Comportamiento Organizacional de

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PANAM FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL POSTGRADO EN ALTA GERENCIA EL ASPECTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
PROYECTO FINAL
TEMA: COMPORTAMIENTO HUMANO EN UN DEPARTAMENTO DENTRO DE UNA INSTITUCIN PBLICA PANAMEA
Estudiantes: NORIS CHVEZ WILFREDO GRAJALES GUILLERMO HERRERA 6-708-2152 4-194-657 8-831-645
Profesor: Ingeniero Waldo Moreno
Fecha: 21 de abril de 2012

Comportamiento Organizacional Departamento de una institucin pblica Grupo 1: Noris Chvez Wilfredo Grajales Guillermo Herrera Aspecto Humano en las Organizaciones
NDICE
INTRODUCCIN I. ASPECTOS GENERALES DE LA INSTITUCIN 1.1. Origen y Evolucin 1.2 Antecedentes del problema 1.2.1 Identificacin del problema 1.2.2 Justificacin 1.2.3 Objetivos Objetivo General Objetivos Especficos 1.2.4 Metodologa II. ANLISIS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIN 2.1. Modelo Comportamental 2.1.1. Conducta a. Aspectos Tcnicos a.1. Estructura Organizacional a.2. Proceso a.3. Tecnologa a.4. Condiciones Fsicas b. Aspecto Humano b.1. Capacidad b.2. Actitud b.2.1. Universal b.2.2. Cultural b.2.3. Individual 2.1.2. Ambiente a. Factores Higinicos b. Factores Motivacionales c. Grupos d. Liderazgo III. PROPUESTA DE MEJORA CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFA
Comportamiento Organizacional Departamento de una institucin pblica Grupo 1: Noris Chvez Wilfredo Grajales Guillermo Herrera
Aspecto Humano en las Organizaciones
INTRODUCCIN Hoy en da, el concepto de organizacin ha cambiado y se ha pasado de un pensamiento lineal a un pensamiento sistmico, en donde las cosas no son vistas como estructuras aisladas sino como procesos integrantes de un todo; en tal sentido, podemos decir que la organizacin es un sistema de relaciones entre individuos por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los Gerentes, Directores o Jefes persiguen metas comunes. Estas metas son producto de la planificacin y de los procesos de toma de decisiones en donde los objetivos son creados tomando como base la capacidad de aprender que tienen los empleados - conocindose que las organizaciones cobrarn relevancia al aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje del personal que poseen. El Comportamiento Organizacional se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una organizacin y cmo repercute esa conducta en el desempeo de la organizacin. Abarca los temas centrales de: motivacin, comportamiento y autoridad del lder, comunicacin con los dems, estructura y procesos de los grupos, aprendizaje, desarrollo y percepcin de las actitudes, procesos de cambio, conflicto, diseo del trabajo y estrs en el trabajo. Es por ello, que para la realizacin de este trabajo investigativo se ha seleccionado un departamento dentro de una institucin pblica siendo esta el Institucin Pblica de Panam para observar y analizar el comportamiento humano del personal existente en el mismo y poder determinar los aspectos de desempeo, humanos y del ambiente, detectando el problema y formulando una propuesta para la mejora del mismo. Finalmente, se presentarn las conclusiones y recomendaciones para la complementacin de dicho trabajo investigativo.
I. ASPECTOS GENERALES DE LA INSTITUCIN 1.1. Origen y Evolucin El Departamento que analizamos en este trabajo es el de una entidad que encarga de regular algunas prcticas comerciales a nivel nacional y tambin la forma en que algunos de sus operadores econmicos de su pas realizarn esta actividad en el exterior ajustndose a convenciones a normas internacionalmente reconocidas. 1.2 Antecedentes del problema Para que una organizacin en su conjunto y cada una de sus reas en particular, puedan lograr los objetivos propuestos, no basta que el personal que trabaja en ella conozca las funciones que debe desempaar y tenga las habilidades suficientes para hacerlo. Junto con lo anterior, es necesario que el personal tenga la suficiente motivacin para realizar su trabajo. La motivacin se mide en relacin con el grado de satisfaccin que la gente tiene en el desarrollo de sus actividades. La experiencia indica que cuando falta motivacin para el trabajo, el rendimiento del personal automticamente disminuye y se crean las condiciones para que se generen conflictos internos. En el contexto que enmarca al comportamiento organizacional surge un elemento fundamental para la organizacin: el grupo, y es integrado por el recurso bsico de una estructura: el individuo. Por lo tanto, es determinante el estudio y anlisis del grupo las actividades, los factores que lo afectan y las condiciones contribuyentes al desarrollo del mismo dentro de la organizacin A objeto de establecer la correspondencia entre los diferentes factores (individuo, grupo y estructura) de la organizacin, se hace necesario observar y analizar los componentes personales y grupales de los individuos que conforman la organizacin y la estructura. Las relaciones entre grupos producen consecuencias significativas en el comportamiento individual y en el comportamiento grupal. Actualmente la
tecnologa de la informacin y el conocimiento permiten una creatividad para alcanzar un clima favorable que produzca satisfaccin, productividad y xito en las organizaciones. 1.2.1 Identificacin del problema El departamento dentro de la institucin pblica (INSTITUCIN PBLICA DE PANAM) presenta como problemtica principal constante prdida de personal que renuncia para ocupar otras posiciones en otros organizaciones, pero las causales de este problema son: sobre carga de trabajo, irrespeto al personal subestimando su capacidad de trabajo, insatisfaccin por el trabajo, no se da el reconocimiento por el buen trabajo realizado. 1.2.2 Justificacin El comportamiento humano dentro de las organizaciones es impredecible debido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigadas en las personas. No existen frmulas simples y prcticas para trabajar con las personas, ni existe una solucin ideal para los problemas de la organizacin. Todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensin y las capacidades existentes para elevar el nivel de calidad de las relaciones humanas en el trabajo. El comportamiento organizacional baza su importancia es que es un proceso que se fundamenta en el estudio del individuo como parte de vital de una estructura y que su estado conductual va a repercutir en la produccin de la organizacin, por lo tanto, conocerlo y apoyarlo a travs de mtodos organizados va a ser de elevada eficacia para la empresa. 1.2.3 Objetivos Objetivo General
Identificar los procesos que determinan el comportamiento organizacional, del Departamento dentro de una institucin pblica, determinando las dimensiones conductuales, motivacionales y administrativas que constituyen el entorno laboral, integracin y coordinacin de la institucin pblica.
Objetivos Especficos
1. Determinar la cultura organizacional actual y los factores internos y externos que la conducen y refuerzan. 2. Identificar las prcticas actuales de comunicacin 3. Sealar los cambios en las polticas y procesos necesarios para promover un cambio cultural. 1.2.4 Metodologa Dentro de todo proceso de investigacin uno de los primeros pasos es el determinar y especificar los objetivos de la investigacin, en cuyo caso se deber de tratar de: I. Plantear el problema de toma de decisiones como una pregunta, la que ser contestada una vez que se haya concluido la investigacin. II. Se deber de establecer las exigencias de informacin, por lo que se elabor un listado de la informacin relevante, necesaria para cumplir o satisfacer los objetivos que se establecieron en la primera etapa. III. Definir el enfoque de la investigacin, es decir, a qu fuentes de informacin se van a acudir: primaria o secundaria. IV. Al desarrollo especfico del enfoque de investigacin.
Se utilizaron fuentes primarias como la encuesta aplicada a una muestra significativa del departamento de la institucin pblica y fuentes secundarias de libros de texto y de internet, siendo esta una investigacin exploratoria. Se aplic una encuesta a los colaboradores, en la cual se analizarn 16 factores con 75 preguntas en total, considerando reas conductuales, humanas y de ambiente, de manera que se pueda observar el comportamiento humano en esa organizacin y como se ve afectado el desempeo laboral.
II. ANLISIS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIN 2.1. Modelo Comportamental 2.1.1. Conducta a. Aspectos Tcnicos a.1. Estructura Organizacional Para ilustrar mejor sobre como se ubican el Departamento y las dos respectivas Direcciones objeto de anlisis dentro del engranaje de la institucin presentamos el siguiente organigrama. Ambas Direcciones forman parte de un Departamento las cuales se ubican en un cuarto nivel de jerarqua institucional.
Despacho superior
Asistente
Departarmento A
Departamento Analizado
Direccin 1
Direccin 2
a.2. Proceso Calidad del servicio a los clientes En promedio el Departamento (Direcciones 1 y 2 en conjunto) perciben que los procesos establecidos para brindar un servicio eficiente en los usuario influyen algunas veces en el resultado (ndice de 3.3). Esta percepcin es ms negativa en los colaboradores de la Direccin 1, ya que segn el promedio del indicador (3.4) de la opinin manifestada por ellos, se concluye que entre algunas veces y casi nunca los procesos de trabajo establecidos para su Direccin influyen en los resultados de su trabajo. Sin embargo, llama la atencin que el personal de la segunda Direccin, siente casi siempre que la calidad de servicio que brinda el departamento a los usuarios es eficiente y eficaz (ndice 2), en contraste con la Direccin 1, cuyo personal opin que los anterior ocurre entre algunas veces y casi siempre (ndice de 2.6). Una postura de opinin bastante similar a la anterior asumieron ambas Direcciones, al cuestionamiento sobre si hay un servicio de alta calidad hacia los usuarios. La Direccin 2 en promedio manifest que casi siempre brindan un servicio de alta calidad (ndice de 2), entre tanto los integrantes del la Direccin manifestaron que esto se da solo algunas veces (ndice de 3). En el caso que si su jefe (del Departamento) da el ejemplo en el servicio a los usuarios, los colaboradores de la Direccin 2 manifestaron que esto casi nunca ocurre (3), mientras que el personal de la Direccin 1 manifest que este hecho casi nuca se da (4.2). CALIDAD DEL SERVICIO A LOS USUARIOS
La calidad de servicio que brinda el departamento a los usuarios es eficiente y eficaz Es un servicio de alta calidad Su jefe da el ejemplo en el servicio a los usuarios Se les brinda capacitaciones sobre su trabajo, atencin a los usuarios, etc.
OFICINA
PROM
DEPARTAMNENTO Direccin 1 Direccin 2
3.3 3.4 3.0
2.4 2.6 2.0
2.6 3.0 2.0
3.8 4.2 3.0
4.3 3.8 5.0
Con referencia a la opinin, sobre si se les brinda capacitaciones sobre su trabajo, atencin a los usuarios, etc., el Departamento (Direcciones 1 y 2) se polarizan en forma tajante de que este fenmeno casi no ocurre o sencillamente no da. Al respecto la Direccin 1 manifest que la formacin intelectual relacionada con su trabajo y la atencin de los usuarios casi nunca se da (3.8), mientras que los integrantes de la Direccin 2 expresaron que este tipo de actividad dirigidos a ellos nunca se aplica (5 ndice promedio). Equilibrio de la cantidad de trabajo Con referencia a que si los procesos establecidos o las decisiones tomadas a nivel de jefatura tienden a que exista un equilibrio en las cargas de trabajo, existe similitud de opinin por parte de cada uno de los colaboradores del Departamento en general, ubicndose su resultado en un ndice de 3.5 en promedio, lo que en otros trminos indica que entre algunas veces y casi nunca las cargas de trabajo son equitativas individualmente. EQUILIBRIO DE LA CANTIDAD DE TRABAJO
La cantidad de trabajo que realiza es adecuada. Existen suficientes personas en su grupo para atender la cantidad de trabajo diario y as brindar excelente servicio a los usuarios La distribucin entre la cantidad de funcionarios y el trabajo a realizar es justa Hay respeto en el balance entre vida personal, familiar y profesional
OFICINA
PROM
3.5 3.5 3.6
3.4 3.2 3.7
3.5 3.4 3.7
4.0 4.2 3.7
3.1 3.0 3.3
La respuesta con relacin a que si la cantidad de trabajo que realiza es adecuada, la Direccin 1 manifest que algunas veces eso ocurre (3.2), mientras que la opinin de la Direccin 2 manifest que este hecho casi nunca ocurre (3.7). La percepcin que si existen suficientes personas en su grupo para atender la cantidad de trabajo diario y as brindar excelente servicio a los usuarios, el promedio del Departamento en general (3.5) es que fenmeno se da algunas veces o casi nunca. En este caso, la percepcin de este hecho es ms polarizada en el caso de la Direccin 2, cuya tendencia (3.7) indica una aproximacin a que
casi nunca da; mientras que la percepcin de la Direccin 2 promedia un ndice de 3.4. En el criterio de distribucin que si, entre la cantidad de funcionarios y el trabajo a realizar es justa, el Departamento en pleno contest, que casi nunca dicha distribucin de asignaciones se ejecuta (ndice 4). Al respecto, los colaboradores de la Direccin 1 consideran que la desigualdad en la carga laboral es mayor en ellos (4.2), mientras que los de la Direccin 2 consideraron que entre ellos existe leventemente una mejor distribucin de tareas (3.7). Al abordar el tema en que si, hay respeto en el balance entre vida personal, familiar y profesional; hay similitud de criterio en ambas Direcciones al considerar que algunas veces hay respecto (3.1). A consideracin de los colaboradores de la Direccin 1, en efecto, solamente algunas veces (ndice de 3) hay respeto entre estos dos matices (vida personal y laboral), en comparacin con los de la Direccin 2, quienes consideran que ese respecto es menor (3.3) Conducta y Disciplina El propsito de este factor es medir el grado de responsabilidad y disciplina que tienen los colaboradores hacia su trabajo y si esto es causal de baja productividad en el departamento e institucin. CONDUCTA Y DISCIPLINA
Cumples con los deberes impartidos en el departamento Cumple con el horario de trabajo establecido Se queda horas extras terminando trabajos Cumple los requisitos de vestimenta y presencia establecidos por la institucin Practica valores dentro de la institucin Practica valores en situaciones no relacionadas directamente con el trabajo
OFICINA
PROM
DEPTO. DIRECCION 1 DIRECCION 2
1,2 1,4 1
1,0 1,0 1,0
1,1 1,2 1,0
1,5 1,8 1,0
1,1 1,2 1,0
1,1 1,2 1,0
1,5 1,8 1,0
Los resultados muestran que el departamento en general coincide en que su conducta y disciplina son intachables sin que esto afecte su desempeo laboral. Ambas direcciones (1 y 2) cumplen con los deberes impartidos siempre (1.0), adems no presentan ausentismo, ni tardanzas en su horario de trabajo, ms bien
siempre se quedan horas extras para terminar los trabajos asignados mostrando responsabilidad y compromiso con el cumplimiento de sus funciones. Siempre cumplen con la vestimenta y presencia que su departamento y que la institucin establece. Aplican siempre (1.0) valores dentro y en situaciones no relacionadas directamente con el trabajo. Retroalimentacin del desempeo La retroalimentacin del desempeo es fundamental en las organizaciones porque ayuda a facilitar la comunicacin, motivando a continuar laborando con empeo, compromiso y sentido de pertenencia. RETROALIMENTACIN DEL DESEMPEO
Le proporcionan informacin peridicamente respecto al desempeo de su trabajo 4,4 4,4 4,3 Es til la informacin que le proporcionan respecto al desempeo de su trabajo 4,4 4,4 4,3 Cuando le comentan sobre su desempeo en el trabajo, la(o) orientan a qu hacer para mejorarlo 4,4 4,4 4,3 Cuando le brindan informacin acerca de su desempeo lo(a) felicitan por lo que ha hecho 4,3 4,0 4,7
OFICINA
PROM
4,3 4,3 4,4
Al observar los resultados producto de las respuestas de los encuestados, se muestra que dicha retroalimentacin no est dndose oportunamente en este departamento. El departamento en general coinciden en que casi nunca (4,3) se le proporciona un feed back o retroalimentacin sobre el trabajo realizado y cmo se puede mejorar el desempeo; indicando que no se proporciona informacin peridica, que al no ocurrir, no puede haber utilidad en la informacin dada, y tampoco se orienta en cmo mejorarlo, causando ms desanimo en los colaboradores el hecho de que cuando ejecutan con efectividad un trabajo no se le reconoce el buen desempeo desarrollado en un momento determinado. Efectividad de Entrenamiento
El entrenamiento es an la forma bsica a travs de la cual el Personal es calificado para la ejecucin de las tareas asignadas. Se pretende evaluar el grado de efectividad que logran los colaboradores del Departamento al recibir entrenamientos sobre temas referentes a sus funciones. Los resultados en cuanto a este factor de comportamiento organizacional a ser evaluado, se resume a continuacin en la siguiente tabla de resultados promedios. EFECTIVIDAD DE ENTRENAMIENTO
Cuando se realizan cambios en los procesos, se le brinda el entrenamiento y capacitacin requerida Existe capacitacin que ayude a conocer y adaptarse a la cultura de la institucin Los Programas de capacitacin y desarrollo estn dirigidos al personal que lo requiere para el logro de los objetivos Se brindan suficientes cursos y entrenamientos al personal
OFICINA
PROM
3.5 3.5 3.7
3.5 3.6 3.3
3.8 3.8 3.7
3.3 3.0 3.7
3.6 3.4 4.0
El resultado indica, que los empleados del Departamento en general, sienten que algunas veces hay un grado de efectividad en el desarrollo de entrenamientos. Al considerar si cuando se realizan cambios en los procesos se brinda entrenamiento para poder ejecutarlos, ambas direcciones (Departamento en general), consideran que entre algunas veces y casi siempre se da la aplicacin del mismo, siendo similar en el resultado promedio en ambas direcciones 1 y 2. Sin embargo, hay un grado mayor (3.8) de consideracin por parte de los colaboradores, de que los entrenamientos son aplicados con efectividad para el buen desempeo de las funciones y adaptarse a la cultura de la institucin. En trminos similares los encuestados, consideran que algunas veces los
programas de capacitacin estn dirigidos al personal que lo requiere, siendo igual el resultado (3.0) en las direcciones 1 y 2. Con relacin a que si se brindan suficientes entrenamientos a los colaboradores, coincidieron en que algunas veces y casi nunca se ejecutan programas de
capacitacin, lo cual indica que se una debilidad en el departamento que debe ser mejorada para el buen desempeo de las funciones de los colaboradores. a.3. Tecnologa Hay una tendencia creciente de parte de los directivos en la necesidad de contar con mejores equipos tcnicos, as como adquirir herramientas que permitan un desarrollo laboral ms eficiente por parte de los colaboradores de ambas Direcciones. a.4. Condiciones Fsicas Condiciones fsicas de trabajo y equipo CONDICIONES FSICAS DE TRABAJO Y EQUIPO
El equipo, herramientas y materiales de que dispone son adecuados para realizar su trabajo El trabajo fsico y mental en el que labora es satisfactorio Las cantidades de luz, calor, ruido en su rea de trabajo son adecuados Las instalaciones para uso del personal (baos, comedor, etc.) son adecuadas
OFICINA
PROM
DEPTO. Direccin 1 Direccin 2
3.0 3.2 2.6
2.6 2.8 2.3
2.9 3.4 2.0
3.1 3.4 2.7
3.3 3.2 3.3
En cuanto a las condiciones fsicas de trabajo, el Departamento considera que solo en algunos aspectos (ndice promedio de 3). La Direccin 2 considera que las condiciones de trabajo y su equipo son menos adecuados (2.6), en comparacin con la Direccin 1, cuya evaluacin fue de 3.2). Con relacin a que si el equipo, herramientas y materiales de que dispone son adecuados para realizar su trabajo, la Direccin 2 estim que casi siempre cuenta con los recursos necesarios (2.3). Los asistentes de la Direccin consideraron que algunas veces cuentan con los insumos necesarios para desempear su labor (ndice del 2.8). Los colaboradores de la Direccin 2 sienten mayor satisfaccin en que el trabajo fsico y mental es satisfactorio (2), en comparacin con los que integran la
Direccin 1 quienes evaluaron dichas condiciones se dan solamente algunas veces o casi nunca (3.4). En cuanto a las a que si las condiciones tales como la cantidad de luz, calor, ruido en su rea de trabajo son adecuados, el personal de la Direccin 1 considera dichos factores son ms deplorables (3.4) en comparacin con la percepcin de los de la Direccin 2 (con 2.7). A juicio del Departamento en pleno, en algunas aspectos las instalaciones para uso del personal (baos, comedor, etc.) son adecuadas (3.3), ya que solamente hay una misma instalacin para ambas Direcciones. b. Aspecto Humano b.1. Capacidad Calidad del servicio CALIDAD DEL SERVICIO A LOS USUARIOS
La calidad de servicio que brinda el departamento a los usuarios es eficiente y eficaz Es un servicio de alta calidad Su jefe da el ejemplo en el servicio a los usuarios Se les brinda capacitaciones sobre su trabajo, atencin a los usuarios, etc.
OFICINA
PROM
3.3 3.4 3.0
2.4 2.6 2.0
2.6 3.0 2.0
3.8 4.2 3.0
4.3 3.8 5.0
El Departamento considera que en algunas ocasiones brindan un servicio de calidad a los usuarios (3.3). En cuanto a la eficiencia brindada por el servicio prestados a los usuarios, la Direccin 2 opina que casi siempre presta mayor atencin (2) en comparacin con los integrantes de la Direccin 1, cuya percepcin del servicio ofrecido se da entre algunas veces y caso siempre (2.6). Para la interrogante que el servicio ofrecido a los usuarios es de alta calidad, la Direccin 2 considera que casi siempre (2) brindan el servicio de esta forma. Por
su parte la Direccin 1, considera que solamente en algunas ocasiones (3) presta un servicio de alta calidad. Con respecto a que si el jefe del Departamento da el ejemplo en el servicio a los usuarios, los integrantes de la Direccin 2 consideraron que solamente algunas este fenmeno se da, sin embargo, a criterio del personal de la Direccin 1, esto casi nunca ocurre. Al ser bordados con respecto cuestionamiento, de que si les brinda capacitaciones sobre su trabajo, atencin a los usuarios; la Direccin fue clara y manifest que nunca se les ha bridado este tipo formacin (5), mientras que el criterio grupal de la Direccin indica que casi nunca reciben este tipo de formacin. b.2. Actitud Satisfaccin en la remuneracin Sentir satisfaccin por la remuneracin es aumentar la efectividad de la retribucin como herramienta para atraer, retener, motivar, comunicar objetivos, orientaciones estratgicas y valores corporativos, e incrementar la satisfaccin de los empleados con respecto al salario reduciendo la conflictividad laboral. SATISFACCIN EN LA REMUNERACIN
Considera adecuado su salario en relacin con el trabajo que se le asign Considera que su trabajo es equitativo comparado con el de otros trabajos similares dentro de la institucin Considera que su salario es adecuado en comparacin con puestos similares en otras instituciones Los beneficios de la institucin adicionales al sueldo, son competitivos con respecto a otras instituciones del mercado
OFICINA
PROM
4,6 4,5 4,8
4,5 4,4 4,7
4,5 4,2 5,0
4,6 4,6 4,7
4,6 4,6 4,7
Los resultados indican que el Departamento en general casi nunca o nunca ha sentido satisfaccin por la remuneracin de sus labores. Los colaboradores de ambas direcciones 1y2 coinciden en que su salario no est acorde con las labores que se le asignaron, y que este no es equitativo comparado
con otros trabajos similares dentro de la institucin, y mucho menos comparado con puestos similares en otras instituciones. Al preguntarles a los encuestados sobre los beneficios adicionales al salario, manifestaron que entre casi nunca o nunca han sido competitivos, creando
insatisfaccin, desmotivacin sobre el hecho de que hay sobrecarga de funciones para unos porque no es repartido equitativamente entre todos los colaboradores. El hecho de que un colaborador nuevo devengue un salario mayor y con menos funciones, desmotiva a los colaboradores que tienen ms tiempo en la institucin, orientando a la bsqueda de otras oportunidades laborales. Satisfaccin por el Trabajo La satisfaccin en el trabajo es un motivo en s mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organizacin laboral para lograr sta. Mediante el estudio de la satisfaccin, los directivos de la empresa podrn saber los efectos que producen las polticas, normas, procedimientos y disposiciones generales de la organizacin en el personal. As se podrn mantener, suprimir, corregir o reforzar las polticas de la empresa, segn sean los resultados que ellos estn obteniendo. SATISFACCIN POR EL TRABAJO
Siente satisfaccin por el trabajo que realiza Disfruta el trabajo que hace Las responsabilidades asignadas le dan sentido de logro Las responsabilidades asignadas permiten a las personas aplicar por completo sus habilidades
OFICINA
PROM
2.8 3.1 2.3
2.8 3.2 2,0
2.8 3.2 2,0
3.0 3.4 2,3
2,6 2.6 2.7
Los resultados nos indican que el Departamento en general que entre casi siempre y algunas veces sienten satisfaccin por el trabajo que desempean, siendo levemente ms alto en la direccin 1 con (3.1) y casi nunca para la direccin 2 con (2.3).
Al referirse si disfrutan del trabajo ambas direcciones respondieron que algunas veces se sienten satisfechos con el trabajo. En el caso de que si las responsabilidades asignadas le dan sentido de logro ambas direcciones reflejan que algunas veces sienten han obtenido un buen desempeo; mientras que si dichas responsabilidades permiten aplicar por completo sus habilidades el Departamento en general manifest que algunas veces entregan todo sus conocimientos y potencial para el logro de las metas. 2.1.2. Ambiente a. Comunicacin Comunicacin Ascendente La comunicacin ascendente se refiere a los mensajes que los empleados envan a sus administradores o a otros que ocupan puestos ms altos dentro de la organizacin, y sirve primordialmente como vehculo de retroalimentacin. COMUNICACIN ASCENDENTE
Su jefe considera seriamente las sugerencias del personal y dialoga con usted acerca de sus trabajos similares dentro de la institucin 3,8 4,2 3,0 Los niveles superiores se interesan en lo que piensan acerca de sus condiciones de trabajo 3,9 4,2 3,3
OFICINA
PROM
Su jefe est en la disposicin de que exprese sus ideas de cmo deben hacerse las cosas
Su jefe considera las inquietudes del personal
3,8 4,2 3,1
3,4 4,0 2,3
4,3 4,6 3,7
Podemos observar en los resultados de dicho factor que entre algunas veces y casi nunca los colaboradores del departamento en general comunicacin ascendente. En el inciso donde se hace referencia a la disponibilidad de expresar sus ideas al jefe de cmo deben hacerse las cosas, la direccin 1 indic que casi nunca esto ocurre, mientras que la direccin 2 indica que casi siempre, lo que refleja que el promedio est en algunas veces (3,4) siendo una comunicacin regular.
desarrollan la
Contrariamente, el departamento en general opina que casi nunca hay dialogo sobre sus trabajos y que tampoco se toman en cuenta las inquietudes del personal para el mejoramiento de la comunicacin en ese departamento. Como consecuencia el ambiente laboral se torna estresante, no hay sentido de pertenencia y por tanto la motivacin y confianza de comunicarse con el jefe no se da con la fluidez y efectividad como debiera ser, por la negativa a escuchar las opiniones e inquietudes de los colaboradores. Comunicacin Descendente Suele ser la ms comn y a la que ms importancia se da, por lo que, en general, est bien organizada, puede discurrir desde el director general hasta el empleado de menor categora. COMUNICACIN DESCENDENTE
Cuando se hacen cambios en los procedimientos de su trabajo, se le informa el motivo 3,3 3,4 3,2 Su jefe lo mantiene informado de lo que ocurre en el departamento o institucin 3,3 3,6 2,7 Se le informa qu resultados se esperan del trabajo que se le ha asignado 3,4 3,6 3,0 Se le informa anticipadamente de los cambios que pueden afectar su trabajo 3,8 3,6 4,0
OFICINA
PROM
3,4 3,6 3,2
En este caso, el departamento en general refleja que entre casi nunca y algunas veces practican la comunicacin descendente, sealando que en un promedio de (3,3) al realizarse cambios en los procedimientos algunas veces se le informa el motivo; en el caso de que si se les mantiene informados de lo que ocurre en el departamento consideran que algunas veces ocurre; al igual que al informarles sobre lo que se espera del trabajo asignado. Lo que si difiere de los anteriores incisos es que al preguntarles a los encuestados sobre si se les informaba con anticipacin los cambios que pueden afectar su trabajo indicaron que casi nunca se hace, por la falta de comunicacin de parte del jefe, en donde se puede considerar que no revela toda la informacin o suele haber filtracin de la misma.
b. Factores Motivacionales Orgullo de Pertenencia Con relacin al orgullo de pertenencia los encuestados del Departamento indicaron que solamente algunas veces, sienten esta satisfaccin laboral (3.2). Al compararse la Direccin 2 con otros grupos de trabajo dentro de la institucin, ellos expresaron que casi siempre (2.3) se sienten bien en su grupo, mientras que la Direccin opinaron que entre algunas veces y casi nunca se sienten bien en su grupo. ORGULLO DE PERTENENCIA
Comparado con otros grupos de trabajo dentro de la institucin, se siento bien en el suyo Se siente orgulloso(a) de la institucin en la que trabaja Se quedara en la institucin si le ofrecen un trabajo similar en otra organizacin con el mismo salario
OFICINA
PROM
Siente orgullo por el departamento en el que trabaja
3.2 3.8 2.3
3.0 3.4 2.3
2.8 3.4 1.7
4.4 4.8 3.7
2.8 3.6 1.3
La direccin 2 casi siempre tiende a sentirse ms orgullosa de la institucin en la que trabaja (1.7). La opinin de la Direccin 1 es que algunas veces o caso nunca se sienten este orgullo. Con respecto al criterio de que, se quedara en la institucin si le ofrecen un trabajo similar en otra organizacin con el mismo salario, los miembros de la Direccin 2 manifestaron a que casi nunca se quedaran (3.7), siendo ms clara la posicin de los integrantes de la Direccin 1, al afirmar jams de quedaran (4.8). A la pregunta, si siente orgullo por el Departamento en la que trabaja, el promedio del indicador establece que solamente algunas ocasiones (2.8). Por su lado los miembros de la Direccin 2 establecieron que siempre sienten orgullo por su Direccin (1.3), sin embargo, la tendencia de los miembros de la Direccin 1 indican que casi nunca sienten orgullo por su Direccin. Oportunidades de Permanencia y Desempeo
El propsito de analizar este factor es que como sabemos los colaboradores al estar satisfechos y motivados por el trabajo que realizan no estarn tan ansiosos por buscar otras oportunidades de trabajo, causando permanencia en la empresa y aumentando su productividad y desempeo. OPORTUNIDADES DE PERMANENCIA Y DESEMPEO
Las oportunidades de crecimiento lo(a) animan a permanecer en la institucin 4,4 4,8 3,7 Tendr oportunidades de crecimiento si se queda en esta institucin 4,6 4,8 4,3 Conoce las oportunidades de crecimiento que tiene la institucin 5,1 5,2 5,0 Si hace bien su trabajo, siente seguridad y estabilidad en su puesto 4,3 4,6 3,7
OFICINA
PROM
4,6 4,9 4,2
Pero como podemos observar en este cuadro, los datos reflejados son diferentes a lo antes expuesto. El departamento en general coincide en que casi nunca (4,6) se han desarrollado oportunidades para que los colaboradores crezcan con la empresa, reflejando que en un promedio de (4,4) no se anima a permanecer en la institucin, por ende un (4,6) considera que casi nunca tendr oportunidades para crecer. Tambin se observa que los colaboradores nunca (5,1) han escuchado de oportunidades para crecer en la empresa o de ocupar mejores posiciones, puesto que todo se maneja polticamente y no se considera las capacidades y el desempeo de los colaboradores. Se ve reflejado en la inseguridad y poca estabilidad que sienten los colaboradores en sus puestos de trabajo, a pesar de que estn realizando bien sus funciones. Por ello, los colaboradores coincidieron en que de surgir otras oportunidades de trabajo por el mismo o mayor salario, no dudaran en aprovecharlas. Clima de renovacin y cambio El propsito de que se desarrollo un clima de renovacin y cambio en la organizacin ayuda a que los colaboradores se adapten con rapidez a las nuevos
enfoques y facilita a que sus habilidades y ser gestor de cambios positivos sea aplicado a su mxima expresin. CLIMA DE RENOVACIN Y CAMBIO
Sus buenas ideas son tomadas en cuenta 4,0 4,8 2,7 En su grupo de trabajo se pueden hablar de nuevas ideas y formas de hacer las cosas 2,8 3,2 2,0 Se brinda la oportunidad de innovar para hacer las cosas 3,4 3,8 2,7 Se brinda la oportunidad de innovar para hacer las cosas diferentes, asumiendo la responsabilidad necesaria 3,5 3,8 3,0 Se motiva al personal a ser gestor de cambios en el departamento 4,0 4,2 3,7
OFICINA
PROM
3,5 4 2,8
Podemos observar que los encuestados del Departamento en general consideran que entre casi nunca y algunas veces se pone en manifiesto el desarrollo de un clima de cambio y renovacin para mejoras de los procesos, etc., siendo ms alto este grado (4.0) en los colaboradores de la direccin 1. Es necesario resaltar que el departamento en general coincide que entre casi nunca y nunca sus ideas son tomadas en cuenta, reflejando insatisfaccin por el trabajo. Al preguntarles si en su grupo de trabajo se poda hablar de nuevas ideas y formas de gestar cambios, estos manifestaron que algunas veces ocurre. Ambos departamentos coinciden en que casi nunca se les permite innovar para hacer las cosas, an cuando se asuma la responsabilidad necesaria. Trayendo como resultado que al igual que en el anterior inciso los colaboradores de ambos departamentos coincidan en que no se les permite casi nunca ser gestores de cambio. c. Grupos Cooperacin entre compaeros de trabajo La opinin global del Departamento deriva en que casi siempre hay cooperacin entre los compaeros de trabajo (2.3). Al abordarlo desde una perspectiva de sus
componentes, la Direccin 2 manifestaron que casi siempre (1.7) sienten esta cooperacin laboral, entre tanto, los integrantes de la Direccin 1 expresaron que este apoyo solo se da algunas veces (2.8). COOPERACIN ENTRE LOS COMPAEROS DE TRABAJO
Existe cooperacin entre los miembros de su grupo de trabajo El intercambio de ideas y de informacin entre los miembros de su grupo de trabajo es adecuado Comparten informacin que ayude a la realizacin de su trabajo Existe compaerismo en su grupo de trabajo para sacar adelante el trabajo
OFICINA
PROM
2.3 2.8 1.7
2.4 2.8 1.7
2.3 2.6 1.7
2.1 2.4 1.7
2.6 3.2 1.7
A la inquietud si existe cooperacin, hay intercambio de ideas que le faciliten hacer el trabajo, as como un clima de compaerismo entre los miembros de su grupo de trabajo, el criterio de los colaboradores de la Direccin 2 fue la misma, en que esto casi siempre se da (1.7). Para el personal de la segunda Direccin consideraron que entre algunas veces y casi siempre este tipo de cooperacin entre los miembros de su grupo se da (entre 2.4 y 3.2). d. Liderazgo Efectividad de Supervisin La supervisin tanto del personal como del cumplimiento de las tareas asignadas facilita el logro de las metas trazadas, adems de que permite tomar las medidas correctivas en caso de que se hayan cometido errores. EFECTIVIDAD DE SUPERVISIN
Su jefe conoce lo suficiente del trabajo de su depto., para orientarlos en los problemas que se presentan 2,0 2,2 1,7 La supervisin que recibe, lo orienta y facilita cumplir con su trabajo 3.0 3,8 1,7 Su jefe hace un buen papel al organizar y programar el trabajo de su grupo de trabajo 3,6 4,2 2,7
OFICINA
PROM
Su jefe revisa y est al tanto del trabajo realizado
3.0 3,5 2.0
3,1 3,8 2,0
Los resultados en este factor muestran que el Departamento considera que casi algunas veces se crean las condiciones para que se logre la supervisin. Indican que el jefe casi siempre conoce el trabajo permitindole orientarlos en los problemas. En el caso de que si se le orienta para facilitar dicho trabajo, indicaron que entre algunas veces y casi siempre se cumple. Al preguntarles si el jefe organiza y programa el trabajo indicaron que entre casi nunca (4.2) por la direccin 1 y algunas veces (2.7) por la direccin 2, el trabajo muy poco es distribuido al grupo de trabajo. En el caso de que si el jefe estaba al tanto y revisaba el trabajo se considera por parte de la direccin 1 que algunas veces (3.8) si lo hace y por la direccin 2 que casi siempre (2.0), reflejando que la supervisin es regular en ese departamento III. PROPUESTA PARA MEJORAR Se ha hecho un desglose descriptivo de cada indicador analizado, colocando la categora del modelo comportamental, el estado en que se encuentra en la actualidad, para luego colocar las alternativas que se consideran pertinentes, de manera que puedan mejorar el comportamiento humano en la organizacin. Detallamos a continuacin cada indicador:
CUADRO DESCRIPTIVO DE LOS INDICADORES DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIN

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 FACTOR/INDICADOR Eficiencia de operacin Equilibrio de la cantidad de trabajo Calidad del servicio Cooperacin entre compaeros(as) Condiciones fsicas de trabajo y equipo Orgullo de Pertenencia Satisfaccin en la remuneracin Comunicacin Ascendente Comunicacin Descendente Oportunidades de Permanencia y Desempeo Retroalimentacin del desempeo Efectividad de entrenamiento Satisfaccin por el trabajo Clima de renovacin y cambio Efectividad de supervisin Conducta y disciplina CATEGORIA TECNICO/ Procesos TECNICO/ Procesos HUMANO/ Capacidad AMBIENTE/ grupos TECNICA/ Tecnologa AMBIENTE/ motivacin HUMANO/ actitud AMBIENTE/ Comunicacin AMBIENTE/ Comunicacin AMBIENTE/ motivacin TECNICO/ procesos TECNICO/ procesos HUMANO/ actitud AMBIENTE/motivacin AMBIENTE/ liderazgo TECNICO/ procesos ALERTA RESULTADO
ALGUNAS VECES ALGUNAS VECES ALGUNAS VECES CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES ALGUNAS VECES/CASI NUNCA CASI NUNCA/NUNCA CASI NUNCA ALGUNAS VECES NUNCA CASI NUNCA ALGUNAS VECES ALGUNAS VECES ALGUNAS VECES / CASI NUNCA ALGUNAS VECES / CASI NUNCA SIEMPRE
No existen frmulas simples y prcticas para trabajar con las personas, ni existe una solucin ideal para los problemas de la organizacin. Todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensin, y el anlisis de las capacidades existentes para elevar el nivel de calidad de las relaciones humanas en el trabajo.
Las metas son difciles de alcanzar, pero poseen un gran valor, si se est dispuesto a pensar en las personas como seres humanos se puede trabajar eficazmente con ellas. Presentaremos algunas alternativas de solucin a aquellos indicadores que se encuentran en rojo y que deben ser atendidos oportunamente para su mejoramiento, siendo estos: 1. Orgullo de Pertenencia Aunque en algunas ocasiones, el compromiso e identificacin de los empleados hacia la empresa puedan estar deteriorados, siempre es posible optimizarlos ya sea a travs de actividades de integracin, capacitacin o mejoramiento personal y profesional. Para mejorarlo: Implementar las gerencias participativas son una buena alternativa, pues en este tipo de administracin el empleado es escuchado y es considerado no solo como una persona que se dedica a ejecutar una tarea, sino tambin como un generador de ideas y una fuente de aportes para mejorar los procesos con base en la experiencia. Adems, el hecho de que el trabajador tenga posibilidades de desarrollo dentro de la empresa es otro factor importante, pues si existe la oportunidad de proyeccin y avance. 2. Satisfaccin en la remuneracin La remuneracin es satisfactoria cuando los colaboradores perciben que existe una relacin de igualdad entre el salario y la aportacin, comparndose con el de las otras personas ya sean del mismo departamento o de la organizacin. Para mejorarlo: Si profesionalizamos y mejoramos la gestin retributiva conseguiremos: aumentar la efectividad del mismo desde la perspectiva de la empresa como la herramienta para atraer, retener y motivar a los colaboradores.
Si se diera una equidad en la distribucin de las funciones correspondientes a la capacidad, habilidad y conocimiento de los colaboradores, la retribucin salarial estara mejor repartido, considerando tambin la complejidad de las funciones as mismo debera remunerarse los trabajos. 3. Comunicacin Ascendente Existen deficiencias en los procesos de comunicacin institucional lo que da como resultado y se evidencia en la falta de coordinacin entre las reas. Aunque la Institucin cuenta con personal altamente capacitado hace falta la implementacin de un Plan de Capacitacin Institucional que detecte las necesidades y las reas que deben ser reforzadas, para fortalecer las habilidades y competencias de los funcionarios en forma equitativa y segn las necesidades. Para mejorarlo: Habilitar un canal de informacin (reuniones) desde el personal de base a la lnea jerrquica que permite un camino hacia la mejora contina, esta herramienta habilita a un espacio de participacin que permite motivar al personal y desarrollar sentido de pertenencia. Para ello se puede fomentar la utilizacin de herramientas de comunicacin globales como un Blog o Foro, donde todos los eslabones de la organizacin puedan participar como si fueran uno solo. Realizar talleres de trabajo donde se fomente la comunicacin y aportaciones de todos los componentes de la organizacin . Trato de importancia a sus colaboradores: Para un empleado es muy importante que su jefe le demuestre la importancia de su trabajo dentro de la empresa y las funciones que cumple dentro de ella. Un buen jefe debe ser exigente pero razonable, pues hay muchos casos en los que se exigen cuestiones que nadie podra resolver y que un jefe pareciera no entender.
Desarrollo de las capacidades del empleado: Aqu todos deben transmitir la misma situacin, pues pocos jefes permiten que sus colaboradores desarrollen todas sus capacidades dentro de su empresa, lo que lleva a la frustracin laboral. Desarrollar la escucha eficaz por parte del jefe para que pueda guiar a los colaboradores de manera que estos puedan comunicarse con confianza y dar a conocer sus opiniones, nuevas ideas y sentirse parte de la institucin. 4. Oportunidades de Permanencia y Desempeo Al no tenerse un plan de promocin que promueva a los colaboradores a optar un otras oportunidades laborales en la institucin, de manera que se fomente el crecimiento profesional y personal de los mismos, hacen que los colaboradores sientan el deseo de abandonar ese trabajo y que estn en constante bsqueda de otros empleos que les remuneren igual o mejor, pero en el cual se les reconozcan su potencialidad y competencias. Para mejorarlo: Desarrollar un sistema de reconocimiento del buen desempeo de los colaboradores, eso lo motivar a continuar haciendo las cosas bien. Como se indic anteriormente, desarrollar un plan de oportunidades de crecimiento profesional, considerando a los colaboradores que se desempean mejor en sus funciones, dando ascensos, aumentos salariales, etc. 5. Retroalimentacin del desempeo La retroalimentacin no es otra cosa que comunicar o compartir observaciones sobre una accin, en este caso, sobre el desempeo de un subordinado. Para mejorarlo: Un reconocimiento verbal por un buen desempeo, genera ms compromiso y mejor desempeo, que un bono econmico. Cuando hay un
mal desempeo, la retroalimentacin es la nica forma que tiene el subordinado para saber qu debe corregir. Ensear a los subordinados, mediante la retroalimentacin, que el error es la mejor forma de aprender, siempre y cuando lo reconozcamos y actuemos para corregirlo. El jefe debe desarrollar el hbito de retroalimentar oportunamente de manera peridica para que los colaboradores corrijan las fallas, y que dicha informacin sea til para ellos. Ahora presentaremos algunas alternativas de solucin a aquellos indicadores que se encuentran en amarillo y que pueden mejorarse, siendo estos: 6. Eficiencia en las operaciones Se debe lograr el mejoramiento o estructuracin de los procedimientos para que las operaciones sean ms efectivas, quizs si se tomarn en cuenta nuevas ideas, opiniones, innovacin de los procedimientos se mejorara el desempeo y por ende la eficiencia de los resultados. Hacer que los procedimientos sean ms giles, es decir menos burocrticos facilitara lograr mejorar la calidad en el servicio y entregar ms rpido los trabajos, dando respuestas oportunas a los usuarios. 7. Equilibrio de la cantidad de trabajo Aplicar la distribucin de las funciones por competencias y por procesos, por medio de la creacin de equipos interdisciplinarios de trabajo puede mejorar significativamente la calidad y el resultado del trabajo. 8. Calidad del servicio Desarrollar capacitaciones sobre cmo mejorar la calidad del servicio, aplicando tcnicas en donde todos los colaboradores sean productivos al
ofrecer servicios de calidad al dar respuestas oportunas, canalizar trmites, orientar a los usuarios, etc.
9. Condiciones fsicas de trabajo y equipo Desarrollar un ambiente laboral ptimo donde los colaboradores estn aislados de ruidos, distracciones que les impidan concentrarse y realizar los trabajos eficiente y eficazmente, acondicionando y proveyendo de todos los equipos e instalaciones amplias y cmodas para motivar el trabajo. 10. Comunicacin Descendente Fomenta la confianza, el jefe debe comunicarse ms con los colaboradores para que estos puedan intercambiar opiniones sin tener miedo a equivocarse o que los regaen. Tambin facilita que se puedan dar a conocer los cambios, y lo que se espera del trabajo que se va a realizar. No generes sobre informacin obligatoria, ms de un comunicacin semanal obligatoria para leer es demasiada informacin y la organizacin no la podr digerir. Dar la informacin en el momento adecuado. La informacin formal debe ser rpida y gil. 11. Efectividad de entrenamiento El entrenamiento es un proceso dinmico cuyo objetivo es asegurar que el Personal est capacitado para la ejecucin de sus tareas (Calificacin del Personal). No debemos esperar a que el Personal sea entrenado solo cuando los problemas nos desbordan, debemos ser proactivos y utilizar las buenas prcticas de gerenciamiento. Orientar ese entrenamiento al personal que lo necesita y que lo va a aplicar en sus labores, puesto que despus debe evaluarse para verificar si lo comprendi y aplic correctamente. 12. Satisfaccin por el trabajo La satisfaccin laboral est relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeo laboral. Es esencial recordar que los trabajadores
son personas, y por tanto, es fundamental para ellos sentir que su trabajo engrandece, es importante, reconocido y tiene un propsito. Otorgar responsabilidades que hagan que la persona se sienta til, comprometida, con deseos de trabajar, para ello, la gerencia moderna
debe estar atenta en mantener motivado a su recurso humano, haciendo que sus labores proporcionen los beneficios establecidos, garantizando una gran satisfaccin en el desempeo.
13.
Clima de renovacin y cambio

un claro sentido de direccin: Cambio de las
Establecer
culturas implica cambiar formas de pensar, y eso lleva tiempo. Sin embargo, un claro sentido de la cual es el objetivo, hacia donde se dirige el proceso, ayuda a acelerar ese proceso. Incluir la innovacin y mejora continua dentro de la misin de la
organizacin, y definirla como un elemento estratgico. Comunicacin abierta: Abrir la comunicacin entre la
direccin y los empleados para que se establezcan las bases para un clima de confianza. Eliminar los proyectos y procesos que no funcionan: A
medida que su organizacin innova, se necesita lo llama "abandono creativo." Proyectos y procesos que no
contribuyen, deben abandonarse para dar cabida a nuevas ideas. 14. Efectividad de supervisin Es necesario que se apliquen controles de supervisin para verificar que el trabajo se realice eficientemente, para ello, el jefe debe estar al pendiente del accionar de sus colaboradores, orientarlos para que se puedan hacer las correcciones necesarias en el proceso, programar el trabajo a realizar distribuyndolo equitativamente.
Y por ltimo presentaremos a aquellos indicadores que se encuentran en verde y que deben continuar hacindose: 15. Conducta y Disciplina Los colaboradores cumplen plenamente con su horario de trabajo, se quedan horas extras terminando sus labores asumiendo responsabilidad y compromiso laboral, cumplen con sus funciones, practican valores dentro y fuera de la empresa y se desenvuelven con capacidad, habilidad y conocimiento en sus labores. 16. Cooperacin entre los compaeros de trabajo Se practica el compaerismo entre los colaboradores de este departamento, pues comparten informacin, intercambian ideas, de manera que el trabajo se complementa y permite sacar adelante con fluidez las asignaciones obteniendo resultados positivos.
CONCLUSIONES Con fundamento en los objetivos planteados para la presente investigacin podemos concluir que: No existen frmulas simples y prcticas para trabajar con las personas, ni existe una solucin ideal para los problemas de la organizacin. Todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensin, y el anlisis de las capacidades existentes para elevar el nivel de calidad de las relaciones humanas en el trabajo. Las metas son difciles de alcanzar, pero poseen un gran valor, si se est dispuesto a pensar en las personas como seres humanos se puede trabajar eficazmente con ellas. Si las organizaciones desean gestionar el comportamiento organizacional de la Institucin deben tener la capacidad de responder en forma pronta a los cambios que se detecten en sta o en su defecto inducir los cambios que se quieren implementar. Se han detectado algunas debilidades tales como: Responsabilidad: El personal no se encuentra correctamente distribuido, lo que hace que se sobre cargue el trabajo individual de algunos funcionarios. Desarrollo Personal: Un personal desmotivado no puede brindar un servicio de calidad, el personal de la institucin viene con una desmotivacin, una mejora en el sistema de incentivos o salarios puede contribuir en forma significativa a la mejora del ambiente institucional, o desarrollar oportunidades laborales que le den un sentido de pertenencia, compromiso, renovacin, cambio, satisfaccin por el trabajo, etc. Existen deficiencias en los procesos de comunicacin institucional lo que da como resultado y se evidencia en la falta de coordinacin entre las reas. Aunque la Institucin cuenta con personal altamente capacitado hace falta la implementacin de un Plan de Capacitacin Institucional que detecte las
necesidades y las reas que deben ser reforzadas, para fortalecer las habilidades y competencias de los funcionarios en forma equitativa y segn las necesidades. RECOMENDACIONES El objetivo de implementar un cambio organizacional es el mejorar los resultados de la operacin y de las condiciones de las personas que conforman la organizacin. El comportamiento organizacional puede cambiarse y hay diferentes acciones para cada situacin. No hay respuestas adecuadas para todo, el cambio puede ser gradual o rpido. Los principales factores que influyen en el tiempo para implementar el cambio en el comportamiento organizacional son: a) El tamao de la organizacin b) El grado de cambio requerido c) El nivel de compromiso y accin Decisin: Realizar peridicamente (cada ao, aos) estudios de comportamiento y clima organizacional as como estudios de cargas de trabajo, responsabilidades y tareas por grupos (reas y/o departamentos) y puestos. Entre las principales tcnicas de motivacin encontramos las siguientes: (a) desarrollar la auto-disciplina para una mayor efectividad; (b) escuchar primero para ser escuchado; (c) actuar como la causa y no como el efecto para maximizar el potencial; (d) evitar criticar a la alta administracin ya que genera problemas de confianza; (e) mantener la calma y enfocarse en una tarea a la vez; (f) proporcionar retroalimentacin constante; (g) solicitar sugerencias de los involucrados;
(h) buscar acelerar el proceso del cambio y asegurarse de que los involucrados conozcan los beneficios que se obtendrn; (i) predicar con el ejemplo; (j) mantener la armona con los superiores; (k) mantener el enfoque en los resultados; (l) enfocarse en prcticas y tcnicas de comunicacin que llevan a la persona a ser respetada; (m) perder el miedo a experimentar con distintos enfoques para revisar los resultados ya que se puede encontrar una mejor manera de realizar las tareas; (n) canalizar las fortalezas de los subordinados para maximizar su potencial; (o) fomentar la competitividad entre los subordinados; (p) mantener una actitud enfocada, positiva y entusiasta; (q) saber reconocer los errores Sin embargo, tambin debe motivar, escuchar y generar confianza a su personal. Slo con esta actitud llegar a ser el verdadero lder tanto para la organizacin a la cual pertenece como para sus colaboradores. Es importante que todo jefe aprenda a delegar, ya que una oficina donde no se archive un papel sin la orden del jefe representa un problema no slo para la organizacin que se atrasa en la realizacin de sus actividades diarias, sino tambin para los subalternos que se sienten subestimados. Si bien es cierto que al delegar se corre el riesgo que el colaborador cometa errores, el jefe puede reducir esta posibilidad informando a la persona qu se espera de ella, y cmo lo est haciendo. Igualmente, el jefe debe fijar metas y retroalimentar sobre el desempeo. De esta forma los empleados ganarn confianza y sern autosuficientes en la realizacin de la tarea delegada.
Elogiar de forma correcta Cuando un colaborador ha realizado un buen trabajo, es importante que el jefe lo felicite para que se sienta reconocido y motivado a seguir adelante. BIBLIOGRAFIA http://alfonsogu.com/2008/10/25/%C2%BFcomo-mejorar-la-comunicacion-enla-empresa/ Aplicacin de encuestas al personal que componen el Departamento (Direcciones 1 y 2). Stephen P. Robines. Libro Comportamiento Organizacional, dcima edicin. http://www.gestionhumana.com/gh4/BancoMedios/Documentos%20PDF/1510_ pasos_mejorar_comunicacion.pdf
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UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PANAM FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL POSTGRADO EN ALTA GERENCIA EL ASPECTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

TEMA: COMPORTAMIENTO HUMANO EN UN DEPARTAMENTO DENTRO DE UNA INSTITUCIN PBLICA PANAMEA

Profesor: Ingeniero Waldo Moreno

Fecha: 21 de abril de 2012

Aspecto Humano en las Organizaciones

Aspecto Humano en las Organizaciones

Aspecto Humano en las Organizaciones

Aspecto Humano en las Organizaciones

Aspecto Humano en las Organizaciones

DEPARTAMNENTO Direccin 1 Direccin 2

3.3 3.4 3.0

2.4 2.6 2.0

2.6 3.0 2.0

3.8 4.2 3.0

4.3 3.8 5.0

Aspecto Humano en las Organizaciones

DEPARTAMNENTO Direccin 1 Direccin 2

3.5 3.5 3.6

3.4 3.2 3.7

3.5 3.4 3.7

4.0 4.2 3.7

3.1 3.0 3.3

DEPTO. DIRECCION 1 DIRECCION 2

1,0 1,0 1,0

1,1 1,2 1,0

1,5 1,8 1,0

1,1 1,2 1,0

1,1 1,2 1,0

1,5 1,8 1,0

DEPTO. DIRECCION 1 DIRECCION 2

4,3 4,3 4,4

DEPTO. DIRECCION 1 DIRECCION 2

3.5 3.5 3.7

3.5 3.6 3.3

3.8 3.8 3.7

3.3 3.0 3.7

3.6 3.4 4.0

Aspecto Humano en las Organizaciones

DEPTO. Direccin 1 Direccin 2

3.0 3.2 2.6

2.6 2.8 2.3

2.9 3.4 2.0

3.1 3.4 2.7

3.3 3.2 3.3

Aspecto Humano en las Organizaciones

DEPTO. Direccin 1 Direccin 2

3.3 3.4 3.0

2.4 2.6 2.0

2.6 3.0 2.0

3.8 4.2 3.0

4.3 3.8 5.0

Aspecto Humano en las Organizaciones

DEPTO. DIRECCION 1 DIRECCION 2

4,6 4,5 4,8

4,5 4,4 4,7

4,5 4,2 5,0

4,6 4,6 4,7

4,6 4,6 4,7

Aspecto Humano en las Organizaciones

DEPTO. DIRECCION 1 DIRECCION 2

2.8 3.1 2.3

2.8 3.2 2,0

2.8 3.2 2,0