RIESGOS DE LAS EMPRESAS

Enfoque Estructura - Estrategia - Contexto

TEMA ADMINISTRACION 11/2012

DERECHOS RESERVADOS LEY 11723

DNDA 5067973

1 Autor: Jorge Osvaldo Zamudio Contador Publico

INDICE
PGINA
PROLOGO ..........................3 DEFINICION DE LAS TERMINOLOGAS UTILIZADAS.............................................4

CAPITULO UNICO
ESTRUCTURA ALCANCE....5 ESTRATEGIA.5 OBJETIVOS GRAFICO I...6 CONTEXTO INTERIOR6 CONTEXTO EXTERIOR...7 GESTION.7 GESTION CONTEXTO INTERIOR.7 GESTION CONTEXTO EXTERIOR....7 EL RAZONAMIENTO PARA IDENTIFICAR SUCESOS NEGATIVOS: CONTEXTO INTERIOR - ANLISIS.8 CONTEXTO INTERIOR EXTERIOR INTERIOR Teora General Sistemas Abierto....8 CONTEXTO EXTERIOR - ANLISIS....9 ESTRUCTURA- ESTRATEGIA-CONTEXTO - GRAFICO II...10 RIESGOS- DESAJUSTES ESTRUCTURALES: GENERADOS POR SUCESOS INTERNOS........................................................................................... .......................................10 GENERADOS POR SUCESOS EXTERNOS.................................................................................................................................11 RIESGOS DE LAS EMPRESAS - GRAFICO III..12 ESCENARIOS DE NUESTRA REALIDAD ACTUAL13 EMPRESAS MONOPOLICOS14 TEORIA DEL PRECIO EN EL MONOPOLIO PURO...14 RIESGOS DE LAS EMPRESAS EN UN NUEVO CONTEXTO.15 UN CASO REAL DE LA EPOCA....16 RESUMEN DEL DIAGNSTICO GRAFICO IV..........................18 EVOLUCION DE CONCURSOS Y QUIEBRAS - GRAFICO V18 REFLEXIONES.19 EL DIAGNSTICO..19 SANEAMIENTO ESTRUCTURAL... .........................20 LA REHABILITACION.......20 REPLANTEO DE LA ESTRATEGIA....20 EL DESAFIO..21

2 Autor: Jorge Osvaldo Zamudio Contador Publico

PROLOGO
Presento esta reedicin no para especialistas como ocurri con el Ensayo RIESGOS DE LAS EMPRESAS EN UN NUEVO CONTEXTO escrito en el ao 1997 sino para los Estudiantes Universitarios y Jvenes Profesionales en Administracin de Empresas. De aquella, se extrajo algunos argumentos tcnicos, tres grficos, un caso real de la poca -utilizado con fin didctico- y se baj el nivel acadmico para hacer ms comprensiva su lectura. Adems, He incorporado un grfico: Objetivos Misin. Se muestra por separado: El Grfico II y se agreg e este algunos sucesos externos actuales. El Grfico III y se adapt a este las modificatorias de la Ley 24522-26684 de Concursos y Quiebras. Incorpor un ejemplo, extrado de nuestra actual realidad.

Los conceptos vertidos en ste Estudio son conocidos desde hace mucho tiempo. La indiferencia de la mayora de nuestros Dirigentes Polticos, Empresarios y Profesionales sobre este tipo de anlisis, me impulsa a reeditarlo nuevamente en un solo captulo.

NOTA: Considerando que a la fecha de publicacin de este Estudio se ampla las incertidumbres por la poltica econmica que sigue nuestro Pas ms la ampliacin de la brecha entre el Dlar Paralelo y el Dlar Oficial he decidido realizar esta publicacin va Web.

21-03-2013

3 Autor: Jorge Osvaldo Zamudio Contador Publico

DEFINICION DE LAS TERMINOLOGIAS UTILIZADAS

GESTION: POLITICA:

Diligencia administrativa. Gua para dirigir el pensamiento y la accin.

OBJETIVOS: Situacin a la que desea arribar la organizacin en un determinado tiempo. MISION - SUEO EMPRESARIO - VISION: Objetivo final FACTORES INTERNOS: Acontecimientos que ocurren dentro de la organizacin. FACTORES EXTERNOS: Acontecimientos que ocurren fuera del marco de la organizacin. REESTRUCTURACIN: Modificacin importante en la estructura existente. TURNAROUND: * DOWNSIZING: * RESIZING: * RIGHTSIZING: * SHOCK: Dar vuelta (la direccin de la empresa). Reduccin de tamao de la estructura empresaria. Redisear el tamao de la estructura empresaria. Medicin o Tamao correcto de la estructura empresaria. Golpear - Absorber - Acometer

CAPITULO UNICO ESTRUCTURA

4 Autor: Jorge Osvaldo Zamudio Contador Publico

ALCANCE

Adoptando el criterio de la Escuela Moderna en Administracin Estratgica, el concepto de Estructura que utilizaremos, deber interpretarse en el sentido integral. Errneamente, muchas veces se piensa que las estructuras de las Empresas comprende solamente un sencillo o complejo Organigrama. En s ella es centralizada o descentralizada. En la identificacin entre una estructura formal y una informal. En las interacciones que se producen, etc. Hoy, en un contexto exterior cambiante, agresiva competencia y globalizacin de mercados, obligan a extender el alcance. Se incluyen a los ya conocidos, todos los recursos con que cuentan las Empresas para el normal desarrollo de sus actividades, (V.gr.) Econmicos, Financieros, Productivos, Administrativos, Jurdicos, Fsicos y Factor Humano. En su conjunto, la denominaremos Estructura de la Empresa

ESTRATEGIA

Dado por hecho que se conoce los conceptos sobre Planeamientos Estratgicos, que se tiene Objetivos claros y se estableci el Tiempo para lograrlos, corto - mediano - largo plazo, resulta necesario definir Estrategia como,

Toda accin que realize la Organizacin para lograr los objetivos preestablecidos. Ellos, dirigidos hacia el ltimo de los objetivos que es la Misin - Sueo Empresario o Visin.
Sinnimos de Estrategia: Habilidad Pericia Tctica Destreza Maniobra .

5 Autor: Jorge Osvaldo Zamudio Contador Publico

OBJETIVOS
Situacin a la que desea arribar la organizacin en un determinado tiempo. No debe inferirse que existe un solo objetivo en el corto, mediano o largo plazo. Ms, para lograr el objetivo final impuesta como Misin ser necesario transitar por una serie de objetivos intermedios. Grfico I
Se muestra la mejor alternativa de las tres elegida.

Situacin A n=0

O. Intermedio A1 n=1 ao

O. Intermedio A2 n=2 ao

Misin Z n=3 ao Situacin a lograr

Medios utilizados para arribar a Z A1 y A2 pasan a ser medios para arribar a Z. El proceso de A a Z es conocido con el nombre de Encadenamiento.
Ejemplo En Z alcanzar un incremento de un 15% en las Ventas del Producto XX A fin de: Lograr ser el segundo en el Mercado Interno.

CONTEXTO
INTERIOR Formado por todos los Acontecimientos voluntarios o involuntarios que se generan dentro de la Organizacin. Los Sucesos que interesa en nuestro estudio son los negativos que pueden producir desajustes o modificar las Estructuras de las Empresas si no son controlados y corregidos

sistemticamente. Tambin estos eventos consiguen alterar las Estrategias y los Objetivos Intermedios, produciendo retraso en la accin y demoras en el tiempo para arribar a la Misin. Grfico II
6 Autor: Jorge Osvaldo Zamudio Contador Publico

EXTERIOR

Formado por todos los Acontecimientos que ocurren fuera del marco de las Empresas. En su ambiente son no dependientes y no controlables por la Organizacin. Los Sucesos que interesa en nuestro estudio son los negativos que tienen conexin directa o indirecta con la Organizacin y logren producir desajustes o modificar las Estructuras de las Empresas si no son controlados y contrarrestados sistemticamente Tambin estos eventos consiguen alterar las Estrategias y los Objetivos Intermedios, produciendo retraso en la accin y demoras en el tiempo para arribar a la Misin.. Grfico II

GESTION
La diligencia administrativa es el vnculo entre la Estructura, la Estrategia y la Misin dentro de un Contexto Interior y Exterior, cambiante y competitivo.

GESTION - CONTEXTO INTERIOR

La Gestin Empresaria suele ser influenciada por los acontecimientos que ocurren en el contexto interior. Por ello, los sucesos internos perjudiciales deben ser identificados y manejados en forma controlada en todos los sectores de la organizacin por la Gestin con la finalidad de mantener la Estructura, la Estrategia, la Poltica y los Objetivos intermedios, ello para arribar a la Misin. Los acontecimientos negativos pueden corregirse, porque en la mayora de los casos son subsanables.

GESTION - CONTEXTO EXTERIOR

Es un hecho comprobado que Las Empresas han dejado de ser una simple unidad de produccin y/o comercializacin en un mercado de economa libre. Desde mediado del siglo pasado se las reconoce a ellas como un fenmeno socio - econmico cuya actividad trasciende los lmites propios de su ubicacin espacial proyectndose sobre el entorno social. As, como Las Empresas han dejado de ser una simple unidad de produccin y/o comercializacin cumpliendo simultneamente acciones de carcter social, tambin stas son receptora de acontecimientos que provienen del contexto exterior hacia la organizacin.
7 Autor: Jorge Osvaldo Zamudio Contador Publico

8 Autor: Jorge Osvaldo Zamudio Contador Publico

Los sucesos externos perjudiciales - predecibles o no - a veces tornan inmanejable la Gestin y obligan a sta en ms de una oportunidad a efectuar cambios en las acciones Estratgicas con la finalidad de mantener la Estructura, la Poltica y los Objetivos intermedios, ello para arribar a la Misin. Los sucesos externos negativos no dependen de ninguna manera de la voluntad de la Empresa lo nico que puede hacer la Gestin es contrarrestar el efecto o adaptarse a ellos. Tengamos presente que cada Empresa tiene su Contexto Exterior por lo tanto sus problemticas sern distintas.

EL RAZONAMIENTO PARA IDENTIFICAR SUCESOS NEGATIVOS

CONTEXTO INTERIOR:

ANALISIS

1- Observar el Contexto Interior. 2- Identificar Origen de los Acontecimientos perjudiciales. 3- Evaluar sus efectos negativos. 4- Corregir los significativos Grfico II

CONTEXTO INTERIOR-EXTERIOR- INTERIOR

Teora General de Sistemas Abierto: Considerar al Contexto Exterior como un Sistema, dentro del cual la Organizacin es un Subsistema que influye y es influido por el contexto exterior. Para predecir el comportamiento del Subsistema Organizacin ante eventos negativos deber tratarse como un Sistema. Los Subsistemas del Sistema Organizacin sern sus componentes estructurales. Grfico II

9 Autor: Jorge Osvaldo Zamudio Contador Publico

CONTEXTO EXTERIOR:

ANALISIS

1- Observar el Contexto Exterior. 2- Identificar Origen de los Acontecimientos perjudiciales. 2.1 Directos Indirectos 3- Evaluar sus efectos negativos. 3.1 Magnitud Incidencia Efecto 4- Contrarrestar o adaptarse a los significativos Grfico II

10 Autor: Jorge Osvaldo Zamudio Contador Publico

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Sucesos externos negativos : Controlar y contrarrestar sistemticamente

Sucesos internos negativos : Controlar y corregir sistemticamente

Mxima expresin de una Empresa ubicada en su contexto.

11 Autor: Jorge Osvaldo Zamudio Contador Publico

DESAJUSTES ESTRUCTURALES

GENERADOS POR SUCESOS INTERNOS

Si la Gestin no observa su contexto interior, no identifica origen de los acontecimientos perjudiciales, no evala efectos negativos, no corrige sistemticamente los sucesos internos negativos y estos se hacen crnicos, se corre el Riesgo que se puedan producir Desajustes Estructurales Cclicos en la Empresa. Para obtener con precisin los orgenes de los sucesos internos perjudiciales creadoras de los desajustes debe realizarse un diagnstico. Se ha observado - en trminos generales - que estn presentes dichos eventos en aquellas Organizaciones que tienen debilidades a) Estructuras no acordes a las actividades que desarrollan. b) Poca Inversin. c) Controles Dbiles. d) Mala Gestin. e) Capital de Trabajo insuficientes. f) Defasajes entre Ingresos y Egresos de fondos. g) Bienes de Usos obsoletos. h) Prdidas de sus principales clientes, entre otros. Hay veces que un suceso negativo no acta individualmente sino que va asociado con otro/s del mismo signo, ello indica que no hay un solo origen, en cuyo caso la magnitud de la dificultad estructural ser mayor. De all que resulta necesario que cada Gestin observe su contexto interior, identifique origen del acontecimiento perjudicial, analice y evale perjuicio que causar a la Estructura y se corrija rpidamente el suceso negativo. Ante un Desajuste Estructural, las Estrategias, las Polticas y los Objetivos Intermedios podrn o no cambiarse, lo que no debe modificarse es la Misin y el detalle a tener en cuenta por cada Gestin es que el Costo del Shock Especfico a aplicar para recuperar el equilibrio Estructural sea el menor.

Cuando el Desajuste Estructural se hace habitual y se prolonga cada vez ms en el tiempo estamos en presencia de Desajuste Estructural Intenso y ello nos est indicando que la Estructura perdi su equilibrio. Si a este ltimo se asocian nuevos sucesos internos y/o externos negativos penetrantes, la Empresa corre el Riesgo de entrar en una Crisis Aguda. Independientemente de los motivos por el cual una Organizacin llega a una situacin de desequilibrio, ser la Gestin la encargada de aplicar la receta adecuada para entrar en un proceso de REESTRUCTURACION y as intentar recuperar a la Estructura envilecida, de manera tal que el Ente contine en marcha.
12 Autor: Jorge Osvaldo Zamudio Contador Publico

Las Estrategias, las Polticas y los Objetivos Intermedios seguramente sern modificadas, no as la Misin, ya que sta debera seguir siendo el objetivo principal, salvo que el acontecimiento le haya hecho cambiar el Sueo Empresario. Un escenario de REESTRUCTURACION modificacin importante- puede revertir la situacin crtica en una Organizacin, pero no implica ser una garanta. Es un desafo y la ltima oportunidad que tiene la Gestin para seguir con el control total del Patrimonio de la Empresa antes de llegar a una Cesacin de Pagos. El Proceso de Saneamiento es generalmente largo, exige responsabilidad, sacrificio y disciplina. Adems, en el escenario aparecern otros actores que necesariamente deben acompaar el reto, entre ellos, Bancos, Financieras, Proveedores, Clientes, Personal en Relacin de Dependencia, la Dirigencia Empresaria, Otros. Ignorar los Acontecimientos negativos del Contexto Interior suele traer consecuencias no deseadas en las Empresas. Grfico III

GENERADOS POR SUCESOS EXTERNOS Exponamos al definir Contexto Exterior que estn, Formado por todos los Acontecimientos que ocurren fuera del marco de las Empresas. En su ambiente son no dependientes y no controlables por la Organizacin. Los Sucesos que interesa en nuestro estudio son los negativos que tienen conexin directa o indirecta con la Organizacin y logren producir desajustes o modificar las Estructuras de las Empresas si no son controlados y contrarrestados sistemticamente. Tambin estos eventos consiguen alterar las Estrategias, las Polticas y los Objetivos Intermedios, produciendo retraso en la accin y demoras en el tiempo para arribar a la Misin. Si la Gestin no observa su contexto exterior - no identifica origen de los acontecimientos perjudiciales - no evala efectos negativos - no contrarresta o se adapta a los sucesos externos negativos y estos se hacen crnicos, se corre el Riesgo que se puedan producir Desajustes Estructurales Cclicos en la Empresa. Siguiendo la lnea del contexto anteriormente visto, las Organizaciones que tienen debilidades a) Estructuras no acordes a las actividades que desarrollan. b) Poca Inversin. c) Controles Dbiles. d) Mala Gestin. e) Capital de Trabajo insuficientes. f) Defasajes entre Ingresos y Egresos de fondos. g) Bienes de Usos obsoletos. h) Prdidas de sus principales clientes, entre otros, no estarn exentas de sufrir los sucesos externos perjudiciales y rapidamente se pueden producir Desajustes Estructurales
13 Autor: Jorge Osvaldo Zamudio Contador Publico

Intensos en ella. Como los acontecimientos negativos no se generan internamente sino que se gestan fuera del marco de la Organizacin, el anlisis para revelar los eventos es ms razonado y porque generalmente vienen asociados con otros hechos externos del mismo signo o se asocian con sucesos internos tambin negativos. Si en conjunto presentan caractersticas de penetrantes la Empresa corre el Riesgo de entrar directamente en una Crisis Aguda. En ese caso, se dir que fue el golpe de gracias, para que se ingrese en un proceso de REESTRUCTURACIN y as intentar recuperar a la Estructura envilecida, de tal manera que el Ente contine en marcha. No est de ms Reiterar. Un escenario de REESTRUCTURACION modificacin importantepuede revertir la situacin crtica en una Organizacin, pero no implica ser una garanta. Es un desafo y la ltima oportunidad que tiene la Gestin para seguir con el control total del Patrimonio de la Empresa antes de llegar a una Cesacin de Pagos. El Proceso de Saneamiento es generalmente largo, exige responsabilidad, sacrificio y disciplina. Adems, en el escenario aparecern otros actores que necesariamente deben acompaar el reto , entre ellos, Bancos, Financieras, Proveedores, Clientes, Personal en Relacin de Dependencia, la Dirigencia Empresaria, Otros. Ignorar los Acontecimientos negativos del Contexto Exterior suele traer consecuencias no deseadas en las Empresas. Grfico III

14 Autor: Jorge Osvaldo Zamudio Contador Publico

RIESGOS DE LAS EMPRESAS

Grfico III
LEY 24.522 - 26.684 CONCURSOS Y QUIEBRAS

a socios Resp. Ilim.

COMITE CONTROL

en conc.

PROPUESTA

Acuerdo preventivo

Ap. registro

, Soc. Coop.
Hay inscr. No conf. y conf.

Sale

15 Autor: Jorge Osvaldo Zamudio Contador Publico

16 Autor: Jorge Osvaldo Zamudio Contador Publico

ESCENARIOS DE NUESTRA REALIDAD ACTUAL

1) De alta inflacin estimado en ms del 25 % anual e incrementos salariales que acompaan. 2) Con un Tipo de Cambio del Dlar Oficial retrasado a $ 5.05 el que crece con mini-devaluaciones y por debajo de la tasa de inflacin haciendo perder competitividad. 3) De un valor del Dlar Marginal a $8,05 (brecha en el T.C. del 58.15 % al 15/03/13). 4) De cepo cambiario, con el que se quiere evitar ms fugas de divisas y que afecta significativamente al Mercado Inmobiliario. 5) De poca oferta

del crdito bancario con altas tasas de inters para financiamientos Empresarios. 6) De sostenida cada de la demanda. 7) De incrementos en la desocupacin. 8) De restriccin para realizar importaciones. 9) De mayor presin fiscal. 10) De alto dficit fiscal 11) De subestimacin de ndices del INDEC. 12) De fuerte emisin monetaria. 13) De incertidumbres por la poltica econmica del Gobierno y sin crdito internacional. 14) De sucesos de la naturaleza. etc...etc.etc. Todos ellos, son acontecimientos externos negativos predecibles, excepto el (4)-(8) que se considera como no predecibles porque fueron medidas tomadas por el Gobierno de la noche a la maana. La (13) - (14) incertidumbres y sucesos de la naturaleza, tampoco se pueden predecir. Ante estas realidades, las dificultades que les pueden causar a las Estructuras de las Empresas los sucesos anteriormente expuestos consiguen ser significativas si no son controlados y

contrarrestados sistemticamente a medida que se van incorporando al contexto interior. Tambin ellos consiguen alterar las Estrategias y los Objetivos Intermedios si no se toman los recaudos necesarios, produciendo retraso en la accin y demoras en el tiempo para arribar a la Misin. Los acontecimientos externos negativos predecibles suelen afectar a las Organizaciones directa o indirectamente, individualmente o asociadas, con el agravante que los sucesos ndices -segn el ejemplo- tienen la particularidad de ser acumulativos con el transcurso del tiempo. En cambio, para aminorar las consecuencias que generan los acontecimientos externos negativos no predecibles, 4) De cepo cambiario, con el que se quiere evitar ms fugas de divisas y que afecta significativamente al mercado inmobiliario, 8) De restriccin para realizar importaciones, 13) De incertidumbres por la poltica econmica del Pas y sin crdito internacional, 14) De sucesos de la naturaleza, ser ineludible -de corresponder- adaptar la Estructura rpidamente a los eventos y efectuar cambios en las Estrategias, las Polticas y los Objetivos intermedios para arribar a la Misin.

17 Autor: Jorge Osvaldo Zamudio Contador Publico

EMPRESAS MONOPOLICOS

Dejamos entrever anteriormente que por la Teora General de Sistemas, La Organizacin es un Sistema permeable y abierto que se relaciona permanentemente con el universo que lo rodea. Asimismo, Una Organizacin constituye un Sistema, donde hay una determinada relacin o interaccin entre cada una de las partes que lo componen. Tambin, Hay factores que vienen desde afuera del mismo hacia adentro variables exgenas. Y, Hay otros factores que ejercen su interaccin desde ad entro del Sistema hacia afuera variables endgenas. Grfico II
En Cursivas: LA EMPRESA NOCIONES INTRODUCTORIAS. AGU ILAR-AVENDAO-DE FILIPPIS-REYES Ed. ZUNINO EDIC. BS. AS.

De las Organizaciones que ejercen su interaccin desde adentro del Sistema hacia afuera nos ocupamos ahora e intentaremos identificarlas porqu con su accin negativos, en gran medida, a algn sector del Contexto Exterior. Si deseramos identificarlas rpidamente a algunas de ellas, podemos concluir que son Entes con caractersticas muy particulares. Tal es el caso, de las Empresas Dominantes, Controlantes, y Monoplicos Puros, entre otras. Analicemos a esta ltima y no vamos a profundizar aqu y ahora como operan, sus conductas, diferencias existentes entre las mismas y con aquellas Organizaciones que se encuentran en un Mercado de Competencia Perfecta, etc. Porque ello pertenece al campo de la Economa. A nosotros, slo nos interesa verificar si las Empresas Monoplicos Puros logran imponer con su accin efectos negativos, a algn sector del Contexto Exterior. Teora del Precio en el Monopolio Puro Existe un monopolio puro cuando slo hay un productor en el mercado. No hay competidores o rivales directos en el sentido popular ni en el tcnico. Sin embargo, la poltica de un monopolista puede estar limitada por la competencia indirecta de todos los bienes, por el ingreso del consumidor y los bienes que son sustitutos razonablemente adecuados, y por la amenaza de competencia potencial cuando es posible la entrada al mercado.
18 Autor: Jorge Osvaldo Zamudio Contador Publico

logran imponer efectos

Por ejemplo, las lmparas de aceite de ballenas, las de gas, las velas y las linternas de mano son sustitutos muy malos de la electricidad para la iluminacin residencial y comercial. En consecuencia, la electricidad, para fines de iluminacin, se aproxima mucho a un monopolio puro. En cambio, hay muy buenos sustitutos de la electricidad para calefaccin. El aceite y el gas natural son fuertes competidores en el mercado de la calefaccin residencial; el calor producido con carbn, adems del aceite y el gas, compite en el mercado comercial. Como resultado de ello, la posicin monoplica de las empresas de energa elctrica es muy dbil en estos mercados .
BIBLIOGRAFIA: C. E. Ferguson y J. P. Gould de la TEORA MICROECONMICA FONDO DE CULTURA ECONOMICA MEXICO BUENOS AIRES.

Como se aprecia, las Cas. de Electricidad en un mercado bien definido, son Monoplicos Puros y debido a su particularidad pueden condicionar a algn sector del Contexto Exterior, a travs del precio, la calidad o la cantidad. Para el caso que estamos viendo la variable afectada est ubicada en el Contexto Exterior, como un sector especfico, representada en la Demanda total de electricidad con fines de iluminacin. Tambin existen otras Organizaciones Monoplicos que proveen servicios a la sociedad, algunas estn Privatizadas-Concesionadas otras operando a travs del Estado. Las Empresas Monoplicos Puros Privatizadas-Concesionadas tratarn siempre de maximizar sus beneficios en detrimento de otros sectores porque no tienen competencia. Del anlisis que estamos efectuando descartemos por completo que el Estado intervenga en los precios otorgando subsidios a las Empresas prestadoras del servicio, en compensacin de mayores costos, que es la modalidad actual para mantener fijo las tarifas.

RIESGOS DE LAS EMPRESAS EN UN NUEVO CONTEXTO

Un Contexto Exterior diferente, puede condicionar a la Estructura Estrategia - Poltica O. Intermedios y Misin de las Empresas. Veamos lo ocurrido hace dos dcadas. Durante aos nuestras Industrias estuvieron estructuradas para abastecer al mercado interno. Sus productos estaban dirigidos a los consumidores locales. La apertura Econmica que se produjo al comienzo de la dcada de 1990, hizo resentir la Estructura Estrategia - Poltica O. Intermedios y Misin, de casi todas ellas.
19 Autor: Jorge Osvaldo Zamudio Contador Publico

Ante este nuevo escenario, algunas Organizaciones se adaptaron rpidamente. Otras, se Reestructuraron y recompusieron sus Estrategias - Poltica - O. Intermedios y Misin, con ello lograron mayor eficiencia y competitividad. Las ms audaces, modificando radicalmente su Estructura - Estrategia - Poltica y Misin han logrado incursionar con sus productos a mercados que hasta se entonces les eran inaccesibles. Suceso importante transformado en hecho positivo, por stas Organizaciones.

Sin embargo, no todas corrieron la misma suerte ante el nuevo Contexto Exterior. Aquellas que por circunstancias diferentes no se adaptaron Estructuralmente y no modificaron sus EstrategiasPolticas y Misin, se quedaron con una estructura envilecida incapaz de competir, quedndose en el camino por Quiebras.

UN CASO REAL DE LA EPOCA

La Empresa AABB S. C. A. Autopartista, fue proveedora de las terminales durante 30 aos. Comenz su actividad a mediados de los aos 60. Como toda industria nacional de ese entonces y a consecuencia de un mercado totalmente cerrado, fue creciendo rpidamente, sin restarles mritos a su management, por supuesto. La Organizacin se adapt a todos los planes econmicos y a los movimientos sociales de aquellos tiempos, sortendolos con xito. En su momento de mximo esplendor tena buena rentabilidad, alcanz una dotacin total de 300 personas en doble turno -entre directos e indirectos- y la superficie cubierta del parque industrial era de 3.500 m2. El activo fijo de se momento, si bien no era de ltima generacin, no podra afirmarse que eran obsoletas. Gran parte de su produccin requeran tratamientos superficiales. A mediados de los aos 70 tras un cambio estratgico decidieron realizar una gran inversin. Los tratamientos de cementados, zincados, niquelados y pinturas lo haran ellos mismos a partir de all. La decisin acertada en ese entonces, obedeca a que sus proveedores no respondan a sus aspiraciones, porque les provocaban demoras y rechazos de las terminales. La Empresa no deseaba perder su mercado, ni el prestigio logrados en aos.
20 Autor: Jorge Osvaldo Zamudio Contador Publico

21 Autor: Jorge Osvaldo Zamudio Contador Publico

Puede apreciarse en esta primera parte del relato, que la Estructura Estrategia y Poltica van unidireccionalmente para consolidar Objetivos.

En la dcada del 80, se produjeron cambios importantes en el contexto internacional. Modificaciones en el precio del petrleo, mayor competencia internacional, programas de estabilizacin en algunos pases del tercer mundo, aperturas econmicas en otros, consolidacin industrial en ciertos pases de Asia, dumping, fuertes inversiones de Japn en EE.UU., hiperinflaciones en pases subdesarrollados, problemas monetarios, dficit en balanzas comerciales, deudas externas excesivamente altas, Dlar vs. Marcos Alemn, etc. ,etc.. Simultneamente a los cambios que se producan en el contexto internacional, muchas empresas multinacionales con subsidiarias en Argentina se hallaban en pleno proceso de ajustes estructurales y cambios estratgicos en sus casas matrices. Primeramente, para adaptarse al contexto que hemos sealado en el prrafo anterior y en segundo lugar, para corregir la baja rentabilidad o dficit que posean esas Organizaciones. Esto repercuti en las subsidiarias Argentinas, y en forma indirecta sobre las Empresas proveedoras de las mismas.

Compare esta segunda parte del relato, con lo definido en Contexto Exterior.

La Empresa AABB S. C. A. no escap a la problemtica, no se adaptaron al nuevo escenario internacional ni a la apertura econmica que eligi nuestro Pas a comienzo de la dcada de 1990. Tuvieron que despedir personal y no utilizaron ninguna estrategia que acompaara a la reduccin de trabajadores. De a poco se fueron quedando con una Estructura envilecida. Ao que pasaba, su situacin se haca ms comprometida. Perdieron su mercado y el capital de trabajo se esfum. La crisis estall y entraron en cesacin de pagos. No se pudieron recuperar y el pedido de quiebra estaba latente. Se debi armar el rompecabezas para establecer las causas - efectos y su viabilidad de Empresa en Marcha.

RESUMEN DEL DIAGNSTICO

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Grfico IV

ESTRUCTURA Causas - Rgida - No armnico. - Falta de solidez

ESTRATEGIA - Errtica. Seguan como si nada estuviera ocurriendo. - Reduccin de Personal

Efectos

- No se adapt rpidamente al cambio - No se acompa con otras medidas. del contexto exterior. - La estructura condicionaba todo - No recompusieron ante el evento. cambio de estrategia y poltica.

Lamentamos por acordarse tarde, ya no era viable la Organizacin y termin entre el grupo de las 1.755 fallidas. Obsrvese en el grfico V el crecimiento de las Quiebras en la poca de la apertura econmica.

EVOLUCION DE CONCURSOS Y QUIEBRAS

Grfico V

Presentaciones en Tribunales de Capital Federal

(Cantidad: Diario mbito Financiero de su poca)

Quiebras Cant
2000 1755

Concursos Cant
2000

1126 928 1000 1000

1064

0 95 96 Ac. al 31/12

0 95 96 Ac. al 31/12

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REFLEXIONES
I) Modificaciones importantes en el contexto exterior, sumadas a una dbil conformacin estructural y una rigidez extrema - que no permite una rpida adaptacin a los cambios bruscos negativos pueden ser motivos suficientes, para que una Organizacin entre en crisis. II) Una Empresa sobredimensionada, ineficiente y poco competitiva, puede sufrir la misma suerte. Si el producto que elabora y comercializa es avasallado por importaciones de mejor calidad y precios relativos inferiores. III) La conjuncin de factores internos negativos - no controlados y no corregidos sistemticamente - ms la asociacin de factores externos penetrantes del mismo signo, son elementos claros para intuir crisis estructural en Empresas de escasos recursos, etc. Como se aprecia, la Crisis Estructural en las Empresas pueden desarrollarse por innumerables causas. Siendo imposible, predecir en forma genrica. Un dato revelador que nos indica la presencia de factores desequilibrantes es que, primeramente la Organizacin entra en una serie de desajustes estructurales, luego los sucesos se prolongan en el tiempo y finalmente se desencadena un desajuste de gran magnitud, estallando la Crisis. El tratamiento que debe drseles a la Estructura, la Estrategia, la Poltica y los O. Intermedios ante sucesos internos y/o externos muy negativos es que se adapten rpidamente, para que no sufran grandes modificaciones y sin perder de vista la Misin. Tengamos presente que estamos utilizando el concepto amplio de Estructura y toda transformacin tarda significativa implican mayores costos. A pesar de ello el tamao de la Estructura variar en n tiempo. En primer lugar por el principio de empresa en marcha y en segundo lugar por las adaptaciones que soportan a consecuencia de los acontecimientos positivos y los sucesos internos y externos negativos sistema abierto.

EL DIAGNOSTICO
A travs de un diagnstico interno se detectar los males que aquejan a la Organizacin que se halla en crisis y este servir de soporte para corregir los desajustes estructurales. La precisin, indudablemente resultar beneficiosa, para asegurar la recuperacin.

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SANEAMIENTO ESTRUCTURAL

No existe una nica receta para el saneamiento. El tiempo disponible para efectuar el ajuste depender de la gravedad de la situacin. Si la Organizacin se halla en crisis aguda, la rapidez con que debe actuarse es vital, para la supervivencia.

LA REHABILITACION

La pregunta de rigor corresponde que nos hagamos ahora, al finalizar este esbozo. Una Empresa en crisis puede rehabilitarse? Depender del estado en que se halle la Organizacin cuando se decida realizar la reestructuracin, es la respuesta ms acertada. Tambin depender de recuperacin. El aire que contenga la Organizacin para sobrellevar un cambio estructural y estratgico, ser importante. El saneamiento estructural y la innovacin estratgica, debe ser el marco a la hora de una virtual salida. la decisin poltica de la Direccin para encarar el proceso de

REPLANTEO DE LA ESTRATEGIA

El esquema de mercados globalizados, invalida las viejas recetas a las que estaban acostumbrados los empresarios. La intuicin, las influencias del amiguismo y el oportunismo sin sentido, dejan de ser las herramientas vlidas de supervivencia. En oposicin, una de las ideas que debe adoptarse es apoyarse en una buena Administracin Estratgica y utilizar las ventajas comparativas y competitivas.
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EL DESAFIO

Para aquellas Empresas que hoy se encuentran operando comercialmente con dificultades sigue abierto su gran desafo y recordamos, Una buena Estructura empresaria est en dotarla de Flexibilidad para adaptarse rpidamente a los cambios. Proporcionarle Solidez para soportar los sucesos no deseados. Otorgarle Armona en todo los sectores acorde a la actividad y buscando siempre la eficiencia.

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27 Autor: Jorge Osvaldo Zamudio Contador Publico

Bibliografa Consultada LA EMPRESA NOCIONES INTRODUCTORIAS. AGUILAR-AVENDAO-DE FILIPPIS-REYES. METOD. OPER. ANAL. Y DETERM. DE ESTRUCT. DE LAS ORG. PIENOVI-MITCHEL-PORTELA.

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