DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS

TEMA 1: CONTENIDOS DE LA DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS 1.1. INTRODUCCIN. La Direccin de Recursos Humanos (DRRHH) se define como el proceso de seleccin, formacin, desarrollo y consecucin de las personas cualificadas necesarias para conseguir los objetivos de la organizacin; se incluyen tambin en este proceso las actividades precisas para conseguir la mxima satisfaccin y eficiencia de los trabajadores. La DRRHH en la empresa ha de encuadrarse dentro de su direccin general y coordinarse con otras perspectivas de la actividad empresarial. Tambin hay que sealar que los principios de una buena direccin (y por tanto los de una buena DRRHH) son aplicables tanto a empresas con fines de lucro como a fundaciones, organismos pblicos y otras entidades no lucrativas. 1.2. CONCEPTO DE DIRECCIN. El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y tcnicos lo mejor posible para conseguir los objetivos. Los niveles directivos forman una pirmide jerrquica dividida en tres partes: 1. La alta direccin: Est integrada por el presidente y otros directivos clave que desarrollan los planes a largo plazo de la empresa, tomando decisiones de nivel elevado como las relativas a la elaboracin de nuevos productos, la compra de otras empresas o la realizacin de operaciones internacionales. Supervisan el funcionamiento general de la empresa. 2. La direccin intermedia: Se incluyen los directores de fbricas o los jefes de divisiones. Se ocupan de cuestiones especficas. Son responsables de desarrollar planes y procedimientos detallados para llevar a la prctica los planes generales de la alta direccin. Supervisa a la direccin operativa. 3. La direccin operativa: Tambin llamada direccin de supervisin o direccin de primera lnea, son los responsables de asignar trabajadores a trabajos especficos y evaluar sus resultados. Se encarga de poner en accin los planes desarrollados por los directivos intermedios, y se encuentra en contacto directo con los trabajadores. En cualquiera de los niveles, los ejecutivos han de poseer ciertas cualidades para tener xito, como la facilidad para trabajar en equipo, la capacidad para disear y llevar a cabo planes a largo plazo, el valor de asumir riesgos, o el saber desarrollar y mantener buenas relaciones humanas. 1.3. LAS ORGANIZACIONES Y LOS RECURSOS HUMANOS. Aunque unas empresas son muy diferentes de otras en sus funciones de produccin, inversin, financiacin y marketing, todas tienen una caracterstica en comn: su xito depende casi exclusivamente de sus recursos humanos. Una empresa es una organizacin, y lo ms importante para su xito son las personas que la integran. Si esas personas han sido bien seleccionadas, bien formadas, bien integradas en los grupos de trabajo, y se encuentran identificadas con los objetivos de la organizacin, sta tendr xito. Pero no basta con que cada una de las personas de la organizacin sea excelente. El xito depende tambin de la forma en que interactan las personas y de su relacin con la organizacin. Por ello, es importante que las personas se encuentren bien dirigidas. Las personas dependen de las organizaciones en las que tienen su trabajo. Las organizaciones existen gracias a los esfuerzos cooperantes de sus personas. Las organizaciones y las personas dependen unas de otras. 1

1.4. LA SOCIEDAD Y LAS ORGANIZACIONES. El xito de las organizaciones depende del entorno en el que desarrollan su actividad; pero a su vez, el progreso y el bienestar de la sociedad dependen del xito de las organizaciones. Cuanto mejor funcionan las organizaciones, ms fcilmente progresa la sociedad. Por ello, desde el punto de vista social, la mejora continua de las organizaciones privadas y pblicas constituye un objetivo fundamental. 1.5. EFICACIA, EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD. Una organizacin eficaz es aquella que cumple sus objetivos, es decir, la que produce los bienes y servicios que la sociedad demanda y de la forma en que la sociedad los demanda. Una organizacin es eficiente si utiliza la mnima cantidad de los recursos necesarios para producir esos bienes y servicios. La productividad es la relacin por cociente entre la cantidad producida y la cantidad de recursos utilizados para obtener esa produccin. La productividad se eleva a medida que la organizacin mejora, es decir, si se necesitan menos recursos para obtener la misma produccin, o se produce mayor cantidad con los mismos recursos, o cuando la produccin aumenta y los recursos utilizados se reducen. Si la productividad se eleva, se ahorran recursos escasos y los costes unitarios se reducen. Esto hace que los excedentes se eleven, lo que permite a la organizacin remunerar mejor a los empleados y mejorar sus condiciones de trabajo; a su vez, esta mejor calidad de vida puede motivar a las personas a aumentar ms la productividad. 1.6. OBJETIVOS DE LA DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS. 1.6.1. Tipos de objetivos. La Direccin de Recursos Humanos contribuye a la mejora de la productividad, directamente encontrando formas ms eficientes de alcanzar los objetivos, e indirectamente mejorando la calidad de vida en el trabajo. Adems de ese objetivo general, la DRRHH tendr unos objetivos concretos como referencia de sus decisiones: 1. Objetivos sociales: Tratando de minimizar el impacto negativo que pueden tener las demandas de la sociedad en la organizacin. 2. Objetivos de la Organizacin: La DRRHH debe contribuir a su consecucin. 3. Objetivos de la propia funcin de DRRHH. 4. Objetivos personales de los empleados: siempre que estos objetivos mejoren la contribucin de las personas a la organizacin. Para mantener y retener a las personas y para que se encuentren motivadas, se debe atender a sus objetivos personales. 1.6.2. La relacin entre los objetivos de la DRRHH y sus actividades. Para alcanzar esos objetivos, la DRRHH se ocupa de obtener, desarrollar, utilizar, evaluar, mantener y retener la cantidad y calidad de recursos humanos que la organizacin necesita. Las actividades de la DRRHH son: - A medida que crece la organizacin, necesita nuevos trabajadores de diversas caractersticas. Para estimar las necesidades futuras de recursos humanos, se planifica. - Una vez previstas las necesidades, se busca a las personas adecuadas a esas necesidades, lo cual requiere un proceso de seleccin. - Es necesario desarrollar actividades de orientacin y formacin para su ajuste. - Las necesidades de la planificacin se pueden cubrir con personas que se encuentran en la organizacin, y para prepararlas se realizan actividades de desarrollo. - A medida que la organizacin se transforma o crece, las actividades de ubicacin transfieren a las personas de unas tareas y ocupaciones a otras, las promocionan y cuando es inevitable las despiden. 2

- Las actividades de evaluacin y de control no tratan slo de comprobar lo bien o mal que realizan las personas sus cometidos, sino tambin de saber si se deben reconsiderar las decisiones y los procesos de seleccin, orientacin, formacin, desarrollo y ubicacin. Tambin pueden poner de manifiesto problemas de satisfaccin en el trabajo y de motivacin. - Las actividades de compensacin incluyen sueldos y salarios, vacaciones, seguros - La normativa legal impone algunas compensaciones, obligando a determinadas actividades al fijar salarios mnimos y servicios mnimos para los trabajadores. - Pueden producirse conflictos individuales o colectivos que pueden implicar la intervencin de los sindicatos. Por ello, ha de ocuparse de las relaciones sindicales. 1.7. ORGANIZACIN DE LA DRRHH. Organizar es dividir el trabajo entre las personas y los grupos y coordinar sus actividades. Las pequeas empresas no tienen presupuestos ni directivos suficientes como para contar con un Departamento de Recursos Humanos. Puede no ser necesario, porque es ms sencillo conseguir que todas las personas adquieran la idea de grupo, de equipo que tiene unos objetivos comunes, y que se encuentren motivadas para alcanzarlos. Incluso en las grandes empresas estos Departamentos no son responsables de todo cuanto se refiere a la DRRHH, pues cada directivo tiene responsabilidades de DRRHH con relacin a las personas sobre las que tiene autoridad. 1.8. EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. 1.8.1. El Departamento de Recursos Humanos y el tamao de la empresa. Al comienzo suele ser un departamento pequeo cuya responsabilidad corresponde a un directivo de nivel medio, quien se limita a llevar las nminas y a ayudar a los directivos a seleccionar personal. En principio, la DRRHH comporta el desempeo de una serie de funciones muy bien definidas, pero en la prctica, a medida que las empresas crecen, ha de ir asumiendo toda una serie de obligaciones que no se ubican en ningn otro departamento. En una organizacin, el DRRHH debe crearse cuando suponga ms beneficios que costes. En la prctica, suele surgir cuando las actividades de la DRRHH llegan a ser un lastre para los dems departamentos. A medida que crece la organizacin crece el Departamento, se eleva el nivel del directivo que lo dirige, aumentan el nmero y la variedad de las actividades encomendadas al Departamento y se crean subdepartamentos especializados. Incluso puede llegar a haber un subdepartamento por cada actividad de la DRRHH, aunque no es frecuente ni siquiera en las grandes empresas. 1.8.2. El Departamento de Recursos Humanos como departamento de prestacin de servicios. Se distingue entre la autoridad de lnea y la autoridad de staff: La autoridad de lnea es la que tiene carcter directo de jefe sobre los subordinados; quienes tienen esa autoridad se denominan directores de lnea. La autoridad staff se basa en las relaciones de consulta y asesoramiento. Los directores de lnea tienen responsabilidad directa en las decisiones de produccin, marketing, finanzas y recursos humanos. Cuando el Departamento de RRHH advierte un problema de cuyo asesoramiento es responsable, lo pone en conocimiento del director de lnea correspondiente, y le indica la decisin ms conveniente. Normalmente estos directores siguen esos consejos. En la mayor parte de las empresas, el Departamento de RRHH suele tener cierta autoridad funcional, que es aquella que se les reconoce a los especialistas en una determinada materia para tomar decisiones en circunstancias concretas. Esta autoridad se cede especialmente en las decisiones complejas y en las rutinarias. 3

Si el Departamento de RRHH tiene autoridad funcional en un tema, no asesora, sino que realmente est decidiendo en ese tema. Adems, as se garantiza la uniformidad y se evita la discriminacin entre los empleados de los distintos departamentos. La existencia de varios tipos de autoridad (lineal, staff y funcional) puede provocar una doble responsabilidad en la DRRHH, que a su vez puede dar lugar a conflictos entre lnea y staff. Cuando se produce un conflicto, los directivos de lnea y staff deben revisar sus objetivos y sus mtodos, y tomar la decisin conjuntamente. 1.9. CONTENIDO DE LA DRRHH. 1.9.1. La DRRHH como sistema. Las actividades de la DRRHH forman un sistema en el que cada actividad se relaciona con las dems. Ese sistema es abierto, pues viene condicionado por el entorno empresarial que es cambiante, cambiando tambin el propio sistema empresarial. 1.9.2. Las actividades que contiene la DRRHH. 1. Planificacin y seleccin: Para funcionar eficientemente, se ha de comenzar por la planificacin de las necesidades de recursos humanos y por el estudio de las exigencias de las tareas que han de realizarse. Luego se realiza la bsqueda y seleccin de las personas que se ajustan a esas necesidades y exigencias, utilizndose fuentes internas y externas. El acierto en esta seleccin ayuda tanto al xito de la empresa como al de sus directivos. 2. Desarrollo y evaluacin: Cuando se reasigna a un empleado actual o se contrata a uno nuevo, es necesaria orientarle sobre las polticas y procedimientos de la empresa. La falta de un buen programa de orientacin puede hacer que se resientan tanto la productividad del trabajador como su calidad de vida en el trabajo. Pero esto no es suficiente. Hay que entrenar a los trabajadores para desempear su trabajo actual, y desarrollar sus capacidades para afrontar futuras responsabilidades. El xito depende de la existencia de un proceso de retroalimentacin en el que se reciba informacin sobre los resultados obtenidos. Mediante la evaluacin del desempeo, tanto los directivos como los propios empleados aprenden del xito que han tenido sus esfuerzos; adems da informacin al DRRHH para aprender de sus errores. 3. Poltica de compensacin y proteccin: Las personas deben ver compensados los esfuerzos que realizan. Pero esa compensacin va ms all de los sueldos y salarios. Pueden incluir incentivos que relacionen las rentas de los trabajadores con su productividad. Casi siempre incluye una amplia variedad de beneficios y servicios que forman parte del conjunto de compensaciones que reciben los empleados. Adems, por prescripcin de normas de diverso rango y/o por voluntad empresarial, las personas cuentan con una serie de medidas sobre seguridad, higiene y salud en el trabajo. 4. Relaciones laborales: Se analiza la vertiente econmico-empresarial de las principales teoras sobre la motivacin y la satisfaccin en el trabajo. Se trata sobre los sistemas de comunicacin interna. El cambio y el desarrollo organizativos constituyen unos elementos tiles para la comprensin de las relaciones entre la productividad y la calidad de vida en el trabajo. Por ltimo, si la DRRHH es importante para la empresa, ha de asegurarse que se realiza correctamente, lo cual requiere de una auditoria peridica. 1.9.3. Las actividades de la DRRHH como subsistemas. El enfoque de sistemas describe las actividades de recursos humanos como procesos que transforman inputs en outputs. Del control de los resultados de los procesos se obtiene informacin que permite evaluar si stos son correctos, producindose as un proceso de feedback o retroalimentacin, que hace que el sistema se autorregule. 4

Por ejemplo, partiendo de una situacin problemtica real en la empresa, la propia informacin sobre esa existencia de malestar, de recursos humanos disponibles, y de demanda insatisfecha, constituye un input. Otro input son los propios RRHH dispuestos a la nueva experiencia. El propio programa constituye un proceso de transformacin, del que se obtienen unos RRHH ms capacitados, una demanda social satisfecha, mayor satisfaccin de los empleados y mayores beneficios para la organizacin. El sistema de control compara el output con los objetivos sociales, organizativos, funcionales y personales, y si el resultado es positivo, el feedback acta poniendo en marcha un segundo programa. Lo ideal es actuar por proaccin, es decir, antes de que el problema se presente. Para actuar por proaccin se necesita disponer de informacin para anticipar los cambios antes de que se produzcan. Si slo se acta con posterioridad a los hechos, pueden perderse oportunidades y ser vctimas de amenazas no previstas. El sistema de RRHH es un sistema abierto que recibe influencias de su entorno. La evolucin histrica, ambiental y profesional determina el contexto en el que se practica la DRRHH. La identificacin y comprensin de estos cambios es fundamental para comprender la prctica de la DRRHH. 1.10. EVOLUCIN DEL CONTENIDO DE LA DRRHH. Puchol, en su obra Direccin y Gestin de recursos humanos , realiza una revisin de la evolucin de la DRRHH en Espaa desde 1.940: - Los aos 1.940-1.950: Siguieron a la Guerra Civil y vienen determinados por la posguerra y la autarqua econmica: Se instaura una rgida disciplina en el mundo del trabajo, con una drstica fijacin de salarios, a pesar de que los precios sufran una tendencia alcista incontrolada. Como base jurdica del Derecho Laboral, existe un Fuero del Trabajo, promulgado en 1.938, que prohbe la huelga e impone el sindicalismo oficial. Como hay un xodo del campo a la ciudad, hay abundancia de mano de obra de peones. No resulta tan fcil conseguir personal especializado, pero tampoco se requiere en una cantidad que resulte imposible su localizacin. La empresa est fuertemente verticalizada, impera un tipo de liderazgo autocrtico-castrense, suavizado en ocasiones por un paternalismo condescendiente; la retribucin estaba fijada por decreto y los esquemas de trabajo eran taylorianos. El papel de la Direccin de Personal es muy poco amable. No tiene el rango de Direccin, sino el de Jefatura, en dependencia bien de la Direccin Administrativa (entonces Direccin Financiera), bien de la de Produccin. El Jefe de Personal deba ser un administrativo de confianza, que llevaba el control del absentismo, altas y bajas en la SS, elaboracin del recibo de salarios y poco ms. Se prefera que impusiera respeto y aplicara el Reglamento de Rgimen Interior para sancionar faltas de todo tipo. Se crearon economatos de empresa, y algunas otras instituciones que paliaron algo la estrechez en que vivan todos los trabajadores. Otra medida fue la de las dos pagas extraordinarias, a la que se aadi la mal llamada de beneficios (slo otra ms). - En el decenio 1.950-1.959: Hay un importante ritmo de crecimiento econmico, que permiti terminar con el racionamiento de alimentos, gracias a las exportaciones especialmente de productos agrcolas, las remesas de emigrantes, la inversin extranjera y los ingresos por turismo. Se obtiene ayuda norteamericana. El crecimiento econmico y la exportacin de mano de obra a otros pases hacen que el desempleo se reduzca. Hacia 1.951 surgen los primeros movimientos laborales de oposicin en el Pas Vasco, Catalua y Madrid, con protestas ciudadanas. Se produce un proceso de urbanizacin de la poblacin campesina, proveniente de las zonas ms deprimidas (Andaluca, Extremadura...).

 El auge econmico permite importar equipo y tecnologa industrial, pero existen dificultades para conseguir personas capacitadas para manejar la nueva maquinaria. As, surgen: a) La FPA (Formacin Profesional Acelerada). b) Las Universidades Laborales, que en realidad eran centros de formacin profesional especializada. c) Los programas de tipo PPO (Promocin Profesional Obrera). d) Las Escuelas de Aprendices de algunas grandes empresas pblicas y privadas. La funcin de recursos humanos se tecnifica. Aparece la formacin y se le va concediendo mayor importancia al tratamiento del conflicto individual. El ocupante del puesto de Jefatura de Personal (an no se suele hablar de Direccin) suele ser un abogado o un graduado social. La estructura organizativa de la empresa se hace ms horizontal, y el organigrama se hace ms complejo, con nuevas funciones y cometidos. - El perodo 1.959-1.975: Marc el desarrollo econmico espaol, con dos subperodos. El primero, que viene marcado por la expansin econmica que impuls el Plan de Estabilizacin de 1.959, dur hasta la dcada de los aos 70, comenzando entonces un perodo de crisis agravada por el progresivo encarecimiento del petrleo. En este perodo: Van entrando empresas multinacionales en Espaa, trayendo su Manual de Personal. La influencia de los estilos y tcnicas de direccin de las empresas extranjeras tendr un impacto decisivo. La apertura de Espaa hacia Europa facilita los intercambios de profesionales con otros pases. La creacin de una infraestructura industrial de cierta importancia propicia los movimientos obreros de oposicin, con acciones sindicales atpicas. La negociacin colectiva, la institucin de los Enlaces Sindicales y la de los Jurados de Empresa. Los conflictos colectivos se van haciendo ms frecuentes. Las empresas demandan tcnicos en direccin y administracin de empresas. Las universidades pblicas no cubren esas demandas y surgen centros privados. Aparecen empresas de consultora en materia de seleccin de personal, formacin de ejecutivos y mandos intermedios, valoracin de puestos de trabajo, evaluacin del desempeo En las empresas se acortan las distancias entre los distintos niveles del organigrama, aparecen nuevas funciones tcnicas y directivas y se descubre la importancia del factor humano. Se eleva la importancia de la funcin de personal y su posicin orgnica. Se va abandonando la denominacin de Jefatura de Personal para pasar a Direccin de Personal. El Departamento suele configurarse en el organigrama como la cuarta direccin funcional, junto a las direcciones financiera, de produccin y comercial. La crisis econmica del final del perodo, el agotamiento poltico del Rgimen, la creciente conflictividad laboral, y el ansia de cambios polticos y sociales, marcan los ltimos aos del franquismo. No result nada fcil conjugar la defensa de los intereses de las empresas con las aspiraciones de gran parte de la poblacin. En los ltimos cinco o seis aos de esta etapa, es de destacar la negociacin colectiva, as como los expedientes de regulacin de empleo y reducciones de plantillas. - Desde 1.975: los rpidos cambios polticos y econmicos afectaron a la prctica de la DRRHH: En 1.977 se publicaron ciertas disposiciones que iban a configurar el nuevo modelo de relaciones laborales. Se promulg la ley que decretaba la libertad de sindicacin de trabajadores y empresarios, que suprima la sindicacin obligatoria. En 1.978 se aprueba la Constitucin. La confusin de los Directores de Personal con los defensores de la empresa frente a los trabajadores, aconsej separar las funciones de recursos humanos de las de relaciones laborales. En algunas empresas, de la Direccin de Personal dependen dos subdirecciones: la de Recursos Humanos (seleccin, promocin, formacin, desarrollo, evaluacin, compensacin,) y la de Relaciones Laborales (contrato de trabajo, nminas, retenciones de IRPF y SS, permisos, excedencias, reclamaciones individuales, conflictos colectivos, relaciones con el Comit de Empresa, negociacin del Convenio Colectivo). 6

 Se tiende hacia un concepto de DRRHH descentralizada, siendo el Departamento un rgano staff dependiente de la Direccin General, responsable de las polticas de personal de toda la empresa pero no de su aplicacin, que es responsabilidad de los rganos de lnea. La DRRHH se convierte en una suministradora de servicios a la organizacin, encargndose de la contratacin de empresas consultoras, asesoras, de servicios, o de consultores independientes o free-lance. 1.11. DE LA GESTIN DE PERSONAL A LA DIRECCIN DE RRHH. La denominacin clsica de la DRRHH ha sido Gestin de Personal, pero no es del todo correcta porque el trmino DRRHH es bastante ms amplio. El cambio en la terminologa es el resultado de la ampliacin cuantitativa y cualitativa de su contenido. La gestin de personal era una funcin que comprenda bsicamente labores administrativas: nminas, retenciones de impuestos a los empleados, retenciones de las cuotas de la SS, indemnizaciones por despido, jubilaciones y otras tareas rutinarias. A medida que las tareas aumentan y crece el tamao del departamento, ste deja de depender de departamentos administrativos para situarse ms cerca de la alta direccin. Con ello, el responsable del Departamento pasa a ser el Director de Personal. La cuestin de la eleccin entre Direccin de Personal y DRRHH es considerar a las personas como tales personas, no como el personal al servicio de la empresa, ni como meros empleados o trabajadores de ella. Como las personas son el recurso ms importante en cualquier organizacin, han de ser tratadas como tales. Las personas no son de la organizacin, sino que forman la organizacin misma. El trmino Direccin de Recursos Humanos quiz contribuya a recordar que los seres humanos son el recurso sin el cual la organizacin no existe. Incluso son ya muchos los que utilizan el trmino Direccin de Personas.

TEMA 2: PLANIFICACIN Y SISTEMA DE INFORMACIN DE RRHH 2.1. CONCEPTO. Planificar es elaborar planes para llevar a cabo una accin. En la DRRHH en la empresa, los planes consisten en: - Anlisis y diseo de los puestos de trabajo. - Bsqueda de personal. - Seleccin de los trabajadores. El objetivo de la planificacin es permitir a la organizacin contar en cada momento con la persona adecuada al puesto. Aunque no todas las empresas tienen Departamento de RRHH, la planificacin es imprescindible para cualquier tipo de organizacin. La cobertura de vacantes ser interna o externa dependiendo del tipo de trabajo, de la formacin y flexibilidad de los empleados con que cuente la organizacin y de otros factores. El coste de la cobertura con personal interno suele ser inferior. Adems, la planificacin estratgica de RRHH implica que los objetivos de la misma deben estar englobados en los objetivos ms amplios de la organizacin. En este sentido, hay que tener en cuenta las necesidades de los distintos departamentos, as como la poltica de personal a medio o largo plazo. 2.2. EL INVENTARIO DE PERSONAL. Si la organizacin tiene un inventario de personal, la planificacin interna ser ms sencilla. Se trata de determinar con cuntas personas se cuenta en un momento concreto para cada puesto de trabajo. Para ello se realizarn evaluaciones del rendimiento y de la personalidad. Dicho inventario deber contar no slo con informacin detallada relativa al nmero de personas, sino tambin sobre las aptitudes, capacidades y habilidades de los empleados, tanto relativas al puesto que ocupan en la actualidad como con vistas a ocupaciones posteriores distintas a la actual. Debern figurar los datos personales y las caractersticas del puesto en cuestin. Este inventario cualitativo permitir elaborar una lista de sustitucin de unos trabajadores por otros, para que cuando se produzca una vacante en la organizacin, puedan identificarse ms rpidamente a los candidatos idneos. 2.3. PLANIFICACIN FORMAL E INFORMAL. En la prctica, slo realizan una planificacin de recursos humanos de tipo formal las grandes empresas, a las que resulta imprescindible conocer las necesidades futuras de personal. La planificacin formal exige que la empresa tenga una poltica bien definida. Tanto las grandes como las pequeas y medianas empresas (que no suelen tener un Departamento de RRHH) pueden y deben llevar a cabo una planificacin ms informal. En una empresa mediana o pequea, todos sus miembros pueden ser tiles para llevar a cabo una planificacin informal, ya que todo el mundo se conoce y tambin se conocen las necesidades de cada puesto. A medida que aumenta el tamao de la empresa, suele aumentar la complejidad, de ah que los directores de lnea o de departamento vayan delegando funciones en el Departamento de RRHH. Cuando no es posible el aprovisionamiento interno, la planificacin es el instrumento indispensable para incorporar a la empresa personas idneas en los momentos oportunos. Cuando la oferta interna de empleo iguala a la demanda, existe equilibrio y no es necesaria la planificacin. Pero lo ms frecuente es una situacin de desequilibrio por un exceso de oferta (ms empleados que puestos) o de demanda (al revs).

2.4. LOS PERFILES DE LOS PUESTOS Y LA PLANIFICACIN. Las vacantes que se producen en la empresa pueden ser de dos tipos: - Definitivas: Creacin nuevo puesto. Despidos previstos. Abandono de la organizacin. Jubilaciones. Excedencias concertadas. - Temporales: Enfermedad. Maternidad. Vacaciones. Rotacin de puestos. La colaboracin entre el Departamento de RRHH y el director de lnea o de departamento permitir elaborar el perfil del puesto de trabajo, es decir, definir las caractersticas generales del mismo. Buscar una sola persona que encaje en un puesto concreto es ms difcil que buscar personal que pueda adaptarse al perfil de una familia de puestos. Ese personal que se adapte a una familia de puestos presenta mayor flexibilidad y adaptacin a los cambios. La labor de la DRRHH consiste en adelantarse a las situaciones en las que se produce una diferencia entre dnde se est y dnde se quiere estar (tanto en cantidad como en cualidades del personal) y cubrir esas diferencias.

2.5. EL ENFOQUE DE DIAGNSTICO. Adems de las vacantes previstas, pueden darse en las organizaciones situaciones que obliguen a tomar decisiones relativas a las personas, como p.ej. un descenso en el volumen de ventas o una crisis econmica. Todo ello obliga a la empresa a combinar diversos factores que constituyen el Enfoque de Diagnstico. Los factores contemplados en el Enfoque de Diagnstico son: 1. El entorno: Factores externos a la organizacin que pueden afectar directa o indirectamente a la gestin de RRHH. Algunos son econmicos y resultan de difcil prediccin (variacin en la demanda o en las condiciones del mercado). El cambio tecnolgico es uno de los factores que ms influencia tiene en la planificacin de RRHH. Los cambios sociales, polticos, legales o financieros tambin influyen, aunque son de una prediccin ms sencilla; p.ej., cada vez se insiste ms en la necesidad de un comportamiento tico de las empresas, lo que har que, cuando contraten directivos, se intente averiguar el grado de compromiso tico que tienen. La internacionalizacin de la economa puede tener tambin sus repercusiones en el personal. 2. La organizacin: A corto plazo, se podr efectuar un recorte o incremento presupuestario de la plantilla. El efecto a largo plazo depender del establecimiento de nuevos o diferentes productos, y de la ampliacin o reduccin de mercados. Los cambios de gestin organizativa implican tambin cambios en la naturaleza del trabajo. 3. El personal: La informacin acerca de los empleados es bsica para el DRRHH, de sus experiencias, habilidades, capacidades, formacin, necesidades y motivaciones. A la vista de todos estos factores, es evidente la necesidad de la organizacin de predecir las contingencias que en relacin con el personal puedan plantearse. As, puede ser necesario introducir tcnicas estadsticas como la extrapolacin (donde se prolongan en el tiempo las tendencias del pasado), y la indexacin (que hace coincidir la tasa de crecimiento o disminucin del empleo con un ndice concreto). Las dos son de aplicacin sencilla y tiles en el corto plazo. Para un anlisis a largo plazo es preciso recurrir a tcnicas estadsticas ms complejas. 10

En otras ocasiones es preciso realizar presupuestos y planes ms elaborados, o incluso programas informticos que permiten simular y resolver situaciones hipotticas o previstas. El grado de complejidad de la empresa indicar la tcnica ms adecuada. En una economa tan globalizada, ltimamente es bastante frecuente la contratacin de determinados servicios fuera de la empresa, tambin denominado outsourcing. Las ventajas del outsourcing son: 1. La reduccin de costes en personal interno de la empresa, que puede dedicarse a actividades que aadan valor a la misma. 2. La seleccin del mejor servicio posible. Los inconvenientes del outsourcing: 1. La dependencia de terceros que se genera. 2. Las dificultades para integrar esas funciones externas dentro de la planificacin.

2.6. LA PLANIFICACIN Y LA EFECTIVIDAD DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. La Planificacin Estratgica de RRHH exige que se fijen tanto las normas de la DRRHH como los efectos que producen, es decir, que la planificacin pase de ser un simple administrador de datos a convertirse en un instrumento de participacin activa en la estrategia del negocio. Pero no es fcil saber si un determinado objetivo de la organizacin se ha alcanzado gracias al trabajo del Departamento de RRHH, o si dicho objetivo tambin se hubiera logrado sin esa actuacin. Puede realizarse una labor de control consistente en comparar las tareas realizadas con las que estaban previstas. As, por ejemplo, las siguientes: 1. Comprobar si se ha realizado la evaluacin del desempeo de los empleados en las fechas establecidas. 2. Verificar que se practican las entrevistas adecuadas al personal que se incorpora a la organizacin. 3. Recoger las quejas con respecto a la labor realizada por el Departamento, etc. Tambin puede resultar til conocer qu parte de los presupuestos de la organizacin se aplican a la DRRHH y su posterior cumplimiento. La elaboracin de ratios y su comparacin con los de otras empresas puede aportar informacin de la efectividad de las medidas adoptadas en la DRRHH. Los ratios ms utilizados son: 1. La proporcin entre el nmero total de empleados y los del personal de RRHH. 2. El coste de formacin por individuo. 3. Los das empleados para cubrir vacantes, etc. El anlisis de estos ratios puede resultar de difcil interpretacin, incluso equvoca. Hacia los aos 70 empez a plantearse la necesidad de calcular el coste de buscar, seleccionar y formar al personal. Hasta ahora se han utilizado medidas tales como: 1. Dividir los ingresos por ventas entre el total de costes directamente relacionados con los trabajadores. 2. Dividir los beneficios antes de impuestos entre el total de costes del personal. 3. Dividir los beneficios despus de impuestos entre el total de costes del personal. Por ltimo, hay que recordar que el Departamento de RRHH debe estar al servicio del personal, y su utilidad ser tanto mayor cuanta mayor sea su capacidad para dar respuestas, tanto a los directivos de la organizacin como al resto de los empleados. La calidad del servicio que preste permitir que su coste est compensado con el valor que aade a la empresa. La ventaja competitiva ir perteneciendo cada vez ms a aquellas organizaciones que consigan la utilizacin ptima de las personas que forman parte de ellas.

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2.7. IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE INFORMACIN. 2.7.1. Concepto. El SIRRHH es una herramienta que permitir a la DRRHH clasificar y reorganizar los elementos necesarios para la organizacin de las personas y sus actividades, as como establecer las caractersticas del puesto que ocupan. Dado que la empresa es un sistema, el SIRRHH constituye un subsistema de la misma, siendo utilizado por la DRRHH para: 1. Analizar las condiciones de los empleados, de la organizacin y del entorno exterior. 2. Identificar los objetivos, es decir, planificar. 3. Elegir entre las distintas actividades que permitirn llevar a cabo los objetivos: provisin de personal (bsqueda y seleccin), formacin, desarrollo de carreras, polticas de compensacin, y relaciones con los empleados y con los sindicatos. 4. Evaluar resultados de las actividades y de los objetivos. 5. Proporcionar retroalimentacin ( feed-back) a la DRRHH, para que sta pueda tomar las medidas oportunas. Para que un sistema de informacin resulte eficaz no es necesario que est informatizado, aunque es cierto que hoy en da la mayora s lo estn. Todo el proceso conlleva un coste que supone una inversin para la organizacin, pero, aunque los beneficios de establecer un sistema de informacin son innegables, debe procurarse que tenga unos costes mnimos, y sobre todo adecuados a las condiciones de la empresa. 2.7.2. Elementos del sistema de informacin. La primera tarea de quien vaya a establecer el SIRRHH es la de entrevistarse con todos los posibles usuarios del mismo para determinar el tipo de datos que necesitan, debiendo elegir aquellos datos que efectivamente vayan a aadir valor al DRRHH. Finalmente, deber elegir el soporte sobre el que se asentar todo el sistema. Los tres elementos de un SIRRHH son: 1. Las entradas al sistema, son todos los procedimientos utilizados para recopilar datos. Una vez creada la base de datos, sta deber ser mantenida y actualizada, agregando o eliminando nuevos datos cuando sea necesario. 2. El soporte elegido para procesar los datos, es decir, la forma o la tecnologa elegidas para transformar los datos en informacin til. 3. Una vez procesados los datos, se producir la salida de los mismos, que adquirir diferentes formatos en funcin de quin vaya a ser el receptor de la informacin: directores de lnea, empleados, etc. Podr ser a nivel estratgico, tctico u operativo. Si bien la entrada al sistema es nica, puesto que se trata slo de datos, las salidas que se generan son mltiples puesto que pueden dar lugar a distintos tipos de informes. 2.7.3. Modelos de SIRRHH. En funcin del nivel de actividad que tenga el usuario podemos distinguir 3 modelos: 1. Procesamiento de datos: El sistema es un mero almacn de datos, recibiendo el usuario informes peridicos. El nivel de actividad del usuario es muy bajo, comportndose como un simple administrador del sistema. 2. Sistema de informacin a la direccin: El usuario puede solicitar a los expertos algn tipo de manipulacin en los datos para poder efectuar anlisis sobre dicha informacin. El nivel de actividad es moderado. 3. Sistema de apoyo de decisiones: El usuario puede solicitar al experto que efecte algn tipo de simulacin. La actividad del usuario aqu es mxima. 12

El valor estratgico del SIRRHH aumentar a medida que la actividad del usuario sea mayor. 2.7.4. Caractersticas de un SIRRHH. Dado que el objetivo general de un SIRRHH es facilitar la informacin para la toma de decisiones, las caractersticas que debe cumplir el mismo son: 1. Flexibilidad: Debe ser lo suficientemente flexible para que pueda adaptarse a las necesidades que la DRRHH vaya teniendo a lo largo del tiempo. 2. Confidencialidad: Los datos no deben ser de utilidad pblica para cualquier persona de la organizacin, sino que slo deben facilitarse a quien est autorizado. Por tanto, debe garantizarse la privacidad de los datos, y as la intimidad de las personas. 3. Facilidad de uso: Tanto si su diseo es manual como informtico, debe ser sencillo de utilizar. Si resulta muy complejo para el usuario, lo ms probable es que ste no lo utilice. Lo ideal ser que el usuario no requiera formacin adicional, sino que sea el propio sistema el que vaya indicndole como obtener la informacin que necesita. 4. Adaptabilidad: Es el sistema el que debe adaptarse a las necesidades de la empresa y no al revs. 2.7.5. Cualidades de un SIRRHH. Las cualidades que debe tener la informacin proporcionada por un SIRRHH son: 1. Debe ser precisa, ya que si los datos son inexactos pueden llevar a tomar decisiones errneas, llegando incluso a perjudicar seriamente a la empresa. 2. Debe incluir slo la informacin verdaderamente relevante, evitando aquella que no se necesite para el objetivo concreto para el que se solicita. 3. No debe crear ms problemas de los que resuelva. 4. Debe destacar lo ms importante. Un SIRRHH eficaz debe ser capaz de gestionar la estructura organizativa de la empresa, ya sea desde un punto de vista jerrquico, funcional, operacional o desde cualquier otro. Todo esto teniendo en cuenta la creciente necesidad de las empresas de organizarse de forma flexible y de adaptarse a los cambios. 2.7.6. Ventajas del SIRRHH informatizado. Actualmente, elegir un SIRRHH informatizado no resulta muy gravoso para una empresa, teniendo adems una serie de ventajas concretas: 1. Ausencia de procedimientos manuales. 2. No existen tareas repetitivas. 3. No hay redundancia de informacin. 4. Todas las tareas tienen controles automticos. 5. Se eliminan los flujos de informacin soportados innecesariamente en papel. 6. No hay datos o procesos incompatibles entre distintos niveles de la empresa. 7. La actualizacin de la informacin es permanente. Por otro lado, es ms fcil implantar la informatizacin en unas reas de la empresa que en otras: por ejemplo, para la gestin de nminas, que en la evaluacin del personal. Los aspectos de las distintas reas en las cules puede resultar interesante utilizar programas informticos son: 1. Inventario de personal. La empresa necesita saber no slo el nmero de personas con las que cuenta, sino tambin sus potencialidades. A medida que el tamao de la empresa sea mayor, ms efectivo resultar sustituir el inventario de personal manual por uno informatizado. Una base de datos permitir tener actualizada toda la informacin relevante. Es en esta rea de la DRRHH donde la informtica es ms til. 2. Seleccin. Si todos los datos de los expedientes curriculares se trasladan a una base de datos, podr cruzarse y manipularse la informacin obtenida, para as encontrar la persona con el perfil adecuado para el puesto de trabajo que se pretende cubrir. 13

3. Formacin. Las necesidades de formacin de los empleados se manifiestan no slo cuando acaban de ser contratados, sino tambin por la instalacin de un nuevo procedimiento administrativo, de una nueva maquinaria o por un cambio de puesto de trabajo. A veces son las propias empresas las que organizan cursos para que el personal actualice sus conocimientos; para ello deben contar con una base de datos que recoja la formacin y habilidades del personal, y las necesidades actuales y futuras de los puestos. En cambio, si contrata los servicios de formacin con empresas externas, tambin deber tener una base de datos con dichas empresas, sus cursos, costes, etc. 4. Evaluacin del mrito y del desempeo. De mayor dificultad, porque existen baremos objetivos, y tambin otros que resultan muy subjetivos y de difcil medicin. 5. Desarrollo de carreras. El potencial de cada empleado queda recogido en el desarrollo de carreras. Un programa informtico puede recoger y administrar la informacin necesaria, como los conocimientos y habilidades de cada empleado y la evolucin que haya seguido en la empresa. Algunas empresas cuentan con personal interno para informatizar el SIRRHH, pero otras deben contratar los servicios de una empresa especializada. Lo ms aconsejable resulta comprar un paquete informtico que contemple las peculiaridades de la empresa, aunque muchas adaptan programas informticos amplios a sus necesidades.

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TEMA 3: ANLISIS Y DISEO DE PUESTOS DE TRABAJO 3.1. ANLISIS DE PUESTOS. 3.1.1. Concepto. Un puesto de trabajo est formado por la tarea o conjunto de tareas que lleva a cabo un empleado. Se trata de analizar el puesto de trabajo en s mismo y no a la persona que lo desarrolla. Esta funcin de la DRRHH puede resultar muy delicada, pues la mayora de la informacin se recoge del propio empleado a travs de cuestionarios y entrevistas. Los cuestionarios pueden ser abiertos o cerrados. En los cuestionarios abiertos se solicita al titular del puesto que describa con precisin todas las tareas que realiza, mientras que en los cuestionarios cerrados todas las preguntas se establecen previamente, pudiendo ocurrir que se olvide alguna importante. La preparacin del primer cuestionario es ms difcil que la modificacin de uno existente. Los cuestionarios son costosos y necesitan dedicacin, pero resultan de gran inters para establecer la adecuada remuneracin del empleado y evitar cualquier tipo de discriminacin entre los empleados que llevan a cabo el mismo tipo de trabajo. Uno de los ms utilizados es el Cuestionario de Anlisis de la Posicin (CAP), donde se tienen en cuenta no slo los aspectos objetivos de las tareas, sino tambin factores humanos (relaciones interpersonales) y las reacciones de los individuos a las condiciones laborales. El CAP parte de la idea de que el resultado del desempeo combina las condiciones propias del puesto con las caractersticas humanas. Tanto el cuestionario como la entrevista debern prepararse despus de haber hablado con el director de lnea o de departamento, sobre todo para puestos de nueva creacin. As, el cuestionario ser el mismo para cada categora de puestos de trabajo. En las entrevistas se recoge la informacin a travs de un dilogo con los empleados, pudiendo ser de tres tipos: - Entrevistas individuales: Suele utilizarse un modelo semiabierto donde algunas preguntas estn prefijadas de antemano, mientras que otras van realizndose segn las respuestas del empleado. Despus se agrupan todas y se efecta el anlisis del puesto. - Entrevistas de grupo: Intervienen dos o ms empleados que estn realizando el mismo trabajo. La principal ventaja es que acorta bastante el tiempo dedicado por el analista. - Entrevistas de observacin: Se efectan mientras los empleados trabajan, observando cmo ejecutan las diferentes tareas. Al igual que las entrevistas individuales, requieren mucho tiempo, pero proporcionan mayor informacin que stas. Tambin es de gran importancia analizar el puesto de trabajo cuando se trata de contratar a un nuevo empleado, ya que las caractersticas exigidas a ste dependern del trabajo que vaya a realizar. El xito del trabajador y de la propia empresa depender de la adaptacin de las aptitudes y cualidades de ste al puesto de trabajo. 3.1.2. Elementos del anlisis de puestos. Los elementos que permiten analizar correctamente un puesto de trabajo son el contenido y la descripcin del mismo. - Contenido del puesto: Se trata de conocer exactamente en qu consiste el puesto de trabajo. La descripcin del contenido puede ser sucinta (visin general de las tareas) o ms detallada, definiendo todos los movimientos requeridos para el puesto. Para establecer el contenido del puesto se analizar: 1. La tarea o tareas que se realizan: Los datos relativos a la tarea deben mostrar en qu consiste el trabajo real desempeado, por qu se realiza una determinada tarea y el tiempo empleado en la misma. Las preguntas que se realicen al empleado deben ser sencillas y estar formuladas claramente. 2. Las habilidades o capacidades precisas: Dependern de las tareas que deba llevar a cabo. 15

3. 4.

Los deberes y responsabilidades: Es importante conocerlos exactamente, sobre todo para puestos directivos que deben tomar decisiones para toda la empresa. La remuneracin adecuada.

- Descripcin del puesto de trabajo: Incluye la identificacin, definicin y descripcin del mismo. Todas las formas de descripcin de puestos dentro de la organizacin deben tener la misma estructura formal. La informacin tiene que ser muy clara para que los informes puedan ser utilizados por otras personas, debiendo figurar la fecha en que se realizan para poder comparar unos informes con otros anteriores, y tambin para saber si se dispone o no de informacin actualizada. Las fases por las que pasa la descripcin del puesto son las siguientes: 1. Identificacin: Se recogen los datos bsicos que permiten diferenciar un puesto de trabajo de otro: ttulo, n personas, localizacin, departamento, etc. 2. Definir el propsito del trabajo: Se trata de determinar cules son sus objetivos generales. Conocer a la persona de quien depende el empleado y al supervisor es muy til para establecer remuneraciones. 3. La descripcin propiamente dicha: Especifica las diferentes tareas del trabajo. Tambin se puede incluir la formacin necesaria para llevarlo a cabo, las horas de trabajo, el riesgo existente, es decir, las condiciones del trabajo. Resulta til distinguir entre las tareas que se realizan peridicamente y las espordicas. Los elementos anteriores son instrumentos de ayuda para el analista, pero no le aseguran una correcta eleccin. Tambin ser conveniente elaborar un Cuestionario de Descripcin del Puesto, que debe ser cumplimentado por el empleado que en la actualidad ocupa el puesto; para evitar sus reticencias, es necesaria una explicacin de su utilidad. Se trata de analizar el puesto y no a la persona que es titular del mismo. Como no se trata de evaluar el rendimiento, el resultado del cuestionario no debe utilizarse como un instrumento contra el empleado. Por el contrario, se le indicar a ste que se trata de determinar las caractersticas que constituyen la esencia de su trabajo, y las cualidades que a su juicio debe tener la persona que lo desempee. 3.2. DISEO DE PUESTOS DE TRABAJO. 3.2.1. Concepto. El diseo de puestos de trabajo incluye el contenido, los requisitos y las retribuciones de los empleados, y es la mejor manera de medir su motivacin. La productividad del empleado, su satisfaccin y las dificultades de su trabajo servirn a la DRRHH como referencia de la efectividad en el diseo del puesto. Sin embargo, un puesto puede estar bien diseado y no proporcionar al empleado la satisfaccin esperada, por problemas del trabajador o por el propio puesto. Los puestos con deficiencia de diseo pueden generar alto nivel de rotacin del personal, absentismo laboral, quejas y protestas, que reflejan insatisfaccin de los empleados. El diseo de puestos directivos conlleva una complicacin adicional, ya que se hace ms necesario disear trabajos que tengan objetivos, tareas y responsabilidades que supongan retos para el individuo, pero que no sean tan amplios que no puedan manejarlo. 3.2.2. Caractersticas del diseo de puestos. 1. Alcance: Hace referencia al nmero de tareas o actividades. Cuanto mayor sea el nmero de tareas desempeadas, ms se tardar en cumplir con el trabajo. 2. Profundidad: Es la discrecionalidad que posee el trabajador para decidir las actividades y los resultados del puesto. La profundidad depende de la autoridad delegada que tenga el empleado, pero tambin de su propia actitud personal. Los puestos altamente especializados son de bajo alcance y elevada profundidad.

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3. Relaciones entre puestos: Establecer relaciones que favorezcan la comunicacin entre las personas es fuente de satisfaccin para los individuos. Es ms sencillo en los grupos pequeos que en los grandes. La departamentalizacin funcional establece grupos ms homogneos (en niveles de alcance y profundidad) que favorecen la comunicacin, mientras que la departamentalizacin por territorios, clientes o productos, al ser ms heterognea, establece relaciones menos satisfactorias. 3.2.3. Factores que afectan al diseo. 1. El entorno: No es posible disear un puesto de trabajo sin tener en cuenta las habilidades o disponibilidades de los empleados, as como el entorno social de la empresa (los trabajadores jvenes sern menos reacios al cambio que los mayores). 2. Aceptacin social: Un empleado estar ms satisfecho con su trabajo cuanto ms considerado est socialmente. El diseador de puestos no modificar la consideracin social de un trabajo, pero s puede introducir una serie de cambios y mejoras en las condiciones del trabajo para que el empleado lo encuentre ms atractivo. 3. La prctica laboral: La forma en que tradicionalmente ha venido desempendose el trabajo en una organizacin es un factor de mucho peso. Los sindicatos tambin juegan un papel importante, pues no estn dispuestos a aceptar cambios que supongan prdida de los derechos adquiridos de los empleados. El enfoque del diseo de puestos depende de numerosos factores. Segn Taylor (principios s.XX), lo ms importante era simplificar el trabajo, para lo cual haba que reducirlo a las tareas ms bsicas. Los primeros estudios sobre diseo de puestos de trabajo se llevaron a cabo en fbricas en las que la industrializacin empleaba trabajadores que realizaban tareas muy especializadas. Taylor afirm que la esencia de la administracin cientfica consista en desarrollar una ciencia para cada elemento de la tarea del trabajador (que sustituyera al anterior mtodo emprico), para despus seleccionar, capacitar y ensear al empleado, mientras que anteriormente el trabajador haca el trabajo lo mejor que poda. Las ideas principales en que se basa este enfoque cientfico pueden resumirse en: - Rigidez de las normas. - Estrecha vigilancia. - Ignorancia de las necesidades del trabajador (fsicas, psicolgicas,). El enfoque mecanicista intenta identificar todas las tareas de un puesto, de manera que se realicen en el menor tiempo posible. Despus se agrupa un nmero limitado de tareas, que se integran en un puesto. Se trata de conseguir la mayor especializacin posible de cada trabajador con pocas tareas, alcanzando su capacitacin en un tiempo mnimo, por ser tareas muy mecnicas. Este enfoque todava se utiliza para empleados sin cualificacin alguna o sin experiencia en trabajos industriales, pero resulta mecnico, aburrido y alienante para el empleado, y se siente como un mero instrumento. El enfoque de las relaciones humanas tambin incide en la eficiencia del trabajo, pero ms desde el punto de vista del trabajador. Sus tericos se concentraron en el estudio del ambiente social que rodeaba el puesto de trabajo, y no en su entorno fsico. El enfoque de las caractersticas del trabajo apoya al trabajador en todo aquello que pueda proporcionarle una mayor satisfaccin y motivacin. Lo principal es que el empleado sienta que realiza una labor importante, tiene la necesidad de saber que su trabajo es til. Existen varios factores que ayudan a tener esa sensacin de utilidad: - Realizando una variedad de tareas: Se trata de que pueda realizar adecuadamente un buen nmero de ellas, as podr desarrollar varias capacidades, habilidades y conocimientos que le permitan librarse de la monotona y del aburrimiento. Siendo responsable: Si el empleado tiene autonoma, podr ser responsable del trabajo desempeado. En el diseo del puesto de trabajo, se debe dejar abierta la posibilidad de dar al empleado libertad para seleccionar las respuestas ante cambios en su entorno. El enriquecimiento que se produce en el desempeo compensa la posible incertidumbre. 17

Obteniendo informacin sobre su trabajo: Es la retroalimentacin ( feed-back), donde el empleado recibe informacin sobre el desempeo. El trabajador recibe unas especificaciones para desempear su trabajo, y ste producir una serie de desviaciones o aciertos con respecto a lo previsto. La retroalimentacin le permite incorporar esa informacin al desempeo real. El diseador de puestos no puede olvidar que detrs de cada puesto existe una persona, y que con frecuencia ser necesario actuar sobre el diseo cuando observe algn conflicto. As, si observa que un puesto no est suficientemente especializado, proceder a simplificar tareas, o a dividir las tareas entre varios puestos, o podr eliminar aquellas que considere menos esenciales; esto puede llevar al aburrimiento del empleado. Por el contrario, un empleado puede encontrar su trabajo montono y repetitivo; el diseador podr intentar ampliar el nmero de tareas en el puesto (ampliando las capacidades y habilidades utilizadas), y reducir as la monotona. Otra forma de incidir en un trabajo montono es la rotacin de tareas, que consiste en asignar diferentes tareas cambiando a los empleados de puesto, y no variar las caractersticas del mismo. El problema de esta tcnica es que el puesto no se mejora, permaneciendo las mismas tareas. Por ltimo, incrementar los niveles de autonoma y responsabilidad tambin puede contribuir a favorecer el clima de trabajo, haciendo disminuir la monotona e incrementando la satisfaccin. Esta tcnica es muy costosa por el anlisis previo, y requiere que el empleado est receptivo y dispuesto a tener mayor responsabilidad. El enfoque de las ciencias de la conducta se basa en la observacin de la conducta humana en las organizaciones. Apoyndose en la psicologa, la sociologa y la antropologa, este enfoque intenta verificar y contrastar determinados comportamientos en las organizaciones, para as mejorar su eficiencia. En la actualidad es muy frecuente aplicar el enfoque sociotcnico que consiste en formar un equipo de trabajo, es decir, que dos o ms trabajadores se unan para el cumplimiento de un objetivo. Para constituir un grupo de trabajo tiene que existir: - Un propsito compartido. - Flexibilidad en la recompensa, segn el grado de vinculacin de la persona. - Aprendizaje continuo, que permita afrontar situaciones nuevas. - Descentralizacin total de la autoridad jerrquica. - Estructuras flexibles, que expresen diversidad y afronten los conflictos. - Inclusin de personas que se sientan aceptadas en un proyecto comn. Este enfoque precisa de un gran apoyo por parte de los niveles ms altos de la organizacin, ya que el equipo debe gozar de autonoma y responsabilidad. Deben tener libertad para disear ellos mismos el puesto y favorecer la rotacin entre tareas dentro del grupo. Sus componentes obtienen las recompensas en funcin del desempeo del grupo, lo que hace que se fomente la cooperacin entre sus miembros. En nuestro pas, con una tradicin de organizaciones muy jerrquicas, estas frmulas abiertas y flexibles resultan de difcil implantacin, pero se han utilizado para la fabricacin de maquinaria, automviles, aviones y proyectos concretos. Una vez finalizado el proyecto, el equipo se disuelve, es lo que se conoce por organizacin glue. Ahora bien, no todas las personas perciben igual un mismo puesto. Aunque no es fcil medir el contenido percibido del puesto, se utilizan cuestionarios donde los empleados dan sus percepciones sobre ciertas caractersticas del puesto de trabajo. Entre las herramientas con que cuenta actualmente la DRRHH para dar respuesta a este problema se encuentran el ndice de Caractersticas del Puesto (ICP) y la Encuesta sobre el Diagnstico de Puestos (EDP). El ndice de Caractersticas del Puesto (ICP) intenta medir las percepciones que tienen los que ocupan los puestos sobre las caractersticas siguientes: 1. Variedad: Un puesto ser ms variado cuanto mayor nmero de tareas se realicen, y cuanto mayor sea la variedad de equipos y procedimientos de trabajo que se utilicen. Implica un mayor nmero de habilidades del empleado. 18

Autonoma: Grado de influencia que tenga el empleado en la programacin de su trabajo. Se refiere a la libertad, independencia y discrecionalidad. 3. Identidad de la tarea: Es el grado en el que un empleado lleva a cabo una parte o la totalidad de su trabajo. Ser mayor cuanto ms claramente pueda el empleado identificar los resultados de su esfuerzo. 4. Retroalimentacin: Informacin recibida por el trabajador sobre el desempeo de su trabajo. Puede ser inherente al trabajo, o venir de una fuente externa al mismo (direccin, supervisor, clientes, otros empleados...). 5. Trato con los dems: Mide el grado de contacto que tiene el empleado con otros, en el desarrollo de las tareas del puesto que ocupa. 6. Oportunidades para la amistad : Mide en qu medida el puesto permite al empleado establecer relaciones informales con otros compaeros de trabajo. La Encuesta sobre el Diagnstico de Puestos (EDP) intenta medir la variedad, autonoma, identidad, retroalimentacin y significado de la tarea, caractersticas relacionadas con el enriquecimiento del puesto. La diferencia con el ICP se encuentra en que ste intenta medir ms las relaciones entre puestos que la EDP. 3.3. REDISEO DE PUESTOS DE TRABAJO. Enriquecer el puesto de trabajo se consigue desarrollando y potenciando las caractersticas analizadas antes, y que se utilizan tanto en el ICP como en la EPD. Otros autores incluyen para enriquecer el puesto de trabajo: 1. Rotacin de puestos: Consiste en cambiar al empleado de un puesto a otro, lo que permitir realizar un mayor nmero de tareas. Elimina el efecto rutinario. 2. Ampliacin de puestos: Los puestos excesivamente especializados crean problemas de insatisfaccin. Un mayor alcance del puesto reducir el aburrimiento y favorecer el desempeo. Precisa una mayor capacitacin del empleado, as como el dominio de un mayor nmero de habilidades. 3.4. ANLISIS Y DISEO. Su estudio en el seno de la empresa debe hacerse conjuntamente. Con el anlisis pueden conocerse las caractersticas fsicas del puesto, mientras que con el diseo nos centramos en el aspecto humano del mismo. Resultar imprescindible en la seleccin de personal y muy til en la bsqueda.

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TEMA 4: BSQUEDA Y SELECCIN DE PERSONAL. 4.1. BSQUEDA DE PERSONAL. 4.1.1. Introduccin. El Departamento de RRHH ser el encargado de recoger toda la informacin relacionada con el puesto y con las caractersticas que debe cumplir el candidato. Utilizar para ello el anlisis del puesto y la informacin que le proporcione el director de lnea o de departamento que haya solicitado cubrirlo, bien de forma verbal, bien cumplimentando un formulario de solicitud previa de personal, donde se recogern: 1. Las funciones a realizar en el puesto de trabajo. 2. Las caractersticas que debe reunir el candidato. 3. Los conocimientos precisos para el desempeo adecuado del puesto. Se desea que la persona que vaya a ocupar el puesto posea experiencia suficiente, pero esto puede tener dos inconvenientes: uno es que a mayor nivel de experiencia se exige un mayor salario, y el otro es identificar aos de experiencia con calidad de sta. 4.1.2. Criterios generales. Antes de realizar la bsqueda propiamente dicha, la Direccin de la empresa deber establecer unos criterios generales que aseguren la igualdad de oportunidades y la objetividad de los mismos. Dichos criterios afectan a: 1. Cualidades del aspirante: Un reducido nmero de requisitos exigidos a los aspirantes har que el nmero de candidatos sea alto, mientras que un nmero elevado de ellos reducir el nmero de aspirantes, elevando tambin su calidad. Se trata de fijar la poltica de contratacin de la empresa. Una poltica general sera la de no contratar a nadie de fuera mientras no se hayan estudiado los posibles candidatos de dentro. O al revs, tener preferencia por la contratacin externa. Un aspecto a fijar sera la edad. Hoy da la ms solicitada est entre los 25-40 aos, aunque la experiencia de personas de ms edad es un buen activo en puestos directivos. Otro de los aspectos es el tratamiento que va a darse a los candidatos con minusvalas fsicas o psquicas, ya que pueden tener el mismo rendimiento que otros sin impedimentos, y la empresa puede beneficiarse de ayudas fiscales y de otro tipo. Otros aspectos, como la contratacin de mujeres o de personas pertenecientes a minoras tnicas, plantean a veces dificultades a la hora de la contratacin. 2. Eleccin de los incentivos: En el caso de promocin interna el incentivo adicional constituir el deseo de promocionar, y consiste en una mayor responsabilidad y autonoma, lo que suele conllevar un incremento de salario. En el caso de una persona externa, la variedad es mayor: retribuciones, requisitos del puesto, condiciones del trabajo, oportunidad de progreso, formacin, posibilidad de becas de estudio, Los incentivos deben fijarse de antemano para evitar situaciones de desigualdad con los empleados actuales y creacin de falsas expectativas entre los nuevos. 3. Mensaje a transmitir: La eleccin del mensaje puede ser realista (aunque incluya aspectos negativos de la organizacin) o falseado (ocultando todo aquello que pueda influir negativamente en el candidato). Con el falseado puede que se consiga contratar a la persona idnea, pero se dar cuenta del engao y repercutir contra la empresa. El enfoque realista del puesto se conoce por Examen Previo Realista del Trabajo (EPRT), con el que se pretende que el candidato conozca las caractersticas reales del puesto. Para elaborar el EPRT, la DRRHH puede ayudarse del Cuestionario de Descripcin. El EPRT hace que se produzca una preseleccin entre los candidatos, y as quien al final se quede con el puesto estar en mejor situacin de enfrentarse a l. Una descripcin realista contribuye a que los candidatos consideren el comportamiento de la empresa ms honrado y leal que si fuera engaosa. El problema se plantea a la hora de elegir el tipo de informacin y cmo debe darse, ya que proporcionar toda la informacin del puesto puede resultar agotador para el candidato. 21

Por otro lado, no a todos los candidatos les interesa el mismo tipo de informacin, pero se pueden establecer unas pautas generales: a) Dar informacin precisa: Concretando al mximo las tareas a realizar. b) Responsabilidad: Le dar una idea de la autonoma que van a tener y de la retribucin a ella asociada. c) Confianza: El EPRT es costoso, y debe hacerse de forma que inspire credibilidad, porque es un instrumento de autoseleccin de los candidatos. 4. Cualidades de quien se ocupa de la bsqueda: Ser la primera persona de la organizacin que el candidato conozca, por lo que tiene que estimular el entusiasmo del candidato. Pero con frecuencia ocurre lo contrario, debido a la escasez de informacin relativa al puesto y a la empresa en general que el entrevistador proporciona. 4.1.3. El formulario de solicitud. La mayora de las empresas medianas y grandes tienen formularios que deben rellenar los candidatos, para as contar con informacin comparable que permitir que la eleccin sea objetiva. Es ms importante para tareas ejecutivas, pero en cualquier caso es muy importante la confidencialidad de los datos. Habitualmente se solicitan: 1. Datos personales: Nombre, direccin, edad, sexo y estado civil, incluso aficiones. Aunque no puede establecerse ninguna discriminacin, a veces las caractersticas del puesto aconsejan una determinada edad, cierta fuerza fsica o cierta madurez. 2. Antecedentes laborales: Conviene contrastarlos. Se incluir adems de los puestos y la responsabilidad, el nombre y direccin de las organizaciones. La experiencia en puestos similares es un valor deseado, aunque no existe relacin directa demostrable entre mayor experiencia y mejor desempeo. Permite obtener informacin sobre el tiempo que el candidato ha estado en otras organizaciones; hay empresas que piensan que si ha estado en un solo puesto de trabajo es porque tiene poca iniciativa (aunque si ha ocupado diferentes puestos dentro de ella muestra una mentalidad abierta y polivalente), y si ha estado en muchas es conflictiva y desleal. 3. Referencias: Es frecuente solicitarlas de antiguos superiores, an sabiendo que la opinin ser subjetiva. Las referencias de amigos y parientes no deben tomarse en cuenta, salvo que haya sido recomendado por alguno de ellos. S puede resultar adecuado solicitar la opinin de antiguos compaeros si debe trabajar en equipo. 4. Preparacin acadmica: Aunque no es garanta, las empresas tienden a darle mucha importancia y exigen cualidades exageradas, no porque el puesto lo requiera, sino para realizar una criba. Con frecuencia se exige el conocimiento de idiomas (ingls), cuando esto normalmente no es imprescindible, sino un valor aadido. 5. Pertenencia a instituciones: No todas las instituciones tienen la misma categora. Es posible que la empresa tenga establecido un orden de preferencia, ya que puede darle una idea de las caractersticas del candidato. Cuando sean candidatos para tareas ejecutivas, adems pueden establecer relaciones en beneficio de la empresa. 6. Autenticidad de los datos: Es preciso solicitar la firma del candidato, que garantice la autenticidad de los datos. En el caso de un puesto ejecutivo, deben exigirse al candidato, adems de las anteriores, una serie de cualidades personales: a) Comunicacin y empata: Deber poder expresarse con claridad tanto verbalmente como por escrito. Deber poseer empata (aspectos emocionales). b) Honradez e integridad: Son necesarias, ya que ocupar un puesto de responsabilidad con autorizacin de movimientos en las cuentas corrientes bancarias. c) Capacidad de mando y de solucin de problemas: Debe mostrar su deseo por organizar y administrar. Debe motivar a sus subordinados y crear un ambiente en el cual trabajen hacia objetivos comunes. Debe identificar los problemas y solucionarlos.

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4.1.4. Bsqueda interna. Con frecuencia la primera fuente de bsqueda es la propia empresa. De ah la importancia de contar con empleados que se adapten al perfil de una familia de puestos ms que de un puesto concreto. La promocin interna crea una agradable sensacin de ascenso en cadena, lo que motiva fuertemente a sus empleados. Los canales que puede utilizar la DRRHH en la bsqueda interna son: 1. Publicidad interna: En muchas empresas existe un tabln de anuncios, donde se puede ofrecer la posibilidad de ocupar un puesto de mayor responsabilidad y remuneracin, o que requiera disponibilidad para viajar. Las empresas que tienen un sistema de RRHH informatizado utilizan intranet para facilitar la comunicacin interna. 2. Inventario de personal: La empresa debe contar con un censo en el que estn recogidos todos los empleados con sus caractersticas. En la primera parte de la ficha se recogen los datos personales, en la segunda se recoge la informacin relacionada con el puesto que ocupa, en la tercera la informacin sobre su formacin, y en la cuarta el informe del supervisor. La firma es necesaria, y la fecha imprescindible. Para el personal directivo habra que incluir otros datos, como nmero de empleados a su cargo, presupuesto total que maneja, responsabilidades de los subordinados, tipo de empleado que supervisa y capacitacin profesional especfica recibida. 3. Cuadros de reemplazo potencial : Una vez realizado el inventario, es necesario agrupar toda esa informacin en unos cuadros que recojan el reemplazo potencial de la organizacin. Semejantes a un organigrama, recogern: descripcin del puesto actual, el empleado que lo ocupa y la potencialidad de cambio a otro u otros puestos. Aunque la informacin proporcionada es limitada, pueden consultarse con mucha rapidez. 4. Formulario de sustitucin: Es preciso agrupar en una lista las posibilidades de reemplazo que existan para cada puesto. Esta informacin se recoge en el llamado formulario de sustitucin. La bsqueda interna se da frecuentemente para cubrir puestos gerenciales, promocionando as a los empleados. stos suelen estar a favor de ella, pero se trata de una situacin de monopolio interno por lo que a la contratacin de directivos se refiere. Es aconsejable la flexibilidad, dado que ambas polticas seguidas rgidamente conllevan muchas dificultades y tambin ventajas. Seguir una poltica de ascenso del personal implica un compromiso de la organizacin con sus empleados, pero puede ocurrir que las malas prcticas existentes se perpeten. Contratar a personas del exterior renueva, pero puede despertar recelos si se trata de un puesto directivo. Una poltica de competencia abierta es lo ms objetivo, con candidatos internos y externos. 4.1.5. Bsqueda externa. Es frecuente que la empresa no encuentre dentro a las personas adecuadas para cubrir puestos concretos, bien porque no puedan prescindir de personal en otros puestos, bien porque no haya nadie que quiera promocionar. El primer caso suele darse cuando la organizacin ha crecido y se precisan puestos de nivel bsico. El segundo caso denotara falta de eficacia en la poltica de promocin de la DRRHH. Ambas fuentes de bsqueda (interna y externa) son complementarias; debido al alto coste de la contratacin externa, es preferible agotar las posibilidades de contratacin interna. Puede resultar conveniente consultar indicadores econmicos como el nivel de paro o perspectivas de crecimiento econmico, y conocer las necesidades de la competencia. En la bsqueda externa pueden utilizarse diferentes canales o tcnicas: 1. Recomendaciones de otro empleado: Es un mtodo muy barato y bastante utilizado para todo tipo de puestos. La persona recomendada suele esforzarse para hacer quedar bien a quien le ha recomendado. Es menos probable que los aspirantes que entran con recomendaciones abandonen la empresa durante el primer ao. Hay empresas que no usan esta poltica por considerar que puede plantear conflictos, sobre todo cuando se trata de familiares. El grado de aceptacin de la empresa depende mucho de la valoracin que sta haga del empleado que ha efectuado la recomendacin.

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2. Publicidad: Es uno de los ms utilizados debido a que puede llegar a gran nmero de personas, rapidez en la publicacin y la posibilidad de conservar el anonimato, pero como inconveniente destaca su elevado coste, en funcin del tamao y de la publicacin. Los anuncios deben describir el empleo, los requerimientos y las prestaciones. Unas veces la empresa se identifica, y otras figura un nmero telefnico y una referencia. El encabezamiento es lo ms importante, destacando el puesto ofrecido de forma concreta, los requerimientos mnimos y las caractersticas de la persona que se busca. Existe una forma clsica, Se requiere / Se ofrece, en el que en una parte aparece todo lo que la empresa necesita, y en la otra lo que ofrece a cambio. Las contraprestaciones deben ir en consonancia con las motivaciones que cada grupo profesional tiene. Unas veces ser la retribucin, pero otras puede ser la estabilidad en el empleo o las condiciones del trabajo. Otras veces interesa que el anuncio sea menos esquemtico, ms literario; as, lo ms destacado es el nombre de la empresa (si la empresa tiene un gran prestigio), o aparece redactado en otro idioma, lo que descarta a aquellos que no lo dominen. Cuando la formacin requerida es ms especfica, puede acudirse a revistas especializadas. Tambin se utiliza cada vez ms la publicidad en Internet. 3. Instituciones educativas: Se utiliza para puestos que requieran algn tipo de formacin superior. El ms utilizado es el de las Universidades, donde se encuentran anuncios en los que no suele exigirse experiencia. Tambin se ofrecen programas de formacin para alumnos de ltimos cursos, o la posibilidad de prcticas en empresas. Con la existencia de Universidades privadas se ha incrementado la posibilidad de acudir a unos centros u otros, jugando el prestigio del centro un papel muy importante en esa eleccin. Otros organismos que imparten Cursos de Postgrado o Msters son centros de bsqueda de profesionales cualificados, teniendo algunas bolsas de trabajo. 4. Asociaciones profesionales : Algunas tienen bolsas de trabajo a las que puede acudirse para contratar especialistas que buscan su primer empleo. Tambin son fuente de informacin de contratacin de expertos. 5. Agencias de colocacin: Hay que distinguir entre la agencia pblica, el INEM, y las agencias de colocacin privadas. El INEM proporciona puestos de baja o poca cualificacin, y las agencias privadas se han especializado en los empleos temporales. 6. Empresas consultoras: Suelen ser utilizadas por pequeas o medianas empresas que no tienen DRRHH. Otras veces son utilizadas para acometer una profunda reorganizacin en empresas en crisis. Estas empresas suelen elaborar monografas profesionales, que son catlogos de profesiones que ofrecen informacin sobre sus relaciones con otros trabajos, niveles salariales correspondientes a cada profesin, demanda existente en el mercado, previsiones de futuro, El principal inconveniente es su elevado coste. La mayor ventaja es el anonimato de la empresa y de los candidatos. Las empresas consultoras trabajan a partir del estudio del puesto de trabajo que la empresa necesita y de conversaciones con sus representantes, estableciendo el perfil del candidato. Las tcnicas que utilizan son publicidad, entrevistas, pruebas de personalidad e inteligencia, con lo que elaboran un informe que entregan a la empresa. Las cazadoras de talentos ( head hunters) estn especializadas en la bsqueda de personal muy cualificado. No usan anuncios, frecuentan las relaciones y los contactos buscando ejecutivos de xito, y una vez dan con la persona adecuada mantienen entrevistas en lugares que puedan guardar la confidencialidad y la discrecin. 4.1.6. Solicitantes espontneos. Se trata de personas que acuden a una organizacin en busca de empleo. Es utilizado por aquellos que desean entrar en una empresa concreta, o por los que envan su currculo a varias organizaciones a la espera de una vacante adaptada a sus condiciones. Es el mtodo menos costoso de todos, y es interesante detenerse en los motivos que puede tener una persona (la posibilidad de viajar, la remuneracin, tecnologa punta,).

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El comportamiento en la bsqueda de trabajo es diferente cuando quien busca est en paro, que si est pensando en cambiar de trabajo o es su primer empleo. Para la empresa puede resultar interesante conocer el proceso de bsqueda del solicitante espontneo, para redisear sus propias estrategias de bsqueda. 4.2. SELECCIN DE PERSONAL. 4.2.1. Introduccin. Consiste en determinar qu candidatos pueden pasar a formar parte de la organizacin (si es un candidato externo a la misma) o a ocupar un puesto de trabajo diferente (si es interno), conocido como traslado (cambio de destino o promocin). En la seleccin se filtra a las personas a las que va a ofrecerse un puesto, rechazando a aquellas que no cumplan los requisitos mnimos. Se trata de un proceso que comienza en la solicitud de empleo y finaliza en la contratacin. La DRRHH lleva a cabo una prediccin y elige al que parece ms capacitado para ocupar dicho puesto. Es un proceso que tiene dos sentidos, uno que va desde la organizacin hacia el candidato, y otro que va desde el candidato a la organizacin. El candidato desea recibir informacin sobre las tareas del puesto, y tambin sobre las condiciones del trabajo, los compaeros, los riesgos que el puesto conlleva, las posibilidades de promocin, el salario, los beneficios y la equidad. Enva un currculo, realiza una solicitud, presenta antecedentes y referencias, elige la forma de vestir, realiza una entrevista o examen en la que muestra sus conocimientos y su entusiasmo. La empresa desea saber los conocimientos y habilidades del candidato, su motivacin, creatividad, posibilidades de desempeo, flexibilidad y sus aptitudes para formacin y promocin. Para ello inserta anuncios, verifica antecedentes, y entrevista. 4.2.2. Tcnicas de seleccin: Existe una gran variedad de tcnicas para medir la informacin proporcionada por los candidatos, pero ninguna puede ser utilizada para discriminar a ningn colectivo. La utilizacin de una o varias tcnicas depender de las caractersticas del puesto a cubrir, y deber asignarse a cada tcnica un mnimo de cumplimiento. La flexibilidad en la aplicacin de las tcnicas es un factor fundamental. Estas tcnicas son: 1. Solicitud de empleo: Es la primera informacin que suele proporcionar un candidato. Normalmente, se pedir rellenar una solicitud de empleo cuando el puesto a cubrir sea de operario, oficinista, o no directivo. Los datos fundamentales son: Datos personales: nombre y apellidos, edad, sexo, estado civil, nacionalidad. Datos de contacto: domicilio, telfono, correo electrnico. Datos de trabajos anteriores: n SS, referencias de trabajos anteriores. Datos sobre la formacin: estudios, idiomas, capacidades y habilidades. Datos que revelen sus preferencias: horarios, tipo de trabajo, La solicitud deber ir firmada por el candidato, y las preguntas deben ser claras y de fcil interpretacin y no afectar a la intimidad del candidato. La solicitud de empleo es de uso muy frecuente entre las empresas. La DRRHH debe elaborar un formulario acorde con el proceso de seleccin; as, si no va a realizarse entrevista, el formulario deber ser ms amplio que si va a efectuarse. Una forma de evaluar la solicitud consiste en aplicar un baremo a cada una de las respuestas con lo que se consigue cierta objetividad en la evaluacin de las respuestas. 2. Currculum vitae: Cuando se trata de profesionales o directivos, se les suele pedir que elaboren un documento donde los aspirantes exponen sus mritos y cualidades. La diferencia con la solicitud es que sta suele ser un documento elaborado por la DRRHH, mientras que el currculo es redactado por el candidato. El seleccionador deber examinar el documento, que deber ir acompaado de una carta explicativa. 25

Es muy conveniente realizar la verificacin de los antecedentes y referencias proporcionados por el candidato, aunque en muchas ocasiones no resulta nada sencillo. A veces se puede solicitar del candidato un informe de su supervisor en el anterior empleo, lo cual puede resultar muy delicado si todava no ha abandonado su trabajo. En caso de haberlo abandonado, puede redactarse una carta solicitando las referencias. Cuando se trata de puestos directivos contactados a travs de una empresa de cazadores de talentos, ser esta empresa la que se responsabilice de todos los datos. 3. Pruebas de capacidad: Se trata de medir las aptitudes y capacidades reales o potenciales de un candidato. Pueden ser intelectuales, mecnicas, motoras u otras. En caso de no contar con estas pruebas, se puede acudir a un gabinete de especialistas. Tambin existen pruebas desarrolladas a travs de ordenadores que permiten simular un puesto de trabajo. Esta tcnica tiene sus detractores, que sostienen que la experiencia en el puesto es la nica capaz de hacer desarrollar las capacidades. 4. Pruebas de conocimiento: En algunos puestos es posible hacer una simulacin que permita saber el grado de conocimiento que tiene el candidato sobre el puesto. Tambin es posible seleccionar al candidato con un perodo de prueba, lo que posibilita que adquiera los conocimientos precisos, o que demuestre los que tiene. Cuanto ms definidas estn las tareas en el puesto, ms sencillo ser realizar pruebas de conocimiento. Tambin es posible realizar preguntas relacionadas con el puesto. Estas pruebas, junto con las de capacidad, establecen la idoneidad del candidato con el puesto. Resulta mucho ms complicado en el caso de un puesto directivo, donde se suele recurrir a pruebas de tipo psicolgico, como son las pruebas de personalidad. 5. Pruebas de personalidad: Existe la creencia en algunos sectores de que segn la personalidad de un individuo, se es ms apto para un tipo de trabajo que para otro. La DRRHH puede elaborar, con la ayuda de los psiclogos, una serie de pruebas que permiten detectar las aptitudes; sin embargo, no ha podido demostrarse la relacin entre determinados rasgos de personalidad y el desempeo de un puesto concreto. Tambin se utiliza el estudio grafolgico, solicitando el currculo escrito a mano. 6. Requisitos fsicos: En algunos tipos de trabajo es requisito imprescindible un examen mdico (policas, bomberos o funcionarios). El requisito fsico no deja de ser un mero formulismo, y siempre hay que respetar la intimidad de la persona. Estas pruebas tienen mayor inters cuando se trata de industrias txicas, en las que un candidato que tenga predisposicin puede verse afectado para el desempeo del puesto. 7. Seleccin de directivos: Es preciso realizar pruebas adicionales que apoyen y afiancen los resultados. Los Centros de Evaluacin son programas que utilizan tcnicas de simulacin, reuniones y ejercicios de resolucin de problemas en equipo. Se intenta determinar cmo actuar el candidato, plantendole una situacin gerencial tpica. Puede establecer un juego gerencial (con el ordenador) con directivos de la empresa o con otros candidatos, para observar cmo se desenvuelve. Tambin se le puede pedir una respuesta ante una situacin muy concreta, hacer una exposicin oral de un tema o preparar un informe. Mientras realizan los ejercicios, el DRRHH, directivos de lnea y expertos observan y elaboran un informe que permitir elegir al candidato idneo. El principal problema con los Centros de Evaluacin es el tiempo que suele precisar, una media de cinco das. Otro problema es la capacitacin de las personas que van a evaluar a los futuros directivos, ya que puede haber desacuerdos en la eleccin del candidato. Tampoco se conoce con certeza la validez de los ejercicios que se utilizan para abarcar todas las tareas, ni las medidas de evaluacin que deben aplicarse a stos. 4.2.3. Las entrevistas de seleccin. Es la tcnica ms utilizada. Aunque una buena impresin de un candidato no garantice su buen desempeo en el puesto, las empresas dan este paso antes de una contratacin. 26

Lo ms frecuente es que exista un nico candidato entrevistado y una sola persona de la DRRHH que acte de entrevistador, aunque pueden darse entrevistas en grupo. El doble sentido de entrega y recepcin de informacin se manifiesta en toda su plenitud, por eso el entrevistador tiene que conocer las tcnicas del candidato. El comportamiento no verbal puede afectar la valoracin que el entrevistador haga del candidato, en un sentido favorable o contrario, ya que los efectos dependen ms de la situacin y de la predisposicin del entrevistador, que de la actitud del candidato. - El candidato: Existen unas pautas bsicas que se espera cumpla todo candidato: Cuidar la apariencia. Revisar el currculo entregado antes de entrar a la sala de entrevista. Dar pie a que el entrevistador tome la palabra primero. Hacer preguntas sobre el trabajo, como las habilidades o capacidades, o salario. Hacer preguntas sobre la empresa, como posibilidades de progresar o normas. Despedirse del entrevistador cuando ste indique la finalizacin de la entrevista. Es frecuente que el nerviosismo haga que el candidato cometa algunos errores, que deben ser conocidos por el entrevistador para que no le induzcan a tomar una determinacin equivocada. Los errores ms frecuentes son: Mostrar poco inters en el puesto, como resultado de no mostrarlo en exceso. Hablar en exceso de temas ajenos al puesto dar la impresin de no controlarse. Jactarse de los logros propios puede dar la impresin de ser una persona vanidosa, o mentir sobre trabajos anteriores. Tambin es un error la excesiva humildad. Contestar muy deprisa o no escuchar debido a la ansiedad puede llevar a no meditar las respuestas o a no interpretar adecuadamente las preguntas, dando la impresin de ser una persona poco reflexiva. - El entrevistador: Es quien mostrar la imagen de la organizacin y la primera persona de la misma que conozca al candidato. Deber favorecer el clima de la entrevista y crear un ambiente de confianza. Algunas pautas de comportamiento bsicas son: Antes de entrar a la sala, revisar el currculo y preparar las preguntas. Hacer que el candidato se sienta cmodo y relajado. Hacerle preguntas acerca de sus estudios y capacidades. Darle la posibilidad de que pregunte sobre el puesto de trabajo y la empresa. Darle a entender el fin de la entrevista y sugerir cmo se le comunicar el resultado, sin darle ninguna pista favorable o desfavorable al respecto. Otra tctica diferente es la consistente en dar la palabra al candidato, para que l comience a preguntar. Se requiere mayor experiencia del entrevistador, que deber ir intercalando las preguntas adecuadas entre las respuestas que d al candidato. El entrevistador debe adelantarse a las preguntas que supuestamente realizar el candidato, y no dejar ninguna sin respuesta. El tipo de preguntas que realice el entrevistador depender mucho del puesto a desempear. Tambin debe evitar tomar notas durante la entrevista, pero debe hacerlo en cuanto termine para no olvidar nada. Existen determinadas actitudes o conductas del entrevistador que pueden causar perjuicios al candidato y a la empresa: Realizar preguntas que tiendan a confirmar una primera impresin negativa. Ocurre cuando el entrevistador no se ha preparado adecuadamente las preguntas y no ha revisado el currculo, dejndose llevar por una impresin subjetiva. Acudir con determinados estereotipos, p.ej. este trabajo no es para una mujer. Poseer una inadecuada informacin sobre las necesidades del puesto. Dar excesiva importancia a la comunicacin no verbal, o darle importancia errnea. Hacer juicios precipitados al inicio de la entrevista. Comparar a diferentes candidatos entre s, independientemente del puesto. 27

 Efectuar al candidato preguntas con respuesta implcita: verdad?, no es as? Plantear la entrevista en un terreno ajeno al candidato (p.ej. mritos propios). A la formacin del entrevistador pocas empresas dedican tiempo y recursos, ya que su coste no tiene reflejo en una adecuada seleccin. No deber limitarse a lanzar las preguntas habituales, debiendo establecer una relacin amigable, generando confianza. - Tipos de entrevistas: Atendiendo al grado de libertad que tengan los entrevistadores en cuanto a la formulacin de preguntas, existen tres tipos: 1. Entrevista estructurada: Las preguntas estn preparadas de antemano y el entrevistador se cie a ellas. Es imprescindible cuando existe ms de un entrevistador. Suele resultar muy mecnica para el entrevistador y para el candidato, quien puede sentirse desalentado porque no se trata de una conversacin sino de un interrogatorio. 2. Entrevista no estructurada: Se da al entrevistador la posibilidad de elegir libremente el tipo de preguntas a realizar, segn lo que vaya exponiendo el candidato. 3. Entrevista semiestructurada o mixta: Se preparan con anticipacin aquellas preguntas consideradas ms importantes, dejando al entrevistador otras que surjan. No existe razn para elegir un tipo de entrevista u otro, pero parece que la informacin proporcionada por la entrevista estructurada es ms consistente. Segn Michael Harris existen tres formas de estructuracin de entrevistas: 1. Entrevista de descripcin del comportamiento: En ella se trata de trasladar al presente (o al futuro) un comportamiento ocurrido en el pasado. 2. Entrevista situacional: Semejante a la anterior, pero centrando la respuesta ms en las intenciones que en los hechos. Analiza las respuestas del aspirante ante situaciones hipotticas, y permite observar la solucin ofrecida ante el planteamiento de un problema. Tambin se la conoce como entrevista de solucin de problemas. 3. Entrevista estructurada integral: En sta se plantean diversos tipos de preguntas. As, se plantea una situacin para que el candidato conteste su intencin; realiza preguntas sobre el conocimiento de diversas tareas del puesto; simula un trabajo; y pide que exprese sus sentimientos ante determinados requisitos del puesto. Provoca tensin en el candidato y permite al entrevistador observar sus reacciones ante situaciones hipotticas. Se conocen como entrevistas de provocacin de tensin. 4.2.4. Contratacin. Antes de efectuar la contratacin se dan dos pasos: proporcionar al candidato una entrevista con el posible futuro superior, y realizar una descripcin realista del puesto. - Entrevista con el superior: Es frecuente que el superior inmediato tenga la ltima palabra en la contratacin del candidato. Es ms frecuente que no intervenga el superior cuando la organizacin va a impartir al candidato un curso de capacitacin. Se envan al supervisor los dos o tres candidatos que hayan obtenido una puntuacin ms elevada. El superior puede as, a travs de una entrevista, profundizar en sus conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes, lo que le permitir elegir al idneo. La responsabilidad sobre la contratacin resulta compartida entre RRHH y el superior. - Descripcin realista del puesto: Este paso es complementario de la entrevista con el superior inmediato. Est comprobado por diversos estudios que el nivel de desempeo aumenta y la rotacin del personal disminuye cuanto ms detallada es la informacin que recibe el candidato sobre las responsabilidades y las tareas que tendr que desempear. Finalmente se lleva a cabo la contratacin, que constituye el ltimo paso en el proceso de seleccin. La responsabilidad de la contratacin puede corresponder al DRRHH, al superior inmediato o ser compartida entre ambos. En cualquier caso, debe conservarse el expediente del candidato contratado, que pasar as a formar parte del inventario de personal. Tambin deben conservarse los expedientes de los candidatos rechazados, pues se ha dedicado mucho tiempo y recursos en el proceso de seleccin. Esto 28

permite formar un inventario de recursos humanos potenciales, que pueden utilizarse para cubrir otros puestos. El Departamento de RRHH comunicar al candidato idneo que ha resultado elegido, y al resto les comunicar su agradecimiento por haber participado en el proceso. Finalmente llega para el candidato el momento de entrada en la organizacin, siendo los primeros das fundamentales para que el nuevo trabajador se integre en la misma. Por ello es aconsejable que la DRRHH cuente con un programa de orientacin formal que explique al nuevo componente de la empresa las caractersticas bsicas de la misma. Se trata de dar la bienvenida al nuevo empleado y de facilitarle todos aquellos datos que no se le dieron antes y que ahora debe conocer: historia de la organizacin, organigrama, requisitos de confidencialidad, seguridad, reglamentacin interna, etc. Esto no es preciso llevarlo a cabo con todos los nuevos miembros, pero ser muy necesario en el caso de un directivo. En este caso existe otro aspecto conocido como socializacin en la organizacin, que recoge la adquisicin de habilidades, la adopcin de conductas del papel que va a desempear, y la adaptacin a las normas y valores del grupo de trabajo. Todo ello contribuir a que el nuevo directivo disminuya su ansiedad ante el temor al fracaso y a evitar el posible rechazo de sus subordinados. Mucho ms frecuente es la incorporacin al trabajo de manera informal, a travs de grupos espontneos de compaeros que los van poniendo en antecedentes. 4.2.5. Validez y confiabilidad de las pruebas. Las tcnicas descritas con anterioridad se utilizan para averiguar la idoneidad de un candidato, y su validez depende mucho del tipo de prueba de que se trate. As, los resultados de las pruebas para medir capacidades fsicas o motoras resultan bastante evidentes, mientras que la validez de las puntuaciones obtenidas en las pruebas de inteligencia estn relacionadas con el desempeo del trabajo. Cuando la puntuacin y el desempeo no se corresponden, debe eliminarse la prueba por falta de validez. La validez de una prueba depende de su capacidad de prediccin, es decir, de si pronosticar adecuadamente el comportamiento futuro del candidato. Las pruebas, adems de vlidas, deben ser confiables, es decir, en situaciones semejantes, resultados similares. Existen dos enfoques para comprobar la validez: - Enfoque de la demostracin prctica: Basa su validez en la capacidad de prediccin que permite establecer la prueba con respecto al desempeo de los individuos sometidos a la misma. Es el ms utilizado porque elimina muchos elementos subjetivos. Un predictor es cualquier elemento que sea capaz de predecir un resultado, es decir, es un instrumento de medicin del resultado futuro. Puede ser cualquiera de las pruebas de seleccin analizadas anteriormente. Para que resulte eficaz debe marcar diferencias entre los distintos candidatos, y hacerlo de manera confiable. La eleccin de los criterios (que miden el desempeo) es ms complicada, ya que el criterio es precisamente lo que mide el xito o fracaso del predictor. Por ello, en ocasiones, el criterio se utiliza como predictor. Dada la complejidad para elegir criterios de validacin adecuados, existe la tentacin de elegir aquellos que puedan medirse con facilidad o que ya hayan sido contrastados en estudios de validacin. Adems, la eleccin de criterios depender del tipo de trabajo, y deber considerar los rasgos bsicos relativos al mismo. Cuando la validacin se efecta con los candidatos a ocupar el puesto se habla de validacin predictiva. Requiere de un plazo de tiempo relativamente elevado, ya que es preciso que el candidato haya realizado las pruebas de seleccin, haya sido contratado y muestre su desempeo en el puesto. Adems, la muestra de individuos a observar es pequea, ya que se reduce a los candidatos contratados. Tambin puede llevarse a cabo la validacin con empleados actuales, lo que se conoce como validacin concurrente. En este caso, la muestra es bastante mayor que en el anterior, y tampoco se produce el retraso antes sealado. Sin embargo, no existe ninguna garanta de que los nuevos trabajadores de la empresa se comporten igual que los antiguos, aunque se utilicen los mismos predictores y los mismos criterios. 29

- Enfoque de demostracin racional: Se basa, ms que en la capacidad de prediccin, en el contenido y desarrollo de la prueba. Examina las similitudes entre el contenido de los predictores y el de los criterios. Es menos utilizado que el anterior, y suele recurrirse a l cuando el nmero de individuos sometido a la prueba no es lo suficientemente elevado como para permitir la prediccin, y por lo tanto no puede establecerse la validacin. Dado el elevado coste de los estudios de validacin, la mayora de las empresas no los realizan, sino que para medir la validez de la seleccin toman en cuenta aspectos como el desempeo real, los informes del superior inmediato, la productividad, etc. Por otro lado, las empresas que s realizan este tipo de estudios suelen ser de tamao grande.

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TEMA 5: ORIENTACIN Y UBICACIN. 5.1. INTRODUCCIN. La DRRHH ha de conseguir que los nuevos empleados sean productivos y se encuentren satisfechos en la empresa. Para el trabajador, los primeros das pueden ser angustiosos, lo que perjudica su capacidad para aprender y le crea insatisfaccin. Las primeras impresiones condicionan su futura satisfaccin e integracin en la organizacin. Es responsabilidad de la DRRHH conseguir que esas primeras impresiones sean favorables, para que el nuevo miembro sea productivo y est satisfecho. 5.2. LA AUTOEFICACIA. La autoeficacia es la estimacin de una persona de su capacidad para rendir en una tarea especfica. Tiene dos caractersticas: 1. Es un juicio o sntesis comprensiva. Las personas procesan, ponderan e integran diversas fuentes de informacin sobre sus capacidades. 2. Es dinmica. La autoeficacia representa la influencia acumulada de la informacin y de las experiencias previas, depende de acciones pasadas e influye en el futuro. Los individuos con autoeficacia elevada visualizan escenarios de xito, mientras que los que tienen autoeficacia baja disminuyen su rendimiento, resaltando lo que podra ir mal. El sentimiento de autoeficacia es un fuerte indicador del rendimiento. La autoeficacia influye en la interpretacin de la retroalimentacin y en las reacciones afectivas que el individuo tiene sobre la tarea que realiza, aspectos que inciden en el rendimiento posterior. Existe una correlacin positiva entre la autoeficacia y la percepcin de las novedades como oportunidades, en lugar de como amenazas. Cuanto mayor es la autoeficacia de una persona, ms altas son las metas que se fija y mayor su perseverancia en alcanzarlas, incluso ante un fracaso inicial. La orientacin y la formacin contribuyen decisivamente a la autoeficacia. Por tanto, son determinantes en el rendimiento en el trabajo, en el aprovechamiento del cambio, en el nivel de las metas que se fijan las personas, y en su perseverancia. 5.3. ORIENTACIN Y PRODUCTIVIDAD. Entre los empleados recientes se producen ms abandonos que entre los que ya llevan un tiempo en la empresa, y esto se debe a que su autoeficacia es menor. En muchos casos se aade el problema de la existencia de una disonancia cognoscitiva, que es la diferencia existente entre lo que el empleado esperaba encontrar y lo que realmente se encuentra. Si es alta, el nuevo empleado puede decidir abandonar la organizacin. Para que esa disonancia sea mnima conviene que la persona conozca con detalle y de forma realista las caractersticas del puesto de trabajo antes de firmar. La disonancia tambin puede venir provocada por las relaciones con los compaeros o superiores, o por desacuerdo con los niveles o sistemas de control. Por ello, cuando llega el nuevo empleado comienza la socializacin, que es el proceso mediante el cual las personas comienzan a comprender y aceptar los valores, normas y creencias que tienen las otras personas de la empresa. Si la DRRHH consigue que los trabajadores cubran sus objetivos personales, stos estarn ms satisfechos, lo que beneficiar a la empresa, que tendr unos costes de renovacin de personal ms bajos. La renovacin es el proceso por el cual un empleado abandona y es sustituido por otro. La renovacin de personal es cara, debido a los gastos de reclutamiento y seleccin, a los costes de creacin de un historial en el DRRHH, nminas, formacin, El coste de renovacin es relativamente bajo en el caso de un trabajador de poca cualificacin, y alto en el caso de un directivo. El coste tambin se eleva a medida que el trabajador que hay que renovar se encuentra ms integrado en la organizacin.

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Un mtodo para reducir esas posibilidades de abandono es el programa de orientacin, que le familiariza con el papel que ha de desempear, con la organizacin, con sus polticas y con los dems empleados. Tras su contratacin, el DRRHH le entrega una copia del manual del empleado, en el que se le explican sus derechos y la poltica de la empresa sobre vacaciones, absentismo, perodos de descanso, etc; si ste no existe, se le debe explicar verbalmente. Su superior inmediato ha de presentarlo a sus compaeros, explicarle las actividades del departamento y el papel de su trabajo. El objetivo del programa de orientacin es evitar el sentimiento de soledad y aislamiento que es habitual los primeros das, y que puede dar lugar a frustracin, actitudes negativas y bajo rendimiento. Un buen programa de orientacin aumenta la posibilidad de que la formacin del empleado sea eficaz, y le ayuda a ser productivo. La mayor duracin de un programa de orientacin tiene dos efectos: reduccin del abandono y aceleracin en el aprendizaje. Se encuentran relacionados, porque es ms probable que se queden en la organizacin quienes realizan pronto mejor su trabajo. Su xito tambin radica en que aceleran la socializacin, que es el proceso en el que van confluyendo la cultura de la organizacin y la personalidad individual. Los nuevos empleados tienen gran deseo de ser aceptados, y tienden a internalizar cmo se hacen las cosas y a hacerlas de ese modo. El nuevo empleado tiene una serie de aptitudes, y aadiendo orientacin y formacin podr afrontar las necesidades de su puesto. 5.4. LOS PROGRAMAS DE ORIENTACIN. Los programas de orientacin deben ser responsabilidad del DRRHH y del superior del nuevo empleado. Abarcan dos aspectos: los de carcter general, que interesan a todos los empleados, y los especficos, ms relacionados con el puesto en concreto. Los temas de organizacin general y compensaciones han de informarlos el DRRHH; algunas empresas utilizan vdeos o mensajes de bienvenida de los ejecutivos a los nuevos miembros, pero existe una gran opinin en contra de estos mtodos. Contina la orientacin el superior, con las cuestiones relativas al puesto de trabajo y la presentacin de los compaeros de departamento. En ocasiones tambin es necesario que conozca a personas de otros departamentos como son supervisores, contables, 5.5. POSIBLES ERRORES EN LA ORIENTACIN. Para que la orientacin sea efectiva, es necesario que en ella participen el DRRHH y el superior inmediato. ste puede estar presionado por su trabajo del da a da, y adems todo le resulta demasiado obvio por familiar y cotidiano. Para evitar que el superior caiga en el error de pasar por encima de algunas cuestiones, se le puede entregar una relacin de temas sobre los que ha de basarse su orientacin; esta relacin estar formada por presentaciones y aspectos relativos al puesto de trabajo. En algunas empresas aplican el sistema buddy, donde la orientacin del superior se completa con la de un empleado con experiencia que acompaa al nuevo empleado, le ensea las instalaciones, responde a sus preguntas y le presenta al superior. Pero este sistema es un complemento de la orientacin del superior. ste tiene que establecer una comunicacin fluida con los empleados desde el principio, ya que si la pierde los empleados preferirn consultar los problemas con otros compaeros, los cuales pueden influir en la opinin del empleado sobre la empresa y sobre el superior. Adems, el DRRHH y el superior deben procurar que el nuevo empleado no se sienta: - Sobresaturado con excesiva informacin recibida en poco tiempo. - Sobrecargado cumplimentando formularios. - Humillado al recibir slo tareas serviles que le hacen perder todo el inters. - Retado a realizar tareas en las que las posibilidades de fracaso son muy grandes. - Empujado al trabajo sin apenas orientacin. - Desconcertado por la diferencia entre la amplia orientacin del DRRHH y la escasa orientacin de su departamento. 5.6. VENTAJAS DE LOS PROGRAMAS DE ORIENTACIN. 1. Mitigan la ansiedad inicial. 32

2. Facilitan la adaptacin social. 3. El nuevo empleado aprende antes sus obligaciones. 4. Las expectativas del empleado sobre su trabajo son ms realistas. 5. El empleado es productivo mucho antes y realiza su trabajo mejor. 6. Se reduce la necesidad de que los compaeros y el superior vigilen al nuevo empleado para asegurarse que realiza bien su trabajo. 7. Se reducen los abandonos, y con ello las renovaciones y los costes que comportan. 5.7. SEGUIMIENTO POSTERIOR AL PROGRAMA DE ORIENTACIN. Para que el programa de orientacin tenga xito, debe continuarse con un posterior seguimiento. El DRRHH puede hacer un primer seguimiento con un cuestionario en el que se trata de determinar en qu aspectos el empleado no ha quedado bien orientado. Sus resultados pueden servir al DRRHH para averiguar en qu aspectos se puede mejorar el programa de orientacin, en un proceso de retroalimentacin. Pero el seguimiento ms importante es el que debe hacer el superior personalmente. Debe animarles a que le consulten cualquier duda, dar una orientacin diaria constante. 5.8. LA UBICACIN. La ubicacin incluye: - La asignacin inicial de los nuevos empleados. - La promocin. - El cambio de destino. - La reduccin de categora o degradacin. Igual que los recin llegados a la organizacin, los empleados que ya forman parte de la empresa deben ser reclutados, seleccionados y orientados antes de que cambien de puesto. Sin embargo, en este caso slo pueden requerir alguna orientacin sobre su nuevo puesto, su superior y sus compaeros, porque a la empresa ya la conoce. Por eso, la parte desempeada por el DRRHH no es necesaria, slo la del nuevo superior. Son los directivos de lnea quienes toman la mayor parte de las decisiones de ubicacin, habitualmente el superior del empleado junto a niveles ms altos de la empresa. Cuando supone el cambio de una parte a otra de la organizacin, intervienen directivos ms elevados, y en la decisin participan el antiguo superior y el nuevo. El papel del DRRHH es informar a los directivos de la lnea sobre la poltica de la empresa, y asesorar al empleado. La ubicacin ha de servir a los intereses y objetivos de la empresa y del trabajador. 5.9. LA PROMOCIN. La promocin es el traspaso de un empleado de un puesto de trabajo a otro al que le corresponde mayor salario, mayor autoridad y responsabilidad, un nivel ms elevado. Al promocionado le supone mejora econmica y social en la empresa, mayor prestigio. La promocin se produce por reconocimiento a los resultados obtenidos antes y por esperanza en un prometedor futuro, pero se basa en la necesidad de ocupar un puesto. Para que sea motivadora, la poltica de promocin debe contar con: 1. Un proceso que realmente conduzca a la seleccin de la persona ms adecuada. 2. Un proceso de comunicacin. Lo ideal es que las personas sepan antes cmo se selecciona a quienes se promociona, o al menos las razones por las que se ha seleccionado a uno, ya que quienes se consideraban candidatos pueden caer en la apata. En algunos puestos de trabajo prima la confianza que el superior tiene con el subordinado, en ese caso debe saberse que este criterio ha intervenido decisivamente. Cuando un empleado tiene muchas posibilidades de promocin, se dice que tiene potencial de avance o potencial de promocin; ste depende del potencial de desarrollo, que es el impulso latente o manifestado que tiene de desarrollarse y alcanzar puestos elevados en la organizacin. 33

Un empleado tiene un potencial de avance percibido bajo si piensa que no va a ser promocionado. En este caso, incluso los directivos muestran sociabilidad descendente, asocindose e identificndose con los subordinados y con los compaeros marginales, ms que con aquellos de los que podra aprender actitudes ms positivas y eficaces. Algunos mtodos de promocin (o sistemas de ascenso) utilizados son: El concurso de mritos: se procura que stos sean objetivos (antigedad, premios recibidos, puntualidad, ). La oposicin: basada en pruebas tipificadas y ponderadas, sobre un programa de materias adecuadas al puesto de destino. El turno de antigedad: muchos trabajadores prefieren este criterio pero desde el punto de vista de la empresa es un mal sistema, especialmente para puestos de mando, ya que no tiene en cuenta los mritos ni las aptitudes y no garantiza los requisitos. La promocin tiene inconvenientes: - Es difcil medir el valor de los mritos de las personas objetivamente. - El Principio de Peter afirma que la promocin basada en los mritos conduce a la incompetencia de todos, ya que dejan de promocionarse cuando no pueden o no saben. Pueden tenerse en cuenta los mritos, pero el requisito es la adecuacin al puesto. 5.10. EL CAMBIO DE DESTINO Y LA DEGRADACIN. Las empresas, al afrontar nuevas tecnologas, tienen que reciclarse y adaptarse, lo que conlleva enormes cambios internos; los que ms lo sufren son los que no se adaptan y quedan obsoletos. Una buena poltica de reciclado interno permitir una adecuacin del trabajador idneo al puesto apropiado, mediante programas de formacin, entrenamiento y recolocacin de trabajadores en puestos de nueva creacin. El cambio de destino se produce cuando se traslada a un empleado de un puesto a otro al que le corresponde el mismo salario, responsabilidad, autoridad y nivel. La degradacin se produce cuando se traslada a un empleado de un puesto a otro al que le corresponde menor salario, responsabilidad, autoridad y nivel en la organizacin. Para que la organizacin pueda sobrevivir necesita flexibilidad para adaptarse al cambio, y debe tener la posibilidad de reasignar sus recursos humanos donde son ms necesarios. Los cambios de destino pueden beneficiar a los empleados al proporcionar trabajos ms adecuados a sus conocimientos y aptitudes. En ocasiones se realiza para aprovechar la experiencia que adquiri en los negocios antiguos de la empresa, trasladndole a un rea de nueva creacin, pudiendo aportar facilidades de promocin. La degradacin genera insatisfaccin, desmotivacin y animadversin hacia quien toma la decisin, por lo que el degradado puede ser una influencia negativa en la moral del resto. Se produce en los siguientes casos: - Por razones disciplinarias, como baja productividad o excesivo absentismo. - Como alternativa al despido de un empleado leal que no puede seguir realizando su trabajo por razones de edad o salud. Es conveniente mantener su salario, sin mejoras. - Como consecuencia de otra degradacin. Si se prescinde de un puesto de nivel elevado, se degrada a quien lo ocupa a un puesto ms bajo, degradando a otra persona. En los niveles ejecutivos muy elevados son frecuentes los contratos blindados, que obligan a la empresa a pagar fuertes indemnizaciones en caso de despido. En ese caso, la degradacin puede ser una alternativa barata al despido. 5.11. LAS BOLSAS DE TRABAJO. En algunas grandes empresas existen bolsas de trabajo en las que se informa de los puestos que no estn cubiertos y de las aptitudes y niveles de calificacin requeridos. Las bolsas de trabajo internas facilitan la promocin de los ms capaces, mejoran la ubicacin, colaboran con la consecucin de los objetivos de los empleados y la empresa. No todos los puestos libres se anuncian en la bolsa, ya que su inclusin es menos frecuente a medida que se eleva la posicin de los puestos hacia niveles directivos. 34

No todos los solicitantes buscan una promocin, pues hay muchos casos que la solicitud responde al deseo de conseguir un puesto que se adecue mejor a sus aptitudes o gustos, o se busca variar en el tipo de trabajo o en el lugar de residencia. 5.12. EL FINAL DE LA RELACIN LABORAL. Puede producirse por razones disciplinarias, econmicas o personales. En cualquier caso, el DRRHH debe procurar que se produzca con los menores males posibles. En casos de dimisin, jubilacin o fallecimiento, el final de la relacin no depende de la voluntad de la empresa, salvo en los planes de jubilacin anticipada, que pueden tener como objetivo la reduccin de la plantilla o su rejuvenecimiento. Para que los trabajadores decidan jubilarse anticipadamente, los planes suelen incorporar incentivos econmicos; como los empleados antiguos tienen sueldos superiores a los ms recientes, a la empresa le puede interesar el plan incluso a corto plazo. Otro caso es el despido, cuya iniciativa puede provenir de la empresa o del empleado. El despido individual puede deberse a motivos disciplinarios, o a la necesidad de amortizar algunos puestos de trabajo que ya no son necesarios. El despedido recibe un finiquito por los derechos consolidados, y en algunos casos una indemnizacin. El despido colectivo suele tener como origen una reestructuracin de la empresa y un exceso de plantilla. Normalmente los trabajadores se organizan para defender sus puestos, y el problema se convierte en un conflicto. 5.13. EL OUTPLACEMENT. A veces la empresa se ve obligada a despedir personas de larga trayectoria y experiencia, muy valoradas y reconocidas; adems, las personas que siguen en la empresa pueden sentirse desmotivadas. Estas situaciones deben preverse. El outplacement o recolocacin externa puede definirse como consultora y apoyo para la reorientacin profesional o laboral. El inplacement o recolocacin interna comporta un cambio de destino, o tambin una promocin o una degradacin. Si en la seleccin de personal se ha de encontrar a la persona idnea para un puesto, en el outplacement se trata de determinar el puesto idneo para esa persona. El outplacement es un programa definido para cada persona, que utiliza: - Un estudio de las capacidades y limitaciones de la persona. - Un anlisis del mercado laboral adecuado a esas capacidades y limitaciones. - Un plan de marketing personal y networking (red de contactos). - Formacin para una reorientacin laboral si es necesario. - Asesoramiento para la preparacin de su currculo y la realizacin de entrevistas. - Investigacin de las necesidades y caractersticas de la empresa a la cual postula. - Ayuda psicolgica y de orientacin profesional. - Apoyo logstico, con una secretara dotada de medios humanos y materiales. En muchas ocasiones, la empresa puede prever que tendr que prescindir de una persona concreta, y ese perodo puede ser aprovechado para la recolocacin. Hay varios tipos de programas de recolocacin: Reorientacin de ejecutivos: Dura 6 meses y se dirige a ejecutivos con experiencia. Bsqueda activa de empleo: Dura unos 3 meses y se dirige a mandos medios, profesionales y tcnicos. Bsqueda bsica de empleo: Dura aproximadamente 1 mes y se dirige a administrativos, tcnicos y trabajadores cualificados. Reorientacin laboral: Son conferencias y cursos de corta duracin. Autoempleo: Si se comprueba que tiene potencial y capacidad de independencia, se hace un programa especial para prepararle y asesorarle en la nueva actividad. Estas personas se encuentran en una posicin delicada y son muy vulnerables emocionalmente; tienen poca autoestima, por lo que necesitan ayuda personalizada. 35

Es muy conveniente que la persona se sienta apoyada por su empresa de origen. Lo ideal es que siga trabajando en ella, con un horario flexible, mientras dure el programa; as se seguir sintiendo til, no tendr sensacin de abandono, la transicin ser suave y el despido no perjudicar la moral y motivacin de los empleados que quedan dentro. En general, las fases de estos programas son: - Levantar la autoestima de la persona y motivarla. Un orientador y un especialista en RRHH evaluarn su carrera profesional, detectando sus puntos fuertes y dbiles. - El entrenamiento, elaborando un plan de preparacin para competir en el mercado de trabajo, ayudarle a preparar un buen currculum y practicar entrevistas. - Conseguir el nuevo empleo. La consultora pondr a su disposicin una oficina con los medios humanos y materiales para canalizar los esfuerzos. Se analizan las redes de contactos propias y del candidato (networking), que incluyen contactos directos con los buscadores de talentos y agencias de seleccin de personal; analizarn la prensa diaria, Internet, evaluarn entrevistas y promovern actividades sociales para presentarlo. Las fusiones, adquisiciones y reestructuraciones traen despidos por eliminacin de departamentos, secciones y actividades completas; ah pueden surgir nuevas empresas. Las partes del contrato de outplacement son la empresa que va a prescindir de una persona y la agencia de outplacement, que recibe sus honorarios de la empresa de la cual es originaria la persona. Por ello, muchas empresas que quieren contratar o seleccionar, en lugar de recurrir a una agencia de seleccin (a la cual deben pagar), recurren a la agencia de outplacement, que no les cuesta nada. Y no son outplacement: un curso sobre como encontrar empleo, un gabinete de psiclogos que hacen test e informes, una agencia de empleo, una bolsa de trabajo, 5.14. LA PREVENCIN DE LA PRDIDA DE RECURSOS HUMANOS. La organizacin realiza inversiones en su personal, es decir, crea un capital humano, para lo que incurre en costes de reclutamiento, seleccin, orientacin, formacin, desarrollo, Cuando una persona se separa de la empresa, sta pierde la inversin que haba realizado en ella, es decir, pierde capital humano. Para evitar esas prdidas, la DRRHH puede intervenir de diversas maneras. Tanto las dimisiones como los despidos pueden reducirse creando puestos de trabajo atractivos y motivadores, descritos de forma realista desde el primer momento, una orientacin y supervisin adecuada, un ambiente de trabajo satisfactorio, y actividades de formacin y desarrollo.

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TEMA 6: FORMACIN, DESARROLLO Y PLANIFICACIN DE CARRERAS. 6.1. CONCEPTOS. La formacin es el proceso de capacitacin de los RRHH de la empresa. Para que una persona pueda cubrir las necesidades de su puesto no basta que tenga las aptitudes necesarias y que sea orientado adecuadamente, sino que requiere cierta formacin. Incluso las personas que ya se encuentran dentro de la empresa necesitan formarse para nuevos destinos, para su futura promocin, para gozar de la versatilidad precisa para trabajos diferentes. La capacidad de una empresa para adaptarse al cambio del entorno depende de la capacidad de adaptacin que tengan las personas que la integran. La formacin tambin es necesaria para evitar la obsolescencia profesional y para mejorar la autoeficacia, y sta es fundamental para el rendimiento en el trabajo. Los programas de formacin para puestos directivos (programas de desarrollo de la direccin) son diseados para mejorar la capacidad y aumentar los conocimientos de los directivos y de los empleados con posibilidades de serlo. Estn formados por cursos, y a veces tambin por fases de rotacin de trabajos y de adiestramiento. Sin embargo, la diferencia entre la formacin general y el desarrollo no siempre es muy clara. Muchos programas que se inician slo para capacitar a un empleado en su trabajo actual, terminan colaborando a su desarrollo y a potenciar sus aptitudes. 6.2. VENTAJAS DE LA FORMACIN. Las principales ventajas para la persona son: - Ayuda a la persona en la toma de decisiones y la resolucin de problemas. - Eleva el nivel de satisfaccin en el puesto de trabajo. - Mejora su confianza. Elimina el temor a la ignorancia o a la incompetencia. - Colabora con la consecucin de objetivos personales. - Satisface las necesidades personales, de quien forma y de quien la recibe. - La persona asume variables de motivacin como el reconocimiento, el logro, el progreso o la responsabilidad. - Le ayuda a manejar el estrs, la tensin, la frustracin y el conflicto. - Mejora el conocimiento de las necesidades de autoridad y liderazgo. - Genera un sentimiento positivo de mayor nivel de conocimientos. - Reduce el temor a realizar tareas diferentes. - Ayuda a que las personas desarrollen sus aptitudes para hablar y escuchar. Desde el punto de vista de la organizacin, las principales ventajas son: - Mejora la productividad y la calidad del trabajo. - Mejora el conocimiento de los puestos de trabajo por quienes los desempean. - Dota a la organizacin de mayor adaptabilidad, flexibilizando el uso de los RRHH. - Mejora la moral de sus trabajadores. - Mejora su imagen. - Facilita que las personas se identifiquen con los objetivos de la organizacin. - Mejora las relaciones entre los superiores y los subordinados. - Mejora la toma de decisiones y la resolucin de los problemas. - Ayuda en el desarrollo de la promocin interna, formando lderes y dirigentes. - Desarrolla la capacidad de liderazgo, motivacin, lealtad y las actitudes positivas. - Reduce costes en reas como produccin, administracin, - Desarrolla el sentido de tratar de mejorar siendo ms competente y capaz. - Mejora las relaciones laborales. - Reduce costes de consultora externa. - Reafirma los valores culturales de la organizacin. 37

Una persona perfectamente formada para realizar su trabajo puede necesitar formacin para trabajar en una organizacin determinada. Lo mismo sucede si se traslada a una persona de un lugar de la empresa (un equipo de trabajo) a otro. 6.3. EL PROCESO DE FORMACIN. Para que la formacin sea eficaz, ha de seguir una serie de etapas muy concretas. Se comienza por determinar las necesidades y establecer los objetivos. Luego, se fijan el contenido del programa y los principios del aprendizaje con los que se llega al programa definitivo. Con este programa se tratar de incidir en las aptitudes, conocimientos y capacidades de las personas. Finalmente, se evalan los resultados obtenidos. 6.3.1. Evaluacin de las necesidades. La formacin tiene un coste muy alto, por ello los esfuerzos deben centrarse donde son ms necesarios. Han de evaluarse las necesidades tanto de las personas que hay que formar como en lo relativo a las materias a tratar. Las necesidades pueden tener diversos orgenes: 1. Cambios provenientes del entorno: la necesidad de informatizacin, tecnologa, 2. La propia estrategia de la organizacin: nuevos productos, nuevos mercados, 3. Existencia de problemas: accidentes laborales frecuentes, baja productividad, baja calidad, absentismo, La iniciativa puede provenir del empleado, del DRRHH, de los directivos de lnea, El DRRHH debe verificar la existencia de las necesidades. Igual que un trabajador puede seguir un programa de formacin para no realizar su trabajo, un directivo de lnea puede recomendar que un trabajador lo siga para premiarle, o para librarse de un trabajador conflictivo durante algn tiempo. Tampoco puede tomar la decisin de que un empleado siga un programa de formacin sin consultar con su superior inmediato. En la decisin deben intervenir el trabajador, su superior y el DRRHH. Para determinar las materias del programa de formacin: - Descripcin del puesto de trabajo para identificar las tareas que lo forman. A continuacin se determinan las necesidades de formacin para realizar esas tareas. - Se pregunta a quienes van a recibir la formacin en qu aspectos necesitan formarse. Resulta ms motivador, ya que ellos determinan el contenido de la formacin. - La NGT Tcnica de Grupo Nominal, consigue ideas a partir de un grupo de personas sobre un tema especfico. P.ej., se solicita a un grupo de 10 15 formadores, directivos y trabajadores que hagan una relacin escrita de todas las necesidades de formacin que se les ocurran; se pide a cada persona que d una idea, y as hasta que se les agoten. Los participantes votan las 5 necesidades de formacin ms importantes, y as se obtienen las necesidades de formacin ms apremiantes. 6.3.2. Objetivos de formacin y desarrollo. La formacin ha de tener unos objetivos de desempeo del trabajo que deben cuantificarse siempre que sea posible, aunque no siempre lo es. Los objetivos constituyen para el formador y para quien va a ser formado un indicador de lo que se espera conseguir al final del proceso. Adems, permiten medir el xito del mismo. 6.3.3. Contenido del programa. El contenido depende de las necesidades y de los objetivos. Puede estar destinado a generar habilidades concretas, a dar conocimientos generales, o a cambiar actitudes. El programa ha de cubrir las necesidades del individuo y de la organizacin. Pero los objetivos de la empresa y los del individuo no siempre van en paralelo. Los desembolsos que la empresa realiza para formar a sus trabajadores constituyen una inversin en capital humano, y le interesar seguir invirtiendo mientras el valor de las ventajas que obtenga supere a los pagos que tenga que realizar para la formacin. 38

El trabajador tiene que distinguir entre la formacin de tipo general y la formacin especial para una tarea muy concreta. La formacin general es aquella que puede ser til en diversos tipos de empresas. La formacin especial es la que slo tiene utilidad en la empresa en la que trabaja, y no le ayudara a conseguir empleo en otra. Por ello, las personas estaran dispuestas a pagarse una formacin general, pero no una especial. 6.3.4. Principios de aprendizaje. Desde el punto de vista prctico, se trata de alcanzar un nivel satisfactorio de desempeo en el menor tiempo posible. El nivel satisfactorio es aqul a partir del cual los costes de niveles superiores de formacin superaran a los beneficios que se obtendran con la mejora en el desempeo que generara. Los principios de aprendizaje que permiten alcanzar ese nivel satisfactorio son: 1. La participacin activa en el aprendizaje hace que sea ms rpido, y que lo aprendido se recuerde ms tiempo. 2. La repeticin. Puede resultar tediosa, pero fija los conocimientos en la memoria. 3. La relevancia. El trabajador ha de ser consciente de la relevancia de la tarea. Si piensa que no tiene importancia, no se encontrar motivado para perfeccionarse. 4. La relacin. Cuanto mayor es la relacin entre el programa de formacin y el puesto de trabajo, mayor es la rapidez del aprendizaje y su aplicacin efectiva. 5. La retroalimentacin permite informar de los resultados y poder corregir. 6.4. TIPOS DE PROGRAMAS DE FORMACIN Y DESARROLLO. Algunos de los programas de formacin se aplican mientras se trabaja, y son: 1. La formacin en el puesto de trabajo. 2. La formacin en aprendizaje. 3. La rotacin de puestos de trabajo. Los programas de formacin que se desarrollan al margen del trabajo son: 1. Las conferencias, vdeos, pelculas y audiovisuales. 2. El estudio de casos. 3. Las representaciones (sociodramas). 4. La simulacin. 5. Las lecturas, el estudio personal y la enseanza programada. 6. La formacin en talleres de sensibilizacin. 6.4.1. La formacin en el puesto de trabajo. Se utiliza en trabajos relativamente sencillos. Los trabajadores aprenden las tareas con la prctica en su puesto, bajo la orientacin de otra persona con experiencia. Para que sea efectiva, el trabajador ha de ser informado de las caractersticas generales del puesto, sus objetivos y lo que se espera de l. Despus el formador realiza el trabajo para que el trabajador le imite, repitindose tanto como sea necesario; se van resolviendo las dudas, hasta que pueda realizar el trabajo sin ayuda. 6.4.2. La formacin en aprendizaje. Se utiliza en trabajos en los que la formacin requiere largos perodos de tiempo y niveles de destreza bastante elevados. El nuevo empleado trabaja como ayudante de otro que tiene experiencia, durante un perodo relativamente prolongado. La relacin que se establece entre maestro y aprendiz facilita la retroalimentacin. 6.4.3. La rotacin de puestos de trabajo. Para que los empleados tengan una visin global, es conveniente que roten por varios puestos. La adaptabilidad de los trabajadores que se consigue as facilita la organizacin del trabajo en vacaciones, ausencias por enfermedad, dimisiones, etc.

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Antes de ocupar un nuevo puesto, el empleado recibe una instruccin directa. Se aplica especialmente a nuevos empleados que no conocen la empresa y que van a ocupar un puesto en el que resulta conveniente que la conozcan. Tambin se aplica a programas de desarrollo para puestos directivos. Los candidatos son objeto de sucesivas asignaciones temporales a diversos departamentos, para que se familiaricen con las actividades de la empresa y sepan la funcin de cada unidad. 6.4.4. Las conferencias, cintas de vdeos, pelculas y audiovisuales. Tienen el inconveniente de que apenas exigen un esfuerzo a los receptores, que adoptan una posicin pasiva. Las conferencias apenas requieren tiempo de preparacin (buscar al conferenciante) y si el nmero de asistentes es alto, el coste unitario puede ser muy bajo. La preparacin de videos, pelculas y otros medios requiere tiempo y elevado coste. En general, estos programas adolecen de falta de participacin, repeticin, relacin y retroalimentacin. Para paliar estas carencias, conviene que despus de la exposicin se realicen mesas redondas y sesiones de intercambio de opiniones y puntos de vista. 6.4.5. El estudio de casos. Se aprende a actuar en situaciones semejantes. El moderador plantea el caso y se discuten las distintas alternativas de decisin, las ventajas e inconvenientes de cada una, hasta llegar a la decisin final. El objetivo principal es ensear a decidir. 6.4.6. Las representaciones (sociodramas). El principal objetivo es conseguir cambios de actitudes y mejores relaciones humanas. Cada participante representa el papel del otro, y tambin puede observar cmo le ven sus compaeros. Al ocupar el papel de otro, comprueba sus dificultades. 6.4.7. La simulacin. Consiste en crear unas instalaciones y condiciones semejantes a las del puesto, donde los trabajadores practican y repiten las operaciones como si fueran reales. Tiene la ventaja de que el proceso de formacin no interfiere en el trabajo normal de la empresa. Si el trabajo mal realizado puede crear situaciones de peligro, se evita que ste sea real. Lo aplican los bomberos, compaas de aviacin, 6.4.8. Las lecturas, el estudio personal y la enseanza programada. Estos materiales son aplicables cuando el aprendizaje no requiere mucha interaccin entre los componentes del grupo de formacin ni con los formadores. Resulta muy til cuando los horarios disponibles para formacin de los miembros no coinciden, o cuando estn dispersos geogrficamente. Son lecturas, vdeos, guas didcticas, informticas... Lo ideal es que el material sea preparado especficamente para esta formacin y sea autosuficiente. Si no es posible, ha de elaborarse una gua didctica que oriente y fije un recorrido, con el orden con el que se deben estudiar los libros y los materiales. Los juegos de empresa es una tcnica de simulacin con ordenador en la que al jugador se le plantean situaciones en las que debe tomar decisiones. El ordenador las procesa y presenta los resultados, con lo que se consigue una retroalimentacin. Presentan sus inconvenientes, ya que antes de utilizarlos hace falta una formacin slida (finanzas y marketing). No cubren los aspectos que no son cuantificables. 6.4.9. La formacin en talleres de sensibilizacin. El objetivo es mejorar las aptitudes en las relaciones. Los participantes mejoran la comprensin, comparten experiencias, reacciones, sensaciones, Modera un psiclogo.

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6.5. EL DESARROLLO DE LOS RRHH. El desarrollo de los RRHH supone la realizacin de un esfuerzo a largo plazo con el que la organizacin capacita a las personas que trabajan en ella para acceder a puestos de mayor nivel. El desarrollo hace posible que los nuevos puestos que aparecen en el plan de RRHH se cubran a nivel interno, con lo que se consigue una menor dependencia del mercado de trabajo, y que las personas que van cubriendo esos puestos conozcan ya la empresa, su cultura, polticas, normas, etc. Las personas se encuentran ms motivadas. Permite hacer frente a la obsolescencia profesional y a los cambios sociales y tecnolgicos. 6.6. EVALUACIN DEL PROGRAMA DE FORMACIN. El proceso de formacin finaliza con su evaluacin. Si ha tenido xito, se habrn modificado las actitudes, las capacidades y los conocimientos de las personas. Antes de iniciar el programa de formacin se establecen las normas de evaluacin. A continuacin, los participantes en el programa realizan un examen para determinar su nivel de conocimientos. Tras finalizar el programa realizan otro examen, y por comparacin de resultados, se determina el xito del programa en conocimientos. Pero no es igual tener unos conocimientos que aplicarlos a la prctica. La verdadera evaluacin es la que se realiza cuando el trabajador se reintegra a su puesto. Es probable que los empleados realicen su trabajo conforme al proceso de formacin y despus lo vayan olvidando, por lo que conviene realizar un seguimiento posterior. Una de las razones ms frecuentes por las que los programas no tienen xito es que los destinatarios tienen muy poca autoeficacia en el aprendizaje. 6.7. LA AUTOEFICACIA EN EL APRENDIZAJE. Se define como la creencia del individuo en su capacidad para adquirir con xito nuevas actitudes, comportamientos, conocimientos y habilidades relativas al trabajo. El fracaso de un programa de formacin se achaca a un diseo o implantacin inadecuados, pero para que se produzcan los cambios deseados hay que tener en cuenta a las personas. La autoeficacia en el aprendizaje es determinante en el rendimiento de la formacin, en el aprovechamiento de los nuevos conocimientos, en el nivel de las metas que las personas estn dispuestas a asumir, y en su perseverancia en alcanzarlas. La autoeficacia en el aprendizaje no es la expresin de un rasgo de personalidad, ni de una actitud optimista. Representa la influencia acumulada de la informacin y las experiencias previas. Las creencias de autoeficacia actuales dependen de las acciones pasadas e influyen en el futuro. Adems, la autoeficacia en el aprendizaje depende de: - La etapa de la carrera: es mayor a medida que avanzan las etapas de la carrera. - El potencial de avance o promocin percibido: cuanto mayores son las posibilidades de promocin que la persona considera que tiene, aumenta la autoeficacia. - La relevancia percibida de la formacin anterior: si las experiencias anteriores en materia de formacin han sido positivas, la autoficacia en el aprendizaje aumenta. 6.8. CONCEPTOS RELATIVOS A LA PLANIFICACIN DE CARRERAS. La carrera profesional es la relacin de todos los puestos desempeados por una persona durante su vida laboral. La carrera acadmica est formada por todos los estudios realizados en Escuelas y Universidades. El historial profesional es el orden secuencial que siguen en el tiempo los distintos puestos que forman la carrera profesional. Los objetivos profesionales son las distintas posiciones que se desean alcanzar. La planificacin de la carrera es el proceso de seleccin de los futuros objetivos profesionales y la secuencia para alcanzarlos.

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El desarrollo profesional est formado por todas aquellas mejoras personales (en conocimientos, actitudes y capacidades) necesarias para seguir el plan. El hecho de planificar la carrera de una persona no garantiza su xito profesional, pero facilita su consecucin, pues resulta ms sencillo alcanzarlo a quien identifica sus objetivos profesionales, planifica cmo alcanzarlos y pone el plan en marcha. El DRRHH no puede fijar los objetivos de una persona, ni puede conseguir que los alcance, sin su esfuerzo y colaboracin. El DRRHH puede ayudar a una persona a fijar sus objetivos y a elaborar su plan, pero no puede imponrselos. El DRRHH tiene informacin necesaria para la planificacin de carreras en el plan de RRHH, mediante el que se conocen las necesidades futuras de la organizacin y las oportunidades que stas brindarn a sus miembros. 6.9. LA PLANIFICACIN DE CARRERAS Y LAS NECESIDADES INDIVIDUALES Y ORGANIZATIVAS. En la realidad, en la mayor parte de las empresas no se planifican carreras, y en aquellas que s se hace, no se planifican todas, slo las de nivel profesional y ejecutivo. Sin embargo, la planificacin de carreras beneficia a los individuos y a la organizacin. La falta de planificacin es propia de las empresas que, ante unas vacantes, reaccionan con programas intensivos de formacin o con reclutamiento externo. Consideran que el destino de cada miembro es un problema del individuo, recibiendo as falta de cohesin y bajos niveles de identificacin de las personas con la empresa. Pero es creciente el nmero de empresas con un enfoque proactivo. La planificacin de carreras es un buen instrumento para afrontar necesidades futuras de personal. Las principales ventajas para la empresa son: - El desarrollo de las personas que tienen potencial de avance o de promocin. - La reduccin de abandonos, consiguientes renovaciones de personal y sus costes. - Las vacantes se cubren con promociones internas. - Los empleados utilizan todo su potencial, tratando de conseguir sus objetivos. - Ayuda a evitar que existan RRHH infrautilizados en puestos de trabajo de nivel inferior a los que podran ocupar. - Al reconocerse las capacidades, las personas se encuentran ms motivadas. En relacin a sus carreras, las personas valoran ms los siguientes factores: - La equidad: la igualdad de oportunidades y sistemas de promocin equitativos. - La atencin de los superiores: desean que sus superiores desempeen un papel activo en la planificacin de sus carreras, y que les informen sobre su desempeo. - La informacin sobre las oportunidades existentes. - La satisfaccin con la carrera realizada: depende de su edad y de su ocupacin. A la informacin sobre las oportunidades existentes se le est concediendo una importancia creciente. En muchas organizaciones, los empleados ignoran sus posibilidades futuras e incluso las actuales; para evitarlo se usan las bolsas de trabajo. Si desde la direccin de la empresa se alienta la planificacin de las carreras, ser ms probable que las personas se fijen objetivos profesionales y que trabajen para alcanzarlos, encontrndose ms motivadas para formarse. El nivel medio de formacin ser ms elevado, y se dispondr de las personas adecuadas para las posibles vacantes. 6.10. EL DEPARTAMENTO DE RRHH Y LA PLANIFICACIN DE CARRERAS. El DRRHH puede seguir diversos caminos en la planificacin. La primera iniciativa puede ser de tipo formativo. Para aumentar el inters pueden organizarse seminarios. El DRRHH debe asesorar a los empleados que deseen planificar sus carreras.

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Otra funcin es la de informacin. Seguir una carrera dentro de una familia de puestos no requiere apenas formacin, y si el DRRHH informa sobre las familias de puestos existentes, los empleados pueden encontrar alternativas de carreras viables. Tambin puede dar informacin sobre distintas alternativas de carreras. Para evitar que los empleados traten de evitar los puestos que no son agradables, puede hacerse una secuencia progresiva de puestos de trabajo, en la que para alcanzar unos puestos es obligatorio pasar antes por otros. Otra funcin es el asesoramiento a los empleados en la fijacin de objetivos y en la determinacin de la carrera apropiada. El principal error es que un empleado confunda al asesor con el responsable de promociones y aumentos de sueldo; es l quien tiene que esforzarse por su carrera. Cada asesor debe conocer el plan de RRHH de la empresa y los distintos puestos. Debe procurar que el empleado realice una autoevaluacin personal, que incluye la cumplimentacin de un cuestionario con el que se trata de determinar el tipo de trabajo que ms interesa al asesorado, aqul para el que sus actitudes son favorables. Para determinar sus capacidades, aptitudes y experiencias, el trabajador debera contestar otro cuestionario semejante, en el que para cada tipo de trabajo se le pregunta por sus aptitudes especializadas, capacidades personales, experiencias, Otros peligros que pueden aparecer por la reaccin del empleado son: - Puede focalizar su atencin en una parte de la carrera (prestigio social, salario,). - Si sucede y el asesor le dice que no est cualificado, puede pensar que es injusto. - Es difcil que algunos comprendan que otros estn ms cualificados que ellos. - Resistirse a aceptar que necesitan seguir formndose para seguir una carrera. 6.11. EL DESARROLLO DEL PLAN. Para seguir un plan de carrera, una persona ha de desarrollarse profesionalmente. El desarrollo individual comprende una serie de aspectos en los que la persona debe mejorar si desea cumplir el plan. El DRRHH puede orientarla, pero el esfuerzo ha de realizarlo la propia persona. Por ello, es imprescindible que est decidido a conseguir sus objetivos profesionales y a aceptar los esfuerzos y las responsabilidades que ello supone. Los principales aspectos del desarrollo individual son: 1. Hacerlo bien y hacerlo saber: El esfuerzo ms importante que ha de hacer una persona para impulsar su carrera es mejorar su desempeo. Es necesario que los responsables de su promocin sepan que existe, que conozcan sus cualidades y que adviertan su buen desempeo. A esto tendr que dedicarle tiempo, participando en comits de toma de decisiones, comisiones de diversos tipos, actividades sociales, 2. Asumir las ventajas de la movilidad: Seguir una carrera puede implicar cambiar de puesto o de empresa buscando mejores oportunidades. La frecuencia de cambio de organizacin no debe ser excesiva si no se quiere crear una imagen de falta de lealtad. Por otro lado, las organizaciones no suelen beneficiarse de las nuevas experiencias y conocimientos de las personas que salen de ella, ya que son muy pocas las que vuelven. 3. Lealtad a la organizacin y a los superiores: Es poco probable que un directivo apoye a un empleado que le ha sido desleal a l o a la empresa. Hay que poder confiar en las personas, tanto ms cuanto ms elevada sea su posicin en la empresa. 4. Aprovechar la experiencia de los dems: Los ms antiguos pueden asesorar sobre sus experiencias positivas o negativas, aciertos y fracasos. Incluso los compaeros del mismo nivel de responsabilidad pueden ser tiles. Algunos empleados antiguos llegan a tener cierta autoridad informal, y su apoyo puede ser conveniente para la promocin. 5. Ser la mano derecha del superior: La promocin de ese superior puede llevar aparejada la promocin de su mano derecha. Pero desde el punto de vista de la organizacin, la existencia de grupos fuertemente cohesionados por lazos de lealtad plantea el peligro de que esos grupos entren en guerra. 43

6. Creacin de oportunidades: Cuanto mayores sean los conocimientos de una persona, mayores oportunidades pueden presentrsele. Tambin perteneciendo a asociaciones de antiguos alumnos, asociaciones profesionales, 7. Aprovechar los medios que pone la organizacin a disposicin de sus miembros: Si el DRRHH pone en marcha un programa de formacin, es porque la organizacin considera conveniente que aquellos a quienes va dirigido lo sigan; si alguno no lo hace o no lo aprovecha, demostrar un desinters que no le favorecer. 8. Utilizar la retroalimentacin: Para saber si se encuentra en el camino adecuado, el empleado debe utilizar toda la retroalimentacin que le permita saber cmo se le juzga en la organizacin. En las empresas en las que no existe esa retroalimentacin, los trabajadores no saben si deben mejorar o no, en qu y cmo hacerlo. Por ello, es muy importante evaluar el desempeo.

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TEMA 7: EVALUACIN DEL MRITO Y DEL DESEMPEO. 7.1. CONCEPTO Y OBJETIVOS. La evaluacin del desempeo constituye el proceso de valoracin de la forma en la que un trabajador realiza las tareas de su puesto de trabajo. El objetivo bsico es la obtencin de informacin. Se trata de saber en qu medida la persona en cuestin realiza bien su trabajo. El primer interesado en esta informacin es el propio trabajador, que la necesita como retroalimentacin para saber cmo cumple con sus tareas y mejorar. Los superiores tambin necesitan esa informacin para saber qu medidas deben tomar. Cuando el nivel de desempeo es bajo, los superiores deben tomar medidas correctivas, y si es alto deben felicitar y alentar al empleado. La informacin obtenida con la evaluacin es indispensable no slo para mejorar el desempeo, sino tambin para determinar las compensaciones de los empleados, para identificar necesidades de formacin, para determinar quines pueden ser objeto de un plan de carrera individual, etc. Los principales mbitos en los que se necesita esta informacin son: 1. La mejora del desempeo. 2. La determinacin de necesidades de formacin. Un mal desempeo puede deberse a que el trabajador necesita ms formacin, pero tambin un desempeo excelente puede reflejar un potencial que no se aprovecha por falta de formacin. 3. La poltica de compensacin. Muchas empresas tienen en cuenta el desempeo de sus trabajadores al establecer sus compensaciones. 4. Las decisiones de ubicacin. El mal desempeo de una persona en un puesto puede deberse a que no est bien ubicada, a que no es la persona adecuada para ese puesto. 5. La planificacin de carreras. Para que un mando pueda ser objeto de un plan de carrera individual, suele exigrsele un nivel mnimo de desempeo en su puesto. 6. La revisin del diseo del puesto. Un mal desempeo puede indicar que el puesto no est bien diseado. 7. La deteccin de problemas, en general. Un mal desempeo puede deberse tambin a que existen defectos en los procedimientos de seleccin o de orientacin. 7.2. EL PAPEL DEL SUPERIOR INMEDIATO Y DEL DRRHH EN LA EVALUACIN Todo el mundo en la empresa est siendo evaluado constantemente por sus jefes, sus iguales y sus subordinados. Esta evaluacin es informal, pero relevante; sirve para corregir desviaciones de las conductas buscadas y deseadas, y recompensar el desempeo considerado adecuado y competente, o castigar lo inadecuado. Al ser el sistema y la forma en que se evala informal y no sistemtico (sin acuerdos sobre lo que se considera adecuado), las bases y los acuerdos pueden seguir pautas y criterios que no van a favor del inters y desarrollo de la empresa, sino de individuos particulares o grupos de poder. No ser un sistema de medicin objetivo y racional. El superior de un empleado realiza una evaluacin informal casi continuada, as que puede considerar que las evaluaciones formales son innecesarias. Una evaluacin formal lleva tiempo y detiene el trabajo diario; por ello, las evaluaciones formales sistemticas no siempre son bien recibidas en la jerarqua lineal. En otros casos, los superiores ven en las evaluaciones formales un alivio frente a la situacin de tener que ser ellos quienes digan quines cumplen en su puesto y quines no lo hacen, pues esto podra poner a algn subordinado en su contra. Tampoco la ausencia del superior en el proceso de evaluacin es conveniente. El superior debe participar, pero no debe ser el nico responsable del informe. Normalmente, el DRRHH se ocupa de las evaluaciones de todos los empleados de los distintos departamentos. Esta centralizacin da uniformidad al diseo y a la prctica de las evaluaciones, lo que permite comparar resultados de grupos similares. El enfoque puede ser distinto segn el tipo de puesto y su situacin 45

en la empresa, pero dentro de cada nivel y tipo de trabajo debe haber uniformidad para poder comparar resultados. El DRRHH disea el sistema de evaluacin, pero la evaluacin suele ser tarea del superior inmediato del empleado; en algunos casos pueden realizarla otras personas. 7.3. ACTIVIDADES PREVIAS A LA EVALUACIN. Cualquier sistema de evaluacin ha de tener dos caractersticas: 1. Ha de ser sencillo para que sea comprendido por los evaluadores y los evaluados. 2. Ha de centrarse en los aspectos esenciales del puesto de trabajo, en aquellos que tienen importancia para que el puesto se desempee con eficacia y eficiencia. Ambas caractersticas estn relacionadas, pues un sistema que intente abarcar todos los aspectos de un puesto, incluso los marginales, ser inevitablemente complejo. Hay unos elementos que son comunes a todos los mtodos de evaluacin: 1. Los estndares de desempeo: Son los parmetros en relacin a los que se realizan las mediciones objetivas. Son los resultados deseados en cada puesto. Se conocen mediante el anlisis del puesto de trabajo, donde se ponen de manifiesto criterios especficos de desempeo, analizando el trabajo de los empleados ms destacados. El entorno cambia, los puestos de trabajo cambian y los estndares de desempeo cambian tambin. A partir de la informacin obtenida en el anlisis de los puestos de trabajo, se determinan los elementos esenciales y los estndares de desempeo. Si no se dispone de esa informacin, o el puesto de trabajo se ha modificado, se realiza mediante observaciones directas del trabajo y entrevistas con el superior inmediato. 2. La medida del desempeo: Es un indicador de su nivel, que permite calificar el desempeo. Debe ser fcil de usar, fiable y ofrecer informacin sobre los aspectos del puesto que son determinantes en el desempeo. Para medirlo hay que realizar observaciones. Las observaciones pueden ser directas (las realiza personalmente el evaluador) o indirectas (utiliza estadsticas, informes, ). Las mediciones pueden ser objetivas (pueden ser verificadas por otra persona, y son cuantitativas) o subjetivas (suelen ser cualitativas, y ms difcilmente verificables). Segn que la observacin sea directa o indirecta y que la medicin sea objetiva o subjetiva, se obtiene un grado de precisin y exactitud diferente. Cuando sea posible, es preferible que las mediciones sean objetivas y que las observaciones sean directas. Las mediciones subjetivas son inevitables en muchas ocasiones, pero su precisin es menor que la de las mediciones objetivas. Cuando adems se basa en observaciones indirectas, su exactitud y fiabilidad es menor todava. Las observaciones indirectas son especialmente poco fiables cuando se obtienen en situaciones hipotticas, aunque en ocasiones son inevitables. 3. La subjetividad del evaluador: La principal dificultad es que el evaluador introduzca sesgos en la evaluacin; sucede cuando no es imparcial. Los orgenes de los sesgos son: Las relaciones personales con los evaluados, su simpata o antipata hacia ellos. Puede tener una idea preconcebida sobre las personas antes de evaluarlas. Los prejuicios basados en el sexo, la edad, la raza, la religin o el color de pelo. La tendencia a evitar las medidas extremas. Muchos evaluadores tienden a evitar las medidas muy altas y las muy bajas, tienden a asignar calificaciones medias. Con ello se perjudica a quienes tienen un desempeo excelente, y se beneficia a quienes desempean mal su puesto. El efecto de los hechos ms recientes, que tienden a tener ms peso de lo que debieran en la medicin subjetiva. Esto sucede incluso en la evaluacin en grupo. La imagen que el evaluador tiene de s mismo o la que quiere transmitir a los dems. Algunas personas desean que las dems las tengan por benvolas, y tienden a evaluar en exceso. Otras quieren que los dems sepan que no estn dispuestas a tolerar, por lo que tienden a infravalorar el desempeo. Para mitigar estas distorsiones se puede actuar en un triple frente: 46

- Formando adecuadamente a los evaluadores, con un triple objetivo: para que conozcan los orgenes de las distorsiones; para que sepan la importancia que tienen las evaluaciones en las decisiones de RRHH (y la necesidad de que sean imparciales y objetivos); y para que se ejerciten realizando prcticas de evaluaciones antes de evaluar a sus subordinados. - Haciendo que los evaluadores tengan retroalimentacin: sabiendo lo acertadas o desacertadas que han sido sus evaluaciones anteriores, podrn mejorar en el futuro. - Seleccionando adecuadamente los mtodos de evaluacin. Estos mtodos son de dos tipos: los que se centran en el desempeo pasado, y los que se orientan al futuro. 7.4. MTODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO PASADO. Tienen la ventaja de que se basan en algo que ya ha sucedido, y que por tanto se puede medir. Su inconveniente es que no pueden impedir ni mejorar lo que ya ha sucedido. Pero generan una informacin que puede actuar como retroalimentacin para que el empleado sepa si debe mejorar y en qu aspectos debe hacerlo. Los mtodos ms utilizados en la prctica son los siguientes: 1. La puntuacin de factores: Es el ms antiguo y ms utilizado. El evaluador indica el nivel en el que, a su juicio, se encuentra el desempeo del empleado en cada uno de los factores que son relevantes en el puesto de trabajo. La puntuacin se basa exclusivamente en la opinin del evaluador. La principal ventaja es su sencillez, y que no requiere que el evaluador tenga grandes conocimientos. El principal inconveniente es su subjetividad. En un formulario comn para la evaluacin de todos sus empleados, el nmero de factores que ha de tenerse en cuenta es enorme, pues en unos puestos son importantes unos factores y en otros puestos son otros, lo que hace que su sencillez se pierda. 2. La checklist, o relacin de descriptores: Consiste en presentar al evaluador una relacin de frases, entre las que debe elegir aquellas que describen mejor el desempeo y las caractersticas del empleado. Normalmente el evaluador es el superior del evaluado; el DRRHH puede asignar una ponderacin distinta a cada descriptor. Si el nmero de descriptores es suficiente, proporciona una acertada evaluacin; pero si los descriptores son demasiado generales, se pierde la relacin con el puesto. Las ventajas son sus costes bajos, es sencillo y no requiere grandes conocimientos del evaluador. Los inconvenientes son que la subjetividad puede introducir sesgos, algunos descriptores pueden ser malentendidos y otros pueden ser matizables. Si la asignacin de ponderaciones no es la adecuada, las evaluaciones sern errneas. 3. La seleccin forzada: Se presentan al evaluador un conjunto de frases descriptoras agrupadas en pares. De cada par, el evaluador ha de elegir una. Es normal que las dos expresiones sean favorables o desfavorables. En lugar de dos frases pueden ser tres o cuatro alternativas. El evaluador debe elegir la ms descriptiva, y luego los especialistas agrupan los descriptores en categoras, como la capacidad de aprendizaje, las relaciones humanas o la capacidad de desempeo. El nmero de veces que el evaluador elige frases de esas categoras determina la efectividad del evaluado en cada una de esas facetas. As se saben las facetas en las que debe mejorar. Este mtodo reduce los sesgos, es sencillo y se adapta a muchos puestos. 4. El registro de las actuaciones crticas: El evaluador mantiene una relacin de los hechos ms destacados del evaluado, que pueden ser positivos o negativos. En el registro se realiza una breve descripcin de cada actuacin. Es til para que el trabajador tenga retroalimentacin. Pero si slo se tienen en cuenta las ltimas actuaciones, se puede caer en el efecto de los hechos ms recientes. Si se incluyen actuaciones muy antiguas, el trabajador puede tener la sensacin de que siempre se le juzga por errores cometidos mucho tiempo atrs. 5. El anlisis comparado: Se parte de los estndares de desempeo, y se compara el desempeo real del evaluado con esos estndares. Por ejemplo, si un vendedor cumple los requisitos se le evala con la mxima 47

puntuacin, y a medida que incumple requisitos la puntuacin se va reduciendo. El inconveniente es que slo puede contemplar un nmero limitado de elementos, por lo que no es aplicable a trabajos complejos. 6. La evaluacin de campo: Se trata de evitar las distorsiones introducidas por la subjetividad del evaluador. Para ello, interviene un experto de RRHH que solicita informacin sobre el desempeo del evaluado a su superior, con ella prepara una evaluacin que remite al superior, quien la revisa y discute primero con el experto, y despus con el evaluado. Por ltimo, la evaluacin final se registra en el DRRHH. 7. El examen: Se utiliza en trabajos en los que lo relevante son los conocimientos. Una restriccin obvia es que guarden relacin con el puesto, y pueden consistir en pruebas escritas, orales o prcticas. En ocasiones son muy baratos y en otras caros. 8. La evaluacin comparativa: Se compara el desempeo de una persona con el de sus compaeros. Normalmente el encargado de la evaluacin es el superior. Es til para promociones, distinciones y aumentos salariales basados en los mritos, porque permite jerarquizar a los empleados de peores a mejores. Pero son muy influenciables por la subjetividad del evaluador, y ofrecen muy poca retroalimentacin al evaluado. Los resultados de las comparaciones no suelen comunicarse a los evaluados, porque pueden crear crispacin y competencia interna que no beneficia el trabajo en equipo. Las comparaciones son inevitables, pues se tiende a promocionar a quien trabaja mejor que los dems, tiene ms mritos o es ms apto para el nuevo puesto. Los mtodos de evaluacin comparativa ms utilizados son: - Jerarquizacin: Obliga al evaluador a ordenar a los empleados de mejor a peor, por ello es preferible utilizar ms de un evaluador para evitar elementos subjetivos. Tiene la ventaja de su sencillez, y el inconveniente de que seala quin es mejor que otro, pero no la distancia que existe entre ellos. - Distribucin obligada: El evaluador clasifica a los evaluados en diversos grupos de desempeo. Para ello pueden utilizarse todo tipo de informaciones: el desempeo global, cifras de ventas, nmero de piezas elaboradas con ms calidad, La ventaja es que se eliminan elementos de subjetividad, y el inconveniente es que obliga a calificar mal a algunos empleados que pueden sentirse tratados injustamente. - Asignacin de puntos: Obliga al evaluador a distribuir cierto nmero de puntos (normalmente 100) entre los empleados de forma directamente proporcional a su nivel de desempeo. Permite determinar quines son mejores que otros, y seala la distancia que existe entre ellos. Sin embargo, pueden intervenir distorsiones subjetivas. - Comparacin por parejas: El evaluador tiene que comparar a cada empleado con cada uno de los dems evaluados de su mismo grupo. En la casilla en la que se produce la interseccin entre la fila horizontal de un empleado y la columna vertical de otro, se seala el nmero del empleado al que le corresponde el mejor desempeo; para jerarquizarles, se asigna a cada empleado un punto cada vez que aparece en alguna casilla de interseccin. Los empleados son mejores cuantos ms puntos tienen. Aunque este mtodo est expuesto a la subjetividad por relaciones personales, prejuicios y el efecto de los hechos ms recientes, est a salvo de la tendencia a evitar las medidas extremas y de las distorsiones provocadas por la imagen de benevolencia o exigencia del evaluador, pues le obliga a calificar a unos mejor que a otros. 7.5. MTODOS DE EVALUACIN ORIENTADOS AL FUTURO. Los mtodos de evaluacin orientados al futuro se centran en el potencial del empleado y en su capacidad de alcanzar objetivos futuros. Los cuatro mtodos ms utilizados son: 1. Las autoevaluaciones: tiles cuando el objetivo de la evaluacin es propiciar el desarrollo individual. Cuando se evalan a s mismos es poco probable que adopten actitudes defensivas. Si se utilizan para determinar necesidades de mejora, pueden ayudar a que las personas se fijen objetivos personales de mejora futura. Existen cuestionarios denominados parrillas de autodiagnstico que ayudan a la autoevaluacin. 2. La direccin por objetivos: Es un programa diseado para motivar a los empleados mediante su participacin en la fijacin de sus propios objetivos, y su conocimiento de los factores que se utilizan para

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valorar peridicamente sus rendimientos. As se trata de motivar a las personas que tienen necesidades de niveles elevados. Tiene 3 fases: - El subordinado y su superior inmediato se renen y fijan conjuntamente los objetivos del mismo para el prximo perodo. En algunos casos, se establecen niveles intermedios para comprobar el grado en el que se van alcanzando los objetivos. - Con cierta regularidad vuelven a reunirse para estudiar los progresos realizados. - Al final del perodo establecido, evalan conjuntamente los resultados obtenidos. Siempre que sea posible, los objetivos han de estar expresados numricamente. Una vez fijados, el subordinado tiene la responsabilidad de conseguirlos. Al final del perodo se analizan los objetivos que se consiguieron y los que no, lo que constituye la base de la evaluacin, en la que participa el evaluado. Las principales ventajas de la direccin por objetivos son: - Motiva a las personas mediante su participacin en la fijacin de sus propios objetivos y el previo conocimiento de la forma en que van a ser evaluados. - Las personas conocen las tareas que han de desarrollar y los objetivos que han de conseguir, con lo cual pueden medir regularmente sus progresos. - Es posible dotar a las personas de mayor autonoma, al ser responsables de sus objetivos y poder controlar sus resultados de la misma forma que lo hara su superior. - Aumenta la comunicacin regular entre los subordinados y sus superiores. - Facilita que comprendan cmo contribuyen sus esfuerzos a los objetivos generales. - Se deduce informacin para las decisiones sobre remuneracin y promocin. Aunque plantea una dificultad de cuantificacin de los objetivos, es aplicable a todos los niveles de la empresa. En las multinacionales se utiliza para dirigir a las filiales situadas en otros pases, pero su aplicacin ms clsica es la de la fuerza de ventas. La informacin sobre el grado de consecucin de los objetivos debe ser entregada por el subordinado por escrito, lo que puede crear complejos formularios de informacin que generen un trabajo administrativo innecesario. Adems, algunos directivos tienen dificultades para comunicarse individualmente con sus subordinados y para formular conjuntamente con ellos objetivos a corto plazo. Los objetivos han de ser acordados, ya que si son impuestos desaparece la motivacin y aparece frustracin. 3. Las evaluaciones psicolgicas: Se trata de determinar el potencial futuro de la persona. Se basan en entrevistas en profundidad, pruebas psicolgicas, entrevistas con los superiores y revisin de las otras evaluaciones disponibles. Basndose en todo esto, el psiclogo redacta una evaluacin con aspectos intelectuales, emocionales, motivacionales y otros que son tiles para predecir el desempeo futuro. La evaluacin psicolgica puede centrarse en la adecuacin del individuo a un trabajo en concreto, o tener carcter general y referirse al potencial global futuro. Con esta informacin, pueden tomarse decisiones de ubicacin, desarrollo y carrera profesional. Muchos desconfan de los psiclogos, de sus conocimientos, de la fiabilidad de sus resultados y de su capacidad de determinar el potencial de desarrollo de una persona. 4. Centros de evaluacin: Son programas que utilizan tcnicas de simulacin, reuniones y ejercicios de resolucin de problemas en equipo, para identificar a los empleados que tienen capacidad directiva y tomar decisiones de promocin. La evaluacin es realizada por varias personas, y sus calificaciones se promedian para obtener un resultado lo ms objetivo posible. Es un mtodo caro y lento, requiere instalaciones especiales y un conjunto de evaluadores de alto nivel, psiclogos y personal especializado. Adems, el tiempo que dura, los evaluados se encuentran fuera de su puesto de trabajo, y esto tiene costes. La utilizacin de estos centros es cada vez ms frecuente en las grandes empresas necesitadas de directivos de alto nivel. Para reducir los costes realizan una evaluacin por correo interno en la que al evaluado se le envan exmenes, ejercicios y cuestionarios que cumplimenta y los enva de vuelta a los evaluadores. En algunas empresas se utilizan comits de directivos que evalan el potencial de los directivos y mandos del nivel inferior. Suelen reunirse una vez al ao durante 1-2 das. 49

7.6. REQUISITOS DEL PROCESO DE EVALUACIN. El DRRHH disea el proceso de evaluacin. Los directivos de lnea suelen actuar como evaluadores pero no se encuentran familiarizados con las tcnicas, no tienen inters y consideran que es una actividad impuesta que entorpece su trabajo diario. Generalmente, las sesiones de formacin de evaluadores se centran en el estudio de los procedimientos, la mecnica, los posibles errores y orgenes de las distorsiones subjetivas. Adems de estos conocimientos, tambin es importante hacerles ver la importancia de la evaluacin en la mejora del desempeo, la determinacin de necesidades de formacin, la poltica de compensacin, las decisiones de ubicacin, la planificacin de carreras, la revisin del diseo del puesto y la deteccin de problemas. Respecto a la frecuencia, los expertos consideran adecuado que se realicen dos evaluaciones al ao a cada empleado, salvo que se encuentre en una situacin especial. La formacin de los evaluadores contina con la retroalimentacin con la informacin sobre la calidad de las evaluaciones que realizan y sobre sus resultados, que se realiza mediante las entrevistas de evaluacin, en las que el evaluador informa al empleado sobre su desempeo en el pasado y su potencial en el futuro. El evaluador puede enfocar estas entrevistas de tres formas: 1. Tell-and-sell: Se revisa el desempeo del empleado, y se le convence de que lo mejore en lo sucesivo. Se suele utilizar con los nuevos empleados. 2. Tell-and-listen: El empleado plantea sus razones, excusas y defiende su desempeo. El evaluador asesora al empleado sobre cmo hacerlo mejor. 3. Resolucin de problemas: Se identifican los problemas que interfieren en el buen desempeo del empleado, se intentan resolver con formacin, asesoramiento o reubicacin, y se fijan nuevos objetivos de desempeo en el futuro. La entrevista ha de constituir un dilogo positivo que mejore el desempeo, consiguiendo que el empleado tenga confianza en su capacidad de mejorar y lograr sus objetivos. Si es imprescindible realizar algn comentario negativo, ste debe centrarse en el desempeo y no en aspectos personales. En general, es conveniente seguir las siguientes pautas: - Destacar los aspectos positivos del desempeo del empleado, no los negativos. - Convencerle de que el objetivo de la entrevista es mejorar el desempeo, y no tomar medidas disciplinarias. - Realizar la entrevista en privado y con las mnimas interrupciones posibles. - Ser concreto, evitando las generalidades y las vaguedades. - Centrar los comentarios en el desempeo, y no en las caractersticas personales. - Mantener la calma, evitando discutir con el evaluado. - Identificar las acciones especficas que el empleado puede llevar a cabo para mejorar su desempeo. - Destacar la disponibilidad del evaluador para colaborar con el empleado en sus esfuerzos y para ayudarle a mejorar. - Finalizar la entrevista destacando los aspectos positivos del desempeo del evaluado. Si las evaluaciones ponen de manifiesto que el nivel general del desempeo en la organizacin es bajo, puede deberse a errores del DRRHH, como una defectuosa fijacin de objetivos, fallos en la planificacin de los RRHH, en el anlisis y diseo de los puestos de trabajo, en la bsqueda de personal, en la seleccin, en la orientacin, en la ubicacin, en la formacin o en la planificacin de carreras.

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TEMA 8: POLTICA DE COMPENSACIN. 8.1. OBJETIVOS DE LA POLTICA DE COMPENSACIN. Con una buena DRRHH, la empresa debe asegurarse que las personas ms adecuadas se mantengan satisfechas, y esto se logra con una correcta poltica de compensacin. La remuneracin es un factor ms para motivar, atraer y mantener a las personas. La poltica de compensacin se ve afectada por la estrategia general de la empresa, y tambin influye en las otras funciones de la DRRHH, como la bsqueda o la seleccin. La compensacin es lo que las personas que trabajan en una organizacin reciben a cambio de su actividad laboral. Se trata de buscar un equilibrio entre la satisfaccin de los trabajadores y la competitividad de la empresa. La poltica de remuneracin debe estar acorde con los objetivos marcados por la Direccin de la organizacin. La forma en que se distribuyan los recursos entre las personas es un reflejo de la estrategia de la empresa y qu es lo que ms valora, como puede ser la lealtad y la antigedad, la productividad o el potencial de las personas. 8.2. REQUISITOS DE LA POLTICA DE REMUNERACIN. Al acometer una poltica adecuada de remuneraciones, debern tenerse en cuenta el resto de las funciones de la DRRHH, los intereses de la empresa y sus objetivos, y los intereses de las personas objeto de remuneracin, sin olvidar el marco legal existente. Los requisitos que deber respetar la DRRHH en materia retributiva son: 1. Condiciones de efectividad: La poltica de compensacin debe estar diseada con orientacin al cliente interno, respondiendo a los objetivos y las estrategias empresariales de manera eficiente. As, se deben tener en cuenta estas premisas: Motivar, que ayude a la satisfaccin de las personas y al objetivo de atraccin y mantenimiento de las personas adecuadas. Estar en consonancia con los objetivos de la empresa en su conjunto. Los costes salariales suponen el gasto ms importante en el que incurren las empresas, y un incremento excesivo puede provocar una repercusin sobre los precios de los productos, peligrosa para la supervivencia de la empresa. Puede incrementarse el IPC ms de lo esperado, e incidir negativamente en la capacidad adquisitiva de los sueldos. Competitividad: Para conseguir los objetivos de captacin y retencin de personas, habr que ofrecer altas retribuciones en comparacin al resto de las empresas de la competencia: el nivel de compensaciones debe ser competitivo. Flexibilidad: Necesidad de adaptacin a los cambios en el sector o en la sociedad, para favorecer un mejor desarrollo social. Con la contencin de salarios en pocas de crisis se puede contribuir a mejorar la economa de un sector e incluso de un pas. Sencillez en su aplicacin y en su interpretacin: Lo ideal son sistemas sencillos, con pocos niveles de compensaciones y la mayor homogeneidad entre los trabajadores. Cuando cada trabajador es un caso el sistema es complejo; cuando se trata a todos por igual, el sistema es muy simple. Si hay que elegir, es preferible el sistema ms sencillo. 2. Condiciones de justicia: La poltica de compensacin ha de ser equitativa, tener: La equidad interna: A los puestos de trabajo que tienen funciones y responsabilidades semejantes, les deben corresponder compensaciones semejantes. La equidad externa: Los empleados tendrn compensaciones semejantes a las que tienen los empleados de otras empresas con funciones y responsabilidades semejantes. 3. Condiciones de cumplimiento: Se trata de responder a las exigencias de la legislacin laboral y los compromisos adquiridos con los trabajadores de forma individual o colectiva. Legislacin laboral: Los Gobiernos fijan cada ao un salario mnimo interprofesional. Adems, en los Convenios Colectivos se refleja tambin el resultado de las negociaciones en cada uno de los sectores en materia salarial; son obligatorios. 51

 Negociaciones individuales: La empresa se compromete, en el contrato de trabajo, con cada uno de los trabajadores a respetar lo negociado de forma individual atendiendo a las circunstancias profesionales y personales de cada trabajador. Compromisos tcitos: La DRRHH adquiere un compromiso moral con los acuerdos establecidos de forma tcita. El cumplimiento y el seguimiento de stos son un claro ejemplo del buen hacer y de la tica empresarial que debe imperar en toda actividad. 8.3. DIFICULTADES EN EL DISEO DE LA POLTICA DE COMPENSACIN. Los objetivos de la poltica retributiva, como otros objetivos empresariales, deben estar cuantificados, pero no es fcil hacerlo. Tampoco es fcil para la DRRHH combinar estos requisitos con los objetivos personales, sociales y empresariales. 1. Dificultades relativas a la efectividad : La primera dificultad es la capacidad de motivacin del salario. La efectividad de los factores motivacionales depende de las necesidades de las personas y de la capacidad que tengan estos factores de cubrirlas. La apreciacin de esta satisfaccin y la superacin de necesidades a travs de la remuneracin es diferente para cada persona. El dinero deja de ser un factor significativo de motivacin a partir de ciertos niveles. Con el dinero se atienden exigencias o necesidades que varan de unas personas a otras. 2. Dificultades relativas a la justicia: - En relacin con la equidad externa: Es la percepcin de los trabajadores la que marcar el mercado de referencia competitivo que determinar que una empresa sea ms atractiva que otra, no slo por sus remuneraciones sino por otros aspectos. La forma habitual de estudiar la competitividad salarial parte de las encuestas de remuneraciones que realizan distintas entidades pblicas y privadas (p.ej. INE). A partir de aqu, la comparacin de remuneraciones es difcil por varios aspectos: Correspondencia con los sectores con los que se compara. A veces es necesaria la comparacin con otros sectores debido a la alta movilidad laboral. Incluso entre distintas naciones, los sectores se configuran de forma muy diversa, lo que supone que debido a la alta internacionalizacin de las empresas actuales, la comparacin dentro de cada sector sea cada vez menos representativa. Correspondencia entre los distintos cargos comparados: Es necesaria la descripcin detallada de los puestos que se comparan, ya que en distintas empresas se puede definir de la misma manera un puesto de trabajo con distinta responsabilidad. Fiabilidad de los datos: A veces esta informacin no es del todo real, ya que se tiende en algunos sectores a ocultarla. Esto es habitual en el mbito privado. - En relacin con la equidad interna: Son habituales las negociaciones individuales que exigen cierta discrecin, ya que puede generar malestar entre compaeros que realizando el mismo trabajo tienen retribuciones diferentes por otros motivos. Tambin pueden considerar injusto que un recin llegado tenga compensaciones superiores que quienes llevan tiempo en la empresa, aunque est motivado por las circunstancias del mercado de trabajo y por la elevada cualificacin del recin llegado. 3. Dificultades relativas al cumplimiento : La mayor dificultad est en la diferente interpretacin de los compromisos tcitos. Para superar esos problemas, es necesario que las personas conozcan la razn de cada desigualdad; tambin que sepan que el control de los costes es un objetivo y una limitacin. Los costes estn limitados por los ingresos y por los objetivos de supervivencia y de crecimiento de la empresa. 8.4. DETERMINACIN DE LAS REMUNERACIONES. 8.4.1. Evolucin histrica. La internacionalizacin de las empresas ha incidido en la forma de gestin y en las estrategias empresariales, y en materia de empleo y retribucin. La poltica de compensacin desde los 80 pasa de ser uniforme y colectiva, a variable y personalizada.

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En poca de crisis econmica o sectorial, la discriminacin de salarios se ve incrementada y las prestaciones complementarias aumentan, incluso al 50% del total. La poltica retributiva es un ejemplo claro, evidente y pblico de qu es lo que valora la empresa y cmo lo valora. De acuerdo con la estrategia empresarial, la organizacin podr obtener ventajas competitivas con su poltica de compensacin siguiendo tres estrategias: 1. Liderar el mercado laboral en cuanto a compensaciones: Responde a la idea de que el dinero es el elemento ms influyente en la satisfaccin de las personas. Con ella se pretende atraer y mantener a las personas ms cualificadas. Supone unos altos costes que slo se podran cubrir ante la seguridad de que lo obtenido por ese trabajador ser recuperado; slo es aplicado en sectores muy competitivos y con grandes beneficios. 2. Equiparar las remuneraciones al nivel medio: Es el sistema ms utilizado. 3. Ofrecer remuneraciones por debajo de lo ofrecido en el mercado: Es seguida en los sectores en los que la flexibilidad y la capacidad de decisin en materia retributiva est restringida. Es el caso de las administraciones pblicas que utilizan otros mecanismos como seguridad laboral, capacidad de decisin, respeto, La estructura salarial es el abanico de salarios de la empresa en funcin de las categoras y niveles que existen en la misma. 8.4.2. Tipos de remuneraciones. La compensacin directa es aquella que se encuentra directamente vinculada al puesto de trabajo y a su desempeo, y comprende: - Sueldo base. - Incremento por desempeo. - Incentivos. - Ajustes salariales. La compensacin indirecta est formada por el conjunto de servicios y prestaciones que ofrece la organizacin a sus miembros. Los servicios y prestaciones que corresponden a cada empleado no dependen del puesto ni de su nivel de desempeo, sino que se conceden por el simple hecho de pertenecer a la organizacin. Comprende: - Programas de proteccin. - Servicios y otros beneficios. - Remuneracin por tiempo no trabajado. La remuneracin que se recibe como contraprestacin a su trabajo se estructura: - Salario segn el puesto de trabajo. - Salario segn el desempeo. - Otros conceptos salariales. 8.5. SALARIO BASADO EN EL PUESTO DE TRABAJO. Es la parte del salario que corresponde a las caractersticas del puesto, con independencia de la forma de desempearlo y del grado de cumplimiento. La valoracin de los puestos se realiza a partir del anlisis de los puestos, donde no se trata de valorar su rendimiento, sino la actividad y la responsabilidad que genera. El comportamiento de la persona que ejerce el puesto tendr que ser valorado por el superior inmediato o por los compaeros en el caso de trabajo en equipo, y tendr sus consecuencias en su retribucin personal, pero con independencia del valor del puesto. Es conveniente que este paso para la determinacin de las remuneraciones se realice en el mismo momento de la planificacin de los RRHH. Se trata de un proceso formal y sistemtico mediante el cual se determina el valor relativo de cada puesto, para as definir su remuneracin. Con la valoracin se conoce la importancia de un puesto. 53

El establecimiento de los niveles salariales dependientes de la valoracin de los puestos se basa en el anlisis del puesto, se valoran factores inherentes al puesto, a su complejidad o a su aportacin al objetivo empresarial. No obstante, su aplicacin est supeditada a la legalidad laboral, y a la oferta y la demanda del mercado. Para la valoracin de puestos se tienen en cuenta los datos del anlisis de puestos: - Responsabilidad del puesto. - Aptitudes que requiere. - Esfuerzo necesario. - Condiciones de trabajo. No es fcil, pues la cuestin es cunto ms vale un cargo en relacin con otro. Adems, la valoracin correcta de los puestos de trabajo har ms eficiente la comparacin de cargos, y se podr usar a efectos de medicin del desempeo, negociaciones salariales, bsqueda, seleccin y promocin. La comunicacin y la participacin permiten que las personas implicadas que van a recibir la remuneracin tengan ms informacin y comprendan el sistema utilizado. Los diversos sistemas de valoracin que se utilizan se diferencian entre s por la importancia otorgada a la informacin proporcionada por el anlisis de puestos, y se aplican en diferentes organizaciones o departamentos segn el grado de complejidad. Todos comienzan con la descripcin del campo de aplicacin de la valoracin, el nombramiento del responsable de la valoracin, y seleccin de los factores relevantes. Normalmente, la valoracin es realizada por un Comit de Valoracin compuesto por personas vinculadas con todos los procesos productivos de la organizacin. Este comit ser el responsable de la seleccin de los factores y la descripcin de los puestos. 8.5.1. Sistemas de valoracin de puestos. - La jerarquizacin subjetiva simple del puesto. Es el ms sencillo y fcil de interpretar. A partir de la informacin extrada del anlisis de puestos se establece una jerarqua sin inclusin de nueva informacin ni anlisis de datos, dando ms importancia al que supone una mayor contribucin. La utilidad se basa en su sencillez, pues no da informacin acerca de las diferencias en las compensaciones. Por ello, podra aplicarse a determinados departamentos pequeos. Sin embargo, en una empresa ms compleja es de escasa aplicacin al no tener en cuenta otros factores relevantes en el proceso de valoracin de puestos. Adems, no proporciona informacin acerca de la comparacin relativa de los cargos, no proporcionando informacin para el establecimiento de las remuneraciones. - La asignacin de niveles. Est basado en la clasificacin segn la descripcin de niveles. Si a un puesto de trabajo le corresponde una descripcin, se le asigna el nivel de esa descripcin. La compensacin depende del nivel del puesto de trabajo; es decir, los puestos de trabajo se distribuyen por grupos segn sus caractersticas. A su vez, los grados estn jerarquizados desde los ms complejos a los ms simples. A medida que se concretan ms las caractersticas de los grupos, el sistema se complicar ms y se incrementarn los costes de esta valoracin. Es el ms utilizado por las administraciones pblicas. - La comparacin de factores. Est ideado por Benge y parte de la identificacin de los factores esenciales que forman parte de la composicin de diversos puestos, para luego valorar en u.m. cada uno de esos factores en cada uno de los puestos. Teniendo en cuenta la remuneracin de estos cargos clave, se le asigna lo que corresponde a cada uno de los factores. Los dems puestos se jerarquizan de la misma manera que en el mtodo anterior, y se le suma la parte de remuneracin segn los factores que han sido necesarios. Los cinco pasos necesarios para aplicar este sistema son: 1. Determinacin de los factores esenciales: Han de ser factores significativos y comunes a una diversidad de puestos: produccin, ventas, direccin, administracin, 54

2. Determinacin de los puestos bsicos: Son puestos que se encuentran comnmente en el mercado de trabajo, por lo que es sencillo determinar sus compensaciones. Conviene que comprendan los factores esenciales que deben valorarse. 3. Valoracin en unidades monetarias de cada factor esencial en cada puesto bsico, dependiendo de la intensidad de su aplicacin y de su importancia. 4. Determinacin de la situacin de los puestos esenciales en una tabla de comparacin de factores. 5. Valoracin de los otros puestos: Utilizando los puestos bsicos como referencia se valoran otros puestos distintos y se sitan en la tabla de comparacin de factores. - La puntuacin. Es el ms utilizado y comenz a aplicarse por Lott. Es ms complejo que el anterior, pero ms preciso. Se deben describir los factores ms relevantes de forma ms detallada; se consideran los niveles en los que se pueden graduar los factores, y se les da un valor mximo segn la ponderacin de cada uno de ellos. Toda esta informacin quedar recogida en el manual de nivelacin que se usar para evaluar todos los cargos. - Mtodo Hay. Edward Hay establece el mtodo de guas y perfiles. Se trata de una combinacin del mtodo de asignacin de niveles y del de comparacin de factores. Se utiliza sobre todo para los puestos administrativos y tcnicos. Los factores que se suelen valorar son la habilidad, la resolucin de problemas y la responsabilidad. Estos factores se subdividen, considerando nuevos subfactores tambin comunes a los distintos puestos. 8.5.2. Clculo del salario basado en la valoracin del puesto. La remuneracin de cada puesto ha de reflejar su valoracin interna en la empresa y externa en el mercado de trabajo. Para ello, se mide en ordenadas (lnea vertical) los sueldos y salarios que paga el mercado a los distintos puestos, y en abscisas (lnea horizontal) la valoracin interna en puntuacin. Para cada uno de los puestos de los que se tiene informacin externa, se dibuja el punto correspondiente a la interseccin entre su valoracin externa y su valoracin interna, obtenindose as una nube de puntos. Se traza la recta que mejor se ajuste a la nube de puntos, denominada lnea de tendencia salarial. La remuneracin de los dems puestos se determina buscando el valor que corresponde en ordenadas a sus puntos segn la lnea de tendencia salarial. Para facilitar la administracin de las compensaciones, es conveniente agrupar los puestos en categoras. Cuando se utiliza el sistema de jerarquizacin subjetiva simple, las categoras surgen de la misma aplicacin del sistema. Si se utilizan otros sistemas, ha de efectuarse la categorizacin. Al establecer las categoras segn las puntuaciones, la lnea de tendencia salarial queda sustituida por una serie de niveles ascendentes. Los puestos situados en cada categora perciben la misma remuneracin. Si el nmero de categoras es muy elevado, la administracin es ms compleja. Si es muy bajo, en cada categora aparecern puestos muy heterogneos con puntuaciones muy distintas que recibiran la misma compensacin. No existe solucin nica, en cada organizacin han de ponderarse las ventajas y los inconvenientes de cada clasificacin. Si se mantiene rgidamente que la compensacin de todos los puestos de cada nivel ha de ser idntica, no se podr distinguir quines desempean mejor su puesto de trabajo, ni motivar a las personas para mejorar su desempeo. Por eso, la mayora de las empresas trabajan con un cierto margen de maniobra dentro de cada categora; existe un salario base, pero el salario de cada puesto y persona puede diferir por una serie de complementos. 8.6. SALARIO BASADO EN EL DESEMPEO. El principal objetivo de la retribucin variable es reforzar la conducta de quienes desempean mejor el trabajo. Es importante determinar los aspectos que se desean mejorar; fijando los objetivos es posible medir, comparar y evaluar los resultados.

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El salario basado en el desempeo es la remuneracin que le corresponde a cada persona en relacin con el nivel del logro alcanzado en la realizacin de las tareas del puesto. Adems de esta evaluacin, algunas empresas realizan programas de identificacin de profesionales con alto potencial, basadas en el desarrollo individualizado de empleados susceptibles de ocupar puestos clave en la empresa, y se vinculan a incrementos salariales para asegurar la continuidad de esas personas a m/p. La valoracin del desempeo es aplicable, valorando tanto las actitudes como las aptitudes; stas se valoran a travs de la encuesta realizada por aquellas personas que tienen responsabilidad directa sobre otras. Las preguntas se agrupan de cinco en cinco, hasta 50, puntuando cada factor de 1 a 5. Entre estas preguntas destacan las relacionadas con habilidades: nivel de compromiso, adecuacin a cambios, rendimiento, iniciativa, versatilidad, responsabilidad, capacidad para promover cambios, eficiencia, eficacia, asuncin de los objetivos como propios, anticipacin a problemas, Con todo ello, cada persona con otras a su cargo elaborar el cuestionario de evaluacin, obteniendo una valoracin bsica anual. A partir de sta, el salario estar incrementado en la proporcin acordada en los presupuestos dentro de la franja salarial para cada una de las puntuaciones. - Sistemas de incentivos: Los planes de incentivos relacionan el desempeo con la remuneracin. Su diseo es importante; a veces desciende la calidad de los productos y servicios ofrecidos cuando aumentan los incentivos por incremento de la produccin. Por ello, es conveniente establecer otro tipo de incentivos que premien otros aspectos. Los incentivos se pueden clasificar en 2 grupos: incentivos individuales y colectivos 1. Incentivos individuales. El trabajo a destajo: Una vez establecido el objetivo de produccin, la produccin que lo excede ser remunerada segn lo establecido. Es aplicable en los casos en los que es ms importante la cantidad que la calidad y est muy automatizada. Las comisiones: Normalmente es un porcentaje sobre el precio del producto. Se suele aplicar en el rea comercial, y es habitual establecer tramos con porcentajes crecientes. Tambin se abonan por captacin de clientes, por precisin en la previsin de ventas, etc. P.ej., el sistema OPR incentiva las ventas y la certeza en las previsiones, estimulando al vendedor para la mejora de la planificacin. Adems, tiene en cuenta las diferencias entre territorios, ya que tanto las previsiones como los objetivos se ajustan a las caractersticas y al potencial de cada zona. Una proporcin excesivamente alta puede desvincular al vendedor de la empresa, que puede sentirse como por cuenta propia, y si es demasiado baja puede no cumplir su objetivo incentivador. La DRRHH ha de encontrar la relacin ptima entre las dos partes de la remuneracin total. 2. Los incentivos de grupos. Los equipos de trabajo han adquirido popularidad, desplazando la consideracin individual. As, el aumento de los incentivos grupales refleja una adecuacin de los sistemas de remuneraciones a la realidad laboral. Estos incentivos mejoran la satisfaccin en el trabajo de los participantes. Destacan: Los planes de reduccin de costes: Se incentiva a las personas segn un factor que s pueden controlar: los costes. Su objetivo es incentivar a los trabajadores para que aporten ideas y sugerencias que permitan reducir los costes, y a cambio perciben una participacin en las reducciones conseguidas. Se forman comits de empleados, y las personas se motivan al poder participar en la mejora de la gestin de la empresa. El plan Scanlon se centra en reducir los costes laborales y mejorar la calidad. Se inicia tras una votacin de los trabajadores. Es propio del rea de produccin. El plan Rucker se centra en reducir los costes laborales, de materias primas y de desgaste de equipos. La iniciativa parte de la direccin. Abarca a todos los empleados. El plan Improshare trata de reducir los costes pero de forma indirecta, reduciendo las horas de trabajo aplicadas. La iniciativa parte de la direccin. Abarca a todos los empleados y se centra en el ahorro de tiempos, en lugar del ahorro de costes. Se ponen a prueba durante un ao, y si son favorables pueden adoptarse como sistemas de compensacin permanentes. Son ms eficaces en empresas industriales. La participacin en beneficios: El objetivo es que los empleados se sientan parte del proyecto empresarial, para ello se ha de combinar esa participacin con una cultura empresarial slida. Si no se 56

comunica adecuadamente puede degenerar en descontento. No es un incentivo para que las personas desempeen mejor su trabajo: ste no se relaciona con los beneficios de la empresa, es difcil medir cmo contribuye su desempeo a los beneficios, y es excesivo el tiempo entre el esfuerzo diario y el momento en el que se percibe la participacin para que sta resulte incentivadora. Planes de participacin en la propiedad: Se pretende que las personas se impliquen ms con su compromiso y su participacin. Abarca: facilidad de prstamos para su adquisicin, la venta de acciones a un precio inferior, o la transmisin gratuita utilizada en los niveles superiores. Destaca el plan de opcin de compra de las acciones que se ofrece a los altos directivos; puede ser ejercida durante un cierto perodo, y si el precio de mercado es superior al de la opcin, los trabajadores las comprarn. 8.7. PRESTACIONES EXTRASALARIALES. Hasta no hace mucho tiempo en nuestro pas las prestaciones extrasalariales han sido mnimas, pero la tendencia es que se incrementen sustancialmente hasta aproximarse a las de pases ms avanzados. Una relacin aproximada de actividades que realizan las empresas en beneficio de sus empleados, al margen de las legalmente impuestas, puede ser: - Seguros de vida contratados de forma general para todos los empleados. - Seguros de accidentes. - Seguros de servicios mdicos paralelos al de la Seguridad Social. - Planes para la adquisicin de acciones. - Programas de actividades deportivas. - Prestaciones para los perodos vacacionales. - Prestaciones especiales por nacimiento de un hijo, matrimonio o defuncin de un familiar prximo. - Servicios de cafetera y comedores en la empresa, o bonos para comer. - Ayudas para la formacin de los trabajadores y la educacin de sus hijos. - Servicios de guarderas para los empleados con hijos pequeos.

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TEMA 9: LA COMUNICACIN COMO HERRAMIENTA DE LA DRRHH. 9.1. LA COMUNICACIN Y LA FORMACIN. La comunicacin es fundamental para la toma de decisiones de los directivos. La falta de comunicacin provoca en los empleados sensacin de malestar y descontento. La DRRHH elabora el Sistema de Comunicacin de Recursos Humanos que recoge las formas en que va a transmitirse la informacin dentro de la empresa. La comunicacin es informacin a la que se le aade la escucha activa y la emocin. En las empresas pequeas la comunicacin ser informal, y las grandes tendrn un sistema formal adems de la informal. Tambin existe la comunicacin indirecta. Una comunicacin efectiva no es garanta de un elevado rendimiento, mientras que la comunicacin defectuosa s puede garantizar desconfianza y desmotivacin. El proceso de comunicacin es muy complejo debido a que intervienen factores emocionales, psicolgicos y mentales, e instrumentos tcnicos. Suele ser inconsciente. 9.2. PROCESO Y ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN. La comunicacin es la transmisin de seales mediante un cdigo comn al emisor y al receptor. 9.2.1. El proceso de la comunicacin. Una persona desea transmitir una idea a otra persona o grupo y la pone de forma que el receptor la entienda, verbalmente, por escrito o a travs de otro medio. El receptor recibe el mensaje y lo interpreta, indicando al emisor que ha recibido su mensaje. 9.2.2. Los elementos de la comunicacin. 1. El emisor: Es quien lanza el mensaje y puede ser una persona o un grupo. En las empresas las personas se comunican: con otras personas de la empresa, con clientes, con otras empresas, organismos oficiales, Y la empresa tambin recibe mensajes. 2. La codificacin: Fija la forma en que se emite el mensaje, es decir, el lenguaje empleado, que puede ser verbal, visual, escrito, gestual, etc. 3. El mensaje: Es lo que el comunicador quiere transmitir, lo que quiere que sepa el receptor, y pueden ser intencionados (se comunicara de forma expresa, queriendo causar un efecto en el receptor) o no intencionados (se emiten de forma inconsciente). 4. El canal: Es el medio utilizado para transmitir el mensaje (escrito, conferencia, vdeo, ordenador personal, sistemas de recompensa, ). La comunicacin a travs de gestos tambin transmite mensajes que hay que aprender a interpretar; incluso la inflexin que se da a la voz tiene un significado para el emisor y para el receptor. Existe una comunicacin gestual que todo el mundo interpreta igual, pero hay otros gestos que no significan lo mismo en las distintas culturas; algo parecido ocurre con el lenguaje corporal. Los directivos y gerentes suelen fijarse mucho en el mensaje y muy poco en el medio elegido, pero ste puede causar un impacto importante en su eficacia. Robert Lengel y Richard Daft establecieron la necesidad de que el medio se adaptara al contenido del mensaje, y distinguen entre medios enriquecidos (para mensajes complejos que necesitan una retroalimentacin inmediata, p.ej. comunicacin personal directa) y medios escuetos (para mensajes sencillos y de rutina, p.ej. boletn). 5. La descodificacin: Incluye la interpretacin que el receptor hace del mensaje recibido. El cdigo utilizado por el emisor debe ser lo ms parecido al del receptor. 6. El receptor: Es la persona o grupo que recibe el mensaje. 7. La retroalimentacin: Proporciona, a travs de un canal, la respuesta al mensaje del emisor. sta puede ser verbal, un escrito, una mueca o gesto, o una accin concreta.

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8. El ruido: Cualquier factor que distorsiona el mensaje. Puede estar en los elementos de la comunicacin, ser parte del sistema de comunicacin de la organizacin o del mbito personal. Segn su intensidad, puede hacer imposible la comunicacin. 9.2.3. Fuentes de ruido. El ruido puede distorsionar la comunicacin en cualquiera de sus fases, pudiendo provenir de diversas fuentes: 1. El marco de referencia: Dado que los emisores y los receptores codifican y descodifican el mensaje en funcin de sus experiencias, si stas no son coincidentes no se entendern. Pueden tener sistemas de referencia distintos las personas que tengan distintas funciones dentro de la empresa. El nivel ocupado en la organizacin tambin hace que se tengan diferentes sistemas de referencia. 2. La percepcin selectiva: Se presenta cuando una persona procesa solamente aquella informacin que le interesa, la que est de acuerdo con sus creencias. Cuando una persona solamente procesa la informacin que confirma su propia visin del mundo y de las cosas, est actuando a travs de estereotipos. Las personas que tienen ideas preconcebidas tienden a no escuchar lo que no les interesa. 3. Los juicios de valor: Cuando una persona asigna un valor global al mensaje antes de recibir la comunicacin completa, est haciendo un juicio de valor. 4. La credibilidad de la fuente: Segn la confianza que el emisor inspire al receptor. 5. Los problemas semnticos: Las mismas palabras pueden tener significados distintos para el emisor y para el receptor, ya que el hecho de comprender est en el receptor y no en las palabras utilizadas. As, los grupos de profesionales suelen utilizar palabras que solamente entienden ellos, un lenguaje comn que cohesiona al grupo. 6. La filtracin: Consiste en la manipulacin de la informacin que se proporciona. As, en la comunicacin hacia arriba (ascendente) en la organizacin, los subordinados pueden filtrar a los superiores slo la informacin que les resulte favorable. Una empresa con muchos niveles de gerencia (organizacin alta) presenta ms facilidades para los filtros que una que tenga pocos niveles de gerencia (organizacin plana). 7. Las diferencias de posicin: La comunicacin entre los altos directivos y los empleados es muy difcil. El directivo se relaciona con un nmero limitado de personas por problemas de tiempo o ignorancia. Estn rodeados de smbolos que les distancian. 8. El comportamiento de proximidad: Edward Hall establece distintas zonas: - Zona ntima: Desde el contacto fsico hasta 46 cm. - Zona personal: Desde 46 cm. hasta 1,22 metros. - Zona social: Entre 1,22 y 3,66 metros. - Zona pblica: Ms de 3,66 metros. La proximidad levanta una barrera importante en la comunicacin entre culturas diferentes. En general, las zonas personal e ntima constituyen un espacio de privacidad en el que no se debe entrar a menos que uno sea invitado. 9. Las presiones de tiempo: Los directivos no suelen tener suficiente tiempo y por ello muchas veces no consiguen comunicarse con todos los subordinados. Pero tambin aparecen problemas en la comunicacin cuando se produce un cortocircuito, es decir, cuando alguien que debera haber recibido informacin no la recibe. 10. La sobrecarga de informacin: Se presenta cuando una persona recibe tanta informacin que no puede procesarla toda. As, los directivos precisan alguien que les filtre la informacin relevante de forma adecuada. Cualquier intento de mejorar la comunicacin pasar por cambios en las personas, o por cambiar el sistema de comunicacin de la empresa, o ambas cosas. Saber escuchar puede ser el mejor consejo para mejorar la comunicacin. 9.3. COMUNICACIN INTERPERSONAL. Cuando los directivos se comunican con otras personas pueden establecerse conflictos como consecuencia de las diferencias de percepcin y de estilo. 60

9.3.1. Diferencias de percepcin. Traen consigo que las personas tengan falta de informacin en algunas reas. Unas veces ser debido a la actitud del emisor del mensaje, y otras provenir de los dems. Joseph Luft hizo una clasificacin segn la informacin que tenga y quin la posea: a) La arena: Toda la informacin para una comunicacin eficaz es conocida tanto por el emisor como por todos los dems. Cuanto mayor sea esta rea, ms eficaz ser la comunicacin. Todos tienen que compartir los mismos datos, sensaciones y destrezas. b) El punto ciego: El emisor es el nico que no conoce los sentimientos de los dems y no puede compartirlos con ellos. Dificulta la comunicacin y disminuye la zona de arena. c) La fachada: El emisor es el nico que conoce la informacin. Sus comunicaciones con los dems sern superficiales. Tambin disminuye la zona de arena, y la comunicacin se vuelve ineficaz. d) El rea desconocida: Es el caso de intercomunicacin personal ms pobre. Se da cuando ni el emisor ni los dems conocen la informacin necesaria para comunicarse. - Para mejorar la comunicacin interpersonal: es posible con dos estrategias: A) Exposicin: Se trata de mostrarse ms abierto y honesto, y la persona se muestra ms vulnerable. Se conseguir disminuir la zona de fachada y aumentar la de arena. B) Retroalimentacin: Son los dems los que pueden hacer que desaparezca el punto ciego. El emisor tambin tiene que estar abierto para interpretar. Aumentar la arena. El funcionamiento de estas dos estrategias es: a medida que aumente la exposicin, menor ser la zona de fachada y mayor la de arena; y a medida que aumente la retroalimentacin, menor ser la zona de punto ciego y mayor la zona de arena. 9.3.2. Diferencias de estilo en la comunicacin. Pueden distinguirse cuatro tipos de direccin en funcin de la forma que los directivos tengan de comunicarse con los dems, existiendo una relacin entre las estrategias elegidas y el tipo de direccin resultante. 1. Tipo A: No utilizan ninguna estrategia. El directivo no desea aumentar el rea de su propio conocimiento ni el de los dems. Suelen ser personas hostiles, como un lder autocrtico. Su zona de informacin se acerca mucho al rea desconocida. 2. Tipo B: No utilizan la estrategia de exposicin, pero s la de retroalimentacin. En el trato con sus subordinados, stos se dan cuenta de que est reprimiendo sus ideas. La fachada es su zona de informacin, y como lder tiene un comportamiento permisivo. 3. Tipo C: Utilizan la estrategia de exposicin, y harn que aumente el punto ciego. Sus subordinados se dan cuenta que no est interesado en comunicarse con ellos, sino slo en expresar sus opiniones e ideas. Como lder slo le interesa su prestigio. 4. Tipo D: Practican las dos estrategias. Se sienten seguros de s mismos y no les importa expresar sus ideas ni escuchar las opiniones de los dems. La zona de arena aumenta de tamao y la comunicacin se vuelve ms eficaz. 9.4. LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA. La DRRHH disea el sistema de comunicacin que suele ser mixto (con comunicaciones formales e informales) y adecuado a la empresa. La comunicacin formal puede tener diversas formas: descendente, ascendente, horizontal y diagonal. 9.4.1. Comunicacin descendente. Es la que ms abunda en la empresa. Se origina en algn punto de la empresa y va vertindose hacia abajo por su estructura. Podr hacerse de manera formal o informal. Con este sistema los directivos y supervisores comunican a sus subordinados: - Las pautas que deben seguir para cumplir sus decisiones. - Conocimientos sobre la organizacin. 61

- Retroalimentacin sobre su desempeo. Los medios que la organizacin tiene para transmitir esta informacin son variados: 1. Boletines peridicos: Cuando la empresa es grande resulta muy til. Es una comunicacin que de forma regular informa sobre aspectos importantes de la empresa. 2. Folletos: Se utilizan para recoger informacin de carcter permanente. 3. Circulares: Se emiten por algn acontecimiento especfico o extraordinario. Son muy tiles para atajar rumores rpidamente o para comunicar informacin urgente. 4. Correo electrnico: Constituye una parte de Intranet que puede incluir adems acceso a informacin individual para cada empleado, enlaces de inters, 5. Audiovisuales: En empresas que tengan sedes en otros pases puede resultarles muy til. Pueden utilizarse videoconferencias, que son sistemas avanzados pero caros. 6. Reuniones: El directivo o supervisor puede convocar a sus subordinados de forma peridica para intercambiar informacin con ellos, o cuando surja algn problema. 7. Intranet: Est impulsando la gestin del conocimiento. Permite disponer de los archivos en un servidor centralizado, facilitando la toma de decisiones y la transmisin de informacin. La existencia de Intranet no tiene porqu ir acompaada de Internet. Existen varios sistemas que permiten optimizar el uso de Intranet: - El sistema B2E que recoge la comunicacin de la organizacin con los empleados, como noticias de datos globales de ventas, nuevas contrataciones previstas, pagos de primas, comunicados de los sindicatos, - El sistema B2C facilita la comunicacin entre la empresa y sus clientes, proporcionando informacin sobre descuentos, promociones, - El sistema B2B que comunica a la empresa con otras, competidoras o no. 9.4.2. Comunicacin ascendente. Es importante para conseguir una comunicacin eficaz, tanto por las sugerencias que puedan aportar los subordinados a sus superiores, como por la retroalimentacin que stos pueden obtener. Aqu se manifiesta la labor mediadora del mando intermedio. Resulta ms complejo alcanzar un nivel de eficacia, porque los subordinados suelen resistirse a informar a sus superiores, y porque no es fcil que un supervisor facilite la labor al subordinado que quiera elevarle alguna sugerencia. Algunos canales son: 1. Boletines peridicos: Pueden tener una seccin que permita a los subordinados hacer aportaciones o comentarios que pueden ser ledos por sus superiores. 2. Correo electrnico: Permite elevar algn tipo de inquietud o queja. 3. Reuniones: Cuando se llevan a cabo entre el directivo y un grupo de empleados de nivel bsico, se llaman sesiones de contacto con la base. 4. Procedimiento para la recepcin interna de quejas: El DRRHH establece un procedimiento para que los empleados puedan presentar quejas relativas a sus supervisores. Una vez han presentado su queja, un responsable del DRRHH hace un seguimiento de la misma, guardando en todo momento el anonimato del comunicante. 5. Programa de sugerencias: Constituye un mtodo formal para la generacin, evaluacin y aplicacin de las sugerencias. Empieza con la generacin de la idea por parte del subordinado y su presentacin al supervisor, ambos disean la estrategia y la presentan a un comit de evaluacin. Se comunica al DRRHH quin ha generado la idea y se hace un seguimiento. Una vez evaluada la idea se comunica al empleado la decisin de aceptarla o rechazarla. Si la decisin es positiva, se reconoce y se le compensa. 6. Mecanismo del rumor: Muchos empleados hacen ms caso de los rumores que de la informacin de los canales formalmente establecidos. El rumor afecta a la motivacin y satisfaccin de los subordinados, proporciona retroalimentacin, y los supervisores y directivos no tienen las pautas para valorarla de forma adecuada. Los empleados se comunican informalmente con los responsables del DRRHH, que encontrarn informacin que les proporcionar retroalimentacin. Sus caractersticas: 62

- Los directivos no pueden controlarlo. - Puede viajar con suma rapidez de unos departamentos a otros. - No se puede eliminar fcilmente. - Modifica la informacin en su trayecto. - Puede trascender los lmites de la empresa y volver a ella alterada. 7. Encuestas de actitudes: Son formas sistemticas de obtener informacin de los subordinados. Pueden hacerse a travs de entrevistas o cuestionarios annimos. La informacin que puede obtenerse es muy variada, y puede utilizarse para incidir en aspectos concretos. Las encuestas slo deben realizarse cuando, adems de detectar el problema, la DRRHH pueda canalizar la solucin del mismo. La DRRHH debe saber qu grado de compromiso se tiene con el resultado, si no se generar frustracin. 9.4.3. Otras formas de comunicacin. - La comunicacin horizontal: Es la que se produce entre dos departamentos distintos en la misma empresa. Favorece la comunicacin social, pues no conocer qu se hace en otros departamentos genera incomprensin y falta de colaboracin. - La comunicacin diagonal: Es la que relaciona a un subordinado de un departamento con el director de otro departamento. El subordinado gana un tiempo muy importante. 9.5. POR UNA MEJORA DE LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA. 9.5.1. Tcnicas para mejorar la comunicacin. La DRRHH debe procurar que los directivos, mandos intermedios, supervisores, etc. mejoren sus mensajes, y deben tratar de comprender mejor lo que las dems personas estn tratando de comunicarles. Algunas tcnicas para mejorar ambos aspectos son: 1. Desarrollar la empata: Consiste en la capacidad que tiene una persona para ponerse en lugar de otra. El emisor deber utilizar un cdigo ms fcil de comprender. 2. Simplificacin del lenguaje: Usar un lenguaje muy tcnico produce incomunicacin. 3. Escuchar con atencin: Hacer ver al otro que uno est dispuesto a comprender, evitar las distracciones, ser paciente y ecunime, ser moderado al rebatir las ideas y dejar de hablar para poder escuchar. Todo eso es intil si no est decidido a escuchar. 4. Seguimiento del mensaje: Conocer si el mensaje fue recibido e interpretado de acuerdo con los deseos del emisor. Debe hacerse cuando se crea que no se recibi bien. 5. Retroalimentacin: Es complementaria de la anterior. Facilitar la manera para que los subordinados proporcionen retroalimentacin de los mensajes recibidos, es la mejor forma que tiene el emisor de saber si su mensaje ha sido bien interpretado. 6. Regular la informacin: Se tratara de conseguir un flujo de informacin adecuado en cantidad y en calidad. Un fallo en la comunicacin no se mejora slo con ms informacin, sino que habr que averiguar dnde est el problema. 9.5.2. Plan de comunicacin interna (PCI). El PCI debe estar coordinado con el SIRH que la empresa tenga implantado. Como orientacin para la implantacin de un PCI pueden darse los siguientes pasos: 1. Primer paso: Tomar conciencia de que es una razn de productividad: los trabajadores informados estarn ms motivados e identificados con su empresa, trabajan mejor, estn ms satisfechos, y la ausencia de conflictos es casi total. 2. Segundo paso: Detectar dnde est el problema. Puede deberse a estos factores: - Conflictos y rivalidades entre departamentos y personalidades. - Estructura organizativa alargada, demasiados escalones hasta el trabajador. - Excesiva burocratizacin, que no permite una comunicacin al margen del conducto reglamentario. - Escasa formacin de los mandos intermedios. 63

- Utilizacin de tecnologa obsoleta. - La separacin geogrfica o funcional. 3. Tercer paso: La comunicacin interna es una herramienta fundamental de la DRRHH, y desde ella se pondr en marcha el PCI. Se crear un equipo que deber determinar el tipo de mensajes que se van a comunicar, los canales que van a utilizarse, el calendario de implantacin del PCI y la evaluacin de los resultados. 9.5.3. Programa de asesora al personal. Es un tipo de comunicacin especial encaminado a ayudar al empleado a analizar, explorar y resolver un problema. Los problemas personales o la tensin provocan en algunos empleados un estado de nimo que no les permite ser ms efectivos. La asesora debera estar para resolver problemas planteados en el mbito empresarial, pero el asesor no deber entrar en la esfera privada. Los informes resultantes sern confidenciales, y slo tendrn acceso a ellos las personas relacionadas con su solucin. Resumiendo, las caractersticas de la asesora al personal son: - Constituye un acto de comunicacin. - Ayuda a los empleados a resolver sus problemas laborales. - Ayuda a los empleados a afrontar sus problemas emocionales. - Contribuye a disminuir la despersonalizacin. - Es confidencial. Hay tres tipos de asesora segn el grado de sugerencias que el asesor aporta: 1. Asesora normativa: Consiste en escuchar los problemas del empleado, decidir junto a l qu debe hacerse, y comunicarle de forma indirecta qu tipo de accin se considera ptimo. 2. Asesora participativa: Establecer un intercambio entre el empleado y el asesor para que juntos puedan encontrar la solucin del problema. La habilidad del asesor es imprescindible, ya que su papel consiste en mostrar al empleado otro punto de vista. 3. Asesora receptiva: Extremo opuesto a la normativa. Consiste en escuchar al empleado, alentndole a que examine el problema y encuentre la solucin adecuada.

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TEMA 10: MOTIVACIN Y SATISFACCIN. 10.1. CONCEPTOS. La motivacin es un estado interno que nos induce a hacer algo que nos proporciona cierta satisfaccin. La motivacin para un directivo que desea conseguir algo de sus trabajadores es un medio, pero para los empleados es un fin que les permite satisfacer sus necesidades. Los empleados que estn motivados suelen desear ir a trabajar, formar parte de grupos de trabajo, son colaboradores, intentan ayudar a sus compaeros, trabajan con gusto y tienen metas personales. Un bajo rendimiento puede ser debido a una baja motivacin, pero tambin a una escasez de recursos, a falta de recursos o capacidades, o a torpeza del supervisor. 10.2. EL PROCESO DE LA MOTIVACIN. La motivacin aflora cuando aparecen las necesidades (carencias que experimenta una persona en un momento concreto). Esa necesidad no satisfecha le impulsa a hacer algo que alivie el malestar que esa carencia le produce. Finalmente alcanza aquello que le permite cubrir sus necesidades y el malestar desaparece. Este proceso tambin se da en la empresa, donde el empleado tendr que realizar varias acciones alternativas o simultneas para alcanzar los objetivos que le permitirn satisfacer sus necesidades. 10.3. TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN. Las teoras existentes sobre la motivacin intentan explicar el comportamiento humano en la motivacin, unas veces analizando los motivos (teoras de contenido) y otras analizando la forma en que la motivacin se produce (teoras de proceso). 10.3.1. Teoras de contenido. Intentan identificar lo que hay dentro de un individuo, o el ambiente de trabajo que estimula y mantiene un comportamiento en particular. La DRRHH no puede elegir una de estas teoras, sino que debe utilizarlas para comprender los motivos que pueden tener los empleados para hacer lo que hacen, e influir sobre ellos. La DRRHH deber: 1. Determinar qu necesidades provocan el rendimiento de los empleados. 2. Ofrecer recompensas que ayuden a stos a satisfacer esas necesidades. 3. Saber en qu momento hay que ofrecer la recompensa. 4. Tener la certeza de que las necesidades de las personas cambian. Las teoras que tratan de definir las necesidades que motivan a las personas son: Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow. Segn Maslow, para explicar la motivacin hay que atender a dos premisas bsicas: 1. Solamente influyen en la conducta las necesidades no satisfechas. 2. Las necesidades se distribuyen en una jerarqua de importancia, con 2 categoras: - Necesidades inferiores: fisiolgicas, de seguridad y sociales. - Necesidades superiores: de estima y de autorrealizacin. Las necesidades fisiolgicas son las bsicas del cuerpo, como alimento, agua, resguardo, sexualidad, Son las que dominan cuando estn insatisfechas: el individuo no puede encontrar otras que las sustituyan. La empresa puede ayudar a satisfacerlas a travs de un salario justo y proporcionando condiciones agradables en el trabajo. Las necesidades de seguridad aparecen cuando las fisiolgicas estn satisfechas, y se refieren a la proteccin contra los daos fsicos, el dolor, La organizacin ayuda a satisfacerlas proporcionando seguridad y algunas prestaciones adicionales. Las necesidades sociales se presentan una vez satisfechas las de seguridad, y recogen la caracterstica social de los individuos en la empresa (participando en grupos) y en las relaciones personales de amistad y 65

amor. La empresa ayuda con las oportunidades de relacionarse socialmente y con la sensacin de pertenencia al grupo. Las necesidades de estima aparecen cuando se satisfacen las sociales, y producen sensacin de prestigio: el respeto de los dems y la autoestima. Son cubiertas por la empresa otorgando responsabilidad y reconocimiento pblico del buen rendimiento. Las necesidades de autorrealizacin agrupan el deseo de convertirse en todo lo que uno es capaz de llegar a ser, de ser eficaz en todo lo que uno hace. En la empresa se cubren si se da la posibilidad de enfrentarse con nuevos retos y oportunidades. - La crtica a esta teora es que la expone como de aceptacin universal, cuando los individuos de diferentes pases o culturas tienen distinta jerarqua de necesidades. - Otra crtica se basa en que las necesidades se suelen superponer, no siguindose el rgimen estricto de satisfaccin establecido por Maslow. - La ltima crtica se basa en que esta teora es esttica, cuando realmente los individuos establecen su jerarqua de preferencias en funcin de muchos factores. Adems, las personas suelen comparar su nivel de satisfaccin con el de los dems. En la prctica, no debe utilizarse la teora para predecir las actuaciones de los individuos, sino para comprender el comportamiento de las personas en la empresa. Teora ERG de Alderfer Alderfer fija una jerarqua de necesidades: Existencia, Afiliacin y Crecimiento. Las necesidades de existencia incluyen las fisiolgicas y de seguridad de Maslow, las de afiliacin se corresponderan con las de socializacin, y las de crecimiento seran las de estima y autorrealizacin. Alderfer establece que si una persona ve frustradas sus aspiraciones de mayor rango, las de rango inferior reaparecern como la principal fuerza motivadora. Esta teora proporciona a la DRRHH un instrumento valioso a la hora de motivar, y establece que las personas adoptan un comportamiento que permita satisfacer algunas de sus necesidades. Es ms flexible que la de Maslow, puesto que no establece una jerarqua estricta en la satisfaccin de las necesidades. Teora de los dos factores de Herzberg Establece la diferencia entre los factores de mantenimiento y los de motivacin. Los factores de mantenimiento son necesarios para mantener un nivel de satisfaccin razonable. Causan ms insatisfaccin cuando no estn, que motivacin. Tambin se los conoce por condiciones extrnsecas (pertenecen al contexto del puesto) o factores de higiene, e incluyen el sueldo, la seguridad en el empleo, las condiciones laborales, el prestigio del puesto, los procedimientos y polticas de la empresa, la calidad de la supervisin y la calidad de las relaciones interpersonales. Los factores de motivacin, tambin llamados intrnsecos (son parte del trabajo), se caracterizan porque si no estn presentes no causan gran insatisfaccin. Entre ellos estn los logros, el reconocimiento por el trabajo bien hecho, la responsabilidad, el progreso, la posibilidad de desarrollo personal y el trabajo en s mismo. - La primera crtica de esta teora hace referencia a su punto de partida, ya que basa sus conclusiones en un estudio realizado a 200 contables e ingenieros. Se considera que esta muestra es muy limitada para sacar conclusiones vlidas para otros colectivos. - Otra crtica es que es excesivamente simplificadora de la naturaleza de la satisfaccin en el trabajo y lo fcilmente que puede contribuir la empresa a la misma. Teora de las necesidades aprendidas de McClelland Segn l, la motivacin est muy relacionada con los conceptos de aprendizaje, y establece 3 necesidades aprendidas que son las de logros, afiliacin y poder. Cuando una necesidad es muy fuerte, su efecto es el de motivar para la satisfaccin de la necesidad. Estas necesidades pueden aprenderse p.ej. con cursos de capacitacin. La necesidad de logro (n Log) es la necesidad de hacer bien las cosas y de superarse. 66

La necesidad de afiliacin (n Afi) es la necesidad de llevarse bien con las personas del entorno, de relaciones positivas con ellas, y no de crispacin y enfrentamiento. La necesidad de poder (n Pod) es la necesidad de ejercer control o influir en otros. McClelland utiliza las Pruebas de Percepcin Temtica (PPT), donde se ofrecen unos dibujos a la persona pidindole que escriba una historia sobre ellos. Si tiene una n Log elevada har intervenir en la historia factores de logro. Se basa en que si se pregunta algo concreto, tendr dificultades para contestar con precisin, mientras que al hacerlo de forma indirecta, sus fantasas y aspiraciones se muestran ms claras. No es un mtodo sencillo de utilizar, sino que ms bien es una labor de la DRRHH que podr aportar su experiencia y profesionalidad, asesorando a los directivos. El perfil de las personas con n Log elevada es que prefieren las metas moderadas y son realistas, prefiriendo elegir metas que podrn alcanzar; desean obtener una retroalimentacin inmediata sobre sus logros; y les gusta tener responsabilidades. McClleland elabora unas guas para que los directivos puedan incidir en la motivacin: 1. Proporcionar a los empleados retroalimentacin sobre el resultado del trabajo. 2. Dar la mxima publicidad posible a los logros para que se conviertan en modelos. 3. Ayudarles a mejorar su propia imagen. 4. Darles toda la informacin relacionada con el trabajo. - La primera crtica hace referencia a la utilizacin de las PPT para determinar las tres necesidades, entendiendo que esa evaluacin es ms un arte que un mtodo cientfico. - Otra crtica incide en la afirmacin de que se puede adquirir una n Log, cuando ms bien las motivaciones aparecen en la infancia y es muy difcil alterarlas en la madurez. 10.3.2. Teoras de proceso. Las teoras de proceso intentan dar una explicacin sobre cmo se produce la motivacin y qu puede hacerse para influir en ella; son el refuerzo y las expectativas. Para entenderlas es necesario detenerse en el aprendizaje, entendido como proceso fundamental en las empresas, pues la mayora de los comportamientos se aprenden. Para entender el aprendizaje necesitamos cuatro conceptos bsicos: 1. El impulso: Es una condicin que incita a las personas a hacer algo. Hay impulsos primarios que son inherentes (la sed), e impulsos secundarios que se aprenden. 2. El estmulo: Es la seal que genera una o varias respuestas. A veces tiene una interpretacin clara, pero otras no. 3. La respuesta: Es el resultado del estmulo. En las empresas las respuestas pueden ser orales, escritas, manuales o de una determinada actitud. 4. El reforzador: Es un acontecimiento que aumenta o mantiene la intensidad de la respuesta. El DRRHH asesora a los directivos para descubrir lo que motiva a los empleados, lo que les ayudar a medir el desempeo y controlar el absentismo. La obligacin de los directivos es crear un ambiente que favorezca la motivacin, crezca y se mantenga. Teora del refuerzo Considera que el ambiente es el principal causante de un comportamiento. Aqu se aplica el condicionamiento operante, que tiene que ver con el aprendizaje que se presenta como consecuencia del comportamiento. El trmino que se utiliza es el de modificacin del comportamiento en la organizacin (MCO), que designa la prctica sistemtica de reforzar el comportamiento deseable, y no reforzar o sancionar el no deseable. El refuerzo es un procedimiento de aprendizaje muy utilizado en las organizaciones. Se habla de refuerzo positivo cuando a travs de l se consigue que aumente la intensidad de la respuesta, aunque pueden existir contingencias que no permitan establecer una relacin directa ente el refuerzo positivo y el comportamiento. Otro tipo de refuerzo es el refuerzo negativo, que induce una respuesta cuando ste se termina. La sancin es un refuerzo que enva el mensaje de que no se haga algo. Es bastante utilizado para penalizar en situaciones en las que el precio de no sancionar es superior a las ventajas. Antes de recurrir a la 67

sancin hay que probar otras vas, puesto que la sancin marca de forma permanente y no favorece las buenas relaciones supervisor - empleado, perjudicando el rendimiento de la empresa y la autoestima del trabajador. En situaciones en que no se da el refuerzo positivo, el comportamiento que daba una respuesta va disminuyendo hasta desaparecer; se denomina extincin del refuerzo. - La principal crtica considera que el refuerzo no deja de ser un soborno, puesto que los empleados actuarn de determinada forma por temor al castigo o por el premio. - Otra crtica es que los empleados pueden llegar a depender excesivamente de los reforzadores, y as la respuesta no se producir a menos que se prometa el reforzador. Teora de las expectativas Expuesta inicialmente por Vctor Vroom, define la motivacin como un proceso que gobierna la eleccin entre varias formas de actividad voluntaria. Su intencin es evaluar la magnitud y la direccin de todas las fuerzas motivadoras del individuo. Los principios en que se basa esta teora son tres: 1. El desempeo (D) es una funcin multiplicadora de la motivacin (M) y la capacidad (C), definida como el potencial de las personas para realizar un trabajo. D = M x C. 2. La motivacin es una funcin multiplicadora de la valencia para cada resultado de primer nivel (V1) y las expectativas (E) percibidas de que a cierto comportamiento corresponder cierto resultado de primer nivel. M = V1 x E. La valencia es la intensidad de la preferencia de una persona por un resultado especial. Una valencia es positiva cuando se prefiere y es negativa cuando se evita. Los resultados de primer nivel se asocian con el desempeo y los de segundo nivel son las recompensas o los castigos que producen los resultados de primer nivel. La teora entiende por expectativas la percepcin del individuo respecto a la probabilidad subjetiva de que a cierto comportamiento corresponda cierto resultado. El valor mnimo de las expectativas es cero y el mximo es uno, que es la certeza de que despus de un determinado comportamiento se producir un resultado concreto. El segundo principio dice que si las expectativas son bajas, habr poca motivacin. 3. La valencia que se asocia con varios resultados de primer nivel (V1) es una funcin multiplicadora de la suma de las valencias relacionadas con los resultados de segundo nivel (V2) y de la instrumentacin (I) que tenga la obtencin del resultado de primer nivel para la obtencin de cada uno de los resultados de segundo nivel. V1 = V2 x I. Si los directivos conocen este proceso de la motivacin, influirn en ella a travs de: Determinar qu resultados de segundo nivel son importantes para los empleados. As, la DRRHH debera poder establecer un programa de motivacin flexible. Establecer una relacin entre los resultados de segundo nivel deseados y las metas de desempeo de la organizacin. Si los empleados observan que existe una relacin entre las metas, el desempeo y los resultados deseados de segundo nivel, trabajarn con mayor empeo puesto que saben que el buen desempeo les llevar a obtener los resultados que desean. - La crtica se centra en que supone que los empleados realizan el proceso de motivacin de forma consciente, pero en realidad se asignan de manera inconsciente. - Otra crtica es que no especifica qu resultados son relevantes para un individuo o situacin concreta, lo que hace que las investigaciones no confronten con la realidad. Otros tericos: Locke, para quien la motivacin y el rendimiento aumentan cuando las personas se plantean de modo participativo unos objetivos, o cuando esos objetivos son plenamente aceptados existiendo un control sobre su grado de cobertura o realizacin.

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Laborde analiza otro aspecto relacionado con la motivacin: la identidad. Ante cambios en el entorno, reconducir las condiciones del entorno hacia una nueva situacin que el individuo pueda controlar aumentar su sensacin de identidad y la motivacin.

10.4. MODELO DE PORTER Y LAWLER. Seala la relacin entre el rendimiento, la satisfaccin y las recompensas, destacando la importancia de tener empleados que posean las habilidades apropiadas. Las recompensas deben ser distribuidas de forma equitativa, para lo que es necesario medir de forma adecuada el rendimiento. Si los empleados no observan esta justicia en la distribucin de recompensas, pensarn que no vale la pena esforzarse. Es un modelo complejo que utiliza aspectos de las teoras de la jerarqua de las necesidades, la de los dos factores, la del refuerzo y la de las expectativas. El proceso que sigue el modelo es el siguiente: los empleados tienen expectativas sobre el resultado que tendr un esfuerzo determinado en el trabajo. Estas expectativas son el detonante de la motivacin. A travs del esfuerzo que realiza, el empleado obtiene un rendimiento. Si percibe que existe equidad en la asignacin de recompensas, obtendr satisfaccin por su esfuerzo. Al obtener la recompensa, elabora nuevas expectativas para comportamientos futuros. En el esfuerzo intervendrn las capacidades del empleado y su percepcin del papel. Las satisfacciones que obtiene pueden ser intrnsecas (de autorrealizacin) y extrnsecas (la recompensa). La DRRHH debe revisar peridicamente las necesidades de los empleados y qu hacer para que no se produzca la extincin de la motivacin. 10.5. LA MOTIVACIN EN LA PRCTICA. 10.5.1. Enriquecimiento del trabajo. Los programas de enriquecimiento del puesto estn extendidos en las empresas, y son ms interesantes cuando el trabajo consiste en tareas rutinarias y mecnicas. El enriquecimiento del trabajo tiene que ver con diferentes reas de la DRRHH. William Paul distingue entre ampliacin del trabajo y enriquecimiento del trabajo. La ampliacin hace que el trabajo contenga ms tareas, mientras que el enriquecimiento proporciona al trabajador la oportunidad de desarrollarse psicolgicamente y de alcanzar la madurez en su trabajo. Por tanto, enriquecer el trabajo supone redisearlo de manera que se haga ms profundo, y que el mismo puesto contemple las caractersticas de responsabilidad, reto y logro que satisfagan las necesidades de crecimiento psicolgico de los empleados. El modelo de Hackman Establece las dimensiones centrales del enriquecimiento en el trabajo: 1. Variedad: Posibilidad de que los empleados realicen diferentes tareas, con distintos procedimientos y, si es posible, con diferentes equipos. 2. Identidad de la tarea: Permite que el trabajador realice una parte completa del trabajo. Aumentar la identidad de la tarea ira en detrimento de la especializacin. 3. Significado de la tarea: Reconocimiento que el trabajo tiene para otras personas. 4. Autonoma: El control que pueda ejercer el empleado sobre sus deberes. 4. Retroalimentacin: Recibir informacin sobre la calidad del rendimiento. El modelo de Hackman ha servido para realizar la encuesta sobre el diagnstico de puestos (EDP). Una de las conclusiones interesantes a la que llega este modelo es que no todos los empleados pueden beneficiarse del enriquecimiento del trabajo, bien porque el puesto no lo permite o bien porque ellos no quieren. 69

La DRRHH asesorar a los directivos y supervisores para que los empleados puedan acceder a un trabajo ms profundo a travs de las siguientes acciones: - Permitir a los empleados que programen, si no todo, al menos parte de su trabajo. - Disear el puesto de manera que tenga diferentes tareas, lo que permitir que el empleado aprenda y ponga en prctica otras habilidades. - Hacer que el empleado se responsabilice de sus acciones y pueda ejercer cierto control sobre ellas. - Alentarle en su trabajo, hacindole ver la importancia del mismo. - Proporcionarle de manera directa y rpida la evaluacin sobre su desempeo. La poltica de enriquecimiento de puestos tambin debe afectar a los puestos directivos, pues stos tambin tendrn que cambiar para, p.ej., delegar autoridad. Toda la empresa se ve implicada en el proceso y se beneficiar: los empleados tendrn nuevas expectativas, vern cmo sus esfuerzos conducen al desempeo, y ste a la obtencin de recompensas que satisfacen sus necesidades. 10.5.2. Motivacin a travs del sueldo. A pesar de que la mayora de las teoras contemplan el dinero como factor motivador, muchas empresas no consiguen que sus empleados relacionen la paga con el rendimiento; las consecuencias pueden ser graves para la organizacin: absentismo, rotacin de puestos, insatisfaccin, deseos de abandonar la empresa, Habra que realizar una distincin entre la motivacin de los puestos directivos y la motivacin del resto de los empleados. En el caso de los puestos directivos, la remuneracin suele estar relacionada con los resultados obtenidos por la empresa. Ms que en nuestro pas, en otros pases de Europa y en Norteamrica se dan otro tipo de incentivos, como planes de pensiones, asistencia sanitaria, remuneraciones en especie (automviles, vivienda, ), y cada vez ms los llamados bonus (incentivos por resultados) y las stock options (opciones sobre las acciones de la empresa). El problema est en que la mayora de estos incentivos, excepto quizs los bonus y las stock options, no tienen la caracterstica de motivacin, sino que forman parte del sueldo inicial. Por lo que se refiere al resto de los empleados, las ltimas tendencias van encaminadas a relacionar salario con productividad.

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TEMA 11: EL USO DEL PODER PARA MEJORAR LAS RELACIONES LABORALES Y EL AMBIENTE DE TRABAJO. 11.1 EL PODER EN LA ORGANIZACIN. 11.1.1. Poder y autoridad. El poder es el dominio, imperio, facultad y jurisdiccin que uno tiene para mandar o ejecutar una cosa, es la capacidad de conseguir que se hagan las cosas como uno quiere. La autoridad es el carcter o la representacin de una persona por su empleo, mrito o nacimiento; es decir, tiene que ver con el papel que desempea la persona. Dentro de la organizacin, la autoridad es el poder formal que tiene una persona por la posicin que ocupa. Las propiedades atribuibles a la autoridad son: 1. Es consustancial con la posicin de una persona. No tiene nada que ver con las caractersticas personales. 2. Es aceptada por los subordinados. 3. En la jerarqua de la organizacin, la autoridad se utiliza de arriba hacia abajo. En todas las empresas existen relaciones de poder. El conflicto aparece cuando no existe concordancia entre las necesidades de la empresa y las de sus miembros. El poder puede utilizarse con fines egostas, o de manera justa y con sentido tico. En las empresas, toda interaccin entre los miembros implica el ejercicio del poder. Necesidad de poder Algunos individuos sienten la necesidad de poder, pudiendo llegar a tener un comportamiento inadecuado con tal de conseguirlo; esto es negativo. Pero ms all de la personalidad del individuo, el poder puede buscarse y utilizarse de forma responsable. David McClelland examin la necesidad de poder, denominada por l n Pod, definida como el deseo de impactar en los dems. Este impacto puede realizarse de 3 formas: 1. Mediante acciones directas de ayuda o consejo. 2. A travs de acciones que provoquen emociones. 3. Ocupndose de mantener un determinado prestigio. Segn l, las caractersticas de las personas que tienen alto nivel de n Pod son: 1. Son competitivos y dinmicos. 2. Muestran inters en adquirir smbolos de prestigio. 3. Prefieren la accin. 4. Pertenecen a varios grupos. Igualmente, sus investigaciones le permitieron obtener una serie de conclusiones que relacionan el poder con las caractersticas de los gerentes eficaces: 1. Tienen un alto nivel de n Pod. 2. Utilizan el poder de forma adecuada, para conseguir las metas de la empresa. 3. Cuando actan con sus subordinados, ejercen un estilo participativo. 4. No muestran inters en desarrollar relaciones estrechas con los dems miembros. Tanto el poder como la autoridad pueden perderse por varias razones. Cuando un directivo o supervisor ejerce el poder de forma inadecuada, puede perder la autoridad; p.ej., no actuar cuando ocurre un conflicto. El poder tambin puede perderse al actuar incorrectamente; as, los directivos que imponen normas y restricciones excesivamente rgidas, hacen un uso intil del poder y acaban tambin perdiendo autoridad. 71

11.1.2. El enfoque poltico de poder. Se analiza el poder desde una perspectiva poltica segn 5 proposiciones bsicas: 1. Las organizaciones estn formadas por individuos que representan diferentes grupos de inters agrupados en distintos niveles jerrquicos, por departamentos y profesionales, as como en subgrupos, como los de gnero y tnicos. 2. Algunas de las diferencias existentes entre los individuos o grupos pueden cambiar, mientras que otras no se modifican o lo hacen muy lentamente, como son los valores, las creencias, las preferencias, y la percepcin de la realidad. 3. En la mayora de las decisiones es necesaria la asignacin de recursos escasos, ya que normalmente para que alguien obtenga algo, hay que quitrselo a otro. 4. Como consecuencia de las diferencias existentes y de la escasez de recursos, se presentan los conflictos, siendo el poder el instrumento ms importante para resolverlos. 5. Las metas y las decisiones de la organizacin son la consecuencia del regateo y la competencia que se produce entre los miembros de la misma. Cuando el poder est muy concentrado, la empresa est sujeta a regulaciones estrictas. Pero cuando el poder es difuso aparecen los conflictos y los juegos de poder. La proposicin final que puede derivarse de la perspectiva poltica es que las metas de la empresa no surgen por mandato desde arriba, sino a travs de un proceso de negociacin e interaccin entre los componentes de la misma. A los directivos o ejecutivos les puede resultar muy interesante conocer la perspectiva poltica del poder, puesto que en una empresa ellos tienen ms poder que otros, pero no tienen todo el poder. La negociacin es imprescindible para una convivencia ms fructfera. 11.1.3. El enfoque de recursos humanos. El concepto de empowerment pone de manifiesto los lmites del poder y sus dificultades en el ejercicio de la autoridad. Los enfoques de RRHH han tendido a mostrar formas de influencia que fomenten la colaboracin y mejoren las relaciones. Compartir el poder contribuira a mejorar las relaciones y a crear el clima de colaboracin necesario, pero es preciso un cambio gradual de cultura, no imponerlo. Para ello, es preciso que los directivos estn convencidos de que es necesario compartir el poder con sus subordinados; tambin deben mostrar ms apertura con aquellos con quienes vayan a compartir el poder, creando un clima de confianza; y deben mejorarse los canales de comunicacin. La autoridad es un mecanismo unidireccional (unos mandan y otros obedecen) que deja poco resquicio a la apertura. Los aspectos que deben poseer los individuos o los grupos para ser poderosos son: 1. Posiciones de poder (autoridad): La posicin est asociada a cierta cantidad de poder formal; cuanto ms alto est en la jerarqua de autoridad, ms poder tendr. 2. Control de recompensas: La posibilidad de conceder algn premio hace a las personas ms poderosas. El poder de las recompensas suele utilizarse como respaldo del poder otorgado por la autoridad. Los subordinados que perciben este poder pueden estar interesados en responder a las rdenes o indicaciones. 3. Poder coercitivo: Es la capacidad para infligir algn tipo de sancin o tomar represalias sobre otras personas. Los subordinados obedecen por temor al castigo. 4. Informacin y experiencia: Cuanta ms informacin y/o experiencia se tiene, mayor es su capacidad para resolver problemas y mayor poder posee. La informacin es un factor que otorga poder, porque es fundamental para tomar decisiones. 5. Establecimiento de alianzas: Las personas capaces de establecer relaciones amistosas tienen mayor facilidad para conseguir que se haga lo que ellos desean. 6. Carisma: Hay personas que tienen ciertas caractersticas personales, como la presencia o el don de palabra, que hacen que aumente el poder que puedan tener.

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Autoridad, control de recompensas y coercin pertenecen a la categora de poderes otorgados por la empresa; y la experiencia e informacin, establecimiento de alianzas y carisma pertenecen a la categora del poder personal. Un directivo no debe apoyarse slo en su autoridad, ya que si lo hace lo ms probable es que acabe perdiendo su propio poder, y puede verse superado por individuos o grupos que ejerzan el poder sin tener autoridad. 11.1.4. El poder de abajo hacia arriba. La autoridad tiene en las empresas una estructura vertical que fluye de arriba hacia abajo. Sin embargo, esa estructura no tiene por qu coincidir en el caso del poder; p.ej., un individuo que ejerza el poder ascendente tiene poder, pero no autoridad. En el caso del poder ascendente se han designado dos fuentes de influencia: 1. En la persuasin manipuladora se intenta convencer a un superior de algo ocultando el verdadero objetivo que se pretende. 2. En la manipulacin se oculta tanto el objetivo como el intento. 11.1.5. El poder de los departamentos. Algunos directores de departamento tienen ms poder que otros precisamente por estar en ese departamento y no en otro. Centrndose en el poder de los departamentos, Hickson elabor la teora de la contingencia estratgica. Segn esta teora, constituye una contingencia estratgica un acontecimiento o una actividad que resulten definitivas para conseguir las metas de la empresa. Obtiene dos conclusiones: 1. Las dos contingencias que afectan al poder de un departamento son la incertidumbre y la importancia del mismo. 2. Un departamento tendr tanto ms poder cuanto mejor afronte la incertidumbre y cuanto ms imprescindible resulte para la organizacin. Para actuar sobre la incertidumbre, la organizacin tiene tres caminos: 1. Prevencin: Reducir la probabilidad de que ante algn imprevisto todo el departamento sufra las consecuencias. 2. Informacin: Aumentar la informacin har que disminuya el riesgo de los imprevistos que puedan surgir. A mayor informacin del departamento, mayor poder. 3. Absorcin: Una vez presentado el imprevisto, la rapidez en absorberlo e incorporarlo al departamento har que el efecto adverso del imprevisto disminuya. Adems, cuando las funciones del departamento son bsicas para el resto, cuanto ms insustituible o ms imprescindible es el departamento, mayor ser la dependencia que otros departamentos tendrn con respecto de ste, y mayor ser su poder. 11.2. LAS RELACIONES EN LA ORGANIZACIN. Las personas que forman parte de una empresa tienen actividades sociales y personales que, junto con la personalidad de cada individuo, pueden verse trasladadas al seno de la empresa. Adems, las relaciones entre los empleados pueden verse favorecidas o deterioradas como consecuencia de la poltica de la empresa (Direccin). As como el poder sirve para eliminar conflictos en las empresas, las buenas relaciones contribuyen a evitar que dichos conflictos aparezcan. Los directivos estn obligados a buscar una mayor efectividad en la empresa, eliminando las barreras que impiden la participacin total del empleado. El objetivo, por tanto, es doble: 1. Creacin de un clima organizacional en el que el empleado pueda desarrollar todas sus capacidades. 2. Favorecer las circunstancias que permitan que el empleado contribuya de forma creativa a los objetivos de la organizacin. Los directivos se enfrentan a una serie de medidas que inciden directamente en el clima de la organizacin, como la proteccin, la asistencia de los trabajadores, la calidad de vida en el trabajo, o la comunicacin. 11.2.1. Las relaciones interpersonales. 73

El directivo tiene entre sus misiones la obligacin de crear un clima de relaciones favorable en la empresa. En ocasiones, el conflicto aparece y se hace necesaria su intervencin, pudiendo llegar a la sancin. Cuando un empleado tiene un conflicto con otro establece un modelo de conducta defensiva al que llamaremos Modelo I basado en: 1. Suponer que el problema fue originado por la otra persona, nunca por uno mismo. 2. Desarrollar un diagnstico y una solucin unilateral. 3. Ya que es el otro el causante del problema, es l quien debe cambiar. Si la persona no ve los hechos tal y como uno los ve, pasar a la crtica directa indicando al otro qu debe hacer para cambiar, o utilizar la influencia indirecta con comentarios a otros. 4. Si la otra persona se resiste o pasa a la defensiva, creer que se confirma el diagnstico inicial: el otro es el causante del problema. 5. Responder a la resistencia rechazando a la otra persona. Si se siguen esos pasos, se consigue no considerarse culpable, pero es muy posible que el problema no se resuelva y que todos los implicados salgan perjudicados. En contrapartida, Argyris y Schn proponen un modelo alternativo de conducta al que llamaremos Modelo II que permite establecer una efectividad interpersonal y est basado en la creencia de que los planteamientos de las otras personas son honestos. Estimula a ponerse en el lugar de la otra persona, a travs de la informacin que ella le transmita sobre su visin del problema. Segn este modelo, los pasos a dar seran: 1. Poner el nfasis en las metas comunes. Las peleas no benefician a nadie. Conseguir fijar aquellos objetivos que son comunes resulta de gran efectividad. 2. Comunicar de forma abierta a la otra persona los supuestos que sobre sus intenciones se hayan podido realizar. Este paso slo implicara una conducta defensiva. 3. Exploracin de los pensamientos de la otra persona. Se le debe preguntar cules son sus opiniones, sentimientos o apreciaciones sobre el problema. Este modelo exige un comportamiento abierto y flexible que no puede alcanzarse de forma sencilla, pero los directivos no pueden permitirse el lujo de practicar el Modelo I, abordando los problemas indirectamente o atacando a otras personas, sino que deben afrontarlos directamente. La comprensin de los problemas de los subordinados y la habilidad para mantener relaciones interpersonales fluidas y cordiales, son dos de los aspectos que los directivos ms deben cultivar. 11.2.2. Las relaciones colectivas. Un grupo est formado por un conjunto de empleados que se unen para lograr determinados objetivos. Unas veces el objetivo es laboral, y otras es slo social. Existen razones por las cuales los directivos deben interesarse por los grupos: 1. La formacin de grupos dentro de las organizaciones es inevitable. Unas veces son los propios directivos quienes potencian su formacin, pero otras surgen de forma espontnea entre los empleados. 2. Los grupos influyen en el comportamiento y la conducta de sus integrantes. 3. Pueden producir consecuencias en las organizaciones, por lo que los directivos deben estar preparados para evitar las consecuencias negativas. Los grupos dentro de las organizaciones se pueden dividir en dos categoras: A) Grupos informales: Surgen de manera natural, y sus caractersticas son: - Se constituyen de forma espontnea. - Sus integrantes se influyen a travs de la personalidad y de las destrezas. - Utilizan tanto la comunicacin formal como la informal. - El lder surge de entre los componentes del grupo. - Ejercen el control por medio de sanciones sociales. A su vez, dentro de los grupos informales tenemos: 1. Los grupos de inters: Se forman cuando algunas personas se organizan movidas por un asunto concreto que interesa a todos sus componentes.

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2. Los grupos de amistad: Aparecen cuando los empleados se unen en funcin de determinadas caractersticas, p.ej. aficiones o la hora de tomar el caf. Con frecuencia estos grupos siguen relacionndose fuera de la organizacin. B) Grupos formales: La mayora de los grupos son formales, y tienen su razn de ser en la posicin de sus componentes dentro de la organizacin; es el caso de los departamentos. Sus caractersticas son: - Se constituyen por iniciativa de la Direccin. - Sus integrantes se influyen unos a otros a travs de relaciones de autoridad. - La comunicacin se realiza a travs de canales formales. - El liderazgo del grupo lo ejerce alguien designado por la Direccin. - El control se ejerce a travs de sanciones o recompensas. Dentro de los grupos formales tenemos: 1. Los grupos de mando: Son los constituidos por los subordinados que informan directamente a su supervisor. Estn definidos en el organigrama, y su nmero aumenta a medida que se amplan las competencias del director del departamento o de la unidad. 2. Un grupo de trabajo: Se forma para llevar a cabo un cometido concreto. Puede estar formado por miembros del mismo departamento o de distintos departamentos. Trabajar en grupo requiere un aprendizaje por parte de sus miembros, que va desde la mutua confianza entre ellos hasta el desarrollo de tcnicas de trabajo en equipo. El mejor rendimiento del grupo se obtiene cuando ste alcanza una cierta madurez. El modelo de cuatro fases seala las etapas por las que va pasando el grupo: 1. Primera fase: Est marcada por la incertidumbre ante las propias capacidades y por el temor a competir con los dems. Se preparan para ir aceptndose unos a otros. 2. Segunda fase: Ya alcanzada la confianza mutua, el grupo se concentra en la toma de decisiones y en la solucin de los problemas, exponiendo sus ideas de forma abierta. 3. Tercera fase: Se caracteriza por la madurez del grupo, y la motivacin es muy importante. El grupo est cohesionado y sabe que es mejor cooperar que competir. 4. Cuarta fase: Los miembros del grupo ya estn organizados, hasta el punto que el grupo puede ejercer el control cuando alguno de los componentes no acepta las normas. Estas fases no tienen una duracin concreta ni son iguales para todos los grupos. Los directivos deben contar con el asesoramiento del DRRHH sobre los grupos. Caractersticas del grupo de trabajo 1. Papeles del grupo: Un papel est formado por la conducta que una persona muestra en un contexto social. A medida que el grupo va evolucionando por las distintas fases, sus componentes van desarrollando una serie de conductas esperadas por los dems. Si son las deseadas por cada componente, el grupo va definiendo su estructura, pero si no lo son, la estructura del grupo se tambalea y aparecern los conflictos. El lder del grupo es quien debe encontrar las capacitaciones y habilidades de cada componente para conocer el grado de adecuacin del papel asignado a cada uno de ellos. Los papeles no se refieren slo a aspectos relacionados con la tarea, sino que la personalidad de cada miembro tambin hace que desarrolle un papel determinado. As, un componente del grupo puede tener un papel iniciador de tareas, y conciliador o egocntrico. El resultado de su iniciativa ser diferente segn sea su personalidad. 2. Objetivos: Existen dos tipos, los que los directivos fijan para el grupo y los que el grupo se fija a s mismo. 3. Liderazgo: El papel del lder es espontneo cuando el grupo es informal, pero cuando es formal el lder viene impuesto por los directivos. Los integrantes del grupo reconocen en el lder una serie de cualidades: - Posee atributos que los integrantes del grupo reconocen como importantes para satisfacer sus necesidades y el desarrollo del grupo. - El lder asume los valores del grupo y los representa ante los dems. - Recibe informacin interesante para el grupo y se la traslada. 75

4. Posicin: Es el prestigio que un individuo tiene dentro del grupo. En la empresa se alcanza por el grado de autoridad o de poder que se tenga. En los grupos se establece una jerarqua, que puede provenir del liderazgo, de la antigedad o de las habilidades. 5. Establecimiento de normas: Son actitudes, opiniones, comportamientos o sentimientos que dirigen la conducta. En los grupos de trabajo se establecen normas para aumentar la eficacia del grupo. Algunas surgen de forma espontnea, pero otras debern ser fijadas por los componentes o por el lder. Puede ocurrir que al alterarse alguna de las caractersticas del grupo tenga que modificarse alguna de las normas. 6. Cohesin: Es el grado de atraccin de los individuos hacia el grupo. Es muy importante, pues de ella va a depender el rendimiento del grupo. Cuanto mayor sea el grado de unidad, mayor ser la satisfaccin de sus integrantes por pertenecer y mayor ser el rendimiento. Hay factores que influyen en la cohesin del grupo y son: - El tamao: Para que todos los integrantes se comuniquen entre s, el tamao del grupo no debe ser muy grande. Adems, influye en que algunos individuos puedan evadirse de realizar su tarea, ya que otros la hacen por ellos. - Dependencia de los integrantes hacia el trabajo del grupo : Si el grupo satisface la mayora de las necesidades de un individuo, ms esencial le resultar el mismo. Su dependencia ser mayor cuanto ms atractivo le resulte el grupo. -Acuerdo sobre las metas: Cuando los integrantes del grupo no se ponen de acuerdo en los objetivos del mismo, se producen tensiones que debern ser solventadas por consenso o por mediacin del lder. Una vez fijados los objetivos, los perdedores podran verse frustrados. Por ello el lder debe intentar armonizar los objetivos. - Logro de las metas: Cuando el grupo alcanza los objetivos propuestos, de la organizacin o del grupo, se muestran orgullosos de su pertenencia al mismo. Por ello, los objetivos fijados por la empresa deben ser coherentes con los del grupo. - Posicin del grupo: Los distintos grupos de la organizacin tienen diferentes rangos en la jerarqua, compitiendo entre s por ocupar una posicin ms elevada. Cunto ms alta es dicha posicin, mayor es el deseo para entrar a formar parte de l. El nivel de la posicin est relacionado directamente con el grado de autonoma, el rendimiento, la destreza de sus integrantes, Por el contrario, la posicin est inversamente relacionada con el grado de supervisin al que est sometido el grupo. - Actitud de los directivos: No est clara la relacin con la cohesin. Una actitud muy exigente de los directivos suele hacer que el grupo se muestre ms unido. Pero si el grupo ya estaba cohesionado antes, es posible que no se note la presin externa. La toma de decisiones en los grupos Suele argumentarse que las reuniones no resultan productivas, pues son un mero trmite ante los empleados. Para evitar la frustracin y sensacin de prdida de tiempo que tienen muchas personas, habr que sealar algunas pautas: 1. Acudir en primer lugar al DRRHH para contar con su colaboracin en el planteamiento del grupo y fijacin de sus normas de funcionamiento. 2. Asignar al grupo o equipo misiones concretas, fijando los lmites. 3. Considerar el tamao ideal del equipo en funcin del trabajo a realizar. 4. Intentar, si es posible, que el propio personal elija a los participantes del grupo. 5. Proporcionar al grupo la formacin y los medios necesarios para realizar su labor. 6. Prestar a los miembros del grupo el asesoramiento de expertos. Ventajas e inconvenientes de los grupos Entre las ventajas se encuentra la posibilidad de utilizar una mayor cantidad de informacin para resolver los problemas. Adems, al hacerse responsable el grupo de la toma de decisiones, tambin se responsabilizan individualmente todos sus integrantes, lo que redundar en un aumento de la motivacin. 76

Las mayores desventajas derivan de su mala fama de que toman decisiones de baja calidad, cuando prefieren dar una solucin que les permita ganar aunque no sea la mejor posible. Tambin se les critica por la dependencia con respecto del lder. No es posible saber a priori si resulta mejor trabajar en grupo o individualmente, sino que habr que valorar en cada caso lo ms adecuado para las metas de la empresa. Conflictos en los grupos Los conflictos surgen cuando existe una diferencia entre los objetivos, ideas o emociones de los individuos. La mayora aparecen al principio, en las primeras fases del grupo, en cuanto a los papeles asignados, los horarios, los objetivos, Una buena colaboracin con la DRRHH debe minimizar estos conflictos y orientar a los componentes del grupo hacia las metas del mismo y de la empresa. Son de difcil solucin los que tienen que ver con la personalidad de los integrantes del grupo. Los conflictos entre grupos Pueden afectar a las metas de la empresa. Esto ocurre cuando los grupos que entran en conflicto estn interrelacionados; pueden aparecer juegos de poder, lo que obliga a los directivos a tomar medidas. Las razones por la que pueden aparecer son: 1. Escasez de recursos: La competencia por la asignacin de recursos suele ir en detrimento de la eficacia de los grupos. 2. Fallos en la comunicacin: Puede plantearse de forma espontnea o ser provocado. Los grupos suelen utilizar un lenguaje exclusivo que no permite la entrada de otros. Incluso puede llegarse a facilitar informacin errnea, involuntariamente o a propsito. 3. Diferencias de intereses: Los objetivos de un grupo pueden entrar en contradiccin con los de otro. La gerencia intervendr para reconducir sus objetivos. 4. Diferencias en las actitudes: Los grupos pueden tomar posiciones distintas ante un mismo problema. Puede surgir el conflicto cuando un grupo se considera mejor que todos los dems, y su actitud prepotente impide la colaboracin entre los grupos. La DRRHH tiene que identificar el problema, asesorar al lder, e incluso intervenir. Estrategias en la resolucin de conflictos A) Estrategias indirectas: La DRRHH no ha intervenido todava. Los directivos dejan que los grupos intenten solucionar sus conflictos sin intervencin directa. 1. Evasin: Como si al no dar importancia al conflicto, ste no tuviera importancia. A medio plazo es la peor posible, ya que ignorar un problema no implica que no exista; normalmente, los problemas no se resuelven solos. 2. Negociacin: Intentar que los grupos se renan y resuelvan sus conflictos con conversaciones, cediendo cada uno algo en sus posiciones para ganar algo a cambio. 3. Intervencin del lder: Se asesora a los lderes de cada grupo para que persuadan a sus componentes de ciertas posiciones que podran ser alternativas. B) Estrategias directas: En ciertos casos es precisa la intervencin directa de la DRRHH, de algn directivo o de ambos. 1. Intimidacin: Es frecuentemente utilizada. Consiste en exigirles que el problema se resuelva en una fecha, bajo amenaza de disolucin de ambos grupos. 2. Sustitucin: Si el conflicto se ha planteado por diferencias interpersonales, consiste en sustituir a las personas que lo han causado. El problema puede ser que la persona causante tenga una posicin predominante o se trate del lder. Tambin puede ocurrir que el conflicto permanezca y se haya obligado a abandonar a personas valiosas. 3. Metas conjuntas: Consiste en crear una o varias metas conjuntas de los grupos en conflicto, haciendo que olviden los conflictos anteriores y se apresten a conseguir esas metas. El objetivo comn est fijado por la gerencia o por la DRRHH. Los comits 77

Hacen referencia ms a la forma que al objetivo por el que surgen. Es un grupo en el que sus integrantes cooperan para alcanzar un objetivo. Pero tambin puede producirse una competencia poco creativa, dejndose pasar el tiempo sin tomar ninguna decisin de importancia. En general, cuando un comit tiene xito es porque su presidente y sus miembros elaboran unas normas que facilitan el trabajo, centrndose en los objetivos. Normas del Comit 1. Pedir asesoramiento al DRRHH antes de formar el grupo. 2. Hacer un ofrecimiento abierto a quien quiera formar parte del mismo. 3. Fijar un calendario de reuniones, o realizarlas slo cuando sea necesario. 4. Establecer el propsito general y los objetivos concretos. 5. Deben formar parte slo aquellos que puedan aportar alguna contribucin. 6. Que los integrantes cuenten con la documentacin adecuada antes de la reunin. 7. Que la sala cuente con los elementos materiales necesarios: mesas, sillas, ... 8. Que los integrantes tengan el asesoramiento de los expertos que necesiten. 9. Ser puntual al empezar y al terminar la reunin. El presidente del comit El presidente ser la persona que dirija el comit. As, las normas partirn de su iniciativa, y de su habilidad para dirigir el grupo depender el xito o el fracaso. Un presidente dominante no suele ser aceptado por el grupo, pero si es pasivo puede llegar a perder el respeto de los dems. Debe tener la mente abierta, ser flexible para escuchar a todos los integrantes, a quienes debe dar la posibilidad de que se expresen, organizando las actividades de manera que todos puedan participar en ellas. Los crculos de calidad Est formado por un grupo de personas que se unen de forma voluntaria y peridica para estudiar el control de calidad y las tcnicas que puedan mejorar su productividad. Se trata de identificar y resolver problemas relacionados con sus tareas. Por lo que se refiere a la composicin, los integrantes de un crculo de calidad corresponden en un organigrama a un grupo de tareas o de mando. En cuanto al proceso que sigue un CC, es sencillo y se dan los siguientes pasos: 1. Los empleados y supervisores identifican el problema y proponen la solucin. 2. Los directivos revisan la solucin y, si procede, deciden llevarla a cabo. 3. Se implanta la solucin. 4. La organizacin y el CC comprueban la eficacia de la solucin. Las caractersticas son: 1. Los grupos no son muy numerosos (entre 4 y 15 personas). 2. Los componentes estn en el mismo rea de trabajo. 3. El lder del CC suele ser el supervisor del rea. 4. La participacin en el CC es totalmente voluntaria. 5. Se renen durante media-una hora, recibiendo remuneracin por ello. 6. Reciben capacitacin en las tcnicas para la solucin de problemas. 7. Realizan una seleccin de los problemas en los que van a trabajar. 8. Mientras los integrantes sigan deseando reunirse, el CC existir. Suele ocurrir que despus de una primera etapa de entusiasmo y compromiso, el rendimiento vaya decayendo. Los directivos deben procurar que esos sentimientos arraiguen en la cultura de los CC, para que esa situacin inicial pueda mantenerse. Uno de los problemas es que las reuniones vayan hacindose menos peridicas, el CC se haga menos resolutivo y caigan sus recursos, mantenindolo slo por el prestigio.

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Los CC no suponen la resolucin de todos los problemas de la empresa, pero s pueden ayudar a resolver algunos siempre que se tenga en cuenta la receptividad de los empleados, el coste de mantenerlos, las metas y la preparacin de los integrantes. 11.3. RELACIONES LABORALES Y CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO. Todas las acciones de la DRRHH deben estar dirigidas a mejorar la convivencia: 1. El diseo de puestos que permite un alto nivel de satisfaccin personal. 2. El desarrollo de programas que ofrecen el mximo de oportunidades individuales. 3. La seleccin de trabajadores cualificados e idneos para el puesto que ocuparn. 4. El establecimiento de estndares objetivos, confiables y justos del desempeo. 5. La capacitacin para permitir que el personal desarrolle todo su potencial. 6. La evaluacin y aliento al desempeo adecuado. 7. La comunicacin eficaz. 11.3.1. La disciplina. Constituye una accin administrativa para alentar y garantizar el cumplimiento de las normas. Para evitarlo es necesario que los empleados conozcan las normas y reglas, y se aprueben por consenso. Los empleados deben conocer las sanciones en cada caso. Normalmente, las faltas disciplinarias se recogen en el Convenio Colectivo, pero en caso de no ser as se debera publicar un manual o reglamento que las recoja. En general, el proceso disciplinario es progresivo: se empieza con una amonestacin verbal y puede terminar con el despido. El DRRHH puede actuar como intermediario. Sistemas de funcionamiento de la disciplina 1. Jerrquico: El supervisor administra la disciplina, esto le permite ser juez y jurado a la vez. Deja al empleado indefenso ante conductas arbitrarias e injustas. 2. Igualitario: Para evitar los abusos, en algunas empresas se forma un comit disciplinario formado por algn directivo y por empleados. 3. Mediadores: La empresa o el empleado desean que el conflicto sea resuelto por un mediador. No es frecuente, pero puede ser utilizado cuando no existe un comit disciplinario y el empleado considera que el trato dado por el supervisor no es justo. Tipos de disciplina 1. Disciplina preventiva: Comprende las acciones llevadas a cabo para alentar a los empleados a que cumplan las normas y los procedimientos para prevenir las desviaciones. Es preferible la autodisciplina antes de las medidas. En algunas empresas las normas son aprobadas por votacin, lo que hace que su cumplimiento sea el mximo. 2. Disciplina correctiva: Engloba las medidas que se ejercen cuando se produce una desviacin de alguna norma. El propsito que se persigue es triple: - Evitar que se produzcan otras desviaciones. - Desalentar en otros empleados la ejecucin de acciones semejantes. - Mantener un nivel necesario y coherente de cumplimiento de las normas. Se sigue la regla de la plancha caliente, que establece que ante una plancha caliente la accin de retirar la mano es inmediata. Puede aplicarse a la sancin disciplinaria: - Todo el personal debe conocer las normas y sanciones por incumplimiento. - La disciplina ser inmediata, lo que reforzar su efectividad. - La accin disciplinaria no puede ser diferente segn quin cometa la infraccin. Las sanciones deben hacerse siempre en privado y respetando los sentimientos. La accin correctiva implica, segn la norma que se haya infringido, una sancin de cierto tipo. Puede ser una amonestacin verbal o una suspensin de empleo y sueldo. 79

La sancin ha desechado el concepto de castigo y ha ido ganando el de reforzamiento positivo-negativopositivo. La nocin de castigo crea efectos colaterales no deseables, como son el absentismo, la apata por el trabajo o el temor al supervisor. Las medidas disciplinarias deben adaptarse a las leyes vigentes, y no son aceptables: - Las que castigan al empleado por no aceptar labores que conllevan un riesgo para su salud mental o su integridad fsica. - Las que tienen su origen en la etnia, sexo, religin, etc. de los empleados. - Las que ponen impedimentos a las actividades sindicales. - Las que castigan por negarse a efectuar actos ilcitos. Las acciones disciplinarias pueden llegar a acarrear conflictos legales, como el despido. Por ello es conveniente que el DRRHH conserve los expedientes disciplinarios. 3. Disciplina progresiva: Las sanciones van hacindose ms severas a medida que se repiten las faltas. Permite al empleado corregir su comportamiento antes de que lleguen medidas ms severas. Una vez transcurrido un tiempo sin ninguna otra falta es conveniente eliminar de su expediente las amonestaciones puesto que se ha eliminado la dificultad, pero faltas muy graves como agresiones, robos, deben ser atajadas de inmediato y no ser objeto de la disciplina progresiva. Tambin es posible que la accin de asesora al personal se utilice conjuntamente con la disciplina progresiva. Dado que en la asesora el centro de inters es el empleado, cuando surja un problema de disciplina se intentar guiarle hacia una conducta ms aceptable en lugar de aplicar la sancin. 11.3.2. Dilogo y colaboracin con los sindicatos. Los sindicatos intervendrn en la medida en que los empleados se muestren disconformes con las medidas tomadas por la gerencia, o cuando entiendan que el trato recibido no es el adecuado. Si no hay acuerdo, surge el conflicto. La empresa y los sindicatos deben buscar metas comunes, ya que la confrontacin perjudica a ambos. La DRRHH disear un programa de cooperacin y dilogo con los sindicatos. Si no se ha establecido con anterioridad, el momento conflictivo no es el mejor para hacerlo. Fomento del dilogo La DRRHH puede fomentar el dilogo con medidas muy sencillas: 1. Consultar previamente con los dirigentes sindicales las medidas que vayan a afectar al personal, para evitar posibles reacciones. Las acciones que deben ser consultadas con los sindicatos son las que van a afectar a los trabajadores. 2. Mostrar un inters honesto por los problemas de los empleados, actuando de forma rpida cuando exista un conflicto disciplinario, haciendo que se cumpla el convenio colectivo, an cuando existan aspectos que no favorezcan a la empresa; en definitiva, dando un trato humano y honesto a las personas con las que se negocia. 3. Establecer programas de capacitacin que comuniquen de forma clara las condiciones del convenio colectivo, los esfuerzos para la mejora de distintas reas, los cambios de polticas u objetivos fijados por la gerencia, etc. 4. Crear comits de estudio mixtos empresa-sindicatos para elaborar soluciones a problemas concretos. Es la DRRHH la que debe asumir la responsabilidad de emprender las acciones adecuadas para mejorar las relaciones con los representantes sindicales, con el objetivo de la justicia y el bienestar de los empleados, el respeto y la tica. Negociacin La negociacin puede ser necesaria para renovar el convenio colectivo o para elaborarlo si no exista. Las fases de la negociacin son las siguientes: 1. Preparacin: El convenio fijar los derechos y obligaciones de las partes y estar en vigor por un plazo determinado de tiempo. Es necesario preparar adecuadamente los aspectos que va a contemplar, analizando factores como la coyuntura econmica nacional e internacional, el mercado laboral y la evolucin de la 80

empresa. Deber fijarse en los acuerdos a que se haya llegado en otras empresas del sector. Se elaborar un plan de negociacin que incluir las posibles demandas de los representantes de los empleados y las contraofertas de la empresa. Es aconsejable que est presente un experto en legislacin laboral y otro en sueldos y salarios. Debe aprobarlo la Direccin. 2. Negociacin: Se renen los representantes de la empresa y de los sindicatos para iniciar las negociaciones. Son precisas varias reuniones, y en las negociaciones se incluyen todos los aspectos relativos al tema a tratar. Es conveniente comenzar con los temas ms sencillos. El proceso debe realizarse en privado, ya que algunas ofertas pueden ser mal interpretadas. Si se llega a un momento en el que no se puede avanzar en un punto complicado, se puede recurrir a mostrar el acuerdo alcanzado en los temas ms sencillos. Otras veces puede resultar adecuado aplazar el punto para retomarlo posteriormente. Una estrategia til para avanzar es la consulta con la gerencia, por eso es conveniente que en el equipo de negociacin no est ningn directivo. Llegar a acuerdos demasiado pronto suele producir en los sindicatos sospecha y desconfianza, mientras que ceirse a la legislacin vigente da buenos resultados. Finalmente, es conveniente guardar el sentido de la equidad (que cada parte gane algo). 3. Aplicacin: Una vez terminadas las negociaciones se aprueba el convenio, con la ratificacin del Director General, Direccin o Comit de Direccin, y por los representantes sindicales. Su ratificacin implica la puesta en funcionamiento a partir de una fecha que debe ir recogida en el convenio. En las empresas pequeas los empleados estarn sujetos a lo que haya dictaminado el convenio del sector. Pueden hacerse otro tipo de acuerdos al margen del convenio, siempre respetando la legalidad. 11.3.3. El convenio colectivo. Define los derechos y obligaciones de la empresa y de los empleados. Las clusulas dependen de lo que las partes que intervienen en su redaccin determinen. Deben recogerse los niveles salariales que se fijen segn las categoras, la edad y condiciones para la jubilacin, los das no laborables, los permisos, las polticas de promocin, los derechos de la empresa y las medidas disciplinarias o reglamento. El convenio ser tan extenso y detallado como las partes deseen, fijndose el mecanismo de arbitraje al que se sometern las partes en caso de no llegar a acuerdo. Existen dos tipos de convenio colectivo: el de empresa y el del sector. Ambos tendrn que ajustarse a la legalidad vigente no siendo necesarios los mismos epgrafes. Causas de diferencias sobre el convenio Antes de llegar al extremo de denunciar el convenio se pueden producir quejas por parte de los empleados, y la DRRHH puede ejercer su accin mediadora en el conflicto. 1. Quejas legtimas: Cuando existe una presuncin razonable de que el convenio ha sido incumplido. Puede tratarse de una incorrecta interpretacin o de mala fe. 2. Quejas de carcter imaginario: Cuando los empleados consideran que la empresa no est cumpliendo con su parte. A veces se trata slo de que el comit de empresa o la comisin negociadora no ha explicado adecuadamente a los empleados alguna clusula. 3. Quejas de tipo poltico: Aparecen por otros motivos, como el prximo vencimiento del convenio o elecciones sindicales, y son ms difciles de resolver que las otras. Puede ocurrir que se desee acudir a un arbitraje. El rbitro debe ser una persona con prestigio moral y profesional, aceptada por la empresa y por el comit de empresa. 11.3.4. Calidad del ambiente laboral. Con este nombre se engloban una serie de prcticas y acciones que mejoran el ambiente en la empresa. La calidad de lo que rodea al trabajo se ve determinada por la forma en que los empleados juzgan su actividad en la empresa. Si los empleados pueden desempear un papel ms activo en las decisiones que les afectan, sentirn ms que forman parte de la empresa que cuando les vienen impuestas. Werther y Davis denominan a esta etapa en que nos encontramos la etapa de democracia industrial. 81

Son muchas las labores sistemticas que pueden aplicarse para conseguir una mayor calidad de vida en el trabajo: compartir el poder, el enriquecimiento del puesto, el establecimiento de crculos de calidad, el trabajo en grupo, la mejora de las relaciones y de la comunicacin, la labor de asesora del Departamento de RRHH, la retribucin justa y equitativa, una formacin adecuada, Los primeros que deben estar convencidos de que mejorar la calidad en el trabajo es beneficioso son los directivos. A pesar de sus ventajas, hay obstculos que pueden hacer inviable el proyecto. En general, se teme el efecto de los cambios, y este temor puede provocar resistencia al cambio por cualquiera de los grupos (empleados, sindicatos, directivos). Por ello, la DRRHH debe explicar la necesidad de realizar cambios y los resultados que se esperan. Por parte de los empleados y los sindicatos, el temor puede provenir que slo beneficiar a la gerencia; pero si el clima laboral es bueno, la desconfianza ser menor y la facilidad para aceptar los cambios es mayor. Por su lado, los directivos suelen ser reacios a adoptar tcnicas diferentes, por las interrupciones en el proceso productivo.

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TEMA 12: AUDITORA DE LA DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS . 12.1. CONCEPTO Y TIPOS DE AUDITORA. Se trata de un mecanismo o herramienta de verificacin y control a travs de la observacin del objeto a auditar. Realizar una auditoria significa mirar al pasado pero tambin al presente, y debe servir de ayuda para el futuro. No busca exclusivamente realizar un control, sino tambin sugerir soluciones a los problemas detectados. La auditoria ms extendida en la actualidad es la auditoria de cuentas. Con el tiempo, ha dejado de aplicarse exclusivamente a los aspectos econmicos y financieros y se ha extendido a otras reas, generando la aparicin de otros tipos de auditorias. Tipos de auditoria - En funcin del estatuto profesional de la persona que realiza la auditoria, 3 tipos: 1. Las auditorias internas: Realizadas por personal dependiente de la organizacin. 2. Las auditorias externas: Realizadas por profesionales independientes. 3. Las auditorias gubernamentales: Incluyen toda actividad auditora de las oficinas gubernamentales, organismos e instituciones pblicas. - En funcin del objeto de la misma (es la que nos interesa), es decir, en qu aspectos se va a centrar y qu informacin va a analizar: 1. auditoria financiera: Es la auditoria tradicional. Se centra en la certificacin de la informacin contable y de los estados financieros. Su rea de investigacin es el control contable y administrativo. 2. auditoria operacional: Es la auditoria de todas las funciones u operaciones de la empresa. Est formada por la auditoria de los controles operacionales, la auditoria de la gestin, la auditoria estratgica y la auditoria social. Su rea de investigacin es el control interno en su totalidad, centrndose en la fiabilidad de la informacin no contable. 3. auditoria integrada: Integra el conjunto de aspectos de gestin de la empresa. Tiene dos objetivos: primero, verificar la seguridad de las operaciones monetarias y la fiabilidad de las informaciones contables y financieras; y segundo, comprobar que los sistemas de informacin y gestin, as como los mtodos de direccin, garantizan la optimizacin de los recursos. En esta clasificacin se hace mencin a un tipo de auditoria que puede dar cabida a la de RRHH, es la denominada auditoria social. En la auditoria operativa u operacional se incluye la auditoria de gestin y la administrativa. Se encarga de examinar la gestin, los procedimientos y los sistemas de control interno. Incluye muchas reas no financieras, entre ellas la de personal. Sea del tipo que sea, la auditoria puede realizarse desde fuera de la empresa, mediante profesionales externos, o desde dentro con los auditores internos. Aparece separada la auditoria financiera (basada en el anlisis de los estados contables) de la auditoria no financiera, encargada de analizar otros aspectos que no estn plasmados en un balance, en la que podremos centrar la Auditoria de la DRRHH. 12.2. CONCEPTO DE AUDITORA DE LA DIRECIN DE RRHH. Podemos definirla como un examen objetivo, minucioso y lgicamente fundado, de los objetivos, las polticas, los sistemas, los controles, la aplicacin de recursos y la estructura de la organizacin que tiene a su cargo la responsabilidad de los RRHH. La ADRRHH es, por tanto, un elemento de control. 83

Adems, debe conllevar un sistema de revisin y control para informar a la direccin sobre la eficiencia y eficacia de los programas y actuaciones de RRHH. Por tanto, la auditoria de la DRRHH no consiste en la recoleccin de datos, sino que analiza dichos datos para destacar lo que est bien y lo que se debe potenciar y sealar aquello que se aleja de los objetivos, proponiendo acciones encaminadas a mejorar. 12.3. OBJETIVO DE LA AUDITORA DE LA DRRHH. Lo que nos interesa analizar a travs de la auditoria no es la funcin de RRHH en s, sino la manera en que se est gestionando, buscando siempre la mxima eficiencia. Se va a analizar si la auditoria es til y necesaria para la DRRHH, poniendo de manifiesto los instrumentos que se pueden utilizar para llevarla a cabo, las fuentes donde se pueden obtener datos, y cmo se realiza dicho proceso. La principal dificultad es lograr medir algo que es bsicamente cualitativo. Un problema adicional al auditar la DRRHH es la imagen que de dicha funcin posee el resto de la empresa. 12.4. JUSTIFICACIN DE LA ADRRHH. Existen una serie de razones que pueden justificar la aplicacin de la tcnica de auditoria al mbito de la DRRHH: 1. La auditoria como mecanismo de control. Las organizaciones cuentan con una serie de objetivos establecidos por departamentos, funciones, reas o puestos de trabajo. Para comprobar si se estn alcanzando o no, y si aaden valor a la empresa, se acude a mecanismos de control, entre ellos la auditoria. Se busca la eficiencia de la empresa. 2. Las diferentes funciones de la organizacin exponen sus resultados utilizando mtodos cuantitativos. Willigham y Carmichael resaltan que las empresas alcanzan sus metas mediante la utilizacin de RRHH y econmicos. Es decir, los RRHH estn comprometidos con la misin de la empresa, y por ello deben estar integrados en ella al igual que las dems funciones (produccin, ventas...) que utilizan mtodos cuantitativos para evaluar sus resultados. Por ello, la DRRHH debe emplear tambin algn mecanismo que le permita exponer sus resultados en trminos cuantitativos. 3. Las organizaciones necesitan que las diferentes partes que la integran aporten valor al conjunto. En el entorno actual de fuerte competencia, todas las funciones de la empresa deben aportar valor a la organizacin. Los RRHH forman parte de ella y deben poder demostrar que estn contribuyendo a aumentar el valor de la organizacin. A travs de la auditoria se puede poner de manifiesto si estn aportando valor, y en caso de no ser as, se recomendarn las medidas oportunas para variar la situacin. 4. La partida de costes correspondientes a personal tiene una cuanta bastante importante, por lo que es necesario control. Los motivos por los que el rea de RRHH es una de las ms importantes son dos: de ella depende el recurso ms importante que son las personas, y que la cuota de participacin de los gastos de personal es considerable. 5. La bsqueda de la calidad. El factor humano es un elemento determinante de la calidad, por eso realizar la auditoria redundar en una mejora de calidad de la empresa. 6. Puede ser una fuente de ventajas competitivas. En mercados libres, las empresas tratarn de sobresalir por encima de sus competidores, y para lograrlo deben tener alguna ventaja competitiva difcil de imitar y sostenible en el tiempo. Algunos autores sostienen que aunque las fuentes tradicionales de ventaja competitiva crean valor, son muy fciles de imitar. Por ello, los RRHH pueden ser una fuente muy importante a la hora de obtener ventajas competitivas sostenidas. Las ventajas de la ADRRHH son: 1. Fomenta la idea de que todos los directores son directores de RRHH. Una gran parte de las actividades de RRHH las realizan los directores de lnea, por tanto es necesario analizar como lo estn haciendo en su papel de directores de RRHH. 84

2. Permite ver al DRRHH como suministrador de servicios y socio de la empresa. El departamento no debe ser un ente aislado, sino que debe formar parte de la empresa. 3. Con ella se van a establecer programas de revisiones regulares, lo que permitir comprobar si una determinada prctica o procedimiento contina siendo til o no. 4. Valora si la DRRHH facilita o dificulta la consecucin de los objetivos estratgicos de la empresa, no slo sus propios objetivos. 12.5. MBITO DE APLICACIN. Se puede hablar de auditoria de Recursos Humanos en tres sentidos: a) auditoria de la funcin de administracin de RRHH. El comienzo de la auditoria consiste en verificar el trabajo que realizan los miembros del DRRHH. b) auditoria de las funciones de personal de los gerentes de lnea. El DRRHH es un departamento de servicios a disposicin de toda la empresa. Por ello, la colaboracin de los gerentes de lnea es fundamental para que todo marche correctamente. La auditoria analizar si los gerentes de lnea estn siendo responsables en materia de RRHH, si se cumple con los procedimientos y polticas establecidas, si cumplen con las reglas en general y con las disposiciones legales. c) auditoria del nivel de satisfaccin de los empleados. Si los empleados no pueden cumplir sus objetivos, se mostrarn insatisfechos, surgirn conflictos, absentismo, rotacin, esto afectar al clima de trabajo y tambin negativamente a la productividad. Los directores de lnea demandarn servicios de soporte de gestin de RRHH e informacin ms detallada al DRRHH para lograr maximizar la productividad y el rendimiento de su fuerza laboral. Tambin los empleados se van a interesar por la funcin de RRRHH, y van a exigir mtodos individualizados de gestin para poder resolver cuestiones que les afectan de una manera ms sencilla y rpida. 12.6. METODOLOGA Y HERRAMIENTAS. La metodologa a seguir sera la siguiente: 1. Establecer el objeto o misin de la auditoria, es decir, plantear el problema. 2. Establecer los estndares o sistemas de referencia. 3. Observar una serie de hechos o acontecimientos, utilizando las herramientas. 4. Analizar e interpretar la informacin (hay que procesar los datos). 5. Compararlos con puntos de referencia. 6. Analizar las desviaciones que se produzcan. 7. Dar una opinin sobre lo analizado. Se hace tanto un diagnstico sobre las posibles causas de los problemas, como recomendaciones para subsanarlos. Para realizar una ADRRHH se pueden emplear muchas y diversas herramientas. Estas herramientas se pueden clasificar bsicamente en dos categoras: A) Herramientas o tcnicas que sirven para recoger informacin: 1. Tcnicas de muestreo: Es una herramienta estadstica que permite obtener informacin y realizar diagnsticos en base a una muestra representativa. Slo se debe acudir a esta tcnica cuando no se disponga de tiempo o medios para realizar otro tipo de anlisis en mayor profundidad. 2. Entrevistas: Es una conversacin cuyo objetivo es reunir informacin. Es importante realizarla tanto a gerentes como a empleados. Posee dos inconvenientes: que es costosa y que requiere mucho tiempo, por lo que se realizar a un nmero limitado de personas. La entrevista a la salida se realiza a los trabajadores que abandonan la organizacin; se busca obtener informacin sobre si las expectativas del empleado eran muy distintas de lo que realmente encontr en su puesto de trabajo, lo que piensa de su salario, formacin, los motivos de su marcha, 3. Cuestionarios: Es una tcnica muy utilizada y sirve para recabar por escrito datos pertinentes al problema que analiza el investigador. A travs de ellos se consigue una descripcin ms precisa del estado 85

real de la situacin del personal en una empresa. Utiliza menos tiempo que la entrevista, y suele ser ms sincera y fiable. 4. Anlisis de registros: Sirven para asegurarse de que se cumple con las polticas de la compaa, al mismo tiempo que con ciertos aspectos legales. Se puede obtener informacin sobre distintos aspectos: nmero de accidentes de trabajo durante un perodo, evolucin del nmero de quejas de los empleados, la tasa de rotacin y de absentismo laboral, etc. 5. La informacin externa: El auditor recopila informacin sobre empresas semejantes a la suya para realizar comparaciones. Se da una visin ms amplia, y se puede obtener informacin del INEM, del Instituto Nacional de Estadstica, 6. La experimentacin de tcnicas de personal: Consiste en comparar un grupo experimental con otro de control. El problema es que los no seleccionados para participar en el experimento desconfan, y los que s forman parte del grupo se pueden sentir manipulados. Adems, es difcil lograr que los grupos no intercambien informacin, o que el clima laboral no afecte a cualquiera de los dos grupos. B) Tcnicas y herramientas de anlisis: 1. Cuadro de mando integral: Es una herramienta de gestin, y constituye en s mismo un sistema de informacin al servicio del sistema de control de gestin. Puede definirse como un conjunto de instrumentos de control de gestin que permiten seguir y corregir los efectos de la poltica social. Su finalidad es proporcionar informacin a todos aquellos que tengan que tomar decisiones referentes a la gestin de personal, entre ellos el auditor. Para realizar un cuadro de mando integral, la empresa establece unos objetivos, y para alcanzarlos se definen unas variables claves y su control se realiza a travs de indicadores. Es fundamental elegir correctamente esos indicadores, los cuales podrn ser financieros y no financieros. En el caso de la ADRRHH tienen especial relevancia los no financieros. 2. Diagnstico de responsabilidades o cuadro de reparticin de atribuciones: Se utiliza para establecer el papel de cada trabajador para las diferentes funciones del personal. Se esclarecen las responsabilidades de todos los intervinientes. 3. Flujogramas: Representaciones grficas del encadenamiento de las diferentes operaciones. Se simplifican los procedimientos, lo que facilitar la funcin de control. 4. Diagrama de Pareto y rboles de causas: Sirven para diferenciar las causas de las consecuencias, e identificar las causas secundarias. El auditor debe preparar una lista de causas posibles, clasificarlas por orden de importancia y orden cronolgico, y realizar el diagrama de Pareto. Pero estos diagramas no permiten ver el encadenamiento de los acontecimientos, por lo que se acude a los rboles de causa. 5. Benchmarking: Comparar las prcticas y resultados de una empresa con las prcticas y resultados de las mejores. Garrigs lo define como una tcnica consistente en comparar una serie de empresas para aprender unas de otras. Mediante la comparacin, se seleccionan unas mejores prcticas ( benchmarks), y se fijan stas como objetivos a alcanzar. Es un proceso continuo de evaluacin de los productos, servicios y prcticas en relacin con la competencia ms fuerte o lder. 6. Balance social: El empresario o directivo necesita tener algn conocimiento sobre las prcticas relativas a los RRHH tales como accidentes laborales, niveles de absentismo, salarios, El balance social es slo descriptivo, no asume una funcin directiva y estratgica orientada al cambio futuro. Se limita a describir una situacin: es una fotografa de los aspectos sociales que han ocurrido en la empresa. 12.7. SISTEMA DE REFERENCIA. Durante el proceso de auditoria se observarn situaciones y se recopilarn informaciones que deben ser contrastadas con un modelo establecido previamente, es decir, un estndar. Dicha comparacin da lugar a desviaciones. Por ello es fundamental establecer y conocer el sistema de referencia que se va a utilizar. En materia de RRHH no existe un sistema de referencia normalizado, pero s existe un conjunto de elementos de referencia que estn en las bases de datos: los ratios. Al no existir un modelo normalizado, nos encontramos con una gran variedad de estndares o elementos de referencia, que podemos agrupar en cuatro categoras: 86

1. Estndares de cantidad: Son ratios basados en el criterio de cantidad. Se analizan el nmero de empleados, el nmero de accidentes laborales, el nmero de admisiones, 2. Estndares de calidad: Se centran en analizar la calidad, p.ej., analizar la calidad de procedimientos de seleccin utilizados, cmo funciona la evaluacin del desempeo, la evaluacin del rendimiento, etc. 3. Estndares de tiempo: Se va a medir la rapidez en la integracin del personal recin incorporado, la permanencia media de los trabajadores, el ratio de seleccin, 4. Estndares de costes: Son ratios basados en el criterio de costes, se analiza el coste directo y el indirecto de la rotacin de personal, de los accidentes de trabajo, 12.8. CONCLUSIN DE LA AUDITORA: EL INFORME DE AUDITORA. Es el resultado del anlisis del auditor, el resumen de su trabajo. Se puede definir como una descripcin general de las actividades de personal, e incluye tanto las recomendaciones para lograr prcticas efectivas como el reconocimiento formal de las prcticas que estn logrando su objetivo. Realizar un buen trabajo de auditoria y luego no transmitir eficientemente las conclusiones, no tiene ninguna utilidad. El informe de auditoria puede tener una estructura como la siguiente: - Un prrafo inicial donde se describa la operacin auditada, el perodo abarcado, - Se har constar cualquier limitacin impuesta al trabajo del auditor. - En otro prrafo se har una evaluacin general de la operacin y se clasificarn los resultados. Se tienen que presentar los resultados favorables y los desfavorables. - Los resultados desfavorables deben incluir una descripcin de la divergencia, sugerir medidas correctivas, y exponer los comentarios de los trabajadores del departamento o divisin. El informe de auditoria debe poseer adems unas caractersticas formales: debe ser claro, oportuno, breve y sinttico. Por tanto, es el documento final donde se describe la funcin de RRHH destacando tanto los aspectos positivos como los negativos. Es importante sealar aquellos puntos que requieren una mejora, y poner de manifiesto las cosas que se estn haciendo bien. De esta forma todos aceptarn de mejor grado el informe de auditoria. Si se quedara en alabanzas no cumplira con su trabajo, puesto que la auditoria implica dar recomendaciones para superar los aspectos negativos. Pero tampoco sera til si solamente recogiera las crticas, pues hara cundir el desnimo entre los auditados. Con toda la informacin suministrada por el informe de auditoria, la DRRHH puede tener una visin general de cmo se encuentra la funcin de RRHH en su organizacin. A la hora de establecer estrategias, conocer cules son los puntos fuertes y los dbiles, y podr actuar en consecuencia.

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