Supply Chain Management Part 01

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Apuntes del curso: Modelos de Gestion Logistico Profesor Cristian Durbahn
FACULTAD DE INGENIERIA
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Conceptos
Modelos de Gestion Logistica Mayo 2012
Pgina 1
INDICE GENERAL INTRODUCCION GENERAL ............................................................................................... 5 INTRODUCCION.................................................................................................................... 7 LA CADENA LOGISTICA................................................................................................... 9 LA GESTION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) .................................................................................................................. 10 ESTRATEGIA LOGSTICA ......................................................................................................... 11 PROCESOS .............................................................................................................................. 14 LA GESTIN DE LA PERFORMANCE ......................................................................................... 15 ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS ................................................................................. 16 SISTEMAS DE INFORMACIN ................................................................................................... 18 DATOS E INFORMACIN TIL ................................................................................................. 19 ATRIBUTOS DE UNA INFORMACIN TIL ............................................................................... 20 GESTIONANDO LA RED LOGISTICA ............................................................................ 20 LA INTEGRACION DE LA CADENA LOGISTICA ....................................................... 25 INTEGRACIN INTERNA: EJECUCIN, PLANIFICACIN E INFRAESTRUCTURA........................... 25 DEL PROVEEDOR DEL PROVEEDOR AL CLIENTE DEL CLIENTE: "LA EMPRESA EXTENDIDA..... 26 LOS NIVELES DE DECISIN ..................................................................................................... 28 LOS SIETE PRINCIPIOS DEL MANAGEMENT DE LA CADENA LOGSTICA ................................... 27 EL MODELO SCOR ............................................................................................................. 41 FACT BASED MANAGEMENT .................................................................................................. 41 LA MEDIDA Y LA EVALUACIN DE LA PERFORMANCE ............................................................ 42 CONCLUSION....................................................................................................................... 48 INTRODUCCION.................................................................................................................. 45 LOS ACTORES EN BUSCA DE SOCIOS Y CAPACIDADES ............................................................. 46 E-BUSINESS = E-COMMERCE ?..................................................................................... 46
Modelos de Gestion Logistica Mayo 2012 Pgina 2
QU ES EL E-COMMERCE? ................................................................................................... 47 QU ES EL E-BUSINESS?....................................................................................................... 47 E-BUSINESS Y LA LOGISTICA INDUSTRIAL .............................................................. 48 EL "FRONT OFFICE" ............................................................................................................... 48 EL "BACK OFFICE" ................................................................................................................ 50 DIFERENTES MODELOS DE SUPPLY CHAIN ORGANIZADOS EN TORNO A LOS SISTEMAS DE
INFORMACIN ........................................................................................................................
52
GRANDES OPORTUNIDADES PARA LAS EMPRESAS .................................................................. 54 INCIDENCIAS DEL E-BUSINESS EN EL TRANSPORTE Y LA LOGISTICA .......... 55 EL TRANSPORTE ..................................................................................................................... 56 EL ALMACENAMIENTO ........................................................................................................... 56 LAS PRESTACIONES ANEXAS .................................................................................................. 56 EL TRANSPORTE DE INFORMACIN ......................................................................................... 57 EL DOMINIO DE LA INFORMACIN COMO ELEMENTO DIFERENCIADOR .................................... 57 EL MERCADO FRANCES DEL ERP EN 2000................................................................. 58 LA APERTURA CADA VEZ MS AMPLIA DE LAS APLICACIONES FUERA DE LA INDUSTRIA......... 59 LA OPORTUNIDAD DEL MIDMARKET ..................................................................................... 60 LA EVOLUCIN HACIA EL X-ERP........................................................................................... 61 CUAL ES EL IMPACTO DEL MODELO ASP EN EL MERCADO FRANCES ? ..... 62 CUL ES LA DEFINICIN DE ASP? ........................................................................................ 62 CUL ES EL MERCADO PARA EL ASP ? ................................................................................. 63 CUL ES EL IMPACTO EN LOS ACTORES ? .............................................................................. 64 CONCLUSION....................................................................................................................... 65 INTRODUCCION.................................................................................................................. 66 DE LA TEORIA A LA PRCTICA .................................................................................... 67
UNA VISIN UNIFICADA DEL CLIENTE ...................................................................... 67 LA IMPORTANCIA DEL E-BUSINESS ............................................................................ 69 SISTEMA DE ATENCIN AUTOMTICA (IVR) ......................................................................... 70 GESTIN INTELIGENTE DE E-MAILS ........................................................................................ 70 WEB ....................................................................................................................................... 71 LAS TECNOLOGAS ........................................................................................................... 71 VENTA ASISTIDA .................................................................................................................... 71 SOPORTE ASISTIDO ................................................................................................................. 72 CENTROS DE CONTACTOS ....................................................................................................... 72 SOPORTE ON SITE ................................................................................................................... 73 SITIO WEB CON AUTOSERVICIO .............................................................................................. 73 CONFIGURACIN DE PRODUCTOS ........................................................................................... 73 MARKETING AUTOMTICO ..................................................................................................... 74 BASES DE DATOS DE MARKETING ........................................................................................... 74 E-MARKETING ........................................................................................................................ 75 SISTEMAS DE INFORMACION ........................................................................................ 75 EL SISTEMA DE INFORMACIN ................................................................................................ 76 EL DATAWAREHOUSE ............................................................................................................ 76 LA ESTRUCTURA DEL DATAWAREHOUSE ................................................................................ 77 DATA MINING ........................................................................................................................ 78 MARKETING ONE TO ONE .............................................................................................. 79 EL ONE-TO-ONE, UN XITO COMPETITIVO .............................................................................. 79 LNEAS ESTRATGICAS ........................................................................................................... 81 INTEGRACIN..................................................................................................................... 83 CONCLUSIN....................................................................................................................... 85 CONCLUSION FINAL ......................................................................................................... 86
INTRODUCCION GENERAL
La logstica es una actividad en fuerte desarrollo, cuantitativo (con tasas de crecimiento de dos cifras a nivel mundial y notablemente en Europa) y tambin cualitativo, con una integracin logstica cada vez ms ambiciosa, como bien lo dice el siguiente slogan : "del proveedor del proveedor al cliente del cliente". Al punto que el cliente de la logstica (industrial o distribuidor) aparece a veces como un simple elemento de una cadena de valor conducida por el logstico. La logstica es una actividad particularmente representativa de grandes mutaciones actuales de la economa del planeta: globalizacin, integracin europea, tercerizacin de funciones no esenciales de la empresa hasta la reconfiguracin logstica de la empresa ampliada (de la fbrica deslocalizada a la fbrica desmontable). Las otras evoluciones notables dentro de la logstica son la especializacin sectorial (automvil, farmacia, high tech), la extensin de zonas geogrficas de intervencin (en Europa, en el mundo) y la diferenciacin entre las prestaciones de integracin logstica por los sistemas de informacin y las prestaciones logsticas operacionales (notablemente el transporte). En otras palabras, los logsticos tienen que asumir cada vez ms el management de riesgo: garantizar la continuidad de procesos logsticos cualesquiera que sean los acontecimientos e incidentes, tcnicos, sociales, incluso polticos (en materia de deslocalizacin por ejemplo). En las empresas se observa una tendencia a la concentracin (funcional, geogrfica), coexistiendo con una fuerte atomizacin de prestatarios (notablemente en el transporte), y la constitucin de redes de empresas prestatarias (modalidad particular de una concentracin flexible dentro del sector de la logstica). Los clientes principales de la logstica son la gran distribucin, la industria automotriz, la industria farmacutica y las industrias high tech. Dentro de este paisaje impresionante, la realidad actual (si no los desafos) del "comercio electrnico" puede parecer modesta (una cifra mundial que todava se mide en millardos de euros). Se puede asimismo considerar este tipo de comercio electrnico como una simple ocurrencia particular de una reconfiguracin general de la economa, ms espectacular y ya ampliamente comprometida, en donde la logstica juega un papel estructurante de "gran integrador". Ms all de la construccin de ofertas logsticas adaptadas a las necesidades de base del comercio electrnico, el desarrollo de la logstica genera, como se la ha visto, reestructuraciones industriales y comerciales ms importantes en donde la logstica parece llegar a ser la funcin integradora por excelencia. La logstica permite de ahora en ms el empleo de un nuevo modelo de distribucin,
que se puede calificar de "global localizado" (opuesto al modelo "local globalizado": zona de comercializacin global, a partir de un punto de expedicin nico), y plataformas logsticas locales que participan en el ensamble final del producto y en otras operaciones (co-packing, co-manufacturing, diferenciac in retrasada del producto...). La logstica reaviva la competencia de los territorios. Si la logstica tiende a ser el "gran integrador" de las cadenas de abastecimiento - fabricacin - distribucin, significa que asume adems, en trminos de performance econmico, no solamente el papel de estructural (optimizacin de la gestin de flujos), y el de coyuntural (capacidad de hacer frente a las fluctuaciones "normales" de la actividad que ella integra, variaciones estacionales de actividad, por ejemplo), sino tambin el cronolgico: hacer frente, a todos los incidentes tcnicos, sociales o polticos, para responder a todo giro estratgico del cliente (deslocalizacin de una unidad de produccin o de ensamblaje: "de la fbrica deslocalizada, a la fbrica desmontable", ); dando fluidez de forma radical a los procesos de abastecimiento-produccin-distribucin. La logstica contribuye a reavivar la competencia de territorios, con las consecuencias que se pueden imaginar, notablemente sobre el empleo. Adems, la frontera entre el "comercio minorista" (la distribucin comercial clsica) y la venta a distancia desaparecer. Aunque el comercio electrnico vuelve obsoleta la "distribucin tradicional", el nivel de performance logstico consigue para sta ltima (o ms exactamente, por sus prestatarios logsticos) la posicin de referencia. Se observa tambin que son las grandes industrias "tradicionales" (automotriz o farmacutica) quienes establecen el modelo de referencia de performance logstico dentro del B2B (Business to Business).
Dentro de este contexto, el objetivo de este trabajo es el de presentar a un pblico de estudiantes, el concepto de Supply Chain Management. Tambin se entiende que, si el pblico es diferente, el objetivo es educar y de pasar un mensaje sobre un tema muy tcnico. Adems, se abordarn conceptos de E-Business y Customer Relationship Management que estn ligados a la Supply Chain Management.
Pgina 6
INTRODUCCION
Dentro de un contexto econmico en plena mutacin, las empresas ms flexibles son quienes se llevan las nuevas partes del mercado. La flexibilidad es ante todo la capacidad de una empresa de percibir a tiempo los cambios del mercado o las nuevas oportunidades para modificar sus operaciones. Y tambin proponer servicios con valor agregado al cliente para intentar contrabalancear la erosin del precio de venta. Los nuevos conceptos de gestin de la cadena logstica (SCM, siglas de Supply Chain Management) han aparecido estos ltimos aos. Se trata de un conjunto de prcticas de management que considera globalmente al conjunto de la cadena logstica y apunta al despliegue de procesos de la empresa segn una nueva lgica. Esta nueva visin de management inscribe a la empresa en el centro de un conjunto de flujos de compras, ventas, produccin, que van desde el proveedor del proveedor al cliente del cliente. Este proyecto de gestin va ms all de la instalacin de un nuevo sistema de informacin o del mejoramiento de una de las funciones de la empresa. Apunta a proporcionar a la cadena logstica, en toda su extensin, las capacidades de adaptacin a los cambios. El proyecto se refiere, por consecuencia, a la estrategia, la organizacin, los procesos de gestin, los sistemas de informacin de la empresa. Supone en primer lugar, una comprensin global de la cadena logstica y el pasaje de una gestin orientada hacia las acciones puntuales de mejoramiento a una visin de management. La Supply Chain Management es el modo de management comn a todas las funciones de la empresa. En efecto, si bien no existe una sola configuracin para todos los sectores industriales, est claro que el surgimiento de una base comn de comprensin de la cadena logstica es determinante para el xito de las empresas confrontadas a los desafos actuales. Las empresas que han invertido mucho tiempo para comprender la necesidad de rever toda la cadena logstica han perdido importantes partes del mercado. La evolucin constante de las tecnologas genera a la vez nuevos riesgos y nuevas oportunidades para las empresas. Para responder a estos desafos y asegurar la flexibilidad, las operaciones deben ser modificables en el tiempo requerido. En la industria informtica, la mutacin hacia la integracin de sistemas de los aos 80 ha sido decisiva desde ese punto de vista. Hoy, esta misma industria hace frente a la rpida subida de las ventas por Internet. Cules operaciones se deben implementar para responder a estas mutaciones? A qu horizonte? Un proceso de definicin de la estrategia logstica permite tomar buenas decisiones y asegurar que los medios se emplearn a tiempo. No es suficiente dominar las capacidades internas para ser competitivo ni beneficiarse de una demanda favorable, tambin se debe poder integrar las capacidades de los proveedores claves y las de clientes.
Pgina 7
120 100 80 Jours 60 40 20 0 37
105 87 Best in Class Mdian 31
TIEMPO DE CICLO DE ROTACION DE INVENTARIOS
1996 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 94 71
1997 94 81
% de commande
LA PERFORMANCE DE LA ENTREGA
1996 14 12 % revenue 10 8 6 4 2 0 1996 7 13,1
1997
11,6
6,3
LOS COSTOS DE LA SUPPLY CHAIN
1997
Pgina 8
LA CADENA LOGISTICA
El resultado de los objetivos estratgicos de una empresa hoy est ligado a la concepcin de una cadena logstica capaz de mantener un alto nivel de performance en trminos de flexibilidad, de servicio al cliente, de costos logsticos y de gestin de los activos. El enfoque clsico de gestin de la empresa se hizo funcin por funcin: abastecimiento, fabricacin, administracin de ventas, distribucin. Incluso se hizo para medir la performance, la disminucin de costos, el mejoramiento de la calidad, la disminucin de las demoras. Pero esta enfoque orientado a la especializacin funcional y la optimizacin de costos ha desconectado de a poco la cadena logstica global de las realidades del mercado y de la demanda. La cadena logstica global forma una continuidad de procesos desde la expresin de las necesidades hasta la entrega al cliente y la cobranza de la factura. Debe ser comprendida como el conjunto de flujos de informacin, financieros y fsicos que unen los proveedores de los proveedores a los clientes de los clientes. Esta definicin es ms extendida que la definicin clsica que se limita al transporte y llega a veces al abastecimiento (segn esta nueva definicin de la cadena logstica, estos elementos slo forman parte de los procesos de la cadena). Dentro del esquema de conjunto, la cadena logstica toma un lugar central en el seno de los procesos claves de la empresa (ver esquema). Es transversal y desborda el cuadro de funciones de la empresa tales como las compras, la produccin, las ventas, etc. Organiza las capacidades de la empresa y de sus socios, capitaliza los recursos para satisfacer lo mejor posible a los consumidores.
DESARROLLO DE TECNOLOGIAS Y DE PRODUCTOS
RECURSOS RECURSOS HUMANOS HUMANOS
FINANZAS FINANZAS
SUPPLY CHAIN SUPPLY CHAIN

SERVICIO AL CLIENTE SERVICIO AL CLIENTE MARKETING & VENTAS MARKETING & VENTAS
La Supply Chain y los otros procesos Resumiendo: se trata de gestionar los diferentes flujos de materiales y de informacin de una manera sistemtica y orgnica para satisfacer al consumidor.
LA GESTION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO (Supply Chain Management)

El gestin de la cadena logstica SCM es una nueva disciplina de gestin que se construye alrededor de 5 elementos claves:
.- Un proceso estratgico de la cadena logstica. .- Los procesos comerciales de SC. .- Un cuadro de gestin de la performance .- Un modelo de organizacin .- Un sistema de informacin integrado Estrategia: una gestin que apunta a desarrollar una cadena logstica orientada al negocio y que va a servir de base al desarrollo del conjunto de procesos, de objetivos, de la organizacin y de los sistemas de informacin. Procesos: un modelo de procesos especficos que describe las actividades, las relaciones, las prcticas requeridas y los indicadores de performance. La gestin de la performance: un cuadro coherente de medidas que permiten fijar los objetivos de performance de la cadena logstica y de implementar su gestin y evaluacin. Organizacin: un enfoque global que estructure las relaciones de management y que determine las capacidades, las estructuras organizacionales y las misiones claves por funcin. Sistemas de Informacin: las herramientas necesarias para la ejecucin, la planificacin y la toma de decisin para los procesos de la cadena logstica.
Pgina 10
Les etapas del mejoramiento de SCM
Estrategia logstica De la estrategia de empresa a la estrategia logstica La concepcin de la estrategia logstica comienza por la implementacin de un principio organizador que va a estructurar las operaciones y los procesos y funciones de la estrategia general de la empresa. La estrategia logstica deber suministrar las respuestas a un conjunto de preguntas claves tales como: qu canales de venta?, qu estrategias de produccin?, tercerizacin?, etc. Ella da un valor logstico a los objetivos financieros. Una base estratgica para la competitividad Para desarrollar una estrategia logstica, la primer etapa consiste en definir la base de competitividad por producto o lneas de producto (ver la tabla siguiente). La base de competitividad asegura la unin entre la estrategia logstica y las fuentes de valor de la empresa. Dentro de esta lgica el mtodo consiste en seleccionar y colocar en primer plano los vectores de performance en un mercado dado; teniendo en cuenta el hecho que estos vectores no sern necesariamente idnticos para todas las regiones del mundo ni para todos los canales de venta o ms an para todos los tipos de clientes.
Los factores especficos en una empresa pueden ser determinantes para la estrategia logstica. As, una empresa que posee una tecnologa propietaria, una tecnologa avanzada o una notoriedad muy fuerte sufrir una dbil presin en sus demoras de entrega. Para esta empresa, estas demoras no sern un factor determinante de xito. Por el contrario, para la empresa que se encuentra en el dcimo lugar en importancia y del mismo sector, un pedido que no puede ser liberado dentro del tiempo estndar es un pedido perdido. Una estrategia de "alta disponibilidad de producto" ser un vector de performance que le permitir captar las partes del mercado sobre su lder. Es este tipo de decisin que ser tomado en el cuadro de definicin de una estrategia logstica. Visin de management y estrategia logstica Si bien es evidente que la estrategia logstica necesita un conocimiento profundo de los clientes, queda el elemento ms crtico que es la visin de management. Una estrategia logstica no se har por la simple adicin de las necesidades expresadas por los clientes. Es la definicin del rol y del valor agregado de la empresa, con respecto a sus proveedores, sus canales de distribucin y sus consumidores, que es primordial. La segunda etapa consiste en definir para cada vector establecido el nivel de performance cuantificable. Por ejemplo: se sabe que la demora de entrega es crtica para la lnea de productos A. Pero debe ser de 3 horas o de un da? Estas decisiones tienen impactos importantes en los stocks y en los costos. El principio general hace que el conjunto de decisiones sern tomadas sobre la base de los objetivos formales de la empresa particularmente en trminos de costos logsticos, de capitales comprometidos y de activos. Imponer la visn estratgica de la empresa en la cadena logstica La tercera etapa del proceso de estrategia logstica concierne a la definicin propia de los medios de la cadena logstica a poner en prctica. En ese momento se preguntar cules
son las operaciones involucradas: abastecimiento, fabricacin, gestin de pedidos, distribucin, etc.? Cules operaciones debern ser dominadas internamente o por el contrario tercerizadas? Otras preguntas se harn respecto a los canales de venta: Se debe vender directamente al consumidor? Qu tipo de distribucin (catlogo, internet, distribuidores revendedores, grandes superficies...)? La eleccin del nivel de integracin: una decisin importante Una pregunta se hace frecuentemente: cul es el nivel de integracin deseable tanto con los cliente como con los proveedores? Una empresa qumica pone a disposicin de sus clientes una mini-unidad de produccin sobre la demanda para asegurar una demora cero y una empresa de electrnica planea hacer imprimir imgenes personalizadas de su producto en el punto de venta, desviando una actividad de fabricacin lo ms cercano al cliente. En lo que se refiere a la integracin de proveedores de tecnologas, se debe encontrar el buen equilibrio entre el aporte tecnolgico de los proveedores y los riesgos incurridos sobre la propiedad intelectual. De la misma forma, cules son los riesgos ligados a la integracin de las operaciones con las de los clientes?. Empresa virtual: el ejemplo de una empresa de software Todas las operaciones fsicas se tercerizan con empresas especializadas. As, la toma de pedidos, la fabricacin y la distribucin estn aseguradas por los socios externos. Para esta estrategia, la empresa se concentra en el desarrollo y el marketing de sus productos. Logra disminuir sus costos fijos y explota en sinergia las tecnologas de punta de sus prestatarios ofreciendo a sus clientes el mejor servicio posible. Dentro de su esquema de empresa virtual, mantiene las funciones claves tales como la gestin de los niveles de stocks y el control del crdito del cliente. Procesos Una vez establecido el alcance de la gestin de la Supply Chain, la etapa siguiente consiste en construir una gestin que se descompone en cuatro procesos genricos: planificacin, abastecimiento, fabricacin, distribucin. La modelizacin de la cadena logstica va a permitir a las empresas evaluar sus procesos y traducir una estrategia de empresa en estrategia logstica para seleccionar las configuraciones que mejor se adapten. SCOR es un modelo que se ver ms adelante.
Pgina 13
Tabla: Funciones que cumple un proceso logstico al gestionar una Cadena de Abastecimiento
FLUJO DE INFORMACIN
FUNCIONES DEL PROCESO DOMINIO DE LOS CLIENTES Pronsticos de ventas: operaciones en firme, otras Gestin de rdenes de pedido Preparacin de pedidos y embalaje Expedicin de productos de los depsitos al cliente Transporte de productos al cliente Gestin de stock de productos terminados Manutencin de los depsitos de distribucin Transporte de fbrica a los depsitos Acondicionamiento y embalaje Programacin de la produccin Almacenes de fbrica Control de produccin en curso Aprovisionamiento a lnea y transporte interfbrica Almacenes de insumos materiales Gestin de stocks de insumos materiales Anlisis de necesidades Seleccin de proveedores Compras Activamiento y seguimiento de rdenes de compras Almacenamiento y auditoras de los stocks de los insumos materiales Registracin y catalogacin de los insumos materiales Recepcin en almacenes de insumos materiales Transporte DOMINIO DE LOS PROVEEDORES
FLUJOS DE MATERIALES
Pgina 14
La gestin de la performance Muchas empresas utilizan un nmero importante de medidas de la performance. Pero, la mayora de los indicadores que existen en las empresas son solo financieros (el valor de los stocks, el costo de produccin, las ventas). Si bien son tiles, estos elementos no permiten controlar eficazmente los procesos de la cadena logstica. Ms que una indicacin de resultados futuros, los indicadores financieros dan una visin retrospectiva de la conduccin de la empresa. Asimismo, los indicadores financieros de ms alto nivel, tales como el precio por accin, se relacionan ahora con los indicadores de la Supply Chain. Las empresas se comprometen en un trabajo de formacin para hacer asimilar estos vnculos entre la performance diaria y la performance general y financiera de la empresa. A nivel de management, los indicadores son utilizados para construir una hoja de control que complementa a los indicadores financieros tradicionales. Gracias a estas hojas de control especficas, los gerentes determinarn los objetivos cuantificables por indicador teniendo en cuenta la estrategia logstica. El resultado final de este anlisis ser empleado en la definicin de los presupuestos y en la determinacin de los objetivos de performance a nivel de cada gerente. Tabla: Tablero de Control del Gestor Logstico TABLERO DE CONTROL DEL GESTOR LOGSTICO PARMETROS NIVEL DE SERVICIO Calidad Flexibilidad Capacidad Clientes NIVEL DE COSTES Estructura Stocks Transporte PRODUCTIVIDAD Manutencin Tratamiento de pedidos Preparacin de pedidos Transporte RESPONSABILIDAD SOCIAL Impacto ambiental Accidentes laborales Enfermedad del trabajo Reubicaciones DEFINIR Criterios, prioridades, formas de medicin Cuadro de resultado Nivel de servicio
Cuadro de resultados Costes logsticos
Cuadro de resultados: Productividad directa
Cuadro de resultados: Balance social
Pgina 15
POLTICAS DE RR.HH Capacitacin Polivalencias Incentivos Promociones Ingresos / despidos Interdependencia de los tres primeros puntos anteriores
Cuadro de resultados: Clima organizacional
Definir el conjunto Servicio, costes, productividad, objetivo de la poltica a implantar en un determinado perodo de tiempo Definir las modalidades que permitirn gestionar las tensiones entre los distintos intereses enfrentados en esa poltica
A parte del ejercicio anual o bianual, los indicadores de management constituirn un tablero de a bordo de control de la cadena logstica que ser revisada mensualmente por el comit de direccin. Este tablero representa las diferentes perspectivas de performance (servicio al cliente, flexibilidad, reactividad, costo, activos) para asegurar el equilibrio entre los diferentes objetivos. Este equilibrio es un factor importante. Sera, por ejemplo, ilusorio acortar el tiempo de entrega sin integrar el impacto sobre los das de inventario. Los valores de referencia se obtienen por el benchmarking (creacin de modelos de referencia competitivos) que evala la performance media por sector industrial y la performance de las mejores empresas (Best-in-Class). Van a permitir identificar las mejores prcticas por las mejores performances y servir de modelos de referencia para los diferentes niveles de performances vistos. A nivel de los gerentes, otros indicadores orientados a los procesos particulares pueden ser implementados. As, si los das de inventario se muestran superiores al objetivo, una atencin particular se dar a los indicadores que permiten revelar las causas primarias tales como la flexibilidad de los proveedores o la precisin de las previsiones.
Organizacin y recursos humanos La creacin de nuevos puestos corresponde a las nuevas necesidades de management de la cadena logstica. As, en los puestos de gerente de cuentas y responsable de desarrollo se ven atribuirles funciones ampliadas para integrar las implicaciones del servicio al cliente de la cadena logstica. En algunas empresas, un puesto de "Gerente de Canales Logsticos" (Channel Logistics Manager) ha sido creado. Para asegurar una verdadera reactividad y una gestin de los activos se ha creado el puesto clave a nivel de planificacin de "Gerente de Demanda/Abastecimiento" (Demand Supply Manager). La funcin de este puesto supera ampliamente a la de planificacin de previsiones de venta. Las empresas que han hecho la eleccin de tercerizar algunas operaciones han
creado un puesto de Gerente de Aprovisionamiento de Suministros (Source of Supply Manager). Es responsable de las relaciones con un vendedor dado y del costo total de su canal. De una forma general, la gestin de la cadena logstica, para ser eficaz, demanda una reorganizacin de los recursos humanos tanto en la explotacin de los recursos internos como en la realizacin de nuevas incorporaciones. Organizarse para el cliente Los cambios en la organizacin apuntan principalmente a unir las operaciones internas de las empresas con las de los clientes. La idea consiste en hacer remontar las implicaciones de los pedidos de los clientes en el seno de los equipos logsticos. Una base comn de performances entre produccin y cliente determina los objetivos comunes. Algunas empresas van ms all y crean filiales clientes en el seno del pedido, de la fabricacin y de la distribucin. El servicio de un cliente especfico llega a ser un principio de organizacin de la Supply Chain (ver esquema). En algunos pases europeos, que se encuentran a la cabeza en el dominio de la SCM tales como el Reino Unido o Escandinavia, los actores de la Supply Chain Se benefician de una nueva poltica salarial. Para reforzar el enfoque organizacional y asegurar el dinamismo de la empresa, los nuevos sistemas de estmulo y de sobresueldo son implementados. Se unen en trminos de performance con los indicadores de la Supply Chain. Esta nueva distribucin del incentivo corresponde a la implementacin de la organizacin de la Supply Chain Management.
Sistemas de informacin La integracin de la Supply Chain ha vuelto necesaria la puesta a punto de sistemas que toman a cargo simultneamente los procesos de ejecucin y de planificacin, estos dos de punta a punta en la empresa.
Hasta hace poco tiempo todava los sistemas de ejecucin estaban centrados en zonas funcionales tales como el almacenamiento, la fabricacin, la gestin de pedidos, etc. Los sistemas estaban conectados por interfaces que realizaban el vnculo entre las aplicaciones, y que adems eran lentas. Los datos de cada sistema estaban organizados de forma diferente y demandaban una coordinacin manual. Los efectos negativos en la performance de todos estos obstculos en la circulacin de la informacin eran considerables. As, en una empresa de electrnica, los planificadores de fabricacin gestionaban los inventarios para sus familias de productos pero ignoraban el grado de cumplimiento de la entrega en el mercado. Una parte del problema vena de la separacin entre el sistema de gestin de almacenamiento, que gestionaba los pedidos de los clientes, y los sistemas de fabricacin que gestionaba las rdenes de produccin. De este modo, los responsables que tomaban las decisiones crticas con respecto a los proveedores no tenan alguna visibilidad sobre el impacto de sus decisiones. Hoy, numerosas empresas en el mundo remplazan los sistemas clsicos por aquellos de la nueva generacin que se imponen como estndar. Los sistemas ERP, planificacin de recursos de la empresa de SAP, Baan o PeopleSoft permiten la circulacin de un flujo integrado de informacin a travs de toda la empresa. Adems, las soluciones de comercio electrnico se fusionan con los ERP para permitir transacciones con los consumidores y favorecer el business to business creando canales de venta con bajos costos de gestin. Ms all de las mejoras internas de los sistemas de ejecucin y de planeamiento, las empresas lderes se concentran en los intercambios comerciales inter-empresas. Trabajan en comn en la ejecucin y la planificacin. Las nuevas oportunidades de ejecucin comprenden la toma de pedido, el estado de los pedidos y la facturacin. Todo esto reduce muy sensiblemente los costos de transaccin y acorta los tiempos de ciclos. En lo que concierne a la planificacin, el intercambio de la informacin es muy a menudo la primera etapa. Un fabricante va a compartir con su proveedor su plan previsional de produccin para permitir el aprovisionamiento de las lneas de productos (produccin). En este tipo de acuerdo, el plan previsional sustituye a la orden de compra y el fabricante paga a la recepcin. Los datos de consumo son utilizados para lanzar el pago. Asimismo, la entrada de la informacin de venta sirve de base en el reabastecimiento del inventario del fabricante. Para ir todava ms lejos, algunos fabricantes gestionan sus inventarios clientes a travs del VMI (Vendor Managed Inventory) inventario gestionado por los vendedores; adems de estas prcticas, tienen la ventaja de reducir los stocks y la cantidad de capital inmovilizado en los inventarios. No obstante se hace notar que a pesar de los sistemas interempresariales, la falta de estndares comunes no facilita la comunicacin y el intercambio de datos. En el sector de la aeronutica, el intercambio de las informaciones de planificacin y de ejecucin en el momento apropiado es determinante. As, un fabricante de equipos de aviones es responsable de cuatro subsistemas para la fabricacin de un avin. Estos subsistemas son fabricados por una fbrica interna y tres empresas externas; los pedidos de los clientes representan dentro de este caso algunas lneas y deben ser actualizadas en funcin de las ventas de aviones. Millones de eventos deben ser trazados, incluso las rdenes programadas, los lanzamientos y los recibos del cliente. Para una planificacin eficaz, el principal fabricante y sus subcontratados deben poder simular la factibilidad de los cambios programados. El conjunto de estos sistemas reducen de manera sensible los costos administrativos y permiten el control de la empresa y una reactividad a la volatilidad de la
demanda. Los sistemas de informacin permiten la flexibilidad de la Supply Chain y aseguran una buena ejecucin. Nota: recientemente, los sistemas de planificacin que han aparecido permiten la gestin de los recursos a lo largo de toda la Supply Chain. Estos sistemas avanzados de planificacin y de programacin (APS), tales como i2 Technologies, Manugistics y Numetrix, permiten la planificacin y la ayuda en la decisin segn dos ejes. En primer lugar, la identificacin del potencial con los elementos de la optimizacin de la cadena logstica siguiendo el plan maestro de produccin. Estos sistemas igualmente permiten aplicar decisiones, optimizar el nivel de ingreso o de servicios para los clientes particulares. En el largo plazo, estos sistemas permiten una planificacin de punta a punta de las capacidades de la Supply Chain. Por ejemplo, la planificacin de la red fsica de almacenamiento y el transporte. Datos e Informacin til Las organizaciones y en particular el sistema de informacin logstica (LIS) deben enfrentar y dar respuesta al importante y crucial problema de transmitir en forma confiable y oportuna, informacin til a los responsables de la toma de decisiones. Las organizaciones deben ser capaces de procesar y analizar datos tiles a una velocidad tal que le permita tomar decisiones en un tiempo igual o menor que la competencia. Los comunicadores identifican con la denominacin "Edad de la Informacin" a la velocidad con que los datos tiles llegan a los mandos decisorios y estos puedan tomar posicin. Los efectos especficos de la edad de la informacin en las comunicaciones pueden clasificarse en tres grandes grupos: la velocidad de las comunicaciones la distancia en la que la informacin puede transmitirse oportunamente el aumento en el volumen de las comunicaciones Sin embargo, cabe destacar que un LIS puede estar diseado para dar una respuesta positiva a lo mencionado anteriormente, pero si los niveles de decisin de la estructura empresaria no son capaces de manejar dicha informacin, la velocidad y el flujo de un LIS pierden toda relevancia. Los logsticos que estudien la implementacin de un LIS, deben tener muy claro la diferencia entre datos e informacin til. Los datos son hechos no organizados, como por ejemplo: estadsticas y predicciones referentes a personas, objetos, sucesos e ideas. Los datos por s solo no pueden servir para tomar decisiones significativas. Las empresas tienen en sus archivos gran cantidad de datos, ms de lo que son capaces de procesar; por ejemplo: registros de clientes, informes de ventas, resmenes industriales, resultados de encuestas, etc. Estos datos si son organizados con un formato determinado e interactuando con algn modelo, pueden suministrar informacin til. La informacin til se refiere a los datos organizados y procesados de determinada manera, de forma que pueda satisfacer las necesidades de los niveles de decisin. La
informacin til debe tener el formato adecuado a las necesidades y requerimientos de cada usuario. No es la misma informacin til la que requiere un centro de distribucin, un depsito de transferencia de cargas, el analista de compras o el evaluador de proveedores. Sin embargo, todos pueden y deben ser usuarios de una misma LIS. Atributos de una Informacin til Una informacin til debe ser: Accesible: la informacin esta disponible en el formato que requiere cada usuario Oportuna: la informacin est disponible en el momento que el usuario la necesita Conforme: la informacin es la adecuada a las necesidades de los usuarios, para la toma de decisin oportuna Exacta: la informacin debe ser clara y libre de errores Completa: la informacin debe contener todos los detalles inherentes Verificable: la informacin debe y puede ser confirmada
GESTIONANDO LA RED LOGISTICA

Se establece la red que debe gestionar la logstica en la cadena de abastecimiento. Tabla: Integracin de la Red Logstica INTEGRACIN DE LA RED LOGSTICA NODOS DE LA RED Proveedores ACCIONES LOGSTICAS
Quin Dnde Cundo Insumos materiales Cantidades Precio Responsabilidad: del proveedor o de la empresa? Tipos
Transporte
Pgina 20
Modos Rutas Frecuencias Costos Tarifa
Almacenes para insumos materiales
Diseo Localizacin Tamao Cantidad Instalaciones Equipamiento Operacin de cada almacn Costos de operacin Diseo Localizacin Tamao Nmero Tecnologa Planificacin Control Costos operativos Diseo Localizacin Tamao Cantidad Instalaciones Equipamiento Operacin de cada almacn Costos de operacin Responsabilidad: de la empresa o del cliente? Tipos Modos Rutas Frecuencias Costos Tarifa Diseo Localizacin Tamao Cantidad Instalaciones Equipamiento Operacin de cada almacn Costos de operacin Responsabilidad: de la empresa o del cliente? Tipos Modos Rutas Frecuencias Costos Tarifa
Fbricas
Almacenes centrales
Transporte
Almacenes regionales
Transporte de reparto interurbano
Pgina 21
Puntos de ventas
Diseo Localizacin Tamao Cantidad de puntos Instalaciones Equipamiento Operacin de cada punto Costos de operacin Responsabilidad: de la empresa o del cliente? Tipos Modos Rutas Frecuencias Costos Tarifa
Transporte de reparto urbano
Si se observa detenidamente cada nodo de la red y sus concordantes actividades coincidirn en establecer cinco grandes grupos, que representan los recursos y actividades que se reiteran en el proceso. Cada uno de ellos constituye una verdadera especialidad de la logstica. Logstica de almacenes Logstica de transporte Logstica interna Logstica de entrada Logstica de salida
A continuacin se hace un reconocimiento de las funciones y responsabilidades generales de cada uno de los grupos identificados. Tabla: Gestin de la cadena de abastecimiento: funciones
GESTIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO FUNCIONES SEGN EL ORGANIGRAMA
LOGSTICA INTEGRADA
LOGSTICA INTERNA
Diseo e implementacin del sistema logstico (red y gestin) Diseo e implementacin de sistema de informacin logstica Gestin global de la red Control de costos Mejoras continuas Coordinacin de la red de aprovisionamiento Control de costos Mejora continua Planificacin Plan de produccin y control de Programas de produccin Programas de aprovisionamiento (lneas, puestos, produccin
mquinas)
Ordenes de trabajo Control de stocks en progreso de produccin (WIP) Auditoras logsticas Control de costos
Pgina 22
LOGSTICA DE SALIDA
LOGSTICA DE ENTRADA
LOGSTICA DE ALMACENES
LOGSTICA DE TRANSPORTE
Ingeniera de Seleccin de la tecnologa, localizacin y tamao manufactura Locaciones en lneas de produccin Mtodos de trabajo Procedimiento e instructivos Facilidades para semielaborados Capacitacin y entrenamiento Coordinacin de la red de distribucin Control de costos Mejora continua Almacenes Gestin de pedidos de los clientes de productos Preparacin de envos (embalajes, etiquetado y terminados documentos) Control de existencias, enlace con logstica interna Distribucin Planeacin de envos, enlace con logstica de transporte Medicin del nivel del servicio Control de costos de distribucin Coordinacin de la red de abastecimiento Anlisis de stocks Control de costos Mejora continua Compras Seleccin de proveedores Gestin de ordenes de compras Recepcin Activamiento de proveedores Recepcin y movimiento de cargas Desconsolidacin, registracin y catalogacin Coordinacin de la gestin de cada almacn Anlisis de capacidad Requerimientos de materiales Control de costos Mejora continua Operacin Guardado de materiales del almacn Movimiento de cargas Preparacin Preparacin de pedidos (picking) de pedidos Remodulado o embalaje Punto de reorden, de locaciones Coordinacin de sistema de transporte, en cada punto de la red Control de costos Mejora continua Planificacin Modo, tipo, cantidad y frecuencia y control Definicin de las rutas Monitoreo y control de trfico Tarifas y Contrataciones costos Control de costos
Si bien el organigrama no define el xito ni determina de antemano el fracaso, una buena estructura, coherente con sus fines y tambin con las prcticas de management reconocidas, seguramente no escapa a su raciocinio, brindan ms oportunidades de sobrevivir y desarrollarse en el mercado que otras organizaciones que no definen as su estructura. Las organizaciones de cualquier tipo van incorporando en forma paulatina, y creemos sin interrupciones desde los ltimos 30 aos, el concepto logstico y le van asignando cada vez con mayor claridad las funciones, la responsabilidad y la autoridad que le competen. Las organizaciones paulatinamente fueron cambiando su estructura y las funciones internas asignadas a personas tambin fueron siguiendo esos cambios. Hoy las organizaciones tienen estructuras jerrquicas funcionales mucho muy evolucionadas y logran una
gran efectividad de resultados si las comparamos con las estructuras anteriores en las mismas organizaciones. Las organizaciones, al definir sus organigramas, utilizan los ms diversos criterios en busca de los resultados que la direccin general espera. Para designar funciones y responsabilidades del rea logstica en los organigramas, las empresas Bestin-Class utilizan un criterio logstico integral. Consiste en darle funciones a la logstica de una manera ms integrada de todas las actividades logsticas relacionadas con el flujo de insumos materiales producto. Aunque la logstica es an ms amplia, este tipo de criterio logra una muy efectiva estructura organizacional, integrando conceptos de: planeacin, calidad, transporte, almacenamiento, tiempos, costos y medio ambiente. Aqu se definen con claridad las funciones para gestionar las redes de la logstica de entrada (abastecimiento), de la logstica interna (aprovisionamiento), y de la logstica de salida (distribucin). El gestor logstico debe coordinar las acciones de las tres redes mencionadas y de dos subfunciones, la logstica de almacenamiento y la logstica de transporte.
Tabla: Subfunciones, responsabilidades y actividades logsticas

SUBFUNCIONES LOGSTICAS RESPONSABILIDADES LOGSTICAS Disear, implementar y operar el sistema logstico para el abastecimiento de insumos materiales, dentro de las polticas de calidad y de stock, definidas. ACTIVIDADES LOGISTICAS
Capacitacin de los RR.HH Planificacin de los RR.HH Compras Planificacin de las compras Seleccin de proveedores Seguimiento de rdenes Trmites de importacin Seleccin de los medios de transportes Control de los stocks Administracin de los centros de recoleccin Control de costos Operacin de los sistemas de informacin Orden y limpieza Prevencin de incendios y accidentes Capacitacin de los RR.HH Planificacin de los RR.HH Planes y programas de produccin y de insumos materiales Descargar y cargar vehculos Recepcionar, catalogar y registrar ingresos de insumos materiales Locar y guardar insumos materiales Preparar pedidos para aprovisionar las lneas de produccin Reponer las facilidades (tarimas, contenedores especiales, paletas retornables, otros embalajes no descartables) Control de los puntos de reposicin de insumos materiales locados Preparar y operar el Kan Ban o el JAT Retirar productos y repuestos al almacn de salida Trasladar los subconjuntos o semielaborados entre puestos de trabajo Control de costos Operacin de los sistemas de informacin Orden y limpieza Prevencin de incendios y accidentes
LOGSTICA DE ENTRADA
LOGSTICA INTERNA
Disear, implementar y operar el sistema logstico para planificar y controlar la produccin Disear, implementar y operar el sistema logstico para administrar los almacenes internos Disear, implementar y operar el sistema logstico para el aprovisionamiento de las lneas de produccin
Pgina 24
LOGSTICA DE SALIDA
Disear, implementar y operar el sistema logstico para distribuir los productos, enmarcado en las polticas de servicio al cliente previamente definidas Disear, implementar y operar el sistema logstico para el manejo de devoluciones y deposicin final de productos y descartes
LOGSTICA DE TRANSPORTE
Disear, implementar y operar el sistema logstico de transporte interno, nacional e internacional
LOGSTICA DE ALMACENAMIENTO
Disear, implementar y operar el sistema logstico para el adecuado almacenaje, manutencin y movimiento de los insumos materiales y productos
Capacitacin de los RR.HH Planificacin de los RR.HH Administrar el almacn de expedicin Atender los pedidos de los clientes Preparacin de pedidos, embalajes, mdulos, otros Preparacin de la documentacin adecuada Operacin de carga y descarga Planificacin de los envos Planificacin de los stocks en los centros de distribucin y puntos de ventas Control de los productos Medicin del cliente Mantener el nivel de servicios Preparar los pronsticos de demanda Mejorar los canales de distribucin Control de costos Control de la variedad Operacin de los sistemas de informacin Orden y limpieza Prevencin de incendios y accidentes Capacitacin de los RR.HH Planificacin de los RR.HH Planificacin de las rutas y sus alternativas Planificacin y control de trfico Planificacin de los medios Control de los modos Medicin del servicio Control de costos Operacin de los sistemas de informacin Orden y limpieza Prevencin de incendios y accidentes Capacitacin de los RR.HH Planificacin de los RR.HH Utilizacin de los medios adecuados Guardado de productos Preparacin de pedidos Control de costos Operacin de los sistemas de informacin Orden y limpieza Vigilancia de los puntos de reposicin Prevencin de incendios y accidentes
LA INTEGRACION DE LA CADENA LOGISTICA

Integracin interna: ejecucin, planificacin e infraestructura El concepto de Supply Chain comienza con la demanda global (mercado total) y finaliza con la cobranza; la SCM no slo se aplica nicamente a las actividades de ejecucin tales como la toma de pedido, la fabricacin y la expedicin. Comprende igualmente las actividades de planificacin, las capacidades de produccin y de venta, las actividades de infraestructura tales como la seleccin de proveedores y la gestin de datos para la configuracin de productos y de precio. Para alcanzar un alto nivel de performance, se debe considerar como un conjunto solidario a estos procesos de ejecucin, de planificacin y de infraestructura (enfoque sistemtico). Se comprende fcilmente que un proceso de gestin de pedidos eficaz (ejecucin) no puede funcionar si solo est asociado a los sistemas de informacin de disponibilidad de producto
(planificacin); adems, necesita la informacin diaria de los precios (infraestructura) para no generar errores que sern causas de litigio e insatisfaccin por parte del consumidor. Sin integracin, los eslabones de abastecimiento, de fabricacin, de entrega y de ventas, son planificados separadamente siguiendo la orientacin de cada una de estas funciones. La integracin interna agrupa estos eslabones dentro de una planificacin comn. Mientras que el enfoque por funcin produce en exceso, el enfoque integrado afina y equilibra la produccin en funcin de una planificacin de punta a punta.
PLANIFICACION PLANIFICACION PLANIFICACION P L AN I F I C AC I O N
Aprov isionamiento
Fabricacin
Entrega
Aprov isionamiento
Fabricacin
Entrega
Proveedor
Cliente
Proveedor
Cliente
ORIENTACION POR FUNCION Varias planificaciones Los recursos mal distribuidos Los tiempos de ciclos y de costos no optimizados
INTEGR A CION INTERNA Una sola planificacin Los recursos distribuidos en toda la empresa Optimizacin de procesos
Integracin interna
Del proveedor del proveedor al cliente del cliente: "la empresa extendida" La Supply Chain puede ser business to business o business to consumer. Puede cubrir una multitud de canales de venta: la venta directa (el comercio electrnico, la venta por correspondencia), la venta indirecta (los minoristas, revendedores, especialistas). Puede ser gestionada y conducida a partir de una entidad nica, o bien reagrupar varias unidades reunidas en una "empresa virtual". Una empresa compra las materias primas y las vende a otra que elabora los componentes de base de un producto industrial. Una tercera empresa las ensambla antes de que un mayorista las compre a su vez para distribuirlas a los minoristas. En este simple ejemplo, el trnsito de un producto de una empresa a otra representa un flujo logstico que implica una coordinacin del conjunto de procesos de cada uno de los socios. Para poner en prctica el concepto de empresa extendida, los socios se renen y definen la arquitectura de la Supply Chain global. Pueden utilizar prcticas tales como GPA, In-Plant y el planeamiento participativo.
Pgina 26
La empresa extendida asegura la unin de la planificacin entre las actividades externas y las actividades internas. Los procesos estn integrados por una planificacin global. Reduccin de tiempos de ciclo y de costos. La experiencia muestra que se debe tomar en cuenta a los proveedores y a los clientes en la concepcin y en la gestin de la cadena logstica. Por ejemplo, la flexibilidad en volumen y el mix de productos no pueden ser alcanzados o mejorados (salvo al constituir stocks importantes) sin obtener ms flexibilidad por parte de los proveedores. Asimismo, los efectos de la variabilidad de la demanda, generadores de stocks y de costos, no pueden ser atenuados sin integrar los apremios de la red de distribucin. Las empresas que han integrado la cadena logstica se muestran capaces de asimilar ms rpidamente que otras los nuevos datos del mercado para asegurar su crecimiento y rentabilidad. La empresa extendida resultante de una logstica global, mejora los servicios reduciendo los costos para cada uno de los miembros de la cadena.
Performance de entrega Reduccin de stocks Demora de la entrega 16 a 28% 25 a 60% 30 a 50% 25 a 80% 10 a 16% 25 a 50% 20 a 30%
Precisin en las previsiones Productividad Costos de Supply Chain Fill Rates
10 a 20% Ni vel de explotacin de las capacidades de produccin
Pgina 27
Los niveles de decisin La gestin de la cadena logstica (SCM) comprende tres niveles de decisin: estratgico, tctico y operacional. Estos tres niveles suceden en el tiempo. Estrategia Denominada APS (Advanced Planning and Scheduling), este primer nivel concierne a la planificacin y las previsiones en una duracin de tres meses a varios aos. Se utilizan las herramientas estadsticas y de simulacin de flujos. A este nivel, la empresa busca respuesta a las siguientes preguntas: Qu parte del mercado? Cmo instalarse? Con cules productos? Siguiendo qu circuito de distribucin? A partir de qu fbrica?
Esta planificacin estratgica implica decisiones relativas a la infraestructura (construccin de fbricas, capacidad de produccin, red de distribucin) Tctica A este nivel las preguntas son ms especficas: Vender qu a quin? A partir de qu punto? Cules son los recursos necesarios? Este nivel ve a la planificacin en el mediano y corto plazo. Implica decisiones que conciernen a la afectacin de las fuentes de abastecimiento, la eleccin de fbricas que debern fabricar los productos, el volumen de stock a producir, el equilibrio de la carga para responder a la demanda y evitar las sobreproducciones. Operacional Denominada SCE (Supply Chain Execution), este ltimo nivel aporta la dimensin de tiempo real y la reactividad. La planificacin operacional, llevada a una duracin inferior a la semana, se efecta a un nivel muy detallado porque debe garantizar la factibilidad de los planes : Cmo tomar el pedido? Con cules recursos? Con qu demora? El software est especialmente orientado hacia la logstica de distribucin integrando
tres grandes funciones: almacenamiento (inventarios), transporte y venta. Estas herramientas emplean instrumentos de planificacin y supervisin de fbrica. A este nivel, la decisin se funda en el conocimiento instantneo de la situacin real en un momento dado.
Los siete principios del Management de la Cadena Logstica Principio 1: Segmentacin de los clientes en funcin del servicio deseado para grupos distintos, y adecuacin de la cadena logstica para realizar un vector de margen de beneficio. La segmentacin reagrupa tradicionalmente a los clientes en funcin de la industria, del producto, de los circuitos comerciales, y define posteriormente un modo de servicio unilateral para responder a esta segmentacin, haciendo un promedio de costos y de beneficios intra e inter segmentos. El resultado ms frecuente, como lo admite un gerente, es que "no comprendemos plenamente el valor relativo del lugar del cliente en nuestra gama de servicios" (figura 1).
Pero la segmentacin de clientes en funcin de sus necesidades particulares dota a la empresa de un gama de servicios adaptados precisamente a cada uno de los diversos segmentos. Las encuestas, los estudios de mercado y las investigaciones en la industria han sido las herramientas clsicas ms utilizadas para definir los criterios de segmentacin. Las industrias innovadoras se han vuelto hacia las tcnicas analticas ms avanzadas tales como los anlisis categoriales y los anlisis conjuntos para medir los ndices de intercambios con el
cliente y prever la rentabilidad de cada segmento. Algunos industriales del sector de materiales de construccin establecen la segmentacin a partir de las necesidades de ventas y del merchandising, as como del tratamiento de pedidos (figura 1). Otros piensan que los criterios, tales como la infraestructura o los soportes tcnicos, y los presupuestos previsionales por actividad dirigen la segmentacin. Percibida en una ptica clsica, la segmentacin puede desembocar en la constitucin de asociaciones inslitas. En lo referente al industrial presente en la figura 1, el conjunto de innovadores incluye un distribuidor (Grainger), un minorista de tipo "Home Depot", y un gran hipermercado (Wall-Mart). Los estudios hacen aparecer igualmente algunos parmetros, tales como los servicios valorizados por el conjunto de la poblacin comparativamente a aquellos valorizados nicamente por algunos segmentos. En este caso, la empresa debe aplicar un proceso transfuncional rigurosamente estructurado para desarrollar una gama de programas y de servicios ms especficos a algunos segmentos, que combinan a la vez los servicios de base esperados por el conjunto de clientes, con aquellos requeridos ms precisamente por los elementos de un segmento dado. Esto no quiere decir de medir por el slo placer de medir. El punto en cuestin es encontrar el grado idneo de segmentacin y de variabilidad para optimizar la ganancia. Todos los segmentos de la figura 1, por ejemplo, valorizan el ndice de fiabilidad de la entrega. Pero aquellos situados en el cuadrante inferior izquierdo, slo tienen poco inters en los programas de management un poco ms abajo de la cadena logstica, tales como los embalajes "a la carta" (personalizados) y las notificaciones anticipadas de expedicin, mientras que estas variables son importantes para los elementos del cuadrante superior derecho. Evidentemente, las necesidades y preferencias de los clientes no son los nicos criterios a tomar en cuenta. Los servicios agrupados deben producir beneficios. Ahora bien, un gran nmero de empresas no tiene el conocimiento financiero adecuado relativo a los clientes y a sus propios costos para estimar con precisin los beneficios potenciales. "No conocemos los consumidores susceptibles de liberar los mximos beneficios, aquellos que generarn el mximo de ganancias a largo plazo, aquellos que somos capaces de captar de forma duradera, confesaba un industrial. Este conocimiento es esencial para aparear adecuadamente los anlisis presupuestarios con los servicios agrupados lo que se traduce en un incremento de las ingresos financieros por el sesgo de combinaciones que se llevan en los volmenes distribuidos y/o los precios. No es por el conocimiento de los costos generados por sus actividades y la utilizacin acertada de este conocimiento en previsin de los controles fiscales que las empresas podrn procurar ventajas a sus clientes obteniendo beneficios. La mayora de las empresas disponen de recursos inexplotados para ajustar mejor sus inversiones en una relacin particular con los clientes, segn los retornos generados por los clientes. Por ello, las empresas deben tomar en cuenta los beneficios que esperan de cada
segmento, ms los costos y beneficios obtenidos de la alternancia de los servicios agrupados, para asegurar un retorno sobre las inversiones, y una distribucin de recursos ms rentable. Para tener y sostener el equilibrio ms apropiado entre los servicios y los beneficios, la mayora de las empresas deben delimitar las prioridades - ordenar el desarrollo de programas logsticos a medida para capitalizar en las capacidades existentes y optimizar el impacto en los clientes.
Principio 2: Adaptar la red logstica a la espera del cliente en materia de servicio y a la rentabilidad por segmento cliente. Las empresas tradicionalmente han adoptado un enfoque monoltico en la organizacin de la red logstica relativa a las actividades de stock, almacenamiento, y transporte para dar una respuesta estandarizada. Para algunas, la red logstica se concibe para responder a la exigencia media del conjunto de clientes; para otras, las exigencias ms puntuales de un segmento-cliente determinado. Ninguna de los dos enfoques permiten la mxima utilizacin de los recursos o la adaptacin de una logstica especfica a un segmento dado, necesaria para una gestin eficaz de la cadena logstica. En un gran nmero de industrias, pero ms particularmente para las industrias de bienes de consumo, tal como el papel de calidad superior, concebir una distribucin a medida para responder a las exigencias logsticas individuales vuelve a introducir una fuente muy grande de diferenciacin para el fabricante, que para los productos que son ampliamente indiferenciados. Un industrial del papel ha identificado las demandas de los clientes radicalmente diferentes que corresponden a dos segmentos claves: las grandes editoriales con demoras espaciadas y los imprenteros regionales que deben entregar en menos de 24 horas. Para responder convenientemente a estos dos segmentos y obtener un beneficio creciente, el fabricante concibi una red logstica multi-servicios, compuesta por tres centros de almacenamiento/distribucin y 46 plataformas de distribucin de respuesta rpida, almacenando nicamente los artculos de alta rotacin, situados en las proximidades de los imprenteros regionales. El retorno sobre las inversiones y los beneficios aumentaron substancialmente, gracias al empleo de la nueva estrategia reforzada por la gestin de terceros de los centros de respuesta rpida y del transporte. Este ejemplo hace resaltar algunas caractersticas claves de los servicios especficos de un segmento. La red logstica ser probablemente ms compleja, necesitando la alianza de prestatarios logsticos, y con toda certeza deber ser ms flexible que la red tradicional. De ello se deduce que las modificaciones fundamentales de la funcin, del nmero, de la localizacin y de la propiedad de los almacenes es necesaria de forma radical. En definitiva, la red exigir una planificacin logstica ms consistente, con la utilizacin de herramientas permitiendo una toma de decisin en "tiempo real", permitiendo manipular los flujos de
distribucin, as como para los enfoques ms sensibles a los tiempos y demoras en lo que se refiere a la gestin del transporte (figura 2).
Figura 2 (Fuente : Andersen Consulting) Los enfoques logsticos todava menos convencionales aparecen en algunas industrias, donde la distribucin de los clientes y las aproximaciones geogrficas similares generan redes redundantes. La combinacin de la logstica con el fin simultneo de complementariedad y competitividad entre empresas terceras puede generar una solucin industrial global menos costosa. Como se precisa en la figura 2, la industria alimenticia puede reducir un 42% los costos logsticos, y disminuir el nmero total de das necesarios en el sistema (cerca del 73%), integrando los recursos logsticos en todos los niveles de la industria con una participacin intensiva de prestatarios logsticos.
Principio 3: Identificar las seales del mercado, y ajustar la planificacin de pedidos, para asegurar una previsin fiable as como una distribucin ptima de los recursos. Histricamente, la previsin siempre ha procedido etapa por etapa, numerosos departamentos crean cada uno, independientemente los unos de los otros, las previsiones que llevan sobre el mismo producto cada uno usando sus propios datos, medidas y anlisis. Un gran nmero slo consulta el mercado de manera informal, y pocos incluyen a sus principales proveedores en sus procesos. La orientacin funcional de muchas empresas contribuy nicamente a empeorar el estado de las cosas; permitan en las previsiones de ventas anticipar una demanda creciente, mientras que produccin no saba qu cantidad de producto el mercado era susceptible de absorber. Estas previsiones son incompatibles con un management eficaz de la cadena logstica, segn la opinin de un fabricante de pelculas fotogrficas. Este, habla de almacenamiento
"acorden", que debe gestionar con xito las operaciones de produccin que dependen de una planificacin estable, mientras que las fuerzas centradas en las ganancias relacionadas a las ventas desencadenan de forma usual demandas cclicas, inducidas por los descuentos importantes que ocurren de improviso al trmino de cada trimestre. El industrial toma conciencia de la necesidad de establecer un proceso transfuncional de planificacin integrando el software de previsin de la demanda. Los primeros resultados fueron desalentadores. El volumen de ventas disminuy fuertemente, cuando hasta los stocks excedentes debieron ser absorbidos por el mercado. Pero hoy, las empresas aprecian la reduccin de costos de los inventarios y de almacenamiento, y su mxima capacidad en mantener los precios y limitar el recurso de los saldos o descuentos. A la imagen de las mejores "Sales and Oprations Planning", (S&OP), este proceso toma en cuenta las necesidades y objetivos de cada entidad funcional, pero establece las decisiones operacionales finales a partir del beneficio potencial del conjunto. Una buena gestin de la cadena logstica recurrir al proceso S&OP que trasciende las fronteras internas de la empresa, con el fin de incluir cada anillo de la cadena (desde los proveedores de proveedores hasta los clientes de clientes) para realizar la previsin en estrecha colaboracin y mantener as la capacidad requerida en el seno de las operaciones. Un canal S&OP puede detectar en un estado precoz las seales de alarma ligadas a la demanda, que se manifiestan con las promociones, el perfil de los pedidos, los algoritmos de reabastecimiento, y toma en cuenta a los proveedores y las capacidades y apremios de los transportistas. La figura 3 ilustra para un fabricante de productos de laboratorio, la diferencia resultante de la interplanificacin de la cadena logstica. Como se representa en la parte izquierda de la figura, la desincronizacin generada por una demanda irregular del distribuidor en relacin a la demanda real del cliente final impide todas las previsiones fiables en los stocks, y esto obliga a realizar un nivel excesivo de almacenamiento que slo evitar las rupturas de stocks. Los distribuidores comienzan a compartir la informacin de la demanda del cliente final real con el fabricante, y el fabricante comienza a gestionar el almacenamiento para el distribuidor. Esta combinacin del programa de produccin y de las decisiones relativas al despliegue de los stocks se muestra muy rentable, mejorando las tasas de reflotamiento (cobertura del dficit), la utilizacin de los recursos, y las medidas de costo para todas las partes concernientes. Esta planificacin basada en la demanda exige tiempo antes de ser eficaz. La primera etapa consiste en la implementacin de un programa motor tal como la gestin de stocks de un proveedor, o una gestin que asocie las previsiones de reabastecimiento, que lleven conjuntamente sobre las cantidades poco numerosas pero de volumen elevado, y que asocie a los socios de las puntas de la cadena logstica. A medida que los socios de la cadena afinan sus previsiones conjuntas, los pedidos anticipados se transforman en pedidos cerrados. El cliente slo desear un buen pedido mientras que el fabricante le reserva de aqu en adelante una parte de los stocks disponibles. Despus que este programa piloto haya permitido la implementacin de un proceso de planificacin, de desarrollo de infraestructuras y de ndices
de medicin, el programa se extiende a otros socios de la cadena, hasta que una masa crtica sea alcanzada permitiendo obtener mejoras de envergadura en los procesos de fabricacin, en la utilizacin de los recursos logsticos y en la performance relativa de los costos.
Figura 3 (Fuente : Andersen Consulting)
Principio 4: Diferenciar los productos ms cercanos al consumidor y acelerar la conversin en el seno de la cadena logstica. Los fabricantes tradicionalmente han fijado sus objetivos de produccin a partir de las previsiones de la demanda para los productos terminados, y han acumulado los stocks para compensar eventuales errores de previsin. Estos fabricantes tienen tendencia a percibir las demoras como fueron fijadas, con una ventana temporal bien definida dentro de la cual los materiales deben ser convertidos en productos finales segn las exigencias de los clientes. Un potencial muy importante se encuentra en las estrategias menos funcionales, tales como la reduccin de los tiempos de transformacin, la fabricacin celular, las tcnicas JAT, as como en las nuevas tcnicas como la segmentacin del mercado masivo. Por ejemplo, los fabricantes que se esfuerzan en responder eficazmente a las necesidades de cada cliente para este tipo de estrategia descubren la ventaja en retrasar. Retrasan la diferenciacin de productos hasta el ltimo momento posible y as, vencen el problema descrito por el gerente de un almacn de productos cosmticos: "Con la proliferacin de las exigencias de embalaje por parte de nuestros principales minoristas, el nmero de SKU (unidad de stock) ha aumentado considerablemente. Tenemos situaciones cotidianas en donde entregamos con retraso a un cliente, como Wall-Mart, un artculo que se identifica con un artculo en stock, con excepcin del embalaje. A veces, somos obligados a rehacer las cajas y a rehacer el embalaje de un artculo manualmente".
Pgina 34
El fabricante de artculos de ferretera representado en la figura 4 ha resuelto este problema determinando el punto a partir del cual un conjunto estndar se transforma en un SKU mltiples. Este punto sobreviene cuando el conjunto debe estar embalado de 16 formas diferentes correspondientes a las exigencias de los clientes. El fabricante concluy que la demanda global para estos productos es relativamente estable, y fcil de anticipar, mientras que la demanda para cada SKU es ms flotante. La solucin: fabricar los lotes en las fbricas, pero efectuar los embalajes en los centros de distribucin, en funcin del ciclo de los pedidoscliente. Esta estrategia ha mejorado la utilizacin de los recursos reduciendo el nivel de los stocks en ms del 50%. Tomando conciencia que el tiempo (que se traduce en dinero) de muchas industrias vuelve a poner en tela de juicio el adagio clsico que exige que los tiempos de ciclo en la cadena logstica sean fijos. Ellas refuerzan su potencial de reaccin frente a las seales del mercado, reduciendo estos tiempos en el seno de la cadena, que aceleran la conversin de materias primas en productos terminados, perfilados en funcin de las exigencias de los clientes. Este enfoque aumenta la flexibilidad a fin de mostrar las decisiones relativas a la configuracin de productos, y lo ms rpidamente posible a partir del momento en donde la demanda ocurre de improviso. Tomemos el ejemplo de la escasez de PC que sufri Apple durante los periodos de fuertes ventas. Los errores de previsin de la demanda, asociados a la incapacidad de los proveedores a entregar los componentes electrnicos adecuados en menos de 18 semanas, impidi a Apple adaptarse eficazmente. Para vencer este problema, Apple debi rever la concepcin de las PC para poder utilizar los componentes ms estndares y disponibles, y que presentaban las demoras ms cortas. La clave de la diferenciacin en el justo-a-tiempo de los productos es localizar el punto dentro del proceso de fabricacin en donde el producto es perfilado para responder a un apremio especfico, y poner de manifiesto las opciones, tales como el aplazamiento, las concepciones moduladas o las modificaciones de los procesos de fabricacin, que pueden aumentar la flexibilidad. Adems, los fabricantes deben actuar sobre las demoras: el punto puede ser desplazado ms cerca de la demanda real a fin de optimizar la flexibilidad del fabricante en respuesta a las demandas emergentes?
Pgina 35
Figura 4 (Fuente : Andersen Consulting) Principio 5: Gestionar estratgicamente las compras para reducir el costo total de posesin. Determinados a pagar el precio ms bajo posible en los materiales, los fabricantes clsicamente no han cultivado relaciones amistosas con los proveedores. Segn las palabras de un gerente general, "el mejor enfoque del abastecimiento es hacer jugar la mayor cantidad posible de actores, batindose cada uno por una parte de la torta y con esto obtener el mejor precio". Una mejor gestin de la cadena logstica implica adoptar una concepcin ms transparente - como lo reconoce un gerente: "En trminos reales, los costos de nuestros proveedores son los nuestros. Si obligamos a nuestros proveedores a entregarnos los materiales con plazos de hasta 90 das cuando 30 das son suficientes, los costos de almacenamiento repercutirn en los precios del proveedor ya que aumentan su estructura de costos". Mientras que los fabricantes deben aumentar las presiones en los proveedores, tambin deben tomar conciencia que los socios han tenido que compartir los objetivos de reduccin de costo en el conjunto de la cadena, a fin de reducir los precios de los productos en el mercado, y aumentar los mrgenes de beneficios. La extensin logstica de esta concepcin es de establecer una relacin que apunte a compartir las ganancias a fin de recompensar a todos aquellos que contribuyen en el aumento de los beneficios. Algunas empresas todava no estn listas para adoptar una gestin tan progresista, porque les falta un prerrequisito fundamental: un conocimiento profundo de todos sus costos de productos, no slo de los materiales directos, sino tambin de mantenimiento, reparacin, y suministros los que se aaden a los costos que se esperan en las cargas: viajes, tiempos y virtualmente todas las otras cosas. Este conocimiento obtenido por datos concretos es el vector esencial que permite determinar la mejor de las formas para adquirir todo tipo de materiales y servicios que la empresa debe comprar. Para una visin ms clara de su posicin en el mercado y de su estructura industrial, los fabricantes pueden entonces considerar la forma de acercar a sus proveedores solicitar
contratos a corto plazo, generar una relacin a largo plazo y adoptar una estrategia relacional, tercerizar o integrar verticalmente. Una gestin eficaz de la cadena logstica requiere creatividad y flexibilidad. Para un fabricante cuyos numerosos departamentos solicitaban independientemente las cajas de cartn que utilizaban, la creatividad implicaba consolidar las compras, acudiendo a un nmero menor de proveedores pero ms eficaces, y eliminando las operaciones redundantes tales como la inspeccin de la calidad. Para numerosos fabricantes de pequea talla, la creatividad apuntaba a reducir el costo de transporte, efectuando los envos agrupados hasta el mercado, a un precio negociado por un proveedor de talla superior. Para la empresa de productos qumicos representada en la figura 5, la creatividad tiende a romper la inconstancia de precios relativos en los productos de base ajustndolos (antes que negocindolos), de modo que el proveedor y el fabricante compartan en conjunto los beneficios y los inconvenientes que se esperan con la fluctuacin de los precios. Si bien los siete principios de management de la cadena logstica alcanzan el pleno potencial en el momento que son mostrados conjuntamente, este principio requiere una atencin muy precoz porque las ganancias o ahorros que genera desde el comienzo pueden financiar otras iniciativas. La prueba por excelencia: la creacin de un banco de datos, que permite conservar grandes cantidades de informaciones comerciales o de soporte para la toma de decisin fcilmente consultables durante las negociaciones anuales que implican seis departamentos, redujo los costos de operacin de un fabricante de forma suficientemente importante desde el primer ao para permitirle financiar la modificacin de su red de distribucin e invertir en un nuevo sistema de gestin de pedidos.
Principio 6: Desarrollar una estrategia tecnolgica global de la cadena logstica para distribuir los procesos de toma de decisin, y para una visin clara de los flujos de productos, de servicio y de informacin.
Para sostener los procesos de reingeniera, (que finalmente abandonan las orientaciones funcionales del pasado), un buen nmero de empresas innovadoras han reemplazado los sistemas dbilmente integrados y poco flexibles por los sistemas de empresas ms abiertos o globales. Muchas empresas han estimado ser vctimas del nuevo sistema transaccional instalado. Desgraciadamente, un buen nmero de sistemas de punta para el procesamiento de la informacin pueden captar caudales de datos, pero no pueden transcribirlos fcilmente en inteligencia operacional susceptible de mejorar las operaciones de forma concreta. Como lo dijo un logstico que dispone de un nuevo sistema: "Dispongo de decenas de informes, con todos los detalles imaginables, pero ninguno me dice cmo debo hacer funcionar mi negocio". Este gerente necesita construir un sistema de informacin que integre las capacidades o posibilidades de tres tipos principalmente (ver figura 6). A corto plazo, el sistema debe ser capaz de manipular las transacciones diarias y el comercio electrnico en el seno de la cadena logstica, y ayudar para poder aadirle el abastecimiento y la demanda compartiendo las informaciones que llevan los pedidos y las planificaciones diarias. En una perspectiva a mediano plazo, el sistema debe facilitar la planificacin y la toma de decisiones, asistir en la planificacin de la demanda y de envos, y permitir respetar la programacin de la produccin de la cual depende la distribucin eficaz de los recursos. Para agregar valor en el largo plazo, el sistema debe desembocar en los anlisis estratgicos, permitiendo elaborar herramientas tales como los modelos de redes integradas, que sintetizan la informacin para el anlisis de escenarios simulados de tipo "Qu pasa si? ", permitiendo a los gerentes evaluar las consecuencias de diversas alternativas que llevan en las fbricas, los centros de distribucin, y los socios terceros.
Figura 6 (Fuente : Andersen Consulting) A pesar de inversiones muy importantes en la tecnologa, pocas empresas intentan adquirir ese complemento de posibilidades. El sistema de empresa integrado se detiene en las fronteras de la empresa, y se muestra incapaz de compartir, en el seno de la cadena logstica, la informacin que los socios de la cadena deben conocer para llegar a un xito mutuo.
De forma irnica, las informaciones cruciales de las cuales la mayora de las empresas necesitan para mejorar la gestin de la cadena logstica se encuentra en el exterior de su propio sistema, y pocas empresas estn adecuadamente conectadas para obtener la informacin necesaria. Las conexiones electrnicas permiten modificar fundamentalmente la cadena logstica de la reduccin radical de los costos de transaccin por la manipulacin electrnica de los pedidos, de las facturas, y de los pagos, a la reduccin de los stocks por los programas de gestin de stocks de los proveedores. Un importante productor de cerveza aprendi esta leccin de forma muy penosa. Trazando la performance de las fbricas hacia el almacn, el fabricante estaba satisfecho con una tasa de reflotamiento (cobertura del dficit) del 98% en los almacenes del minorista. Pero, investigando en el conjunto de la cadena logstica, el fabricante vio las cosas de forma diferente. Los clientes de algunas cadenas de minoristas claves constataban que esta empresa de cerveza estaba en ruptura de stock ms del 20% del tiempo, y a causa de un nivel de performance muy bajo en el reabastecimiento y las previsiones en las tiendas. El fabricante se propuso desarrollar una tecnologa de informacin en tiempo real, para obtener los datos relativos a la performance especfica de cada uno de las tiendas... datos que son esenciales para mejorar el servicio al cliente. Sin estas informaciones, el fabricante no puede tomar las decisiones relativas al despliegue de los stocks, que dirigen la utilizacin acertada de los recursos y aumentan los ingresos reduciendo la escasez en las tiendas. Numerosas empresas que se han lanzado a una reingeniera a gran escala de la cadena logstica testifican sobre la importancia de las tecnologas de la informacin como vector de beneficios ms all del primer ciclo anual. Aquellas que no han logrado en mantener el flujo continuado de la informacin han visto los costos, recursos, y los tiempos de ciclo volver al nivel precedente de la reingeniera, lo que desbarata la actividad comercial en el caso del programa que implique una cadena logstica extendida. Principio 7: Medir la performance del conjunto de canales para medir el xito colectivo y la eficacia ante el consumidor final. Para responder a la pregunta: "cmo proceder?", la mayora de las empresas analizan sus estructuras internas y aplican un nmero importante de medidas funcionalmente orientadas. Pero los logsticos eficientes tienen un punto de vista ms amplio adoptando las medidas que se aplican a cada anillo de la cadena logstica y que incluyen a la vez los ndices de servicios y los ndices financieros. Primero, ellos miden los servicios segn el pedido perfecto un pedido que llega cuando es esperado, completado, etiquetado convenientemente en cuanto al precio y al pago, y en perfecto estado. El pedido perfecto no concierne solamente a la cadena logstica, como lo toma en cuenta una medida de performance progresista, sino concierne igualmente a la perspectiva propia del cliente. Despus, los logsticos eficientes determinan las ganancias financieras reales que
esperan de los servicios identificando los costos reales y las ganancias de la actividad para permitir un anlisis contable, particularmente en un sector clave. Por mucho, esto constituye una verdadera revelacin, ya que las medidas clsicas de costo descansan en los mtodos contables tradicionales que distribuyen los gastos generales en varios rubros presupuestarios. Estas medidas no diferencian, por ejemplo, una contabilidad que requiere un equipo contable multifuncional, de pequeos envos diarios, o de embalajes especiales. La contabilidad clsica ha tendido a enmascarar los costos reales de la cadena logstica estando centrada en la estructura de costos ms que en el costo de la actividad, y descuidando el grado de control que todos y cada uno posee (o no posee) de los elementos que disparan los costos. Para obtener un mximo de beneficios de una actividad basada en el anlisis de costos, se debe disponer de una tecnologa de la informacin sofisticada, y ms especficamente de una base de datos; porque un gran registro organiza las informaciones segn los parmetros y las reglas contables estrictas, obstaculizando el acceso a las informaciones necesarias para un anlisis de costos por actividad. Conservando las informaciones en unidades lbiles, la base de datos permite un acceso inmediato a estas informaciones. Para facilitar la medida de la performance del conjunto de la cadena, un gran nmero de empresas desarrolla los tableros de balances comunes, tal como el representado en la figura 7. Estos tableros permiten a cada uno de los socios continuar trabajando con los objetivos comunes, comprendiendo mejor lo que cada una de las empresas aporta en la sociedad, y demostrando cmo sus alianzas optimizan la utilizacin de los recursos y de los saber-hacer (Know How). La voluntad de ignorar las fronteras clsicas de la empresa en un esfuerzo de sinergia marca a menudo la primera etapa hacia un ambiente de tipo "pagar segn la performance".

Tomando el ejemplo de un fabricante de artculos cientficos, que contina recibiendo quejas por parte de un cliente en lo que se refiere a la entrega incluso si sus propios ndices indican que su performance es superior. El problema est ligado al hecho que el cliente y el fabricante no hablan el mismo lenguaje. El cliente acepta nicamente los cargamentos completos; todos los pedidos cuyo envo sea reportado a la semana siguiente, porque no encaja con el cargamento dado, esa semana ser diferida. Para el fabricante, estas consideraciones son inoperantes. Un balance puede igualmente ayudar a los socios a localizar y capitalizar las sinergias en el seno de la cadena logstica como lo atestigua el ejemplo de un fabricante de cosmticos que trabaja con uno de sus principales clientes en el desarrollo de un modelo de retorno sobre las inversiones conjuntas a fin de utilizarlo para tomar las decisiones relativas a las preguntas tales como: dnde manipular los stocks a rotacin lenta al costo ms rentable? Bien claro est, este xito slo es posible cuando cada uno de los socios dispone de un conocimiento profundo de su situacin financiera.
EL MODELO SCOR
Un grupo de industriales asociados a PRTM (Pittiglio Rabin Todd & McGrath) a puesto a punto un modelo innovador de referencia de la cadena logstica global: el SCOR (Supply-Chain Operations Reference - model). Lo innovador del modelo es porque permite configurar la cadena logstica en todos los niveles incorporando la estrategia de la empresa y las necesidades de los clientes. El modelo SCOR tiene un cuadro metodolgico completo compuesto de los elementos siguientes: Descripciones estndar de los elementos que componen los complejos procesos de la Supply Chain; Indicadores de benchmark que permiten comparar la performance de los procesos con referencias externas ; Descripciones de las mejores prcticas asociadas a cada uno de los elementos de los procesos; Identificacin de software comerciales y de sus funcionalidades que permiten la puesta en marcha de estas mejores prcticas. SCOR integra el conjunto de procesos, de flujos y de transacciones que intervienen del proveedor del proveedor al cliente del cliente. SCOR propone cuatro niveles de detalle para la descripcin de los procesos. El Nivel 1 establece el modelo de la Supply Chain con cuatro procesos genricos: planificacin, abastecimiento, fabricacin, entrega. El Nivel 2 define diferentes categoras en el interior de cada uno de los cuatro procesos (por
ejemplo, distribucin directa o indirecta, fabricacin a pedido o por previsiones). Esta configuracin refleja la estrategia adoptada por la empresa para sus operaciones (figura 8). El Nivel 3 permite a las empresas afinar su modelizacin precisando las etapas de cada una de las categoras de procesos definidos en el nivel 2. Igualmente en este nivel se identifican los flujos de entrada y de salida de las diferentes etapas, los indicadores de performance asociados, as como las mejores prcticas y las funcionalidades de los software comerciales y de las herramientas existentes.
P1 Planificacin Planificacin Supply Supply Chain Chain P1

P2 Pl anif. Aprovisi on amient o P3 Pl anif. F abricaci n P4 Pl anif. Entr eg a
P0 Planif. Infras tructur a
S E R Aprovis Aprovis ionamie nto ionamie nto O Aprovisio namie nto de D Aprovisio A1 namie de dos compo ne ntes nto c ompra A1 dos compo ne ntes c ompra EE Aprovisio namie nto de V Aprovisio namie nto de os compo ne ntes fa bricad A2 ntes O compo sobrene pe did ofa bricad os A2 sobre pe did o Aprovisio namie nto de PR Aprovisio A3 namie nto onaliz. de compo nentes pers PROVEEDORES
compo nentes pers onaliz.
Fabricacin Fabricacin
Fabricaci n d e st ock Fabricaci n d e st oc k
Entre ga Entre ga F1 F1
Entre ga de pro duct os Entre ga de stocke ad os pro duct os stocke ad os
L1 L1 L2 L2 L3 L3
Fabricaci n d e pr od uct. Fabricaci no d e pr od uct. F2 sobre pe did F2 sobre pe did o Fabricaci n d e pr od uct. F3 Fabricaci ndos d e pr od uct. perso naliza F3 perso naliza dos
Entre ga de pro duct os Entre ga de s pro duct os o fabrica dos obre p edid fabrica dos s obre p edid o Entre ga de pro duct os Entre de pro persoga naliza dosduct os perso naliza dos
CL
A3
Infrastruct ura del proces o Infrastruct ura del proces o de aprovisio namie nt o A0 A0 de aprovisio namie nt o
Infrastruct ura del proces o Infrastruct ura del proces o de f abricaci n F0 de f abricaci n F0
Infrastruct ura del proces o L0 Infrastruct de entre ga ura del proces o L0 de entre ga
Figura 8 (Fuente : Pittiglio Rabin Todd & McGrath) La pregunta principal que se hace en este nivel es: cmo articular los procesos alrededor de la oferta? Existen enfoques especficos para responder esta pregunta en funcin del sector industrial especfico. En el sector alimentario la ms conocida es el ECR. ECR Efficient Consumer Response o respuesta eficiente al consumidor, trata de determinar las mejores prcticas en todos los aspectos de la oferta y la demanda de productos para satisfacer al consumidor final. Los socios de una cadena logstica se asocian para racionalizar los flujos de productos y los flujos de informacin.
Pgina 42
CLIENTES
S E T N E I
En el sector textil, es el Quick Response que se aplica frecuentemente. Este mtodo es utilizado por la distribucin fsica de productos terminados. En esta aplicacin, un fabricante y un distribuidor se relacionan para coordinar el empleo y el control de los stocks del distribuidor. A tal fin, el distribuidor rene la informacin relativa a las ventas; el estado y los niveles de venta por unidad de stock se comparten cotidianamente va intercambio electrnico de datos y el fabricante slo recibe el pedido en funcin de un nivel de stock establecido con el distribuidor. La diferenciacin retrasada es otra tcnica. Consiste en retrasar la personalizacin (customizacin) del producto lo ms tarde posible al momento en donde la demanda final es la ms apropiada. Los productos deben ser concebidos desde el comienzo para este tipo de logstica. El objetivo principal es optimizar la eleccin del consumidor controlando la previsin de una demanda agitada por la proliferacin de productos. Todas estas tcnicas constituyen los desenlaces de diferentes estrategias logsticas que sern instaladas partir del afinamiento de los procesos genricos del modelo.
El modelo SCOR hasta el tercer nivel El Nivel 4 es especfico de cada empresa y asegura la puesta en marcha efectiva de las mejores prcticas. Describe los procedimientos propios en la empresa y de sus modos de aplicacin. Gracias a estos diferentes niveles de modelizacin, las empresas tienen los medios
para describir rpidamente y sin ambigedades su Supply Chain. Los procesos as descriptos pueden fcilmente ser modificados o reconfigurados al extremo para alcanzar los objetivos de competitividad deseados. Nota: La concepcin y la aplicacin del modelo SCOR es una gestin radicalmente diferente al de la reingeniera que realiza el anlisis de los procesos para mejorarlos eliminando las redundancias y los puntos de bloqueo. La implementacin de los procesos de la Supply Chain es ms radical. Desemboca en una nueva forma de trabajar para aumentar sensiblemente la reactividad simplificando las operaciones. Fact Management Based
PRTM estableci con AT&T, Black & Decker, Digital Equipment, 3M, MIT, Nabisco Foods, Penn State University, Procter & Gamble, Roadway, Stanford University y Xerox un conjunto de indicadores para la gestin de la cadena logstica. Estos indicadores asociados a los tres primeros niveles del modelo SCOR permiten una gestin concreta de los procesos. Las medidas claves reagrupadas por PRTM bajo el nombre de FBM (Fact Based Management) no son nicamente para gestionar la complejidad de la Supply Chain, ellas aseguran a las empresas una flexibilidad concreta en sus relaciones con el mercado. Estas medidas van ms all de la simple cuantificacin y forman un conjunto jerrquico de instrumentos de control que permiten acortar sensiblemente los tiempos de respuesta y de aprovechar las nuevas oportunidades. Los indicadores de primer nivel han sido seleccionados para formar el tablero de a bordo de control de la Supply Chain (ver tabla). Estn reagrupados alrededor de 4 ejes principales: el servicio al cliente, la flexibilidad, los costos logsticos y la gestin de los activos. Integran los valores de performance alcanzados por empresas comparables. Tabla: Principales Control Indicadores de
Servicio al Cliente Performance de entrega Performance de la satisfaccin de pedidos - tasa de disponibilidad (fabricacin sobre stock) - Demora en la realizacin del pedido Perfecta realizacin del pedido Tiempo de respuesta de la cadena logstica 9 9 9
Flexibilidad Reactividad
Costos
Activos
Pgina 44
Flexibilidad en produccin Costo total de gestin de la cadena logstica Costo de garanta Ciclo de rotacin del circulante Productividad con valor agregado Das de stock Rotacin de stocks
9 9 9 9 9 9 9
La medida y la evaluacin de la performance Disponiendo de un mtodo simple de modelizacin de la cadena logstica global tal como SCOR, es posible entonces poner en prctica los mtodos y medios que permiten identificar de forma regular y precisa la performance de los diferentes elementos que constituyen la Supply Chain. El benchmarking responde a estas necesidades. Pero este mtodo de evaluacin de la performance no debe ser considerado como un objetivo en si, sino como un motor de iniciacin y puesta en prctica del cambio. Los estudios de benchmark de la cadena logstica dirigidos por PRTM, con la participacin de numerosos sponsors industriales, dan a las empresas una perspectiva clara y precisa de las performances y de las prcticas de los procesos. Estos benchmarks permiten: Establecer un conjunto coherente, no sesgados y reconocidos de indicadores cuantitativos de la performance de los procesos crticos; Evaluar, para un indicador y un sector industrial dado, la performance media de las empresas y de la performance de las mejores empresas (o "Best-in-Class" definidas como el 20% de las mejores empresas); Identificar las "mejores prcticas" que permitan obtener las mejores performances. As, los resultados de la cuarta encuesta internacional de PRTM de la Supply Chain permitieron establecer un conjunto de indicadores reconocidos y fiables, e identificar las "mejores" prcticas asociadas, que documentan cada uno de los niveles del modelo SCOR. Este estudio ha sido sponsorizado por 28 empresas internacionales que representan a 8 grandes sectores industriales: telecomunicaciones, material informtico, los semi-conductores, equipamiento de automviles, productos industriales electrnicos, productos qumicos, productos farmacuticos, y los productos de gran consumo. Reuni a 225 participantes industriales en Europa, Estados Unidos y Asia. Ms de 40 indicadores fueron analizados. Once entre ellos, llamados de primer
nivel fueron utilizados para formar el tablero de a bordo de control de la Supply Chain y se integran en el nivel 1 del modelo SCOR. Estos indicadores se reagrupan en torno a 4 ejes, que constituyen las claves indispensables para la obtencin de una competitividad real de la cadena logstica: el servicio al cliente, la flexibilidad, los costos logsticos y la gestin de los activos. El resto de los indicadores corresponden a los niveles 2 y 3 de SCOR. El Servicio al Cliente El Servicio al Cliente es uno de los primeros ejes claves de la competitividad de la cadena logstica y la performance de la entrega es uno de los elementos esenciales de la satisfaccin del cliente. En el seno de la "performance de la entrega" se distinguen dos aspectos: la fiabilidad y la demora. Se pueden identificar dos medidas complementarias de la fiabilidad: el Delivery-to-Request, definido como el porcentaje de entregas efectivas realizadas en la fecha inicialmente pedida por el cliente, y el Delivery-toCommit, definido como el porcentaje de entregas efectivas realizadas en la fecha prometida al cliente. Mientras que el debate para saber cules de estos dos indicadores es el ms importante no est cerrado, el estudio de ISC de PRTM hace notar los puntos siguientes: Las mejores empresas satisfacen sus compromisos de entrega 17% ms seguido que la media; Estas mismas empresas consiguen satisfacer la fecha de entrega solicitada por el cliente en ms del 90% de los casos; Numerosas empresas (cerca del 30%) no hacen distincin entre la fecha de "entrega solicitada por el cliente" y la fecha "prometida al cliente". El registro y el seguimiento preciso de la fecha solicitada por el cliente es una etapa esencial hacia el mejoramiento de la performance que hace falta en muchas empresas. No obstante, la presin impuesta por el mercado para reducir las demoras en las entregas (de la recepcin del pedido a la disposicin del producto por parte del cliente) vuelve cada vez ms difcil el mejoramiento de la fiabilidad de la entrega. Por tercera vez consecutiva, el estudio ISC muestra una reduccin global de estas demoras en relacin a los aos precedentes. Estos resultados sugieren que una empresa que ya no se ha comprometido en una gestin de reduccin y de fiabilizacin de sus demoras de entrega, slo podr permanecer competitiva a un precio de accin siempre ms costoso (descuento en los precios, constitucin de stocks), frmula desastrosa a mediano plazo. La flexibilidad PRTM ha definido la flexibilidad como el tiempo necesario para alcanzar y mantener de manera estable un aumento no previsto del 20% de la fabricacin normal. El estudio ISC muestra que las demoras de entrega cortas estn asociadas a una gran flexibilidad, y que la flexibilidad llega a ser cada vez ms esencial cuando el ciclo de vida de los productos se acorta. Las mejores empresas obtienen de forma durable un aumento de fabricacin, no planificado, del 20%, en menos de tres semanas, mientras que tomar cerca de dos meses, en promedio, para el resto de las empresas. Los costos logsticos La obtencin de buenos resultados a nivel de servicio al cliente o de flexibilidad no debe hacerse sin importar a qu precio, y el dominio de los costos de la Supply Chain
constituye otro de los ejes claves de la competitividad. PRTM ha establecido con los industriales participantes en estos estudios de benchmarks una definicin precisa de costos logsticos (ver recuadro). Los resultados muestran que relacionando estos costos al volumen de negocio global de la empresa, se dispone de un indicador fiable y robusto de la performance de la Supply Chain. Segn el estudio de ISC, las mejores empresas tienen los costos logsticos un 45% ms bajos que la media. Esta diferencia produce de un 3 a un 7% del volumen de negocio, las cuales pueden ser reutilizadas tanto para reducir los precios de los productos y servicios como para aumentar el margen. Se constata a travs de estudios sucesivos en estos ltimos 5 aos que los costos logsticos expresados en porcentaje de volumen de negocio se han mantenido globalmente estables; quedando el costo de administracin-ejecucin del pedido como la componente principal. La gestin de activos Sin que sea una sorpresa, los datos del estudio muestran una correlacin positiva entre el nivel de stock (ver recuadro) y la performance de entrega. No obstante, y para cada uno de los sectores involucrados, el nivel de stock de las mejores empresas es generalmente dos veces ms pequeo que la media del resto de las empresas, siendo hasta un 60% menos para los sectores de la informtica y de productos de gran consumo. As, las empresas Best-in-Class, interrogadas sobre sus modos de funcionamiento, han puesto en evidencia los enfoques que permiten la reduccin significativa de las demoras de pedidoentrega, sin tener que recurrir por lo tanto a niveles de stocks importantes. Estas prcticas son particularmente: una organizacin y una gestin de stocks por lneas de producto, una responsabilidad nica en los stocks a lo largo de toda la Supply Chain incluyendo los stocks de materiales, de componentes, de los semielaborados y de productos terminados, una concepcin de productos utilizando lo ms posible componentes comunes, un mejoramiento en la precisin de las previsiones comerciales por una responsabilizacin de las fuerzas de venta sobre el nivel de los stocks. Definicin de indicadores Costos logsticos = costos de administracin del pedido + costos de adquisicin de materiales y componentes + costos de gestin de stocks + costos de financiamiento, planificacin, y soporte informtico de la Supply Chain Nivel de stocks expresados en das de entrega = stocks / (total Costos material + mano de obra) * 365
Pgina 47
CONCLUSION
Un xito esencial en la SCM supone una comprensin global de la cadena logstica y el pasaje de una gestin orientada hacia acciones puntuales de mejoramiento a una visin de management. La Supply Chain Management es el modo de management comn a todas las funciones de la empresa. En efecto, no existe una sola configuracin para todos los sectores industriales. Se trata de gestionar los diferentes flujos de materiales y de informacin de una forma sistemtica y orgnica para satisfacer al consumidor. La gestin de la cadena logstica se construye alrededor de 5 elementos claves: un proceso estratgico de la cadena logstica, de procesos comerciales de la SC, un personal jerrquico para la gestin de la performance, un modelo de organizacin y un sistema de informacin integrado. Hay 4 principios de base: actuar y pensar en trminos de procesos y no en trminos de organizacin; estructurar los procesos alrededor de las necesidades de los clientes y no alrededor del producto; privilegiar la informacin en relacin a lo fsico, esto quiere decir pensar en los tiempos de ciclo y los flujos; integrar la gestin de costos y de activos. La empresa extendida asegura la unin de planificacin entre las actividades externas y la actividades internas. Los procesos son integrados por una planificacin global. Si bien los grandes principios de la Supply Chain suelen ser comunes, las prcticas especficas son diferentes. Las puestas en marcha muy generales pueden terminar en experiencias costosas y potencialmente daosas para las empresas.
Pgina 48

Supply Chain Management Part 01

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Supply Chain Management Part 01

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Apuntes del curso: Modelos de Gestion Logistico Profesor Cristian Durbahn

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Modelos de Gestion Logistica Mayo 2012

Modelos de Gestion Logistica Mayo 2012

Modelos de Gestion Logistica Mayo 2012

120 100 80 Jours 60 40 20 0 37

105 87 Best in Class Mdian 31

TIEMPO DE CICLO DE ROTACION DE INVENTARIOS

1996 14 12 % revenue 10 8 6 4 2 0 1996 7 13,1

LOS COSTOS DE LA SUPPLY CHAIN

Modelos de Gestion Logistica Mayo 2012

RECURSOS RECURSOS HUMANOS HUMANOS

SUPPLY CHAIN SUPPLY CHAIN

LA GESTION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO (Supply Chain Management)

Modelos de Gestion Logistica Mayo 2012

Les etapas del mejoramiento de SCM

Modelos de Gestion Logistica Mayo 2012

Modelos de Gestion Logistica Mayo 2012

Cuadro de resultados Costes logsticos

Cuadro de resultados: Productividad directa

Cuadro de resultados: Balance social

Modelos de Gestion Logistica Mayo 2012

Cuadro de resultados: Clima organizacional

GESTIONANDO LA RED LOGISTICA

Modelos de Gestion Logistica Mayo 2012

Modos Rutas Frecuencias Costos Tarifa

Almacenes para insumos materiales

Transporte de reparto interurbano

Modelos de Gestion Logistica Mayo 2012

Transporte de reparto urbano

Modelos de Gestion Logistica Mayo 2012

Tabla: Subfunciones, responsabilidades y actividades logsticas

Modelos de Gestion Logistica Mayo 2012

Disear, implementar y operar el sistema logstico de transporte interno, nacional e internacional

LA INTEGRACION DE LA CADENA LOGISTICA

Modelos de Gestion Logistica Mayo 2012

Precisin en las previsiones Productividad Costos de Supply Chain Fill Rates

10 a 20% Ni vel de explotacin de las capacidades de produccin

Modelos de Gestion Logistica Mayo 2012

Figura 3 (Fuente : Andersen Consulting)

Modelos de Gestion Logistica Mayo 2012

Modelos de Gestion Logistica Mayo 2012

Figura 5 (Fuente : Andersen Consulting)

Figura 7 (Fuente : Andersen Consulting)

P1 Planificacin Planificacin Supply Supply Chain Chain P1

P0 Planif. Infras tructur a

Modelos de Gestion Logistica Mayo 2012

Modelos de Gestion Logistica Mayo 2012

Modelos de Gestion Logistica Mayo 2012

Modelos de Gestion Logistica Mayo 2012

You might also like