CincoRazonesMayode2.

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Questamosdando?, carbnodiamante?
Elvaloraadidoqueaportanlasconsultorasderrhh sometidoalapruebadelcriterio

Cuandounproyectoterminaconlaltimafacturacinypasaallibrodelos acontecimientosdelaempresaclientesinmayorrepercusin,escuandopodemos asegurarquenoshemosequivocadoynohemoshechobiennuestrotrabajo.

2.008.Cenaentredirectoresgenerales defirmasconsultorasespaolas.

Utilicemosunaanaloga:carbnodiamante. Dosmateriasconsimilarcomposicinqumicaquegeneranvaloresbiendistintos. Vamos a proponeros un esfuerzo deimaginacin. Supongamos que el trabajo que se realiza en una empresa, en este caso hablamos de consultoras aunque podra aplicarse a cual quier tipo de organizacin, es co mo el elemento qumico del que est hecho bsicamente tanto el carbn como el diamante: el car bono. Este trabajo lo desarrollan los pro fesionales de la consultora segn formasdehacerespecficasdelaconsultoraysegnvalores,normasyexpectativasdenegocio vigentes en ella. Ellos y su trabajo son el carbono de la organizacin; la forma de hacer, los valores internos, las normas y las expectativas son la estructura interna molecular que los convierteencarbnoendiamante. Simplificando el carbn da calor, pero para darlo debe consumirse a s mismo y adems, tras consumirse, ese calor se agota. El diamante juega con la luz y nunca deja de hacerlo, para conseguirlonoprecisaconsumirseasmismo. Utilizamos este smil para crear nuestro propio jurado, quien debe decirnos si el valor que aportamosalmercadoestipocarbnotipodiamante,aqulqueseconsumeasmismoy se disipa con rapidez o aqul que permanece y que aprovecha con eficacia esfuerzo y capacidadorganizativa.

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Primeraprueba:Haciadndesedirigelaexpectativadenegocio? Noslohayquepreguntarsequperseguimos,sinotambincuntodeloquedecimosque perseguimosesverdad. Una cosa es lo que decimos que queremos y otra bien distinta aquello por lo que luchamos al final. Si escuchamos el discurso de presentacin de cualquiera de nuestras firmas consultoras, ser fcil darnos cuenta que con evidentes diferencias en las formas y en los recursos visuales que utilicemos, tenemos prcticamente mensajes muy similares. Todos buscamos resultados similaresrelacionadoscon:

Volumendenegocio Rentabilidad/margen Solvencia Estabilidad Liderazgoenmercado Diferenciacintcnica Calidaddeservicio Rapidezderespuesta Posicinensectores Posicinsegnranking Perfilmediodeconsultores Valoresinternos ...

Esprecioso!Sobretodo,siconsiguiramosquefueraverdad! Pero la realidad del da a da y de la evolucin de nuestras firmas consultoras nos empieza a poneratodoslospiessobreeldurosueloymuchasdeesas`intencionesempiezanaasociarse con otras palabras como `depende, `en realidad s, pero..., `mejor esto que aquello, etc. Preciosos discursos de presentacin que no conviven en feliz matrimonio con el hacer diario y lasdecisionesqueseadoptanalolargodelejerciciodenegocio.Larealidadllevaamuchosa: Sacrificar la calidad por el volumen. Como queremos crecer, cada vez atendemos ms, escuchamos ms, las oportunidades que nos hablan de proyectosestndares,querequieren menorinversintcnicaydetalento. Buscamos volumen, ingresos y vamos abandonando ese hacer que nos diferenciaba,estonosllevaadesatenderlacalidad. Sacrificar el perfil medio de consultores por la rentabilidad. Como necesitamos margen, empezamos a sacar rentabilidad de aquello que ms nos cuesta: la nmina de nuestros consultores. Entonces queremos solucionar nuestros proyectos con consultores cuya preparacin no est ajustadaasuexigenciareal. Sacrificar la inversin de preparacin interna. Necesitamos encontrar negocio y necesitamos garantizar la contribucin de nuestros consultores. Entendemos que uno contribuye cuando vende y/o cuando ejecuta un

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proyecto. Los tiempos de preparacin interna empiezan a sentirse como unapesadacargadecosteynocomounainversin. Sacrificar la innovacin en nuevo producto por la creacin de producto enlatado. Si diseamos un producto que pueda darse en cualquier sector y sin necesidad de adaptacin, llegamos a ese `caf para todos que nos permite amortizar excelentemente nuestro esfuerzo. Entonces decidimos vestir al mismo perro con diferentes collares y perdemos el empuje organizativodelainnovacinreal. Sacrificar valores internos por rentabilidad. Quiz en un principio hablbamos de conciliacin con sinceridad, pero ahora lo hacemos por `vender una moto interna que nos tranquilice y que retenga inicialmente a nuestros consultores. Quiz al principio pensbamos que un profesional a gusto es un profesional que produce y aporta provocando una imagen externa coherente, pero ahora vemos que eso cuesta dinero y esfuerzo, quegeneraconflictosquedeseamoseludir. Sacrificar posicionamiento por la expectativa del accionista. Claro que es sensato que el accionista espere rendimiento econmico de su participacin en la organizacin! Claro que el socio capitalista nos da su dinero para obtener un rendimiento atractivo! Pero, puede eso poner en tela de juicio los criterios estratgicos de posicionamiento del valor que aporta la compaa al mercado? Pues s, s ocurre. Es una batalla de conflictodeinteresesque seviveenmuchossectores,tambinaqu,enel nuestro. ...

Hay que ser muy valiente (`imprudente?, `insensato?) para hacer del contenido del discurso de presentacin de la compaa, el objeto de esfuerzo del da a da de nuestra organizacin!Noesfcil,perocmosepuederenunciarcontantafacilidadaesediscursocon el que nos presentamos orgullosos de nosotros mismos intentando conseguir que nuestros clientesactualesofuturosnospercibancomolospaladinesdelbuenhacer? Hacemos lo que decimos? Hemos perdido algn criterio importante por el camino? Nuestra organizacin se compone de consultores que realmente creen que lo que decimos lo hacemos? Qu valenta se requiere para enfrentarse a estas preguntas sin intentar justificarse!

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Segundaprueba:Culessonlosjuecesinternosdetodoloquehacemos? Esalgoimposibledeconseguir,peroesirrenunciable.Enelmomentoenqueabandonamos elesfuerzodeintentareseequilibrioimposible,escuandomsdesequilibriogeneramos. En la conversacin a la que hacemos referencia en el ttulo de este artculo, se hablabalosiguiente:
Gestionar una empresa no es sencillo, son mltiples fren tes abiertos y en ninguno de ellos cuentas con la solucin perfecta. Es renunciar a lo me jor, es manejarte en la incerti dumbre de decisiones que fluc tan entre el riesgo y la opor tunidad. Qusuponemsesfuerzo? Esfuerzo?Todo! Merefieroaquesloquegeneramsinseguridad,aaquelloqueconsiderismsdifcildeconseguir. Djame responder a m: lo ms difcil en mi trabajo es garantizar que todo lo que hacemos intenta respetarloscriteriosquepreviamentehemosacordadoquedebenregirnuestraempresa. Porqu? Sencillamente porque es imposible el equilibrio perfecto. Si quieres volumen de negocio, la calidad puede resentirse; si quieres rentabilidad, la actuacin de tus consultores puede estar equvocamente dirigida; si buscas solvencia, puedes caer en la tentacin de desinvertir en reas clave; si quieres negocio, puedes llegar a aceptar proyectos para los que o no ests preparado o no se han definido claramenteporpartedelcliente,... Entonces?Cmooslasingeniisparapoderdormirtranquilos? Eso no lo conseguimos prcticamente nunca! Lo que hacemos es darnos cuenta de que el equilibrio entretodosloscriteriosesimposibleyserconscientesdeello... Tristepuntodepartida. No,noloes.Todolocontrario.Esreconocerqueelequilibrioesinalcanzableperonoirrenunciable. Explicosporfavor. Sihacesdelequilibriotuobjetivo,estsperdido,loabandonarsconseguridadtardeotemprano.Tu objetivonoeselequilibrioens,eslaluchapormantenerelmximoequilibrioposible. Esdecir,nuncahabrequilibrioperojamshayquedejardeintentaralcanzarlo. Exacto!Setratadeevitarquelaevolucindetucompaageneredesequilibriospeligrosos.Hayque estarah,hayquequererestarah,hayquecreerfirmementequenuestropapelesestarah.

En parte, nuestros comensales nos invitan a reflexionar sobre algo importante: superaran la prueba de los criterios todas las actuaciones internas y externas de nuestra empresa? Si las sometiramos al juicio de estos criterios, cuntas de ellas suspenderan? o lo que es peor, cuntas veces las habremos puesto en marcha sin reparar no en uno, sino en todos loscriteriosquedeberamoshabertenidoencuenta?

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Terceraprueba:Cmogarantizamoselequilibrioylasinergiaentrecriterios? Eldiamantedispersayreflejalaluzalproyectarladeunasfacetasaotrasparalanzarlatipo `fuegodediamantehacialapartesuperior,la`tabla.Enunproyectodebieraocurrirlo mismo,elvalorfinal,el`fuegodediamante,debieraprocederdelasinergiadecriterios. No es lo mismo someter a juicio que preparar para que se supere el juicio de los criterios. Nuestras organizaciones realizan infinidad de actividades tcnicas, comerciales, de desarrollo interno, procedimientos, contabilidad, innovacin, financieras, tecnolgicas, comunicacin, etc. Son tantas las actividades que se desarrollan en una consultora interna y externamente que el riesgo de que se vayan generando `reinos de taifas es muy elevada tanto por el posicionamiento progresivo de personas dentro de la organizacin, como por la prdida paulatinadedilogoeficazentrelasdistintasreasfuncionalesquelacomponen. A todos (es de suponer) nos gustara que el con junto de actuaciones que se realizan en la compaa que dirigimos superaran conxitoeljuiciorealizado por estos jueces implaca bles. Pero todos sabemos tambin que el veredicto que puedan emitir tendr que ver con lo que haya mos hecho internamente para garantizar la adecua da gestin e interrelacin delasreasfuncionalesdenuestraempresa. Cadaconsultoratienesu propioADN, suraznyvoluntaddeser.Todasseparecenperotodas son distintas a la vez. Unas persiguen fundamentalmente criterios de negocio, otras buscan la excelencia tcnica, otras un posicionamiento rentable en algn nicho de negocio concreto,... En la medida en que quienes gestionan la empresa tienen clara esta estrategia y la saben desgranar en los criterios bsicos estratgicos que deben ordenar el da a da de la organizacin, han dado un paso de gigante moviendo a su empresa por delante de muchas consultorasquehoydaexistenennuestrotejidoempresarial. Pero no basta con eso. Se precisa convertir ideas en accin y para ello hay que establecer medidas internas que consigan que los criterios empapen a la organizacin. Que todos los conozcan, que se revisen constantemente, que toda accin clave de la empresa se evale segn su relacin y sinergia concadaunodeestosjueces.

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Todossomosresponsablesdelasleyesdenuestromercado. Elqueelmercadocompre`carbnoqueapuestepor`diamanteeselresultadodelas decisiones,estrategiasyformasdehacerdequienesintervenimosenl. Con mayor o menor impacto, toda consultora que desarrolla una actividad comercial o que ejecuta un proyecto concreto, est influyendo en el mercado. Al final, este `ente intangible lo formamos muchas personas, con diferentes capacidades de decisin, niveles de influencia, redes de relaciones, experiencias previas, especialidades, responsabilidades, etc. Unos estamos en el lugar de los `proveedores y otros en el de los `clientes, unos se mueven en un nicho concreto y otros diversifican ms sus servicios. Pero al final, somos t, yo, l, ella,..., con nuestrosnombresyapellidosynuestrapropiahistoriapersonalyprofesional. Eso nos hace responsables, porque somos causa y consecuencia al mismo tiempo. No nos olvidemos que el carbn puede dar mucho calor, pero tras darlo, ya no sirve para nada. En cambio, el diamante requiere de un proceso de tallado esquisito que exige tiempo y esfuerzo. Incluso mientras se va tallando aporta valor, un valor que no se consume pues canaliza adecuada y sinrgicamenteelesfuerzoquerecibe. S, es un smil, una analoga, un ejemplo. Algunos lo interpretarn slo como eso, se quedarn ah sin profundizar y dejando que su carbn se vaya consumiendo o pensando que estas reflexiones son propias del papel y no de la realidad; pero otros saben interiorizar las consecuencias y exigencias de este tipo de razonamientos y concluyen en que precisamente, en ellos, inexorablemente, estn las explicaciones de muchas de las grandes responsabilidadesquetenemosconelmercado.

JaimeRosFelip Mayode2.009