Prirucnik Za Upravljanje Ljudskim Resursima

PRIRUNIK
ZA UPRAVLJANJE
LJUDSKIM RESURSIMA
Jaanje lokalne samouprave u Srbiji, Faza 2
CONSEIL
DE L'EUROPE
COUNCIL
OF EUROPE
EUROPEAN UNION
Program
finansiraju Evropska unija
i Savet Evrope
Program
sprovodi Savet Evrope
CONSEIL
DE L'EUROPE
COUNCIL
OF EUROPE
EUROPEAN UNION
Program
i Savet Evrope
Program
M C
Y K
M C
Y K
M C
Y K
M C
Y K
0
1
1
/
2
4
2

2
2
9
8
C
T
P
d
o

B
2
1
3
5
g
7
0
0

t
a
b
a
k
a
S
j
a
j
n
a

p
l
a
s
t
i
f
i
k
a
c
i
j
a
PRIRUNIK ZA UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA
PRIRUNIK ZA UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA
Autori
Doc. dr Igor Vukonjanski
Terez artije
Polin Konstans
Hajko Hefer
Tatjana Borojevi
Ksenija Radosavljevi
Don Barber
Olivje Terijen
Tjeri Rambo
Izdava
Savet Evrope
Kancelarija u Beogradu
panskih boraca 3, 11070 Beograd
www.coe.org.rs
Za izdavaa
Antje Rothemund
Urednici izdanja
Ksenija Radosavljevi i Maja Stojanovi
Prevod
Alfa Team One
Lektura i korektura
Irena Popovi
Tira
700 primeraka
ISBN 978-86-84437-47-3
Priprema i tampa
Dosije studio, Beograd
PRIRUNIK ZA UPRAVLJANJE
LJUDSKIM RESURSIMA
BEOGRAD, 2012.
CONSEIL
DE L'EUROPE
COUNCIL
OF EUROPE
EUROPEAN UNION
Program
i Savet Evrope
Program
PRIRUNIK ZA UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA 5
Sadraj
Uvod. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1. Vanost modernog i delotvornog upravljanja ljudskim resursima (ULJR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.1 Instrument za dobro upravljanje relevantan prema evropskim standardima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.2 Aspekti upravljanja ljudskim resursima. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.2.1 Osnovni pojmovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.2.2 Analiza potreba ljudskih resursa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2.3 Funkcija ljudskih resursa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.2.3.1 Opis posla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.2.3.2 Postupak izbora i zapoljavanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.2.3.3 Ocena kao motivaciono sredstvo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
1.2.4 Profesionalna etika u sektoru lokalne uprave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
1.2.4.1 Osnovne vrednosti i glavna pravila . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
1.2.4.2 Dravni slubenici i javni novac . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
1.2.4.3 Dravni slubenici i privatni novac . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
1.2.4.4 Bivi dravni slubenici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
1.3 Uloga i glavne funkcije odeljenja za ljudske resurse (LJR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
1.4 Dodata vrednost modernog i delotvornog upravljanja ljudskim resursima za slubenike lokalne
uprave i izabrane predstavnike (s kljunim smernicama za dobro upravljanje ljudskim resursima) . . . 33
1.4.1 Dodata vrednost modernog i delotvornog upravljanja ljudskim resursima za slubenike
lokalne uprave. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
1.4.2 Dodata vrednost modernog i delotvornog upravljanja ljudskim resursima za izabrane
predstavnike. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
1.4.3 Kljune smernice za dobro upravljanje ljudskim resursima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
1.5 Poreenje glavnih naina u upravljanju ljudskim resursima. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
1.5.1 Karijerni sistem i sistem rada po ugovoru?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
1.5.2 Pristup upravljanju ljudskim resursima u lokalnim vlastima u Francuskoj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
1.5.3 Pristup upravljanju ljudskim resursima u lokalnim vlastima u Nemakoj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
2. Aktuelna situacija i praksa u oblasti upravljanja ljudskim resursima u Srbiji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
2.1 Zakonodavni okvir za upravljanje ljudskim resursima u lokalnoj samoupravi u Srbiji
stanje i aktuelna praksa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
2.2 Modeli instrumenata za upravljanje ljudskim resursima i smernice za njihovu upotrebu u Srbiji . . . 55
2.2.1 Opis posla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
2.2.2 Selekcija/obavljanje razgovora za posao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
2.2.3 Ocena rezultata rada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3. Delotvorno upravljanje uinkom u upravljanju ljudskim resursima (ULJR). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
3.1 ta je upravljanje uinkom i zato je to vano za ULJR? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
3.2 Povezivanje ULJR sa korporativnom strategijom strateko usmerenje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
3.3 Indikatori uinka i njihova primena na ULJR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
3.4 Utvrivanje i korienje indikatora uinka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
3.5 Informacije o uinku praenje ishoda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
3.6 ULJR upravljanje uinkom (rezultatima rada) zaposlenih . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
6 PRIRUNIK ZA UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA
3.7 Razvoj kulture upravljanja uinkom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
3.8 Izbegavanje skrivenih opasnosti u primeni upravljanja rezultatima rada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
3.9 Rezime kontrolni spisak za upravljanje rezultatima rada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
3.10 Kontrolni spisak za samoocenjivanje u okviru ULJR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Studija sluaja 1: Tabele uinka za ULJR primer iz Velike Britanije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Studija sluaja 2: Primeri iz drugih evropskih zemalja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
4. Dobra praksa gradova: Strazbur (Francuska), Never (Francuska), Frajburg
(Nemaka) i Ofenburg (Nemaka) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
4.1 Kodeks ponaanja. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
4.1.1 Povelja rukovodilaca, Strazbur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
4.1.2 Preporuka Komiteta ministara Saveta Evrope zemljama-lanicama o kodeksima ponaanja
dravnih slubenika. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
4.2 Opis poslova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
4.2.1 Beleka u dosijeu: kadrovske i organizacione usluge (naelnik odeljenja za upravljanje
ljudskim resursima), Ofenburg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
4.2.2 Opis radnog mesta 1: rukovodee radno mesto, Glavna sluba, Frajburg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
4.2.3 Opis radnog mesta 2: rukovodee radno mesto, Glavna sluba, Frajburg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
4.2.4 Opisi radnih mesta, Strazbur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
4.2.5 Opis radnog mesta naelnik uprave za LJR, Strazbur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
4.2.6 Prazan opis radnog mesta, Never. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
4.2.7 Opis radnog mesta naelnika Gradske uprave, Never . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
4.2.8 Opis radnog mesta naelnika Uprave za budet, finansije i ljudske resurse, Never. . . . . . . . . . . 141
4.2.9 Opis radnog mesta savetnika za prevenciju, Never . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
4.3 Instrumenti za izbor i zaposlenje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
4.3.1 Konkurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
4.3.1.1 Eksterni konkurs, Ofenburg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
4.3.1.2 Interni konkurs, Never . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
4.3.2 Liste pitanja koja se postavljaju na razgovoru o zaposlenju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
4.3.2.1 Uputstvo za razgovor sa kandidatima br. 1, Ofenburg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
4.3.2.2 Uputstvo za razgovor sa kandidatima br. 2, Ofenburg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
4.3.2.3 Uputstvo za intervju za radno mesto rukovodioca za budet i finansije, Frajburg . . . 158
4.3.3 Procedura zapoljavanja, Strazbur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
4.4 Vodii i formulari za strunu ocenu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
4.4.1 Slubena ocena, Frajburg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
4.4.2 Formular za ocenjivanje, Frajburg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
4.4.3 Slubeno ocenjivanje, Frajburg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
4.4.4 ematski predstavljen tok ocenjivanja, Frajburg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
4.4.5 Primer popunjavanja formulara za ocenjivanje, Frajburg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
4.4.6 Ocena zaposlenih: godinji sastanak o ostvarenom napretku (GS), Strazbur. . . . . . . . . . . . . . . . . 174
4.4.7 Formular za ocenu zaposlenih A i B kategorije, Strazbur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
4.4.8 Ocena perioda stairanja za slubenike A kategorije, Strazbur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
4.4.9 Izvetaj o kvalifikacijama, Strazbur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
4.4.10 Vodi za godinji razgovor i izvetaj sa godinjeg sastanka, Never . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
4.4.11 Formular za ocenu uinka rukovodeih kadrova, Frajburg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Uvod
Prirunik za upravljanje ljudskim resursima sainjen je na osnovu zakljuaka o aktivnostima u oblasti
upravljanja ljudskim resursima u est pilot gradova i optina (Sombor, Uice, Zemun, Veliko Gradite,
Novi Pazar i Kurumlija) od 2010. do 2012. godine, u okviru programa Jaanje lokalne samouprave u
Srbiji, Faza 2 (20092012), koji su zajedniki organizovali Evropska komisija i Savet Evrope.
Cilj Prirunika je pruanje podrke izgradnji profesionalne, delotvorne i ka graanima usmerene lo-
kalne dravne uprave, iji je jedan od kljunih stubova upravljanje ljudskim resursima. Osnovna je
svrha Prirunika da ga koriste slubenici lokalne samouprave u celini, a pre svega rukovodioci slubi
za upravljanje ljudskim resursima i efovi odeljenja.
Umesto da ponudi gotova, instant reenja, Prirunik predoava proces koji je neophodan da bi se re-
alistino procenile potrebe lokalnih vlasti u pogledu razvoja kapaciteta ljudskih resursa i upravljanja
tim resursima. Napredak u ovoj oblasti bie od koristi za poboljanje kvaliteta i sadraja usluga koje
se nude graanima, na primer, za poboljanje uslova koji su neophodni da bi se poboljao kvalitet
ivota graana. Predstavljajui na jednom mestu pojmove, modele i dobru praksu drugih evropskih
lokalnih vlasti, cilj Prirunika je da omogui da lokalne vlasti postanu delotvornije i u veoj meri de-
mokratine, tako to e sa drugima podeliti i poboljati sopstvenu praksu.
Ovde je prikazano nekoliko vanih aspekata koji mogu pomoi rukovodiocima slube za upravljanje
ljudskim resursima i efovima odeljenja u obavljanju njihovih zadataka:
jasne definicije pojmova i funkcija iz oblasti ljudskih resursa, ukljuujui i profesionalnu etiku;
opti modeli instrumenata za upravljanje ljudskim resursima koje mogu koristiti lokalne vlasti,
a zasnovani su na potrebama i prioritetima lokalnih vlasti u Srbiji;
mehanizmi i indikatori rezultata rada primenjeni na upravljanje ljudskim resursima;
primeri dobre prakse iz francuskih i nemakih gradova.
Sredstva i instrumenti koji su opisani u ovom Priruniku imaju sledee konkretne ciljeve:
da rukovodiocima slubi za upravljanje ljudskim resursima i efovima odeljenja u Srbiji pomo-
gnu da shvate nain na koji se praksa u upravljanju ljudskim resursima povezuje i uzajamno
dopunjuje sa organizacionom strategijom i prioritetima;
da identifikuju nain na koje se moe jasno predoiti vrednost ljudi i zdrave prakse u oblasti
upravljanja ljudskim resursima;
da ocene kompetentnost i delotvornost obezbeivanja slube za upravljanje ljudskim resursi-
ma koja zadovoljava promenljive potrebe celokupne organizacije i javnih slubi;
da razjasne uloge i odgovornosti svih aktera unutar organizacije i upravne strukture u pogledu
upravljanju ljudskim resursima;
da omogue da se napredak u praksi upravljanja ljudskim resursima meri i ocenjuje u odnosu
na praksu ostvarenu u slinim institucijama, sa ciljem da se postigne poboljanje;
da omogue da se planiranje akcija i odluivanje temelji na kvalitetnijim i brojnijim informaci-
jama, uzimajui u obzir uticaj tog planiranja na zaposlene;
da lokalnim vlastima omogue da preuzmu odgovornost za poboljanje sopstvene prakse
upravljanja ljudskim resursima.
Tim programa Jaanje lokalne samouprave u Srbiji, Faza 2
Olivje Terijen, koordinator programa
Ksenija Radosavljevi, menader programa
ana Glavendeki, administrativni asistent
Maja Stojanovi, asistent na programu
1. Vanost modernog i delotvornog upravljanja
ljudskim resursima (ULJR)
1.1 Instrument za dobro upravljanje relevantan prema evropskim standardima
U samom sreditu dobrog upravljanja na lokalnom nivou, koje je jedan od kljunih aspekata lokalne
demokratije orijentisane na odnos izmeu graana i lokalnih vlasti, nalazi se unapreenje modernog
i delotvornog upravljanja ljudskim resursima. Na dobro upravljanje na lokalnom nivou utiu razmere
lokalnih vlasti, naini uea u javnom ivotu koje graani i civilno drutvo imaju na raspolaganju,
ali ponajvie spremnost izabranih funkcionera lokalne vlasti i pre svega slubenika lokalne vlasti da
neprestano poboljavaju kvalitet usluga koje pruaju graanima.
Tako se ULJR svodi na obezbeivanje razvoja delotvorne i odgovorne dravne uprave za dobrobit ce-
lokupnog stanovnitva. Svodi se na izgradnju institucija, ukljuujui razvoj i primenu transparentnih
i nepristrasnih procedura zapoljavanja, temeljito struno ocenjivanje rezultata rada lokalnih slube-
nika i razvoj poslovne karijere zaposlenih u dravnoj upravi, kontinuiranu obuku i unapreenje etike
u dravnoj upravi.
Da bi postojala snana dravna uprava i na lokalnom, i na nacionalnom nivou, treba uspostaviti si-
stem zapoljavanja i napredovanja u karijeri koji se temelje na zaslugama i takav sistem koji ne podle-
e politizaciji. Promovisanje modernog i delotvornog ULJR na lokalnom nivou na taj nain doprinosi
potovanju pet optih naela na kojima poiva svaka reforma dravne uprave: to su naela decentra-
lizacije, depolitizacije, profesionalizacije, racionalizacije i modernizacije.
Promovisanje funkcija modernog i delotvornog ULJR na optinskom nivou takoe se svodi na prome-
nu mentaliteta izabranih funkcionera i slubenika u odnosu na dravnu upravu i to kako ona treba da
funkcionie kao celina, kao i na poboljanje kvaliteta usluga koje se pruaju graanima. Takvim pro-
menama posredno doprinosi obuka, tako to omoguuje slubenicima razliitih poslodavaca meu
lokalnim vlastima da neto naue, ali i da se meusobno susretnu, razgovaraju i razmenjuju miljenja
i iskustva.
Evropska povelja o lokalnoj samoupravi na sledei nain definie uslove rada u lokalnoj vlasti: Uslovi
rada zaposlenih u lokalnim organima bie takvi da omogue zapoljavanje visokokvalitetnog osoblja
na osnovu sposobnosti i strunosti; u tom cilju obezbedie se odgovarajui uslovi i mogunost za
obuku, njihovo odgovarajue nagraivanje, kao i mogunost za napredovanje u slubi (lan 6 st. 2).
Drugi vaan dokument je Evropska strategija za inovaciju i dobro upravljanje na lokalnom nivou, koju je
usvojio Komitet ministara Saveta Evrope 2008; u tom dokumentu se govori o kompetentnosti i ka-
pacitetu. To naelo pre svega podrazumeva insistiranje na potrebi da se obezbedi da profesionalna
strunost lokalnih dravnih slubenika bude na nivou koji se neprestano odrava i uzdie, kako bi se
poboljali rezultati i uticaj njihovog rada, kako bi se unapredila njihova uspenost i kako bi se, uku-
pno uzev, postigli bolji rezultati.
1.2 Aspekti upravljanja ljudskim resursima
1.2.1 Osnovni pojmovi
Upravljanje ljudskim resursima obuhvata praksu i sektorske politike koji su neophodni da bi se oba-
vili manaderski zadaci u vezi sa pitanjima koja se odnose na zaposlene, posebno na zapoljavanje,
obuku, ocenu i nagraivanje osoblja, kao i na obezbeivanje sigurnog, etiki prihvatljivog i pravinog
radnog okruenja za njih. Funkcija humanog upravljanja ljudskim resursima sastoji se od nekoliko
razliitih aktivnosti od kojih svaka ima cilj razliit aspekt upravljanja zaposlenima:
analiza posla proces prikupljanja relevantnih informacija o poslovima i definisanja znanja,
vetina i kapaciteta neophodnih za obavljanje konkretnog posla;
planiranje ponude i tranje kada je re o ljudskim resursima proces u kome se predviaju za-
htevi za ljudskim resursima, na osnovu anticipiranih promena u unutranjem i spoljnom okru-
enju;
regrutovanje potencijalnih kandidata proces regrutovanja dovoljnog broja kvalifikovanih
kandidata da bi se organizaciji omoguilo da izabere najbolje meu njima radi popune upra-
njenih radnih mesta;
izbor kandidata proces izbora kandidata prijavljenih za odreeno radno mesto i donoenja
odluke o zapoljavanju ili odbijanju kandidata;
obuka zaposlenih proces menjanja odreenog znanja, sposobnosti, vetina, stavova i/ili po-
naanja sa ciljem poboljanja rezultata koje svaki zaposleni postie na svom radnom mestu ili
na mestu koje je tesno povezano s njegovim;
razvoj zaposlenih proces stvaranja mogunosti za uenje kako bi se zaposlenima pomoglo u
njihovom linom razvoju i kako bi se oni pripremili za budue zahteve posla koji obavljaju ili za
razvoj vlastitih poslovnih karijera;
ocena rezultata rada zaposlenog proces ocene individualnog doprinosa zaposlenih ostvariva-
nju organizacionih ciljeva u unapred zadatom vremenskom periodu;
nagraivanje zaposlenih formiranje sistema neposrednog (osnovna plata i varijabilni deo
zarade, zasnovan na rezultatima rada) i posrednog nagraivanja zaposlenih (programi zatite,
plaeni odmori, privilegije);
odnosi izmeu poslodavaca i zaposlenih poboljanje odnosa poslodavaczaposleni putem
kolektivnog pregovaranja i potovanja zakonskih propisa kojima se ureuju rad i odnosi na
radu;
poboljanje zdravstvenog stanja i zatite na radu zaposlenih poboljanjem radnih uslova,
primenom programa za smanjenjem stresa, smanjenje broja nezgoda na radu, organizovano
savetovanje i
upravljanje fluktuacijom zaposlenih planiranje i primena raznih programa za smanjenje rad-
ne snage kao to su otputanje zaposlenih, dobrovoljno naputanje slube (otkaz zaposlenog),
penzionisanje itd.
Proces upravlja ljudskim resursima ima vanu operativnu i menadersku funkciju koju obavlja sluba
za upravljanje ljudskim resursima, ali se on odvija i na drugim nivoima upravljanja organizacijom.
Ciljevi upravljanja ljudskim resursima na radnom mestu u neposrednoj su vezi sa individualnim poka-
zateljima rada ili rezultatima koje postiu zaposleni, s nivoom produktivnosti i kvaliteta, motivacijom
zaposlenih i, dugorono gledano, stimulisanjem njihove lojalnosti celokupnoj organizaciji.
Na organizacionom nivou, ciljevi su usmereni ka poveanju nivoa prosene produktivnosti, unapre-
enju kvaliteta uslova rada, rastu i razvoju organizacije i profitabilnosti njenog funkcionisanja.
inioci koji utiu na sve aspekte upravljanja ljudskim resursima mogu biti interni i eksterni. Interni
inioci se tiu karakteristika organizacije (njena strategija, organizaciona struktura, organizaciona kul-
tura, veliina, postojea tehnologija), karakteristinih osobina zaposlenih (line karakteristike, interesi,
motivacije, stavovi, sposobnosti) i karakteristika aktivnosti koje se obavljaju (to se odnosi na njihovu
prirodu, zahteve koje to postavlja zaposlenima, zadovoljstvo poslom).
Spoljni faktori tiu se vladinih zakonskih propisa i uredbi (rad i radni odnosi), trendova na tritu rada,
karakteristika i zahteva okruenja.
1.2.2 Analiza potreba ljudskih resursa
Dobro upravljanje ljudskim resursima ne treba da bude ni komplikovano ni preterano sofisticirano.
esto onaj sutinski vaan prvi korak u poboljanju procesa i vetina predstavlja svest o aktuelnoj
organizacionoj kulturi i praksi upravljanja zaposlenima (kao i o slabostima te prakse). U nastavku tek-
sta se nalazi Upitnik koji moe posluiti kao poetni korak pri definisanju stanja i proceni potreba u
pogledu ljudskih resursa.
U
p
i
t
n
i
k
o

z
a
h
t
e
v
i
m
a

u

p
o
g
l
e
d
u

l
j
u
d
s
k
i
h

r
e
s
u
r
s
a
U
V
O
D
U
p
i
t
n
i
k

k
o
j
i

t
r
e
b
a

d
a

p
o
p
u
n

i
z
a
b
r
a
n
i

p
r
e
d
s
t
a
v
n
i
k

i

l
o
k
a
l
n
i
/
r
e
g
i
o
n
a
l
n
i

f
u
n
k
c
i
o
n
e
r
z
a
d
u
e
n

z
a

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

l
j
u
d
s
k
i
m

r
e
s
u
r
s
i
m
a

u

v
l
a
s
t
i
I
m
e
,

p
o
l
o
a
j

i

b
r
o
j

s
t
a
n
o
v
n
i
k
a

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.
P
r
e
z
i
m
e

i

i
m
e

i
z
a
b
r
a
n
o
g

p
r
e
d
s
t
a
v
n
i
k
a

z
a
d
u
e
n
o
g

z
a

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

l
j
u
d
s
k
i
m

r
e
s
u
r
s
i
m
a

u

o
r
g
a
n
u

v
l
a
s
t
i

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.
P
r
e
z
i
m
e

i

i
m
e

l
o
k
a
l
n
o
g
/
r
e
g
i
o
n
a
l
n
o
g

f
u
n
k
c
i
o
n
e
r
a

o
d
g
o
v
o
r
n
o
g

z
a

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

l
j
u
d
s
k
i
m

r
e
s
u
r
s
i
m
a

u

j
e
d
i
n
i
c
i

u
p
r
a
v
e

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.
O
c
e
n
a

o
p
t
e
g

n
i
v
o
a

v
e
t
i
n
e

o
p
t
i
n
s
k
i
h

s
l
u
b
e
n
i
k
a

(
n
a

s
k
a
l
i

o
d

0

d
o

1
0
)
:

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.
O
c
e
n
a

o
p
t
e
g

n
i
v
o
a

m
o
t
i
v
i
s
a
n
o
s
t
i

o
p
t
i
n
s
k
i
h

s
l
u
b
e
n
i
k
a

(
n
a

s
k
a
l
i

o
d

0

d
o

1
0
)
:

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.
O
c
e
n
a

o
p
t
e
g

n
i
v
o
a

v
a
n
o
s
t
i

k
o
j
i

s
e

p
r
i
d
a
j
e

v
e
t
i
n
i

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
a

l
j
u
d
s
k
i
m

r
e
s
u
r
s
i
m
a

o
p
t
i
n
s
k
i
h

o
d
b
o
r
n
i
k
a

(
n
a

s
k
a
l
i

o
d

0

d
o

1
0
)
:

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.
N
i
v
o

0
N
i
v
o

1
N
i
v
o

2
I
n
t
e
r
n
i

o
r
g
a
n
i

i
l
i

a
r
a
n
m
a
n
i

k
a
o

p
o
m
o

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
u

l
j
u
d
s
k
i
m

r
e
s
u
r
s
i
m
a

i

i
n
t
e
r
n
a

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
a

l
o
k
a
l
n
e

v
l
a
s
t
i
1
.

P
o
s
t
o
j
i

l
i

o
r
g
a
n

s
a

k
o
j
i
m

s
e

l
o
k
a
l
n
a

v
l
a
s
t

k
o
n
s
u
l
t
u
j
e

p
r
e

n
e
g
o

t
o

d
o
n
e
s
e

o
d
r
e
e
n
e

o
d
l
u
k
e

o

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
i

i

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
m
a

o
d
e
l
j
e
n
j
a
?
F
r
a
n
c
u
s
k
i

p
r
i
m
e
r
:

C
T
P

=

C
o
m
i
t

T
e
c
h
n
i
q
u
e

P
a
r
i
t
a
i
r
e

z
a
j
e
d
n
i
k
a

k
o
m
i
s
i
j
a

k
o
j
a

m
o
r
a

b
i
t
i

k
o
n
s
u
l
t
o
v
a
n
a

u
k
o
l
i
k
o

l
o
k
a
l
n
e

v
l
a
s
t
i

i
m
a
j
u

v
i
e

o
d

5
0

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
.
N
e

p
o
s
t
o
j
i

z
v
a
n
i
a
n

o
r
g
a
n

n
i

p
r
e
d
v
i
e
n
a

p
r
o
c
e
d
u
r
a
.

O
d
l
u
k
e

o

u
n
u
t
r
a
n
j
o
j

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
i

i

f
u
n
k
c
i
o
n
i
s
a
n
j
u

d
o
n
o
s
e

s
e

b
e
z

f
o
r
m
a
l
n
i
h

k
o
n
s
u
l
t
a
c
i
j
a
,

n
a

p
r
i
m
e
r

s
a

p
r
e
d
s
t
a
v
n
i
c
i
m
a

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
.
P
o
s
t
o
j
i

i
n
t
e
r
n
i

o
r
g
a
n

a
l
i

s
e

o
n

s
a
s
t
a
j
e

s
a
m
o

p
o
v
r
e
m
e
n
o

i
/
i
l
i

n
e
m
a

f
o
r
m
a
l
i
z
o
v
a
n
u

p
r
o
c
e
d
u
r
u

i
/
i
l
i

n
j
e
g
o
v
e

p
r
e
p
o
r
u
k
e

i

o
d
l
u
k
e

p
o

p
r
a
v
i
l
u

s
e

n
e

u
z
i
m
a
j
u

u

o
b
z
i
r
.

P
o
s
t
o
j
i

z
v
a
n
i
a
n

o
r
g
a
n

k
o
j
i

s
e

s
a
s
t
a
j
e

n
a
j
m
a
n
j
e

j
e
d
n
o
m

g
o
d
i
n
j
e
.

U

k
o
n
s
u
l
t
a
c
i
j
a
m
a

i

p
o
s
t
u
p
c
i
m
a

o
d
l
u
i
v
a
n
j
a

u
e
s
t
v
u
j
e

s
e

z
a
j
e
d
n
i
k
i

i

p
r
i
m
e
n
j
u
j
u

s
e

p
r
o
c
e
d
u
r
e
.

J
e
d
n
o
m

d
o
n
e
t
e

o
d
l
u
k
e

s
p
r
o
v
o
d
e

s
e

u

d
e
l
o
.
O
d
g
o
v
o
r

/

n
i
v
o
:
D
o
d
a
t
n
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

k
o
j
e

s
e

t
i
u

v
a
e
g

o
d
g
o
v
o
r
a
:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
A
k
o

j
e

u

o
d
g
o
v
o
r
u

n
a
v
e
d
e
n

n
i
v
o

0

i
l
i

1
,

o
b
j
a
s
n
i
t
e

t
o

i

o
p
i
i
t
e

s
v
e

k
o
r
a
k
e

k
o
j
i

s
e

p
r
e
d
u
z
i
m
a
j
u

d
a

b
i

s
e

s
i
t
u
a
c
i
j
a

i
s
p
r
a
v
i
l
a
:
2
.

P
o
s
t
o
j
i

l
i

o
r
g
a
n

s
a

k
o
j
i
m

s
e

l
o
k
a
l
n
a

v
l
a
s
t

k
o
n
s
u
l
t
u
j
e

k
a
d
a

j
e

r
e

o

u
n
a
p
r
e
e
n
j
u

i

r
a
z
v
o
j
u

k
a
r
i
j
e
r
a

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
?
F
r
a
n
c
u
s
k
i

p
r
i
m
e
r
:

C
A
P

=

C
o
m
m
i
s
s
i
o
n

A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
t
i
v
e

P
a
r
i
t
a
i
r
e

o
b
a
v
e
z
n
a

z
a
j
e
d
n
i
k
a

k
o
m
i
s
i
j
a

u

s
v
i
m

l
o
k
a
l
n
i
m

v
l
a
s
t
i
m
a

i
l
i

c
e
n
t
r
i
m
a

z
a

z
a
j
e
d
n
i
k
o

z
a
p
o
l
j
a
v
a
n
j
e

k
o
d

p
r
i
d
r
u
e
n
i
h

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
a
.

N
e
m
a

z
v
a
n
i
n
i
h

o
r
g
a
n
a

n
i

u
t
v
r
e
n
i
h

p
r
o
c
e
d
u
r
a

u

v
e
z
i

s
a

u
n
a
p
r
e
e
n
j
e
m

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

i

r
a
z
v
o
j
e
m

n
j
i
h
o
v
i
h

p
o
s
l
o
v
n
i
h

k
a
r
i
j
e
r
a
.

R
e
l
e
v
a
n
t
n
e

o
d
l
u
k
e

d
o
n
o
s
e

s
e

b
e
z

k
o
n
s
u
l
t
a
c
i
j
a

(
n
a

p
r
i
m
e
r

s
a

p
r
e
d
s
t
a
v
n
i
c
i
m
a

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
)
.
P
o
s
t
o
j
i

i
n
t
e
r
n
i

o
r
g
a
n
,

a
l
i

s
e

o
n

s
a
s
t
a
j
e

s
a
m
o

p
o
v
r
e
m
e
n
o

i
/
i
l
i

n
e
m
a

f
o
r
m
a
l
i
z
o
v
a
n
i

p
o
s
t
u
p
a
k

i
/
i
l
i

s
e

n
j
e
g
o
v
e

p
r
e
p
o
r
u
k
e

i

o
d
l
u
k
e

p
o

p
r
a
v
i
l
u

s
e

n
e

u
z
i
m
a
j
u

u

o
b
z
i
r
.

P
o
s
t
o
j
i

z
v
a
n
i
n
i

o
r
g
a
n

k
o
j
i

s
e

s
a
s
t
a
j
e

n
a
j
m
a
n
j
e

j
e
d
n
o
m

g
o
d
i
n
j
e
.

U

k
o
n
s
u
l
t
a
c
i
j
a
m
a

i

p
o
s
t
u
p
c
i
m
a

o
d
l
u
i
v
a
n
j
a

u
e
s
t
v
u
j
e

s
e

z
a
j
e
d
n
i
k
i

i

p
r
i
m
e
n
j
u
j
u

s
e

p
r
o
c
e
d
u
r
e
.

J
e
d
n
o
m

d
o
n
e
t
e

o
d
l
u
k
e

s
p
r
o
v
o
d
e

s
e

u

d
e
l
o
.
O
d
g
o
v
o
r

/

n
i
v
o
:
D
o
d
a
t
n
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

k
o
j
e

s
e

t
i
u

v
a
e
g

o
d
g
o
v
o
r
a
:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
A
k
o

j
e

u

o
d
g
o
v
o
r
u

n
a
v
e
d
e
n

n
i
v
o

0

i
l
i

1
,

o
b
j
a
s
n
i
t
e

t
o

i

o
p
i
i
t
e

s
v
e

k
o
r
a
k
e

k
o
j
i

s
e

p
r
e
d
u
z
i
m
a
j
u

d
a

b
i

s
e

s
i
t
u
a
c
i
j
a

i
s
p
r
a
v
i
l
a
:
3
.

P
o
s
t
o
j
i

l
i

o
r
g
a
n

s
a

k
o
j
i
m

s
e

l
o
k
a
l
n
a

v
l
a
s
t

k
o
n
s
u
l
t
u
j
e

u

v
e
z
i

s
a

m
e
d
i
c
i
n
o
m

r
a
d
a

i

p
i
t
a
n
j
e
m

z
a
t
i
t
e

n
a

r
a
d
u

k
o
j
e

u
t
i
u

n
a

z
a
p
o
s
l
e
n
e
?
F
r
a
n
c
u
s
k
i

p
r
i
m
e
r
:

K
o
m
i
s
i
j
e

z
a

z
d
r
a
v
l
j
e

i

b
e
z
b
e
d
n
o
s
t

o
b
a
v
e
z
n
e

z
a

l
o
k
a
l
n
e

v
l
a
s
t
i

k
o
j
e

i
m
a
j
u

v
i
e

o
d

2
0
0

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
,

d
o
k

u

o
s
t
a
l
i
m

s
l
u
a
j
e
v
i
m
a

o
v
o

s
p
a
d
a

u

o
d
g
o
v
o
r
n
o
s
t

r
e
l
e
v
a
n
t
n
e

z
a
j
e
d
n
i
k
e

k
o
m
i
s
i
j
e
.
N
e
m
a

z
v
a
n
i
n
i
h

o
r
g
a
n
a

n
i

u
t
v
r
e
n
i
h

p
r
o
c
e
d
u
r
a

u

v
e
z
i

s
a

u
n
a
p
r
e
e
n
j
e
m

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

i

r
a
z
v
o
j
e
m

n
j
i
h
o
v
i
h

p
o
s
l
o
v
n
i
h

k
a
r
i
j
e
r
a
.

R
e
l
e
v
a
n
t
n
e

o
d
l
u
k
e

s
e

d
o
n
o
s
e

b
e
z

k
o
n
s
u
l
t
a
c
i
j
a

(
n
a

p
r
i
m
e
r

s
a

p
r
e
d
s
t
a
v
n
i
c
i
m
a

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
)
.
P
o
s
t
o
j
i

i
n
t
e
r
n
i

o
r
g
a
n
,

a
l
i

s
e

o
n

s
a
s
t
a
j
e

s
a
m
o

p
o
v
r
e
m
e
n
o

i
/
i
l
i

n
e
m
a

f
o
r
m
a
l
i
z
o
v
a
n
i

p
o
s
t
u
p
a
k

i
/
i
l
i

s
e

n
j
e
g
o
v
e

p
r
e
p
o
r
u
k
e

i

o
d
l
u
k
e

p
o

p
r
a
v
i
l
u

n
e

u
z
i
m
a
j
u

u

o
b
z
i
r
.

P
o
s
t
o
j
i

z
v
a
n
i
a
n

o
r
g
a
n

k
o
j
i

s
e

s
a
s
t
a
j
e

n
a
j
m
a
n
j
e

j
e
d
n
o
m

g
o
d
i
n
j
e
.

U

k
o
n
s
u
l
t
a
c
i
j
a
m
a

i

p
o
s
t
u
p
c
i
m
a

o
d
l
u
i
v
a
n
j
a

u
e
s
t
v
u
j
e

s
e

z
a
j
e
d
n
i
k
i

i

p
r
i
m
e
n
j
u
j
u

s
e

p
r
o
c
e
d
u
r
e
.

J
e
d
n
o
m

d
o
n
e
t
e

o
d
l
u
k
e

s
p
r
o
v
o
d
e

s
e

u

d
e
l
o
.
O
d
g
o
v
o
r

/

n
i
v
o
:
D
o
d
a
t
n
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

k
o
j
e

s
e

t
i
u

v
a
e
g

o
d
g
o
v
o
r
a
:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
A
k
o

j
e

u

o
d
g
o
v
o
r
u

n
a
v
e
d
e
n

n
i
v
o

0

i
l
i

1
,

o
b
j
a
s
n
i
t
e

t
o

i

o
p
i
i
t
e

s
v
e

k
o
r
a
k
e

k
o
j
i

s
e

p
r
e
d
u
z
i
m
a
j
u

d
a

b
i

s
e

s
i
t
u
a
c
i
j
a

i
s
p
r
a
v
i
l
a
:
4
.

P
o
s
t
o
j
i

l
i

o
r
g
a
n

s
a

k
o
j
i
m

s
e

l
o
k
a
l
n
a

v
l
a
s
t

k
o
n
s
u
l
t
u
j
e

k
a
d
a

u
t
v
r
u
j
e

i

o
d
o
b
r
a
v
a

s
m
e
r
n
i
c
e

z
a

o
b
u
k
u

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
?
F
r
a
n
c
u
s
k
i

p
r
i
m
e
r
:

K
o
m
i
s
i
j
e

z
a

o
b
u
k
u
,

i
j
e

s
e

u
s
l
u
g
e

m
o
g
u

a
l
i

i

n
e

m
o
r
a
j
u

k
o
r
i
s
t
i
t
i
.

I
n
a
e

o
v
a

p
r
o
b
l
e
m
a
t
i
k
a

s
p
a
d
a

u

o
d
g
o
v
o
r
n
o
s
t

r
e
l
e
v
a
n
t
n
e

z
a
j
e
d
n
i
k
e

k
o
m
i
s
i
j
e
.
N
e
m
a

z
v
a
n
i
n
i
h

o
r
g
a
n
a

n
i
t
i

u
t
v
r
e
n
i
h

p
r
o
c
e
d
u
r
a

u

v
e
z
i

s
a

u
n
a
p
r
e
e
n
j
e
m

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

i

r
a
z
v
o
j
e
m

n
j
i
h
o
v
i
h

p
o
s
l
o
v
n
i
h

k
a
r
i
j
e
r
a
.

R
e
l
e
v
a
n
t
n
e

o
d
l
u
k
e

s
e

d
o
n
o
s
e

b
e
z

k
o
n
s
u
l
t
a
c
i
j
a

(
n
a

p
r
i
m
e
r

s
a

p
r
e
d
s
t
a
v
n
i
c
i
m
a

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
)
.
P
o
s
t
o
j
i

i
n
t
e
r
n
i

o
r
g
a
n
,

a
l
i

s
e

o
n

s
a
s
t
a
j
e

s
a
m
o

p
o
v
r
e
m
e
n
o

i
/
i
l
i

n
e
m
a

f
o
r
m
a
l
i
z
o
v
a
n
i

p
o
s
t
u
p
a
k

i
/
i
l
i

s
e

n
j
e
g
o
v
e

p
r
e
p
o
r
u
k
e

i

o
d
l
u
k
e

p
o

p
r
a
v
i
l
u

n
e

u
z
i
m
a
j
u

u

o
b
z
i
r
.

P
o
s
t
o
j
i

z
v
a
n
i
n
i

o
r
g
a
n

k
o
j
i

s
e

s
a
s
t
a
j
e

n
a
j
m
a
n
j
e

j
e
d
n
o
m

g
o
d
i
n
j
e
.

U

k
o
n
s
u
l
t
a
c
i
j
a
m
a

i

p
o
s
t
u
p
c
i
m
a

o
d
l
u
i
v
a
n
j
a

u
e
s
t
v
u
j
e

s
e

z
a
j
e
d
n
i
k
i

i

p
r
i
m
e
n
j
u
j
u

s
e

p
r
o
c
e
d
u
r
e
.

J
e
d
n
o
m

d
o
n
e
t
e

o
d
l
u
k
e

s
p
r
o
v
o
d
e

s
e

u

d
e
l
o
.
O
d
g
o
v
o
r

/

n
i
v
o
:
D
o
d
a
t
n
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

k
o
j
e

s
e

t
i
u

v
a
e
g

o
d
g
o
v
o
r
a
:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
A
k
o

j
e

u

o
d
g
o
v
o
r
u

n
a
v
e
d
e
n

n
i
v
o

0

i
l
i

1
,

o
b
j
a
s
n
i
t
e

t
o

i

o
p
i
i
t
e

s
v
e

k
o
r
a
k
e

k
o
j
i

s
e

p
r
e
d
u
z
i
m
a
j
u

d
a

b
i

s
e

s
i
t
u
a
c
i
j
a

i
s
p
r
a
v
i
l
a
:
5
.

P
o
s
t
o
j
i

l
i

p
e
r
s
o
n
a
l
n
o

o
d
e
l
j
e
n
j
e

i
l
i

o
d
e
l
j
e
n
j
e

l
j
u
d
s
k
i
h

r
e
s
u
r
s
a

u

l
o
k
a
l
n
o
j

v
l
a
s
t
i
?
N
e

p
o
s
t
o
j
i

p
e
r
s
o
n
a
l
n
o

o
d
e
l
j
e
n
j
e
.

O
s
n
o
v
n
e

d
u
n
o
s
t
i

t
a
k
v
o
g

o
d
e
l
j
e
n
j
a

o
b
a
v
l
j
a

f
i
n
a
n
s
i
j
s
k
o

o
d
e
l
j
e
n
j
e

i
l
i

n
e
k
i

d
r
u
g
i

o
r
g
a
n

(
k
o
j
i

j
e
,

n
a

p
r
i
m
e
r
,

z
a
d
u
e
n

z
a

i
s
p
l
a
t
e

i

z
a

u
g
o
v
o
r
e

o

r
a
d
u

s
k
l
o
p
l
j
e
n
e

s
a

z
a
p
o
s
l
e
n
i
m
a
)
.
P
o
s
t
o
j
i

p
e
r
s
o
n
a
l
n
o

o
d
e
l
j
e
n
j
e

i
l
i

o
d
e
l
j
e
n
j
e

z
a

l
j
u
d
s
k
e

r
e
s
u
r
s
e
,

a
l
i

o
n
o

o
b
a
v
l
j
a

s
a
m
o

o
s
n
o
v
n
e

d
u
n
o
s
t
i
,

k
a
o

t
o

j
e

i
s
p
l
a
t
a

p
r
i
m
a
n
j
a

i
l
i

r
e
g
u
l
i
s
a
n
j
e

u
g
o
v
o
r
a

o

r
a
d
u
.
P
o
s
t
o
j
i

p
e
r
s
o
n
a
l
n
o

o
d
e
l
j
e
n
j
e

i
l
i

o
d
e
l
j
e
n
j
e

z
a

l
j
u
d
s
k
e

r
e
s
u
r
s
e

k
o
j
e

j
e

o
d
g
o
v
o
r
n
o

z
a

n
e
k
e

i
l
i

s
v
e

k
a
d
r
o
v
s
k
e

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
,

k
a
o

t
o

s
u

z
a
p
o
l
j
a
v
a
n
j
e
,

p
l
a
a
n
j
e
,

r
a
z
v
o
j

k
a
r
i
j
e
r
e

i

o
b
u
k
a
.
O
d
g
o
v
o
r

/

n
i
v
o
:
D
o
d
a
t
n
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

k
o
j
e

s
e

t
i
u

v
a
e
g

o
d
g
o
v
o
r
a
:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
A
k
o

j
e

u

o
d
g
o
v
o
r
u

n
a
v
e
d
e
n

n
i
v
o

0

i
l
i

1
,

o
b
j
a
s
n
i
t
e

t
o

i

o
p
i
i
t
e

s
v
e

k
o
r
a
k
e

k
o
j
i

s
e

p
r
e
d
u
z
i
m
a
j
u

d
a

b
i

s
e

s
i
t
u
a
c
i
j
a

i
s
p
r
a
v
i
l
a
:
6
.

D
a

l
i

u

l
o
k
a
l
n
o
j

v
l
a
s
t
i

p
o
s
t
o
j
e

o
r
g
a
n
i

k
o
j
i

z
a
s
t
u
p
a
j
u

z
a
p
o
s
l
e
n
e
?
F
r
a
n
c
u
s
k
i

p
r
i
m
e
r
:

S
i
n
d
i
k
a
t
i

i
l
i

p
r
e
d
s
t
a
v
n
i
c
i

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
.
U

l
o
k
a
l
n
o
j

v
l
a
s
t
i

n
e
m
a

o
r
g
a
n
a

k
o
j
i

z
a
s
t
u
p
a
j
u

z
a
p
o
s
l
e
n
e
.
P
o
s
t
o
j
i

j
e
d
a
n

i
l
i

v
i
e

p
r
e
d
s
t
a
v
n
i
k
i
h

o
r
g
a
n
a
,

a
l
i

s
u

o
n
i

v
e
o
m
a

m
a
l
o

i
l
i

n
i
m
a
l
o

u
k
l
j
u
e
n
i

u

k
o
n
s
u
l
t
a
c
i
j
e

i
l
i

o
d
l
u
i
v
a
n
j
e
.
P
o
s
t
o
j
i

j
e
d
a
n

i
l
i

v
i
e

p
r
e
d
s
t
a
v
n
i
k
i
h

o
r
g
a
n
a

u

o
p
t
i
n
s
k
o
j

v
l
a
s
t
i

i

o
n
i

s
u

s
i
s
t
e
m
a
t
s
k
i

u
k
l
j
u
e
n
i

u

k
o
n
s
u
l
t
a
c
i
j
e

i
l
i

o
d
l
u
i
v
a
n
j
e
.
O
d
g
o
v
o
r

/

n
i
v
o
:
D
o
d
a
t
n
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

k
o
j
e

s
e

t
i
u

v
a
e
g

o
d
g
o
v
o
r
a
:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
A
k
o

j
e

u

o
d
g
o
v
o
r
u

n
a
v
e
d
e
n

n
i
v
o

0

i
l
i

1
,

o
b
j
a
s
n
i
t
e

t
o

i

o
p
i
i
t
e

s
v
e

k
o
r
a
k
e

k
o
j
i

s
e

p
r
e
d
u
z
i
m
a
j
u

d
a

b
i

s
e

s
i
t
u
a
c
i
j
a

i
s
p
r
a
v
i
l
a
:
P
o
v
e
z
a
n
o
s
t

s
a

e
k
s
t
e
r
n
i
m

o
r
g
a
n
i
m
a

k
o
j
i

m
o
g
u

d
a

p
r
u
e

p
o
m
o
,

s
a
v
e
t

i

p
o
d
r
k
u

l
o
k
a
l
n
o
j

v
l
a
s
t
i

u

p
i
t
a
n
j
i
m
a

k
o
j
a

s
e

o
d
n
o
s
e

n
a

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

l
j
u
d
s
k
i
m

r
e
s
u
r
s
i
m
a

i

n
j
i
h
o
v

r
a
z
v
o
j
7
.

P
o
v
e
z
a
n
o
s
t

l
o
k
a
l
n
e

v
l
a
s
t
i

s
a

e
k
s
t
e
r
n
i
m

c
e
n
t
r
o
m

z
a

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

i
j
a

j
e

d
e
l
a
t
n
o
s
t

o
g
r
a
n
i
e
n
a

n
a

l
o
k
a
l
n
e

i

r
e
g
i
o
n
a
l
n
e

v
l
a
s
t
i

a

k
o
j
i

m
o
e

d
a

p
r
u
i

p
o
m
o
,

s
a
v
e
t

i

p
o
d
r
k
u

u

s
t
v
a
r
i
m
a

k
o
j
e

s
e

o
d
n
o
s
e

n
a

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

l
j
u
d
s
k
i
m

r
e
s
u
r
s
i
m
a

i

n
j
i
h
o
v

r
a
z
v
o
j
.
F
r
a
n
c
u
s
k
i

p
r
i
m
e
r
:

C
e
n
t
a
r

z
a

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

k
o
j
i

p
r
i
d
r
u
e
n
i
m

l
o
k
a
l
n
i
m

v
l
a
s
t
i
m
a

n
u
d
i

p
o
m
o

i

p
o
d
r
k
u

u

v
e
z
i

s
a

r
a
z
v
o
j
e
m

p
o
s
l
o
v
n
i
h

k
a
r
i
j
e
r
a
,

t
r
a
e
n
j
e
m

p
o
s
l
a
,

o
r
g
a
n
i
z
o
v
a
n
j
e
m

k
o
n
k
u
r
s
n
i
h

t
e
s
t
o
v
a

i

s
t
r
u
n
i
h

i
s
p
i
t
a
.
L
o
k
a
l
n
a

v
l
a
s
t

n
i
j
e

l
a
n

n
i
j
e
d
n
o
g

c
e
n
t
r
a

n
i
t
i

u
d
r
u
e
n
j
a

k
o
j
e

b
i

m
o
g
l
o

d
a

j
o
j

p
o
m
o
g
n
e

u

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
u

l
j
u
d
s
k
i
m

r
e
s
u
r
s
i
m
a
.
L
o
k
a
l
n
a

v
l
a
s
t

j
e

l
a
n

j
e
d
n
o
g

c
e
n
t
r
a

i
l
i

u
d
r
u
e
n
j
a

k
o
j
e

j
o
j

p
o
m
a
e

u

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
u

l
j
u
d
s
k
i
m

r
e
s
u
r
s
i
m
a
.

M
e
u
t
i
m
,

o
n
a

t
e

u
s
l
u
g
e

k
o
r
i
s
t
i

s
a
m
o

r
e
t
k
o

i
l
i

n
e
r
e
d
o
v
n
o

i
/
i
l
i

n
e

v
o
d
i

m
n
o
g
o

r
a
u
n
a

o

m
i
l
j
e
n
j
i
m
a

i
l
i

p
r
e
p
o
r
u
k
a
m
a

t
o
g

c
e
n
t
r
a

i
l
i

u
d
r
u
e
n
j
a
.
L
o
k
a
l
n
a

v
l
a
s
t

j
e

l
a
n

j
e
d
n
o
g

s
p
o
l
j
n
o
g

c
e
n
t
r
a

i
l
i

u
d
r
u
e
n
j
a

s
a

k
o
j
i
m

s
e

r
e
d
o
v
n
o

k
o
n
s
u
l
t
u
j
e

i

i
j
a

m
i
l
j
e
n
j
a

i
l
i

p
r
e
p
o
r
u
k
e

p
r
i
m
e
n
j
u
j
e

u

p
r
a
k
s
i
.
O
d
g
o
v
o
r

/

n
i
v
o
:
D
o
d
a
t
n
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

k
o
j
e

s
e

t
i
u

v
a
e
g

o
d
g
o
v
o
r
a
:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
A
k
o

j
e

u

o
d
g
o
v
o
r
u

n
a
v
e
d
e
n

n
i
v
o

0

i
l
i

1
,

o
b
j
a
s
n
i
t
e

t
o

i

o
p
i
i
t
e

s
v
e

k
o
r
a
k
e

k
o
j
i

s
e

p
r
e
d
u
z
i
m
a
j
u

d
a

b
i

s
e

s
i
t
u
a
c
i
j
a

i
s
p
r
a
v
i
l
a
:
8
.

P
o
v
e
z
a
n
o
s
t

l
o
k
a
l
n
e

v
l
a
s
t
i

s
a

j
e
d
n
i
m

i
l
i

v
i
e

e
k
s
t
e
r
n
i
h

o
r
g
a
n
a

k
o
j
i

s
u

o
t
v
o
r
e
n
i

z
a

s
v
e

t
i
p
o
v
e

d
e
l
a
t
n
o
s
t
i
,

u
k
l
j
u
u
j
u
i

j
a
v
n
e

v
l
a
s
t
i

i

p
r
i
v
a
t
n
e

k
o
m
p
a
n
i
j
e
,

k
o
j
e

m
o
g
u

d
a

j
o
j

p
r
u
e

p
o
m
o
,

s
a
v
e
t

i

p
o
d
r
k
u

u

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
u

l
j
u
d
s
k
i
m

r
e
s
u
r
s
i
m
a
L
o
k
a
l
n
a

v
l
a
s
t

n
i
j
e

l
a
n

n
i
j
e
d
n
o
g

o
r
g
a
n
a

k
o
j
i

b
i

m
o
g
a
o

d
a

j
o
j

p
o
m
o
g
n
e

u

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
u

l
j
u
d
s
k
i
m

r
e
s
u
r
s
i
m
a
.

L
o
k
a
l
n
a

v
l
a
s
t

j
e

l
a
n

j
e
d
n
o
g

c
e
n
t
r
a

i
l
i

u
d
r
u
e
n
j
a

k
o
j
e

j
o
j

p
o
m
a
e

u

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
u

l
j
u
d
s
k
i
m

r
e
s
u
r
s
i
m
a
.

M
e
u
t
i
m
,

o
n
a

t
e

u
s
l
u
g
e

k
o
r
i
s
t
i

s
a
m
o

r
e
t
k
o

i
l
i

n
e
r
e
d
o
v
n
o

i
/
i
l
i

n
e

v
o
d
i

m
n
o
g
o

r
a
u
n
a

o

m
i
l
j
e
n
j
i
m
a

i
l
i

p
r
e
p
o
r
u
k
a
m
a

t
o
g

c
e
n
t
r
a

i
l
i

u
d
r
u
e
n
j
a
.
L
o
k
a
l
n
a

v
l
a
s
t

j
e

l
a
n

j
e
d
n
o
g

s
p
o
l
j
n
o
g

c
e
n
t
r
a

i
l
i

u
d
r
u
e
n
j
a

s
a

k
o
j
i
m

s
e

r
e
d
o
v
n
o

k
o
n
s
u
l
t
u
j
e

i

i
j
a

m
i
l
j
e
n
j
a

i
l
i

p
r
e
p
o
r
u
k
e

p
r
i
m
e
n
j
u
j
e

u

p
r
a
k
s
i
.
O
d
g
o
v
o
r

/

n
i
v
o
:
D
o
d
a
t
n
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

k
o
j
e

s
e

t
i
u

v
a
e
g

o
d
g
o
v
o
r
a
:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
A
k
o

j
e

u

o
d
g
o
v
o
r
u

n
a
v
e
d
e
n

n
i
v
o

0

i
l
i

1
,

o
b
j
a
s
n
i
t
e

t
o

i

o
p
i
i
t
e

s
v
e

k
o
r
a
k
e

k
o
j
i

s
e

p
r
e
d
u
z
i
m
a
j
u

d
a

b
i

s
e

s
i
t
u
a
c
i
j
a

i
s
p
r
a
v
i
l
a
:
9
.

L
o
k
a
l
n
a

v
l
a
s
t

j
e

p
o
v
e
z
a
n
a

s
a

e
k
s
t
e
r
n
o
m

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
o
m

z
a

o
b
u
k
u

i
j
a

j
e

d
e
l
a
t
n
o
s
t

o
g
r
a
n
i
e
n
a

n
a

z
a
p
o
s
l
e
n
e

u

l
o
k
a
l
n
o
j

i

r
e
g
i
o
n
a
l
n
o
j

v
l
a
s
t
i
F
r
a
n
c
u
s
k
i

p
r
i
m
e
r
:

C
N
F
P
T

n
u
d
i

o
b
u
k
u

u

p
r
i
p
r
e
m
i

k
o
n
k
u
r
s
n
i
h

t
e
s
t
o
v
a

k
o
j
e

t
r
e
b
a

p
o
l
o
i
t
i

d
a

b
i

s
e

s
t
u
p
i
l
o

u

d
r
a
v
n
u

s
l
u
b
u
,

a

p
o
t
o
m

i

p
r
o
f
e
s
i
o
n
a
l
n
u

o
b
u
k
u

z
a

z
a
p
o
s
l
e
n
e

k
o
j
a

s
e

o
r
g
a
n
i
z
u
j
e

u

i
n
t
e
r
n
i
m

u
s
l
o
v
i
m
a
.
L
o
k
a
l
n
a

v
l
a
s
t

n
i
j
e

p
o
v
e
z
a
n
a

n
i

s
a

j
e
d
n
o
m

e
k
s
t
e
r
n
o
m

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
o
m

z
a

o
b
u
k
u

i
j
a

j
e

d
e
l
a
t
n
o
s
t

o
g
r
a
n
i
e
n
a

n
a

z
a
p
o
s
l
e
n
e

u

l
o
k
a
l
n
i
m

i

r
e
g
i
o
n
a
l
n
i
m

v
l
a
s
t
i
m
a
.
L
o
k
a
l
n
a

v
l
a
s
t

j
e

l
a
n
i
c
a

e
k
s
t
e
r
n
e

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
e

z
a

o
b
u
k
u

i
j
a

j
e

d
e
l
a
t
n
o
s
t

o
g
r
a
n
i
e
n
a

n
a

z
a
p
o
s
l
e
n
e

u

l
o
k
a
l
n
i
m

i

r
e
g
i
o
n
a
l
n
i
m

v
l
a
s
t
i
m
a
.

M
e
u
t
i
m
,

n
j
e
n
e

u
s
l
u
g
e

l
o
k
a
l
n
a

v
l
a
s
t

k
o
r
i
s
t
i

s
a
m
o

r
e
t
k
o

i
l
i

n
a

n
e
r
e
d
o
v
n
o
j

o
s
n
o
v
i
,

z
a
t
o

t
o

o
b
u
k
a

k
o
j
u

t
a

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
a

n
u
d
i

i
m
a

m
a
l
o

i
l
i

n
i
m
a
l
o

z
n
a
a
j
a

z
a

p
o
t
r
e
b
e

l
o
k
a
l
n
e

v
l
a
s
t
i

i
/
i
l
i

z
b
o
g

t
o
g
a

t
o

j
e

p
r
i
s
t
u
p

o
b
u
c
i

t
e

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
e

k
o
m
p
l
i
k
o
v
a
n
.
L
o
k
a
l
n
a

v
l
a
s
t

j
e

l
a
n
i
c
a

j
e
d
n
e

e
k
s
t
e
r
n
e

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
e

z
a

o
b
u
k
u

i
j
a

j
e

d
e
l
a
t
n
o
s
t

o
g
r
a
n
i
e
n
a

n
a

z
a
p
o
s
l
e
n
e

u

l
o
k
a
l
n
i
m

i

r
e
g
i
o
n
a
l
n
i
m

v
l
a
s
t
i
m
a
.

O
n
a

s
e

r
e
d
o
v
n
o

k
o
n
s
u
l
t
u
j
e

s

t
o
m

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
o
m
.

O
b
u
k
a

k
o
j
u

t
a

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
a

p
r
u
a

r
e
l
e
v
a
n
t
n
a

j
e

z
a

p
o
t
r
e
b
e

l
o
k
a
l
n
e

v
l
a
s
t
i

i

l
a
k
o

j
e

d
o
s
t
u
p
n
a
.
O
d
g
o
v
o
r

/

n
i
v
o
:
D
o
d
a
t
n
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

k
o
j
e

s
e

t
i
u

v
a
e
g

o
d
g
o
v
o
r
a
:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
A
k
o

j
e

u

o
d
g
o
v
o
r
u

n
a
v
e
d
e
n

n
i
v
o

0

i
l
i

1
,

o
b
j
a
s
n
i
t
e

t
o

i

o
p
i
i
t
e

s
v
e

k
o
r
a
k
e

k
o
j
i

s
e

p
r
e
d
u
z
i
m
a
j
u

d
a

b
i

s
e

s
i
t
u
a
c
i
j
a

i
s
p
r
a
v
i
l
a
:
P
o
s
t
u
p
c
i

i
/
i
l
i

s
t
a
n
d
a
r
d
i

z
a

o
p
t
i
m
i
z
a
c
i
j
u

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
a

l
j
u
d
s
k
i
m

r
e
s
u
r
s
i
m
a

(
p
o
s
t
u
p
c
i

i

i
n
s
t
r
u
m
e
n
t
i
)
1
0
.

Z
a
p
o
l
j
a
v
a
n
j
e
/
o
b
j
e
k
t
i
v
n
o
s
t

p
o
s
t
u
p
k
a

z
a
p
o
l
j
a
v
a
n
j
a

r
a
d
n
i
k
a
L
o
k
a
l
n
a

v
l
a
s
t

n
e
m
a

u
s
t
a
n
o
v
l
j
e
n

p
o
s
t
u
p
a
k

z
a
p
o
l
j
a
v
a
n
j
a
.

N
e

o
b
j
a
v
l
j
u
j
e

o
g
l
a
s
e

z
a

u
p
r
a
n
j
e
n
a

r
a
d
n
a

m
e
s
t
a
.

I
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

o

u
p
r
a
n
j
e
n
i
m

r
a
d
n
i
m

m
e
s
t
i
m
a

i

o

n
a
i
n
u

p
r
i
j
a
v
l
j
i
v
a
n
j
a

z
a

n
j
i
h

z
a
s
n
i
v
a
j
u

s
e

i
s
k
l
j
u
i
v
o

n
a

p
r
e
p
o
r
u
c
i

n
e
k
o
g
a

k
o

v
e

r
a
d
i

u

l
o
k
a
l
n
o
j

v
l
a
s
t
i
.
L
o
k
a
l
n
a

v
l
a
s
t

o
b
j
a
v
l
j
u
j
e

o
g
l
a
s
e

o

u
p
r
a
n
j
e
n
i
m

r
a
d
n
i
m

m
e
s
t
i
m
a

i
/
i
l
i

i
m
a

u
t
v
r
e
n
i

p
o
s
t
u
p
a
k

z
a
p
o
l
j
a
v
a
n
j
a
,

a
l
i

s
e

o
n

r
e
t
k
o

k
o
r
i
s
t
i
.

K
o
n
a
n
a

o
d
l
u
k
a

o

t
o
m
e

k
o
j
i

e

k
a
n
d
i
d
a
t

b
i
t
i

a
n
g
a
o
v
a
n

d
i
s
k
r
e
c
i
o
n
a

j
e

p
o

s
v
o
j
o
j

p
r
i
r
o
d
i

i
/
i
l
i

j
e

t
o

o
d
l
u
k
a

k
o
j
u

d
o
n
o
s
i

p
o
j
e
d
i
n
a
c
.
L
o
k
a
l
n
a

v
l
a
s
t

d
a
j
e

v
e
l
i
k
i

p
u
b
l
i
c
i
t
e
t

o
g
l
a
s
i
m
a

z
a

u
p
r
a
n
j
e
n
a

r
a
d
n
a

m
e
s
t
a

i

s
v
a
k
o
m
e

o
m
o
g
u
a
v
a

d
a

s
e

p
r
i
j
a
v
i

n
a

k
o
n
k
u
r
s
.

S
i
s
t
e
m
a
t
s
k
i

s
e

o
r
g
a
n
i
z
u
j
u

k
o
n
k
u
r
s
n
a

t
e
s
t
i
r
a
n
j
a

i
l
i

p
o
s
t
o
j
i

u
t
v
r
e
n

p
o
s
t
u
p
a
k

z
a
p
o
l
j
a
v
a
n
j
a
.

T
a
j

p
o
s
t
u
p
a
k

j
e

f
o
r
m
a
l
i
z
o
v
a
n

i

s
i
s
t
e
m
a
t
i
z
o
v
a
n

z
a

s
v
e

a
s
p
e
k
t
e

z
a
p
o
l
j
a
v
a
n
j
a
,

u
k
l
j
u
u
j
u
i

r
a
z
g
o
v
o
r
e

s
a

k
a
n
d
i
d
a
t
i
m
a
,

p
r
o
b
n
i

r
a
d

i

o
c
e
n
u

i

p
r
i
h
v
a
t
a
n
j
e

p
r
e
p
o
r
u
k
a
.

K
o
n
a
n
u

o
d
l
u
k
u

o

t
o
m
e

k
o

e

b
i
t
i

i
m
e
n
o
v
a
n

n
a

o
d
r
e
e
n
u

d
u
n
o
s
t

d
o
n
o
s
i

v
e
e

z
a
d
u
e
n
o

z
a

z
a
p
o
l
j
a
v
a
n
j
e

i

o
n
a

s
e

z
a
s
n
i
v
a

n
a

k
o
n
s
e
n
z
u
s
u

s
a

u
p
r
a
v
o
m
.
O
d
g
o
v
o
r

/

n
i
v
o
:
D
o
d
a
t
n
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

k
o
j
e

s
e

t
i
u

v
a
e
g

o
d
g
o
v
o
r
a
:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
A
k
o

j
e

u

o
d
g
o
v
o
r
u

n
a
v
e
d
e
n

n
i
v
o

0

i
l
i

1
,

o
b
j
a
s
n
i
t
e

t
o

i

o
p
i
i
t
e

s
v
e

k
o
r
a
k
e

k
o
j
i

s
e

p
r
e
d
u
z
i
m
a
j
u

d
a

b
i

s
e

s
i
t
u
a
c
i
j
a

i
s
p
r
a
v
i
l
a
:
1
1
.

P
l
a
a
n
j
e

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
N
e

p
o
s
t
o
j
e

p
l
a
t
n
i

r
a
z
r
e
d
i

i
/
i
l
i

n
i
v
o
i

p
l
a
t
a

i

s
v
a

p
o
v
e
a
n
j
a

p
r
e
d
s
t
a
v
l
j
a
j
u

r
e
z
u
l
t
a
t

d
i
s
k
r
e
c
i
o
n
e

o
d
l
u
k
e
.
P
o
s
t
o
j
e

p
l
a
t
n
i

r
a
z
r
e
d
i
,

a
l
i

s
u

n
i
v
o
i

p
l
a
t
a

i

p
o
v
e
a
n
j
a

p
l
a
t
a

r
e
z
u
l
t
a
t

d
i
s
k
r
e
c
i
o
n
i
h

o
d
l
u
k
a
.
P
o
s
t
o
j
e

u
t
v
r
e
n
i

p
l
a
t
n
i

r
a
z
r
e
d
i

z
a

s
v
a
k
i

t
i
p

r
a
d
a

i

f
u
n
k
c
i
j
u
.

N
i
v
o
i

i

p
o
v
e
a
n
j
a

p
l
a
t
a

v
a
e

z
a

s
v
e

z
a
p
o
s
l
e
n
e
,

u

s
k
l
a
d
u

s

t
i
m

p
l
a
t
n
i
m

r
a
z
r
e
d
i
m
a
.
O
d
g
o
v
o
r

/

n
i
v
o
:
D
o
d
a
t
n
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

k
o
j
e

s
e

t
i
u

v
a
e
g

o
d
g
o
v
o
r
a
:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
A
k
o

j
e

u

o
d
g
o
v
o
r
u

n
a
v
e
d
e
n

n
i
v
o

0

i
l
i

1
,

o
b
j
a
s
n
i
t
e

t
o

i

o
p
i
i
t
e

s
v
e

k
o
r
a
k
e

k
o
j
i

s
e

p
r
e
d
u
z
i
m
a
j
u

d
a

b
i

s
e

s
i
t
u
a
c
i
j
a

i
s
p
r
a
v
i
l
a
:
1
2
.

N
a
p
r
e
d
o
v
a
n
j
e

u

k
a
r
i
j
e
r
i
/
m
o
g
u
n
o
s
t
i

z
a

p
r
o
f
e
s
i
o
n
a
l
n
o

u
n
a
p
r
e
e
n
j
e
I
z
g
l
e
d
a

d
a

n
e
m
a

m
o
g
u
n
o
s
t
i

z
a

n
a
p
r
e
d
o
v
a
n
j
e

u

k
a
r
i
j
e
r
i
.

P
o
t
e
n
c
i
j
a
l
n
i

s
k
o
k
o
v
i

u

k
a
r
i
j
e
r
i

u

o
k
v
i
r
u

l
o
k
a
l
n
e

v
l
a
s
t
i
,

b
i
l
o

d
a

j
e

r
e

o

r
u
k
o
v
o
d
e
e
m

p
o
l
o
a
j
u
,

s
p
e
c
i
j
a
l
i
s
t
i
k
o
m

i
l
i

m
u
l
t
i
f
u
n
k
c
i
o
n
a
l
n
o
m

p
o
s
l
u
/
r
o
t
a
c
i
j
i

r
a
d
n
i
h

m
e
s
t
a

n
i
s
u

i
r
e

o
g
l
a
e
n
i

n
i
t
i

s
e

z
a

n
j
i
h

z
n
a
.
V
o
d
i

s
e

r
a
u
n
a

o

n
a
p
r
e
t
k
u

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

u

k
a
r
i
j
e
r
i
.

O
d
l
u
k
e

s
e

z
a
s
n
i
v
a
j
u

n
a

r
e
z
u
l
t
a
t
i
m
a

r
a
d
a

p
o
j
e
d
i
n
c
a
,

n
j
e
g
o
v
o
j

v
e
t
i
n
i

i

m
o
t
i
v
i
s
a
n
o
s
t
i
.
N
a
p
r
e
d
o
v
a
n
j
e

u

k
a
r
i
j
e
r
i

i

u
n
a
p
r
e
-
e
n
j
e

p
r
e
d
s
t
a
v
l
j
a
j
u

k
l
j
u
n
o

s
r
e
d
-
s
t
v
o

z
a

m
o
b
i
l
i
s
a
n
j
e

i

z
a
d
r
a
v
a
n
j
e

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
.

U
n
a
p
r
e
e
n
j
e

s
e

z
a
s
n
i
-
v
a

n
a

o
b
j
e
k
t
i
v
n
o
j

o
c
e
n
i

i
l
i

s
i
s
t
e
m
u

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
a

i

p
r
i
t
o
m

s
e

v
o
d
i

r
a
u
n
a

o

p
r
o
f
e
s
i
o
n
a
l
n
o
j

a
u
t
o
n
o
m
n
o
s
t
i

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

u

o
b
a
v
l
j
a
n
j
u

n
o
v
i
h

d
u
n
o
s
t
i
.

Z
a
p
o
s
l
e
n
i

s
e

p
r
o
f
e
s
i
o
-
n
a
l
n
o
m

o
b
u
k
o
m

i
l
i

t
r
e
n
i
n
g
o
m

u
z

r
a
d

p
r
i
p
r
e
m
a
j
u

z
a

d
a
l
j
i

n
a
p
r
e
d
a
k

u

k
a
r
i
j
e
r
i
.
O
d
g
o
v
o
r

/

n
i
v
o
:
D
o
d
a
t
n
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

k
o
j
e

s
e

t
i
u

v
a
e
g

o
d
g
o
v
o
r
a
:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
A
k
o

j
e

u

o
d
g
o
v
o
r
u

n
a
v
e
d
e
n

n
i
v
o

0

i
l
i

1
,

o
b
j
a
s
n
i
t
e

t
o

i

o
p
i
i
t
e

s
v
e

k
o
r
a
k
e

k
o
j
i

s
e

p
r
e
d
u
z
i
m
a
j
u

d
a

b
i

s
e

s
i
t
u
a
c
i
j
a

i
s
p
r
a
v
i
l
a
:
1
3
.

O
p
i
s

p
o
s
l
a

i
l
i

f
u
n
k
c
i
j
e
L
o
k
a
l
n
a

v
l
a
s
t

n
e

p
o
s
e
d
u
j
e

o
p
i
s
e

p
o
s
l
a

n
i
t
i

f
u
n
k
c
i
j
a
.
O
p
i
s
i

p
o
s
l
a

i
l
i

f
u
n
k
c
i
j
e

p
o
s
t
o
j
e

a
l
i

s
e

m
a
l
o

k
o
r
i
s
t
e

i
/
i
l
i

s
e

n
i
k
a
d
a

n
e

a
u
r
i
r
a
j
u
,

t
a
k
o

d
a

a
k

m
o
g
u

d
a

b
u
d
u

i

z
a
s
t
a
r
e
l
i
.
O
p
i
s
i

p
o
s
l
a

i
l
i

f
u
n
k
c
i
j
a

p
o
s
t
o
j
e

i

u

i
r
o
k
o
j

s
u

u
p
o
t
r
e
b
i
,

n
a

p
r
i
m
e
r

p
r
i
l
i
k
o
m

z
a
p
o
l
j
a
v
a
n
j
a

i
l
i

p
r
i
l
i
k
o
m

p
r
o
c
e
n
e

p
o
t
r
e
b
e

z
a

o
b
u
k
o
m
,

a

r
e
d
o
v
n
o

s
e

a
u
r
i
r
a
j
u
.
O
d
g
o
v
o
r

/

n
i
v
o
:
D
o
d
a
t
n
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

k
o
j
e

s
e

t
i
u

v
a
e
g

o
d
g
o
v
o
r
a
:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
A
k
o

j
e

u

o
d
g
o
v
o
r
u

n
a
v
e
d
e
n

n
i
v
o

0

i
l
i

1
,

o
b
j
a
s
n
i
t
e

t
o

i

o
p
i
i
t
e

s
v
e

k
o
r
a
k
e

k
o
j
i

s
e

p
r
e
d
u
z
i
m
a
j
u

d
a

b
i

s
e

s
i
t
u
a
c
i
j
a

i
s
p
r
a
v
i
l
a
:
1
4
.

I
n
t
e
r
n
a

m
o
b
i
l
n
o
s
t
N
e

p
o
s
t
o
j
i

m
o
g
u
n
o
s
t

p
r
o
m
e
n
e

p
o
s
l
a

u

o
k
v
i
r
u

l
o
k
a
l
n
e

v
l
a
s
t
i

i
l
i
,

a
k
o

t
a
k
v
a

m
o
g
u
n
o
s
t

i

p
o
s
t
o
j
i
,

o
n
a

s
e

z
a
s
n
i
v
a

i
s
k
l
j
u
i
v
o

n
a

d
i
s
k
r
e
c
i
o
n
o
j

o
d
l
u
c
i
.
M
o
g
u
n
o

j
e

p
r
o
m
e
n
i
t
i

p
o
s
a
o

u

o
k
v
i
r
u

l
o
k
a
l
n
e

v
l
a
s
t
i
,

a
l
i

s
u

m
o
g
u
n
o
s
t
i

z
a

t
o

o
g
r
a
n
i
e
n
e

i
/
i
l
i

i
m
a

v
e
o
m
a

m
a
l
o

p
o
d
s
t
i
c
a
j
a

t
a
k
v
e

m
o
b
i
l
n
o
s
t
i

i

n
j
o
j

s
e

n
e

p
r
i
p
i
s
u
j
e

n
i
k
a
k
v
a

v
a
n
o
s
t
.
P
o
s
t
o
j
e

m
o
g
u
n
o
s
t
i

z
a

i
n
t
e
r
n
u

m
o
b
i
l
n
o
s
t

i

t
a
j

s
i
s
t
e
m

d
o
b
r
o

f
u
n
k
c
i
o
n
i
e
.

R
e
d
o
v
n
o

s
e

m
e
n
j
a
j
u

p
o
s
l
o
v
i

i

f
u
n
k
c
i
j
e
.

T
a

v
r
s
t
a

m
o
b
i
l
n
o
s
t
i

s
e

p
o
d
s
t
i
e

i

c
e
n
i
.
O
d
g
o
v
o
r

/

n
i
v
o
:
D
o
d
a
t
n
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

k
o
j
e

s
e

t
i
u

v
a
e
g

o
d
g
o
v
o
r
a
:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
A
k
o

j
e

u

o
d
g
o
v
o
r
u

n
a
v
e
d
e
n

n
i
v
o

0

i
l
i

1
,

o
b
j
a
s
n
i
t
e

t
o

i

o
p
i
i
t
e

s
v
e

k
o
r
a
k
e

k
o
j
i

s
e

p
r
e
d
u
z
i
m
a
j
u

d
a

b
i

s
e

s
i
t
u
a
c
i
j
a

i
s
p
r
a
v
i
l
a
:
1
5
.

O
c
e
n
j
i
v
a
n
j
e

r
e
z
u
l
t
a
t
a

r
a
d
a

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

(
u
t
v
r
i
v
a
n
j
e

k
o
l
e
k
t
i
v
n
i
h

i

p
o
j
e
d
i
n
a
n
i
h

c
i
l
j
e
v
a
,

r
e
d
o
v
n
i

s
a
s
t
a
n
c
i

p
o
s
v
e
e
n
i

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
u

r
e
z
u
l
t
a
t
a

r
a
d
a
)
N
e

p
o
s
t
o
j
e

f
o
r
m
u
l
a
r
i

i
/
i
l
i

d
r
u
g
i

i
n
s
t
r
u
m
e
n
t
i

i

a
l
a
t
i

z
a

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
e

r
e
z
u
l
t
a
t
a

r
a
d
a

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
.
P
o
s
t
o
j
e

f
o
r
m
u
l
a
r
i

i
/
i
l
i

i
n
s
t
r
u
m
e
n
t
i

i

a
l
a
t
i

z
a

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
e

r
e
z
u
l
t
a
t
a

r
a
d
a

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
,

a
l
i

s
e

n
e

p
r
i
m
e
n
j
u
j
u

r
e
d
o
v
n
o

n
i

n
a

o
r
g
a
n
i
z
o
v
a
n

n
a
i
n
.
R
e
z
u
l
t
a
t
i

r
a
d
a

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

n
i

n
a

k
o
j
i

n
a
i
n

n
e

u
t
i
u

n
a

f
i
n
a
n
s
i
j
s
k
u

n
a
k
n
a
d
u

k
o
j
u

o
n
i

m
e
s
e
n
o

d
o
b
i
j
a
j
u
.
P
o
s
t
o
j
e

f
o
r
m
u
l
a
r
i

i
/
i
l
i

i
n
s
t
r
u
m
e
n
t
i

i

a
l
a
t
i

z
a

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
e

r
e
z
u
l
t
a
t
a

r
a
d
a

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

i

o
n
i

p
r
e
d
s
t
a
v
l
j
a
j
u

i
n
t
e
g
r
a
l
n
i

d
e
o

s
i
s
t
e
m
a

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
a

l
j
u
d
s
k
i
m

r
e
s
u
r
s
i
m
a
.

R
e
z
u
l
t
a
i

r
a
d
a

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
,

o
n
a
k
o

k
a
k
o

s
u

i
z
m
e
r
e
n
i
,

u
t
i
u

n
a

n
j
i
h
o
v
u

m
e
s
e
n
u

z
a
r
a
d
u
.
O
d
g
o
v
o
r

/

n
i
v
o
:
D
o
d
a
t
n
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

k
o
j
e

s
e

t
i
u

v
a
e
g

o
d
g
o
v
o
r
a
:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
A
k
o

j
e

u

o
d
g
o
v
o
r
u

n
a
v
e
d
e
n

n
i
v
o

0

i
l
i

1
,

o
b
j
a
s
n
i
t
e

t
o

i

o
p
i
i
t
e

s
v
e

k
o
r
a
k
e

k
o
j
i

s
e

p
r
e
d
u
z
i
m
a
j
u

d
a

b
i

s
e

s
i
t
u
a
c
i
j
a

i
s
p
r
a
v
i
l
a
:
1
6
.

S
t
r
u
n
a
/
p
r
o
f
e
s
i
o
n
a
l
n
a

o
b
u
k
a
N
e

p
o
s
t
o
j
i

s
t
r
u
n
a
/
p
r
o
f
e
s
i
o
n
a
l
n
a

o
b
u
k
a
,

b
e
z

o
b
z
i
r
a

n
a

h
i
j
e
r
a
r
h
i
j
s
k
u

p
o
z
i
c
i
j
u

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

u

o
k
v
i
r
u

l
o
k
a
l
n
e

v
l
a
s
t
i
.

N
e

p
o
s
t
o
j
i

n
i

f
o
r
m
a
l
n
a

p
r
o
c
e
d
u
r
a

z
a

p
r
i
s
t
u
p

t
a
k
v
o
j

o
b
u
c
i
.
S
t
r
u
n
a
/
p
r
o
f
e
s
i
o
n
a
l
n
a

o
b
u
k
a

p
o
s
t
o
j
i
,

a
l
i

n
e

n
a

s
v
i
m

n
i
v
o
i
m
a

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
.

P
o
s
t
o
j
i

i

f
o
r
m
a
l
n
a

p
r
o
c
e
d
u
r
a

z
a

p
r
i
s
t
u
p

t
a
k
v
o
j

o
b
u
c
i
,

k
a
o

t
o

j
e

r
a
z
g
o
v
o
r

s
a

h
i
j
e
r
a
r
h
i
j
s
k
i

n
a
d
r
e
e
n
i
m

i
l
i

o
d
e
l
j
e
n
j
e
m

z
a

l
j
u
d
s
k
e

r
e
s
u
r
s
e
,

i
l
i

z
a
p
o
s
l
e
n
i

s
a
m
o

t
r
e
b
a

d
a

d
o
s
t
a
v
i

o
d
g
o
v
a
r
a
j
u
i

z
a
h
t
e
v
.
S
t
r
u
n
a
/
p
r
o
f
e
s
i
o
n
a
l
n
a

o
b
u
k
a

p
r
e
d
s
t
a
v
l
j
a

d
e
o

s
t
r
a
t
e
g
i
j
e

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
a

l
j
u
d
s
k
i
m

r
e
s
u
r
s
i
m
a

i

o
t
v
o
r
e
n
a

j
e

z
a

s
v
e

n
i
v
o
e

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
.

P
o
s
t
o
j
i

j
a
s
n
o

o
r
g
a
n
i
z
o
v
a
n
i

p
o
s
t
u
p
a
k

z
a

u
t
v
r
i
v
a
n
j
e

k
o
j
i

j
e

o
b
l
i
k

o
b
u
k
e

k
o
m
e

p
r
i
m
e
r
e
n
,

a

o
s
n
o
v
n
i

c
i
l
j

t
a
k
v
e

o
b
u
k
e

j
e

d
a

s
e

p
o
v
e
a

p
r
o
f
e
s
i
o
n
a
l
n
a

s
a
m
o
s
t
a
l
n
o
s
t

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

u

l
o
k
a
l
n
o
j

u
p
r
a
v
i
.
O
d
g
o
v
o
r

/

n
i
v
o
:
D
o
d
a
t
n
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

k
o
j
e

s
e

t
i
u

v
a
e
g

o
d
g
o
v
o
r
a
:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
A
k
o

j
e

u

o
d
g
o
v
o
r
u

n
a
v
e
d
e
n

n
i
v
o

0

i
l
i

1
,

o
b
j
a
s
n
i
t
e

t
o

i

o
p
i
i
t
e

s
v
e

k
o
r
a
k
e

k
o
j
i

s
e

p
r
e
d
u
z
i
m
a
j
u

d
a

b
i

s
e

s
i
t
u
a
c
i
j
a

i
s
p
r
a
v
i
l
a
:
1
7
.

Z
d
r
a
v
s
t
v
e
n
a

s
p
o
s
o
b
n
o
s
t

z
a

r
a
d
N
e

p
o
s
t
o
j
i

o
d
r
e
d
b
a

o

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
u

z
d
r
a
v
s
t
v
e
n
e

s
p
o
s
o
b
n
o
s
t
i

z
a

r
a
d
.
P
o
s
t
o
j
i

o
d
r
e
d
b
a

o

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
u

z
d
r
a
v
s
t
v
e
n
e

s
p
o
s
o
b
n
o
s
t
i

z
a

r
a
d
,

a
l
i

t
o

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
e

n
i
j
e

o
b
a
v
e
z
n
o

n
i
t
i

s
e

o
d
r
e
d
b
a

r
e
d
o
v
n
o

p
r
i
m
e
n
j
u
j
e
.
Z
d
r
a
v
s
t
v
e
n
a

s
p
o
s
o
b
n
o
s
t

z
a

r
a
d

o
c
e
n
j
u
j
e

s
e

r
e
d
o
v
n
o

i

s
i
s
t
e
m
a
t
s
k
i
.

Z
a

n
o
v
o
z
a
p
o
s
l
e
n
e
,

t
o

j
e

o
b
a
v
e
z
a

k
o
j
a

j
e

p
r
e
d
v
i
e
n
a

u
g
o
v
o
r
o
m
.
O
d
g
o
v
o
r

/

n
i
v
o
:
D
o
d
a
t
n
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

k
o
j
e

s
e

t
i
u

v
a
e
g

o
d
g
o
v
o
r
a
:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
A
k
o

j
e

u

o
d
g
o
v
o
r
u

n
a
v
e
d
e
n

n
i
v
o

0

i
l
i

1
,

o
b
j
a
s
n
i
t
e

t
o

i

o
p
i
i
t
e

s
v
e

k
o
r
a
k
e

k
o
j
i

s
e

p
r
e
d
u
z
i
m
a
j
u

d
a

b
i

s
e

s
i
t
u
a
c
i
j
a

i
s
p
r
a
v
i
l
a
:
1
8
.

O
c
e
n
a

p
r
o
f
e
s
i
o
n
a
l
n
i
h

r
i
z
i
k
a

i

o
d
g
o
v
o
r

n
a

r
i
z
i
k
e

k
a
o

t
o

s
u

n
e
s
r
e
e

n
a

r
a
d
u
P
r
o
f
e
s
i
o
n
a
l
n
i

r
i
z
i
c
i

k
a
r
a
k
t
e
r
i
s
t
i
n
i

z
a

n
e
k
u

d
u
n
o
s
t

n
i
s
u

d
e
f
i
n
i
s
a
n
i

n
i

p
r
o
c
e
n
j
e
n
i
,

n
i
t
i

s
u

u
z
e
t
i

u

o
b
z
i
r

p
r
i
l
i
k
o
m

p
o
s
t
u
p
a
n
j
a

p
r
e
m
a

p
o
j
e
d
i
n
c
u
,

n
a

p
r
i
m
e
r

t
a
k
o

t
o

b
i

t
e
i
n
a

i

p
r
o
f
e
s
i
o
n
a
l
n
i

r
i
z
i
k

n
j
e
g
o
v
o
g

r
a
d
n
o
g

m
e
s
t
a

b
i
l
i

u

k
o
r
e
l
a
c
i
j
i

s
a

p
l
a
t
o
m

i
l
i

s
a

v
i
d
o
v
i
m
a

z
a
t
i
t
e

n
a

r
a
d
u
.
P
r
o
f
e
s
i
o
n
a
l
n
i

r
i
z
i
c
i

u

v
e
z
i

s
a

n
e
k
i
m

r
a
d
n
i
m

m
e
s
t
o
m

d
e
f
i
n
i
u

s
e

o
d

s
l
u
a
j
a

d
o

s
l
u
a
j
a
,

a
l
i

n
e

u
t
i
u

n
a

p
o
s
t
u
p
a
n
j
e

p
r
e
m
a

p
o
j
e
d
i
n
c
u

u

o
k
v
i
r
u

l
o
k
a
l
n
e

v
l
a
s
t
i
.
P
r
o
f
e
s
i
o
n
a
l
n
i

r
i
z
i
c
i

u

v
e
z
i

s
a

n
e
k
i
m

r
a
d
n
i
m

m
e
s
t
o
m

j
a
s
n
o

s
u

d
e
f
i
n
i
s
a
n
i

i

r
e
d
o
v
n
o

s
e

a
u
r
i
r
a
j
u
.

N
i
v
o

r
i
z
i
k
a

u
t
i
e

n
a

p
o
s
t
u
p
a
n
j
e

p
r
e
m
a

p
o
j
e
d
i
n
c
u

u

o
k
v
i
r
u

l
o
k
a
l
n
e

v
l
a
s
t
i
,

n
a

p
r
i
m
e
r

t
a
k
o

t
o

j
e

p
r
o
f
e
s
i
o
n
a
l
n
i

r
i
z
i
k

n
j
e
g
o
v
o
g

r
a
d
n
o
g

m
e
s
t
a

u

n
e
p
o
s
r
e
d
n
o
j

k
o
r
e
l
a
c
i
j
i

s
a

p
l
a
t
o
m

i
l
i

s
a

v
i
d
o
v
i
m
a

z
a
t
i
t
e

n
a

r
a
d
u
.
O
d
g
o
v
o
r

/

n
i
v
o
:
D
o
d
a
t
n
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

k
o
j
e

s
e

t
i
u

v
a
e
g

o
d
g
o
v
o
r
a
:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
A
k
o

j
e

u

o
d
g
o
v
o
r
u

n
a
v
e
d
e
n

n
i
v
o

0

i
l
i

1
,

o
b
j
a
s
n
i
t
e

t
o

i

o
p
i
i
t
e

s
v
e

k
o
r
a
k
e

k
o
j
i

s
e

p
r
e
d
u
z
i
m
a
j
u

d
a

b
i

s
e

s
i
t
u
a
c
i
j
a

i
s
p
r
a
v
i
l
a
:
1
9
.

I
n
t
e
r
n
a

k
o
m
u
n
i
k
a
c
i
j
a
:
I
n
t
e
r
n
a

k
o
m
u
n
i
k
a
c
i
j
a

n
e

p
o
s
t
o
j
i
.

N
e

d
a
j
u

s
e

n
i
k
a
k
v
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

o

i
v
o
t
u

l
o
k
a
l
n
e

u
p
r
a
v
e
,

n
j
e
n
i
m

j
a
k
i
m

s
t
r
a
n
a
m
a

n
i
t
i

o

n
o
v
i
m

p
r
e
d
l
o
z
i
m
a
.

N
e

p
o
s
t
o
j
e

n
i
k
a
k
v
i

k
o
n
k
r
e
t
n
i

a
r
a
n
m
a
n
i

k
o
j
i

b
i

o
m
o
g
u
i
l
i

o
r
g
a
n
i
z
o
v
a
n
u

i
n
t
e
r
n
u

k
o
m
u
n
i
k
a
c
i
j
u
.
I
n
t
e
r
n
a

k
o
m
u
n
i
k
a
c
i
j
a

s
e

o
d
v
i
j
a

n
a

s
a
s
t
a
n
c
i
m
a
.

S
a
m
o

n
e
k
i

z
a
p
o
s
l
e
n
i

i
m
a
j
u

m
o
g
u
n
o
s
t

p
r
i
s
t
u
p
a

t
a
k
v
i
m

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
a
m
a
.

I
n
t
e
r
n
a

k
o
m
u
n
i
k
a
c
i
j
a

n
i
j
e

o
r
g
a
n
i
z
o
v
a
n
a

n
i
t
i

s
e

r
e
d
o
v
n
o

o
d
v
i
j
a
.
I
n
t
e
r
n
a

k
o
m
u
n
i
k
a
c
i
j
a

p
r
e
d
s
t
a
v
l
j
a

d
e
o

a
k
t
i
v
n
e

i

d
i
n
a
m
i
n
e

p
o
l
i
t
i
k
e

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
a

l
j
u
d
s
k
i
m

r
e
s
u
r
s
i
m
a
,

i
j
i

s
u

c
i
l
j
e
v
i

p
o
d
e
l
a

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
a
,

u
s
p
o
s
t
a
v
l
j
a
n
j
e

o
p
t
e

o
p
r
e
d
e
l
j
e
n
o
s
t
i

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

z
a

r
a
d

u

l
o
k
a
l
n
o
j

v
l
a
s
t
i

i

p
r
i
h
v
a
t
a
n
j
e

n
j
e
n
i
h

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
,

k
a
o

i

u
s
p
o
s
t
a
v
l
j
a
n
j
e

b
o
l
j
e
g

r
a
z
u
m
e
v
a
n
j
a

p
r
o
f
e
s
i
o
n
a
l
n
o
g

o
k
r
u
e
n
j
a
.
O
d
g
o
v
o
r

/

n
i
v
o
:
D
o
d
a
t
n
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

k
o
j
e

s
e

t
i
u

v
a
e
g

o
d
g
o
v
o
r
a
:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
A
k
o

j
e

u

o
d
g
o
v
o
r
u

n
a
v
e
d
e
n

n
i
v
o

0

i
l
i

1
,

o
b
j
a
s
n
i
t
e

t
o

i

o
p
i
i
t
e

s
v
e

k
o
r
a
k
e

k
o
j
i

s
e

p
r
e
d
u
z
i
m
a
j
u

d
a

b
i

s
e

s
i
t
u
a
c
i
j
a

i
s
p
r
a
v
i
l
a
:
2
0
.

A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
c
i
j
a

u

o
b
l
a
s
t
i

l
j
u
d
s
k
i
h

r
e
s
u
r
s
a
A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
c
i
j
a

u

o
b
l
a
s
t
i

l
j
u
d
s
k
i
h

r
e
s
u
r
s
a

j
e

r
u
d
i
m
e
n
t
a
r
n
a

i
/
i
l
i

d
e
c
e
n
t
r
a
l
i
z
o
v
a
n
a
,

t
a
k
o

d
a

z
a
s
e
b
n
o

p
o
s
t
o
j
i

u

r
a
z
l
i
i
t
i
m

o
d
e
l
j
e
n
j
i
m
a
.

N
e
m
a

k
o
m
p
j
u
t
e
r
i
z
o
v
a
n
o
g

s
i
s
t
e
m
a

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
a
.
P
o
s
t
o
j
i

j
e
d
i
n
s
t
v
e
n
o

o
d
e
l
j
e
n
j
e

k
o
j
e

j
e

z
a
d
u
e
n
o

z
a

a
d
m
i
n
i
s
t
r
a
c
i
j
u

u

o
b
l
a
s
t
i

l
j
u
d
s
k
i
h

r
e
s
u
r
s
a
,

a
l
i

s
e

p
r
i
t
o
m

k
o
r
i
s
t
i

v
e
o
m
a

m
a
l
o

k
o
m
p
j
u
t
e
r
i
z
o
v
a
n
i
h

s
i
s
t
e
m
a

i
l
i

s
e

a
k

n
e

k
o
r
i
s
t
i

n
i
j
e
d
a
n
.
A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
c
i
j
a

u

o
b
l
a
s
t
i

l
j
u
d
s
k
i
h

r
e
s
u
r
s
a

p
r
e
d
s
t
a
v
l
j
a

o
d
g
o
v
o
r
n
o
s
t

o
d
e
l
j
e
n
j
a

z
a

l
j
u
d
s
k
e

r
e
s
u
r
s
e

i

z
a
s
n
i
v
a

s
e

n
a

k
o
m
p
j
u
t
e
r
i
z
o
v
a
n
o
m

s
i
s
t
e
m
u

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
a

l
j
u
d
s
k
i
m

r
e
s
u
r
s
i
m
a

i
/
i
l
i

p
a
r
t
i
c
i
p
a
c
i
j
i

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
.
O
d
g
o
v
o
r

/

n
i
v
o
:
D
o
d
a
t
n
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

k
o
j
e

s
e

t
i
u

v
a
e
g

o
d
g
o
v
o
r
a
:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
A
k
o

j
e

u

o
d
g
o
v
o
r
u

n
a
v
e
d
e
n

n
i
v
o

0

i
l
i

1
,

o
b
j
a
s
n
i
t
e

t
o

i

o
p
i
i
t
e

s
v
e

k
o
r
a
k
e

k
o
j
i

s
e

p
r
e
d
u
z
i
m
a
j
u

d
a

b
i

s
e

s
i
t
u
a
c
i
j
a

i
s
p
r
a
v
i
l
a
:
2
1
.

K
o
n
s
u
l
t
a
c
i
j
e

s
a

o
s
o
b
l
j
e
m
N
e

p
o
s
t
o
j
e

r
e
d
o
v
n
e

k
o
n
s
u
l
t
a
c
i
j
e

n
a

k
o
j
i
m
a

b
i

s
e

p
o
d
s
t
i
c
a
l
o

i

o
h
r
a
b
r
i
v
a
l
o

u
z
a
j
a
m
n
o

r
a
z
u
m
e
v
a
n
j
e

u
p
r
a
v
e

i

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
.
O
d
r
a
v
a
j
u

s
e

r
e
d
o
v
n
e

k
o
n
s
u
l
t
a
c
i
j
e

r
a
d
i

p
o
d
s
t
i
c
a
n
j
a

u
z
a
j
a
m
n
o
g

r
a
z
u
m
e
v
a
n
j
a

u
p
r
a
v
e

i

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
,

a
l
i

t
o

n
i
j
e

o
z
v
a
n
i
e
n
o
.
U
z

a
k
t
i
v
n
u

p
o
d
r
k
u

r
u
k
o
v
o
d
s
t
v
a

l
o
k
a
l
n
e

u
p
r
a
v
e
,

o
d
v
i
j
a

s
e

r
e
d
o
v
n
i

i

f
o
r
m
a
l
n
i

p
r
o
c
e
s

k
o
n
s
u
l
t
a
c
i
j
a
,

k
o
j
i

s
e

s
m
a
t
r
a

s
u
t
i
n
s
k
i

z
n
a
a
j
n
i
m

z
a

d
o
b
r
o

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

l
j
u
d
s
k
i
m

r
e
s
u
r
s
i
m
a
.
O
d
g
o
v
o
r

/

n
i
v
o
:
D
o
d
a
t
n
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

k
o
j
e

s
e

t
i
u

v
a
e
g

o
d
g
o
v
o
r
a
:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
A
k
o

j
e

u

o
d
g
o
v
o
r
u

n
a
v
e
d
e
n

n
i
v
o

0

i
l
i

1
,

o
b
j
a
s
n
i
t
e

t
o

i

o
p
i
i
t
e

s
v
e

k
o
r
a
k
e

k
o
j
i

s
e

p
r
e
d
u
z
i
m
a
j
u

d
a

b
i

s
e

s
i
t
u
a
c
i
j
a

i
s
p
r
a
v
i
l
a
:
K
o
r
a
c
i

k
o
j
e

l
o
k
a
l
n
a

u
p
r
a
v
a

p
r
e
d
u
z
i
m
a

r
a
d
i

o
p
t
i
m
i
z
a
c
i
j
e

s
v
o
j
i
h

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i

u

s
t
r
a
t
e
g
i
j
i

r
a
z
v
o
j
a

l
j
u
d
s
k
i
h

r
e
s
u
r
s
a
/
o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
o
g

r
a
z
v
o
j
a
2
2
.

P
o
s
t
o
j
i

l
i

s
t
r
a
t
e
g
i
j
a

l
j
u
d
s
k
i
h

r
e
s
u
r
s
a

k
o
j
a

j
e

z
a
s
n
o
v
a
n
a

n
a

u
k
u
p
n
o
j

s
t
r
a
t
e
g
i
j
i

l
o
k
a
l
n
e

u
p
r
a
v
e

i

n
j
e
n
i
m

o
p
t
i
m

c
i
l
j
e
v
i
m
a
?
L
o
k
a
l
n
a

v
l
a
s
t

n
e
m
a

u
k
u
p
n
u

s
t
r
a
t
e
g
i
j
u

r
a
z
v
o
j
a

t
o
k
o
m

n
a
r
e
d
n
i
h

g
o
d
i
n
a
.

I
z

t
i
h

r
a
z
l
o
g
a
,

o
n
a

n
e
m
a

n
i

s
t
r
a
t
e
g
i
j
u

r
a
z
v
o
j
a

l
j
u
d
s
k
i
h

r
e
s
u
r
s
a

i

n
i
j
e

n
a
j
a
v
i
l
a

n
j
e
n
u

i
z
r
a
d
u
.
J
a
s
n
i

s
u

o
p
t
i

c
i
l
j
e
v
i

l
o
k
a
l
n
e

v
l
a
s
t
i
.

U
p
r
k
o
s

t
o
m
e
,

s
a
m
a

s
t
r
a
t
e
g
i
j
a

r
a
z
v
o
j
a

l
j
u
d
s
k
i
h

r
e
s
u
r
s
a

n
i
j
e

n
i

j
a
s
n
a

n
i

i
z
v
e
s
n
a
,

i
l
i

j
u

j
e

t
e
k
o

p
r
e
d
v
i
d
e
t
i
.
S
t
r
a
t
e
g
i
j
a

l
j
u
d
s
k
i
h

r
e
s
u
r
s
a

u

n
a
-
r
e
d
n
i
m

g
o
d
i
n
a
m
a

z
a
s
n
i
v
a

s
e

n
a

p
r
o
k
l
a
m
o
v
a
n
i
m

c
i
l
j
e
v
i
m
a

i

p
l
a
n
o
-
v
i
m
a

z
a

b
u
d
u
n
o
s
t

l
o
k
a
l
n
e

v
l
a
s
t
i
.

S
m
a
t
r
a

s
e

d
a

v
e
t
i
n
a

i

m
o
t
i
v
i
s
a
n
o
s
t

p
r
e
d
s
t
a
v
l
j
a
j
u

v
a
n
a

s
r
e
d
s
t
v
a

z
a

o
s
t
v
a
r
i
v
a
n
j
e

c
i
l
j
e
v
a

l
o
k
a
l
n
e

v
l
a
s
t
i

i

n
j
e
n
o

s
u
o
a
v
a
n
j
e

s
a

i
z
a
z
o
v
i
m
a
,

k
a
k
o

d
a
n
a
s
,

t
a
k
o

i

u

b
u
d
u
n
o
s
t
i
.
O
d
g
o
v
o
r

/

n
i
v
o
:
D
o
d
a
t
n
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

k
o
j
e

s
e

t
i
u

v
a
e
g

o
d
g
o
v
o
r
a
:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
A
k
o

j
e

u

o
d
g
o
v
o
r
u

n
a
v
e
d
e
n

n
i
v
o

0

i
l
i

1
,

o
b
j
a
s
n
i
t
e

t
o

i

o
p
i
i
t
e

s
v
e

k
o
r
a
k
e

k
o
j
i

s
e

p
r
e
d
u
z
i
m
a
j
u

d
a

b
i

s
e

s
i
t
u
a
c
i
j
a

i
s
p
r
a
v
i
l
a
:
2
3
.

O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
i

d
i
j
a
g
r
a
m

l
o
k
a
l
n
e

v
l
a
s
t
i
L
o
k
a
l
n
a

v
l
a
s
t

n
e
m
a

z
v
a
n
i
n
i

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
i

d
i
j
a
g
r
a
m

k
o
j
i
m

b
i

s
e

u
s
t
a
n
o
v
i
l
a

n
j
e
n
a

f
u
n
k
c
i
o
n
a
l
n
a
,

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
a

i

h
i
j
e
r
a
r
h
i
j
s
k
a

s
t
r
u
k
t
u
r
a

i

u
t
v
r
d
i
l
i

o
d
n
o
s
i

m
e
u

n
j
i
m
a
.
P
o
s
t
o
j
i

i
z
v
e
s
t
a
n

o
b
l
i
k

z
v
a
n
i
n
o
g

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
o
g

d
i
j
a
g
r
a
m
a
.
P
o
s
t
o
j
i

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
i

d
i
j
a
g
r
a
m
.

O
n

j
e

n
a

r
a
s
p
o
l
a
g
a
n
j
u

s
v
a
k
o
m
e

n
a

k
o
g
a

s
e

o
d
n
o
s
i

i

p
r
i
l
a
g
o
a
v
a

s
e

s
a

c
i
l
j
e
m

d
a

s
e

u
z
m
u

u

o
b
z
i
r

p
r
o
m
e
n
e

u

l
o
k
a
l
n
o
j

v
l
a
s
t
i
.
O
d
g
o
v
o
r

/

n
i
v
o
:
D
o
d
a
t
n
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

k
o
j
e

s
e

t
i
u

v
a
e
g

o
d
g
o
v
o
r
a
:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
A
k
o

j
e

u

o
d
g
o
v
o
r
u

n
a
v
e
d
e
n

n
i
v
o

0

i
l
i

1
,

o
b
j
a
s
n
i
t
e

t
o

i

o
p
i
i
t
e

s
v
e

k
o
r
a
k
e

k
o
j
i

s
e

p
r
e
d
u
z
i
m
a
j
u

d
a

b
i

s
e

s
i
t
u
a
c
i
j
a

i
s
p
r
a
v
i
l
a
:
2
4
.

O
p
i
s
i

p
o
s
l
o
v
a
/
f
u
n
k
c
i
j
a
N
e

p
o
s
t
o
j
e

o
p
i
s
i

p
o
s
l
o
v
a

n
i

p
r
o
f
i
l
i

s
t
r
u
n
o
s
t
i
.
P
o
s
t
o
j
e

o
p
i
s
i

p
o
s
l
o
v
a

i

p
r
o
f
i
l
i

s
t
r
u
n
o
s
t
i
,

a
l
i

s
u

u

p
r
i
l
i
n
o

r
u
d
i
m
e
n
t
a
r
n
i

i

o
d
n
o
s
e

s
e

s
a
m
o

n
a

n
e
k
a

r
a
d
n
a

m
e
s
t
a
.
P
o
s
t
o
j
e

o
p
i
s
i

p
o
s
l
o
v
a

i

p
r
o
f
i
l
i

s
t
r
u
n
o
s
t
i

z
a

s
v
a

r
a
d
n
a

m
e
s
t
a
.

T
i

o
p
i
s
i

s
e

k
o
r
i
s
t
e

s
i
s
t
e
m
a
t
s
k
i

u

i
n
t
e
r
n
i
m

p
o
s
t
u
p
c
i
m
a

z
a
p
o
l
j
a
v
a
n
j
a

i

u
n
a
p
r
e
e
n
j
a
.
O
d
g
o
v
o
r

/

n
i
v
o
:
D
o
d
a
t
n
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

k
o
j
e

s
e

t
i
u

v
a
e
g

o
d
g
o
v
o
r
a
:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
A
k
o

j
e

u

o
d
g
o
v
o
r
u

n
a
v
e
d
e
n

n
i
v
o

0

i
l
i

1
,

o
b
j
a
s
n
i
t
e

t
o

i

o
p
i
i
t
e

s
v
e

k
o
r
a
k
e

k
o
j
i

s
e

p
r
e
d
u
z
i
m
a
j
u

d
a

b
i

s
e

s
i
t
u
a
c
i
j
a

i
s
p
r
a
v
i
l
a
:
2
5
.

I
d
e
n
t
i
f
i
k
o
v
a
n
j
e

s
t
r
u
n
o
s
t
i
/
r
a
z
v
o
j

o
b
j
e
d
i
n
j
a
v
a
n
j
a

r
a
n
i
h

f
u
n
k
c
i
j
a

(
m
u
l
t
i
-
s
k
i
l
l
i
n
g
)
N
e

p
r
e
d
u
z
i
m
a
j
u

s
e

n
i
k
a
k
v
i

k
o
r
a
c
i
,

n
e

k
o
r
i
s
t
e

s
e

d
i
j
a
g
n
o
s
t
i
k
e

m
e
r
e

i
l
i

o
c
e
n
a

s
t
r
u
n
o
s
t
i

d
a

b
i

s
e

i
d
e
n
t
i
f
i
k
o
v
a
l
e

k
o
m
p
e
t
e
n
c
i
j
e

p
o
j
e
d
i
n
a
c
a

r
a
d
i

r
a
z
v
o
j
a

n
j
i
h
o
v
i
h

p
r
o
f
e
s
i
o
n
a
l
n
i
h

m
u
l
t
i
v
e
t
i
n
a
.
K
o
m
p
e
t
e
n
c
i
j
e

s
e

i
d
e
n
t
i
f
i
k
u
j
u

i

m
u
l
t
i
s
k
i
l
i
n
g

s
e

r
a
z
v
i
j
a

n
a

i
n
d
i
v
i
d
u
a
l
n
o
j

o
s
n
o
v
i
;

t
o

s
e

e
s
t
o

p
r
e
d
u
z
i
m
a

k
a
o

h
i
t
n
a

m
e
r
a

n
e
p
o
s
r
e
d
n
o

u

p
r
a
k
s
i
.
K
o
m
p
e
t
e
n
c
i
j
e

s
e

i
d
e
n
t
i
f
i
k
u
j
u

i

m
u
l
t
i
s
k
i
l
i
n
g

s
e

r
a
z
v
i
j
a

s
i
s
t
e
m
a
t
s
k
i
,

u
z

k
o
r
i
e
n
j
e

p
r
o
f
e
s
i
o
n
a
l
n
i
h

i
n
s
t
r
u
m
e
n
a
t
a
.
O
d
g
o
v
o
r

/

n
i
v
o
:
D
o
d
a
t
n
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

k
o
j
e

s
e

t
i
u

v
a
e
g

o
d
g
o
v
o
r
a
:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
A
k
o

j
e

u

o
d
g
o
v
o
r
u

n
a
v
e
d
e
n

n
i
v
o

0

i
l
i

1
,

o
b
j
a
s
n
i
t
e

t
o

i

o
p
i
i
t
e

s
v
e

k
o
r
a
k
e

k
o
j
i

s
e

p
r
e
d
u
z
i
m
a
j
u

d
a

b
i

s
e

s
i
t
u
a
c
i
j
a

i
s
p
r
a
v
i
l
a
:
2
6
.

I
n
d
i
k
a
t
o
r
i

l
j
u
d
s
k
i
h

r
e
s
u
r
s
a

i

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

l
j
u
d
s
k
i
m

r
e
s
u
r
s
i
m
a

p
o
m
o
u

u
p
o
r
e
d
n
i
h

t
a
b
e
l
a
/
m
o
n
i
t
o
r
i
n
g
a
L
o
k
a
l
n
a

u
p
r
a
v
a

n
e
m
a

i
n
d
i
k
a
t
o
r
e

p
o
m
o
u

k
o
j
i
h

b
i

m
e
r
i
l
a

a
s
p
e
k
t
e

r
e
z
u
l
t
a
t
a

r
a
d
a

l
j
u
d
s
k
i
h

r
e
s
u
r
s
a
,

k
a
o

t
o

s
u

t
r
o
k
o
v
i

i
l
i

i
z
o
s
t
a
j
a
n
j
e

s

p
o
s
l
a
.
L
o
k
a
l
n
a

u
p
r
a
v
a

i
m
a

n
e
k
o
l
i
k
o

i
n
d
i
k
a
t
o
r
a

a
l
i

i
h

n
e

k
o
r
i
s
t
i

z
a

s
v
a
k
o
d
n
e
v
n
o

r
u
k
o
v
o
e
n
j
e
.

R
e
z
u
l
t
a
t
i

s
e

n
e

p
r
e
n
o
s
e

d
a
l
j
e
.
L
o
k
a
l
n
a

u
p
r
a
v
a

i
m
a

i
n
d
i
k
a
t
o
r
e

k
o
j
i

j
o
j

o
m
o
g
u
u
j
u

d
a

d
e
l
o
t
v
o
r
n
o

i

t
r
a
n
s
p
a
r
e
n
t
n
o

u
p
r
a
v
l
j
a

l
j
u
d
s
k
i
m

r
e
s
u
r
s
i
m
a
.

R
u
k
o
v
o
d
i
o
c
i

r
a
z
n
i
h

o
d
e
l
j
e
n
j
a

k
o
r
i
s
t
e

t
e

i
n
d
i
k
a
t
o
r
e

z
a

i
n
d
i
v
i
d
u
a
l
n
o

i

k
o
l
e
k
t
i
v
n
o

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

z
a
p
o
s
l
e
n
i
m
a
.
O
d
g
o
v
o
r

/

n
i
v
o
:
D
o
d
a
t
n
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

k
o
j
e

s
e

t
i
u

v
a
e
g

o
d
g
o
v
o
r
a
:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
A
k
o

j
e

u

o
d
g
o
v
o
r
u

n
a
v
e
d
e
n

n
i
v
o

0

i
l
i

1
,

o
b
j
a
s
n
i
t
e

t
o

i

o
p
i
i
t
e

s
v
e

k
o
r
a
k
e

k
o
j
i

s
e

p
r
e
d
u
z
i
m
a
j
u

d
a

b
i

s
e

s
i
t
u
a
c
i
j
a

i
s
p
r
a
v
i
l
a
:
2
7
.

P
o
s
t
o
j
i

l
i

k
u
l
t
u
r
a

l
j
u
d
s
k
i
h

r
e
s
u
r
s
a

m
e
u

r
u
k
o
v
o
d
i
o
c
i
m
a

l
o
k
a
l
n
e

u
p
r
a
v
e

i

d
a

l
i

s
e

p
r
e
d
u
z
i
m
a
j
u

k
o
r
a
c
i

z
a

u
n
a
p
r
e
e
n
j
e

t
e

k
u
l
t
u
r
e
?
R
u
k
o
v
o
d
i
o
c
i

l
o
k
a
l
n
e

u
p
r
a
v
e

n
e

p
o
s
e
d
u
j
u

s
t
a
v
o
v
e

o

t
o
m
e

n
a

k
o
j
i

n
a
i
n

d
o
b
r
o

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

l
j
u
d
s
k
i
m

r
e
s
u
r
s
i
m
a

m
o
e

d
o
p
r
i
n
e
t
i

u
k
u
p
n
o
m

r
a
d
u

l
o
k
a
l
n
e

v
l
a
s
t
i
.
R
u
k
o
v
o
d
i
o
c
i

l
o
k
a
l
n
e

u
p
r
a
v
e

s
m
a
t
r
a
j
u

d
a

i
m
a
j
u

k
u
l
t
u
r
u

l
j
u
d
s
k
i
h

r
e
s
u
r
s
a

i

p
r
i
z
n
a
j
u

d
o
p
r
i
n
o
s

v
a
l
j
a
n
o
g

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
a

l
j
u
d
s
k
i
m

r
e
s
u
r
s
i
m
a

k
u
p
n
o
m

r
a
d
u

l
o
k
a
l
n
e

u
p
r
a
v
e
.
R
u
k
o
v
o
d
i
o
c
i

l
o
k
a
l
n
e

u
p
r
a
v
e

s
m
a
t
r
a
j
u

d
a

v
i
s
o
k
o
k
v
a
l
i
t
e
t
n
o

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

l
j
u
d
s
k
i
m

r
e
s
u
r
s
i
m
a

p
r
e
d
s
t
a
v
l
j
a

j
e
d
n
u

o
d

m
e
r
a

z
a

p
o
s
t
i
z
a
n
j
e

u
s
p
e
h
a

i

i
m
a
j
u

j
a
s
n
u

v
i
z
i
j
u

k
a
d
a

j
e

o

t
o
m

p
i
t
a
n
j
u

r
e
.
O
d
g
o
v
o
r

/

n
i
v
o
:
D
o
d
a
t
n
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

k
o
j
e

s
e

t
i
u

v
a
e
g

o
d
g
o
v
o
r
a
:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
A
k
o

j
e

u

o
d
g
o
v
o
r
u

n
a
v
e
d
e
n

n
i
v
o

0

i
l
i

1
,

o
b
j
a
s
n
i
t
e

t
o

i

o
p
i
i
t
e

s
v
e

k
o
r
a
k
e

k
o
j
i

s
e

p
r
e
d
u
z
i
m
a
j
u

d
a

b
i

s
e

s
i
t
u
a
c
i
j
a

i
s
p
r
a
v
i
l
a
:
T
r
i

g
l
a
v
n
a

i
z
a
z
o
v
a
/
r
a
z
v
o
j
a

k
o
j
a

s
u

t
e
s
n
o

p
o
v
e
z
a
n
a

s
a

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e
m

l
j
u
d
s
k
i
m

r
e
s
u
r
s
i
m
a

a

s
a

k
o
j
i
m
a

s
e

o
p
t
i
n
a

m
o
r
a

u
h
v
a
t
i
t
i

u

k
o
t
a
c

t
o
k
o
m

n
a
r
e
d
n
i
h

g
o
d
i
n
a
:
A
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
B
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
C
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
K
a
k
o

o
p
t
i
n
a

n
a
m
e
r
a
v
a

d
a

i
z
a
e

n
a

k
r
a
j

s

t
i
m

i
z
a
z
o
v
i
m
a
?
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
D
a

l
i

s
u

k
o
r
a
c
i

v
e

p
r
e
d
u
z
e
t
i
?

A
k
o

j
e
s
u
,

k
o
j
i

s
u

t
o

k
o
r
a
c
i
?

A
k
o

n
i
s
u

p
r
e
d
u
z
e
t
i
,

z
b
o
g

e
g
a

t
o

n
i
j
e

u
i
n
j
e
n
o
?
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
K
o

j
e

o
d
g
o
v
o
r
a
n

z
a

p
i
t
a
n
j
a
,

n
a

p
r
i
m
e
r
,

d
a

l
i

s
u

t
o

i
z
a
b
r
a
n
i

p
r
e
d
s
t
a
v
n
i
c
i

i
l
i

z
v
a
n
i
n
i
c
i

i
l
i

s
t
a
l
n
i

s
l
u
b
e
n
i
c
i

l
o
k
a
l
n
e

v
l
a
s
t
i
?
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
D
a

l
i

j
e

t
a
k
v
a

a
k
c
i
j
a

p
r
e
d
u
z
e
t
a

u

s
a
r
a
d
n
j
i

s

d
r
u
g
i
m

o
r
g
a
n
i
m
a
,

k
a
o

t
o

s
u

c
e
n
t
r
a
l
n
e

v
l
a
s
t
i
,

n
e
v
l
a
d
i
n
e

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
e
,

d
r
u
g
e

l
o
k
a
l
n
e

i

r
e
g
i
o
n
a
l
n
e

v
l
a
s
t
i

i
l
i

m
e
u
n
a
r
o
d
n
e

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
e
?
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
O
p
t
i

k
o
m
e
n
t
a
r
i

o

z
n
a
a
j
u

u
p
i
t
n
i
k
a

z
a

p
o
t
r
e
b
e

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
a

l
j
u
d
s
k
i
m

r
e
s
u
r
s
i
m
a

i

o

n
j
e
g
o
v
i
m

e
v
e
n
t
u
a
l
n
i
m

p
r
o
m
e
n
a
m
a
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
1.2.3 Funkcija ljudskih resursa
Da bi stekle zaposlene koji odgovaraju njihovim potrebama, vlasti imaju dva reenja na raspolaganju:
mogu da preraspodele postojee resurse, uvoenjem strategije interne mobilnosti, ili da angauju
ljude spolja, izvan organizacije. Pre nego to aktiviraju sektorsku politiku eksternog zapoljavanja,
vlasti moraju da dijagnostikuju situaciju u kojoj se nalaze i da razjasne sopstvene potrebe, da bi bile
sigurne da je takav pristup neophodan (to jest, da nije re o potrebi koja se moe zadovoljiti posto-
jeim internim resursima) i istovremeno moraju da provere da li su u stanju da preuzmu finansijske
posledice zapoljavanja. Sem toga, mora se utvrditi profil osobe koja se trai, kao i oekivane kompe-
tencije.
Pre nego to se pokrene proces zapoljavanja, neophodno je analizirati potrebe vlasti sa stanovita
referentnih poslova i kompetencija. Tada su od kljunog znaaja poslovni profili.
1.2.3.1 Opis posla
Opis posla je instrument upravljanja ljudskim resursima koji nam omoguuje da organizujemo i pre-
cizno definiemo dijapazon aktivnosti svakog zaposlenog u organizaciji. To je instrument kojim se
definiu okviri odreenog radnog mesta i on stoji na raspolaganju i zaposlenima i njihovim rukovodi-
ocima, to omoguuje da se preciziraju i formalizuju odgovornosti, aktivnosti i zadaci svih zaposlenih,
kao i organizaciona veza meu njima. Osim toga, prua i mogunost da se definiu traene kompe-
tencije za odreene profesije i da se detaljno definiu potrebni uslovi za zapoljavanje.
Vanost opisa posla
Organizacioni znaaj
Opis posla je instrument u slubi kolektivnog upravljanja. On se koristi za globalni pregled odgovor-
nosti i aktivnosti, kao i zadataka svih zaposlenih. Na taj nain se stie predstava o faktikoj situaciji
u pogledu kompetencije lokalne samouprave i identifikuju kompetencije koje su joj potrebne. Opis
posla takoe predstavlja sredstvo kojim se razjanjava nain funkcionisanja, putem optimizacije razli-
itih poslova i zadataka po sektorima.
Vanost transparentnosti i komunikacije
Zahvaljujui definisanim opisima posla obezbeuje se pojaana vidljivost (uoljivost) doprinosa sva-
kog uesnika u lancu odgovornosti i on predstavlja vaan vektor interne komunikacije. Zbirka opisa
poslova jedne organizacije, nakon utvrivanja opisa poslova, njihovog grupisanja ili hijerarhizacije,
omoguuje da se izradi svojevrsna mapa poslova koji postoje u toj ustanovi.
Vanost rezultata rada i kvaliteta
Opis posla je referentni okvir koji definie lokalna samouprava i na koji se mogu osloniti i zaposleni
i njihovi rukovodioci. Definisanje zadataka i naina rada omoguuje da se odredi opseg rada svakog
zaposlenog i okvir njegovih odnosno njenih aktivnosti. Zaposleni tano zna ta se od njega odnosno
nje oekuje. To moe predstavljati vanu polugu u procesu motivisanja zaposlenih za rad. tavie, na
taj nain se omoguuju formalizovanje definicije profesionalnih ciljeva i praktina realizacija individu-
alnih strunih ocena.
Svrha opisa posla
Zahvaljujui detaljnom opisu aktivnosti i kompetencija zaposlenog, opis posla postaje nezaobilazan
instrument upravljanja ljudskim resursima.
Instrument za interno ili eksterno zapoljavanje
Vanost opisa posla u procesu zapoljavanja lei u opisu sutinskih elemenata odreenog profesi-
onalnog poloaja, to svakom kandidatu za zaposlenje i rukovodiocu (koji eli da zaposli kandida-
ta) omoguuje da uine optimalan izbor. U opisu posla pobrojane su kompetencije koje se trae za
valjano obavljanje zadataka i odgovornosti odreenog radnog mesta. Poslodavac treba da uporedi
kompetencije kandidata sa kompetencijama predvienim za to upranjeno radno mesto.
Instrument za strunu ocenu
Opis posla predstavlja pomo za individualnu strunu ocenu zaposlenog. Taan obim i delokrug
omoguuje konstruktivni dijalog izmeu rukovodioca i njemu potinjenog zaposlenog, kao i defini-
sanje realistinih ciljeva za zaposlene. Na godinjem sastanku posveenom strunim ocenama, upra-
vo je zahvaljujui opisu posla moguno dijagnostikovati kompetencije zaposlenog i obaviti analizu
realizacije njegovih radnih ciljeva, uz istovremeno definisanje individualne obuke za zaposlenog, koji
moda nije imao traene kompetencije za obavljanje aktivnosti i zadataka specifinih za njegovo rad-
no mesto.
1.2.3.2 Postupak izbora i zapoljavanja
Kada su utvreni zahtevi u pogledu zapoljavanja i kompetencija i kada su izraeni opisi poslova,
treba istraiti da li se ti zahtevi mogu ispuniti u kui (interno), u proceduri interne mobilnosti, ili se
moraju angaovati kompetencije spolja, tako to e biti zaposlen novi slubenik.
Zapoljavanje se moe definisati kao pronalaenje najbolje mogue linosti za dati posao. Ono omo-
guuje da se pravi ovek postavi na pravo mesto u pravom trenutku. Na zapoljavanje se takoe
moe gledati kao na kljunu fazu u primeni strategije lokalne ili regionalne vlasti, odnosno, jo uop-
tenije, u obezbeivanju njene delotvornosti i kvaliteta javnih usluga koje prua.
Prema tome, zapoljavanje predstavlja kritinu fazu ciklusa upravljanja ljudskim resursima u lokalnoj
upravi, budui da na taj nain omoguuje lokalnim vlastima da steknu kompetencije koje su im ne-
ophodne za obavljanje njihovih funkcija. Samim tim, one se moraju unapred pripremiti da sprovedu
proces ili procese zapoljavanja (zavisno od predvienog tipa zapoljavanja) i da formalizuju celoku-
pan postupak, to predstavlja jemstvo njegove delotvornosti i nepristrasnosti i ravnopravnog postu-
panja prema kandidatima u fazi izbora.
1. Izvodljivost interne mobilnosti
Ve je naglaeno da zaposleni pojedinac mora da odgovara potrebama organizacije za konkretnim
kompetencijama. Pre nego to iniciraju postupak zapoljavanja, zbog nimalo beznaajnih trokova
plata zaposlenih, lokalne vlasti moraju dobro obrazloiti potrebu za novim kompentencijama i raz-
motriti mogunosti za primenu interne redistribucije ljudskih resursa i kompetencija.
Interna mobilnost se moe shvatiti i kao ansa za ispoljavanje vrhunskog umea u upravljanju tro-
kovima plata zaposlenih. U postupku interne mobilnosti vlast obezbeuje raspoloivost zaposlenih
koji brzo mogu postati operativni (na novom radnom mestu), a ve su upoznati sa radnim okrue-
njem.
Pre nego to inicira bilo kakav postupak zapoljavanja, lokalna vlast mora prvo traiti potencijal-
ne kandidate iz reda zaposlenih, ljude koji su voljni i kvalifikovani da dou na upranjeno radno
mesto. Sa tim ciljem, vlast moe uzeti u obzir elje koje su zaposleni koji tee premetaju izrazili u
ranijim ocenjivanjima, kao i potrebe za preraspodelom osoblja, sklonosti koje su zaposleni eljni
promene izrazili u spontanim kontaktima sa ljudima iz odeljenja za ljudske resurse ili svojim ruko-
vodiocima itd.
U postupku interne mobilnosti koriste se i druge funkcije ljudskih resursa, to pre svega obuhvata sle-
dee: opise radnih mesta (gde su jasno definisane traene kompetencije), u kojima su identifikovani
zahtevi; planove u vezi sa zapoljavanjem, radnom snagom i kompetencijama i upravljanje kompe-
tencijama (predvianje i pruanje podrke unapreenju kompetencija i razvoju poslovnih karijera);
komunikacione kanale unutar organizacije (zaposleni spontano stupaju u kontakte sa upravom za
ljudske resurse itd.); obuku (koja je od pomoi kandidatima iz redova zaposlenih da neometano i bez
tekoa preu na novi posao) i strunu ocenu (elje koje izraavaju zaposleni).
Ako se pokae da kandidat ima pravi profil, onda je interna mobilnost po pravilu mnogo jed-
nostavnije i fleksibilnije reenje od angaovanja nekoga ko dolazi sa strane, budui da je re o
osobi (i njegovim odnosno njenim kompetencijama/kvalitetima/nainu rada) koja je ve poznata
u organizaciji.
2. Razliiti postupci zapoljavanja za razliite zahteve/potrebe
Zavisno od potreba organizacije da li je re o privremenom ili stalnom, hitnom ili planiranom poslu
mogu se razlikovati profili kandidata i metodi zapoljavanja.
Poseban inilac od nesumnjivog uticaja na situaciju jeste to da li je lice koje ve pripada zaposlenima
neko ko nije zaposlen na neodreeno vreme (radnik na odreeno vreme, neko sa posebnim vidom
strunosti, sezonski zaposleni itd.) pa, shodno tome, ima ugovor o radu ogranienog trajanja, ili je
to neko ko je angaovan na neodreeno vreme (karijerni dravni slubenik), koji je na to radno me-
sto doao konkursom. Okolnosti se, razume se, mogu razlikovati i zavisno od nacionalnih kulturnih i
pravnih osobenosti.
Trajne potrebe organizacije obino se zadovoljavaju tako to se zapoljavanje vri na osnovu ugovora
ili tako to se organizuju konkursi, zavisno od nacionalnih specifinosti. To se odnosi na sva radna
mesta koja su dugorono neophodna. Za ad hoc potrebe moe se primeniti jedan od dva glavna na-
ina zapoljavanja: privremeno poveanje obima posla (na primer, u turistikoj sezoni) ili potreba za
nekim posebnim vidom strunosti (na primer, usluge eksperta za odrivi razvoj).
3. Zapoljavanje: etiki proces
Zapoljavanje mora zadovoljavati etike kriterijume, posebno nediskriminatorni stav prema kandi-
datima koji su se pojavili za posao. Poto je raznovrsnost izvor bogatstva u radnoj zajednici, proces
zapoljavanja apsolutno mora iskljuiti svaki oblik diskriminacije; naprotiv, proces zapoljavanja treba
da podstie angaovanje najrazliitijih ljudi (mukaraca, ena, pripadnika razliitih starosnih grupa,
ljudi razliitog socijalnog porekla i onih koji pripadaju razliitim etnikim grupama, lica s posebnim
potrebama itd.).
4. Faze u procesu zapoljavanja
Opte je prihvaeno da su sledee faze kljune i zajednike za sve vidove procesa eksternog zapolja-
vanja.
Opte faze u procesu zapoljavanja
1 Analiza potreba
2 Opis poslovnog profila
3 U potrazi za kandidatima: interni i/ili eksterni, izbor sredstava za oglaavanje radnog mesta itd.
4 Izbor kandidata: poetni izbor se zasniva na biografiji i pismu u kome kandidat navodi razloge svoje zain-
teresovanosti za to radno mesto, pa se pravi ui izbor kandidata koji e ui u drugu fazu izbornog procesa
5 Razgovori i/ili testovi
6 Izbor uspenog kandidata (priroda ugovora, novana naknada, period probnog rada itd. sve su to teme
koje treba razmotriti sa odabranim kandidatom)
7 Izraavanje dobrodolice primljenom kandidatu, njegovo integrisanje u novu sredinu i pruanje pomoi
prilikom preuzimanja dunosti
Pojednostavljeno gledano, proces zapoljavanja se moe svesti na etiri faze:
Analiza potreba i definisanje strategije zapoljavanja
Definisanje poslovnog profila i potreba, posle ega sledi priprema za zapoljavanje
Izbor prijavljenih kandidata
Integrisanje novog zaposlenog
Poslednja faza procesa zapoljavanja, ona u kojoj se odvija izraavanje dobrodolice novom zaposle-
nom i njegovo integrisanje u organizaciju i posao koji mu/joj je poveren, moe se smatrati fazom od
ivotnog znaaja. Re je, naime, o tome da uspeh zapoljavanja i preuzimanja dunosti novog zapo-
slenog jednim delom zavisi od naina na koji je taj novoprimljeni zaposleni doekan od lokalne ili
regionalne vlasti. Osnovni je cilj da se obezbedi da novozaposleni brzo postanu delotvorni na novom
poslu i aktivni lanovi tima, istovremeno iroko prihvatajui pravi pristup novom radnom okruenju.
Dobro organizovan i promiljen proces uvoenja u posao omoguuje da se izbegnu izvesne tekoe:
tako se novopridoli zaposleni nee oseati izolovanima, nee imati utisak da im nedostaju informa-
cije, pa samim tim nee postati demotivisani i nedelotvorni, to se dogaa kada ne mogu da shvate
ta se od njih zapravo oekuje itd.
1.2.3.3 Ocena kao motivaciono sredstvo
Kompetencije (posebno njihovo sticanje i njihovo korienje od organizacije) predstavljaju kljuni
pojam u upravljanju ljudskim resursima.
Valja naglasiti da je upravljanje kompetencijama, s jedne, i uinkom, s druge strane, dugoroni proces
koji se mora sprovoditi putem odgovarajue strukture i prilagoavanjem organizacione kulture.
Upravljanje uinkom, odnosno rezultatima rada, komplementarno je u odnosu na upravljanje kom-
petencijama, ime se formira menaderska dinamika, u kojoj kljunu ulogu imaju rukovodioci (me-
naderi) onog osnovnog, operativnog nivoa. Kompetencije i uinak su komplementarni pojmovi:
kada se bolje upravlja kompetencijama, zaposleni postiu bolje rezultate, a kada se bolje upravlja
rezultatima, onda se kompetencije bolje koriste.
I upravljanje kompetencijama i upravljanje uinkom koriste dve osnovne poluge: internu obuku, ona-
ko kako je planirana u programu obuke, i struno ocenjivanje. Logika kompetencija usredsreena je
na doprinos svakog pojedinca, na njegov uinak, ali pre svega na njegovu vetinu i nain na koji on
obavlja svoj posao. Upravo se tu moe uoiti veza izmeu upravljanja uinkom i upravljanja kompe-
tencijama, zato to je logika kompetencija osloboena principa stareinstva i moe dovesti do uvo-
enja sistema nagraivanja prema rezultatima rada, a on se opet zasniva na oceni uinka. Zato je
ovde re o dva neraskidivo povezana procesa koji imaju svoju ulogu u ciklusu planiranja zapoljava-
nja, radne snage i kompetencija.
Ocenjivanje zaposlenih predstavlja prvu priliku da pojedinac uoblii svoje elje i stavove i da ih iznese
u komunikaciji s neposrednim, operativnim rukovodiocima. Zaposleni ne samo da na taj nain dobi-
jaju povratnu informaciju o tome kako se, u celini gledano, ocenjuje njihov rad (kompetencije, ui-
nak, ponaanje itd.), ve mogu i da izraze svoje potrebe (za obukom i sticanjem novih kompetencija)
ili svoje elje za napredovanje u karijeri. Zato je od sutinskog znaaja da proces ocenjivanja kompe-
tencija bude sastavni deo jednog ireg pristupa komunikaciji sa rukovodstvom.
Razlog za to lei u injenici da je, uprkos tome to su ciljevi (spoznaja posla koji treba obaviti) i
nagrade finansijske prirode ili one koje se izraavaju napredovanjem u karijeri ivotno znaajne za
postupak upravljanja uinkom pojedinca, samo priznanje obavljenog posla (povratna informacija)
kljuni je inilac za podsticanje zadovoljstva i oseanja ukljuenosti u tim, pa samim tim i motiva-
ciono sredstvo.
Ocenjivanje uinka ima sutinski je znaaja zato to predstavlja podsticaj za motivisanje zaposlenih
i naglaava vanost ljudskih resursa.
Ocenjivanje treba pripremiti dobro i pravovremeno. Ono takoe mora doneti odreene posledice
zaposlenima iji je rad ocenjivan. Idealno bi bilo da se rezultat ocenjivanja odraava na plate zapo-
slenih, makar to bilo i marginalno. Zaista, ako je ocenjivanje samo formalno i ako se ono doivljava
iskljuivo kao formalnost bez ikakvih posledica, to moe negativno da utie na produktivnost. Na
taj nain se slabi oseaj odgovornosti pojedinca i svi zaposleni se demotiviu.
Iako se na prvi pogled moe uiniti da ocenjivanje rezultata rada nudi samo nesumnjive koristi, to je
instrument koji se ipak mora oprezno koristititi. Zaista, u literaturi namenjenoj menaderima moemo
nai mnotvo informacija o raznim oblicima predrasuda koje postoje u sistemima ocenjivanja rezulta-
ta rada. Veina tekoa proistie, kako izgleda, prevashodno iz samog procesa ocenjivanja uinka, jer
to podrazumeva meuljudski odnos, a ne iz aspekta analize uinka.
ini se da poetni psiholoki problem za one koji ocenjuju uinak, odnosno rezultate rada, predstavlja
konflikt uloga. Menader moe imati izvesne sumnje u to da li je u stanju da legitimno oceni rezultate
rada svoga tima. Kada je re o ocenjivau, tekoa lei u tome to on treba da bude kadar da razmi-
lja u kategorijama objektivnog uinka, i to u situaciji kada ocenjuje kolege, odnosno on je duan da
ostavi po strani subjektivno miljenje o linostima onih iji rad ocenjuje. Iako ljudi svoje razmiljanje
zasnivaju na subjektivnim i objektivnim sudovima, ocenjiva mora nastojati da to je moguno vie
ogranii i suzbije svoje subjektivno razmiljanje u toku procesa ocenjivanja.
Za onoga iji se rad ocenjuje, postupak ocenjivanja uinka esto je neugodno iskustvo, prvo zato to
nikome nikada nije prijatno kada ga ocenjuju i, drugo, usled straha da ocena nee biti objektivna.
Poto ocene uinka imaju odreene implikacije za veoma osetljive aspekte rukovoenja (povratna
informacija, finansijska naknada, unapreenje itd.), one mogu biti neto od ega zaposleni istinski
strahuju.
Da bi se prevaziao ovaj komplikovani aspekt procesa ocenjivanja, mogue je kombinovati ocenjiva-
nje individualnih rezultata rada sa kolektivnim ocenjivanjem uinka celog odeljenja, kako bi celoku-
pan postupak dobio legitimitet i objektivnost. Da bi se obezbedilo da svako ima priliku da iznese svoj
stav i da bi se postigla najvea mogua neutralnost, i privatne kompanije i javne vlasti mogu takoe
predvideti da koriste tehniku ocenjivanja od 360 stepeni. Taj metod ocenjivanja rezultata rada obu-
hvata sve aktere na koje utie rad onoga iji se uinak ocenjuje (re je o ocenjivanju iz vie izvora, u
kome uestvuju kolege, nadreeni i podreeni, kao i korisnici javne usluge, to se sve kombinuje sa
ocenom koju lice iji se uinak ocenjuje daje samo o sebi) da bi se na taj nain smanjio upliv subjek-
tivnosti i da bi se odagnali strahovi i zaposlenih i njihovih menadera.
1.2.4 Profesionalna etika u sektoru lokalne uprave
Svrha postojanja dravne slube jeste sluenje graanima i poboljanje kvaliteta njihovog svakod-
nevnog ivota. Svaki dravni slubenik doprinosi tom osnovnom cilju radei u lokalnoj vlasti. Prua-
njem pomoi izabranim funkcionerima, dravni slubenici takoe doprinose funkcionisanju lokalne
demokratije. Zato je aktivnost u dravnoj slubi veoma plemenit posao. Meutim, u svim zemljama
to podrazumeva da se moraju obaviti neke dunosti i da se moraju potovati neke vrednosti.
Da bi se steklo poverenje graana, da bi se delotvorno koristio javni novac i da bi se postigla efika-
snost u poslu, dravni slubenici moraju u svakoj situaciji ispoljiti izrazito etiko i uzorno pona-
anje. Savet Evrope je to ve naglasio promovisanjem Strategije za inovaciju i dobro upravljanje na
lokalnom nivou, iji se jedan od principa upravo odnosi na etiko ponaanje.
1
To podrazumeva potovanje nekih kljunih vrednosti i pravila (ak i po okonanju obavljanja posla), a
tie se odnosa prema javnom i privatnom novcu.
Svaka lokalna vlast mogla bi da objavi povelju ili kodeks profesionalne etike kako bi se to pravilo pre-
ciziralo. To bi mogao da bude zakljuak sledeih kljunih naela koje se mogu prilagoditi specifinom
1 Vie informacija o Strategiji za inovaciju i dobro upravljanje na lokalnom nivou i njenih 12 naela moe se nai na sajtu
http://www.coe.int/t/dgap/localdemocracy/strategy_innovation/default_EN.asp
poloaju svake specifine vlasti. Jedan primer takve povelje moe se nai u etvrtom poglavlju ovog
prirunika, kao i model koji je zemljama-lanicama preporuio Komitet ministara Saveta Evrope.
1.2.4.1 Osnovne vrednosti i glavna pravila
a) Puna posveenost
Dravni slubenici treba da budu posveeni svome poslu. To obuhvata dve vrste obaveza:
prvo, neophodno je da redovno dolaze na posao, to podrazumeva i potovanje radnog vre-
mena i traenje dozvole u onim sluajevima kada je pojedincu potrebno da ranije ode s posla,
na primer;
drugo, posao treba obavljati uz odgovarajue kompetencije, to jest da se traeni poslovi obave
na odgovarajui nain. To takoe podrazumeva da se, kad god je to potrebno, unapreuje i
usavrava lino znanje.
2
b) Neutralnost i nepristrasnost
Dok obavljaju svoj posao, dravni slubenici ne smeju izraavati vlastite politike stavove. Van radnog
mesta oni ostaju punopravni graani, ali ipak treba da budu uzdrani kada izraavaju line stavove, to
jest trebalo bi da izraavaju uravnoteene stavove (barem kada je re o vrednostima za koje se zalae
njihov poslodavac).
Politika nepristrasnost treba da se procenjuje u skladu sa konkretnim poloajem svakog dravnog
slubenika. Vii dravni slubenici trebalo bi da budu oprezniji od svojih podreenih.
3
c) Dostojanstvo, potovanje i utivost
U celini gledano, potovanje drugih, utivost i pristojnost treba da preovladavaju u meuljudskim
odnosima. Ne sme se tolerisati ponaanje koje podriva ljudsko dostojanstvo. Na primer, u Povelji
profesionalne etike Saveta Evrope navodi se da je svaki oblik seksualnog i psiholokog maltretiranja
na radnom mestu i/ili u vezi s poslom zabranjen kao ponaanje koje vrea dostojanstvo mukaraca
i ena.
4
Sem toga, treba podsticati kolektivno ponaanje. Tako, na primer, u Povelji profesionalne etike pre-
cizira se da [nadreeni] treba da obezbede harmonine radne odnose i da jaaju timski duh tako
to e usmeravati, predvoditi i motivisati podreene i to e predlagati odgovarajuu obuku. Oni su
duni da se staraju o tome i treba da sluaju podreene, obezbeujui da se objektivno istie vrlina i
da se iskorene predrasude i klijentelizam.
5
d) Pravinost
Dravni slubenici uvek treba da postupaju na pravian i nepristrasan nain, stavljajui na prvo mesto
zajedniko dobro i gurajui u stranu svoje line interese. Oni uvek treba da imaju na umu da rade za
opti interes zajednice.
Treba spreavati sukobe interesa. Sukob interesa nastupa onda kada [dravni slubenici] imaju lini
interes ili kontakte koji bi mogli da iskrive njihov sud i da osujete nepristrasno i objektivno obavljanje
njihovog posla.
6
2 Vlada Kvebeka, Lthique dans la fonction publique qubcoise (http://www.mce.gouv.qc.ca/publications/ethique.pdf ),
2003, strp. 7.
3 Ibid., str. 1011.
4 Savet Evrope, Povelja profesionalne etike od 15. jula 2005 (https://wcd.coe.int/ViewDoc.jsp?id=1146297&Site=COE),
str. 2; Savet Evrope, Pravilo br. 1292 od 3. septembra 2010. o zatiti ljudskog dostojanstva u Savetu Evrope (https://wcd.
coe.int/ViewDoc.jsp?Ref=SG/RULE(2010)1292&Language=lanEnglish&Ver=original&Site=COE&BackColorInternet=DB
DCF2&BackColorIntranet=FDC864&BackColorLogged=FDC864), str. 1.
5 Savet Evrope, Povelja profesionalne etike od 15. jula 2005, str. 3.
6 Ibid., str. 4.
e) Sluenje graanima
Kao to je ve reeno, svrha postojanja dravnih slubenika je sluenje graanima. Iz tih razloga, tre-
ba da budu utivi i ljubazni kada odgovaraju na zahteve graana. Treba da izbegnu sve vrste diskri-
minacije (zasnovane na stvarnoj ili pretpostavljenoj rasnoj pripadnosti, boji koe, socijalnom poreklu,
etnikom poreklu, uzrastu, branom ili roditeljskom statusu, politikim, filozofskim ili verskim uvere-
njima, seksualnoj orijentaciji, nemogunosti i drugim karakteristikama).
7
Takoe se od dravnih slubenika trai spremnost da odgovore na zahteve stranaka. To je jedno
od 12 naela koje je promovisao Savet Evrope u Strategiji za inovaciju i dobro upravljanje na lo-
kalnom nivou. To znai da dravni slubenici treba to je mogue pre da uzmu u obradu zahteve
javnosti.
f ) Poslunost i lojalnost u odnosu na organizaciju
Dravni slubenici moraju potovati hijerarhiju tako to e izvravati zadatke koji su im povereni. Za-
datke odreuju izabrani funkcioneri zajednice i, time to te zadatke izvravaju, dravni slubenici do-
prinose iroj realizaciji ciljeva celokupne zajednice.
Oni takoe treba da pokau minimum lojalnosti prema lokalnoj vlasti koja im je poslodavac.
8
g) Diskrecija
Dravni slubenici treba da budu maksimalno diskretni prema injenicama i informacijama do kojih
dou tokom ili prilikom obavljanja svoga posla, a ti podaci su poverljivi.
9
1.2.4.2 Dravni slubenici i javni novac
Dravni slubenici nemaju pravo da odreuju namenu javnog novca, niti im je dozvoljeno da javni
novac koriste u privatne svrhe. To podrazumeva i korienje javnih dobara kao to su osoblje, opre-
ma, fotokopir ureaji ili slubeni automobili.
10
tavie, dravni slubenici ne smeju da uludo troe javni novac. S tih razloga oni se moraju starati da
se javni resursi uvek koriste delotvorno, korisno, ekonomino i odgovorno.
11
1.2.4.3 Dravni slubenici i privatni novac
U celini gledano, dravni slubenici treba da izbegnu preduzimanje bilo kakvog koraka koji bi mogao
naneti tetu njihovoj nezavisnosti. Kljuni cilj je zabrana korupcije. Korupcija obuhvata zahtevanje ili
pristajanje, neposredno ili posredno, da se prihvate pokloni, obeanja, donacije, darovi ili bilo kakve
druge koristi.
12
Tako, na primer, dravnim slubenicima nije doputeno da prihvataju donacije ljudi kojima treba da
slue. Isto tako, pretpostavljeni (nadreeni) nema pravo da dobija poklone za donoenje odluke o
unapreenju u karijeri drugog dravnog slubenika.
13
U celini gledano, dravni slubenici ne smeju da primaju poklone, putovanja ili pozive ija vrednost
premauje neki simbolini iznos.
14
7 Ibid., str. 1; Vlada Kvebeka, str. 9.
8 Vlada Kvebeka, str. 8.
9 Ibid., str 10.
10 Klaus Decker, World Bank, PRMPS, A Guide to the Laws Governing the Conduct of French Public Servants (Vodi za
zakone kojima se ureuje ponaanje francuskih dravnih slubenika) (http://www1.worldbank.org/publicsector/anti-
corrupt/KlausEthicsRMedits.doc), jul 2003, str. 12.
11 Savet Evrope, Povelja profesionalne etike od 15. jula 2005, str. 2.
12 Klaus Decker, A Guide to the Laws,str. 13.
13 Ibid., str. 12.
14 Ibid., str. 13.
1.2.4.4 Bivi dravni slubenici
Bivi dravni slubenici duni su da, i poto napuste slubu, potuju neka etika pravila. Tako, na pri-
mer, ne smeju prekriti odredbu o poverljivosti bilo koje informacije.
15
Bivi dravni slubenici takoe treba da izbegnu da se neposredno angauju u poslovima kojima su
se bavili dok su bili u dravnoj slubi.
16
1.3 Uloga i glavne funkcije odeljenja za ljudske resurse (LJR)
Opta uloga i funkcije LJR u lokalnoj upravi
Organizacija poslova u odeljenju za ljudske resurse moe se saeti na sledei nain:
personalna pitanja, obraun zarada, naknada: +
primena pravnih, konvencionalnih i zakonskih zahteva,
ugovori o radu,
sistem upravljanja platama i organizacija isplate premija,
plaena odsustva i izostajanje s posla;
ljudski resursi i upravljanje trokovima: +
predvianje kvantitativnih i kvalitativnih potreba u pogledu radne snage,
zapoljavanje,
postupak ocene uinka zaposlenih i preispitivanje ocena,
interni transferi i unapreenja,
upravljanje budetom trokova zaposlenih:
finansijske nadoknade: postupak obezbeivanja odgovarajue, ravnopravne i pra-
vine finansijske naknade zaposlenima. To obuhvata procenu posla, ureenje plata
i nadnica, podsticaje, bonuse, razne druge povlastice vezane za odreeno radno
mesto, mere socijalnog osiguranja itd.,
traganje za mogunostima smanjenja trokova zaposlenih;
upravljanje obukom i vetinama: +
definisanje potreba zaposlenih za obukom,
priprema plana obuke i njegovo sprovoenje u delo,
ocena uinka inicijative za obuku;
interna komunikacija: +
funkcija LJR mora obezbediti da strateka orijentacija organizacije bude poznata, shvae-
na i, to je najvanije, da se postupa u skladu s njom;
upravljanje (odnosima sa) socijalnim partnerima: +
to je povezano s interakcijom izmeu rukovodstva i predstavnika sindikata. Funkcija LJR
obuhvata sve aktivnosti u odnosu izmeu poslodavca i zaposlenog, kao to su organi-
zovanje lanova sindikata, pregovori o ugovorima, kolektivno pregovaranje, disciplinske
mere, arbitraa ... Svrha svega toga jeste da se sprei sukob izmeu dveju strana;
zdravlje, bezbednost i radni uslovi: +
zdravstveno stanje i radni uslovi zaposlenih predstavljaju klju za poboljanje kvaliteta
ivota zaposlenih, pa samim tim i za podsticanje ukupnih rezultata rada optine;
savetodavna uloga izvrnog odbora: +
pruanje stratekih saveta.
15 Vlada Kvebeka, str. 13.
16 Ibid., str. 13.
Samoocenjivanje optina
U obavljanju funkcija LJR mogu se identifikovati tri aspekta:
funkcionalni uinak odeljenja za LJR: proveriti da se na pravi nain obavlja svaka ULJR aktivnost +
to se odnosi na:
budet i naine korienja sredstava,
kvalitet procesa,
potovanje procedure;
strateki uinak organizacija: Ovo treba da obezbedi da ULJR utie na rezultate celokupne or- +
ganizacije;
strateki uinak odeljenja za LJR kako bi se upravljalo budunou: +
obezbeenjem razvoja agenata,
upravljanjem karijerama, kako bi se obezbedila odrivost celokupne organizacije.
Da bi se ocenio kvalitativni uinak, rukovodilac slube za ljudske resurse moe sainiti upitnik koji e
se odnositi na postojeu praksu LJR u optini. Taj upitnik, organizovan prema glavnim aktivnostima,
omoguio bi da se utvrdi kakva je postojea situacija, da se ustanovi nivo zrelosti optine u oblasti
LJR, da se analizira stopa obuhvata aktivnosti LJR i da se ustanove prioriteti meu akcijama koje valja
preduzeti.
Kada je re o kvantitativnoj oceni, ocenjivanje uinka odeljenja za LJR sastoji se od sledeih indikato-
ra i grafikih pokazatelja: glavni indikatori koji se koriste i u privatnom i u javnom sektoru su sledei
indikatori:
personalna i obraunska sluba: + stopa fluktuacije zaposlenih / izostajanje s posla / razvoj zapo-
slenih / broj greaka u vezi s platnim spiskom / cena obraunskog lista,
zapoljavanje: broj upranjenih radnih mesta / vremensko ogranienje zapoljavanja ( + dlais) /
kvalitet zapoljavanja / trokovi zapoljavanja / ostavke, otkazi / otputanja zbog vika radne
snage,
proces ocenjivanja uinka i revizije te ocene stopa realizacije godinjih intervjua / stopa una- +
preenja,
upravljanje budetom trokova zaposlenih: + motivacija zaposlenih / pravina naknada,
obuka i upravljanje vetinama: + prosean broj dana obuke po agentu,
zdravstveno stanje, bezbednost i radni uslovi: +
indikatori drutvene klime: zadovoljstvo zaposlenih / vrsta bolovanja i
indikatori socijalnih rizika: nesree na radu / sporovi oko plata.
1.4 Dodata vrednost modernog i delotvornog upravljanja ljudskim
resursima za slubenike lokalne uprave i izabrane predstavnike
(s kljunim smernicama za dobro upravljanje ljudskim resursima)
1.4.1 Dodata vrednost modernog i delotvornog upravljanja ljudskim resursima
za slubenike lokalne uprave
Dobra javna administracija ne bi bila nita bez svojih slubenika. Upravo su oni zadueni za sprovo-
enje politike svoje optine koju su usvojila stranaka lica odabrana od graana. Oni, dakle, imaju
sutinsku ulogu u poboljanju ivotnih uslova u svojoj samoupravi tako to poboljavaju javne
usluge koje se pruaju stanovnitvu. Takoe, jedna moderna i efikasna javna administracija, na usluzi
stanovnitvu, zavisi od dobrog upravljanja ljudskim resursima.
Za lokalnog slubenika, dobro upravljanje ljudskim resursima je od sutinskog znaaja za:
davanje smisla onome to radi (razlog postojanja),
individualno vrednovanje i usavravanje (razvoj kompetencija) i
svakodnevni rad u dobrim uslovima.
a) Davanje smisla svome radu
Znaajno je, u okvirima modernog i efikasnog upravljanja ljudskim resursima, da radu svakog slu-
benika ponaosob bude dat smisao i da se svaki slubenik oseti odgovornim za zajedniki projekat
institucije kojem i sam doprinosi, a koji proistie iz odluke koju su doneli graani posredstvom izbora.
Ukratko, svi slubenici jedne slube treba da se osete kao uesnici projekta iji su nosioci, znajui
da su izabrana lica donosioci odluka (nije re dakle o zajednikom donoenju odluka ve o timskom
radu).
Da bi se to ostvarilo, najvanije je sastaviti opise poslova. Oni omoguavaju da se precizno definiu
zadaci svakog zaposlenog i njegovo mesto u okviru institucije, u funkciji potreba koje se identifikuju
u vezi sa projektom koji treba realizovati. Odgovori na pitanja: Ko ta radi? U kakvim uslovima? Kojim
sredstvima? Ko je odgovoran?
17
Pod ijom nadlenou? ... omoguavaju dobro funkcionisanje in-
stitucije i naroito svakom radniku daju priliku da radi pod jasnim i transparentnim uslovima. Svaki
slubenik tako tano zna svoju ulogu u instituciji u kojoj radi.
Osim toga, definisanje kompetencija, znanja i kapaciteta koji se trae za svako radno mesto (tanije,
znanje, vetine, ponaanje, kapacitet prenoenja vetina na drugoga i kapacitet prenoenja znanja na
drugoga), omoguavaju zaposlenim slubenicima da u potpunosti odgovaraju svome radnom mestu;
te im se tako nudi posao koji je u skladu sa njihovim sposobnostima i vetinama, kao i mogunost
da razviju svoje kompetencije kontinuiranim profesionalnim usavravanjem i da iskoriste mogunost
razvoja karijere.
b) Individualno vrednovanje i usavravanje (razvoj linih kompetencija)
Smisao koji se daje radu svakog slubenika ima sutinski znaaj za njegovo motivisanje. Motivacija
se moe odrati i redovnim vrednovanjem rada slubenika. Proces ocenjivanja, u tom smislu, igra
znaajnu ulogu.
Ocenjivanje se priprema unapred (postojanje opisa poslova i zadatih ciljeva taj proces u tom smislu
ine transparentnijim). Ono takoe treba da rezultira posledicama za ocenjenog slubenika. U ideal-
nim uslovima, to ocenjivanje bi trebalo da proizvede posledice u smislu zarade zaposlenog, uklju-
ujui i varijabilni deo plate. Nema nita gore od administrativnog ocenjivanja koje bi se shvatilo
kao obina formalnost jer bi to dovelo do situacije u kojoj niko nije odgovoran i do demotivacije
zaposlenih u slubi.
Ocenjivanje je tako prilika da se oda priznanje za obavljeni posao, da se prepozna kvalitet i da se
razmisli o poboljanjima, posebno tako to e se uoavati koje bi obuke mogle biti od koristi. Ocenji-
vanje je i prilika da se uverimo u blagostanje slubenika u instituciji. Najzad, ono nam omoguava
da popriamo o perspektivi razvoja karijere koja se nudi slubenicima.
c) Svakodnevni rad u dobrim uslovima
Osim specifinih aspekata koji se sastoje od opisa poslova i ocenjivanja, upravljanje ljudskim resur-
sima je iznad svega svakodnevni posao. Ono se odnosi na svakodnevne meuljudske odnose. Na
primer, dobar javni menader uvek mora biti svestan deavanja kako bi bolje shvatio druge, a to po-
drazumeva da ume da slua. Isto tako, dobar menader koji podstie uee svih saradnika moe
stvoriti oslonac u vidu jedinstvenog tima.
17 U vezi sa tim znaajno je istai da, iako odluke donose izabrana lica, i slubenici nose jedan deo odgovornosti za
sprovoenje politike.
Stoga se savetuje da svi rukovodioci pripreme i stave na papir povelju o dobrim praksama menad-
menta, za sopstvenu upotrebu, to im moe u prvo vreme posluiti kao oslonac u obavljanju direk-
torske ili funkcije rukovodioca. Ta povelja bi obuhvatila sva naela i savete kojima, prema njihovom
miljenju, treba da se rukvode u svom radu.
Na primer, jedan odeljak te povelje bi moglo biti voenje sastanka, u kojem bi precizirali, u zavisnosti od
vrste sastanka (informativni, poslovni, za donoenje odluka, pregovoranje, radni), vane take (odrei-
vanje ciljeva, precizan dnevni red, odreivanje okvira sastanka, deljenje pravih dokumenata kako bi se
sastanak mogao dobro voditi, uz apsolutnu zabranu deljenja dokumenata duih od dve stranice ...).
Glavne take koje treba zapamtiti
Moderno i efikasno upravljanje ljudskim resursima (ULJR) omoguava slubenicima:
da daju smisao svome radu i da se osete kao koakteri aktivnosti optine;
da im se povere precizni zadaci u vezi sa misijom samouprave i da rade u jasnim i transparentnim
uslovima;
pristup obukama u funkciji njihovih potreba i interesovanja;
mogunost napredovanja u administraciji, dakle perspektivu za razvoj karijere;
da njihov rad bude pravino vrednovan.
1.4.2 Dodata vrednost modernog i delotvornog upravljanja ljudskim resursima
za izabrane predstavnike
Izabrana lica su svakako stub demokratije, ali podrazumeva se da dobra javna administracija ne bi
bila nita bez svojih slubenika. Iako se zna da odluke donose izabrana lica, ipak su slubenici ti koji
sprovode u delo politike koje su usvojili politiki predstavnici izabrani narodnom voljom.
Ovaj zadatak spada u proces optinskog stratekog planiranja. To planiranje velikim delom potpada
pod resor izabranih lica, posebno u pogledu osmiljavanja vizije optine (politiki projekat), odnosno
koja je naa vizija optine za 5, 10, 20 godina. Meutim, tu viziju u delo sprovode slubenici. Njihovo
zanemarivanje bi dovelo do rizika od neostvarivanja ciljeva, to bi opet razoaralo graane.
Slubenici, dakle, imaju znaajnu ulogu jer omoguavaju izabranim licima da isporue ono na ta
su se obavezali svojim sugraanima: poboljanje njihovih ivotnih uslova pruanjem kvalitetnih
javnih usluga. Moderno i efikasno upravljanje ljudskim resursima neophodno je za realizaciju ciljeva
koje su izabrana lica zacrtali.
Naveemo nekoliko kljunih principa koje treba imati na umu prilikom rukovoenja lokalnom samo-
upravom.
Zadatak izabranih lica je da odrede ciljeve koje e ispuniti tokom svog mandata, dok je zada-
tak slubenika da savetuju ta ista izabrana lica o najboljem nainu na koji e ih realizovati, to
jest na koje potekoe mogu pri tom naii.
Rukovoenje samoupravom je naroito rukovoenje timom. U interesu je izabranog lica da
zajedno sa svojim saradnicima i saradnicama formira pravi tim u kojem e svako moi slobod-
no da govori, znajui da krajnja odluka ipak pripada politikim predstavnicima.
Izabrana lica su nadlena za odluke, slubenici su odgovorni za njihovo sprovoenje.
Dobro upravljanje ljudskim resursima je, dakle, u interesu politiara i politiarki na elu samouprave,
posebno u pogledu tri sledee specifine take:
zato se vrednuju ljudski resursi,
zato je zapoljavanje prave osobe od najveeg znaaja i
zato se slubenici ocenjuju?
a) Zato se vrednuju ljudski resursi?
Kao to su joj potrebni finansijski i materijalni resursi, javna administracija ima potrebu i za osobljem
koje predstavlja njene ljudske resurse. Osoblje u mnogo pogleda predstavlja najdragoceniji resurs
samouprave jer je direktno zadueno za upravljanje ostalim resursima radi sprovoenja u delo poli-
tike koju su usvojila izabrana lica. Od njegovog ukljuivanja u velikoj meri zavise kvalitet pruenih
javnih usluga i realizacija preuzetih obaveza izabranih lica.
U tom smislu se, uostalom, i koristi izraz ljudski kapital, koji je prvi upotrebio Geri Beker (Gary Bec-
ker) dobitnik Nobelove nagrade za ekonomiju 2000. godine. Govoriti o ljudskom kapitalu znai uzeti
u obzir njegove kompetencije, iskustva i znanja. U interesu izabranih lica je da vrednuju taj ljudski
kapital, kako bi se mogli da se oslone na kompetentne i iskusne timove, uvajui nadarenost i pove-
avajui kompetencije slubenika. To bi omoguilo pruanje kvalitetnijih javnih usluga, a samim tim i
ostvarenje ciljeva koje je zacrtao politiki tim na elu samouprave.
Motivisanje slubenika je takoe od sutinske vanosti za dostizanje ciljeva koje su postavila izabrana
lica. Kompetentan slubenik, sposoban da se prilagodi, bie, ako je motivisan, efikasniji i spremniji da
slui samoupravi i izabranom licu.
b) Zato je zapoljavanje prave osobe od najveeg znaaja?
Zapoljavanje prave osobe je sutinsko jer samoupravi obezbeuje prave ljude na pravim mestima
i samim tim optimalno popunjavanje pozicija i isporuivanje onoga na ta su se obavezala izabrana
lica. Dakle od sutinske je vanosti da se zaposli kandidat koji najvie odgovara strunom opisu rad-
nog mesta koje se popunjava.
Dobar izbor za radno mesto je utoliko znaajniji to ima finansijske implikacije po samoupravu, vie
ili manje dugorone, zavisno od vrste ugovora. Izabrana lica su za te stvari odgovorna svojim graa-
nima.
Najzad, investiranje u ljudski kapital, kakvo je zapoljavanje, podrazumeva da se ne prevarimo u
pogledu traenih kvalifikacija. Kada je neka osoba suvie specijalizovana, ona moe odgovarati krat-
koronim potrebama, ali moe predstavljati problem u dugoronom razvoju i u sluaju promene po-
treba. Isto tako, moe se primetiti da za ostale nije uvek dobro da se zaposli slubenik sa suvinim
kvalifikacijama. Tada e ta osoba biti plaena onoliko koliko podrazumeva njeno radno mesto, a ne
koliko zaista vredi, to e sigurno srednjorono i dugorono dovesti do gubitka motivacije. Nivo kva-
lifikacija je neto na ta izabrana lica treba da obrate panju prilikom zapoljavanja jer e to proizvesti
posledice na realizaciju ciljeva koje su zacrtali.
Proces zapoljavanja, dakle, nalae da se prvo dobro odrede potrebe samouprave (da se definiu
traene kompetencije, znanja i sposobnosti za svako radno mesto) kako bi se ono sprovelo na opti-
malan nain i obezbedilo da izabrana lica raspolau najboljim ljudima u svojoj slubi.
c) Zato se slubenici ocenjuju?
Ocenjivanje je prvo prilika da se uverimo da je slubenik dobro ispunio ciljeve koji su mu bili zadati
i da je, samim tim, misija izabranih lica dobro sprovedena u delo.
Ocenjivanje slubenika nam, izmeu ostalog, slui da napravimo presek stanja i po pitanju rada i
po pitanju njihovih kompetencija, da zatim predvidimo akcije (konkretno obuke) potrebne za po-
boljanje kvaliteta javnih usluga i ostvarimo politiki zadate ciljeve. Ono je isto tako i instrument za
motivisanje jer prua mogunost napredovanja u karijeri. Ocenjivanje je tako i prilika da proverimo
da li bi slubenik mogao bolje da radi, prema svojim kompetencijama i motivisanosti, da ide jo dalje
u sprovoenju u delo projekta izabranih lica.
Samouprava sa dobrim upravljanjem jeste samouprava sposobna da odgovori na oekivanja svojih
graana, te dakle, samouprava u kojoj je lepo iveti i u kojoj graani imaju poverenja u svoja izabra-
na lica i svoju administraciju. Dobro upravljanje ljudskim resursima, pri kojem se pribegava redov-
nom ocenjivanju zaposlenih, neodvojivi je deo realizacije tog cilja i stavlja na raspolaganje izabranim
licima kvalifikovane i motivisane slubenike za realizovanje politikih projekata koje su zacrtali i vizije
koju imaju za samoupravu.
Glavne take koje treba zapamtiti
Slubenici sprovode u delo politiku koju je zacrtao politiki tim izabranih lica.
Izabrana lica su nadlena za donoenje odluka, a na slubenicima je odgovornost za njihovu pri-
menu.
U interesu izabranih lica je da vrednuju ljudski kapital.
Zapoljavanje prave osobe je sutinsko jer obezbeuje samoupravi prave ljude na pravim mestima.
Ocenjivanje slubenika nam slui da sagledamo potrebe u obukama kako bismo razvili njihove
kompetencije i samim tim kvalitet javnih usluga koje pruamo.
1.4.3 Kljune smernice za dobro upravljanje ljudskim resursima
Ova prezentacija preporuka i dobrih praksi deo je prve faze programa podizanja svesti i obuke dr-
avnih slubenika Srbije na lokalnom nivou u vezi sa tehnikama i metodima dobrog javnog uprav-
ljanja, koji sprovodi Savet Evrope. Ona je nastavak vie seansi obuka koje su vodili eksperti Saveta
Evrope, a predstavlja i pripremu za meuregionalne seminare koji e poeti u oktobru 2012. godine.
Preporuke, nastale kao rezultat iskustva i uoavanja dobrih praksi mogu se, tako, prezentovati slu-
benicima lokalnih samouprava Republike Srbije.
Treba vrednovati ljudski kapital, ljudske resurse. Cilj je da se nae prava usaglaenost odnosa izmeu
ljudi za koje smo odgovorni i ciljeva uprave ili slube. Vrednovati ljudski kapital znai: sauvati
nadarenost i poboljati kompetencije! Samo pod tim uslovom e ciljevi institucije biti ostvarljivi. To su
sami osnovi upravljanja prema ciljevima.
Institucija pronalazi svoj smisao samo u zajednikom projektu iji je nosilac i za koji se svaka jedinka
osea odgovornim. Dobar javni menader uvek mora da bude svestan deavanja kako bi bolje shva-
tio druge. To podrazumeva da ume da slua.
ta, dakle, treba da radi menader?
Da uvek bude svestan deavanja: u svojoj upravi, slubi....
Da razume, dakle da ume da slua: da postavi pravo pitanje u pravom trenutku, da naui da
preuti, da preformulie stvari, da opaa neverbalnu komunikaciju...
Da uspostavi pravila igre: rasporedi vreme uzimanja rei, obezbedi potovanje satnice.
Da pravovremeno informie.
Da informie o: agendi i planu obavetavanja, da pazi na efekat najavljivanja, da upravlja alba-
ma i zahtevima...
Da ume da stvori zajednitvo, ili drugim reima, meuljudske veze koje su istovremeno i ra-
cionalne i afektivne kako izmeu samih slubenika, tako i izmeu sebe i njih. Treba da bude
organizator.
Tri pitanja koja e se sukcesivno obraivati na obukama su:
faza zapoljavanja,
faza ocenjivanja i
voenje sastanka.
1) Faza zapoljavanja
Zapoljavanje prave osobe se u tom smislu smatra sutinskim. To podrazumeva da se u fazi zapo-
ljavanja dobro odredi opis radnog mesta koje se popunjava. Opisi poslova su za to najvaniji. Mora
se praviti jasna razlika izmeu:
a) kompetencija i znanja:
znanje: neophodna teorijska znanja: bitno je imati solidno poznavanje prava javnih slubenika
i osnovnih principa LJR. Obuke koje prua Savet Evrope nastoje da odgovore na ovaj prvi cilj,
vetine: praktina upotreba steenih znanja: steena znanja treba delotvorno pretvoriti u ope-
rativnu praksu. To je esto dosta komplikovana etapa, ali se pokazala sutinskom;
b) ponaanja i sposobnosti:
ponaanje: ponaanje potrebno za obavljanje neke funkcije. To ponaanje mora biti usklaeno
sa poslom koji se obavlja u pogledu profesionalizma i dostojanstva,
sposobnost da se postigne da neko neto uradi: sposobnost da se prenese svoje znanje i kom-
petentnost. Prenoenje fundamentalnih metoda na svoje slubenike kako bi se oni mogli u
potpunosti razviti. Menader treba da razjasni slubeniku ta od njega oekuje: da odredi fi-
nansijske ciljeve, proizvodne ciljeve i one vezane za ljudske resurse. Ciljevi se onda pretau
nanie, kaskadno, na celu organizaciju,
sposobnost prenoenja saoptenja: sposobnost komuniciranja. To podrazumeva odreeni ose-
aj za politiku i sposobnost razvijanja strategije uticanja. Bitno je razlikovati interno obaveta-
vanje od saoptenja ka spolja.
2) Faza ocenjivanja slubenika
Dobro organizovano ocenjivanje takoe ima sutinski znaaj i predstavlja faktor motivacije slubeni-
ka. Visoko motivisani saradnik daje optimalan doprinos. ef slube zauzvrat mora da obezbedi pravi-
nu nagradu kojom hrani motivisanost.
a) Ocenjivanje se priprema unapred.
b) Vano je dobro odrediti i klasifikovati radna mesta. Metoda Hej (Hay) omoguava klasifikaciju
teine radnih mesta na osnovu tri kriterijuma: potrebnih kompetencija, korisnosti radnog me-
sta i njegove sloenosti. U vezi sa ovim poslednjim treba uzeti u obzir etiri elementa: profesio-
nalnu situaciju, hijerarhiju, interne sagovornike u slubi i spoljne sagovornike (izvan slube).
Takva klasifikacija opravdava razlitu naknadu za razliita radna mesta budui da sva radna
mesta nemaju istu teinu.
c) Sadraj ocenjivanja. Pored toga to mora da oceni profesionalnost i uinak slubenika, me-
nader mora i da precizno navede ta oekuje od njega: da mu zada ciljeve u vezi sa okrue-
njem, finansijskim ciljevima, ciljevima proizvodnje i ciljevima koji se odnose na ljudske resurse
(kakva su neophodna ponaanja?).
Zapamtiti: Slubeniku treba navesti sledee elemente: u takvoj profesionalnoj situaciji, od
vas se oekuje, u tom trajanju, takvo ponaanja da biste uradili takvu stvar.
d) Poto je obavljeno, ocenjivanje takoe treba da proizvede posledice za ocenjenog slubenika.
U idealnim uslovima, to ocenjivanje bi trebalo da proizvede posledice u smislu zarade zapo-
slenog, ukljuujui i varijabilni deo plate.
Savet: Direktor za LJR moe da napravi tabelu koja e na apscisi sadravati klasifikaciju koju
je odabrao za pozicioniranje profesionalnih aktivnosti, a na ordinati razliite nivoe zarada u
radnoj organizaciji. To e mu omoguiti da trasira srednju liniju zarada.
Nema nita gore od administrativnog ocenjivanja koje bi se shvatilo kao obina formalnost jer bi to
dovelo do situacije u kojoj niko nije odgovoran, to bi demotivisalo zaposlene u slubi.
e) Podsticanje i razvijanje upravljanja ljudskim resursima na osnovu predvianja. Da bi se prelo
na upravljanje na bazi predvianja, treba uspostaviti kompetentnost za trajno sprovoenje
plana obuke koji iz njega proistie, plana zapoljavanja u vezi sa njim i spiska zaposlenih koje
treba preorijentisati.
3) Voenje sastanka
Sastanak je, kao i zavrna beleka/sinteza, glavni alat menadera koji zna da pokae koliko je njime
ovladao.
Uspeh sastanka zavisi od njegove pripreme, animiranja i uea prisutnih.
a) Naela za kvalitetan sastanak
Treba ga pripremiti.
Treba se drati jedne precizne metode i potovati jasna pravila.
Dobar sastanak je kratak i ishoduje odlukama.
b) Razliite vrste sastanaka
Informativni: vi priate.
Tekui poslovni: vi rezimirate situaciju.
Za donoenje odluka: vi izdajete naloge.
Za pregovaranje: vi sluate i zastupate stav.
Radni: vi animirate.
c) Pravila
c. 1 Pre sastanka: treba postaviti cilj, sastaviti dnevni red i na vreme ga poslati, razmisliti o ma-
terijalnom okviru, mestima za goste, adekvatno rasporediti stolove.
Savet:
Stolovi u nizu: takav raspored odgovara informativnim sastancima ali ne olakava razmenu
miljenja izmeu uesnika.
U krug: takav raspored je idealan za razmenu miljenja ali ne dozvoljava projektovanje pre-
zentacija.
U obliku slova U: est izbor, jer dozvoljava i razmene miljenja i projekcije.
c. 2 Poetak: Treba potovati vreme poetka, najaviti temu, cilj, trajanje sastanka, vreme sastan-
ka. Treba svim uesnicima u krug dati re da se provere preliminarna pitanja, nejasnoe koje
bilo ko moe da ima.
Poeljno je da se odredi jedan sekretar koji e sastaviti izvetaj sa sastanka. Taj izvetaj bi trebalo po-
slati dosta brzo po zavretku sastanka.
Osoba koja vodi sastanak ima pet glavnih zadataka:
da daje re,
da regulie koliko e ko da pria (svi moraju dobiti re),
da ne provocira grupu,
da preformulie ono to je reeno kako bi bila sigurna da su svi razumeli isto i
da ga rezimira i napravi sintezu.
c. 3 Kraj sastanka: Vano je sastanak zaista zavriti u predvieno vreme i ne dozvoliti da razli-
ite teme preplave sastanak. U zavrnom davanju rei redom svima oko stola, svi moraju neto
da kau, ali kratko.
Naroito je vano da se arbitrira i da se d zakljuak. Sastanak se mora zavriti opipljivim rezultatom.
Saveti: Greke koje treba izbei:
Najaviti sastanak u poslednjem trenutku.
Poeti i/ili zavriti sa zakanjenjem.
Improvizovati: promeniti dnevni red.
Napraviti prenatrpani dnevni red.
Favorizovati neke uesnike na tetu drugih.
Zloupotrebiti sastanak.
1.5 Poreenje glavnih naina u upravljanju ljudskim resursima
1.5.1 Karijerni sistem i sistem rada po ugovoru?
Moemo da razlikujemo dva osnovna modela zapoljavanja u lokalnoj vlasti: karijerni model i model
zapoljavanja po ugovoru. U praksi, veina zemalja koristi kombinaciju oba ova modela, s tim to je
jedan najee dominantan. Na primer, Italija je gotovo potpuno privatizovala dravnu slubu, i na
nacionalnom nivou, i na nivou lokalne vlasti; tako su, na primer, slubenici zaposleni na osnovu ugo-
vora iz oblasti privatnog prava; ipak, samo zapoljavanje se i dalje uglavnom obavlja putem konkursa,
a elementi karijernog sistema jo uvek su zadrani u kolektivnim ugovorima.
Ovo je, meutim, izuzetan sluaj. U veini zemalja postoji karijerni sistem, barem kada je re o viim
rangovima u lokalnoj dravnoj slubi. To vai u 26 evropskih zemalja, meu kojima samo neke od
njih imaju reim rada po ugovoru u lokalnoj vlasti (Bugarska, Danska, Holandija, Poljska, Slovaka,
vedska, Velika Britanija). Veina zemalja u kojima postoji karijerni sistem zapoljava osoblje po osno-
vu ugovora, bilo na poloajima za koje se pretpostavlja da nisu ukljueni u vrenje javne vlasti (Ne-
maka) ili na jo niim poloajima, ili to pak ine kada je re o radnim mestima za koja su potrebne
posebne vetine i za koja nema prijavljenih karijernih slubenika.
Zemlje koje imaju brojno osoblje u aparatu lokalne vlasti zadueno za pruanje javnih usluga koje
imaju nacionalni znaaj, ali se njima rukovodi na lokalnom nivou (obrazovanje, zdravstvena zatita)
vie nemaju karijerni sistem (vedska, Danska, Finska). Tamo gde je osoblje zaposleno po osnovu
karijernog sistema, njega ine dravni slubenici (Francuska, Nemaka, panija, Portugalija). U svim
zemljama, ukljuujui i one sa sistemom zapoljavanja koji se temelji iskljuivo na ugovoru, dominan-
tnu ulogu ima javno pravo.
Karijerni sistem odgovara specifinim osobenostima lokalnih vlasti.
Prvo, kontinuitet dravne uprave zahteva stalnost zaposlenih: to je zajedinko i dravnoj slubi i radu
u lokalnoj samoupravi. Stabilno osoblje je korisno za dobro funkcionisanje dravne uprave, na sva-
kom nivou; zaista, ono je u javnom interesu. Ako suvie veliki broj zaposlenih radi samo nekoliko
godina i namerava da nastavi rad negde drugde, onda dolazi do gubitka pamenja kada je re o
postupcima i o profesionalnim vetinama; samim tim, mnogo je tee podrati kooperativni rad meu
zaposlenima koji ne oseaju pripadnitvo toj profesiji, nego meu zaposlenima koji su obrazovani i
vaspitani u duhu misije administracije kojoj pripadaju. Upravo zbog toga, ak i kada u dravnoj upra-
vi koriste reim zapoljavanja po ugovoru, stabilnost posla ipak biva znatno vea i sigurnija nego to
je to sluaj sa odgovarajuim poslovima u privatnom sektoru.
Meutim, specifinost slube u lokalnoj vlasti, kada je re o izvrnim funkcijama, ogleda se u konflik-
tu izmeu profesionalizma i politikog rukovoenja. Profesionalizam je obino cilj svih zakona o za-
poslenju u dravnoj slubi i on podrazumeva da su ljudi zaposleni iskljuivo na osnovu svojih zasluga,
pa su u izvesnoj meri nezavisni na poslu koji obavljaju od politikog rukovodioca (gradonaelnika ili
nekog drugog organa vlasti). Politiko rukovodstvo uiva podrku nedavno sprovedenih reformi sa
ciljem jaanja odgovornosti u odnosu na graane; to politikom lideru daje maksimalnu diskrecionu
mo za vrenje imenovanja, posebno kada je re o unapreenjima na vie poloaje. Glavno pitanje
za zakonodavce kada je re o slubi u lokalnoj vlasti glasi: kako je moguno jemiti profesionalizam
i neutralnost u dravnoj slubi a, u isto vreme, rezervisati minimum diskrecionih prava za politike
lidere. Ako zakon niije jasan kada je o ovom pitanju re, onda e najverovatniji ishod biti pojaana
politizacija.
Posebno je vano, ak presudno, da se proces zapoljavanja valjano organizuje. Danas je opte-
prihvaeno naelo otvorenog konkursa. Meutim, mnogo toga zavisi od tipa postupka i konku-
rencije. Konkurs koji se zasniva iskljuivo na usmenim ispitima i psihotestovima daje veoma ogra-
niena jemstva objektivnosti i nepristrasnosti. Postupak zapoljavanja koji se organizuje za svako
radno mesto posebno, veoma je komplikovan i glomazan i njime se ne reava jedan od najvani-
jih problema svake dravne uprave, a pre svega lokalne vlasti. Mnotvo kandidata koji se prijave
zainteresovani su za to da dobiju posao, ali ih ne zanima rad na udaljenim mestima, mada je, s
druge strane, i na takvim udaljenim mestima neophodno imati strune slubenike. Dobar nain
za reavanje ovog problema je da se organizuje postupak zapoljavanja za izvestan broj radnih
mesta (na primer 20 do 40, ili vie). Oni koji uspeju na tom konkursu znae da moraju da prihvate
radna mesta koja im budu ponuena u skladu sa konkursnim rezultatima. To e obezbediti da i
u udaljenim gradovima budu zaposleni slubenici koji su tim gradovima potrebni, a i oni sami
e tamo stei vie iskustva. Meutim, takav postupak je mogu samo ukoliko propisi o radu u
datoj lokalnoj vlasti omoguavaju solidne izglede za razvoj poslovne karijere tim mladim drav-
nim slubenicima; na primer, to znai da oni mogu biti sigurni da e posle nekoliko godina, ako
ele, moi da se prijave za neko drugo mesto u zemlji i da nastave svoju karijeru. To je izuzetno
vaan argument u korist primene karijernog sistema u lokalnoj vlasti, odnosno dravnoj upravi na
lokalnom nivou. Ipak, upravo je tu teko organizovati karijerni sistem, budui da unapreenje u
poslu moe podrazumevati promenu poslodavca prilikom promene radnog mesta. Takav sistem je
mogu samo ako se sauvaju sva radna mesta za transfer i ako se omogui jedna vrsta plaenog
odsustva za one koji nisu u stanju da odmah nau novi posao. Ta reenja su testirana i ureena za-
konom o lokalnoj vlasti u Francuskoj. Kada je re o viim hijerarhijskim poloajima, karijeru treba
organizovati na nacionalnoj osnovi.
Zahvaljujui ovakvom tipu organizacije, dravna uprava na lokalnom nivou moe postati privlana
za mlade diplomce, pod uslovom da plate nisu isuvie niske i da se u prvom delu karijere ostvaruje
znaajan napredak.
Takva profesionalna sluba u optinskoj upravi nee podriti autoritet politikih lidera. Naprotiv, oni
mogu biti sigurni da e se oslanjati na strune ljude u pripremi i donoenju svojih odluka. Lojalnost
spada u dunost profesionalnog dravnog slubenika. tavie, za jedan ili dva poloaja u veim jedi-
nicama lokalne vlasti politikom lideru se moe prepustiti mogunost diskrecionog odluivanja. To
je u Francuskoj doputeno zakonom za neke specifine poloaje na zatvorenoj listi koja se formira
vladinim dekretom.
Karijerni sistem takoe predstavlja najbolju prepreku na putu politizacije i nepotizma: tee je uticati na
postupak zapoljavanja, a sama karijera e u manjoj meri zavisiti od uticaja aktuelnog poslodavca.
Iz svih tih razloga, iako savren sistem ne postoji, izvesno je da karijerni sistem ima nekoliko znaajnih
prednosti.
Glavni argument koji se istie protiv karijernog sistema je onaj koji ukazuje na birokratiju: kada su
slubenici i naelnici tako dobro ukorenjeni, teko je sprovoditi promene. Stoga su u raznim zemlja-
ma uvedeni neki tipino menaderski postupci: plaanje u skladu s rezultatima rada odnosno uin-
kom i ugovori koji su ogranieni duinom trajanja mandata. Meutim, sasvim je moguno uvesti pla-
anje po uinku i u karijerni sistem, pa se o tome razmiljalo ak i prilikom donoenja prethodnog
zakona o dravnoj slubi u Francuskoj 1946. godine. Problem u vezi s plaanjem po uinku ne lei u
reimu zapoljavanja, ve u odreivanju ciljeva u vezi sa rezultatima rada koji podleu vrednovanju,
kao i u samom vrednovanju tog uinka u situaciji kada se za kratko vreme mogu promeniti politiki
prioriteti. Ugovori koji su vremenski ogranieni duinom trajanja mandata obino su u suprotnosti
sa zvaninim opravdanjem: oni ni iz daleka ne pospeuju opredeljenost menadera za ostvarivanje
zadataka koji su im povereni, niti doprinose jasnoj distinkciji izmeu politikih i menaderskih od-
govornosti. Naprotiv, njihova posledica je pojaana politizacija. Razdvajanje odgovornosti je takoe
tipino za ono to moemo nazvati menaderskom iluzijom: jedino dogaaji mogu da odlue koje
e pitanje biti postavljeno na politiki dnevni red politikih lidera, a ne apriorna definicija onoga to
je od politikog znaaja i to je posebno vano za menadere.
Konano, vano je da dravna uprava na nacionalnom i dravna uprava na lokalnom nivou ne budu izo-
lovane jedna od druge; treba da postoji mogunost prelaska iz jedne u drugu. U smislu profesionalnog
iskustva to predstavlja prednost, a istovremeno moe proiriti mogunosti za karijerno unapreenje. To
treba da bude zasnivano na naelu pariteta. Obe grane dravne uprave treba da budu zasnovane na
slinim naelima, rangiranje treba da se odvija paralelno, finansijska naknada treba da bude istovetna, s
tim to treba predvideti naknadu za specifine odgovornosti koje neka funkcija podrazumeva.
Pitanje izbora sistema (da li e postojati karijerni sistem ili sistem zapoljavanja po ugovoru) treba
urediti nacionalnim zakonima.
1.5.2 Pristup upravljanju ljudskim resursima u lokalnim vlastima u Francuskoj
Sektor lokalne samouprave novi je sektor u Francuskoj; on je osnovan 1984. godine na osnovu Za-
kona o decentralizaciji (1983), koji je lokalnim zajednicama poverio upravljanje slubama od lokal-
nog znaaja. Sektor lokalne samouprave ukupno zapoljava 1.825.000 ljudi u oko 250 profesija, to
obuhvata terenski rad, koncipiranje, upravljanje i rukovoenje, kao i obezbeivanje visokokvalitetnih
usluga stanovnitvu.
OPTI PREGLED FRANCUSKE ADMINISTRACIJE
Postoje tri tipa poslova koji se obavljaju u javnom sektoru:
dravna uprava, koja zapoljava oko 2.407.000 ljudi u vladinim ministarstvima i javnim institu-
cijama u Parizu i drugde u Francuskoj;
bolniki sektor, koji zapoljava oko 1.045.000 ljudi u bolnikim ustanovama, sanatorijumima i
palijativnim centrima i ustanovama za socijalno staranje, kao i u ustanovama za pruanje po-
moi deci i maloletnim i punoletnim licima s posebnim potrebama;
u lokalnoj samoupravi zaposleno je oko 1.825.000 dravnih slubenika i nametenika (u op-
tinama, departmanima, regionima...), meu optinskim telima (zajednicama naselja, optin-
skim zajednicama), javnim ustanovama i javnim slubama koje se bave socijalnim stanodav-
stvom.
18
KARIJERE U LOKALNOJ SAMOUPRAVI
Postoji ukupno 250 razliitih profesija u lokalnoj samoupravi, a sve one spadaju u neku od sledeih
osam grupa aktivnosti: zdravstvena zatita/socijalni rad, kulturno-obrazovne aktivnosti, aktivnosti u
oblasti ekonomskog razvoja, saobraaj, urbani i seoski razvoj itd., kao i u 55 razliitih oblasti rada.
Osam aktivnosti: administrativna, tehnika, kulturna, sportska, zdravstvo/socijalna zatita, animacija
u kulturnom i sportskom sektoru, komunalna poilcija, vatrogasna sluba. Te aktivnosti obuhvataju
glavna podruja delatnosti lokalne samouprave i irok spektar rada na srodnim poslovima.
18 Lokalni javni sektor sastoji se od 36.670 optina, 20.000 javnih meuoptinskih ili lokalnih organa, 100 departmana, 26
regiona i 190 javnih biroa za socijalno stanodavstvo (OPHLM). Izvor: INSEE CNFPT, 31. decembar 2004.
55 oblasti rada: u svakoj radnoj oblasti angaovani su slubenici iji poslovi i profesije veoma lie
jedni na druge po svojim profesionalnim karakteristikama. Njihovi zajedniki inioci su vetine, spo-
sobnosti i znanje, obuka, nain zapoljavanja, finansijska naknada i sistem unapreenja u slubi.
Rangiranje: U svakoj oblasti rada slubenici se svrstavaju u nekoliko razliitih razreda, zavisno od isku-
stva, godina staa, kvalifikacija ili nivoa odgovornosti.
Postoje tri kategorije poslova prema vertikalnoj podeli: zaposleni koji se bave razliitim aktivnostima
dele se na tri kategorije:
kategorija A obuhvata one funkcije koje su vezane za konceptualizaciju i upravljanje. Ova vrsta
poslova zahteva visoke kvalifikacije (tri godine). Dravni slubenici svrstani u kategoriju A bave
se strunim ili menaderskim aktivnostima;
kategorija B obuhvata funkcije sprovoenja, odnosno izvrenja. To su poslovi koji zahtevaju
srednjokolsko obrazovanje. Dravni inovnici koji su klasifikovani u kategoriju B rukovode ti-
movima, radionicama i slubama. Oni spadaju u menadersko osoblje srednjeg ranga;
kategorija C obuhvata aktivnosti u oblasti sprovoenja za koje su u nekim sluajevima potreb-
ne kvalifikacije steene u specijalizovanim strunim kolama.
Karijere u lokalnoj samoupravi
Kod sva tri tipa rada u javnom sektoru, profesionalni ivot se zasniva na principu karijere. To
znai da je lice zaposleno u oblasti rada koja mu omoguuje da obavlja razne tipove poslova,
zavisno od poloaja na kome se nalazi. Kontinuitet karijere zaposlenog ne prekida se usled pro-
mene poslodavca ili promene aktivnosti.
U svakoj oblasti rada postoji jedan razred ili vie njih. Napredak u karijeri ostvaruje se tako to
zaposleni biva unapreen u bolju kategoriju ili u vii razred, na osnovu godina slube ili na
osnovu toga to je poloio strune ispite.
Tokom perioda zaposlenja svaki zaposleni moe prei u oblast rada koja pripada vioj kategoriji
(na primer, u kategoriju B ili kategoriju A). Takve prelaze je mogue ostvariti na nekoliko razli-
itih naina, iji su primeri interni konkursi ili interna unapreenja; meutim, napredovanje u
poslu ne mora nuno znaiti da je lice polagalo struni ispit.
KAKO NAI POSAO U LOKALNOJ SAMOUPRAVI
Zaposlenje u lokalnoj samoupravi zasniva se na sistemu konkursa. Konkurse organizuje Nacionalni
centar za lokalnu samoupravu (CNFPT) ili Departmantski ili Meudepartmantski centar za upravljanje
slubom u lokalnoj samoupravi (CDG); u nekim sluajevima, konkurs raspisuju same lokalne samou-
prave.
Postoje tri naina zaposlenja konkursom u lokalnoj samoupravi.
Eksterni konkursi: otvoreni za sve kandidate koji imaju srednjokolsko obrazovanje + tri godi-
ne posle zavretka kole + pet godina od visokokolskih studija ukoliko je re o konkursu za
kategoriju A; srednjokolsko obrazovanje ili odgovarajuu diplomu + dve godine za konkurse
u kategoriji B; nema obaveznog propisanog stepena strune spreme ni odgovarajue kolske
spreme za konkurse u kategoriji C. Kod nekih konkursa potrebne obrazovne kvalifikacije su po-
drobnije precizirane. Na konkurs se mogu prijaviti i kandidati koji su roditelji troje ili vie dece
koju odgajaju ili su ih odgojili, kao i poznati sportisti, s tim to za njih ne vai uslov ispunjenja
obaveznog strunog standarda.
19
Interni konkursi: otvoreni su za dravne slubenike ili imenovana lica koji imaju najmanje etiri
godine rada u dravnoj slubi.
Trei tip konkursa: otvoreni za izabrana lica, menadere udruenja, lica zaposlena u privatnom
sektoru, obino pod uslovom da imaju etiri godine slubovanja na takvom poloaju ili etiri
godine bavljenja odreenom aktivnou.
19 Ti sportisti moraju se nalaziti na spisku Ministarstva za sport i omladinu.
Prijemni ispit sastoji se od pismenog i usmenog dela.
Opti uslovi za zaposlenje na konkursu
Lica uzrasta 16 ili vie godina imaju pravo da se prijave na konkurs.
Francusko dravljanstvo, ili dravljanstvo neke druge zemlje-lanice EU; dravljani drugih ze-
malja-lanica EU ne mogu, meutim, konkurisati za poslove u komunalnoj policiji.
Zavren vojni rok i ispunjene ostale obaveze prema dravi iji je dravljanin kandidat.
Puno uivanje graanskih prava: kandidat ne moe biti lice koje je bilo kanjeno u vezi sa kri-
vinim delima koja su u suprotnosti sa obavljanjem eljenog posla (izvod iz evidencije krivinih
osuenika br. 2).
Ispunjenje zahteva u pogledu fizike spremnosti za obavljanje eljenog posla.
Izuzeci
Radnici najnieg razreda u kategoriji C mogu se zapoljavati neposredno bez konkursa u sva-
kom od tri javna sektora.
Lica s posebnim potrebama takoe mogu biti neposredno zaposlena, ukoliko ispunjavaju ne-
ophodne obrazovne zahteve.
20
Zaposlenje imenovanih lica pod odreenim uslovima
Lokalne zajednice mogu zaposliti imenovana lica bez konkursa, pod uslovima koji su izriito propi-
sani zakonom, i za fiksni vremenski period u sluajevima kada je to potrebno iz razliitih razloga; na
primer, kada treba zameniti radnike koji odsustvuju na due vreme, za sezonske poslove, za povreme-
ni rad koji ne traje due od est meseci, onda kada to zahteva poveani obim posla i za privremene
poslove.
Lokalne zajednice mogu zakljuiti ugovore o privremenom obavljanju poslova (oroene na najvie
tri godine, uz mogunost obnove) onda kada ne postoji nijedan organ ili oblast rada nekog javnog
zvainnika koji bi mogao da obavi potrebne poslove ili kada se to moe opravdati prirodom ili potre-
bama posla. Po zakonu, takva imenovana lica uivaju specijalni status. Po isteku dva ugovora o radu
oroena na po tri godine, ako i dalje postoji potreba da se produi rok vaenja ugovora, takva imeno-
vana lica e biti zaposlena za stalno, ali taj vid zaposlenja ne moe dovesti do sticanja statusa visokog
inovnika u lokalnoj samoupravi
Pored svega ve pomenutog, moguno je zaposliti se i na osnovu ugovora o privremenom obavlja-
nju poslova na izvesnim mestima u kabinetu ili u administrativnom aparatu velikih samoupravnih
entiteta (regiona, departmana, gradova iji broj stanovnika premauje 80.000).
ZAPOSLENJE U LOKALNOJ SAMOUPRAVI
Za razliku od ostalih javnih sektora, uspeh na konkursu za sektor lokalne samouprave ne podrazu-
meva nuno i automatski imenovanje na odreeni poloaj. Lokalne samouprave nemaju obavezu da
zaposle, a uspeni kandidati mogu da biraju poslodavce, bilo na osnovu poloaja koji im je ponuen,
bilo u zavisnosti od mesta stanovanja.
Svi kandidati koji budu uspeni na konkursu automatski se registruju na zvaninom nacionalnom
spisku podobnosti za period od godinu dana, uz mogunost da se taj spisak jo dva puta produi, od-
nosno da na spisku ostanu jo dve godine zaredom, na zahtev samog kandidata koji u tom periodu
traga za poslom. Meutim, ukoliko po isteku te tri godine kandidat koji je bio uspean na konkursu i
dalje bude bio bez posla, smatrae se da nije proao na konkursu.
Da bi dobili posao u jedinici lokalne samouprave, kandidati koji su poloili konkursni test moraju
podneti prijavu potencijalnim poslodavcima; ta prijava se sastoji od biografije i motivacionog pisma,
bilo u odgovoru na oglas, bilo samoinicijativno napisanog.
20 Ukoliko to odobri Komisija za prava i nezavisnost hendikepiranih lica (CDAPH).
im kandidat sa zvanine nacionalne liste bude primljen na mesto u lokalnoj samoupravi, on/ona po-
staje pripravnik za dravnog slubenika i po pravilu zadrava taj status tokom perioda od jedne godi-
ne, da bi potom bio izbrisan sa liste. Tokom tog perioda pripravnik pohaa odgovarajuu obuku.
21
Po isteku perioda pripravnitva, poslodavac odluuje da li e unaprediti pripravnika u status drav-
nog slubenika, da li e produiti period pripravnitva ili e ponovo otpustiti pripravnika.
PLAANJE U SEKTORU LOKALNE SAMOUPRAVE
Plata predstavlja pravo iz oblasti javnog prava koje uivaju dravni slubenici i imenovana lica za
pruene usluge.
22
Zvanina plata ima sledee sastavne elemente:
Osnovna plata
Osnovni element plate, osnovna plata, utvruju se kao funkcija razreda i godina staa u slubi (platni
razred). Svaki platni razred odgovara indeksiranoj skali. Svakom indeksu odgovara odreena osnovna
plata.
Bruto osnovna plata dravnog slubenika se izraunava tako to se njegov odnosno njen indeks
mnoi vrednou jednog indeksnog poena. Na primer, ako se plata administrativnog pomonika
druge klase zasniva na indeksu 195, onda taj indeks treba pomnoiti vrednou jednog indek-
snog poena: 295 x 4,6303 evra, odnosno 1.365,93 evra osnovne plate na meseno indeksiranoj
osnovi.
Naknada za stanovanje
Svrha ove naknade je da se nadoknadi razlika izmeu trokova ivota na razliitim mestima gde je
posao lociran; ona se izraunava kao procenat indeksirane osnovne plate. Taj procenat se utvruje u
dostavljenom cirkularnom pismu i razlikuje se od jedne do druge optine. Optine su razvrstane u tri
zone: procenat naknade u I zoni iznosi 3 posto, u II zoni 1 posto, a u III zoni 0 posto.
Porodini dodatak na osnovnu platu
Ovaj iznos se plaa nezavisno od porodine naknade koja se isplauje u skladu sa optim zakonskim
propisima i zavisi od broja izdravane dece (onako kako je to definisano u Zakoniku o socijalnom osi-
guranju). Sastoji se od fiksnog iznosa i varijabilnog iznosa, a taj drugi je izraen kao procenat osnovne
plate.
Dodaci po osnovu zakona ili uredbi
Ovaj reim povlastica predstavlja dodatak na osnovnu platu. Svaka lokalna samouprava moe na te-
melju zakona doneti sopstveni reim povlastica. Bonusi i premije vezani su za rang, aktivnost, a pone-
kad i za zadatke koji se obavljaju.
Novi indeksirani bonus u izvesnim sluajevima se dodaje prethodno navedenima.
Ovaj bonus, koji se izraava brojem indeksiranih poena, dodeljuje se dravnim slubenicima (sem
onih sa oroenim ugovorom o radu) koji obavljaju funkcije sa specijalnom odgovornou ili iji posao
zahteva specijalnu strunost. Re je o bonusu koji se isplauje do isteka pomenute funkcije budui da
su ta posebna prava bila vezana iskljuivo za tu funkciju.
Socijalni doprinosi obraunavaju se na iznos plate i naknade koje se isplauju raznim akterima u ivo-
tu lokalne samouprave ili onima koji su u njoj zaposleni.
21 Duina trajanja obuke razlikuje se u zavisnosti od oblasti rada; cilj integracije i profesionalizacije jeste pruanje pomoi
pripravnicima da se integriu u profesionalno okruenje lokalne samouprave; obuku moraju pohaati slubenici iz sve
tri kategorije (A, B i C) i ona se odvija uporedo sa svakodnevnim poslom.
22 lan 20 Zakona od 13. jula 1983.
Reimi socijalne zatite zaposlenih razlikuju se u zavisnosti od njihovog statusa (da li je re o slube-
niku ili o imenovanom licu) i od radnog vremena (da li lice radi s punim ili s nepunim radnim vreme-
nom).
Primenjuju se dva reima: specijalni reim CNRACL, koji vai za dravne slubenike i pripravnike koji
rade s punim ili nepunim radnim vremenom; opti reim (socijalno osiguranje, IRCANTEC) koji se pri-
menjuje na imenovana lica, lica angaovana na zameni, radnike po ugovoru o privremenom obavlja-
nju poslova i slubenike i pripravnike koji rade s nepunim radnim vremenom.
Postoji nekoliko tipova doprinosa: socijalno osiguranje (zdravstvena zatita, materinski dodatak, in-
validnina, povreda na radu, porodine naknade), penzijsko osiguranje u sklopu prava na starosnu
penziju, osiguranje za sluaj nezaposlenosti, osiguranje na ime solidarnosti, porezi koji se plaaju za
CNFPT i Centar za upravljanje sektorom lokalne samouprave.
NAJNOVIJI DOGAAJI U OBLASTI LJUDSKIH RESURSA U SEKTORU LOKALNE
SAMOUPRAVE U FRANCUSKOJ
Zakon o mobilnosti i razvoju profesionalne karijere u sektoru lokalne samouprave (od 3. avgusta
2009. godine)
Cilj ovog Zakona je da uspostavi istinsko pravo na mobilnost u dravnoj upravi kako bi se dravnim
slubenicima ponudile bolje i raznovrsnije mogunosti za razvoj karijere, uz istovremeno obezbei-
vanje kontinuiteta, adaptabilnosti i modernizacije dravnih slubi.
Sem toga, cilj ovog zakona je da se uklone zakonske i statutarne prepreke mobilnosti dravnih slu-
benika: pojednostavljenje i sistematizacija mogunosti upuivanja dravnih slubenika na izvrenje
odreenih dunosti i njihovo integrisanje u organe i na poloaje iste kategorije, mogunost nepo-
srednog prebacivanja u druge organe ukoliko su u njima ispunjeni neophodni uslovi za preuzimanje
slubenika na taj nain, uz zadravanje steenih povlastica i na novom radnom mestu na koje je slu-
benik upuen.
Takoe, cilj ovog zakona je da se obezbedi kontinuitet, uporedo sa adaptabilnou: to znai mogu-
nost da dravni slubenik koji je odsutan bude zamenjen drugim dravnim slubenikom na osnovu
ugovora o privremenom radu ili licem koje e tu doi samo kao zamena, uz ire mogunosti za aku-
muliranje poslova koji se obavljaju s nepunim radnim vremenom, pomo u profesionalnoj obuci i
prekvalifikaciji slubenika ije su dotadanje slube, odnosno uprave, reorganizovane.
Takoe postoje i razliiti finansijski instrumenti iji je cilj podsticanje ostvarivanja prava na mobilnost
ili olakavanje prinudne mobilnosti: odravanje nivoa maksimuma zarada dravnih slubenika koji su
reorganizacijom primorani na premetaj, u situaciji kada su na prethodnom poslu imali veu platu,
uvoenje bonusa (o kojima se odluuje uredbom) za slubenike koji su premeteni usled reorganiza-
cije slube, kao i uvoenje naknade za dobrovoljni odlazak iz slube.
Meuresorni renik kompetencija zanimanja u dravnoj slubi (avgust 2011. godine)
Ministarstvo za dravnu upravu nedavno je objavilo Meuresorni renik kompetencija zanimanja u
dravnoj slubi (DICo). Glavna ideja izrade ovog renika bila je da se svim korisnicima na nivou razli-
itih ministarstava stavi na raspolaganje zajedniki renik (leksikon) zasnovan na generikim kompe-
tencijama. Renik je namenjen sledeim korisnicima:
rukovodiocima LJR slubi, kako bi im se pomoglo da predvide budue dogaaje i da odgovore
na potrebe raznih zadataka i struktura poslova;
obrazovnom sistemu, kako bi mu se pomoglo da koncipira aktivnosti u skladu sa potrebama u
oblasti profesionalizacije;
rukovodiocima slubi koje pruaju usluge stanovnitvu, kako bi im se pomoglo da stimuliu ra-
zvoj i primenu kompetencija i da formuliu ciljeve godinjih strunih (profesionalnih) debata;
poslodavcima, kako bi im se obezbedila celovitija i tanija vizija kompetencija koje e zahtevati
kad budu zapoljavali slubenike (na primer, pomo u formulisanju opisa posla);
Zaposlenima, da bi im se pomoglo da utvrde sopstvene profesionalne planove i da usmere
svoju mobilnost.
Ovaj renik takoe sadri i spisak osnovnih kompetencija to je sutina profesije za svaku od 261
profesije u sklopu takozvanih referentnih poslova pobrojanih u Meuresornom pregledu profesija u
dravnoj slubi (RIME), u kojem se sadri i definicija svakog profesionalnog rezultata rada u dravnom
javnom sektoru.
Meuresorni renik kompetencija sadri spisak od 102 vetine, 21 vida ponaanja i 40 odrednica iz
razliitih oblasti znanja. Svaka kompetencija sadri jednu generiku definiciju, primere referentnih
poslova za koje je ta kompetencija potrebna, kao i razliite naine na koje se ona formulie u RIME.
Kolektivno uee u podeli profita dravnog javnog sektora (avgust 2011. godine)
Bonusi koji se temelje na kolektivnom uinku predstavljaju instrument nagraivanja dravnih slube-
nika, to dravi omoguuje da nagradi pojedinani i kolektivni uinak slubenika i da im oda prizna-
nje na slubi koju obavljaju.
Osnovna naela ovog instrumenta su sledea:
dravna uprava utvruje ciljeve, indikatore i rezultate koje treba postii;
dravna uprava odreuje modalitete nagradnih bonusa, koji su dekretom odnosno uredbom
definisani samo uopteno: sada se utvruje koliko dugo slubenik stvarno radi, kakva je mo-
gunost izbora dravnih slubenika koji su zaposleni s nepunim radnim vremenom na istoj
osnovi kao i oni koji su zaposleni sa punim radnim vremenom, kakva je mogunost sabiranja sa
drugim prihodima, uz izuzetak drugih naknada za kolektivni uinak:
ukupni iznos bonusa identian je za sve zaposlene, bez obzira na njihov status i funkciju;
iznos bonusa treba da bude znaajan i da poslui kao podsticaj, ali, s obzirom na tekuu finan-
sijsku situaciju, bonusi mogu ii od 150 do 600 evra po zaposlenom.
Ovim dekretom obuhvaen je javni sektor na dravnom nivou. Posle toga su, 3. maja 2012. godine, usle-
dila jo dva dekreta iji je konkretan cilj sektor lokalne samouprave, a iji su osnovni principi sledei:
svaka lokalna samouprava odreuje koja su odeljenja ovim obuhvaena, utvruje ciljeve koje
treba ostvariti, pokazatelje koje treba koristiti kao i iznos bonusa.
maksimalan iznos bonusa je 300 evra po zaposlenom i na godinu dana (ovo je maksimalni
iznos koji je ustanovljen dekretom i moe se primetiti da lokalne samouprave nemaju slobodu
da uvedu vee bonuse).
Zakon o borbi protiv nesigurnosti zaposlenja i borbi protiv diskriminacije u javnom sektoru (12. mart
2012. godine)
Oko 16 posto od 5,3 miliona zaposlenih u javnom sektoru radi na osnovu ugovora o privreme-
nom zaposlenju, a svaki peti je zaposlen u jedinici lokalne samouprave. Iako je mali broj njih
kojima stvarno preti opasnost od nestabilnosti posla, ima onih koji su ve godinama privreme-
no zaposleni.
Oko 45 posto novozaposlenih slubenika u lokalnoj samoupravi su imenovana lica, 31 posto je
zaposleno preko konkursa, a 24 posto je zaposleno neposredno. To ukazuje na porast broja za-
poslenih imenovanih lica, kao i na smanjenje znaaja konkursa. Takoe je oigledno da postoji
potreba za veom fleksibilnou, posebno kada je re o manjim jedinicama lokalne samoupra-
ve i/ili onima sa ogranienim prihodom.
Zakon o zapoljavanju u svojstvu dravnog slubenika i poboljanju radnih uslova zaposlenih po
ugovoru o privremenom obavljanju poslova u lokalnoj samoupravi ni u kom sluaju ne predstavlja
plan za unapreenje u status funkcionera. Na osnovu ovog zakona:
bie lake da se promeni status zaposlenog na privremenoj osnovi u status zaposlenog na stal-
noj osnovi za radna mesta koja su istinski neophodna kao stalna radna mesta to se odnosi na
zaposlene koji su u periodu od osam godina radili u jednoj istoj ustanovi najmanje est godina
(makar i ako to nije bilo kontinuirano), iji se ugovor o privremenom obavljanju poslova auto-
matski preinauje u ugovor o stalnom obavljanju poslova. Pomenuti zahtev skrauje se na tri
godine ukoliko je re o zaposlenima koji imaju 55 ili vie godina;
postoji specijalna mogunost da se stekne status slubenika pod odreenim uslovima: za za-
poslene koji su na dan 31. mart 2011. godine bili zaposleni u dravnoj upravi na osnovu ugo-
vora na odreeno vreme ili su imali ugovor o stalnom zaposlenju na radnom mestu koje trajno
postoji (pod uslovom da su u slubi proveli najmanje etiri godine);
postoji jasnija definicija sluajeva u kojima je moguno angaovati ljude po osnovu ugovo-
ra o privremenom obavljanju poslova, posebno kada je re o zahtevima za obnovu takvih
ugovora;
na delu je modernizacija upravljanja: struno ocenjivanje, obuka, plata po osnovu rezultata
rada, zahtevi za prekid radnog odnosa, socijalna prava.
Ovaj Zakon bi trebalo da omogui da oko 150.000 zaposlenih u sva tri sektora dravne uprave steknu
status dravnih slubenika ili ugovor o trajnom zaposlenju.
Na kraju, ali ne i na poslednjem mestu po vanosti, ovaj Zakon se usredsreuje i na rodnu ravno-
pravnost. U njemu se navodi da najmanje 40 posto viih dravnih slubenika koji se svake godine
imenuju treba da budu ene (20 posto za period 20132014. i 30 posto za period 20152017). Zaista,
mada 60 posto svih dravnih slubenika u Francuskoj ine ene, meu viim dravnim slubenicima
ima svega 10 posto ena. Iz tih razloga, jedan od ciljeva ovog zakona jeste da se veem broju ena
omogui da se domognu najviih poloaja u dravnoj slubi u celini, a posebno u organizacijama
lokalne samouprave.
1.5.3 Pristup upravljanju ljudskim resursima u lokalnim vlastima u Nemakoj
KONTEKST
Nemaka ima 82 miliona stanovnika. To je savezna drava u iji sastav ulazi 16 pokrajina Bundesln-
der (Baden-Virtemberg, Bavarska...), sa ukupno oko 12.500 gradova i optina (kommunnen). U celini
gledano, optine uivaju iroku autonomiju u odnosu na upravljanje svakodnevnim poslovima i odr-
avaju snanu interakciju sa svojim okruzima (Landkreise) i pokrajinama.
OPTINSKA SAMOUPRAVA
U ovoj veoma decentralizovanoj zemlji, glavno naelo optinske samouprave zajemeno je Ustavom
(lan 28), dok je obim autonomije definisan izvesnim brojem zakona o optinama u svakoj pokrajini.
ak i tamo gde koriste razliite modele svaka pokrajina ima sopstveno zakonodavstvo kojim su ure-
ene optine i aktivnosti u njima.
Drugi ustavni zakon, Zakon o tarifnoj autonomiji, u kombinaciji sa naelom supsidijarnosti, daje op-
tinama slobodu da pregovaraju o kolektivnim ugovorima (kojima se ureuje pitanje plata, radnog
vremena, godinjih odmora, naknade za uinak, specifinosti razliitih sektora...) sa socijalnim partne-
rimasindikatima u javnom sektoru.
Optinske uprave se za ovaj socijalni dijalog organizuju u udruenja poslodavaca na pokrajinskom
nivou, koje se potom na nacionalnom nivou organizuju u Savez udruenja optinskih poslodavaca.
Kolektivni ugovori koji su na ovaj nain zakljueni odnose se na preko dva miliona zaposlenih u jav-
nim optinskim slubama koji su rasporeeni u preko 10.000 operativnih jedinica to je izuzetno
visoka stopa lanstva. Dravni slubenici zaposleni u optinskim upravama nisu, razume se, obuhva-
eni tim kolektivnim ugovorima. Optinski poslodavci obuhvataju uprave, bolnice, tedionice, aero-
drome i komunalne slube (odnoenje smea, energetski sektor, saobraaj...).
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA
Zakonodavni okvir
U skladu sa demokratskom milju koja ini temelj autonomije u upravljanju optinom, upravljanje
ljudskim resursima (LJR) u lokalnoj samoupravi najveim delom je u rukama gradova i optina, kako
je to i proklamovano odlukama u vezi sa upravljanjem ljudskim resursima u svakoj optini donetim
na osnovu potovanja osnovnog naela otvorene konkurencije (lanom 33. Ustava predviena je
jednaka mogunost pristupa zapoljavanju u dravnoj slubi na osnovu kriterijuma kapaciteta, kvali-
fikacija i profesionalnosti) uz vladavinu jednakih mogunosti za sve.
Primer koji moemo koristiti da bismo ilustrovali zakonski okvir i individualizovano upravljanje
gradovima i optinama jeste Zakon o optinama pokrajine Baden-Virtemberg, koji je usvojio njen
prlament, a koji su dune da potuju sve optine kojih u pokrajini ima 1.102, kao i njihovih 10,7 mi-
liona stanovnika, bez obzira na veliinu optinskih jedinica. Samo se tri od ukupno 147 lanova tog
zakona (lanovi 56, 67 i 58), koji se svi zajedno mogu ispisati na jednoj stranici formata A4, odnose
na LJR.
U tim trima odredbama sasvim se jasno kae da svaka optina u pokrajini Baden-Virtemberg zapo-
ljava funkcionere, slubenike i radnike koji poseduju one kvalifikacije koje su potrebne za obavljanje
njenih aktivnosti i zadataka. Kada je re o obuci osoblja, optine svoju delatnost koordiniraju sa po-
krajinama i staraju se o profesionalnom razvoju svojih zaposlenih. Optine jednom godinje odluuju
o svojim potrebama na planu LJR, u okviru svojih sistematizacija poslova. Svaka optina je, takoe, po
zakonu duna da zaposli barem jednog funkcionera srednjeg ili vieg ranga. Sama optina, u svojim
odlukama o ljudskim resursima, podrobnije ureuje ovo pitanje.
Zapoljavanje
U okviru sprovoenja sektorske politike i budeta gradskog/optinskog vea, optinska uprava odlu-
uje uz visok stepen autonomije i u tesnoj saradnji s predstavnicima zaposlenih o svim pitanjima koja
se odnose na ljudske resurse (zapoljavanje, obuka, upravljanje ljudskim resursima...).
Gradsko/optinsko vee uestvuje u izboru direktora sekretarijata/uprave i pomonika direktora. Ko-
misija u iji sastav ulaze lanovi vea intervjuie kandidate koje je prethodno ocenila gradska/optin-
ska uprava i priprema glasanje koje se odvija u gradskom/optinskom veu.
Sve ostale odluke u vezi sa zapoljavanjem donosi komisija u iji sastav ulazi predstavnik zaintereso-
vane uprave/slube (na primer, njen direktor), jedan predstavnik odeljenja za ljudske resurse i jedan
predstavnik zaposlenih.
Status zaposlenog i klasifikacija poslova
Na osnovu opisa poslova i odgovornosti u svakoj optinskoj organizaciji, zaposleni mogu imati status
optinskog funkcionera ili slubenika u javnom sektoru.
Status zaposlenog u javnom sektoru: plata se odreuje na osnovu kolektivnog ugovora za javni
sektor.
Postoji ukupno 15 razreda, zavisno od kvalifikacija kao i est kategorija koje zavise od godina staa.
Grupe od 1 do 4 obuhvataju zaposlene bez formalnog obrazovanja. Grupe 5 do 8 odnose se na za-
poslene koji imaju dve ili tri godine formalnog obrazovanja, a grupe od 9 do 12 zaposlene sa visokim
obrazovanjem (fakulteti primenjenih nauka). Konano, postoje grupe od 13 do 15, koje obuhvataju
zaposlene sa diplomom mastera na univerzitetu.
Mesena plata u evrima 2011. godine
Platni
razred
Novozaposleni
Stepen 1
Posle jedne godine
Stepen 2
Posle 3 godine
Stepen 3
Posle 6 godina
Stepen 4
Posle 10
godina
Stepen 5
Posle 15
godina
Stepen 6
15 4.726 5.238 5.775 6.047 6.123
15 3.705 4.111 4.426 4.801 5.211 5.481
14 3.355 3.722 3.938 4.262 4.758 5.028
13 3.093 3.431 3.614 3.970 4.467 4.672
12 2.773 3.075 3.506 3.884 4.370 4.585
11 2.675 2.967 3.183 3.506 3.976 4.192
10 2.578 2.859 3.075 3.291 3.701 3.789
9 2.277 2.524 2.654 2.999 3.269 3.485
8 2.132 2.363 2.470 2.568 2.675 2.743
7 1.996 2.211 2.352 2.460 2.541 2.616
6 1.975 2.168 2.276 2.379 2.449 2.519
5 1.875 2.077 2.179 2.282 2.357 2.411
4 1.782 1.974 2.104 2.179 2.255 2.299
3 1.753 1.942 1.996 2.082 2.147 2.206
2 1.675 1.855 1.920 2.006 2.066 2.110
2 1.617 1.791 1.845 1.899 2.017 2.141
1 1.441 1.467 1.499 1.530 1.560
Status inovnika: plata se odreuje prema rangu obini, srednji, visoki to je definisano saveznim
zakonom.
Postoje ukupno etiri platne grupe dravnih slubenika u Nemakoj. Grupa A obuhvata dravne slu-
benike ija se plata uveava na osnovu godina staa (vidi sledeu tabelu). Grupa B obuhvata dravne
slubenike sa fiksnom platom. Grupa R obuhvata sudije i tuioce, dok grupa W obuhvata univerzitet-
ske profesore.
Platna grupa A
Platna grupa
Osnovna plata / Meseno, u evrima
Stepen 1 Stepen 2 Stepen 3 Stepen 4 Stepen 5 Stepen 6 Stepen 7 Stepen 8
A 2 1.703,24 1.743,05 1.783,91 1.814,54 1.846,20 1.877,86 1.909,50 1.941,16
A 3 1.771,65 1.813,51 1.855,38 1.889,08 1.922,78 1.956,47 1.990,17 2.023,86
A 4 1.810,47 1.860,48 1.910,52 1.950,35 1.990,17 2.030,00 2.069,82 2.106,59
A 5 1.824,75 1.887,04 1.937,07 1.986,09 2.035,11 2.085,14 2.134,15 2.182,15
A 6 1.865,59 1.938,10 2.011,62 2.067,78 2.125,98 2.182,15 2.244,44 2.298,56
A 7 1.962,60 2.026,93 2.111,70 2.198,49 2.283,24 2.369,02 2.433,35 2.497,67
A 8 2.081,05 2.158,67 2.267,92 2.378,20 2.488,48 2.565,06 2.642,67 2.719,26
A 9 2.252,60 2.329,19 2.449,69 2.572,22 2.692,70 2.774,40 2.857,12 2.937,78
A 10 2.417,00 2.522,18 2.674,33 2.825,45 2.976,58 3.081,77 3.186,93 3.292,12
A 11 2.774,40 2.930,64 3.085,84 3.242,08 3.349,30 3.456,51 3.563,73 3.670,95
A 12 2.974,55 3.159,37 3.345,21 3.530,03 3.658,70 3.785,31 3.912,95 4.042,64
A 13 3.488,16 3.661,75 3.834,33 4.007,92 4.127,39 4.247,89 4.367,35 4.484,78
Platna grupa
Osnovna plata / Meseno, u evrima
Stepen 1 Stepen 2 Stepen 3 Stepen 4 Stepen 5 Stepen 6 Stepen 7 Stepen 8
A 14 3.587,22 3.810,84 4.035,49 4.259,12 4.413,30 4.568,52 4.722,71 4.877,92
A 15 4.384,71 4.586,90 4.741,09 4.895,28 5.049,47 5.202,64 5.355,81 5.507,95
A 16 4.837,07 5.071,93 5.249,61 5.427,28 5.603,94 5.782,65 5.960,31 6.135,95
Profesionalna obuka i obuka uz rad
Pokrajine sa svojim gradovima i optinama raspolau znatnim resursima za obuku dravnih slu-
benika. Svaka pokrajina ima institucije za vie i visoko obrazovanje iz oblasti dravne uprave koje
koristi za obuku osoblja; studije mogu trajati nekoliko godina, a organizuju se i kontinuirani kursevi
uz rad.
U Baden-Virtembergu postoji Visoka kola dravne uprave u Kelu, koja je osnovana 1972. godine, kao
jedna od dve kole ove kategorije u pokrajini, koja obuava i budue i sadanje dravne slubenike.
kolu pohaa 1.000 studenata (trogodinje studije), ima 36 profesora i 260 predavaa. Posle veoma
stroge procedure prijema, kola prima tek svakog sedmog prijavljenog kandidata.
kola ima Odeljenje za javnu upravu (950 studenata) koje je otvoreno za mlade ljude s velikom ma-
turom, kao i dva master programa Liderstvo (25 studenata) i Evropska dravna uprava (25 studena-
ta) namenjena iskusnim profesionalcima. Zajedno sa kolama Kehler Akademie i Kommunal Beratung,
ona prua obuku za profesionalce iz oblasti praktinih znanja, a gradovima nudi obuku iz globalnog
upravljanja.
Ova visoka kola se finansira iz pokrajinskog budeta Baden-Virtemberga. Svaki polaznik dobija 1.000
evra meseno i ne plaa kolarinu. Svi studenti se obavezuju da e po zavretku studija najmanje pet
godina raditi u dravnoj upravi, a u sluaju da to ne uine, bie im naplaeni svi trokovi obrazovanja.
Studentkinje uestvuju sa oko 70 posto u ukupnom broju polaznika kole.
Od ukupnog broja studenata, oko 80 posto njih se zapoljava u optinama, dok se preostalih 20 po-
sto zapoljava ili u pokrajinskoj ili u saveznoj administraciji; od studenata se inae trai intenzivna
praksa tokom studija, ponekad i u stranim zemljama.
U okviru Visoke kole dravne uprave nalazi se Evro institut Institut za prekograninu saradnju sa
Francuskom, a ova kola ima i mnogobrojne partnere meu institucijama u drugim zemljama.
AKTUELNE TENDENCIJE I TRENDOVI ULJR U LOKALNIM VLASTIMA U NEMAKOJ
Kao i u drugim evropskim zemljama, finansijska ogranienja i demografske tendencije predsta-
vljaju najvee izazove za koje e optine morati da nau reenja tokom narednih godina i deceni-
ja. Ispostavlja se da trokovi upravljanja osobljem predstavljaju klju uspeha.
Napori i potrebe za znatnim smanjenjem broja zaposlenih, kao i prednosti takvog statusa u pore-
enju sa onima koji su zaposleni u privatnim firmama.
Napori za postizanje pojaane fleksibilnosti u pogledu zaposlenja na odreeno i na neodreeno
vreme, uz mogunost otputanja ljudi koji rade ispod oekivanja, kao i uz mogunost reorgani-
zacija... U svakom sluaju, ve godinama se znato smanjuje broj zaposlenih s punim radnim vre-
menom u javnom sektoru. Nasuprot tome, neprestano se poveava broj zaposlenih s nepunim
radnim vremenom, naroito onih koji su blizu penzionog doba.
Postoji tendencija spajanja optina radi formiranja veih entiteta koji podrazumevaju manje tro-
kove odravanja, naroito kada je re o infrastrukturi.
Postoji tendencija da se profesionalnom iskustvu i rezultatima rada d prednost u odnosu na
godine provedene u slubi i u odnosu na dodatke koji se dobijaju po osnovu porodinog statusa
zaposlenog, to je delimino realizovano na osnovu kolektivnog ugovora.
Harmonizacija planova za razvoj poslovne karijere izmeu pojedinih pokrajina i jaanje i omogu-
avanje neometanog odvijanja profesionalne mobilnosti.
Neutraliu se postojee razlike izmeu istonog i zapadnog dela Nemake, na primer u vezi sa
plati i radnom vremenu.
U optinama glavni prioritet dobijaju umee liderstva i upravljanja, uz etiko ponaanje zasnova-
no na stvaranju vrednosti iji je cilj blagostanje svih ljudi.
2. Aktuelna situacija i praksa u oblasti upravljanja
ljudskim resursima u Srbiji
2.1 Zakonodavni okvir za upravljanje ljudskim resursima u lokalnoj
samoupravi u Srbiji stanje i aktuelna praksa
Zakon o dravnim slubenicima, usvojen 2005. godine, i njegova potonja primena otvorili su prakti-
no pitanje na koga se odnose odredbe Zakona, posebno u vezi sa pravima i obavezama koji proistiu
iz zaposlenja lica zaposlenih u javnom sektoru. Javni sektor nije zakonom definisana kategorija, ve je
to veoma irok pojam iji se sadraj razlikuje od zemlje do zemlje. U pravnom sistemu Republike Srbi-
je, javni sektor je ono to se u upravnom pravu shvata kao dravna uprava u najirem smislu te rei.
Pojam dravne uprave u Srbiji prvenstveno se odnosi na profesionalni segment upravne organizacije
drave, iji je jedan sastavni deo lokalna samouprava.
Otkako je 2005. godine stupio na snagu Zakon o dravnim slubenicima, radni status lica zaposlenih
u organima dravne uprave, sudovima, javnim tuilatvima, Republikom javnom tuilatvu, sluba-
ma Narodne skuptine, slubama predsednika Republike, vladinim slubama, slubama Ustavnog
suda i slubama onih organa ije pripadnike bira Narodna skuptina ureuje se shodno naelima
zakona o dravnoj upravi. S obzirom na to da se Zakon primenjuje kao lex specialis za prava po osno-
vu radnog statusa i odgovornosti dravnih slubenika, oni koji su ostali van domaaja primene ovog
zakona, osim lica koja nisu dravni slubenici (narodni poslanici, predsednik Republike, sudije Ustav-
nog suda, lanovi Vlade, sudije, javni tuioci, zamenici javnog tuioca i ostali koje Narodna skuptina
bira na funkciju, lica koja imenuje Vlada, kao i lica koja imaju status funkcionera shodno specijalnim
propisima, jesu i lica zaposlena u lokalnoj samoupravi.
Nepostojanje modernog zakona koji bi ureivao slubu u lokalnoj samoupravi svakako predstavlja
jednu od najslabijih karika postojeeg pravnog okvira kojim se ureuje status lokalne samouprave.
Model zaposlenja predvien u navedenom zakonu, koji datira iz 1991. godine, zasnovan je na kombi-
naciji specijalnog reima zapoljavanja u dravnim organima sa optim reimom radnih odnosa, nije
se pokazao uspenim u praksi u pogledu ureenja prava, obaveza i odgovornosti koje proistiu iz
injenice zaposlenja u jedinicama lokalne samouprave.
Najoigledniji problem koji smo uoili u realnoj praksi jeste konstantan rast broja zaposlenih u lokal-
noj samoupravi. Zapanjujue razlike u broju zaposlenih ne mogu se opravdati stvarnim razlikama u
broju stanovnika i veliini teritorija, niti razlikama u koliini rada i administrativnih usluga koje svaka
optina prua. tavie, istraivanje sprovedeno u ovoj oblasti
23
nije ukazalo na postojanje empirijskih
dokaza da je poveani broj zaposlenih u izvesnim jedinicama lokalne samouprave na bilo koji nain
doprineo poboljanju uinka njihovih slubi osiguranje boljeg kvaliteta usluga graanima i pravnim
licima. tavie, prekomerna zaposlenost u nekim jedinicama lokalne samouprave dovela je do stalnih
pritisaka na optinski i nacionalni budet, to znai da su, umesto da budu koriena za opte dobro,
budetska sredstva troena na nedelotvornu i preuvelianu lokalnu administraciju.
Prvo pitanje koje se postavlja na temelju posmatranja prakse primene postojeih odredaba odnosi
se na postupke i kriterijume koji se primenjuju prilikom zakljuivanja ugovora o zaposlenju. Shodno
postojeim odredbama, radnici mogu biti zaposleni na osnovu javnog konkursa, ili preuzimanjem iz
dravnih organa ili drugih jedinica lokalne samouprave.
Rezultati empirijskih studija koje je sprovelo Ministarstvo za dravnu upravu i lokalnu samoupravu u
vezi sa radnim statusom zaposlenih u lokalnoj samoupravi ukazuju na mnogobrojne nedostatke kada
je re o planiranju ljudskih resursa, postupcima zapoljavanja novih radnika, rasporedu postojeih
23 Istraivanje i studija koja je iz njega proistekla pod nazivom Lokalna samouprava u Srbiji stanje i potencijali realizo-
vano je u okviru projekta UNDP i Ministarstva za dravnu upravu i lokalnu samoupravu pod nazivom Podrka strategiji
reforme dravne uprave u Srbiji Faza 2. Istraivanje na koje se mi ovde pozivamo sprovedeno je u periodu od juna
do avgusta 2009. godine, u saradnji sa Fakultetom politikih nauka u Beogradu.
slubenika, oceni uinka, finansijskoj naknadi i unapreenjima. Nepostojanje odgovarajue koncepci-
je politike zapoljavanja u lokalnoj samoupravi dovelo je do toga da nema dovoljno adekvatno kvali-
fikovanog, iskusnog, osposobljenog i strunog osoblja.
Sledee pitanje koje se postavlja na osnovu procene postojeeg zakonodavstva kojim se ureuje za-
poljavanje u jedinicama lokalne samouprave odnosi se na nedobrovoljni prekid radnog odnosa.
Veina lica anketiranih u gradskim i optinskih upravama smatra da postojei sistem prestanka rad-
nog odnosa u gradskim i optinskim upravama mora biti liberalniji, i da e novi reim radnog odno-
sa, koji e biti povezan sa novim reimom radnih odnosa u lokalnoj samoupravi, znatno doprineti
poboljanju kvaliteta kadra u njima. Postalo je oigledno da je glavni razlog za liberalizaciju sistema
prestanka radnog odnosa to to postojee odredbe de facto spreavaju nedobrovoljni prestanak
radnog odnosa, zbog ega je neophodno pojednostaviti proceduru prestanka radnog odnosa i uspo-
staviti liberalnije procedure koje e omoguiti delotvorniju reakciju kada iskrsne potreba za otputa-
njem zaposlenog.
Osim ve pomenutih problema, rezultati empirijskih istraivanja koje je obavilo Ministarstvo takoe
ukazuju na tendenciju odliva visokokvalitetnog osoblja, to sve zajedno ukazuje na neadekvatan stav
gradskih i optinskih uprava prema ljudskim resursima. Kadrovska struktura u gradskim i optinskim
upravama krajnje je nezadovoljavajua i neadekvatna kada je re o zadovoljenju potreba i zahteva
posla, to su potvrdili i izvori iz lokalne samouprave koji su uestvovali u istraivanju.
Dublja analiza relevantnih indikatora otvorila je jo vie pitanja: smanjenje prosenog broja godina
zaposlenih, odnos prema pripravnicima, uvoenje novih zaposlenih koji ve imaju izvesno profesi-
onalno iskustvo u oblasti koja je relevantna za njihovo novo radno mesto. Uoeno je da zapoljava-
nje pripravnika kao vid podmlaivanja zaposlenih u jedinicama lokalne samouprave nije iroko ra-
sprostranjena praksa. injenica da period pripravnitva traje itavu godinu, da proces obuke zahteva
mnogo napora mentora, kao i da prvi rezultati obuke to da obuavano lice bude osposobljeno da
samo, bez tue pomoi obavi posao mogu biti vidljivi tek posle godinu i po dana, moe samo deli-
mino opravdati uoenu praksu: prednost se daje zapoljavanju slubenika iz drugih sektora.
Nepostojanje odgovarajuih standarda u pogledu monitoringa, ocenjivanja i konanog vrednovanja
zaposlenih u lokalnoj samoupravi takoe je direktno povezano s postojeim reenjima sadranim u
odredbama Zakona o radnim odnosima u dravnim organima.
Situacija nije mnogo bolja ni kada je re o motivaciji, koja se, u celini gledano, svodi na dve stvari:
finansijske podsticaje i unapreenje u slubi. U situaciji u kojoj je osnovna plata fiksna, budui da se
sastoji od koeficijenta i osnovice za obraun koju propisuje Vlada, finansijski podsticaji se sastoje od
plaanja izvesnih dodataka koji se izraavaju u vidu procentualnih bonusa.
U sutini, na osnovu postojeeg zakonodavstva, motivacione tehnike u lokalnoj samoupravi zasniva-
ju se na samo dve stvari: finansijskim podsticajima i unapreenju u slubi.
S obzirom na to da se postojei Zakon o radnim odnosima u dravnim organima i dalje primenju-
je, ohrabruje injenica da veliki broj rukovodilaca u jedinicama lokalne samouprave pokazuje da je
svestan koliko je vano nagraditi zaposlene u vidu unapreenja, to podrazumeva i horizontalnu i
vertikalnu mobilnost. Meutim, taj zakon, kojim se jo uvek ureuje status zaposlenih slubenika u
lokalnoj samoupravi, prilino neodreeno i maglovito ureuje neke vane institucije, kao to je verti-
kalna i horizontalna mobilnost zaposlenih u jedinicama lokalne samouprave.
Konano, valja rei da Zakon o radnim odnosima u dravnim organima sadri svega nekoliko odre-
daba koje sasvim neadekvatno ureuju internu obuku zaposlenih u jedinicama lokalne samoupra-
ve, to je drugi veoma vaan preduslov za jaanje kapaciteta ljudskih resursa. Veliki deo panje
uvek se posveuje profesionalnoj obuci, koja je bez ikakve sumnje vana odlika svake moderne
i dobro razvijene dravne uprave. S obzirom na to da ta aktivnost poboljava uinak i pojedina-
nih zaposlenih i celokupne lokalne uprave, ona ima sutinski znaaj za dobre rezultate, da proces
obuke bude strateki planiran, da se odvija pod nadzorom i uz potonju ocenu, a ne da se odvija
nasumino i bez plana.
Sem toga, konstantna obuka doprinosi strunom i profesionalnom usavravanju zaposlenih u jedini-
cama lokalne samouprave. Rezultati ankete koju je sprovelo Ministarstvo ukazuju na to da je u minu-
le tri godine organizovana razliita obuka u jednom broju gradova i optina u Srbiji; obim te obuke je
jo uvek relativno skroman, a u nekim oblastima uopte je nema.
S obzirom na injenicu da su u proteklih nekoliko godina jedinice lokalne samouprave i drava malo
saraivale u oblasti interne obuke, obuka zaposlenih je izvoena sporadino i po pravilu bez jasno
definisanih programa i planova, i u pogledu procene potreba za takvom obukom i njenog organizo-
vanja, i u pogledu realne ocene rezultata interne obuke koja je ipak sprovedena. Uopte ne postoje
povratne informacije od obuke koju je organizovala SKGO, kao ni informacije u vezi s pozitivnim isku-
stvima u zemlji i van nje.
Nastojei da pronae reenje za navedene probleme, Ministarstvo za dravnu upravu i lokalnu samo-
upravu organizovalo je dubinska istraivanja i analize koje su sproveli domai i strani strunjaci. U ii
panje tih pregleda i analiza su interna organizacija, kvalifikaciona struktura i broj zaposlenih, ali i sva
druga pitanja koja smo prepoznali kao preduslove za unapreenje njihovog radnopravnog statusa.
Neki rezultati pomenutih studija i preporuke za poboljanje postojee situacije sadrani su upravo u
ovom Priruniku. Oekuje se da preporuke lokalnih i stranih strunjaka koje su ovde predoene prue
neposredan doprinos praktinom radu na pripremi i obrazovanju svih zaposlenih, prvenstveno ruko-
vodeeg kadra, za promene koje e doneti novi zakon o dravnim slubenicima u jedinicama lokalne
samouprave. Konano, pojam razvoja ljudskih resursa u jedinicama lokalne samouprave koji se pro-
movie ovim Prirunikom zasniva se na stratekom pojmu upravljakog osoblja i njegovih potencijala
koji obuhvataju sve uzajamno tesno povezane procese: 1) ocenu i analizu postojeih; 2) planiranje,
organizaciju i sistematizaciju ljudskih resursa; 3) planski pristup zapoljavanju novih radnika; 4) uzdi-
zanje nivoa svesti u jedinicama lokalne samouprave o potrebi proaktivnog pristupa razvoju vlastite
poslovne karijere; 5) ocenjivanje rezultata rada, odnosno uinka, 6) nagraivanje zasnovano na ostva-
renim rezultatima rada i stavu prema radu, uz internu obuku zaposlenih u lokalnoj samoupravi. U vezi
sa poslednjom navedenom stavkom mogli bismo da pomenemo i tekst strategije obuke za zaposlene
u jedinicama lokalne samouprave u Republici Srbiji, ija se izrada privodi kraju, koja je deo Projekta
programa podrke optinama IPA 2007 Dobro upravljanje, planiranje i pruanje usluga.
2.2 Modeli instrumenata za upravljanje ljudskim resursima i smernice
za njihovu upotrebu u Srbiji
2.2.1 Opis posla
Analiza posla je osnovno sredstvo u upravljanju ljudskim resursima. To je metod kojim menader LJR
nastoji da prikupi, sintetizuje i primeni sve informacije koje mu stoje na raspolaganju u vezi sa rad-
nom snagom, a koje se odnose na dunosti, odgovornosti, neophodne vetine, uinak i radno okru-
enje zaposlenog na odreenom radnom mestu. Da bi se sainio opis posla, koji je esto rezultat
analize posla, potrebno je to je vie moguno podataka.
Opis rada zaposlenog predstavlja pisanu izjavu koja sadri opis dunosti, odgovornosti, traenih kva-
lifikacija, uslova rada, alata, opreme koja se koristi i hijerarhijskog poloaja odreenog posla, kako bi
se tano znalo ko kome odgovara. Te izjave se temelje na objektivnim informacijama i razumevanju
strunosti i vetina neophodnih za ostvarivanje postojeih zadataka, kao i sagledavanju potreba or-
ganizacije da obavi odreeni posao.
Opisi poslova moraju biti integralni deo postupka zapoljavanja. Dobro sroen opis nekog posla moe
biti od pomoi u donoenju odluka o zapoljavanju radnika.
Opis posla takoe predstavlja osnovu za ocenu rada zaposlenog, poveanje njegove plate, utvriva-
nje ciljeva i puteva rasta.
Uz sve to, opis posla moe posluiti kao pravni dokument koji je od koristi u sluaju spora povodom
raskida radnog odnosa i spora ili parnice koji se s tim u vezi povedu.
Dobar opis posla ispunjava nekoliko vanih funkcija:
opisuje vetine i kompetencije neophodne za obavljanje odreenog posla,
definie mesto datog posla u ukupnoj hijerarhiji organizacije,
koristi se kao osnova kod sklapanja ugovora o radu,
dragoceno je sredstvo za upravljanje uinkom.
SADRAJ
Sledi saeti osvrt na sve kategorije koje zajedno ine dobro sroeni opis posla:
naziv radnog mesta,
odeljenje,
izvetava koga (kome zaposleni neposredno podnosi izvetaje),
ukupna odgovornost,
kljune oblasti odgovornosti,
konsultuje se sa (oni sa kojima zaposleni redovno sarauje),
vremenski okvir zaposlenja,
kvalifikacije (neophodne vetine i iskustvo koje se trai).
1. Naziv radnog mesta
Prvi i osnovni element opisa posla je naziv radnog mesta. Dobar naziv radnog mesta ima sledee
odlike:
tano odraava prirodu posla i dunosti koje se u sklopu tog posla obavljaju,
odraava hijerarhijski rang u odnosu na druga radna mesta,
nema nikakve rodne ili starosne implikacije,
dovoljno je generiki da se moe uporediti sa slinim poslovima na tritu radi postizanja rav-
nopravnog tretmana sa stanovita finansijske naknade i uslova,
toliko je jasan da ne zahteva nikakva dodatna objanjenja u svrhu zapoljavanja.
2. Cilj (zadatak) radnog mesta
Opta konstatacija, tako da se u tri ili etiri reenice samu svrha ili cilj posla koji se obavlja na tom
radnom mestu.
3. Dunosti
Opis posla treba da sadri spisak dunosti i odgovornosti vezanih za dato radno mesto. Ponekad se u
opisu posla moe navesti i koliina vremena za koju se oekuje da bude posveena svakom zadatku.
To treba da bude izraeno u vidu procenata (na primer, arhiviranje 20 posto, unos podataka 40 posto,
itd.).
Opisi dunosti ne treba da budu dui od dve ili tri reenice i treba da budu orijentisani na ishod,
odnosno rezultat rada, da sadre podatak o radnji koju zaposleni preduzima, o predmetu i svrsi (na
primer, skuplja mesene izvetaje da bi omoguio nadzor nad budetom odeljenja).
Spisak dunosti i odgovornosti moe biti veoma razliitih duina, ali on, po pravilu, treba da bude naj-
krai mogui jer se, ukoliko nije tako, itav dokument moe pretvoriti u operativni prirunik, umesto
da bude opis posla.
Uz neke poslove moe se vezivati vie zadataka, zbog prirode tih poslova, ali ipak treba nastojati da
na spisku bude najvie petnaestak zadataka, a ako je moguno i manje.
Time to e u opis posla ubaciti i stavku i ostali poslovi koji budu povereni poslodavac moe da uvo-
di nove zadatke, ve prema potrebi. U nekim sluajevima moe se pokazati korisnim da se stvari de-
taljnije razjasne, a ne da se ostane na generikom ostale dunosti i da se unese deskriptivniji tekst.
Na primer, moe se rei ostale inovnike dunosti ili ostale dunosti koje mu poveri (odreeno
odeljenje ili zaposleni na odreenom radnom mestu).
3. Vetine i kompetencije
Vetine i kompetencije treba zasebno pobrojati, budui da su to dve razliite oblasti.
Vetine su one aktivnosti koje zaposleni mogu da obave na temelju onoga to su nauili u prolosti ili
na osnovu kvalifikacija koje su stekli.
Kompetencije su svojstva ili osobine koje oekujete da kandidat ispolji u datoj ulozi.
Primer vetine predstavlja sposobnost da se izlau efikasne prezentacije. To je vetina koja se moe
nauiti, odnosno stei uenjem i praksom. S druge strane, primer kompetencije je snana komunika-
cija, to je karakteristika linosti.
Savremena tendencija ka opisima posla koji su zasnovani na kompetencijama znai da se bihevio-
ralnim kompetencijama kao to su liderstvo, timski rad, fleksibilnost, komunikativnost i inicijativnost
pridaje dodatni znaaj.
4. Struktura izvetavanja
Vano je da se u opis posla uvrste hijerarhijske linije izvetavanja i postojei radni odnosi. Linije izve-
tavanja razjanjavaju odgovornosti koje nosi odreeno radno mesto tako to pokazuju kome zapo-
sleni podnosi izvetaj o svome radu i ko njemu izvetava. To je vano, ne samo sa stanovita pitanja
koja se odnose na izvravanje poverenih zadataka, ve i zato to kandidat na taj nain stie uvid u
hijerarhijsku strukturu organizacije i u stanju je da jasno sagleda sopstveni poloaj u njoj.
Funkcionalne veze uspostavljaju se meu ljudima i odeljenjima iji poloaj zahteva da zaposleni te-
sno sarauju. Dobro je ukazati na veliinu takvih odeljenja i razmere interakcije u opisu posla.
Organizacioni dijagram predstavlja odlian nain da se u opisu posla izraze odnosi, i to tako to ver-
tikalne linije prikazuju hijerarhijske linije izvetavanja, dok horizontalne linije pokazuju poslovne, sa-
radnike veze.
FORMULAR ZA OPIS POSLA
OPIS POSLA
Opta misija radnog mesta
Glavni zadaci
Odgovornosti
Opti kontekst radnog mesta
Kako je slubenik pozicioniran u organogramu slube
Funkcionalni odnosi/interakcije
Kljune kompetencije
Znanja
Vetine
Ponaanje
Uslovi vrenja posla
Pokazatelji uinka
U okviru poverenih odgovornosti:
Datum i potpis zaposlenog: Datum i potpis rukovodioca:
NAZIV RADNOG MESTA:
Odeljenje:
IME NOSIOCA: Kategorija:
Na radnom mestu od: Delatnost:
2.2.2 Selekcija/obavljanje razgovora za posao
Cilj ovog procesa jeste da se regrutuju, izaberu i integriu u radnu sredinu najbolji ljudi da bi se uspo-
stavila najbolja mogua korelacija izmeu vetina lica koje traga za poslom i svojstava koja zadovolja-
vaju potrebe poslodavca.
Postoji nekoliko razliitih tehnika postupka odabira, ali je razgovor sa kandidatima za posao svakako
jedan od najvanijih koraka za zapoljavanje novog zaposlenog. Razgovor (intervju) prua mogu-
nost da se oceni radno iskustvo kandidata, a istovremeno predstavlja ansu da se razmotre specifine
vetine i sposobnosti kandidata, sa stanovita onoga to je potrebno prema opisu posla.
Razgovor za posao prua dragocenu mogunost i vama i kandidatu da nauite vie jedni o drugima.
Ako budete vie nauili o kandidatu, moi ete tanije da predvidite kakvim bi mogao da se pokae
svaki kandidat na konkretnom radnom mestu koje je upranjeno. Iz razgovora moete da saznate
najvie tako to ete paljivo unapred isplanirati ta elite da ujete od kandidata i ta elite da sazna-
te o njima.
PLANIRANJE RAZGOVORA ZA POSAO
1. Analizirajte radno mesto
Analizirajte radno mesto i napiite opis posla.
Odredite koje su vetine i kompetencije potrebne kako bi zaposleni mogao da obavi zadatke na tom
radnom mestu. Definiite potrebne kvalifikacije.
Identifikujte osnovne dunosti i odgovornosti na datom radnom mestu kao i sve radne uslove koji
imaju znaajan uticaj na obavljanje tih dunosti i odgovornosti.
2. Identifikujte informacije koje treba da pribavite
Razradite ogranieni niz konkretnih pitanja koja su neposredno vezana za osnovne dunosti i odgo-
vornosti datog radnog mesta, da biste na temelju odgovora na njih utvrdili jake i slabe strane kandi-
data.
3. Skicirajte proces razgovora
Tu uvrstite osnovne elemente. To e vam pruiti okvir za intervjuisanje svih kandidata na konzisten-
tnoj osnovi i obezbedie da sve vane oblasti budu obuhvaene. Zahvaljujui tome moi ete lake
da posmatrate i ocenjujete svakog kandidata i da istovremeno vodite razgovor koji ne skree sa teme.
Taj plan se moe modifikovati kako razgovor bude odmicao.
Priprema, u kombinaciji sa ponovnim pregledanjem i razmatranjem prijave kandidata i/ili njegove
radne biografije pokazuje da ste se upoznali sa podacima koje je kandidat ve predoio. To moe biti
ohrabrujue za kandidata i istovremeno moe doprineti uspostavljanju komunikacije na istoj tala-
snoj duini.
Poznavanje detalja u vezi s datim radnim mestom, kao to su podaci o plati, dunostima, obrazovanju
itd., predstavlja prvi korak u pronalaenju najboljeg kandidata za to radno mesto.
Pripremljenost za intervju ima presudan znaaj za uspeh procesa zapoljavanja.
Pripremite spisak pitanja jer e vam to pomoi da ostanete usredsreeni na najvanije aspekte
posla.
Pre no to kandidati dou, analizirajte njihove prijave i radne biografije.
Ostavite sebi dovoljno vremena za razgovor sa svakim kandidatom.
Budite spremni da odgovorite na pitanja svakog kandidata.
VOENJE RAZGOVORA
1. Uvod
Dajte sebi dovoljno vremena da predstavite organizaciju i ispitivae, navodei pritom i krae obja-
njenje samog radnog mesta. Moete ukratko pobrojati najvanije odgovornosti i zahteve u vezi s tim
poslom.
2. Razmotrite prijavu
Jo jednom pregledajte prijavu i postavite kandidatu/kandidatkinji pitanja o prethodnom radnom
iskustvu. Iskoristite ovu priliku da razjasnite sva pitanja u vezi sa samom prijavom, zahtevima radnog
mesta i drugim pojedinostima.
3. Postavljajte pitanja
Pokuajte da neto saznate o razvoju poslovne karijere kandidata, njegovoj stabilnosti, ostvarenjima,
vetini odnosa s drugim ljudima i zainteresovanosti za to radno mesto. Ispitajte sledee oblasti:
Radno iskustvo Uporedite dunosti i odgovornosti, nadzor i ono to se kandidatu dopada i ne do-
pada na prethodnom i sadanjem radnom mestu, odnosno onome koje vi elite da popunite. Posta-
vite kandidatu pitanje o dotad ostvarenom napretku i poveanjima plata. Takoe ustanovite razloge
zbog kojih je kandidat napustio prethodni ili naputa sadanji posao.
Znaaj obrazovanja Izbor obrazovanja nekog lica moe ukazati na vane aspekte njegove odnosno
njene linosti, motivacije, karaktera i interesa.
Neka od moguih pitanja:
Na koji vas nain prethodno iskustvo kvalifikuje za ovaj konkretan posao?
Kaite mi neto o svome obrazovanju.
U kom delu posla koji obavljate najvie uivate?
U kom delu svoga posla mislite da biste mogli da poboljate svoj rad?
Na koje ste svoje poslovno ostvarenje ponajvie ponosni? Da li ste time utedeli novac ili vreme
svome poslodavcu?
Koje biste dodatne odgovornosti voleli da imate na radnom mestu? Da li biste oekivali da
budete unapreeni?
Zbog ega traite novi posao?
Kako biste mogli da uinite da se va sadanji posao bolje obavlja?
Opiite neku teku situaciju na radu sa saradnikom i navedite kako ste je reili?
Opiite svog idealnog efa? Kakav stil rukovoenja oekujete od njega/nje?
Da li ste ikada nadzirali rad drugih ljude? Ako je odgovor potvrdan, objasnite to.
ta vam na poslu izaziva stres?
Kakvu biste dodatu vrednost mogli da pruite na ovom novom radnom mestu?
ta radite u slobodno vreme? Koji vam je omiljeni hobi?
Kakvu platu oekujete i kad biste mogli da stupite na posao?
4. Odgovorite na pitanja
Ponudite kandidatu mogunost da sam postavlja pitanja. Razjasnite mu/joj ono to je to potrebno. Ovo
takoe moe predstavljati povoljnu priliku da ustanovite ta je to to zanima i motivie kandidata, koli-
ko je dobro pripremljen/a za ovaj intervju i koliko poznaje kako sam posao (za koji se prijavio/la), tako i
poslodavca.
5. Obavestite kandidata o narednim koracima
Objasnite kandidatu ta e biti sledei koraci i obavestite ga o izvesnim vremenskim rokovima u kojima
ete organizovati narednu rundu intervjua/doneti konanu odluku i o njoj obavestiti kandidate.
POSLE OBAVLJENOG RAZGOVORA
1. Rezimirajte
Trebalo bi da rezimirate utiske u pisanoj formi, najbolje bi bilo u standardnom upitniku, i to odmah
posle (ili ak za vreme!) svakog inetervjua. Ako to ne uradite odmah, sva je prilika da ete zaboraviti
neku vanu informaciju, posebno ako se prijavio veliki broj kandidata.
2. Ui izbor
Napravite ui izbor kandidata. Ako je teko doneti neku odluku, onda moda ne bi bilo loe pozvati
najbolje kandidate na drugi krug intervjua.
3. Proverite reference
Proverite reference navedene u konkursnoj prijavi. Pre toga, kandidatu treba da postavite pitanje da li je
saglasan/saglasna s tom proverom, posebno ako je re o proveri kod prethodnog poslodavca.
Sadraj provere bi mogao da se odnosi na opis prethodnog posla kandidata, njegove odgovornosti,
ostvarenja, jake i slabe strane, zavisno od toga koja bi vrsta informacija mogla biti znaajna za dobi-
janje novog radnog mesta.
4. Donesite odluku o zapoljavanju
Postarajte se da uzmete u obzir sve relevantne inioce. Kao to je ranije ve istaknuto, cilj procesa
zapoljavanja jeste da se uspostavi najbolja mogua korelacija izmeu vetina onoga ko trai posao i
odlika koje zadovoljavaju potrebe poslodavca.
5. Obavestite odabrane kandidate one koji su uli u ui izbor (ali nisu izabrani).
Uvek je veoma profesionalno obavestiti ne samo izabranog kandidata, ve i one koji nisu izabrani, bar
one kandidate koji su pozvani na razgovor za posao. To moete da uradite telefonom ili, jo bolje, u
pisanoj formi, potom ili imejlom.
LISTA PITANJA ZA VOENJE RAZGOVORA I OCENJIVANJE KANDIDATA
Organizaciona celina: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Upranjeno radno mesto: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Kriterijum Kandidat broj 1 Kandidat broj 2 Kandidat broj 3
Redovno obrazovanje i struna sprema
Dodatno obrazovanje/obuke
Strune osposobljenosti kandidata
(za rad na radnom mestu)
Radno iskustvo
Poznavanje oblasti iz delokruga organa LS
Struna znanja iz oblasti rada na radnom mestu
Znanje stranih jezika
Logiko i analitiko rezonovanje
(kako kandidat razmilja i zakljuuje)
Komunikativnost
(izraavanje, razumevanje, aktivno sluanje,
parafraziranje)
Organizacione sposobnosti
(organizacija prioriteta, reavanje zadataka u kratkim
rokovima i sl.)
Vetina rukovoenja
(postavljanje ciljeva, motivisanje, delegiranje,
kontrola rada, reavanje konflikata)
Poznavanje rada na raunaru
Mobilnost/mogunost preseljenja
Plata (oekivanja)
Otkazni rok na prethodnom poslu
(dostupnost)
Preporuke
Ostali zahtevi
Komentar
Ime lana Komisije koji ocenjuje kandidata: Potpis:
Pozicija lana Komisije koji daje ocenu: Mesto/datum:
2.2.3 Ocena rezultata rada
OPTE PREPORUKE
Pri vrednovanju ili oceni uinka podrazumeva se da postoje izvesni standardi uinka i da ete zapo-
slenima dati povratnu informaciju i ohrabrenje da poboljaju rezultate svoga rada ili da nastave da
postiu dobre rezultate.
Uobiajeno je da se ocena uinka sastoji od sledee formule: odreivanje ciljeva, snaenje vetine
zaposlenih, ocena i vrednovanje uinka.
Evaluacija uinka predstavlja kontinuirani proces iji je glavni cilj motivisanje i podsticanje zaposlenih
da doprinesu ostvarenju ukupne produktivnosti organizacije.
Ako se to obavi na pravi nain, moi ete da poboljate komunikaciju sa zaposlenima, da zajedno sa
njima utanaite precizne i jasne radne ciljeve i utvrdite ta je to to se od njih oekuje, da omoguite
delegiranje odgovornosti, da poboljate radni uinak i da preobrazite nezadovoljavajui uinak u tim-
ski rad na svim nivoima koji je usmeren ka rezultatima i osnauje saradnju.
Od presudnog je znaaja da ponete da nadzirete rad zaposlenih od samog poetka i da odaberete
najprimereniji i najtransparentniji pristup toj aktivnosti.
KAKO SE PRIPREMITI
Prikupite informacije iz razliitih izvora. Da biste izbegli subjektivnost, posmatrajte dinamiku rada i
uvek nastojte da dobijete i drugo miljenje (konsultujte se sa kolegama, partnerima i drugim izvori-
ma) o ponaanju i rezultatima zaposlenih.
Pre samog procesa, vano je da se preu sledei koraci:
organizujte stalne sastanke;
na sastancima prvo ukazujte na dobre rezultate;
budite proaktivni i fleksibilni u suoenosti s problemima. Uvek je lake suoiti se s problemom
u njegovoj poetnoj fazi, nego to ostaviti za kasnije, kada je problem tee kontrolisati i jo tee
reiti;
paljivo posmatrajte i nadzirite uinak i pruite zaposlenima adekvatnu povratnu informaciju.
Ta povratna informacija mora biti koncizna i precizna, utemeljena na konkretnom i specifinom
ponaanju, to znai da ne treba da bude uoptena bez vrstog temelja u injenicama i kon-
kretnim primerima;
komunikacija treba da ostane otvorena za sve, naroito za mogua pitanja i dileme. Veoma je
vano da obe strane budu neposredne u kontaktu, da od zaposlenih traite da iznesu svoje
miljenje, da sasluate njihove ideje i sugestije, da uzmete u obzir njihovo eventualno nesla-
ganje i da, u skladu sa uzajamnim dijalogom, pripremite naredne korake.
VOENJE KROZ PROCES EVALUACIJE
1. Organizujte kratki pripremni sastanak
Ako imate vremena, planirajte da odrite jedan kratak sastanak kako biste na njemu razmotrili svrhu
i glavne take evaluacije. Osnovna je namena tog sastanka da obe strane, i zaposleni i onaj koji vri
procenu (supervizor ili lice zaposleno u odeljenju za ljudske resurse), upoznaju proces i sadraj eva-
luacionog dokumenta. Taj sastanak ne treba da bude previe formalan, jer se odrava sa ciljem da se
zaposleni pripremi i da se stvori pozitivan pristup.
2. Poetno predstavljanje
Posle prethodnog sastanka, treba da odredite datum za formalnu diskusiju. Vano je da se ostavi to
vie vremena, da nema urbe zbog drugih obaveza i da se postarate da i onaj koji vri procenu i za-
posleni imaju dovoljno vremena da se usredsrede na ovo vano pitanje. Postarajte se da se sastanak
odrava na povoljnom mestu, to znai da treba pravovremeno da planirate, kako bi to mesto bilo
na raspolaganju: ono treba da bude takvo da omogui da se sastanak odvija neometano.
3. Stvorite pozitivnu atmosferu i odravajte je
Napravite prve korake jednostavno objasnite ta e se dogaati ohrabrite diskusiju i najvei mo-
gui doprinos onoga iji se uinak ocenjuje.
Sastanak uvek ponite pozitivnim povratnim informacijama. Usredsredite se na ostvarenja, dobre re-
zultate, doprinos timskom radu.
Potom preite na one oblasti u kojima je potrebno poboljanje, na mogue probleme i na nain na
koji bi se ti problemi mogli reavati. Uvek najpre zamolite zaposlenog da iznese svoje sugestije za
reavanje problema. Tek potom iznesite svoje miljenje i sugeriite naredne korake.
Veoma je vano da zaposlenome precizno objasnite kakve su njegove radne obaveze i odgovornosti i
kakve implikacije odreeno ponaanje ima na dinamiku i rezultate rada, na efikasnost celog tima itd.
Sve to govorite treba da bude potkrepljeno vrstim injenicama i brojkama, pouzdanim dokazima i
izreeno u tonu konstruktivne kritike. Na taj nain moete biti asertivni i objektivni.
4. Dvosmerna komunikacija
U ovoj fazi je veoma vano da sasluate zaposlenog. Ohrabrite ga da otvoreno iznese svoje stavove i
prekinite ga samo ako je to neophodno, kako biste ispravno usmerili diskusiju. Na taj nain ete moi
da otvorite Pandorinu kutiju i ujete ta su pravi problemi. Postarajte se da se zaposleni oseti kao
ravnopravan partner u dijalogu, kao neko ko je aktivno ukljuen u proces odluivanja i neko ije je
miljenje vano. Na taj nain zaposleni e stei oseaj aktivnog uea, vlasnitva nad procesom. To je
istovremeno i klju za reavanje eventualnih konfliktnih situacija i za izbegavanje manipulacija.
5. Taka saglasnosti
Ako je zaposleni postigao zadovoljavajue rezultate po svim parametrima ocenjivanja, onda moete
da preete na sledeu taku: postavljanje ciljeva za naredni period. Vi treba da odluite da li ete ve
na ovom sastanku utvrditi te ciljeve ili ete to uiniti na sledeem sastanku.
Ako zaposleni nije postigao zadovoljavajue rezultate, onda ete morati vie da radite na planu razvo-
ja zaposlenog. Taj plan treba da sadri konkretno utvrene radne obaveze i odgovornosti, uz odree-
no ponaanje od koga se ne moe odstupati. Plan treba da bude precizan, kratak, realistian i da ima
unapred utvrene datume za proveru.
U sluaju da postoje ozbiljni problemi i da nema nikakvog napretka, plan razvoja bi morao biti pro-
praen pismenim obavetenjem o tome kakve su posledice daljeg neuspeha da se obave radni za-
daci i postignu poslovni ciljevi. Taj dokument treba u celini da potvrdi i potpie neko ko je na viem
poloaju.
POSTAVLJANJE KRATKORONIH I DUGORONIH CILJEVA
Kljuni zadatak sada predstavlja uzajamno planiranje i utvrivanje radne strategije, uz odreivanje
ciljeva i jasnih oekivanja za naredni period. Vano je da se sve stvari stave na svoje mesto i da se to
uini zajedno sa zaposlenim, kao i da se sa njim razmotre sve relevantne oblasti kao to je bolja pro-
duktivnost rada, vea efikasnost, jasnije organizovanje oko prioriteta, timski rad, pokretanje inicijativa
itd., da bi se postiglo bolje razumevanje.
Proces utvrivanja kratkoronih ciljeva treba da se zasniva na uzajamnoj saglasnosti zaposlenog i
supervizora. Oni treba da budu neposredno povezani kljunim oblastima odgovornosti i rezultatima
rada, u skladu sa ukupnim rezultatima i ciljevima organizacije.
Ciljevi moraju biti usredsreeni na rezultat a ne na samu aktivnost, moraju biti dosledni, konkretni,
merljivi, oroeni i ostvarljivi.
Za postavljenje kratkoronih i dugoronih ciljeva neophodan je kontinuirani proces istraivanja i od-
luivanja.
Ponaanje i nain rada mogu se meriti pomou razliitih tehnika posmatranja, ali i kvantitativ-
nom analizom razliitih parametara uinka.
Povezanost sa najvanijim radnim zadacima.
Ciljevi moraju biti adekvatno postavljeni u vremenu, da bi se odredili i finansijski prioriteti, ras-
poloivi ljudski resursi itd.
Broj ciljeva je ogranien.
ZAKLJUAK
Delotvorni sistem vrednovanja uinka ima standardizovane formulare za evaluaciju, mere uinka, ja-
sne smernice za povratne informacije i disciplinske postupke.
Sistem za evaluaciju uinka treba da bude kljuna komponenta u strukturi prakse ULJR u vaoj orga-
nizaciji. Kada se delotvorno primeni, taj sistem obezbeuje pravinost i odgovornost, podstie rast i
razvoj kako zaposlenih, tako i cele organizacije.
FORMULAR ZA EVALUACIJU UINKA
Odeljenje:
Ime i prezime: Radno mesto:
Period ocenjivanja: Meseci na sadanjem poloaju: Duina slube:
Datum: Supervizor:
Zvanje supervizora:
I. Vetine (molimo Vas da saeto opiete vetine zaposlenih u est relevantnih oblasti)
Poznavanje posla (da li zaposleni ispoljava kompetentnost, odgovornost, razumevanje
rada, tehniku strunost) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Komunikativnost (da li zaposleni ume koncizno i jasno da komunicira, da li poseduje od-
govarajuu vetinu pisanja i izraavanja, da li ume aktivno da slua) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Timski rad (da li zaposleni dobro funkcionie u timu, da li sarauje s drugim kolegama, da li
deli informacije s njima i prua im pomo, da li preuzima posao kolege u sluaju njegovog
odsustva) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Oseaj za vreme (da li zaposleni ume dobro da organizuje vreme, da li se bavi prvenstveno
prioritetima, da li blagovremeno ispunjava radne obaveze i da li na vreme planira) . . . . . . .
Interni/eksterni odnosi (da li zaposleni predstavlja sebe i poslodavca na odgovarajui na-
in, da li se ponaa utivo i profesionalno u kontaktu sa graanima, partnerima i drugim
kolegama) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lina efikasnost (da li zaposleni efikasno i proaktivno analizira probleme, donosi odgo-
varajue sudove, postie dobar kvalitet rada, predvia prepreke i otklanja njihove posle-
dice) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
II. Jake strane i oblasti u kojima ima prostora za razvoj (jake strane i mogue oblasti razvoja
koje nisu ve pomenute u prvom delu formulara za evaluaciju)
Dogovorene akcije
Akcija Koje preduzima Datum izvrenja
ta je dosad postignuto u obuci i razvoju
Znanje/vetina Nivo osposobljenosti Kako je ostvareno Zavrio
Budua obuka i plan razvoja
Znanje/vetina Nivo osposobljenosti Kako je ostvareno Zavrio
Kratkoroni i dugoroni ciljevi
Komentari zaposlenog
Ostali komentari
Ime i prezime zaposlenog Supervizor
Datum: Datum:
3. Delotvorno upravljanje uinkom u upravljanju ljudskim
resursima (ULJR)
3.1 ta je upravljanje uinkom i zato je to vano za ULJR?
Upravljanje uinkom, odnosno rezultatima rada, jeste sistematski pristup identifikovanju, sakupljanju i ko-
rienju podataka o rezultatima rada sa ciljem poboljanja standarda pruenih usluga. Ono se pre svega
usredsreuje na utvrivanje kljunih indikatora uinka u prioritetnim oblastima, dogovaranje minimalnih
standarda rezultata rada i korienje godinjeg procesa planiranja da bi se postavili ciljevi na planu po-
boljanja uinka i nadziralo njihovo ostvarenje.
Upravljanje uinkom sve vie koriste nacionalne i lokalne vlasti u Evropi u nastojanju da povise nivo
standarda pruenih usluga. Savet Evrope podstie razvoj upravljanja uinkom u lokalnim vlastima
radi podrke poboljanju javnih slubi.
Jedna od najveih vrednosti i najvanijih dobara koje optina poseduje, ali i jedan od najveih troko-
va optine, jesu zaposleni u njoj. Zato je od presudne vanosti da se zaposlenima delotvorno uprav-
lja, kako bi se postigli eljeni rezultati u pogledu pruanja javnih usluga. Upravljanje zaposlenima
treba shvatiti kao pozitivno iskustvo, ono koje omoguuje zaposlenima da graanima prue upravo
one usluge koje oni trae. Upravljanje zaposlenima nije instrument za kontrolisanje zaposlenih na
negativan nain.
Zbog ega je upravljanje uinkom korisno i od pomoi?
Graani zasluuju i oekuju usluge dobrog kvaliteta; upravljanje uinkom omoguuje posta-
vljanje realistinih ciljeva za pruanje usluga, a ti ciljevi mogu da se iskoriste kao podsticaj za
unapreenje standarda usluga.
Informacije o uinku treba da budu dostupne javnosti; lokalno stanovnitvo tako moe bo-
lje da shvati pruene usluge. Stanovnici mogu jasno da vide koje slube dobro funkcioniu, a
gde postoje problemi. To ohrabruje lokalno stanovnitvo da pomogne u traganju za reenjima,
ime se pojaava odgovornost na lokalnom nivou.
Informacijama o rezultatima rada raspolau menaderi i izabrani predstavnici. Oni su ti koji
mogu da vide stvarni nivo uinka i mogu da utvrde na koji je nain mogu postii bolja de-
lotvornost, efikasnost i rentabilnost konkretnih usluga koje se pruaju graanima. Oni snose
odgovornost za kvalitet lokalnih slubi i mogu da iskoriste informacije o uinku da bi proslavili
uspeh ili da bi preduzeli korektivne mere.
Podaci o rezultatima rada omoguuju onima koji pruaju usluge stanovnitvu da jasnije utvrde
svoje prioritete pa samim tim i da na bolji nain odrede gde treba usmeriti resurse.
Informacije o rezultatima rada omoguuju optini da uporedi sopstveni uinak sa najboljom
praksom i uincima drugih optina. To optinskom rukovodstvu daje osnov za nagraivanje
vlastite dobre prakse ili uvoenje novih inicijativa koje e omoguiti da standardi usluga dose-
gnu jo vii nivo.
Podaci o rezultatima rada mogu da pokau i na regionalnom i na nacionalnom nivou kako
optine obavljaju svoj posao i u kojoj meri ispunjavaju nacionalne standarde i ostvaruju nacio-
nalno postavljene ciljeve.
Ako ne meri rezultate, ne moe da vidi ta je uspeh a ta neuspeh.
Ako ne moe da vidi uspeh, ne moe ni da ga nagradi.
Ako ne moe da nagradi uspeh, onda verovatno nagrauje neuspeh.
Ako ne moe da vidi uspeh, ne moe da ui na njemu.
Ako ne moe da prepozna neuspeh, ne moe ni da ga ispravi.
Ako moe da pokae rezultate, onda moe da dobije i podrku javnosti.
Uraeno je samo ono to je izmereno.
Primena upravljanja uinkom u oblasti ULJR
Naela upravljanja uinkom veoma su primenjiva na upravljanje radom zaposlenih. Da bi jedna or-
ganizacija bila sigurna da e uspeti i da e ostvariti svoje ciljeve i prioritete, zaposleni treba da budu
angaovani na pravim zadacima, uz odgovarajui nivo resursa i na nain koji se primereno nadzire.
Upravljanje uinkom obezbeuje da zaposleni ostvaruju tano ono to je ciljevima propisano.
Upravljanje uinkom moe se ostvariti na razliitim nivoima, ukljuujui sledee:
upravljanje uinkom organizacije ili pojedinca,
preduzimanje akcije u odgovor na stvarni uinak da bi se postigli rezultati koji e za kori-
snike i javnost biti bolji nego to bi inae bili.
Iz svih tih razloga, upravljanje uinkom predstavlja instrument koji se moe koristiti za upravljanje
na razliitim nivoima i unutar jedne organizacije. Ono se koristi za upravljanje uslugama koje pruaju
radni timovi i upravljanje doprinosom pojedinaca, putem upravljanja rezultatima rada celokupnog
osoblja (ocene, vrednovanje itd.).
Od kritinog znaaja za upravljanje ljudskim resursima u optini jeste planiranje vetina i resursa
koji e biti potrebni da bi se u budunosti ostvarili organizacioni prioriteti. To analiziranje bu-
duih potreba podrano je izborom instrumenata kojima treba upravljati; neki od njih su ovde
prikazani.
Perspektiva stanovnitva integrisani pristup
Podsticajni inioci
1. Regrutovanje i zadravanje
2. Plaanje i nagraivanje
3. Razvoj vetina
4. Razvoj liderstva
5. Organizacioni razvoj
3.2 Povezivanje ULJR sa korporativnom strategijom strateko usmerenje
Optine moraju biti sasvim jasne kada formuliu ono to ele da ostvare. Utvrivanje stratekog prav-
ca zahteva jasnu analizu postojeeg nivoa usluga i razumevanje toga ta ele lokalni stanovnici i dru-
gi kljuni akteri, ukljuujui i centralnu vladu. Na osnovu tog znanja moguno je razraditi indikatore
uinka koji kaskadno povezuju strategije visokog nivoa sa linim, personalnim ciljevima svakog zapo-
slenog. Uloga ULJR odeljenja i njegovih rukovodilaca ima presudan znaaj u obezbeivanju funkcio-
nisanja tih veza.
A
Sposobnost
postojee
radne snage
B
Radna snaga koja
e biti potrebna u
budunosti
ivotno je vano da optina uspostavi niz merila za procenu uinka koja moe da kontrolie i koje je
sposobna da sprovede. Iako se mogu utvrditi indikatori uinka za one oblasti u kojima optina radi
sa drugima, kao to su komunalne slube, ti ciljevi ipak treba da sadre kombinaciju pojedinanih i
zajednikih ciljeva, kako bi se mogli postii ukupni rezultati u pogledu izvrenja planova.
U optinama koje dobro utvruju prioritete:
postoje dokazi da se miljenja partnera i javnosti koriste za utvrivanje ciljeva i prioriteta;
odbornici su angaovani na utvrivanju stratekih ciljeva i hijerarhijskog odnosa meu;
ciljevi i prioriteti, kao i njihov relativni znaaj, savreno su jasni i ine osnovu vizije i ukupnih
ciljeva date optine;
resursi su u neposrednoj korelaciji sa ciljevima i prioritetima;
ciljevi i prioriteti su predmet i interne i eksterne komunikacije;
ciljevi i prioriteti se kaskadno povezuju sa koracima koje preduzima pojedinac, a postoje i siste-
mi koji slue kao podrka nadzoru nad takvom aktivnou;
viziju optine pouzdano potkrepljuju jasni meai i mere;
prioriteti i planovi drugih (kao to su komunalne slube) odraavaju optinske prioritete, i
obratno;
prioriteti se preispituju u odgovarajuim intervalima da bi se uzeli u obzir izmenjeni zahtevi i
postignuti napredak i kako bi se sve to odrazilo u nainu na koji su prioriteti formulisani.
Indikator nivoa uinka
Uinak treba meriti i njime treba upravljati na razliitim nivoima unutar optine:
nivo zajednice,
korporacijski nivo,
nivo usluge, odnosno slube i
timski i individualni nivo.
Sistem upravljanja uinkom treba da povezuje razliite nivoe, a ciljevi i indikatori uinka na niim ni-
voima treba da odraavaju ciljeve i indikatore uinka na viim nivoima.
Podrku svemu tome predstavljaju indikatori koji se mogu primeniti na svakom nivou, ukljuujui i
one koji su neposredno primenjivi na upravljanje ULJR.
Strateki prioriteti
zajednice
Lokalni (optinski)
prioriteti
Kljuni indikatori
korporativnog uinka
Kljuni indikatori uinka
u oblasti usluga
Aktivnost partnerstva radi
pruanja usluga koje se rukovode
graanima i njihovim potrebama
Optinski plan doprinos izradi
strategije zajednice
Strateki indikatori za
rukovoenje nainom pruanja
usluga
Fokusirana usluga i pojedinane
mere uinka (ULJR uinak)
Tip indikatora Nain upotrebe informacija o uinku
Nivo 1: Strateki ciljevi zajedno
(obino dugoroni indikatori)
Vizija za lokalnu zajednicu, ukljuujui
socioekonomske mere (na primer, stopa
nezaposlenosti)
Partnerstvo sa civilnim drutvom
Strateki ciljevi
Demokratija i odrivi razvoj
Nivo 2: Korporativni indikatori
Ciljevi koji doprinose ostvarivanju rezultata
u odnosu na strateke prioritete zajednice
(obino dugoroni i srednjoroni indikatori)
Strateki planovi i prioriteti (nadzor se vri na
svim stratekim nivoima na nivou tima visokih
rukovodilaca i na nivou izabranih lanova)
Sistem upravljanja uinkom
Korporativne slube (ljudski resursi, finansije,
informacione tehnologije)
Nivo 3: Indikatori usluga
Operativni ciljevi u pogledu kvaliteta usluga
i doprinosa korporativnim indikatorima
(obino srednjoroni i kratkoroni indikatori)
Planovi usluga
Izvrenje usluga
Ugovori
Rukovoenje
Nivo 4: Timski/individualni indikatori
(indikatori posla i ukupne aktivnosti)
(obino kratkoroni indikatori)
Ciljevi koji se odnose na zaposlene
Uinak zaposlenih
Ocena zaposlenih
NB tipino vreme trajanja indikatora: dugoroni indikatori 5+ godina; srednjoroni indikatori 15 go-
dina; kratkoroni 1 godina.
Primer: Korienje merenja uinka ULJR za podrku ostvarivanju privrednog rasta.
Cilj zajednice Stimulisanje ekonomskog razvoja obezbeivanjem infrastrukture
potrebne da bi se otvorilo jo 1.000 radnih mesta do 20152016.
Korporativni cilj Razviti i stei neophodne vetine u optini da bi se ohrabrila ulaganja
ulagaa koji dolaze spolja na primer, okvir za planiranje i razvoj koji
e pruati podrku privrednicima i omoguiti da se za privredni razvoj
koristi povoljno zemljite sa kompletnom infrastrukturom. [xx] evra ve
investirano, a razvojna politika kreirana do [datuma] budeta u [roku]...
Cilj u pogledu usluge Kroz fazni program razvoja sektorske politike izraditi plan za sprovoenje
neophodnih sektorskih politika i procedura koje optina treba da
usvoji kako bi mogla da izvri odabir zaposlenih i zadri ih meu svojim
slubenicima. [x] sektorska politika ULJR poee da se sprovodi najdalje
[datum].
Timski cilj Postaviti konkretne radne programe i pristupiti planiranju projekata
delotvorna sektorska politika ULJR poinje da funkcionie, ukljuujui
i one sektorske politike koje se odnose na ocenu rada zaposlenih i
transparentno regrutovanje [datum].
Individualni cilj Zavriti faze procesa vrednovanja do [datum].
Definisanje indikatora uinka
Da bi se upravljalo uinkom jedne optine, pre svega je vano da strateki ciljevi budu savreno ja-
sni; tek tada je moguno definisati indikatore uinka koji predstavljaju podrku ostvarenju tih ciljeva.
Strateki ciljevi treba precizno da opiu ta se tano meri i na koji nain. Ako se definicija indikatora
uinka moe tumaiti razliito, zavisno od toga koji je akter tumai, onda e vrednost korienja tih
indikatora uinka za komparativne svrhe biti sasvim ograniena.
Na primer, kada se definie cena po jedinici usluge, vano je da se u toj definiciji precizira koji ele-
menti trokova (na primer, reijski trokovi) treba da budu uzeti u obzir pri utvrivanju cene jedini-
ce. Na primer, kada se prua neka usluga, treba neprestano primenjivati back office functions (iroka
paleta funkcija koje se obavljaju iza zatvorenih vrata, kao to su administrativne, knjigovodstvene,
evidentiranje prodaje, obrada narudbenica itd. prim. prev.), kao to su one koje se odnose na ULJR.
Iz tih razloga, indikator uinka treba da ustanovi mehanizam za prikupljanje podataka tamo gde je
neophodno obezbediti jednoobraznost.
Nacionalni i lokalni indikatori uinka
Centralna vlast e uvek biti zainteresovana za lokalne vlasti. To je delimino uslovljeno injenicom da
je lokalna vlast odgovorna za znaajan deo javnih trokova, a vlada snosi odgovornost pred poreskim
obveznicima. Drugi razlog je u tome to je centralna vlast na nacionalnom nivou zainteresovana za
standard koji se ostvaruju u odreenim lokalnim slubama.
Nacionalne vlade se oslanjaju na lokalne vlasti kada treba pruiti usluge graanima. Zbog toga su
one zainteresovane za to da se postaraju da uvek postoji dosledan pristup i da se postigne puna
efikasnost u radu. Zato se, kao to je sluaj u Velikoj Britaniji, utvruju mere uinka koje se odnose na
funkciju ULJR u optinama.
Nacionalni indikatori uinka ohrabruju jednoobraznost zahvaljujui tome to koriste standardne defini-
cije i procedure. To omoguuje gruba poreenja uinka izmeu rezultata rada raznih lokalnih vlasti.
Nacionalni indikatori uinka mogu stimulisati optine da razvijaju lokalne indikatore uinka. Vano je,
meutim, da optine ne budu zaguene nacionalnim indikatorima uinka. Njihov broj treba drati na
najmanjoj moguoj meri; u suprotnom, moglo bi doi do toga da optine ponu da gube autonomiju
i fleksibilnost kojima se inae odlikuju lokalne vlasti.
Optine e svakako eleti da razviju sopstvene indikatore uinka da bi obezbedile svojevrsnu dopunu
nacionalnim indikatorima i kako bi sve to mogli da prilagode lokalnim prioritetima. Lake je obez-
bediti lokalno vlasnitvo tamo gde se na lokalnom nivou razvijaju indikatori uinka. Ako se eli da
indikatori ne ostanu mrtvo slovo na papiru, onda je neophodno obezbediti lokalno vlasnitvo.
Na sledeoj tabeli navedeni su tipovi nacionalnih indikatora uinka koji se koriste u ULJR u Velikoj
Britaniji.
Indikator Racionalna potka (obrazloenje)
Proseni broj radnih dana koji
su tokom godine izgubljeni
po jednom zaposlenom usled
bolovanja
Sagledava se delotvornost funkcije ljudskih resursa u smislu
uticaja na smanjenje bolovanja.
Optina X = 8 dana po zaposlenom
Nacionalni prosek = 7,2 dana po zaposlenom
Procenat zaposlenih koji
dobijaju godinju ocenu
uinka
Meri se obuhvat procesa upravljanja uinkom u celoj
organizaciji.
Optina X = 93%
Nacionalni prosek = 96%
Indikator Racionalna potka (obrazloenje)
Stopa fluktuacije zaposlenih
kao procenat ukupnog broja
zaposlenih (godinja brojka
koja ne obuhvata viak radne
snage).
Nadzire se delotvornost sektorske politike upravljanja ljudskim
resursima u situaciji zadravanja postojee radne snage i
njenog razvoja.
U 2011/2012 fluktuacija radne snage u optini X = 12.8%
(2010/2011 = 11.55%). Prosena fluktuacija u lokalnim
vlastima iznosi 12%.
Lokalni indikatori se razrauju radi boljeg upravljanja uinkom zaposlenih u optini. Postoje mnoge
mere pomou kojih organizacije mogu upravljati uinkom zaposlenih. Vano je da sve te mere budu
tesno povezane sa uslugom koja se prua i sa korporativnim prioritetima. Naveemo neke primere.
Konkretne mere za podizanje nivoa usluge (na primer)
Preduzimanje odreenog broja aktivnosti
Obavljanje 15 inspekcija higijenskog stanja hrane u prehrambenim objektima me-
seno
Obavljanje aktivnosti u odreenim vremenskim periodima i korienje meaa
Zavriti ocenjivaki izvetaj sektorske politike postupanja sa otpadom i reciklae do
oktobra 2012. (privremeni izvetaj podnosi se naelniku slube u julu 2012. godine)
Preciznost i delotvornost obavljanja funkcije
Obezbediti da se na 95 posto pisama upuenih odeljenju odgovori u roku od tri rad-
na dana
Apsolutne mere
Uspeno sprovesti kurs obuke da bi se postiglo vee zadovoljstvo klijenata
Sve mere koje se preduzimaju moraju biti SMART (konkretne, merljive, realistine, oroene).
3.3 Indikatori uinka i njihova primena na ULJR
Glavni tipovi indikatora uinka
Sledei model identifikuje etiri glavna tipa indikatora:
INPUTI AKTIVNOSTI AUTPUTI ISHODI
uloeni resursi postupci usluge uticaj na zajednicu
Slede neki primeri takvih indikatora:
Tip indikatora ULJR primer
Indikatori inputa daju informaciju o resursima
opredeljenih za odreenu uslugu u smislu
finansija, broja zaposlenih, opreme, zemljita...
Cena po jedinici funkcije ULJR
Broj zaposlenih u svakoj oblasti usluga
Indikatori aktivnosti daju informacije o
postupcima, sistemima, kulturi i procedurama
potrebnim za pruanje neke usluge.
Vreme odgovora na pitanja zaposlenih u
vezi sa ULJR
Brzina telefonskog odgovora
Indikatori autputa daju informacije o
uinku pruenih usluga u smislu, na primer,
kapaciteta, propusnosti i nivoa usluge.
Broj korisnika usluge
Broj vrednovanja obavljenih pravovremeno
Tip indikatora ULJR primer
Nivo svesti o usluzi
Broj dodeljenih diploma
Indikatori ishoda daju informacije o uticaju
koji odreena usluga ima na korisnike i na iru
zajednicu.
Povien nivo uea javnosti
Smanjenje dugorone nezaposlenosti
Poboljanje zadovoljstva zaposlenih
funkcijom ULJR
Lake je meriti inpute i aktivnosti nego autpute i ishode. Stoga postoji opasnost da bude vie indi-
katora za inpute i aktivnosti. Najvaniji indikatori odnosie se na autpute i na ishode. Optina e se
ocenjivati na temelju uticaja (ishoda) koji ima na zajednicu.
Indikatori uinka mogu biti ili kvantitativni (promena u apsolutnoj vrednosti jedinice isporuke) ili kva-
litativni (merila kvaliteta usluge, kao to su indikatori zadovoljstva).
Zbog toga je vano identifikovati spektar kljunih indikatora uinka u korpi indikatora za svaku
uslugu ili prioritet, ukljuujui kljune indikatore uinka za autput i ishod.
Ekonominost Koliki su trokovi usluge?
Efikasnost Koliki je koeficijent autputa u odnosu na input resursa?
Zajedno uzev, indikatori ekonominosti i efikasnosti mere vrednost
dobijenu za dati novac. Ekonominost se odnosi na trokove resursa (na
primer, trokovi zaposlenih). Efikasnost se tie odnosa izmeu inputa i
autputa (na primer, troak po jedinici pruene usluge).
Kvalitet Da li usluga zadovoljava standarde kvaliteta i da li se postie zadovoljstvo
korisnika?
Delotvornost Da li se stvarnim inputima i ishodima ostvaruju eljeni ciljevi?
Indikatori kvaliteta i delotvornosti mere koliko usluga ispunjava definisane
standarde i ciljeve. Oni pokazuju da li je usluga postigla eljeni ishod
i eljeni autput. Oni takoe mogu obuhvatiti indikatore zadovoljstva
korisnika i uea zajednice.
Uticaj Koliko je neto poboljanje koje odreena usluga donosi kvalitetu ivota
lokalne zajednice?
Indikatori uticaja mere dejstvo usluge na iru zajednicu, kao to je lokalni
ekonomski razvoj koji predstavlja posledicu poboljane infrastrukture.
Ravnopravnost
(jednakost)
Da li je raspodela koristi koju usluga donosi ravnopravna?
Indikatori ravnopravnosti odnosno jednakosti mere, na primer, dostupnost
usluge svim grupama u jednoj zajednici. To je veoma vana mera u
oblastima u kojima postoje ue zajednice sa specifinim potrebama.
Referentne take ta je polazite?
Da bi bili od koristi, indikatori uinka moraju se porediti sa jednom referentnom takom ili vie njih.
Postoje etiri glavna tipa.
Osnov
(osnovna linija)
Osnovna linija ili osnov je utvreno polazite. Ono omoguuje poreenje
aktuelnog uinka tokom vremena. Na taj nain se dobija odgovor na
pitanje:
Koliko se brzo poboljava uinak i u odnosu na koji nivo?
Minimalni
standardi
Minimalni standardi mogu biti utvreni na nacionalnom ili lokalnom nivou. To
omoguuje poreenje postojeeg uinka sa standardima ispod kojih uinak
nikada ne bi smeo da padne. Na taj nain se dobija odgovor na sledee pitanje:
Da li ispunjavamo svoje minimalne obaveze?
Cilj Ciljevi mogu biti utvreni na nacionalnom i na lokalnom nivou. Oni
zaposlenima pruaju cilj koji treba da ostvare u pogledu uinka; informacije o
uinku ukazae im na to koji su deo puta preli ka ostvarenju tog cilja. Na ovaj
nain dobijate odgovor na sledee pitanje:
Koliko jo treba da popravimo uinak da bismo ostvarili svoj cilj?
Standard Standard odreuje nivo uinka za, recimo, grupu lokalnih vlasti koja ostvaruje
najbolje rezultate ili paket dogovorenih standarda; to optini omoguuje da
uporedi svoj uinak u okvirima lokalne vlasti ili da ga uporedi sa priznatim
nivoom uinka. Na taj nain dobija se odgovor na sledee pitanje:
Koliko je dobra usluga koju pruamo u poreenju sa slinim uslugama koje se
pruaju na drugim mestima ili u odnosu na priznati standard?
Karakteristike delotvornih indikatora uinka
Vano je da se veoma paljivo pristupi izradi i razvoju indikatora uinka. Oni moraju imati konstruk-
tivnu ulogu u upravljanju uslugom i sistemu odgovornosti, posebno u ULJR. Postoje izvesne karakte-
ristike od kojih e zavisiti njihova delotvornost.
Kriterijumi za delotvorne indikatore uinka
Relevantnost Indikatori treba da mere one aspekte uinka koji su vani za optinu; treba
da odraavaju interese korisnika i drugih kljunih aktera.
Verodostojnost
(kredibilitet)
Svi zainteresovani akteri treba da prihvataju podatke kao pouzdane i
tane i mora postojati mogunost da se ti podaci nezavisno provere.
Vano je da se veoma briljivo i pomno razmotri kako e se prikupljati
podaci. Bie korisno da se na tome angauju oni zaposleni koji su u to
sasvim upueni.
Pravovremenost Indikatori treba da budu takvi da mogu pruiti podatke menaderima i
onima koji donose politike odluke upravo u vreme kada su im ti podaci
potrebni, na primer, u vreme donoenja budetskih odluka ili izrade
kvartalnih ocena uinka zaposlenih. Vaan je mehanizam prikupljanja
podataka, ukljuujui trenutak i uestalost prikupljanja.
Jasna iskazanost Indikatori treba da budu jednostavni, dobro definisani i laki za korienje;
poruke koje oni daju moraju biti potpuno jasne.
Fokus Treba koristiti ogranieni broj kljunih indikatora koji su fokusirani na
najvanije aspekte usluge. U suprotnom, upravljanje uinkom moe da
bude izuzetno komplikovano i da postane u teret, umesto da bude ansa.
Uporedivost Podaci o uinku treba da budu uporedivi sa drugim lokalnim vlastima i
uporedivi u vremenu.
Atributivnost Mora biti jasno u kojoj su meri promene podataka o uinku rezultat
aktivnosti same optine, a ne rezultat dejstva spoljnih faktora. Ako optina
ima samo deliminu kontrolu, onda o tome treba voditi rauna prilikom
tumaenja podataka o uinku.
Ekonominost Mora biti moguno da se prikupe podaci o uinku uz razumne trokove
tokom odreenog vremenskog perioda.
Prilagodljivost Indikatori ne smeju suzbijati inovacije. Moraju biti sposobni da se prilagode,
to jest da odgovore na promenu.
3.4 Utvrivanje i korienje indikatora uinka
Dobar cilj treba da ima sledee karakteristike:
da bude u korelaciji sa korporacijskim ciljem ili ciljem slube,
da bude izazovan,
da bude lako shvatljiv,
da za njega budu vrsto opredeljeni zaposleni,
da bude jasno povezan sa resursima,
da bude povezan sa individualnim akcionim planovima.
Ciljevi treba da imaju sledea svojstva:
konkretnost: + treba da budu jasni, nedvosmisleni i lako shvatljivi onima od kojih se oekuje da
ih ostvare;
merljivost: + morate odrediti cilj iji se uspeh moe kvantifikovati u odnosu na neku konkretnu
meru ili mere. Uspostavite funkcionabilne procese za pravovremeno prikupljanje informacija.
Postavite sebi pitanje: Mogu li ja to da dokaem?;
ostvarljivost: + izrazite konkretne ciljeve za koje zaposleni veruju da mogu biti realno ostvareni,
uz izvestan trud. Pitajte zaposlene koji su na tome angaovani da li je re o ostvarljivom cilju.
Ukljuite zaposlene u celokupan proces i pitajte ih ta treba uraditi da bi se taj cilj ostvario.
Uvek imajte na umu raspoloive resurse i prioritete kada razmatrate pitanje ostvarljivosti;
relevantnost: + ciljevi treba da budu relevantni za one od kojih e se traiti da ih ispune; ti ljudi
moraju imati dovoljno kontrole nad svojim radom da budu u stanju da ostvare ciljeve. Treba
postii delikatnu ravnoteu izmeu ambicioznih ciljeva koji inspiriu i ije ostvarivanje pred-
stavlja izazov, s jedne strane, i onih ciljeva koji su neostvarljivi, pa mogu podstai ljude na odu-
stajanje, s druge strane;
oroenost: + treba da postoje jasni rokovi za ostvarivanje nekog cilja; neoroeni ciljevi ne podsti-
u ljude na preduzimanje usredsreenih napora za poboljanje uinka.
Mora postojati jasna veza izmeu korporativnih ciljeva, ciljeva odeljenja, tima i linih ciljeva, ako se
eli da ciljevi budu ostvareni. Takoe mora postojati jasna veza izmeu ciljeva koji su postavljeni na
svakom od tih nivoa. Na primer, postoji cilj slube koji zahteva da se za deset posto pobolja pruena
usluga, ali pojedinani ciljevi to ne odraavaju na adekvatan nain; u tom sluaju postoji opasnost da
nee biti ostvaren cilj koji je postavljen na viem nivou.
3.5 Informacije o uinku praenje ishoda
Stavljanje na uvid informacija o uinku
Svake godine optine treba, u svom godinjem izvetaju, da odrede planove/ciljeve uinka. Te
podatke treba da objave i da ih stave na raspolaganje za javnu raspravu i dobijanje povratnih
informacija.
Informacije o uinku takoe treba da budu na raspolaganju izabranim predstavnicima, zapos-
lenima i drugim zainteresovanim partnerima, pomou informacione tehnologije. Vlada ili na-
cionalno udruenje mogu pomoi u razvoju neophodnih baza podataka na internetu kako bi se
omoguila poreenja u okviru relevantnih korporativnih oblasti ili oblasti pruanja usluga. Svaka
optina treba da ima vlastiti vebsajt. Indikatori ULJR predstavljaju vaan aspekt ukupnog uinka
organizacije.
Svi ti podaci, odnosno informacije, treba da budu predoeni na nain koji olakava analizu i poreenje,
a pritom se mogu koristiti jednostavne tehnike, kao to je saobraajna signalizacija, da bi se tano
identifikovalo kada se uinak poboljava uinka, kada uinak ostaje na istome, a kada opada.
Tehnike upravljanja uinkom
Postoji irok spektar tehnika, odnosno pristupa upravljanja uinkom i merenja uinka:
praenje korporativnog uinka obino u odnosu na korporativnu strategiju i kljune priori-
tete optine;
praenje planova slube obuhvata praenje indikatora uinka tokom vremena i u odnosu na
utvrene standarde, odnosno pokazatelje;
pregledi uinka detaljni pregledi usluga / programa sa ciljem da se identifikuju naini za
reavanje odreenih problema na planu uinka (videti poseban instrument Saveta Evrope za
jaanje kapaciteta Temeljni pregled uinka);
revizija uinka temeljna, dubinska procena razmera u kojima se uinkom postiu standardi kva-
liteta (na primer, na osnovu povratnih informacija dobijenih od korisnika i rezultata inspekcije);
pregledi sa stanovita rentabilnosti da bi se identifikovali naini za rentabilnije pruanje
usluga, na primer, u odgovoru na potrebu za smanjenjem budeta;
politiko preispitivanje posredstvom raznih komiteta i radnih grupa koriste se istraivanja
ili jednokratna ispitivanja, najee da bi se obezbedio visok nivo podrke za poboljanja ili
promene;
uporeivanje sa standardima postoje dva tipa ovakvog uporeivanja: uporeivanje sa stan-
dardima procesa i uporeivanje sa standardima uinka. I u jednom i u drugom sluaju re je o
poreenju sa standardima koje je utvrdila grupa lokalnih organa vlasti ili drugih organizacija.
Postoje i klubovi za uporeivanje sa standardima, koji rukovodiocima konkretnih slubi u ra-
zliitim lokalnim organima vlasti omoguuju da se redovno sastaju i razmenjuju informacije i
podatke o procesima i uinku svojih slubi, inei to na poverljivoj osnovi; na taj nain ue na
osnovu najbolje prakse;
praenje albi ovo moe obuhvatiti broj albi uloenih tokom vremena i/ili u odnosu na utvr-
eni cilj, i/ili ispitivanje sadraja albi ili tipa onih koji podnose albe;
konsultacije sa javnou povratne informacije od korisnika usluge i stanovnitva dobijaju
sve vei znaaj u upravljanju javnim slubama. Tu se moe koristiti irok spektar tehnika: san-
duii za predloge, redovne ili povremene telefonske ankete, anketiranje potom ili u linom
kontaktu, korisniki paneli, fokus grupe, udruenja stanara, graanski iriji, susedski forumi,
onlajn oglasne table. Lokalne vlasti se mogu konsultovati i sa graanima i sa organizacijama
civilnog drutva. Predmet konsultacija mogu biti strateka pitanja ili uinak pojedinih slubi
odnosno usluge koje one pruaju;
zadovoljstvo zaposlenih predstavlja vaan inilac postizanja dobrog uinka; to je poka-
zatelj koji redovno treba pratiti, putem poverljivih ispitivanja zaposlenih. Zaposleni, kori-
snici i graani obino imaju odline ideje o tome kako poboljati usluge koje se pruaju
stanovnitvu;
ocenjivanje zaposlenih ono treba da se odvija redovno godinje, na formalnoj osnovi, s tim
to sredinom godine treba organizovati neformalni pregled. Na taj nain se povezuju personal-
ni kratkoroni i dugoroni ciljevi sa planovima slube i sistemom upravljanja uinkom;
interna revizija ovo je vana aktivnost koja moe omoguiti preispitivanje aranmana za
obezbeivanje maksimalne vrednosti za uloena sredstva. Interna revizija se ne odnosi samo
na kontrolu posle nekog dogaaja, ve i na dobru pripremu za sam dogaaj. Interni revizori
mogu saraivati sa menaderima u procesima koji imaju za cilj poboljanje uinka. Oni imaju
dobru predstavu o tome kako poboljati uinak na osnovu velikog profesionalnog iskustva;
eksterna revizija obuhvata ispitivanje finansijske ispravnosti, naine rukovoenja i uinak u
skladu sa nacionalnim smernicama i propisima; obavlja je nezavisno telo i ona moe predstav-
ljati vaan stimulans za postizanje boljeg uinka.
3.6 ULJR upravljanje uinkom (rezultatima rada) zaposlenih
Jedna od kljunih funkcija ULJR jeste upravljanje uinkom zaposlenih. To se najdelotvornije postie
redovnim procesom ocenjivanja, to jest vrednovanja. To treba initi na nain koji pomae zaposleno-
me da shvati vlastiti doprinos organizacionim ciljevima i da sagleda ta se od njega oekuje, ime se
prua podrka njegovim nastojanjima da postigne oekivane rezultate.
Na sledeim tabelama nalaze se primeri onog tipa konzistentnog pristupa koji treba primeniti u od-
nosima sa zaposlenima na svim nivoima organizacije.
Ocenjivanje treba obavljati u redovnim intervalima i njime treba da bude obuhvaeno sledee:
konkretni, merljivi, realistini, oroeni ciljevi za zaposlene i u pogledu uinka i u pogledu per-
sonalnih ciljeva,
jasan pregled i ocena kompetentnosti i vetina, kako bi se mogao meriti razvoj.
Ocena zaposlenih
Ime i zvanje lana tima
Obuhvaeni period Od april 2011. Do mart 2011.
Ime i zvanje recenzenta
Ime i zvanje rukovodioca
recenzenta
Ciljni uinak
Rezultati/ciljevi konkretni, merljivi, usaglaeni, realistini i pravovremeni
SMART ciljevi Ocena i pouke
Personalni ciljevi
Ciljevi personalnog razvoja tenja; u naem interesu i merljiva
Razvojne potrebe/zahtevi Ocena i pouke (akcija/napredak)
1 2 3 4 5
Ne zadovoljava
skoro nijednu
definiciju
kompetentnosti
Zadovoljava
manje od
polovine
definicija
kompetentnosti
Zadovoljava
otprilike
polovinu
definicija
kompetentnosti
Zadovoljava
veinu definicija
kompetentnosti
Zadovoljava
sve definicije
kompetentnosti
Na sledeoj tabeli naveden je irok spektar kompetentnosti i svaki zaposleni se ocenjuje u odnosu
na stavke iz tog spektra. Svaka kompetencija se razlae dalje na potkategorije kompetencije, iako, u
celini gledano, treba uvrstiti samo one kompetencije koje su vane za datu organizaciju.
Kompetentnost 1 2 3 4 5
Vano za uspeh?
(triklirati)
Rukovoenje i odluivanje
1.1 Odluivanje i pokretanje akcije
1.2 Rukovoenje i nadzor
Pruanje podrke i saraivanje
2.1 Rad sa ljudima
2.2 Pridravanje naela i vrednosti
Interakcija i prezentacija
3.1 Povezivanje i umreavanje
3.2 Ubeivanje i uticaj
3.3 Prezentovanje i prenoenje informacija
Analiziranje i tumaenje
4.1 Pisanje i izvetavanje
4.2 Primena strunog znanja i tehnologije
4.3 Analiziranje
Kreiranje i konceptualizacija
5.1 Uenje i istraivanje
5.2 Kreiranje i inovativnost
5.3 Formulisanje strategija i koncepata
Organizovanje i izvrenje
6.1 Planiranje i organizovanje
6.2 Postizanje rezultata i ispunjavanje oekivanja
klijenata

6.3 Ponaanje u skladu sa uputstvima i
procedurama

Prilagoavanje i ponaanje u skladu sa datim
uslovima

7.1 Prilagoavanje i odgovor na promenu
7.2 Hvatanje ukotac sa pritiscima i zastojima
Preduzimljivost i postizanje uinka
8.1 Ostvarivanje personalnih radnih ciljeva i
zadataka

8.2 Preduzetniki i trgovaki nain miljenja
1. Rukovoenje i odluivanje 1 2 3 4 5
1.1 Odluivanje i pokretanje akcije
- Rado preuzima odgovornost za situacije.
- Posebno istie ostvarivanje tekih ciljeva.
Po pravilu donosi odluke bez preteranog odlaganja.

x Ima izvesnu sklonost ka tome da se povinuje grupnom konsenzusu.
1.2 Rukovoenje i nadzor
-- Postoji velika verovatnoa da e primeniti metod uveravanja za motivisanje drugih.
- Rado staje na elo grupe i dobro se osea u tom poloaju.
Vrlo verovatno shvata ta motivie druge ljude.
Postoji izvesna verovatnoa da e iskazati poverenje prema drugima i tako ih osnaiti.

2. Pruanje podrke i saradnja 1 2 3 4 5
2.1 Saradnja sa ljudima
Spreman je i ne osea se nelagodno da trai doprinos drugih kako bi mogao da donese odluku.
Povremeno nastoji da shvati razloge ponaanja drugih ljudi.

x Verovatno e biti u izvesnoj meri selektivan kada je re o podrci i saoseanju.
x Njegova tenja ka kompetitivnosti moe spreiti saradnju sa kolegama.
x Izvesna elja da se osami moe da se odrazi na timski rad.
2.2 Pridravanje naela i vrednosti
Nastojae, koliko i svi ostali, da dobije to iri spektar stavova.
Pridravae se pravila i propisa koliko i veina drugih ljudi.

Simboli Kratak opis Definicija
-- Kljuna snaga Postoji izrazita verovatnoa da e imati pozitivan uticaj.
- Verovatna snaga Postoji verovatnoa da e imati pozitivan uticaj.
Umereno Verovatno nee imati ni pozitivan ni negativan uticaj.

x Verovatno ogranienje Postoji verovatnoa da e imati negativan uticaj.
x x Kljuno ogranienje Izrazita verovatnoa da e imati negativan uticaj.
Ukupna verovatnoa da e kandidat pokazati snagu u svakoj konkurentnoj situaciji grafiki je prika-
zana desno u izvetaju.
1 2 3 4 5
Nije verovatno
da e to
predstavljati
snagu.
Manje je
verovatno da e
to predstavljati
snagu.
Umereno je
verovatno da e
to predstavljati
snagu.
Sasvim je verovatno
da e to predstavljati
snagu.
Veoma je verovatno
da e to predstavljati
snagu.
3.7 Razvoj kulture upravljanja uinkom
Razvoj kulture upravljanja uinkom
Svi u lokalnoj vlasti snose odgovornost za upravljanje uinkom ali rukovodioci lokalne vlasti moraju
biti pokretai tih aktivnosti. Ono to oni kau ili ine daje osnovni ton svemu to se dogaa u lokalnoj
vlasti (optinskom ili gradskom savetu, odnosno veu). Prioriteti treba da budu dogovoreni i jasno
predoeni svima u savetu. Prilikom donoenja odluka treba jasno da se vidi da rukovodioci koriste
informacije o uinku ako se eli da drugi postanu vrsto opredeljeni za korienje sistema koji prua
te informacije. Rukovodioci na svim nivoima takoe moraju da budu spremnida shvate sve prepreke
koje stoje na putu poboljanja i da prue neophodnu podrku kako bi se ti problemi reili.
Rukovodioci i ampioni, oni koji postiu najbolje rezultate i podstiu i ohrabruju druge da prime-
ne upravljanje uinkom, potrebni su na svim nivoima u zdravim organizacijama rukovodstvo nije
ogranieno ni izolovano, odnosno ne svodi se na samo jednu grupu na vrhu. Snani rukovodioci i
lideri imaju jasnu predstavu o tome kakvu vrstu uinka oekuju i oni ukazuju na vanost svaijeg do-
prinosa ostvarivanju korporativnih ambicija i ambicija zajednice.
Rukovodstvo optine mora nastojati da odneguje kulturu koja povoljno utie na upravljanje uin-
kom.
Mogue je identifikovati kljune elemente kulture upravljanja uinkom:
Opredeljenost rukovodstva i menadera za delotvorno strateko planiranje i planiranje usluga.
Spremnost rukovodstva i menadera da prihvate i loe vesti, da ue na grekama i da preduzi-
maju korake neophodne za reavanje problema uinka.
Usredsreenost na mali broj jasno definisanih prioriteta i indikatore uinka koji su u neposred-
noj vezi s tim prioritetima.
Jasne veze izmeu korporativnih prioriteta, indikatora uinka i ciljeva, planova slubi i sistema
za ocenjivanje i nagraivanje zaposlenih.
Jasan i delotvoran postupak koji se primenjuje da bi se svima predoile vanost i primena upra-
vljanja uinkom u celoj organizaciji.
Objavljivanje podataka o uinku u javnom domenu (na primer, u godinjem izvetaju o uinku)
na privlaan i razumljiv nain.
iroko poimanje sistema upravljanja uinkom u optini i posedovanje tog sistema.
Sistem razlonih podsticaja za menadere i zaposlene da bi ostvarili ciljeve.
Spremnost da se proslave i personalna i timska ostvarenja.
Tesna veza izmeu informacija o uinku i kljunih stratekih i budetskih odluka.
Slika 2: Ciklus upravljanja uinkom, od plana, preko pregleda do revizije
3.8 Izbegavanje skrivenih opasnosti u primeni upravljanja rezultatima rada
Rizici upravljanja uinkom
Upravljanje uinkom povezano je sa izvesnim rizicima. Glavni rizici se odnose na stavove.
Potreba da se podnese izvetaj o konkretnim indikatorima uinka moe deformisati ponaanje
rukovodilaca slube, onih koji upravljaju datom uslugom. Postoji tendencija usredsreivanja na
one aspekte koji se mere (to su esto inputi a ne ishodi) nautrb drugih aspekata. Zbog toga je
bolje koristiti korpe (odabrani set) indikatora kako bi bili obuhvaeni podaci o svim glavnim
dimenzijama date usluge, i istovremeno ograniiti broj indikatora.
Na neke indikatore uinka utiu faktori koji nisu pod kontrolom rukovodilaca optine (na pri-
mer, smanjenja ukupnog budeta, centralnog). Meutim, kada se sagledava celokupan uinak,
iji inioci moraju biti uzeti u obzir.
Neki rukovodioci mogu preduzeti mere, katkad i one koje nisu potene, da bi poboljali konk-
retne podatke o uinku tamo gde je to u njihovom interesu. Nivo nepotenog izvetavanja
moe se sniziti zahvaljujui internoj i eksternoj reviziji.
Vano je izvriti validaciju podataka o uinku. Meutim, eksterna revizija moe biti skupa, a pre-
komerna revizija moe umanjiti lokalno vlasnitvo nad upravljanjem uinkom. S jedne strane,
svaka optina treba da ima odreeni kapacitet za internu reviziju kojim bi mogla da podri (pre
da podri nego da kontrolie) razvoj sistema odlunog upravljanja uinkom, a da pritom ne
izgubi lokalno vlasnitvo nad njim.
Kompetentni menaderi e poeleti da unesu i sopstvene indikatore uinka, u svetlosti lokalnih
okolnosti. Vano je da broj obaveznih indikatora uinka bude relativno mali (to jest, da bude
ogranien iskljuivo na najvanije prioritete).
Zaposleni mogu biti demotivisani tamo gde se iz informacija o uinku vidi da se prua loa
usluga. Zaposleni treba da gledaju na upravljanje uinkom kao na ansu da se poprave, da
neto naue od drugih. Na taj nain, oni i sami mogu da ue i da se razvijaju.
Vano je izbei sve te rizike ako se eli da zaposleni i izabrani predstavnici proaktivno koriste uprav-
ljanje uinkom za unapreenje standarda pruanja usluge, a ne reaktivno, samo kao mrtvo slovo na
papiru koje postoji samo u izvetajima.
Svi ovi rizici ukazuju na potrebu da se sistemi za upravljanje uinkom veoma paljivo koncipiraju i da
se oprezno uvode u praksu. Oni se moraju shvatiti kao sredstvo pomou koga e lokalne vlasti uzdii
nivo pruenih usluga, a ne kao mehanizam za uspostavljanje jo jae eksterne kontrole.
Plan
Utvrdite prioritete i
planirajte poboljanja
Obaviti pregled
Shvatite znaaj
sopstvenih akcija
Uraditi
Pomozite ljudima da
postignu bolji uinak
Preispitivanje
Nauite da menjate
ono to radite
Skrivene opasnosti Kako ih izbei
Ciljevi koji su usredsreeni samo na odravanje
sadanjeg poloaja mogu dovesti do toga da
zaposleni ne budu dovoljno ambiciozni.
Razmotrite fazni program promena, gde se te
promene odvijaju postepeno. Vredi poeti tako
to e se razmotriti veoma ambiciozni ciljevi za
poboljanje, a onda postaviti pitanje:
Da li neko ostvaruje te ciljeve ako to ini, +
kako?
Moemo li da sagledamo nain za ostvarivanje +
ciljeva?
Koje promene moramo preduzeti da bismo to +
ostvarili?
Moemo li izvriti one promene koje su stvarno +
neophodne?
Nema odgovornog slubenika.
Bez odgovornog slubenika, onoga koji je za to
zaduen, neete imati mehanizam za izvetavanje o
uinku, merenje dostignutog, preispitivanje ciljeva i
postizanje kontinuiranog poboljanja.
Obezbedite da postoje odgovorni slubenici kojima
je povereno da upravljaju ostvarivanjem ciljeva i
promenom programa.
Postarajte se da bude vie od jednog slubenika
koji je kadar da prui informacije onda kada je to
potrebno.
Nije postavljen i aktiviran robustan sistem za
prikupljanje i dostavljanje informacija o uinku.
Koncipirajte takvu tehniku prikupljanja informacija
koja podrazumeva da se pre nego to se postave
ciljevi temeljno istrae svi aranmani za prikupljanje
podataka. Pratite nain prikupljanja tih podataka
da biste bili sigurni da je on pouzdan i otporan.
Nije organizovano praenje uinka na redovnoj
osnovi i na operativnom nivou. Moe postojati
tendencija da se uinak proveri samo kvartalno,
onda kada se podnosi izvetaj. Usled toga, uinak u
meuvremenu moe pasti na neprihvatljiv nivo, a
to opet moe dovesti do nemogunosti oporavka.
Operativni nadzor moda treba obavljati redovnije.
Ustanovite prioritete i razmotrite mogunost
praenja na neki drugi nain. Moe se primeniti
sistem ukljuivanja kada je re o timskim
sastancima ili se mogu organizovati individualni
sastanci za procenu.
Silazak svrha prioritetnih oblasti. Prioritetne oblasti
i kljuni indikatori uinka ponekad mogu biti u
senci neprioritetnih oblasti.
Treba uspostaviti redovne sisteme za praenje i
nadzor svih indikatora uinka. Uestalost praenja
e zavisiti od prioriteta i uinka.
Nema kontrole i preispitivanja lokalnih indikatora
uinka.
Lokalni indikatori uinka i odreivanja lokalnih
ciljeva predstavljaju delove kontinuiranog procesa,
koji se neprestano preispituje, da bi valjano odrazio
prioritete u pogledu pruanja usluga i da bi se na
osnovu toga dobile relevantne informacije koje se
dostavljaju javnosti.
Ne utvruju se ciljevi za nove indikatore uinka.
Ako se cilj ne postavi, to moe znaiti da se
indikatori uinka zaboravljaju, tako da ete pred
kraj godine moda shvatiti da uopte nemate
potrebnu zbirku odgovarajuih procedura.
Postarajte se za vlasnitvo nad indikatorima uinka
im se za to ukae prilika.
Ustanovite postupke za prikupljanje podataka.
Iskoristite sve prethodne informacije kojima
raspolaete.
Ne moraju se uvek ustanoviti ciljevi; moe se pokazati da to nije primereno svakoj situaciji. Ima in-
dikatora koji mogu pomoi da se aktivnost stavi u kontekst, ali se moe pokazati da nije primereno
postaviti ciljeve u odnosu na te indikatore, na primer ukoliko se aktivnost mahom odvija van vae
kontrole ili ako se sve svodi na to kako se stvari odvijaju, umesto na eljenu promenu ili poboljanje;
na primer, sluba o kojoj je re moe se baviti postojeim brojem dobijenih pitanja, a ne poveanjem
broja izdatih graevinskih dozvola u datom podruju. Nemojte postavljati ciljeve samo ciljeva radi.
3.9 Rezime kontrolni spisak za upravljanje rezultatima rada
Kontrolni spisak za upravljanje rezultatima rada
1. Da li su definisani ishodi koje optina treba da ostvari kroz strateki plan?
2. Da li je razraen paket indikatora uinka i ciljeva kojim e se meriti napredak
ka ostvarivanju planiranih ishoda?
3. Da li su ti indikatori uinka konkretni, merljivi, ostvarljivi, relevantni i oroeni?
4. Postoji li balans izmeu procesa i autputa/ishoda indikatora uinka?
5. Da li indikatori uinka pruaju informacije koje su neophodne da biste usta-
novili koliko dobro optina funkcionie, i sa korporativnog stanovita i sa
stanovita konkretnih usluga, kao i gde treba da pobolja svoj rad?
6. Da li optina shvata nivo vanosti koji razliiti segmenti zajednice pripisuju
njenim aktivnostima i stepen njihovog zadovoljstva time?
7. Da li izabrani predstavnici i zaposleni poseduju indikatore uinka i koriste ih
za unapreenje standarda usluga? Da li su dobro obueni?
8. Da li ciljevi uinka obuhvataju kratkoronu, srednjoronu i dugoronu per-
spektivu?
3.10 Kontrolni spisak za samoocenjivanje u okviru ULJR
Za mnoge organizacije upravljanje uinkom e predstavljati novi instrument za poboljanje usluga
graanima. To moe biti jo vei izazov kada se primeni kao podrka funkcijama takvog ULJR.
Sledei spisak moe se koristiti za identifikovanje svega onoga to optina treba da uradi da bi mogla
delotvorno da upravlja procesima ULJR.
Molimo vas da sledee stavke rangirate na skali od 1 do 5
1 = ni najmanje, 2 = ne mnogo, 3 = prilino, 4 = veoma, 5 = potpuno
1. Da li postoje jasni korporativni prioriteti za koje se moe vezati ULJR? 1 2 3 4 5
2. Da li informacije o prioritetima potiu iz lokalnih konsultacija i analiza lokalnih
potreba?
1 2 3 4 5
3. Da li se meri ostvarivanje prioriteta? 1 2 3 4 5
4. Da li postoje planovi slube i akcioni planovi za podrku ostvarivanja (ciljeva)? 1 2 3 4 5
5. Da li je u planove uvrteno i upravljanje zaposlenima? 1 2 3 4 5
6. Da li se redovno prati ostvarivanje planova i da li se preduzimaju akcije onda
kada tog ostvarivanja nema?
1 2 3 4 5
7. Da li imate ijedan sistem za upravljanje uinkom? 1 2 3 4 5
8. Da li se koriste informacije o uinku? 1 2 3 4 5
9. Da li se resursi, ukljuujui resurse zaposlenih, povezuju sa prioritetima? 1 2 3 4 5
10. Da li postoji redovni godinji izvetaj u kome se navode rezultati praenja
ishoda i analizira uinak u odnosu na prioritete?
1 2 3 4 5
11. Da li su za pojedince odreeni ciljevi u tom smislu da i oni uestvuju u
ostvarivanju planova?
1 2 3 4 5
12. Da li upravljate vetinama i kompetencijama zaposlenih u optini? 1 2 3 4 5
13. Da li imate utvrenu i funkcionalnu sektorsku politiku ULJR u sledeim
oblastima:
sektorska politika regrutovanja,
sektorska politika ocenjivanja zaposlenih,
sektorska politika postupanja u sluaju bolesti zaposlenog?
1 2 3 4 5
S
t
u
d
i
j
a

s
l
u
a
j
a

1
:

T
a
b
e
l
e

u
i
n
k
a

z
a

U
L
J
R

p
r
i
m
e
r

i
z

V
e
l
i
k
e

B
r
i
t
a
n
i
j
e
S
l
e
d
i

p
r
i
m
e
r

i
z

k
o
g
a

s
e

v
i
d
i

k
a
k
o

s
e

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

u
i
n
k
o
m

m
o
e

p
r
i
m
e
n
i
t
i

n
a

k
l
j
u
n
e

f
u
n
k
c
i
j
e

U
L
J
R
.
1
.

S
m
a
n
j
e
n
j
e

o
d
s
u
s
t
v
o
v
a
n
j
a

s

p
o
s
l
a

z
b
o
g

b
o
l
e
s
t
i

u

j
e
d
n
o
j

j
e
d
i
n
i
c
i

l
o
k
a
l
n
e

v
l
a
s
t
i

u

V
e
l
i
k
o
j

B
r
i
t
a
n
i
j
i
.
C
i
l
j
A
k
t
i
v
n
o
s
t

/

m
e
I
n
d
i
k
a
t
o
r

u
i
n
k
a

(
P
I
)
N
a
d
z
o
r

i

p
r
a
e
n
j
e
B
u
d
e
t
I
s
h
o
d
,

r
e
z
u
l
t
a
t
O
d
g
o
v
o
r
n
o
s
t

(
k
o

j
e

o
d
g
o
v
o
r
a
n
)
S
m
a
n
j
e
n
j
e

b
r
o
j
a

z
a
p
o
-
s
l
e
n
i
h

k
o
j
i

o
d
s
u
s
t
v
u
j
u

z
b
o
g

b
o
l
e
s
t
i
U
s
t
a
n
o
v
i
t
i

i

p
r
o
g
l
a
s
i
t
i

p
o
l
i
-

t
i
k
u

p
r
e
m
a

b
o
l
o
v
a
n
j
i
m
a

d
o

a
p
r
i
l
a

2
0
1
2
.
O
r
g
a
n
i
z
o
v
a
t
i

p
r
o
g
r
a
m

o
b
u
k
e

d
a

b
i

r
u
k
o
v
o
d
i
o
c
i

u

r
u
k
o
v
o
d
e
i
m

s
t
r
u
k
t
u
r
a
m
a

s
h
v
a
t
i
l
i

r
a
z
l
o
g
e

i
z
o
s
t
a
j
a
n
j
a

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

s

p
o
s
l
a

(
n
a

p
r
i
-
m
e
r
,

r
a
z
g
o
v
o
r
i

o

p
o
v
r
a
t
k
u

n
a

r
a
d
)
.
S
m
a
n
j
i
t
i

p
r
o
s
e
n
o

o
d
s
u
-

s
t
v
o
v
a
n
j
e

p
o

z
a
p
o
s
l
e
n
o
m

o
n
a
k
o

k
a
k
o

j
e

e
v
i
d
e
n
t
i
r
a
n
o

u

n
o
v
o
m

s
i
s
t
e
m
u

r
u
k
o
v
o
-
e
n
j
a
.
I
z
r
a
d
i
t
i

g
o
d
i
n
j
i

i
z
v
e
t
a
j

u

k
o
m
e

e

b
i
t
i

o
c
e
n
j
e
n
o

z
a
d
o
v
o
l
j
s
t
v
o

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

n
o
v
i
m

a
r
a
n
m
a
n
i
m
a
.
S
e
k
t
o
r
s
k
a

p
o
l
i
t
i
k
a

j
e

d
o
g
o
v
o
r
e
n
a

i

n
j
e
n
a

r
e
a
l
i
z
a
c
i
j
a

p
o
i
n
j
e

d
o

a
p
r
i
l
a

2
0
1
2
.
S
m
a
n
j
e
n
j
e

o
d
s
u
-

s
t
v
o
v
a
n
j
a

z
a
p
o
s
l
e
-
n
i
h

s
a

p
r
o
s
e
n
o

1
1

d
a
n
a

g
o
d
i
n
j
e

p
o

z
a
p
o
s
l
e
n
o
m

n
a

s
e
-
d
a
m

d
a
n
a

g
o
d
i
n
j
e

p
o

z
a
p
o
s
l
e
n
o
m
e
.
8
5
%

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

z
a
d
o
v
o
l
j
n
o

j
e

p
r
i
-
s
t
u
p
o
m

r
u
k
o
v
o
d
-
s
t
v
a

p
i
t
a
n
j
u

b
o
l
e
s
t
i

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

(
t
o

t
r
e
b
a

d
a

s
e

p
o
v
e
-
a

n
a

9
5
%

t
o
k
o
m

2
0
1
3
/
2
0
1
4
)
.
M
e
s
e
n
o

p
r
a
e
n
j
e

i

k
o
n
t
r
o
l
a

r
e
a
l
i
z
a
c
i
j
e

p
o
l
i
t
i
k
e

i

p
o
s
t
u
p
a
k
a

k
o
j
i

p
r
e
d
s
t
a
v
l
j
a
j
u

p
o
d
r
k
u

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
u

o
d
s
u
s
t
v
o
v
a
n
j
e
m

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
.
M
e
s
e
n
i

i
z
v
e
t
a
j

o

b
o
l
o
v
a
n
j
i
m
a
.
G
o
d
i
n
j
i

n
a
d
z
o
r

n
a
d

z
a
p
o
s
l
e
n
i
m
a

i

i
z
r
a
d
a

i
z
v
e
t
a
j
a

o

n
j
i
h
o
-
v
o
m

z
a
d
o
v
o
l
j
s
t
v
u

n
a
i
n
o
m

n
a

k
o
j
i

s
e

u
p
r
a
v
l
j
a

p
r
o
b
l
e
m
o
m

o
d
s
u
s
t
v
o
v
a
n
j
a

z
b
o
g

b
o
l
e
s
t
i
.
U

o
k
v
i
r
u

b
u
d
e
t
a

(
b
e
z

d
o
d
a
t
n
i
h

t
r
o
k
o
v
a
)
S
m
a
n
j
e
n
a

b
o
l
o
v
a
n
j
a

o
m
o
g
u
u
j
u

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
i

d
a

b
u
d
e

d
e
l
o
t
v
o
r
n
i
j
a

i

d
a

e
f
i
k
a
s
n
o

o
s
t
v
a
r
i

k
o
r
p
o
r
a
c
i
j
s
k
e

p
r
i
o
r
i
t
e
t
e
.
N
a
e
l
n
i
k

o
d
e
l
j
e
n
j
a

z
a

l
j
u
d
s
k
e

r
e
s
u
r
s
e
2
.

S
l
e
d
e
i

p
r
i
m
e
r

j
e

i
z

j
e
d
n
e

v
e
e

j
e
d
i
n
i
c
e

l
o
k
a
l
n
e

v
l
a
s
t
i

u

V
e
l
i
k
o
j

B
r
i
t
a
n
i
j
i

k
o
j
a

j
e

n
a
s
t
o
j
a
l
a

d
a

r
a
z
v
i
j
e

i

p
r
i
m
e
n
e

n
e
o
p
h
o
d
n
u

s
e
k
t
o
r
s
k
u

p
o
l
i
t
i
k
u
/
p
r
o
c
e
s
e

d
a

b
i

p
o
d
r
a
l
a

r
a
z
v
o
j

r
a
d
n
e

s
n
a
g
e
.

R
a
z
v
o
j

r
a
d
n
e

s
n
a
g
e

v
a
a
n

j
e

z
a

z
a
d
o
v
o
l
j
e
n
j
e

b
u
d
u
i
h

p
o
t
r
e
b
a

l
o
k
a
l
n
e

v
l
a
s
t
i

n
a

p
l
a
n
u

p
r
u
a
n
j
a

u
s
l
u
g
a
.

S

o
b
z
i
r
o
m

n
a

i
z
a
-
z
o
v
e

s
a

k
o
j
i
m
a

s
e

l
o
k
a
l
n
e

v
l
a
s
t
i

s
u
o
a
v
a
j
u

n
a

k
r
a
t
k
o
r
o
n
o
m
,

s
r
e
d
n
j
o
r
o
n
o
m

i

d
u
g
o
r
o
n
o
m

p
l
a
n
u
,

p
r
e
s
u
d
a
n

z
n
a
a
j

i
m
a
j
u

v
e
t
i
n
e

i

s
v
o
j
s
t
v
a

r
a
d
n
e

s
n
a
g
e

o
d
n
o
s
n
o

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
.
C
i
l
j
A
k
t
i
v
n
o
s
t

/

m
e
I
n
d
i
k
a
t
o
r

u
i
n
k
a

(
P
I
)
N
a
d
z
o
r

i

p
r
a
e
n
j
e
B
u
d
e
t
I
s
h
o
d
,

r
e
z
u
l
t
a
t
O
d
g
o
v
o
r
n
o
s
t

(
k
o

j
e

o
d
g
o
v
o
r
a
n
)
U
v
e
s
t
i

p
r
o
c
e
s

p
l
a
n
i
r
a
n
j
a

s
u
k
c
e
s
i
j
e

k
o
j
i

e
,

g
d
e

j
e

t
o

p
r
i
m
e
r
e
n
o
,

o
b
u
h
v
a
t
i
t
i

i

d
e
f
i
n
i
s
a
n
e

p
u
t
e
v
e

r
a
z
v
o
j
a

k
a
r
i
j
e
r
e

(
p
l
a
n
i
r
a
n
j
e

s
u
k
c
e
s
i
j
e

j
e

p
o
s
t
u
p
a
k

p
l
a
n
i
r
a
n
j
a

n
a
s
l
e
d
n
i
k
a

z
a

m
e
n
a
d
e
r
s
k
e

p
o
z
i
c
i
j
e

i
z

r
e
d
a

p
o
s
t
o
j
e
i
h

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

p
r
i
m
.

p
r
e
v
.
)
.
I
s
t
r
a
i
t
i

n
a
i
n
e

n
a

k
o
j
i

s
e

p
l
a
n
i
r
a
n
j
e

s
u
k
c
e
s
i
j
e

k
o
r
i
s
t
i

u

j
a
v
n
o
m

i

u

p
r
i
v
a
t
n
o
m

s
e
k
t
o
r
u
.
U
t
v
r
d
i
t
i

p
o
t
r
e
b
e

m
e
n
a
d
e
-

r
a

u

v
e
z
i

s
a

k
o
r
i
e
n
j
e
m

d
e
f
i
n
i
s
a
n
i
h

p
u
t
e
v
a

r
a
z
v
o
j
a

k
a
r
i
j
e
r
e

u

s
v
r
h
u

p
l
a
n
i
r
a
n
j
a

s
u
k
c
e
s
i
j
e

u

n
e
k
i
m
/
s
v
i
m

o
b
l
a
s
t
i
m
a
.
K
o
m
u
n
i
k
a
c
i
j
a

s
a

z
a
p
o
s
l
e
n
i
-

m
a

i

s
a

m
e
n
a
d
e
r
i
m
a

o
d
v
i
-
j
a

s
e

n
a

n
a
i
n

k
o
j
i

l
j
u
d
i
m
a

d
a
j
e

j
a
s
a
n

u
v
i
d

u

n
a
p
r
e
d
a
k

i

p
o
m
a
e

u

p
l
a
n
i
r
a
n
j
u

s
u
k
c
e
s
i
j
e
.
Z
a
v
r
i
t
i

i
s
t
r
a
i
v
a
n
j
e

d
o

s
e
p
t
e
m
b
r
a

2
0
1
2
.

i

s
a
i
n
i
t
i

i
z
v
e
t
a
j

s
a

s
v
i
m

p
r
e
d
v
i
e
n
i
m

o
p
c
i
j
a
m
a
.
P
r
e
g
l
e
d

p
o
s
t
o
j
e
s
i
t
u
a
c
i
j
e

s

m
e
n
a
d
e
r
i
m
a

u

p
o
g
l
e
d
u

p
u
t
e
v
a

r
a
z
v
o
j
a

k
a
r
i
j
e
r
e

z
a

s
v
e

o
b
l
a
s
t
i
,

k
a
d
a

j
e

r
e

o

r
a
d
n
o
j

s
n
a
z
i

z
a
p
o
s
l
e
n
o
j

u

t
i
m

o
b
-
l
a
s
t
i
m
a
;

t
a
j

p
r
e
g
l
e
d

t
r
e
b
a

d
a

b
u
d
e

g
o
t
o
v

d
o

s
e
p
t
e
m
b
r
a

2
0
1
2
.
D
o

d
e
c
e
m
b
r
a

2
0
1
2
.

t
r
e
b
a

d
a

b
u
d
e

p
o
-
s
t
i
g
n
u
t

d
o
g
o
v
o
r

o

p
r
o
c
e
s
u

p
l
a
n
i
r
a
n
j
a

s
u
k
c
e
s
i
j
e
.
M
e
s
e
n
o

p
r
a
e
n
j
e

i
z
v
r
e
n
j
a

z
a
d
a
t
a
-
k
a

i
z
v
e
t
a
j
i

s
e

p
o
d
n
o
s
e

t
i
m
u

v
i
i
h

r
u
k
o
v
o
d
i
l
a
c
a
.

5
.
0
0
0

Z
a

s
l
u
a
j

f
l
u
k
t
u
a
c
i
j
e

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
,

p
o
s
t
o
j
a
e

s
p
r
e
m
n
a

r
a
d
n
a

s
n
a
g
a

i

p
l
a
n
o
v
i

z
a

s
u
k
c
e
s
i
j
u
N
a
e
l
n
i
k

o
d
e
l
j
e
n
j
a

z
a

l
j
u
d
s
k
e

r
e
s
u
r
s
e
3
.

S
l
e
d
e
i

p
r
i
m
e
r

u
z
e
t

j
e

i
z

j
e
d
n
e

m
a
n
j
e

j
e
d
i
n
i
c
e

l
o
k
a
l
n
e

v
l
a
s
t
i

u

V
e
l
i
k
o
j

B
r
i
t
a
n
i
j
i

g
d
e

j
e

p
o
s
t
o
j
a
l
a

p
o
t
r
e
b
a

d
a

s
e

i
z
g
r
a
d
i

k
a
p
a
c
i
t
e
t

v
e
t
i
n
a

r
u
k
o
v
o
d
i
l
a
c
a
.

T
o

j
e

b
i
l
o

i
d
e
n
t
i
f
i
k
o
v
a
n
o

k
a
o

s
l
a
b
o
s
t

k
o
j
u

j
e

t
r
e
b
a
l
o

i
s
p
r
a
v
i
t
i
,

d
a

b
i

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
a

m
o
g
l
a

d
a

o
s
t
v
a
r
i

r
e
z
u
l
t
a
t
e

k
o
j
i

s
u

j
o
j

k
a
o

z
a
d
a
c
i

p
o
s
t
a
v
l
j
e
n
i

u

o
k
v
i
r
u

k
o
r
p
o
r
a
c
i
j
e
.

S
n
a
n
o

i

d
e
l
o
t
v
o
r
n
o

l
i
d
e
r
s
t
v
o

o
d

p
r
e
s
u
d
n
o
g

j
e

z
n
a
a
j
a

d
a

b
i

z
a
p
o
s
l
e
n
i

n
a

m
e
n
a
d
e
r
s
k
i
m

f
u
n
k
c
i
j
a
m
a

o
s
t
v
a
r
i
l
i

p
o
s
t
a
v
l
j
e
n
e

c
i
l
j
e
v
e
.
C
i
l
j
A
k
t
i
v
n
o
s
t

/

m
e
I
n
d
i
k
a
t
o
r

u
i
n
k
a

(
P
I
)
N
a
d
z
o
r

i

p
r
a
e
n
j
e
B
u
d
e
t
I
s
h
o
d
,

r
e
z
u
l
t
a
t
O
d
g
o
v
o
r
n
o
s
t

(
k
o

j
e

o
d
g
o
v
o
r
a
n
)
R
a
z
r
a
d
i
t
i

i

p
r
e
d
s
t
a
v
i
t
i

p
r
o
g
r
a
m

r
a
z
v
o
j
a

l
i
d
e
r
s
t
v
a

i

r
u
k
o
v
o
d
s
t
v
a

z
a

p
o
s
t
o
j
e
e

i

n
o
v
e

m
e
n
a
d
e
r
e

d
a

b
i

i
m

s
e

o
m
o
g
u
i
l
o

d
a

d
e
l
o
t
v
o
r
n
o

u
p
r
a
v
l
j
a
j
u

z
a
p
o
s
l
e
n
i
m
a
.
I
d
e
n
t
i
f
i
k
o
v
a
t
i

r
e
e
n
j
a

z
a

r
a
z
v
o
j

l
i
d
e
r
s
t
v
a
.

N
a
p
r
a
v
i
t
i

p
r
e
g
l
e
d

o
p
c
i
j
a
,

u
k
l
j
u
u
j
u
i

i

t
o

d
a

l
i

u

r
e
d
o
v
i
m
a

z
a
p
o
-
s
l
e
n
i
h

p
o
s
t
o
j
e

o
d
g
o
v
a
r
a
j
u
e

v
e
t
i
n
e

z
a

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
u

o
b
u
-
k
e

i
l
i

t
o

t
r
e
b
a

o
b
e
z
b
e
d
i
t
i

i
z

s
p
o
l
j
n
i
h

i
z
v
o
r
a
.
I
d
e
n
t
i
f
i
k
o
v
a
t
i

n
e
d
o
s
t
a
t
k
e

n
a

p
l
a
n
u

v
e
t
i
n
a

p
u
t
e
m

p
o
s
t
o
j
e
e
g

p
r
o
c
e
s
a

o
c
e
n
j
i
-
v
a
n
j
a
.
U
s
t
a
n
o
v
i
t
i

p
r
o
g
r
a
m

m
e
n
-

t
o
r
s
t
v
a

k
o
j
i

p
o
i
v
a

n
a

h
o
r
i
-
z
o
n
t
a
l
n
o
j

k
o
n
k
u
r
e
n
c
i
j
i

(
p
o

m
o
g
u
n
o
s
t
i

s
a

v
i
i
m

r
u
k
o
-
v
o
d
i
o
c
i
m
a

i
z

n
e
k
o
g

d
r
u
g
o
g

o
r
g
a
n
a

v
l
a
s
t
i
)
.
N
o
v
i

m
e
n
a
d
e
r
s
k
i

p
r
o
-

g
r
a
m

t
r
e
b
a

d
a

b
u
d
e

z
a
v
r
e
n

i

u
s
p
o
s
t
a
v
l
j
e
n

d
o

a
p
r
i
l
a

2
0
1
2
.
P
o
t
r
a
n
j
a

z
a
s
n
o
v
a
-

n
a

n
a

i
n
d
i
v
i
d
u
a
l
n
i
m

p
o
t
r
e
b
a
m
a

t
r
e
b
a

d
a

b
u
d
e

u
s
t
a
n
o
v
l
j
e
n
a

d
o

o
k
t
o
b
r
a

2
0
1
2
.

(
t
o

j
e

k
r
a
j
n
j
i

r
o
k

z
a

o
c
e
n
j
i
-
v
a
n
j
e
)
P
r
o
g
r
a
m

m
e
n
-

t
o
r
s
t
v
a

k
o
j
i

e

p
o
i
v
a
t
i

n
a

i
s
k
u
s
n
i
m

m
e
n
a
d
e
r
i
m
a

t
r
e
b
a

d
a

b
u
d
e

u
v
e
d
e
n

d
o

m
a
r
t
a

2
0
1
3
.
M
e
s
e
n
o

p
r
a
e
-

n
j
e

n
a
p
r
e
t
k
a

o
d

j
a
n
u
a
r
a

2
0
1
2
.

d
o

m
a
r
t
a

2
0
1
3
.
P
r
e
g
l
e
d

i

o
c
e
-

n
j
i
v
a
n
j
e

i
s
h
o
d
a

m
e
n
t
o
r
s
k
o
g

p
r
o
g
r
a
m
a

k
o
j
i

e

s
e

p
r
i
m
e
n
j
i
v
a
t
i

n
a

t
r
o
m
e
s
e
n
o
j

o
s
n
o
v
i
.

1
0
.
0
0
0

M
e
n
t
o
r
s
t
v
o

i

h
o
r
i
z
o
n
t
a
l
n
a

p
o
d
r
k
a
,

o
d
n
o
s
n
o

p
o
d
r
k
a

k
o
l
e
g
a

(
u
k
l
j
u
u
j
u
i

p
o
d
r
k
u

s
p
o
l
j
a

l
o
k
a
l
n
o
m

o
r
g
a
n
u

v
l
a
s
t
i
)

p
o
v
e
e

l
i
d
e
r
s
k
i

k
a
p
a
c
i
t
e
t

i

p
r
o
d
u
k
t
i
v
n
o
s
t

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
.
G
e
n
e
r
a
l
n
i

d
i
r
e
k
t
o
r

i

n
a
e
l
n
i
k

o
d
e
l
j
e
n
j
a

z
a

l
j
u
d
s
k
e

r
e
s
u
r
s
e
.
4
.

S
l
e
d
e
i

p
r
i
m
e
r
,

i
a
k
o

k
o
r
i
s
t
i

r
a
z
l
i
i
t

f
o
r
m
a
t
,

p
o
k
a
z
u
j
e

t
i
p
o
v
e

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i

k
o
j
i

s
e

m
o
g
u

k
o
r
i
s
t
i
t
i

k
a
o

p
o
d
r
k
a

i
t
a
v
o
m

s
p
e
k
t
r
u

r
a
z
n
i
h

f
u
n
k
c
i
j
a

U
L
J
R
;

i
z
b
o
r

k
a
-
d
r
o
v
a
,

u
i
n
a
k

i

r
a
z
v
o
j
.

I
a
k
o

o
v
a
j

p
r
i
m
e
r

n
e

s
a
d
r
i

i
n
d
i
k
a
t
o
r
e

S
M
A
R
T
,

k
o
r
i
s
t
a
n

j
e

j
e
r

p
r
i
k
a
z
u
j
e

s
p
e
k
t
a
r

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i

s
a

k
o
j
i
m
a

s
e

l
o
k
a
l
n
e

v
l
a
s
t
i

h
v
a
t
a
j
u

u
k
o
t
a
c

k
a
d
a

o
b
a
v
l
j
a
j
u

s
v
o
j
e

f
u
n
k
c
i
j
e

U
L
J
R
.
S
t
r
a
t
e
k
i

i
s
h
o
d
/
m
e
r
a
K
l
j
u
n
e

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i

z
a

p
o
s
t
i
z
a
n
j
e

s
t
r
a
t
e
k
i
h

i
s
h
o
d
a
P
r
i
o
r
i
t
e
t
G
o
d
i
n
a

z
a
v
r
e
t
k
a

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
G
l
a
v
n
o

s
l
u
b
e
n
o

l
i
c
e
I
Z
B
O
R

K
A
D
R
O
V
A

(
L
J
U
D
S
K
I
H

R
E
S
U
R
S
A
)
Z
a
p
o
s
l
e
n
i

s
e

u
k
l
j
u
u
j
u
P
o
b
o
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
a

r
e
g
r
u
t
o
v
a
n
j
a
P
r
o
m
o
v
i
s
a
n
j
e

n
a
j
b
o
l
j
e

p
r
a
k
s
e
u

r
e
g
r
u
t
o
v
a
n
j
u
N
a

s
v
i
m

r
a
d
n
i
m

m
e
s
t
i
m
a

n
a
l
a
z
e

s
e

z
a
p
o
s
l
e
n
i

k
o
j
i

p
o
s
e
d
u
j
u

o
d
g
o
v
a
r
a
j
u
e

v
e
t
i
n
e

i

d
o
v
o
l
j
n
o

s
u

s
t
r
u
n
i
A
f
i
r
m
a
t
i
v
n
o

a
n
g
a
o
v
a
n
j
e

l
j
u
d
i

i
z

r
e
d
o
v
a

m
a
n
j
i
n
a
,

e
t
n
i
k
i
h

z
a
j
e
d
n
i
c
a

i
l
i

i
z

r
e
d
a

l
i
c
a

s

p
o
s
e
b
n
i
m

p
o
t
r
e
b
a
m
a
R
a
z
r
a
d
i
t
i

p
r
i
s
t
u
p
e

i

s
m
e
r
n
i
c
e

o

t
o
m
e

k
a
k
o

p
r
i
v
u
i

i

z
a
d
r
a
t
i

k
v
a
l
i
t
e
t
n
e

z
a
p
o
s
l
e
n
e
,

p
o
s
e
b
n
o

u

o
n
i
m

o
b
l
a
s
t
i
m
a

u

k
o
j
i
m
a

v
e

p
o
s
t
o
j
e

t
e
k
o
e

s
a

r
e
g
r
u
t
o
v
a
n
j
e
m
2
2
0
1
2
.
R
a
z
m
o
t
r
i
t
i

i

k
v
a
r
t
a
l
n
o

p
r
a
t
i
t
i

n
i
v
o

r
e
g
r
u
t
o
v
a
n
j
a

i

z
a
d
r
a
v
a
n
j
a

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
2
2
0
1
2
.
O
b
u
i
t
i

m
e
n
a
d
e
r
e

u

o
b
l
a
s
t
i

r
e
g
r
u
t
o
v
a
n
j
a

i

o
d
a
b
i
r
a

i

u

o
b
l
a
s
t
i

v
o
e
n
j
a

r
a
z
g
o
v
o
r
a

z
a

p
o
s
a
o

(
i
n
t
e
r
v
j
u
i
s
a
n
j
a
)
2
2
0
1
2
.
R
a
z
v
i
t
i

s
v
e
o
b
u
h
v
a
t
n
e
,

k
o
n
k
u
r
e
n
t
n
e

s
l
u
b
e

z
a

a
d
v
e
r
t
a
j
z
i
n
g
,

r
e
g
r
u
t
o
v
a
n
j
e

i

o
d
a
b
i
r
.

T
o

o
b
u
h
v
a
t
a

i

r
a
z
m
a
t
r
a
n
j
e

m
o
g
u
n
o
s
t
i

u
s
p
o
s
t
a
v
l
j
a
n
j
a

p
a
r
t
n
e
r
s
t
v
a
.
2
2
0
1
2
.
S
l
u
b
e
n
i
k

z
a
d
u
e
n

z
a

L
J
R

t
r
e
b
a

d
a

p
r
i
s
u
s
t
v
u
j
e

s
v
i
m

r
a
z
g
o
v
o
r
i
m
a

z
a

p
o
s
a
o

i
z
n
a
d

n
i
v
o
a

p
o
s
t
a
v
l
j
e
n
j
a

z
a

v
i
e
g

s
l
u
b
e
n
i
k
a
,

k
a
o

i

s
v
i
m

o
s
t
a
l
i
m

r
a
z
g
o
v
o
r
i
m
a

u
k
o
l
i
k
o

m
e
n
a
d
e
r

z
a
d
u
e
n

z
a

p
o
s
t
a
v
l
j
e
n
j
a

n
i
j
e

p
o
h
a
a
o

o
d
g
o
v
a
r
a
j
u
i

k
u
r
s

o
b
u
k
e
.
1
s
e
p
t
e
m
b
a
r

2
0
1
2
.
P
o
s
l
a
t
i

p
o
v
r
a
t
n
e

l
i
s
t
e

s
v
i
m

k
a
n
d
i
d
a
t
i
m
a

k
o
j
i

s
u

d
o
s
t
a
v
i
l
i

p
r
i
j
a
v
e
;

l
i
s
t
e

t
r
e
b
a

d
a

s
a
d
r
e

p
o
d
a
t
k
e

o

s
v
i
m

u
p
r
a
n
j
e
n
i
m

r
a
d
n
i
m

m
e
s
t
i
m
a
,

d
a

b
i

s
e

p
r
o
c
e
n
i
l
o

n
j
i
h
o
v
o

i
s
k
u
s
t
v
o

s
v
a
k
o

e
s
t
o

u
p
r
a
n
j
e
n
o

r
a
d
n
o

m
e
s
t
o
.
1
s
e
p
t
e
m
b
a
r

2
0
1
2
.
R
a
z
m
o
t
r
i
t
i

p
l
a
n

i

p
r
o
g
r
a
m

r
e
g
r
u
t
a
c
i
j
e

d
i
p
l
o
m
a
c
a

k
o
j
i

j
e

s
a
i
n
i
l
a

l
o
k
a
l
n
a

v
l
a
s
t
,

i
s
t
r
a
i
t
i

p
r
o
g
r
a
m

M
o
d
e
r
n
o

e
g
r
t
o
v
a
n
j
e
N
o
v
i

d
o
g
o
v
o
r

z
a

m
l
a
d
e

i

p
r
i
p
r
e
m
i
t
i

i
z
v
e
t
a
j

o

n
j
i
m
a

(
p
r
v
i

p
r
o
g
r
a
m

o
m
o
g
u
u
j
e

o
s
a
m
n
a
e
s
t
o
m
e
s
e
n
o

s
t
r
u
n
o

o
b
r
a
z
o
v
a
n
j
e

u
z

r
a
d

p
o

u
g
o
v
o
r
u
,

r
a
d
i

s
t
i
c
a
n
j
a

o
d
g
o
v
a
r
a
j
u
e

k
v
a
l
i
f
i
k
a
c
i
j
e
,

z
a

m
l
a
d
e

o
d

1
6

d
o

2
4

g
o
d
i
n
e
;

d
r
u
g
i

p
r
o
g
r
a
m

j
e

n
a
m
e
n
j
e
n

p
o
d
s
t
i
c
a
n
j
u

z
a
p
o
l
j
a
v
a
n
j
a

m
l
a
d
i
h
)
.
3
2
0
1
2
.
S
t
r
a
t
e
k
i

i
s
h
o
d
/
m
e
r
a
K
l
j
u
n
e

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i

z
a

p
o
s
t
i
z
a
n
j
e

s
t
r
a
t
e
k
i
h

i
s
h
o
d
a
P
r
i
o
r
i
t
e
t
G
o
d
i
n
a

z
a
v
r
e
t
k
a

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
G
l
a
v
n
o

s
l
u
b
e
n
o

l
i
c
e
O
d
l
a
z
i
t
i

n
a

s
a
j
m
o
v
e

z
a
p
o
l
j
a
v
a
n
j
a

i

p
o
d
r
a
t
i

i
n
i
c
i
j
a
t
i
v
e

z
a

z
a
j
e
d
n
i
k
o

r
e
g
r
u
t
o
v
a
n
j
e

u

s
a
r
a
d
n
j
i

s

d
r
u
g
i
m

j
a
v
n
i
m

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
a
m
a
.
2
2
0
1
2
.
P
a
l
j
i
v
o

p
r
a
t
i
t
i

a
k
t
u
e
l
n
i

u
i
n
a
k

i

o
c
e
n
j
i
v
a
t
i

g
a

s
a

s
t
a
n
o
v
i
t
a

p
i
t
a
n
j
a

r
a
v
n
o
p
r
a
v
n
o
s
t
i

u

p
o
g
l
e
d
u

r
e
g
r
u
t
o
v
a
n
j
a
.
2
2
0
1
2
.
O
s
n
o
v
a
t
i

d
e
l
o
t
v
o
r
n
e

s
i
s
t
e
m
e

z
a

s
i
s
t
e
m
a
t
s
k
o

p
r
a
e
n
j
e

p
o
d
a
t
a
k
a

o

r
a
v
n
o
p
r
a
v
n
o
s
t
i
.
2
2
0
1
2
.
R
a
z
m
o
t
r
i
t
i

m
o
g
u
n
o
s
t

r
a
c
i
o
n
a
l
n
i
h

p
r
i
l
a
g
o
a
v
a
n
j
a

z
a

k
a
n
d
i
d
a
t
e

s

p
o
s
e
b
n
i
m

p
o
t
r
e
b
a
m
a
,

u

s
k
l
a
d
u

s
a

Z
a
k
o
n
o
m

o

(
z
a
b
r
a
n
i
)

d
i
s
k
r
i
m
i
n
a
c
i
j
e

i
n
v
a
l
i
d
n
o
s
t
i
.
A
u
r
i
r
a
t
i

p
o
s
t
o
j
e
e
m
u

u
v
o
e
n
j
a

u

p
o
s
a
o

(
I
n
d
u
c
t
i
o
n

s
c
h
e
m
e
)

u
v
e
s
t
i

k
o
r
p
o
r
a
t
i
v
n
i

p
r
o
g
r
a
m

u
v
o
e
n
j
a

u

p
o
s
a
o

i

i
s
t
r
a
i
t
i

m
o
g
u
n
o
s
t
i

e
l
e
k
t
r
o
n
s
k
o
g

u
v
o
e
n
j
a

u

p
o
s
a
o
.
1
2
0
1
2
.
O
d
l
i
v

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
P
o
b
o
l
j
a
n
a

i
z
l
a
z
n
a

p
o
l
i
t
i
k
a

&

p
r
o
c
e
s
i

z
a
s
n
o
v
a
n
i

n
a

r
a
n
i
j
e
m

i
s
k
u
s
t
v
u
U
s
p
e
a
n

t
r
a
n
s
f
e
r

r
e
s
u
r
s
a

k
r
o
z

p
r
o
c
e
s

T
U
P
E

(
T
U
P
E

j
e

b
r
i
t
a
n
s
k
i

m
e
h
a
n
i
z
a
m

z
a
t
i
t
e

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

k
a
d
a

d
o
e

d
o

p
r
o
m
e
n
e

v
l
a
s
n
i
t
v
a

p
r
e
d
u
z
e

u
g
o
v
o
r

o

r
a
d
u

a
u
t
o
m
a
t
s
k
i

s
e

p
r
e
n
o
s
i

n
a

d
r
u
g
o
g

p
o
s
l
o
d
a
v
c
a
,

t
a
k
o

d
a

s
e

n
e

m
o
e

i
z
g
u
b
i
t
i

p
o
s
a
o

k
o
d

p
r
e
u
z
i
m
a
n
j
a
)
R
a
z
m
o
t
r
i
t
i

s
e
k
t
o
r
s
k
u

p
o
l
i
t
i
k
u

u

p
o
g
l
e
d
u

v
i
k
a

r
a
d
n
e

s
n
a
g
e
/
p
r
e
r
a
s
p
o
d
e
l
e

p
o
s
l
o
v
a
/
p
e
n
z
i
o
n
i
s
a
n
j
a

i

o
d
g
o
v
a
r
a
j
u
e

p
r
o
c
e
d
u
r
e
,

u

s
v
e
t
l
o
s
t
i

n
e
d
a
v
n
o
g

r
e
s
t
r
u
k
t
u
r
i
s
a
n
j
a

o
r
g
a
n
a

v
l
a
s
t
i
.
3
2
0
1
3
.
U
s
t
a
n
o
v
i
t
i

s
m
e
r
n
i
c
e

z
a

r
u
k
o
v
o
d
s
t
v
o

u

p
o
g
l
e
d
u

k
o
r
i
e
n
j
a

T
U
P
E

t
r
a
n
s
f
e
r
n
i
h

m
e
h
a
n
i
z
a
m
a
.
2
2
0
1
2
.
P
o
b
o
l
j
a
t
i

s
i
s
t
e
m
e

z
a

p
r
a
e
n
j
e

o
n
i
h

k
o
j
i

d
o
b
r
o
v
o
l
j
n
o

r
a
s
k
i
n
u

r
a
d
n
i

o
d
n
o
s
,

d
a

b
i

o
d
m
a
h

p
r
e
l
i

n
a

r
a
d

u

d
r
u
g
o
j

f
i
r
m
i
.
1
2
0
1
3
.
K
o
n
c
i
p
i
r
a
t
i

p
r
i
s
t
u
p

r
a
z
g
o
v
o
r
i
m
a

k
o
j
i

s
e

v
o
d
e

s
a

s
l
u
b
e
n
i
c
i
m
a

n
e
p
o
s
r
e
d
n
o

p
r
e
d

n
j
i
h
o
v

o
d
l
a
z
a
k

i
z

f
i
r
m
e
,

t
a
k
a
v

d
a

o
m
o
g
u
i

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
o

u
e
n
j
e
.
1
2
0
1
2
.
S
t
r
a
t
e
k
i

i
s
h
o
d
/
m
e
r
a
K
l
j
u
n
e

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i

z
a

p
o
s
t
i
z
a
n
j
e

s
t
r
a
t
e
k
i
h

i
s
h
o
d
a
P
r
i
o
r
i
t
e
t
G
o
d
i
n
a

z
a
v
r
e
t
k
a

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
G
l
a
v
n
o

s
l
u
b
e
n
o

l
i
c
e
P
o
s
t
o
j
e
i

z
a
p
o
s
l
e
n
i
M
o
d
e
r
n
i

p
a
k
e
t

u
s
l
o
v
a

z
a

z
a
p
o
s
l
e
n
e
,

d
a

b
i

s
e

p
o
d
r
a
l
o

p
r
u
a
n
j
e

u
s
l
u
g
a
P
o
b
o
l
j
a
n
i

o
d
n
o
s
i

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

s
a

s
v
i
m

n
i
v
o
i
m
a

v
l
a
s
t
i
R
a
z
r
a
d
i
t
i

t
a
k
a
v

p
a
k
e
t

n
a
g
r
a
d
a

i

p
l
a
a
n
j
a

k
o
j
i

o
m
o
g
u
u
j
e

d
a

s
e

f
l
e
k
s
i
b
i
l
n
o

o
d
g
o
v
o
r
i

n
a

r
e
a
l
n
o
s
t
i

t
r
t
a
,

a
l
i

i
s
t
o
v
r
e
m
e
n
o

o
b
e
z
b
e
u
j
e

i

p
r
a
v
i
n
o
s
t

i

d
o
s
l
e
d
n
o
s
t

p
r
i
s
t
u
p
a
.
3
2
0
1
3
.
K
o
n
c
i
p
i
r
a
t
i

o
d
g
o
v
a
r
a
j
u
e
m
u

v
r
e
d
n
o
v
a
n
j
a

p
o
s
l
o
v
a

z
a

o
r
g
a
n
e

v
l
a
s
t
i

i

r
u
k
o
v
o
d
i
t
i

n
j
o
m
e
.
3
2
0
1
3
.
P
r
e
g
o
v
a
r
a
t
i

o

r
a
s
p
o
l
o
i
v
i
m

o
p
c
i
j
a
m
a

i
z

S
p
o
r
a
z
u
m
a

o

j
e
d
i
n
s
t
v
e
n
o
m

s
t
a
t
u
s
u

(
s
p
o
r
a
z
u
m

i
z

1
9
9
7
.

g
o
d
i
n
e

j
e

b
r
i
t
a
n
s
k
i

s
i
n
d
i
k
a
l
n
i

u
g
o
v
o
r

k
o
j
i
m

j
e

i
z
b
r
i
s
a
n
a

r
a
z
l
i
k
a

i
z
m
e
p
l
a
v
i
h
b
e
l
i
h

k
r
a
g
n
i

m
e
u

r
a
d
n
i
c
i
m
a

u

d
r
a
v
n
o
j

s
l
u
b
i
,

t
a
k
o

d
a

v
i
e

n
a
m
a

r
a
z
l
i
k
a

u

o
s
n
o
v
n
i
m

u
s
l
o
v
i
m
a

k
a
o

t
o

s
u

d
u
i
n
a

r
a
d
n
e

n
e
d
e
l
j
e
,

g
o
d
i
n
j
i

o
d
m
o
r

i
t
d
.
)
.
3
2
0
1
3
.
R
a
z
r
a
d
i
t
i

n
o
v
e

p
r
i
s
t
u
p
e

i

r
e
e
n
j
a

z
a

u
s
l
o
v
e

r
a
d
a

d
a

b
i

s
e

u
s
p
o
s
t
a
v
i
l
a

r
a
v
n
o
t
e
a

i

f
l
e
k
s
i
b
i
l
n
o

r
e
i
l
a

o
d
r
e
e
n
a

p
i
t
a
n
j
a

r
a
d
a
,

u
z

m
a
k
s
i
m
a
l
n
u

e
l
a
s
t
i
n
o
s
t

u

v
e
z
i

s
a

u
l
o
g
o
m

r
a
d
n
i
k
a
,

m
e
s
t
o
m

i

m
o
d
e
l
i
m
a

r
a
d
a
.
2
2
0
1
4
.
K
o
n
t
a
k
t
i
r
a
t
i

s
a

s
i
n
d
i
k
a
t
i
m
a

i

k
o
n
s
u
l
t
o
v
a
t
i

s
e

s
a

n
j
i
m
a

d
a

b
i

s
e

o
b
e
z
b
e
d
i
l
a

p
o
s
v
e
e
n
o
s
t

z
a
j
e
d
n
i
k
i
m

c
i
l
j
e
v
i
m
a
.
2
2
0
1
4
.
S
e
k
t
o
r
s
k
a

p
o
l
i
t
i
k
a

L
J
R

j
e

a
u
r
i
r
a
n
a

i

u
v
e
d
e
n
e

s
u

o
d
g
o
v
a
r
a
j
u
e

p
r
o
c
e
d
u
r
e
T
a
n
e

i

d
o
s
t
u
p
n
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

n
a
m
e
n
j
e
n
e

m
e
n
a
d
m
e
n
t
u

k
a
k
o

b
i

m
o
g
a
o

d
a

p
l
a
n
i
r
a

i

o
s
t
v
a
r
i

b
u
d
u
i

r
a
z
v
o
j
B
e
z
b
e
d
n
o

i

z
d
r
a
v
o

r
a
d
n
o

o
k
r
u
e
n
j
e
R
a
z
r
a
d
i
t
i

n
o
v
e

s
e
k
t
o
r
s
k
e

p
o
l
i
t
i
k
e

t
a
m
o

g
d
e

j
e

t
o

p
o
t
r
e
b
n
o
.
1
u

t
o
k
u
O
b
e
z
b
e
d
i
t
i

d
a

z
a

s
v
e

s
e
k
t
o
r
s
k
e

p
o
l
i
t
i
k
e

p
o
s
t
o
j
i

d
a
t
u
m

p
r
e
i
s
p
i
t
i
v
a
n
j
a

i

a
u
r
i
r
a
n
j
a
,

g
d
e

j
e

t
o

p
o
t
r
e
b
n
o
.
1
u

t
o
k
u
S
t
a
v
i
t
i

o
s
n
o
v
n
e

o
d
l
u
k
e

s
e
k
t
o
r
s
k
i
h

p
o
l
i
t
i
k
a

n
a

i
n
t
r
a
n
e
t

d
a

b
i

s
e

o
b
e
z
b
e
d
i
l
o

d
a

b
u
d
u

s
v
i
m
a

d
o
s
t
u
p
n
e
.
1
u

t
o
k
u
P
r
i
m
e
n
i
t
i

i

r
a
z
r
a
d
i
t
i

B
l
e
k
p
u
l

L
J
R

s
i
s
t
e
m
,

u
k
l
j
u
u
j
u
i

u

n
j
e
g
a

i

p
l
a
t
n
i

s
p
i
s
a
k
.
1
o
k
t
o
b
a
r

2
0
1
3
.
S
t
r
a
t
e
k
i

i
s
h
o
d
/
m
e
r
a
K
l
j
u
n
e

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i

z
a

p
o
s
t
i
z
a
n
j
e

s
t
r
a
t
e
k
i
h

i
s
h
o
d
a
P
r
i
o
r
i
t
e
t
G
o
d
i
n
a

z
a
v
r
e
t
k
a

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
G
l
a
v
n
o

s
l
u
b
e
n
o

l
i
c
e
U
i
n
a
k

i
z

g
o
r
n
j
e

k
v
a
r
t
i
l
e

u

p
o
r
e
e
n
j
u

s
a

k
l
j
u
n
i
m

i
n
d
i
k
a
t
o
r
i
m
a

u
i
n
k
a

n
a

p
l
a
n
u

k
o
r
p
o
r
a
t
i
v
n
o
g

z
d
r
a
v
l
j
a
P
r
o
g
r
a
m
i

o
b
u
k
e

z
a

p
r
i
p
a
d
n
i
k
e

i

z
a
p
o
s
l
e
n
e

u
v
e
d
e
n
i

u

p
r
a
k
s
u
O
s
n
o
v
n
e

m
e
n
a
d
e
r
s
k
e

k
o
m
p
e
t
e
n
c
i
j
e

s
u

r
a
z
r
a
e
n
e

i

v
e

s
u

u

p
r
a
k
s
i
D
o
b
i
j
e
n
a

n
a
g
r
a
d
a

i
n
v
e
s
t
i
t
o
r
i

u

l
j
u
d
e
U
n
a
p
r
e
d
i
t
i

v
e
t
i
n
e

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

u

L
J
R

s
l
u
b
i

k
a
k
o

b
i

b
i
l
i

k
a
d
r
i

d
a

k
o
r
i
s
t
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
o
n
o
t
e
h
n
o
l
o
k
e

L
J
R

s
i
s
t
e
m
e

k
o
j
i

i
m

s
t
o
j
e

n
a

r
a
s
p
o
l
a
g
a
n
j
u
.
1
d
e
c
e
m
b
a
r

2
0
1
3
.
P
r
e
i
s
p
i
t
a
t
i

i

r
e
v
i
d
i
r
a
t
i

a
k
t
u
e
l
n
e

s
e
k
t
o
r
s
k
e

p
o
l
i
t
i
k
e

p
r
e
m
a

b
o
l
o
v
a
n
j
i
m
a

i

o
b
u
k
e

m
e
n
a
d
e
r
a

t
o
j

p
o
l
i
t
i
c
i
.
1
n
o
v
e
m
b
a
r

2
0
1
3
.
P
r
e
i
s
p
i
t
a
t
i

i

r
e
v
i
d
i
r
a
t
i

a
k
t
u
e
l
a
n

n
a
i
n

t
r
e
t
i
r
a
n
j
a

i
z
o
s
t
a
n
a
k
a

s

p
o
s
l
a

n
a
d
z
o
r
,

i
z
v
e
t
a
v
a
n
j
e

i

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e
.
1
o
k
t
o
b
a
r

2
0
1
3
.
P
a
l
j
i
v
o

a
n
a
l
i
z
i
r
a
t
i

a
k
t
u
e
l
n
e

s
a
v
e
t
e

i

s
m
e
r
n
i
c
e

u

o
v
o
j

o
b
l
a
s
t
i

d
a

b
i

s
e

i
d
e
n
t
i
f
i
k
o
v
a
l
a

n
a
j
b
o
l
j
a

p
r
a
k
s
a
.
1
d
e
c
e
m
b
a
r

2
0
1
3
.

P
r
e
i
s
p
i
t
a
t
i

z
a
h
t
e
v
e

m
e
d
i
c
i
n
e

r
a
d
a

d
a

b
i

s
e

p
o
d
r
a
l
i

c
i
l
j
e
v
i

k
o
r
p
o
r
a
c
i
j
e

u

v
e
z
i

s

p
r
i
s
u
s
t
v
o
m

n
a

p
o
s
l
u
.
1
d
e
c
e
m
b
a
r

2
0
1
3
.
P
r
e
i
s
p
i
t
a
t
i

s
a
d
a
n
j
i

p
r
o
g
r
a
m
a

s
p
e
c
i
j
a
l
i
s
t
i
k
i
h

p
r
e
g
l
e
d
a

n
a

o
s
n
o
v
u

u
p
u
t
a

l
e
k
a
r
a

o
p
t
e

p
r
a
k
s
e

i

u
s
l
u
g
e

k
o
n
s
u
l
t
a
n
a
t
a

i

i
z
r
a
d
i
t
i

o
d
g
o
v
a
r
a
j
u
u

p
o
l
i
t
i
k
u

p
o
d
r
k
e

i

s
m
e
r
n
i
c
a

z
a

z
a
p
o
s
l
e
n
e

i

m
e
n
a
d
e
r
e
.
1
d
e
c
e
m
b
a
r

2
0
1
3
.
P
r
e
i
s
p
i
t
a
t
i

r
a
z
n
e

p
r
i
s
t
u
p
e

p
r
o
b
l
e
m
u

s
t
r
e
s
a

k
o
d

m
e
n
a
d
e
r
a
.
1
d
e
c
e
m
b
a
r

2
0
1
3
.
I
z
r
a
d
i
t
i

s
t
r
a
t
e
g
i
j
u

i

s
e
k
t
o
r
s
k
u

p
o
l
i
t
i
k
e

k
o
j
a

t
r
e
b
a

d
a

s
e

p
o
z
a
b
a
v
e

z
a
h
t
e
v
i
m
a

u

v
e
z
i

s
a

t
i
m

i
n
d
i
k
a
t
o
r
i
m
a

u
i
n
k
a
.
1
u

t
o
k
u
U
v
e
s
t
i

p
r
o
g
r
a
m

o
b
u
k
e

z
a

p
i
t
a
n
j
a

d
i
v
e
r
z
i
t
e
t
a
.
1
2
0
1
4
.
K
r
e
i
r
a
t
i

i

p
r
i
m
e
n
i
t
i

s
v
e
o
b
u
h
v
a
t
a
n

p
r
o
g
r
a
m

o
b
u
k
e

i

r
a
z
v
o
j
a

z
a

i
z
a
b
r
a
n
e

l
a
n
o
v
e

i

z
a
p
o
s
l
e
n
e
.
2
2
0
1
4
.
R
a
z
v
i
j
a
t
i

z
a
j
e
d
n
i
k
e

r
a
d
n
e

i
n
i
c
i
j
a
t
i
v
e

s
a

p
a
r
t
n
e
r
i
m
a

i

p
r
o
g
r
a
m
e

u
p
u
i
v
a
n
j
a

n
a

r
a
d

u

p
a
r
t
n
e
r
s
k
i
m

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
a
m
a
.
2
2
0
1
4
/
1
5
.
B
i
t
i

p
o
s
v
e
e
n

R
a
z
v
o
j
n
o
j

p
o
v
e
l
j
i

s
e
v
e
r
-
z
a
p
a
d

(
N
o
r
t
h

W
e
s
t

E
m
p
l
o
y
e
r
s

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
a

k
o
j
a

p
o
v
e
z
u
j
e

l
o
k
a
l
n
e

v
l
a
s
t
i
,

p
r
v
o
b
i
t
n
o

s
a
m
o

u

L
a
n
k
a
i
r
u

i

i
r
u
,

a

p
o
t
o
m

s
e

p
r
o
i
r
i
l
a

i

n
a

d
r
u
g
e

l
o
k
a
l
n
e

s
a
m
o
u
p
r
a
v
e
.

P
o
e
l
a

j
e

k
a
o

s
i
n
d
i
k
a
l
n
a

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
a
,

d
a

b
i

1
9
7
4
.

g
o
d
i
n
e

p
o
s
t
a
l
a

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
a

p
o
s
l
o
d
a
v
a
c
a

z
a

s
l
u
b
e
n
i
k
e

a
n
g
a
o
v
a
n
e

n
a

l
o
k
a
l
n
o
m

n
i
v
o
u

d
r
a
v
n
e

u
p
r
a
v
e
)
.
S
t
r
a
t
e
k
i

i
s
h
o
d
/
m
e
r
a
K
l
j
u
n
e

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i

z
a

p
o
s
t
i
z
a
n
j
e

s
t
r
a
t
e
k
i
h

i
s
h
o
d
a
P
r
i
o
r
i
t
e
t
G
o
d
i
n
a

z
a
v
r
e
t
k
a

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
G
l
a
v
n
o

s
l
u
b
e
n
o

l
i
c
e
P
r
i
s
p
i
t
a
t
i

i

r
e
v
i
d
i
r
a
t
i

p
r
o
g
r
a
m

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
a

i

o
b
u
i
t
i

m
e
n
a
d
e
r
e

t
o
m

p
r
o
g
r
a
m
u
.
1
a
p
r
i
l

2
0
1
3
.
P
o
s
t
a
r
a
t
i

s
e

d
a

s
v
i

z
a
p
o
s
l
e
n
i

d
o
b
i
j
u

g
o
d
i
n
j
u

o
c
e
n
u

i

u
t
a
n
a
i
t
i

i
n
d
i
v
i
d
u
a
l
n
e

c
i
l
j
e
v
e
,

p
o
m
a
i

z
a
p
o
s
l
e
n
i
m
a

d
a

s
e

k
o
d

n
j
i
h

i
z
g
r
a
d
i

s
v
e
s
t

o

t
o
m
e

g
d
e

m
o
g
u

s
a
m
i

d
a

d
o
p
r
i
n
e
s
u

k
o
r
p
o
r
a
t
i
v
n
i
m

c
i
l
j
e
v
i
m
a
.
1
a
p
r
i
l

2
0
1
3
.
O
b
e
z
b
e
d
i
t
i

d
a

u

p
r
o
g
r
a
m

r
e
g
r
u
t
o
v
a
n
j
a
,

o
p
i
s
e

p
o
s
l
o
v
a
,

p
e
r
s
o
n
a
l
n
e

s
p
e
c
i
f
i
k
a
c
i
j
e

i

r
a
z
v
o
j
n
e

p
l
a
n
o
v
e

b
u
d
u

u
n
e
t
e

s
v
e

r
e
l
e
v
a
n
t
n
e

o
s
n
o
v
n
e

k
o
m
p
e
t
e
n
c
i
j
e
.
2
2
0
1
4
.
S
a
r
a
i
v
a
t
i

s
a

S
a
v
e
t
o
m

z
a

u
e
n
j
e

v
e
t
i
n
a
,

r
a
d
i

d
o
b
i
j
a
n
j
a

s
t
a
t
u
s
a

I
n
v
e
s
t
i
t
o
r
a

u

l
j
u
d
e
.
3
2
0
1
5
.
P
r
e
i
s
p
i
t
a
t
i

i

r
e
v
i
d
i
r
a
t
i

p
o
s
t
u
p
a
k

z
a

u
t
v
r
i
v
a
n
j
e

s
p
o
s
o
b
n
o
s
t
i

i

o
b
e
z
b
e
d
i
t
i

o
b
u
k
u

z
a

m
e
n
a
d
e
r
e
.
2
2
0
1
4
.
P
o
b
o
l
j
a
t
i

u
i
n
a
k

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

u

c
e
l
o
m

o
r
g
a
n
u

l
o
k
a
l
n
e

v
l
a
s
t
i

k
o
n
t
i
n
u
i
r
a
n
i
m

r
a
z
v
o
j
e
m

i

c
i
l
j
a
n
o
m

o
b
u
k
o
m

i

r
a
z
v
o
j
n
i
m

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
m
a

d
a

b
i

s
e

p
o
m
o
g
l
o

o
s
t
v
a
r
i
v
a
n
j
u

p
r
i
o
r
i
t
e
t
a

l
o
k
a
l
n
i
h

s
a
v
e
t
a
.
1
2
0
1
3
.
P
r
e
i
s
p
i
t
a
t
i

i

r
e
v
i
d
i
r
a
t
i

p
r
o
g
r
a
m

p
o

i
s
t
e
k
u

p
e
r
i
o
d
a

o
d

g
o
d
i
n
u

d
a
n
a
.
P
o
d
s
t
a
i

m
e
n
a
d
e
r
e

d
a

u

r
a
z
v
o
j
u

u
i
n
e

i

k
o
r
a
k

d
a
l
j
e

o
d

p
r
o
g
r
a
m
a
.
2
2
0
1
4
.
Z
a
p
o
s
l
e
n
i

s
a

o
d
g
o
v
a
r
a
j
u
i
m

v
e
t
i
n
a
m
a

n
a

o
d
g
o
v
a
r
a
j
u
i
m

r
a
d
n
i
m

m
e
s
t
i
m
a
P
o
z
i
t
i
v
n
a

k
u
l
t
u
r
a

n
e
p
r
e
s
t
a
n
i
h

p
r
o
m
e
n
a

i

p
o
b
o
l
j
a
n
j
a
O
s
t
v
a
r
e
n
i

c
i
l
j
e
v
i

e
-
v
l
a
d
e
P
o
s
t
a
v
l
j
e
n
a

s
t
r
a
t
e
g
i
j
a

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
o
g

r
a
z
v
o
j
a
A
n
a
l
i
z
i
r
a
t
i

v
e
t
i
n
e

d
a

b
i

s
e

u
s
t
a
n
o
v
i
l
a

v
e
z
a

i
z
m
e
u

a
k
t
u
e
l
n
i
h

v
e
t
i
n
a

i

p
r
o
c
e
n
i
t
i

s
v
e

n
e
d
o
s
t
a
t
k
e

k
o
j
e

t
r
e
b
a

n
a
d
o
k
n
a
d
i
t
i

d
a

b
i

s
e

i
s
p
u
n
i
l
i

z
a
h
t
e
v
i

u

b
u
d
u
n
o
s
t
i
.
2
2
0
1
4
.
P
r
o
c
e
n
i
t
i

v
e
t
i
n
e
,

r
a
z
m
o
t
r
i
t
i

z
a
h
t
e
v
e

z
a

d
o
d
a
t
n
u

o
b
u
k
u

i
l
i

p
r
e
k
v
a
l
i
f
i
k
a
c
i
j
u

d
a

b
i

s
e

z
a
d
o
v
o
l
j
i
l
e

b
u
d
u
e

p
o
t
r
e
b
e

n
a

p
l
a
n
u

p
r
u
a
n
j
a

u
s
l
u
g
a
.
2
2
0
1
4
.
A
n
a
l
i
z
i
r
a
t
i

z
a
p
o
s
l
e
n
e
,

d
a

b
i

s
e

u
s
t
a
n
o
v
i
l
i

c
i
l
j
e
v
i

i

p
r
a
t
i
o

n
a
p
r
e
d
a
k
.
1

o
k
t
o
b
a
r

2
0
1
3
.
S
t
r
a
t
e
k
i

i
s
h
o
d
/
m
e
r
a
K
l
j
u
n
e

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i

z
a

p
o
s
t
i
z
a
n
j
e

s
t
r
a
t
e
k
i
h

i
s
h
o
d
a
P
r
i
o
r
i
t
e
t
G
o
d
i
n
a

z
a
v
r
e
t
k
a

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
G
l
a
v
n
o

s
l
u
b
e
n
o

l
i
c
e
O
b
e
z
b
e
d
i
t
i

d
a

v
e
i

b
r
o
j

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

u
e
s
t
v
u
j
e

u

r
a
n
i
m

v
i
d
o
v
i
m
a

o
b
u
k
e

s
v
a
k
e

g
o
d
i
n
e
.
1

d
e
c
e
m
b
a
r

2
0
1
3
.

S
a
r
a
i
v
a
t
i

s
a

I
z
v
r
n
i
m

o
d
b
o
r
o
m

n
a

p
l
a
n
u

i
z
r
a
d
e

s
t
r
a
t
e
g
i
j
e

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
o
g

r
a
z
v
o
j
a

z
a

o
r
g
a
n

l
o
k
a
l
n
e

v
l
a
s
t
i
.
2
2
0
1
4
.
S
a
r
a
i
v
a
t
i

s
a

p
o
s
l
o
v
n
i
m

m
e
n
a
d
e
r
i
m
a

r
a
d
i

p
r
u
a
n
j
a

p
o
d
r
k
e

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
i
m

p
r
o
m
e
n
a
m
a

k
o
j
e

n
a
s
t
a
n
u

k
a
o

p
o
s
l
e
d
i
c
a

A
n
a
l
i
z
e

n
a
j
b
o
l
j
e

v
r
e
d
n
o
s
t
i

(
p
o
l
i
t
i
k
a

k
o
j
u

j
e

l
a
b
u
r
i
s
t
i
k
a

v
l
a
d
a

u
v
e
l
a

z
a

j
e
d
i
n
i
c
e

l
o
k
a
l
n
e

s
a
m
o
u
p
r
a
v
e
,

k
a
k
o

b
i

i
h

p
o
d
s
t
a
k
l
a

d
a

n
e
p
r
e
s
t
a
n
o

t
r
a
g
a
j
u

z
a

m
o
g
u
n
o
s
t
i
m
a

p
o
b
o
l
j
a
n
j
a

u
s
l
u
g
a

s
t
a
n
o
v
n
i
t
v
u
,

u
z

s
v
e

v
e
u

e
k
o
n
o
m
i
n
o
s
t

u

r
a
d
u
)
.
2
2
0
1
4
.
I
s
p
i
t
a
t
i

m
o
g
u
n
o
s
t
i

z
a

o
b
e
z
b
e
i
v
a
n
j
e

o
b
u
k
e

u

p
a
r
t
n
e
r
s
t
v
u

s
a

d
r
u
g
i
m
a
,

k
a
o

i

p
a
r
t
n
e
r
s
k
u

o
b
u
k
u
.
3
2
0
1
4
/
1
5
.
P
r
i
p
r
e
m
i
t
i

p
r
o
g
r
a
m
e

o
b
u
k
e

k
a
o

p
o
d
r
k
u

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
i
m

p
r
o
m
e
n
a
m
a
.
2
u

t
o
k
u
O
b
e
z
b
e
d
i
t
i

d
a

s
u

s
v
i

z
a
p
o
s
l
e
n
i

p
o
l
o
i
l
i

b
a
r
e
m

E
C
D
L

(
m
e
u
n
a
r
o
d
n
i

s
t
a
n
d
a
r
d

s
e
r
t
i
f
i
k
a
t

o
s
p
o
s
o
b
l
j
e
n
o
s
t
i

z
a

r
a
d

n
a

k
o
m
p
j
u
t
e
r
u
)
.
1
u

t
o
k
u
R
a
z
r
a
d
i
t
i

f
l
e
k
s
i
b
i
l
n
i
j
i

g
e
n
e
r
i
k
i

o
p
i
s

p
o
s
l
a

p
o
e
v

o
d

O
n
e

s
t
o
p

s
h
o
p

(
s
v
e

n
a

j
e
d
n
o
m

m
e
s
t
u
)
.
2
2
0
1
4
.
5
.

S
l
e
d
e
u

t
a
b
e
l
u

k
o
r
i
s
t
i
l
a

j
e

j
e
d
n
a

v
e
l
i
k
a

l
o
k
a
l
n
a

s
a
m
o
u
p
r
a
v
a

u

V
e
l
i
k
o
j

B
r
i
t
a
n
i
j
i

z
a

u
t
v
r
i
v
a
n
j
e

c
i
l
j
e
v
a

n
a

o
s
n
o
v
u

k
o
j
i
h

e

s
e

m
e
r
i
t
i

n
a
p
r
e
d
a
k

k
a

o
s
t
v
a
r
i
v
a
-
n
j
u

s
r
e
d
n
j
o
r
o
n
i
h

c
i
l
j
e
v
a

(
M
T
O
P
I
)

u

o
b
l
a
s
t
i

U
L
J
R
.

I

o
v
d
e

s
e

m
o
e

v
i
d
e
t
i

d
a

s
u

u
s
t
a
n
o
v
l
j
e
n
a

j
a
s
n
a

m
e
r
i
l
a

u
i
n
k
a
,

n
a

p
r
i
m
e
r

d
a

s
e

s
m
a
n
j
i

b
r
o
j

r
a
d
n
i
h

d
a
n
a

k
o
j
i

s
e

g
u
b
e

u
s
l
e
d

b
o
l
o
v
a
n
j
a
.

I
n
d
i
k
a
t
o
r
i

u
i
n
k
a

n
a
z
n
a
e
n
i

s
u

z
a

p
e
r
i
o
d

o
d

p
e
t

g
o
d
i
n
a
,

t
a
k
o

d
a

s
e

k
a
o

o
s
n
o
v
n
o

m
e
r
i
l
o

z
a

p
o
b
o
l
j
a
n
j
e

k
o
r
i
s
t
i

p
r
v
a

p
r
o
t
e
k
l
a

g
o
d
i
n
a
.
U
i
n
a
k

n
a

p
l
a
n
u

u
s
l
u
g
a
C
i
l
j
e
v
i

n
a

p
l
a
n
u

u
s
l
u
g
a
2
0
0
9
/
2
0
1
0
.
2
0
1
0
/
2
0
1
1
.
2
0
1
1
/
2
0
1
2
.
2
0
1
2
/
2
0
1
3
.
K
o
d
I
n
d
i
k
a
t
o
r

u
i
n
k
a
2
0
0
8
2
0
0
9
.
s
a
d
a
n
j
e
C
i
l
j
P
r
o
g
n
o
z
a
1
0
.

m
a
r
t
C
i
l
j
C
i
l
j
C
i
l
j
R
a
z
l
o
g

z
a

p
o
s
t
a
v
l
j
a
n
j
e

c
i
l
j
a
n
a

o
v
o
m

n
i
v
o
u
M
T
O
P
I
B
r
o
j

r
a
d
n
i
h

d
a
n
a

i
z
g
u
b
l
j
e
n
i
h

z
b
o
g

b
o
l
o
v
a
n
j
a
9
,
6
3
d
a
n
a
7
,
7
d
a
n
a
1
1
d
a
n
a
7
,
7
d
a
n
a
7
,
7
d
a
n
a
7
,
7
d
a
n
a
R
a
z
o
a
r
a
n
i

s
m
o

z
b
o
g

t
o
g
a

t
o

s
e

s
m
a
n
j
e
n
j
e

b
r
o
j
a

i
z
g
u
b
l
j
e
n
i
h

r
a
d
n
i
h

d
a
n
a

s
v
e

v
i
e

u
d
a
l
j
a
v
a

o
d

c
i
l
j
a
.

P
o
p
r
a
v
i
l
i

s
m
o

n
a
i
n

m
e
n
a
d
e
r
s
k
o
g

i
z
v
e
t
a
v
a
n
j
a

d
a

b
i

s
e

b
o
l
j
e

r
a
z
u
m
e
l
a

p
i
t
a
n
j
a

k
o
j
a

l
e
e

u

o
s
n
o
v
i

o
v
o
g

p
r
o
b
l
e
m
a

i

p
r
e
u
z
i
m
a
m
o

o
d
g
o
v
a
r
a
j
u
u

c
i
l
j
a
n
u

a
k
c
i
j
u
.
M
T
O
P
I
P
r
o
c
e
n
a
t

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

u

l
o
k
a
l
n
o
m

s
a
v
e
t
u

i
z

r
e
d
a

p
r
i
p
a
d
n
i
k
a

m
a
n
j
i
n
s
k
i
h

e
t
n
i
k
i
h

z
a
j
e
d
n
i
c
a
7
,
3
%
7
,
5
%
7
,
3
%
7
,
5
%
8
,
5
%
8
,
5
%
O
v
a
j

c
i
l
j

j
e

p
o
s
t
a
o

o
s
t
v
a
r
l
j
i
v

z
a
h
v
a
l
j
u
j
u
i

s
i
s
t
e
m
a
t
s
k
i
m

a
k
c
i
j
a
m
a

p
r
i
l
i
k
o
m

r
e
g
r
u
t
o
v
a
n
j
a
;

p
r
e
d
l
o
e
n
o

j
e

d
a

s
e

c
i
l
j

p
o
v
e
a

n
a

8
,
5

p
o
s
t
o

d
a

b
i

t
o

b
i
o

s
t
a
l
n
i

i
z
a
z
o
v
.
P
r
i
m
e
r
i

i
n
d
i
k
a
t
o
r
a

u
i
n
k
a

k
o
j
i

s
e

k
o
r
i
s
t
e

z
a

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

z
a
p
o
s
l
e
n
i
m
a

u

V
e
l
i
k
o
j

B
r
i
t
a
n
i
j
i
O
b
l
a
s
t
I
n
d
i
k
a
t
o
r
i

u
i
n
k
a
D
i
v
e
r
z
i
t
e
t

r
a
d
n
e

s
n
a
g
e
-

U
z
r
a
s
t
-

I
n
v
a
l
i
d
i
t
e
t
-

E
t
n
i
k
a

p
r
i
p
a
d
n
o
s
t
-

P
u
n
o

r
a
d
n
o

v
r
e
m
e

n
e
p
u
n
o

r
a
d
n
o

v
r
e
m
e
-

R
o
d
-

T
r
a
j
n
o

z
a
p
o
s
l
e
n
j
e

o
r
o
e
n
i

r
a
d
n
i

a
n
g
a
m
a
n
B
o
l
o
v
a
n
j
a
-

P
r
o
s
e
a
n

b
r
o
j

i
z
g
u
b
l
j
e
n
i
h

r
a
d
n
i
h

d
a
n
a
-

P
r
o
s
e
n
a

d
u
i
n
a

o
d
s
u
s
t
v
o
v
a
n
j
a
-

D
u
g
o
r
o
n
a

b
o
l
o
v
a
n
j
a
-

R
a
z
l
o
z
i

z
a

b
o
l
o
v
a
n
j
e
D
o
b
r
o
v
o
l
j
n
a

f
l
u
k
t
u
a
c
i
j
a

r
a
d
n
e

s
n
a
g
e

i

z
a
d
r
a
v
a
n
j
e

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
-

F
l
u
k
t
u
a
c
i
j
a

r
a
d
n
e

s
n
a
g
e

%

-

I
n
d
e
k
s

s
t
a
b
i
l
n
o
s
t
i

%
-

F
l
u
k
t
u
a
c
i
j
a

r
a
d
n
e

s
n
a
g
e

p
o

s
t
a
r
o
s
n
i
m

g
r
u
p
a
m
a

%

-

N
a
j
i

r
a
z
l
o
z
i

z
a

o
d
l
a
z
a
k
O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
i

u
i
n
a
k

i

m
e
r
e
n
j
e
-

M
e
r
e
n
j
e

u
i
n
k
a

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
Z
a
d
o
v
o
l
j
s
t
v
o

r
a
d
n
e

s
n
a
g
e
-

T
r
e
n
u
t
n
i

n
i
v
o

z
a
d
o
v
o
l
j
s
t
v
a

r
a
d
n
i
k
a
U
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e

u
i
n
k
o
m
-

P
r
o
c
e
n
a
t

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

s
a

u
t
v
r
e
n
i
m

i
n
d
i
v
i
d
u
a
l
n
i
m

c
i
l
j
e
v
i
m
a

u
i
n
k
a
P
r
i
m
e
r
i

i
n
d
i
k
a
t
o
r
a

u
i
n
k
a

k
o
j
i

s
e

k
o
r
i
s
t
e

u

f
u
n
k
c
i
j
i

U
L
J
R
O
b
l
a
s
t
I
n
d
i
k
a
t
o
r
i

u
i
n
k
a
B
r
o
j
k
e

i

t
r
o
k
o
v
i

U
L
J
R

-

P
r
o
s
e
a
n

o
d
n
o
s

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

u

L
J
R

s
l
u
b
i

p
r
e
m
a

u
k
u
p
n
o
m

b
r
o
j
u

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
-

P
r
o
s
e
n
i

t
r
o
k
o
v
i

L
J
R

R
e
g
r
u
t
o
v
a
n
j
e

i

o
d
a
b
i
r
-

P
r
o
s
e
n
i

t
r
o
k
o
v
i

p
o

r
e
g
r
u
t
o
v
a
n
o
m
-

P
r
o
s
e
a
n

b
r
o
j

d
a
n
a

k
o
j
i

j
e

p
o
t
r
e
b
a
n

d
a

b
i

s
e

n
e
k
o

u
p
r
a
n
j
e
n
o

r
a
d
n
o
m
e
s
t
o

p
o
p
u
n
i
l
o
-

P
r
o
c
e
n
a
t

u
p
r
a
n
j
e
n
i
h

r
a
d
n
i
h

m
e
s
t
a

k
o
j
a

s
u

p
r
v
i

p
u
t

p
o
p
u
n
j
e
n
a
.
O
b
u
k
a

i

r
a
z
v
o
j
-

P
r
o
s
e
a
n

b
r
o
j

d
a
n
a

o
b
u
k
e

p
o

z
a
p
o
s
l
e
n
o
m

g
o
d
i
n
j
e
-

P
r
o
s
e
n
i

t
r
o
k
o
v
i

o
b
u
k
e

p
o

z
a
p
o
s
l
e
n
o
m

g
o
d
i
n
j
e
-

P
r
o
c
e
n
a
t

r
a
d
n
i
k
a

k
o
j
i

z
a
v
r
e

o
b
u
k
u
-

K
a
k
o

s
e

m
e
r
i

u
t
i
c
a
j

o
b
u
k
e
S
t
u
d
i
j
a

s
l
u
a
j
a

2
:

P
r
i
m
e
r
i

i
z

d
r
u
g
i
h

e
v
r
o
p
s
k
i
h

z
e
m
a
l
j
a
S
l
e
d
e
e

d
v
e

t
a
b
e
l
e

i
z
r
a
e
n
e

s
u

u

b
e
l
g
i
j
s
k
i
m

o
p
t
i
n
a
m
a

(
A
n
d
e
n

i

B
o
r
e
n
)
.
1
.

G
r
a
d

A
n
d
e
n
C
I
L
J
E
V
I
P
L
A
N

I

P
R
O
G
R
A
M

P
R
O
C
E
S

R
E
Z
U
L
T
A
T
A

R
A
D
A
I
S
H
O
D
U
T
I
C
A
J

N
A

B
U
D
E
T
O
D
G
O
V
O
R
N
O

L
I
C
E
STRATEKI
CILJ
OPTI
OPERATIVNI
CILJEVI
K
O
N
K
R
E
T
N
I

C
I
L
J
E
V
I
A
K
T
I
V
N
O
S
T
I

Z
A

O
S
T
V
A
R
I
V
A
N
J
E

U
T
V
R
E
N
O
G

C
I
L
J
A
I
N
D
I
K
A
T
O
R

U
I
N
K
A
P
R
I
M
E
N
J
E
N
I

M
E
T
O
D
M
o
n
i
t
o
r
i
n
g
P
R
O
J
E
K
A
T
P
O

F
A
Z
A
M
A
Gradsko vee grada Andena opredeljeno je za razvoj kompetencija
zaposlenih da bi se poboljao uinak
Faza 1: Periodino ocenjivanje zaposlenih u optini
1
.

S
a
i
n
i
t
i

t
e
o
r
i
j
s
k
u

r
e
f
e
r
e
n
t
n
u

m
r
e
u

r
a
z
l
i
i
t
i
h

d
u
n
o
s
t
i

u

a
d
m
i
n
i
s
t
r
a
c
i
j
i
,

u
z

o
p
i
s

z
a
d
a
t
a
k
a
T
r
a
i
t
i

d
o
k
u
m
e
n
t
a
c
i
j
u

o

o
p
i
s
i
m
a

d
u
n
o
s
t
i

i

s
i
s
t
e
m
a
t
i
z
o
v
a
t
i

i

s
l
o
i
t
i

t
u

d
o
k
u
m
e
n
t
a
c
i
j
u
.
Od jula do avgusta
2012.
1
0
0
%

o
p
i
s
a

d
u
n
o
s
t
i

(
t
e
o
r
i
j
s
k
i
)

p
r
e
d
l
o
e
n
i
h

u

l
o
k
a
l
n
o
j

u
p
r
a
v
i
c
f
r

k
o
n
t
r
o
l
n
i

s
p
i
s
a
k

p
r
e
m
a

p
r
o
f
e
s
i
j
a
m
a
3
1
.

j
u
l

2
0
1
2
.

(
t
e
r
e
n
s
k
i

r
a
d
n
i
c
i
)

i

3
1
.

a
v
g
u
s
t

2
0
1
2
.

(
k
a
n
c
e
l
a
r
i
j
s
k
i

i
n
o
v
n
i
c
i
)

n
a

o
s
n
o
v
u

p
r
i
l
o
e
n
o
g

d
o
s
i
j
e
a
Svi zaposleni u optini periodino se ocenjuju (svake dve godine, svake
godine)
Trokovi po zaposlenome iznose 2/5 trokova jednog vieg inovnika
(koliko i trokovi pripadnika nastavnog osoblja na univerzitetu) odnosno
2/5 trokova jednog diplomca: +/30.000 godinje
U
L
J
R
ULJR
2
.

P
r
o
v
e
r
i
t
i

u
s
a
g
l
a
e
n
o
s
t

i
z
m
e
u

t
e
o
r
i
j
s
k
o
g

o
k
v
i
r
a

i

p
r
a
k
s
e
P
r
o
v
e
r
i
t
i

s
a

n
e
p
o
s
r
e
d
n
i
m

e
f
o
v
i
m
a

d
a

l
i

t
o

o
d
g
o
v
a
r
a

r
e
a
l
n
o
m

s
t
a
n
j
u

n
a

t
e
r
e
n
u
.
Od septembra
2012. do avgusta 2014.
U
s
a
g
l
a
a
v
a
n
j
e

d
u
n
o
s
t
i

i

o
p
i
s
a

t
o
k
o
m

f
a
z
e

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
a

i

u
t
v
r
i
v
a
n
j
a

c
i
l
j
a
(
p
r
o
s
e
n
o

1
5

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

m
e
s
e
n
o

t
o
k
o
m

c
e
l
o
g

p
e
r
i
o
d
a
,

1
0
0
%

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

o
b
u
h
v
a
e
n
o

d
o

k
r
a
j
a

t
o
g

p
e
r
i
o
d
a
)
N
a
p
r
a
v
i
t
i

k
v
a
r
t
a
l
n
i

d
o
s
i
j
e
,

n
a
v
o
d
e
i

r
e
l
e
v
a
n
t
n
e

p
o
d
a
t
k
e

i
z

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
a

(
p
o

s
v
a
k
o
m

z
a
p
o
s
l
e
n
o
m
,

o
d
e
l
j
e
n
j
u

i

u
k
u
p
n
o
)

>

i
z
v
u
i

z
a
k
l
j
u
k
e

(
u

r
e
d
u

j
e
,

t
r
e
b
a

p
o
p
r
a
v
i
t
i

i
t
d
.
)
S
v
a
k
o
g

m
e
s
e
c
a

n
a

o
s
n
o
v
u

d
o
s
i
j
e
a

u

k
o
m
e

s
u

n
a
v
e
d
e
n
i

s
v
i

z
a
p
o
s
l
e
n
i
,

u
z

p
o
d
a
t
k
e

o

n
j
i
h
o
v
o
m

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
u
,

g
d
e

e

b
i
t
i

n
a
v
e
d
e
n
i

r
e
l
e
v
a
n
t
n
i

p
o
d
a
c
i

z
a

t
o

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
e
.
Neposredni
efovi i ULJR
3
.

P
r
o
v
e
r
i
t
i

o
p
i
s

d
u
n
o
s
t
i
O
z
v
a
n
i
i
t
i

o
p
i
s

d
u
n
o
s
t
i

t
o
k
o
m

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
a

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

(
p
r
o
v
e
r
i
t
i

i
m
a

l
i

v
e
l
i
k
i
h

r
a
z
m
i
m
o
i
l
a
e
n
j
a

i
z
m
e
u

o
n
o
g
a

t
o

j
e

u
r
a
e
n
o

i

o
n
o
g
a

t
o

j
e

o
e
k
i
v
a
n
o
)
.
Neko iz reda zaposlenih
neposredni efovi i ULJR
C
I
L
J
E
V
I
P
L
A
N

I

P
R
O
G
R
A
M

P
R
O
C
E
S

R
E
Z
U
L
T
A
T
A

R
A
D
A
I
S
H
O
D
U
T
I
C
A
J

N
A

B
U
D
E
T
O
D
G
O
V
O
R
N
O

L
I
C
E
STRATEKI
CILJ
OPTI
OPERATIVNI
CILJEVI
K
O
N
K
R
E
T
N
I

C
I
L
J
E
V
I
A
K
T
I
V
N
O
S
T
I

Z
A

O
S
T
V
A
R
I
V
A
N
J
E

U
T
V
R
E
N
O
G

C
I
L
J
A
I
N
D
I
K
A
T
O
R

U
I
N
K
A
P
R
I
M
E
N
J
E
N
I

M
E
T
O
D
M
o
n
i
t
o
r
i
n
g
P
R
O
J
E
K
A
T
P
O

F
A
Z
A
M
A
Faza 2: (...) poboljanje usluga koje pruaju zaposleni u optini
1
.

U
t
v
r
d
i
t
i

k
o
r
e
l
a
c
i
j
u

i
z
m
e
u

k
o
m
p
e
t
e
n
c
i
j
a

i

o
p
i
s
a

d
u
n
o
s
t
i
P
r
e
v
e
s
t
i

o
p
i
s

d
u
n
o
s
t
i

u

k
o
m
p
e
t
e
n
c
i
j
e

>

k
a
o

p
o
l
a
z
i
t
e

u
z
e
t
i

k
r
i
t
e
r
i
j
u
m
e

s
a

n
o
v
e

m
r
e
e
Od septembra 2012. do
avgusta 2014, uz jedan mesec
kada se nita nee raditi,
zbog ocenjivanja u Fazi 1
P
r
o
s
e
n
o

1
5

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

m
e
s
e
n
o

t
o
k
o
m

c
e
l
o
g

p
e
r
i
o
d
a
,

1
0
0
%

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

o
b
u
h
v
a
e
n
o

d
o

k
r
a
j
a

t
o
g

p
e
r
i
o
d
a
F
a
z
a

1

K
o
n
t
r
o
l
n
i

s
p
i
s
a
k

p
o

p
r
o
f
e
s
i
j
a
m
a

/

o
d
e
l
j
e
n
j
u
S
v
a
k
o
g

m
e
s
e
c
a

n
a

o
s
n
o
v
u

d
o
s
i
j
e
a

u

k
o
m
e

s
u

n
a
v
e
d
e
n
i

s
v
i

z
a
p
o
s
l
e
n
i

u
z

p
o
d
a
t
k
e

o

n
j
i
h
o
v
o
m

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
u

u

k
o
m
e

e

b
i
t
i

t
a
k
s
a
t
i
v
n
o

n
a
v
e
d
e
n
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

r
e
l
e
v
a
n
t
n
e

p
o
d
a
c
i

z
a

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
e
,

s

p
a
u
z
o
m

o
d

j
e
d
n
o
g

m
e
s
e
c
a
.

Svi zaposleni u optini ocenjuju se periodino (svake dve godine, svake godine) i imaju
ciljeve koji im omoguuju da poboljaju svoj rad
Trokovi po zaposlenome iznose 2/5 trokova jednog vieg inovnika (koliko i trokovi
pripadnika nastavnog osoblja na univerzitetu) odnosno 2/5 trokova jednog diplomca.
+/30.000 godinje
U
L
J
R
Neposredni efovi i ULJR
2
.

S
t
a
n
d
a
r
d
i
z
o
v
a
t
i

k
o
m
p
e
t
e
n
c
i
j
e

z
a

c
e
l
u

o
p
t
i
n
s
k
u

u
p
r
a
v
u
K
r
e
a
c
i
j
a

f
o
r
m
a
l
n
o

p
r
i
h
v
a
t
a
j
e

r
e
f
e
r
e
n
t
n
e

m
r
e
e

k
o
m
p
e
t
e
n
c
i
j
a
Od maja 2014. do
avgusta 2014.
P
r
i
p
r
e
m
i
t
i

r
e
f
e
r
e
n
t
n
u

m
r
e
u

=

s
t
r
u
k
t
u
r
n
u

b
a
z
u
.

O
k
o

d
v
a

m
e
s
e
c
a

p
o

p
r
o
f
i
l
u

(
k
a
n
c
e
l
a
r
i
j
s
k
i

i
n
o
v
n
i
c
i

i

t
e
r
e
n
s
k
i

r
a
d
n
i
k
)
K
a
d
a

j
e

F
a
z
a

2

o
b
j

1
.

z
a
v
r
e
n
a
,

p
r
i
p
r
e
m
i
t
i

r
e
f
e
r
e
n
t
n
u

m
r
e
u

=

s
t
r
u
k
t
u
r
n
a

o
s
n
o
v
a
3
1
.

m
a
j

2
0
1
4
.

(
n
a
p
r
e
d
a
k

t
e
r
e
n
s
k
i
h

r
a
d
n
i
k
a
)

3
0
.

j
u
n

2
0
1
4
.

(
n
a
p
r
e
d
a
k

k
a
n
c
e
l
a
r
i
j
s
k
i
h

i
n
o
v
n
i
k
a
)
,

3
1
.

j
u
l

2
0
1
4
.

(
f
i
n
a
l
i
z
a
c
i
j
a

z
a

t
e
r
e
n
s
k
e

r
a
d
n
i
k
e
)
,
3
1
.

a
v
g
u
s
t

2
0
1
4
.

f
i
n
a
l
i
z
a
c
i
j
a

z
a

i
n
o
v
n
i
k
e
)
ULJR
3
.
S
p
r
o
v
o
d
i
t
i

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
e

i
m
a
j
u
i

u

v
i
d
u

k
o
m
p
e
t
e
n
c
i
j
e
I
n
t
e
g
r
i
s
a
t
i

k
o
m
p
e
t
e
n
c
i
j
e

u

m
r
e
u

z
a

v
r
e
d
n
o
v
a
n
j
e

i

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
e

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
,

p
o
m
o
u

p
o
t
p
u
n
o

z
a
v
r
e
n
e

m
r
e
e

Kada bude sprovedeno
drugo ocenjivanje za
zaposlene (od septembra
2014. do avgusta 2016)
I
n
s
t
r
u
m
e
n
t

k
o
j
i

s
e

m
o
e

k
o
r
i
s
t
i
t
i

u

n
o
v
o
m

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
u

(
p
r
o
s
e
n
o

1
5

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

m
e
s
e
n
o

t
o
k
o
m

c
e
l
o
g

p
e
r
i
o
d
a
,

1
0
0
%

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

o
b
u
h
v
a
e
n
o

d
o

k
r
a
j
a

t
o
g

p
e
r
i
o
d
a
)
N
a
p
r
a
v
i
t
i

k
v
a
r
t
a
l
n
i

d
o
s
i
j
e
,

n
a
v
o
d
e
i

s
v
e

r
e
l
e
v
a
n
t
n
e

p
o
d
a
t
k
e

i
z

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
a
,

u
z

a
n
a
l
i
z
u

c
i
l
j
e
v
a

u

o
d
n
o
s
u

n
a

r
e
f
e
r
e
n
t
n
u

m
r
e
u

k
o
m
p
e
t
e
n
c
i
j
a
S
v
a
k
o
g

m
e
s
e
c
a

n
a

o
s
n
o
v
u

d
o
s
i
j
e
a

u

k
o
m
e

s
u

p
o
b
r
o
j
a
n
i

s
v
i

z
a
p
o
s
l
e
n
i

u
z

p
o
d
a
t
k
e

o

n
j
i
h
o
v
o
m

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
u

g
d
e

s
u

n
a
v
e
d
e
n
i

r
e
l
e
v
a
n
t
n
i

p
o
d
a
c
i

z
a

t
o

s
a
m
o

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
e

(
p
r
v
e
n
s
t
v
e
n
o

r
a
z
v
o
j
n
i

c
i
l
j
)
Neko iz reda zaposlenih
neposredni efovi i ULJR
2
.

G
r
a
d

B
o
r
e
n
P
l
a
n

u
i
n
k
a
C
i
l
j

P
o
n
o
v
n
o

a
k
t
i
v
i
r
a
n
j
e

p
r
o
c
e
s
a

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
a

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

u

o
p
t
i
n
i
O
c
e
n
j
i
v
a
n
j
e

p
o
d
r
a
z
u
m
e
v
a

d
a

s
e

S
I
S
T
E
M
A
T
S
K
I
,

K
O
N
S
T
R
U
K
T
I
V
N
O

i

O
B
J
E
K
T
I
V
N
O

p
r
o
c
e
n
j
u
j
u

a
k
t
u
e
l
n
a

o
s
t
v
a
r
e
n
j
a

i

p
e
r
s
p
e
k
t
i
v
e

r
a
z
v
o
j
a

z
a

s
v
a
k
o
g

z
a
p
o
s
l
e
n
o
g

p
o
j
e
d
i
n
a
n
o
.
T
o

s
e

t
e
m
e
l
j
i

n
a

o
g
r
a
n
i
e
n
o
m

b
r
o
j
u

u
n
a
p
r
e
d

u
t
v
r
e
n
i
h

k
r
i
t
e
r
i
j
u
m
a

i

n
a

p
r
e
t
p
o
s
t
a
v
c
i
:
1
.

d
a

s
u

z
a
p
o
s
l
e
n
i

i

o
c
e
n
j
i
v
a
i

p
r
i
p
r
e
m
l
j
e
n
i

i
2
.

d
a

j
e

i
n
t
e
r
v
j
u

p
e
r
s
o
n
a
l
i
z
o
v
a
n
.
M
a
d
a

j
e

o
i
g
l
e
d
n
o

d
a

j
e

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
e

s
v
a
k
o
d
n
e
v
n
o

i

k
o
n
t
i
n
u
i
r
a
n
o
,

o
n
o

e
,

p
e
r
i
o
d
i
n
o
,

d
o
v
o
d
i
t
i

d
o

f
o
r
m
a
l
i
z
o
v
a
n
o
g

d
i
j
a
l
o
g
a
,

t
o

p
o
d
r
a
z
u
m
e
v
a

i
n
t
e
r
a
k
c
i
j
u

i
z
m
e
u

z
a
p
o
s
l
e
n
o
g

i

d
v
a
j
u

o
c
e
n
j
i
v
a
a

(
o
z
n
a
e
n
i

s
u

k
a
o

N
+
1
N
+
2
,

u
z

j
e
d
n
o

o
d

h
i
j
e
r
a
r
h
i
j
s
k
i

n
a
d
r
e
e
n
i
h

l
i
c
a

k
o
j
e

o
d
r
e
u
j
u

O
p
t
i
n
s
k
o

v
e
e

i

s
e
k
r
e
t
a
r

o
p
t
i
n
e

t
a

l
i
c
a

s
e

s
m
e
n
j
u
j
u
)
.
P
o
r
e
d

c
i
l
j
a

k
o
j
i

p
o
d
r
a
z
u
m
e
v
a

d
a

s
e

z
a
p
o
s
l
e
n
i
m
a

o
m
o
g
u
i

d
a

i
s
p
u
n
e

u
s
l
o
v
e

n
e
o
p
h
o
d
n
e

z
a

n
a
p
r
e
d
o
v
a
n
j
e

u

k
a
r
i
j
e
r
i
,

p
o
s
t
u
p
a
k

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
a

j
e

I
N
S
T
R
U
M
E
N
T

(
a
l
a
t
)

k
o
j
i

s
e

s
t
a
v
l
j
a

n
a

r
a
s
p
o
l
a
g
a
n
j
e

z
a
p
o
s
l
e
n
i
m
a

i

n
j
i
h
o
v
i
m

n
e
p
o
s
r
e
d
n
i
m

e
f
o
v
i
m
a

k
a
k
o

b
i

m
o
g
l
i

d
a
:
1
.

r
a
z
v
i
j
u

s
p
o
s
o
b
n
o
s
t
i

i

p
o
t
e
n
c
i
j
a
l

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
,

u
z

i
s
t
o
v
r
e
m
e
n
o

o
d
r
a
v
a
n
j
e

o
p
t
i
m
a
l
n
o
g

f
u
n
k
c
i
o
n
i
s
a
n
j
a

o
d
e
l
j
e
n
j
a

i
l
i

u
s
t
a
n
o
v
e
;
2
.

o
b
e
z
b
e
d
e

r
a
d
n
i
k
e

k
o
j
i

s
u

j
o
j

p
o
t
r
e
b
n
i

o
p
t
i
n
s
k
o
j

a
d
m
i
n
i
s
t
r
a
c
i
j
i

d
a

b
i

n
a

n
a
j
b
o
l
j
i

n
a
i
n

o
s
t
v
a
r
i
l
a

s
v
o
j
e

z
a
d
a
t
k
e

z
a

d
o
b
r
o
b
i
t

l
o
k
a
l
n
e

z
a
j
e
d
n
i
c
e
.
P
r
o
g
r
a
m

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
a

k
o
n
c
i
p
i
r
a
n

j
e

s
a

s
t
a
n
o
v
i
t
a

g
l
o
b
a
l
n
o
g
,

p
a
r
t
i
c
i
p
a
t
i
v
n
o
g

i

k
o
n
s
t
r
u
k
t
i
v
n
o
g

p
r
i
s
t
u
p
a
,

s
a

c
i
l
j
e
m

d
a

b
u
d
u

u
s
p
o
s
t
a
v
l
j
e
n
i

j
e
d
n
o
o
b
r
a
z
n
i

k
r
i
t
e
r
i
j
u
m
i

z
a

o
c
e
n
u

k
v
a
l
i
t
e
t
a

o
b
a
v
l
j
e
n
o
g

r
a
d
a
.
U

t
o
m

s
m
i
s
l
u
,

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
e

n
i
j
e

n
i

u

k
o
m

s
l
u
a
j
u

u
v
e
d
e
n
o

u

r
e
p
r
e
s
i
v
n
e

s
v
r
h
e
.

O
c
e
n
j
i
v
a
n
j
e

n
i
j
e

p
o
d
u
h
v
a
t

k
o
g
a

s
e

n
e
k
o

l
a
t
i
o

d
a

b
i

m
o
g
a
o

d
a

s
p
r
o
v
o
d
i

s
a
n
k
c
i
j
e
,

v
e

j
e

r
e

o

f
o
r
m
a
t
i
v
n
o
m

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
u

i
j
i

j
e

o
s
n
o
v
n
i

c
i
l
j

d
a

p
r
u
i

d
o
p
r
i
n
o
s

p
e
r
s
o
n
a
l
n
o
m

r
a
z
v
o
j
u

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
.

M
e
u
t
i
m
,

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
e

i
s
t
o

t
a
k
o

m
o
r
a

p
r
u
i
t
i

m
o
g
u
n
o
s
t

d
a

s
e

n
a
p
r
a
v
i

p
o
p
i
s

s
v
i
h

p
r
o
b
l
e
m
a

s
a

k
o
j
i
m
a

s
u

s
e

z
a
p
o
s
l
e
n
i

s
u
o
i
l
i

o
d

t
r
e
n
u
t
k
a

k
a
d
a

j
e

s
p
r
o
v
e
d
e
n
o

p
o
s
l
e
d
n
j
e

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
e
.
D
a

b
i

u
l
o
g
u

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
a

b
i
l
a

d
e
l
o
t
v
o
r
n
a
,

u

p
r
o
c
e
s
u

k
o
j
i

s
e

p
r
i
m
e
n
j
u
j
e

n
a
g
l
a
a
v
a
j
u

s
e

k
v
a
l
i
t
e
t

d
i
j
a
l
o
g
a

i
z
m
e
u

o
c
e
n
j
i
v
a
n
i
h

s
l
u
b
e
n
i
k
a

i

o
n
i
h

k
o
j
i

s
u

h
i
j
e
r
a
r
h
i
j
s
k
i

n
a

v
i
i
m

p
o
l
o
a
j
i
m
a
,

o
b
j
e
k
t
i
v
n
o
s
t
,

p
r
a
v
i
n
o
s
t

i

u
e

z
a
p
o
s
l
e
n
o
g

u

v
l
a
s
t
i
t
o
m

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
u
.

N
a

t
a
j

n
a
i
n

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
e

t
r
e
b
a

d
a

m
o
t
i
v
i
e

z
a
p
o
s
l
e
n
e

m
o
g
u
n
o
s
t
i
m
a

k
o
j
e

i
m

p
r
u
a

d
a

o
t
k
l
o
n
e

s
v
e

e
v
e
n
t
u
a
l
n
e

n
e
d
o
s
t
a
t
k
e
,

d
a

p
o
t
v
r
d
e

s
v
o
j
a

o
s
t
v
a
r
e
n
j
a

i

u
k
a
u

n
a

n
j
i
h
,

k
a
o

i

d
a

r
a
z
v
i
j
u

s
o
p
s
t
v
e
n
i

p
o
t
e
n
c
i
j
a
l
.
A
k
t
i
v
n
o
s
t
/
m
e
F
A
Z
A

1
:

A
u
r
i
r
a
n
j
e

p
r
o
c
e
s
a
O
d
r
a
v
a
n
j
e

r
a
d
n
i
h

s
a
s
t
a
n
a
k
a

I
z
r
a
d
a

i

a
u
r
i
r
a
n
j
e

d
e
f
i
n
i
c
i
j
a

d
u
n
o
s
t
i

o
d
n
o
s
n
o

p
o
s
l
o
v
a

I
z
r
a
d
a

i

a
u
r
i
r
a
n
j
e

o
p
i
s
a

c
i
l
j
e
v
a

V
r
e
m
e
n
s
k
i

r
a
s
p
o
r
e
d
,

r
o
k
o
v
i
:

o
v
a
j

p
o
s
a
o

m
o
r
a

b
i
t
i

z
a
v
r
e
n

d
o

d
e
c
e
m
b
r
a

2
0
1
2
,

k
a
d
a

e

n
a

d
u
n
o
s
t
,

p
o
s
l
e

i
z
b
o
r
a

u

o
k
t
o
b
r
u

2
0
1
2
,

s
t
u
p
i
t
i

n
o
v
i

o
p
t
i
n
s
k
i

s
a
v
e
t

(
v
e
e
)
.
F
A
Z
A

2
:

S
p
r
o
v
o
e
n
j
e

p
r
o
c
e
s
a

u

d
e
l
o
V
o
e
n
j
e

r
a
z
g
o
v
o
r
a

r
a
d
i

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
a

P
r
i
h
v
a
t
a
n
j
e

o
c
e
n
e

P
r
i
d
r
a
v
a
n
j
e

p
r
o
g
r
a
m
a

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
a

i

n
j
e
g
o
v
o

a
u
r
i
r
a
n
j
e

V
r
e
m
e
n
s
k
i

o
k
v
i
r
,

r
o
k
o
v
i
:

o
v
a
j

p
o
s
a
o

m
o
e

z
a
p
o
e
t
i

t
e
k

p
o
t
o

n
o
v
i

o
p
t
i
n
s
k
i

s
a
v
e
t

s
t
u
p
i

n
a

d
u
n
o
s
t
.

S
e
m

t
o
g
a
,

n
o
v
i
m

f
u
n
k
c
i
o
n
e
r
i
m
a

t
r
e
b
a

d
o
p
u
s
t
i
t
i

r
o
k

o
d

d
v
a

d
o

t
r
i

m
e
s
e
c
a

p
r
e

n
e
g
o

t
o

p
o
n
u

d
a

p
r
i
m
e
n
j
u
j
u

o
v
a
j

p
r
o
c
e
s
,

k
a
k
o

b
i

m
o
g
l
i

d
a

o
d
r
e
d
e

s
o
p
s
t
v
e
n
e

s
m
e
r
n
i
c
e

i

d
a
,

t
a
m
o

g
d
e

j
e

t
o

p
o
t
r
e
b
n
o
,

u
p
o
z
n
a
j
u

z
a
p
o
s
l
e
n
e
.
P
o
e
t
n
i

k
o
n
t
a
k
t

r
a
z
g
o
v
o
r

u

k
o
m
e

e

b
i
t
i

u
t
v
r
e
n
a

d
e
f
i
n
i
c
i
j
a

d
u
n
o
s
t
i
D
a
n

1

(
f
e
b
r
u
a
r
m
a
r
t

2
0
1
3
)
M
e
u
r
a
z
g
o
v
o
r
D
a
n

1

+

3

m
e
s
e
c
a

(
m
a
j
j
u
n

2
0
1
3
)
R
a
z
g
o
v
o
r

r
a
d
i

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
a
D
a
n

1

+

6

m
e
s
e
c
i

(
a
v
g
u
s
t
s
e
p
t
e
m
b
a
r

2
0
1
3
)
U
s
v
a
j
a
n
j
e

o
c
e
n
e
T
o
k
o
m

m
e
s
e
c
a

k
o
j
i

j
e

p
r
e
d
v
i
e
n

z
a

r
a
z
g
o
v
o
r

r
a
d
i

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
a
F
A
Z
A

3
:

O
c
e
n
a

p
r
o
c
e
s
a
N
a

k
r
a
j
u

F
a
z
e

2
.
R
o
k
o
v
i
U

p
r
v
o
j

p
o
l
o
v
i
n
i

2
0
1
2
:

t
r
e
b
a

d
a

b
u
d
e

o
b
a
v
l
j
e
n
o

7
5
%

p
o
s
l
a

n
a

i
z
r
a
d
i

d
e
f
i
n
i
c
i
j
e

d
u
n
o
s
t
i
.

U

d
r
u
g
o
j

p
o
l
o
v
i
n
i

2
0
1
2
:

t
r
e
b
a

d
a

b
u
d
e

z
a
v
r
e
n
o

p
r
e
o
s
t
a
l
i
h

2
5
%

d
e
f
i
n
i
c
i
j
a

p
o
s
l
a
.

F
e
b
r
u
a
r
m
a
r
t

2
0
1
3
:

p
o
e
t
n
i

k
o
n
t
a
k
t
i

s
a

z
a
p
o
s
l
e
n
i
m
a

i

r
a
z
g
o
v
o
r

u

k
o
m
e

e

b
i
t
i

f
i
k
s
i
r
a
n
a

d
e
f
i
n
i
c
i
j
a

d
u
n
o
s
t
i
.

M
a
j
j
u
n

2
0
1
3
:

m
e
u
r
a
z
g
o
v
o
r

s
a

z
a
p
o
s
l
e
n
i
m
a
.

A
v
g
u
s
t
s
e
p
t
e
m
b
a
r

2
0
1
3
:

r
a
z
g
o
v
o
r

s
a

z
a
p
o
s
l
e
n
i
m
a

r
a
d
i

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
a
.

T
o
k
o
m

m
e
s
e
c
a

k
o
j
i

j
e

p
r
e
d
v
i
e
n

z
a

v
o
e
n
j
e

r
a
z
g
o
v
o
r
a

r
a
d
i

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
a
:

u
s
v
a
j
a
n
j
e

o
c
e
n
e

o
p
t
i
n
s
k
o
g

v
e
a
.

K
r
a
j

2
0
1
3
:

e
v
a
l
u
a
c
i
j
a

p
r
o
c
e
s
a
.

M
e
r
e
n
j
e

u
s
p
e
h
a
(
i
n
d
i
k
a
t
o
r

u
i
n
k
a
)
F
A
Z
A

1
:

A
u
r
i
r
a
n
j
e

p
r
o
c
e
s
a
O
d
r
a
v
a
n
j
e

r
a
d
n
i
h

s
a
s
t
a
n
a
k
a
:

b
r
o
j

o
d
e
l
j
e
n
j
a

s
a

k
o
j
i
m
a

j
e

s
a
s
t
a
n
a
k

o
d
r
a
n

(
s
a

s
v
i
m
a

n
j
i
m
a

s
a
s
t
a
n
c
i

s
u

v
e

o
d
r
a
n
i

u

p
r
v
o
j

p
o
l
o
v
i
n
i

2
0
1
2
)
.

I
z
r
a
d
a

i

a
u
r
i
r
a
n
j
e

d
e
f
i
n
i
c
i
j
a

d
u
n
o
s
t
i
:

b
r
o
j

o
d
e
l
j
e
n
j
a

u

k
o
j
i
m
a

s
u

f
i
k
s
i
r
a
n
e

s
v
e

d
e
f
i
n
i
c
i
j
e

d
u
n
o
s
t
i

(
7
5
%

u

p
r
v
o
j

p
o
l
o
v
i
n
i

2
0
1
2
,

a

p
r
e
o
s
t
a
l
i
h

2
5
%

d
o

d
e
c
e
m
b
r
a

2
0
1
2
)
.
I
z
r
a
d
a

i

a
u
r
i
r
a
n
j
e

o
p
i
s
a

c
i
l
j
e
v
a
:

b
r
o
j

o
d
e
l
j
e
n
j
a

z
a

k
o
j
e

j
e

z
a
v
r
e
n

o
p
i
s

c
i
l
j
e
v
a

(
7
5
%

u

p
r
v
o
j

p
o
l
o
v
i
n
i

2
0
1
2
,

p
r
e
o
s
t
a
l
i
h

2
5
%

d
o

d
e
c
e
m
b
r
a

2
0
1
2
)
.

F
A
Z
A

2
:

S
p
r
o
v
o
e
n
j
e

p
r
o
c
e
s
a

u

d
e
l
o
O
d
r
a
v
a
n
j
e

r
a
z
g
o
v
o
r
a

r
a
d
i

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
a
:

b
r
o
j

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

s
a

k
o
j
i
m
a

s
u

o
c
e
n
j
i
v
a
i

r
a
z
g
o
v
a
r
a
l
i

(
o
s
a
m

u

p
r
v
o
j

p
o
l
o
v
i
n
i

2
0
1
2
)
.

U
s
v
a
j
a
n
j
e

o
c
e
n
e
:

b
r
o
j

o
c
e
n
j
e
n
i
h

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

(
e
t
i
r
i

u

p
r
v
o
j

p
o
l
o
v
i
n
i

2
0
1
2
)
.

P
r
i
d
r
a
v
a
n
j
e

i

a
u
r
i
r
a
n
j
e

p
r
o
g
r
a
m
a

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
a
:

i
z
r
a
d
a

t
a
b
e
l
e

(
n
a

n
j
o
j

e

b
i
t
i

p
r
e
d
s
t
a
v
l
j
e
n
o

o
n
o

t
o

j
e

o
s
t
v
a
r
e
n
o
,

u
z

t
e
k
u
i

r
a
d

n
a

a
u
r
i
r
a
n
j
u
)
.

F
A
Z
A

3
:

E
v
a
l
u
a
c
i
j
a

p
r
o
c
e
s
a
M
e
r
e
n
j
e

i

p
o
r
e
e
n
j
e

s
t
o
p
e

i
z
o
s
t
a
j
a
n
j
a

s

p
o
s
l
a
:

r
a
z
l
i
k
a

i
z
m
e
u

d
u
g
o
r
o
n
o
g

i

k
r
a
t
k
o
r
o
n
o
g

i
z
o
s
t
a
j
a
n
j
a
,

s

j
e
d
n
e

s
t
r
a
n
e
,

i

o
p
r
a
v
d
a
n
o
g

i

n
e
o
p
r
a
v
d
a
-

n
o
g

i
z
o
s
t
a
j
a
n
j
a

s

p
o
s
l
a
,

s

d
r
u
g
e

s
t
r
a
n
e

(
t
o

t
r
e
b
a

d
a

o
b
a
v
i

p
e
r
s
o
n
a
l
n
o

o
d
e
l
j
e
n
j
e
,

u
z

t
e
k
u
i

r
a
d

n
a

a
u
r
i
r
a
n
j
u
)
.
M
e
r
e
n
j
e

f
l
u
k
t
u
a
c
i
j
e

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

i

o
c
e
n
a
,

g
d
e

j
e

t
o

p
r
i
m
e
n
j
i
v
o
,

r
a
z
l
o
g
a

z
b
o
g

k
o
j
e
g

s
u

o
t
i
l
i

i
z

f
i
r
m
e
.


S
u
p
e
r
v
i
z
o
r
s
k
e

m
e
r
e
I
z
v
e
t
a
j

s
u
p
e
r
v
i
z
o
r
a

p
r
i
p
r
e
m
a

s
e
k
r
e
t
a
r

o
p
t
i
n
e

i

d
o
s
t
a
v
l
j
a

g
a

o
p
t
i
n
s
k
o
m

v
e
u

d
v
a

p
u
t
a

g
o
d
i
n
j
e
.
U

n
j
e
m
u

s
u

s
a
d
r
a
n
i

d
e
t
a
l
j
i

o

r
a
z
m
e
r
a
m
a

u

k
o
j
i
m
a

s
u

o
s
t
v
a
r
e
n
i

c
i
l
j
e
v
i

p
o
s
t
a
v
l
j
e
n
i

u

p
l
a
n
u

u
i
n
k
a
.
O
p
t
i
n
s
k
o

v
e
e

z
a
t
i
m

m
o
e

d
a

u
s
t
a
n
o
v
i

d
i
r
e
k
t
n
u

v
e
z
u

s
a

n
a
p
r
e
t
k
o
m

u

r
a
z
l
i
i
t
i
m

o
b
l
a
s
t
i
m
a
.

B
u
d
e
t
T
r
e
b
a

j
a
s
n
o

n
a
z
n
a
i
t
i

v
r
e
m
e

k
o
j
e

s
u

o
c
e
n
j
i
v
a
i

p
r
o
v
e
l
i

b
a
v
e
i

s
e

o
v
i
m

p
r
o
c
e
s
o
m
:
p
r
i
p
r
e
m
a
j
u
i

o
p
i
s
e

d
u
n
o
s
t
i

i

c
i
l
j
e
v
e

z
a

z
a
p
o
s
l
e
n
e
:

n
a
j
m
a
n
j
e

d
v
a

s
a
t
a

p
o

o
d
e
l
j
e
n
j
u
,

r
a
z
g
o
v
a
r
a
j
u
i

s
a

z
a
p
o
s
l
e
n
i
m
a
:

i
z
m
e
u

2
0

i

3
0

m
i
n
u
t
a

p
o

r
a
z
g
o
v
o
r
u

(
u
p
o
z
n
a
v
a
n
j
e

i

p
o
e
t
n
i

k
o
n
t
a
k
t
,

m
e
u
i
n
t
e
r
v
j
u

i

o
c
e
n
a
)
,

p
r
i
p
r
e
m
a

p
l
a
n
a

u
i
n
k
a

s
a

U
V
C
W

(
S
a
v
e
z
o
m

g
r
a
d
o
v
a

i

o
p
t
i
n
a

V
a
l
o
n
i
j
e
)

i

s
a

S
a
v
e
t
o
m

E
v
r
o
p
e
:

n
a
j
m
a
n
j
e

o
s
a
m

s
a
t
i
.

O
s
i
m

t
o
g
a
,

m
o
e

s
e

p
r
e
d
l
o
i
t
i

p
l
a
n

o
b
u
k
e

z
a

o
c
e
n
j
e
n
e

z
a
p
o
s
l
e
n
e
.
L
o
k
a
l
n
i
m

v
l
a
s
t
i
m
a

s
e

p
o

p
r
a
v
i
l
u

p
r
e
d
l
a
u

d
v
a

t
i
p
a

o
b
u
k
e
:
1
.

a
d

h
o
c

o
b
u
k
a

u

t
r
a
j
a
n
j
u

o
d

n
a
j
m
a
n
j
e

j
e
d
n
o
g

d
a
n
a

i
l
i

p
o
l
a

d
a
n
a
,

s
a

s
p
e
c
i
f
i
n
o
m

t
e
m
o
m
.

S
a
v
e
z

g
r
a
d
o
v
a

i

o
p
t
i
n
a

V
a
l
o
n
i
j
e

o
s
v
e
d
o
e
n
i

j
e

s
t
r
u
n
j
a
k

u

o
v
o
j

o
b
l
a
s
t
i
.

K
u
r
s
e
v
i

o
b
u
k
e

k
o
j
e

o
n

o
r
g
a
n
i
z
u
j
e

o
b
i
n
o

s
u

b
e
s
p
l
a
t
n
i

i
l
i

k
o
t
a
j
u

v
e
o
m
a

m
a
l
o

(
+
/

3
0

p
o

z
a
p
o
s
l
e
n
o
m
e
)

i
2
.

c
i
k
l
u
s
i

o
b
u
k
e

k
o
j
i

s
e

p
o
n
a
v
l
j
a
j
u
,

s
a

c
i
l
j
e
m

r
a
z
v
o
j
a

k
a
r
i
j
e
r
e
.

T
o

j
e

u
g
l
a
v
n
o
m

n
a
m
e
n
j
e
n
o

z
a
p
o
s
l
e
n
i
m
a

u

o
p
t
i
n
a
m
a

N
a
m
u
r
a

i

t
o

o
b
e
z
b
e
u
j
e

I
n
s
t
i
t
u
t

z
a

o
b
u
k
u

p
o
k
r
a
j
i
n
e

N
a
m
u
r
.

D
a

b
i

s
e

s
t
e
k
l
a

p
r
e
d
s
t
a
v
a

o

i
z
n
o
s
i
m
a
,

r
e
e
m
o

d
a

j
e

g
r
a
d
s
k
o

v
e
e

p
l
a
t
i
l
o

9
0
0

2
0
1
1
.

z
a

o
b
u
k
u

t
r
o
j
e

z
a
-
p
o
s
l
e
n
i
h
.
G
o
d
i
n
j
i

b
u
d
e
t

o
d
r
e
e
n

z
a

G
r
a
d
s
k
o

v
e
e

g
r
a
d
a

B
e
a
u
r
i
n
g

(
u

r
e
l
e
v
a
n
t
n
i
m

s
t
a
v
k
a
m
a
)

i
z
g
l
e
d
a

o
v
a
k
o
:
z
a

a
d
m
i
n
i
s
t
r
a
t
i
v
n
o

o
s
o
b
l
j
e
:

1
.
5
0
0

z
a

t
e
r
e
n
s
k
e

r
a
d
n
i
k
e
:

5
0
0


I
s
h
o
d
i
O
B
J
E
K
T
I
V
N
I

R
E
Z
U
L
T
A
T
I

(
o
d
r
a
z

a
k
c
i
j
a

o
p
t
i
n
s
k
e

u
p
r
a
v
e
)
:
o
b
e
z
b
e
i
v
a
n
j
e

d
o
b
r
o
g

u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
a

i

t
r
a
n
s
p
a
r
e
n
t
n
o
s
t
i

j
a
v
n
e

d
e
l
a
t
n
o
s
t
i
:

o
d
r
e
i
v
a
n
j
e

r
o
k
o
v
a

z
a

s
p
r
o
v
o
e
n
j
e

p
r
o
j
e
k
a
t
a
,

s
t
o
p
e

z
a
d
o
v
o
l
j
s
t
v
a

u

a
n
k
e
-

t
a
m
a
,

o
p
t
i
n
s
k
o
g

b
i
l
t
e
n
a

k
o
j
i

o
b
e
z
b
e
u
j
e

p
r
i
m
e
t
n
o
s
t

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i

o
d
e
l
j
e
n
j
a
,

v
o
e
n
j
e

r
e
g
i
s
t
r
a

a
l
b
i
,

n
a
e
l
o

p
a
r
t
i
c
i
p
a
t
i
v
n
e

d
e
m
o
k
r
a
t
i
j
e
;
p
o
b
o
l
j
a
n
j
e

i
n
t
e
r
n
e

k
o
m
u
n
i
k
a
c
i
j
e

u

c
e
l
o
j

o
p
t
i
n
i
:

p
o
b
o
l
j
a
n
j
e

k
v
a
l
i
t
e
t
a

i

c
e
l
o
v
i
t
o
s
t
i

p
r
o
j
e
k
a
t
a
,

u
n
a
p
r
e
e
n
j
e

t
i
m
s
k
o
g

r
a
d
a

t
a
k
o

d
a

p
o
s
t
a
n
e

s
t
a
l
n
a

k
a
r
a
k
t
e
r
i
s
t
i
k
a

o
p
t
i
n
s
k
i
h

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i
;
o
b
e
z
b
e
i
v
a
n
j
e

m
o
b
i
l
n
o
s
t
i

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

i

n
j
i
h
o
v
e

z
a
m
e
n
e

u

s
l
u
a
j
u

p
r
i
v
r
e
m
e
n
o
g

o
d
s
u
s
t
v
a
:

p
o
d
s
t
i
c
a
n
j
e

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

d
a

n
e
p
r
e
s
t
a
n
o

u
e
,

o
b
e
z
b
e
i
-

v
a
n
j
e

n
j
i
h
o
v
e

m
o
b
i
l
n
o
s
t
i

z
a
h
v
a
l
j
u
j
u
i

i
z
r
a
d
i

o
p
i
s
a

d
u
n
o
s
t
i

k
o
j
i

o
m
o
g
u
u
j
u

z
a
p
o
s
l
e
n
i
m
a

d
a

s
e

u
p
o
z
n
a
j
u

s
a

s
t
a
n
j
e
m

n
a

t
e
r
e
n
u

k
a
d
a

p
r
e
u
z
i
m
a
j
u

n
o
v
i

p
o
s
a
o
,

o
m
o
g
u
a
v
a
n
j
e

p
o
z
i
v
a
n
j
a

k
a
n
d
i
d
a
t
e

z
a

d
u
g
o
r
o
n
e

z
a
m
e
n
e
;
d
o
s
t
a
v
l
j
a
n
j
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
a

n
o
v
o
z
a
p
o
s
l
e
n
i
m
a

u

v
e
z
i

s
a

s
i
t
u
a
c
i
j
o
m

s
a

k
o
j
o
m

s
e

s
u
o
a
v
a
j
u

s
l
u
b
e
n
i
c
i

n
a

t
e
r
e
n
u
,

n
j
i
h
o
v
i
m

z
a
d
a
c
i
m
a

i

k
v
a
l
i
t
e
t
o
m

p
o
s
l
a
.

S
U
B
J
E
K
T
I
V
N
I

R
E
Z
U
L
T
A
T
I

(
i
z
r
a
a
v
a
n
j
e

l
i
n
i
h

s
t
a
v
o
v
a

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
)
:
e
s
t
i
t
a
n
j
e

z
a
p
o
s
l
e
n
i
m
a

n
a

u
s
p
e
h
u

u

p
r
o
c
e
s
u

o
c
e
n
j
i
v
a
n
j
a
:

z
a
h
v
a
l
n
i
c
e
,

e
s
t
i
t
k
e
,

t
o
l
e
r
a
n
t
n
o
s
t

p
r
e
m
a

s
p
e
c
i
j
a
l
n
i
m

z
a
h
t
e
v
i
m
a
,

o
b
e
z
b
e
i
v
a
n
j
e

d
o
d
a
t
-

n
i
h

r
e
s
u
r
s
a
;
p
o
b
o
l
j
a
n
j
e

o
n
o
g
a

t
o

s
e

m
o
e

p
o
p
r
a
v
i
t
i
,

(
r
e
)
m
o
t
i
v
i
s
a
n
j
e
,

t
e
n
j
a

k
a

l
i
n
o
m

i
s
p
u
n
j
e
n
j
u
:

p
r
i
z
n
a
v
a
n
j
e

v
r
e
d
n
o
s
t
i

o
b
a
v
l
j
e
n
o
g

p
o
s
l
a
,

p
o
d
s
t
i
c
a
n
j
e

z
a
-

p
o
s
l
e
n
i
h

d
a

p
o
s
t
a
n
u

s
v
e
s
n
i

s
v
o
j
i
h

k
v
a
l
i
t
e
t
a
.
O
d
g
o
v
o
r
n
o
s
t
Z
a
k
o
n

o

l
o
k
a
l
n
o
j

d
e
m
o
k
r
a
t
i
j
i

i

d
e
c
e
n
t
r
a
l
i
z
a
c
i
j
i
,

u

l
a
n
u

L
1
1
2
4
4

s
t
a
v

1
,

p
r
o
p
i
s
u
j
e

d
v
o
j
n
o

r
u
k
o
v
o
e
n
j
e

o
p
t
i
n
s
k
i
m

s
l
u
b
e
n
i
c
i
m
a
:
s
e
k
r
e
t
a
r

o
p
t
i
n
e
,

s
t
a
r
e
i
n
a

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h
.
.
.

.
.
.

p
o
d

r
u
k
o
v
o
d
s
t
v
o
m

O
p
t
i
n
s
k
o
g

v
e
a

(
k
o
j
e

i
n
e

g
r
a
d
o
n
a
e
l
n
i
k
,

z
a
m
e
n
i
c
i

g
r
a
d
o
n
a
e
l
n
i
k
a

i

p
r
e
d
s
e
d
n
i
k

S
a
v
e
t
a

z
a

s
o
c
i
j
a
l
n
o

s
t
a
r
a
n
j
e
)
.

S
e
m

t
o
g
a
,

s
e
k
r
e
t
a
r
u

o
p
t
i
n
e

j
e

p
o
v
e
r
e
n

z
a
d
a
t
a
k

d
a

i
z
r
a
d
i

d
o
s
i
j
e
a

s
a

o
c
e
n
a
m
a

z
a
p
o
s
l
e
n
i
h

u

o
p
t
i
n
i
,

k
o
j
i

s
e

d
o
s
t
a
v
l
j
a
j
u

o
p
t
i
n
s
k
o
m

v
e
u

(
l
a
n

L
1
1
2
4
4
,

s
t
a
v

2
)
.
4. Dobra praksa gradova: Strazbur (Francuska), Never (Francuska),
Frajburg (Nemaka) i Ofenburg (Nemaka)
4.1 Kodeks ponaanja
4.1.1 Povelja rukovodilaca, Strazbur
Zato Povelja?
Formalizovanje rezultata rada kadrova okupljenih u radionici vrednosti AeCUS nametnulo se samo
od sebe. I ideja da se publikacija alje pod nazivom Povelja javila sasvim prirodno.
Izbor tog naziva ipak nije nasumian: zajednica je takvim izborom ovom dokumentu htela da d smi-
sao i snagu osnivakog akta.
Sadrina Povelje koju je koncipiralo, prodiskutovalo i usvojilo vie stotina kadrova Gradske za-
jednice Strazbura (GZS), ve je dobro poznata. Meutim, da bi njena primena zaista predstavljala
referentnu vrednost naeg profesionalnog ivota i svakodnevnih odnosa, moramo je uiniti jo
poznatijom.
Iz tih razloga nam se uinilo sasvim odgovarajuim da Povelju izradimo u vidu fascikle u naim boja-
ma. Jednostavan i praktian, ovaj dokument je predvien za:
* lake i este konsultacije,
* deljenje novim slubenicima GZS,
* dranje u naim ekaonicama kako bi se sa njim upoznali korisnici naih usluga, priali o njemu
sa nama i eventualno ga odneli sa sobom, kao inspiraciju za sline korake van GZS.
Naa Povelja, u kojoj su nabrojane sve vrednosti koje definiu i karakteriu na kolektivni identitet,
ivee u postupcima svakog rukovodioca i naem kolektivnom angaovanju.
Definisati domet Povelje za svakog rukovodioca pojedinano i sve zajedno
Recimo na samom poetku: naa Povelja vrednosti vie odgovara kodeksu profesionalnog ponaanja
nego korpusu obavezujuih pravila. Takva pravila ve imamo: to su sve one statutarne mere na koji-
ma se zasniva nae poslovanje i koje su svi nai slubenici duni da potuju.
Povelja vrednosti je skup stavova ambicioznog dometa, koje je nekad nemogue kvantifikovati, i
predstavlja cilj kojem smo se svi obavezali da teimo.
Povelja vrednosti je skup naela osmiljenih tokom zajednikog rada i savetovanja svih onih koji una-
pred znaju da e najpre morati sami na sebi da primene rezultate svojih razmiljanja. Poto dolaze od
njih samih, poto su usvojena glasanjem i zasnovana na zdravom razumu, ova naela sve vie nailaze
na prihvatanje konsenzusom.
Dakle, ova pravila nemaju nikakvu pravnu snagu ve samo onu koja je proistekla iz istomiljenitva i
zajednitva.
Rukovodioci koji su uestvovali u izradi Povelje pozivaju se na injenicu da su uneli humani element
u sve te formulacije, za svakog pojedinca posebno, ali i za odnose koje grade i odravaju sa svojim
okruenjem u slubi kolektivnog delovanja.
Participativni nain njenog osmiljavanja i pisanja ukazuje na nastojanje da Povelja bude nosilac od-
lunih i zajednikih koraka progresa. Ona se stoga bavi temama koje su, u velikom broju, ve obu-
hvaene administrativnim pravilima ili statutom, ali je ona originalna zbog toga to sve aktere Grada
i GZS smeta u njihovu osnovnu dimenziju, na njihovu teritoriju.
Povelja na te iste teme baca drugaije svetlo jer je ona zasnovana na svesti i profesionalnom anga-
ovanju svake jedinke, kao i na dogovaranju i solidarnosti u okviru timova, a u slubi celokupne za-
jednice, odnosno etiri njene prepoznate dimenzije (slubenici, izabrana lica, stanovnici, teritorijalne
jedinice).
VREDNOST javna sluba
Mi se, kao rukovodioci grada Strazbura i njegove GZ, zalaemo za vrednosti javne slube i
radimo u optem interesu. Nae zajednike dunosti odnose se na potovanje pravinosti i
jednakosti. Svoje poslove i zadatke obavljamo uz potovanje obaveze uzdranosti (u pogle-
du line politike obojenosti, prim. prev.) i profesionalne diskrecije.
U odnosu na stanovnitvo:
delujemo u optem interesu i u okviru regulative,
nosioci smo vrednosti zajednice, irimo ih i branimo, vodei rauna o razvoju institucija, o
ivotnoj sredini i politikama,
staramo se o tome da svi stanovnici nae zajednice dobiju jednak tretman, da naiu na kva-
litetan prijem i da dobiju relevantne odgovore.
U odnosu na slubenike:
sluamo ta nai saradnici imaju da kau,
drimo do toga da im sluimo za primer i budemo pravini,
u hijerarhijskim odnosima, pokazujemo hrabrost i jasno iznosimo naa oekivanja.
U odnosu na izabrana lica:
potpomaemo sprovoenje u delo projekata izvrne vlasti, zadravajui neutralnost javne
slube i potujui odluke izabranih lica.
U odnosu na nae teritorijalne jedinice:
naa rukovodilaka uloga je da doprinesemo ujedinjenju snaga svih aktera sa nae teritorije,
da inoviramo davanjem predloga i da podstaknemo novu dinamiku. Otvoreni smo, istrajni i
potujemo partnere, a radimo transverzalno.
VREDNOST angaovanje
Na raspolaganju smo, motivisani smo i posveeno obavljamo poslove i zadatke koji su nam
povereni. Vrednujemo nae timove i staramo se da njihov rad bude priznat.
pomaemo izabranim licima kada treba da donesu odluku,
dajemo predloge,
staramo se o potovanju zadatih ciljeva, rokova, dodeljenih sredstava i oekivanog kvaliteta.
razvijamo koheziju i timski duh putem sluanja i komunikacije,
vrednujemo nae saradnike i iskazujemo im priznanje za njihov kolektivni i individualni rad,
motiviemo nae saradnike, dajui smisao njihovom radu.
zalaemo se za opti interes,
garanti smo, u vremenu, kontinuiteta javnog delovanja,
svojom dinaminou dajemo adekvatan odgovor oekivanjima stanovnitva.
dajemo prednost odrivim i trajnim odnosima sa partnerima zajednice,
aktivni smo nosioci vrednosti zajednice na naoj teritoriji.
VREDNOST odgovornost
Svoje poslove i zadatke obavljamo profesionalno i lojalno. Naa strunost i kompetencije
predstavljaju instrumente za donoenje odluka. Koherentnost i jasnoa omoguavaju nam da
podrimo nae timove u obavljanju njihovih sopstvenih poslova i zadataka, po prioritetima.
svoje poslove i zadatke obavljamo sa potenjem, odgovorno i lojalno,
dajemo predloge, imamo savetodavnu ulogu i pomaemo,
doprinosimo odreivanju hijerarhijske pozicije i nivoa prioriteta projekata da bismo omogu-
ili njihovu realizaciju.
znamo svoje dunosti i polaemo raune u vezi sa njima,
prihvatamo svoje postupke i postupke naeg tima,
prenosimo odgovornost na nae saradnike delegirajui im zadatke, vodei rauna o svaijim
kompetencijama,
komunikacijom i prenoenjem informacija, podstiemo ukidanje barijera izmeu slubi i ra-
zvoj line inicijative.
naa dunost je da delujemo u optem interesu, u slubi javnosti,
na raspolaganju smo svim korisnicima i sluamo ta imaju da kau, potujui istovremeno
zadate okvire delovanja.
zajedno sa saradnicima, potujemo ulog teritorijalnih jedinica,
staramo se da projekti nae zajednice i budu u skladu sa odrivim razvojem.
VREDNOST profesionalnost
Profesionalni smo, kompetentni, efikasni i pouzdani. Unosimo dinaminost u nae timove i
nastojimo da nae odluke budu jasne i razumljive za sve nae sagovornike.
nastojimo da stvorimo radno okruenje koje nosi pozitivan duh i razvija dinamiku grupe,
raspoznajemo ciljeve, rasporeujemo ih po vanosti, jasno ih izraavamo i poteno ocenju-
jemo,
svoje funkcije obavljamo oslanjajui na strunost i poznavanje tehnika, i na sposobnost da
uverimo i mobiliemo,
svoje kompetencije osavremenjujemo profesionalnim usavravanjima i dobrom informisa-
nou.
svoje funkcije obavljamo rigorozno, oslanjajui se na svoje kompetencije,
sluimo se svojom strunou da bismo efikasno doprineli donoenju odluka. Olakavamo
kolektivno reavanje iskrslih problema.
doprinosimo poboljanju javnih usluga starajui se o delotvornosti javnog delovanja,
stavljamo svoje vetine i strunost na raspolaganje stanovnitvu i instancama participativne
demokratije,
uzimamo u obzir korisnika iskustva stanovnitva.
nae strune i line kompetencije obogaujemo kompetencijama naih partnera,
pokazujemo otvorenost uma u ispoljavanju profesionalne strunosti, pokazujui empatiju za
sagovornike.
VREDNOST solidarnost
Svesni smo uzajamne zavisnosti ljudi, i u drutvu i u administraciji. Branimo svaije pravo
da bude prihvaen takav kakav je i da uestvuje u projektima zajednice.
garantujemo zdravu ravnoteu u ivotu tima: koheziju grupe, lini razvoj i uvaavanje profe-
sionalnih zalaganja,
negujemo duh preduzimanja rizika i inovatovnosti, priznajemo da svako ima pravo na gre-
ku, to zahteva hrabrost, podrku i dobronamernost.
promoviemo kvalitetan javni servis da bismo poboljali ivot u zajednici svih naih sugra-
ana,
obavezujemo se na borbu protiv diskriminacije, na zatitu najugroenijih, kompenzaciju
hendikepa i doprinoenje reenju potekoa svakog ponaosob,
utiemo na vrednovanje opteg interesa putem ukljuivanja stanovnitva.
obezbeujemo pravian tretman tako to uvaavamo prednosti svake teritorijalne jedinice,
podstiemo lokalni ivot na dobrobit svih optina i svih kvartova, uzimajui u obzir njihove
specifinosti i potekoe.
elimo da radimo sa izvrnom vlau u klimi poverenja i uzajamnog potovanja, emu i sami
doprinosimo,
solidarni smo sa izabranim licima, koja su nosioci projekata kada je re o njhovom odnosu
sa stanovnitvom i teritorijalnim jedinicama.
VREDNOST humanost
Negujemo identitet, bogatstvo i kulturu Strazbura i njegove administracije.
dajemo prednost optem interesu negujui dijalog, komunikaciju i otvorenost uma.
obavezujemo se da emo promai odgovore prilagoene stanovnitvu, uz potovanje nji-
hove razliitosti.
obavezujemo se na potovanje razliitosti svojih saradnika i na unapreenje, pre svega, jed-
nakosti izmeu mukaraca i ena,
obavezujemo se pre svega na uvaavanje ljudskog faktora u naim profesionalnim odnosi-
ma.
obavljajui poslove i zadatke koji su nam povereni, vodimo rauna o ljudskoj dimenziji.
obavezujemo se da emo vrednovati dopinosa razliitih komponenti nae gradske i prigrad-
ske zone,
obogaujemo naa znanja idejama i praksom proisteklim iz komunikacije sa spoljnim sve-
tom.
VREDNOST irenje ideja i informacija
Vrednujemo imid nae teritorije, poboljavamo kvalitet ivota stanovnika koji na njoj ive
i pojaavamo njenu privlanost.
U odnosu na teritorijalne jedinice:
podravamo evropsku vokaciju Strazbura,
katalizator smo razliitih energija sa ciljem jaanja pozicije nae samouprave.
ambasadori smo GZS i gradimo pozitivan i profesionalan imid zajednice.
podstiemo dijalog i uzajamno poverenje,
zajedno sa naim slubenicima brinemo o ulozima u razvoj zajednice,
biti rukovodilac za nas znai zainteresovati i motivisati nae saradnike da budu nosioci pro-
jekta zajednice.
staramo se o dobrom protoku i o kvalitetu prenetih informacija,
nadziremo promene u naim teritorijalnim jedinicama i sutinske tendencije sa ciljem da
potpomognemo proces donoenja odluka.
4.1.2. Preporuka Komiteta ministara Saveta Evrope zemljama-lanicama
o kodeksima ponaanja dravnih slubenika
Preporuka br. R (2000) 10 (usvojena 11. maja 2000)
Komitet ministara, u skladu sa odredbama lana 15b Statuta Saveta Evrope,
S obzirom na to da je cilj Saveta Evrope ostvarivanje veeg jedinstva meu zemljama-lanicama;
S obzirom na to da dravne uprave igraju kljunu ulogu u demokratskim drutvima i da one moraju
imati na raspolaganju odgovarajue osoblje sposobno da valjano obavi zadatke koji su mu povereni;
S obzirom na to da su dravni slubenici kljuni element dravne uprave, da oni imaju konkretne
ciljeve i obaveze i da treba da imaju neophodne kvalifikacije i odgovarajue pravno i materijalno
okruenje kako bi mogli delotvorno da obavljaju svoje zadatke;
Uvereni da korupcija predstavlja ozbiljnu pretnju vladavini prava, demokratije, ljudskih prava, ravno-
pravnosti i socijalne pravde, da ona osujeuje ekonomski razvoj i ugroava stabilnost demokratskih
institucija i moralne temelje drutva;
Imajui u vidu preporuke usvojene na 19. i 21. konferenciji evropskih ministara pravde (Valeta 1994;
Prag, 1997. godine);
Imajui u vidu Program akcije protiv korupcije koji je Komitet ministara usvojio 1996. godine;
Imajui u vidu Preporuku br. R (81) 19 Komiteta ministara Saveta Evrope o pristupu informacijama u
posedu javnih vlasti;
Imajui u vidu Preporuku br. R (2000) 6 Komiteta ministara Saveta Evrope o statusu dravnih slubenika
u Evropi;
Postupajui u skladu sa Zavrnom deklaracijom i Planom akcije koje su usvojili efovi drava ili vlada
Saveta Evrope na svom Drugom samitu u Strazburu 10. i 11. oktobra 1997. godine;
Podseajui u tom smislu na vanost uea zemalja koje nisu lanice u aktivnostima Saveta Evrope
protiv korupcije i pozdravljajui njihov dragoceni doprinos sprovoenju u delo Programa akcije pro-
tiv korupcije;
Imajui u vidu Rezoluciju (97) 24 o dvadeset rukovodeih naela u borbi protiv korupcije;
Imajui u vidu Rezolucije (98) 7 i (99) 5 kojima se odobrava i usvaja Proireni parcijalni sporazum kojim
se formira Grupa drava protiv korupcije (GRECO), iji je cilj poboljanje kapaciteta svojih lanica za
borbu protiv korupcije praenjem izvrenja zadataka preuzetih u toj oblasti;
Uvereni da uzdizanje nivoa svesti javnosti i promovisanje etikih vrednosti predstavljaju veoma kori-
sna sredstva u borbi za spreavanje korupcije;
Preporuuje da vlade zemalja-lanica promoviu, shodno svojim nacionalnim zakonima i naelima
dravne uprave, usvajanje nacionalnih kodeksa ponaanja za dravne slubenike zasnovanih na mo-
delu kodeksa ponaanja za dravne slubenike koji prilaemo kao aneks ovoj preporuci i
Nalae Grupi drava protiv korupcije (GRECO) da nadziru sprovoenje ove preporuke u delo.
Prilog uz Preporuku br. R (2000) 10
Model kodeksa ponaanja za dravne slubenike
Tumaenje i primena
lan 1
1. Ovaj Kodeks se primenjuje na sve dravne slubenike.
2. U smislu ovog Kodeksa dravni slubenik/ca oznaava lice koje je zaposleno od strane javne
vlasti.
3. Odredbe ovog Kodeksa mogu se primenjivati i na lica zaposlena u privatnim organizacijama
koje se bave pruanjem javnih usluga.
4. Odredbe ovog Kodeksa ne primenjuju se na javno izabrane predstavnike, lanove vlade i nosi-
oce pravosudnih funkcija.
lan 2
1. Po stupanju na snagu ovog Kodeksa, dravna uprava je duna da obavesti dravne slubenike
o njegovim odredbama.
2. Ovaj Kodeks ini deo odredaba kojima se ureuje zaposlenje dravnih slubenika od trenutka
kada oni potvrde da su o njemu obaveteni.
3. Svaki dravni slubenik/ca duan je da preduzme sve neophodne mere da bi ispunjavao odred-
be ovog Kodeksa.
lan 3 Cilj Kodeksa
Svrha je ovog Kodeksa da utvrdi standarde integriteta i ponaanja koje treba da ispunjavaju dravni
slubenici, da im pomogne da ispune te standarde i da obavesti javnost o ponaanju koje ona ima
pravo da oekuje od dravnih slubenika.
Opta naela
lan 4
1. Dravni slubenik/ca treba da obavlja svoje dunosti u skladu sa zakonom, kao i u skladu sa
onim zakonitim uputstvima i etikim standardima koji se odnose na njegovu, odnosno njenu
dunost.
2. Dravni slubenik/ca treba da se ponaa na politiki neutralan nain i ne sme pokuavati da
osujeuje zakonitu politiku, odluke ili akcije javnih vlasti.
lan 5
1. Dravni slubenik/ca je duan da lojalno slui zakonski uspostavljenoj nacionalnoj, lokalnoj ili
regionalnoj vlasti.
2. Od dravnog slubenika oekuje se da bude poten, nepristrasan i efikasan u radu, da svoje
dunosti obavlja na najbolji mogui nain, veto, pravino i s razumevanjem, imajui u vidu
iskljuivo javni interes i relevantne okolnosti datog sluaja.
3. Dravni slubenik/ca treba s potovanjem i utivo da se odnosi prema graanima kojima slui,
kao i prema svojim nadreenima, kolegama i potinjenima.
lan 6
U obavljanju svojih dunosti, dravni slubenik/ca ne sme postupati proizvoljno na tetu bilo kog lica,
grupe ili organa i mora se s dunom panjom odnositi prema pravima, dunostima i interesima svih
ostalih.
lan 7
Prilikom donoenja odluka, dravni slubenik/ca treba da postupa zakonito i da nepristrasno ostvaru-
je svoja diskreciona ovlaenja, uzimajui u obzir samo relevantna pitanja.
lan 8
1. Dravni slubenik/ca ne sme dozvoliti da njegovi/njeni privatni interesi dou u sukob sa nje-
govim/njenim poloajem. Njegova/njena je dunost da izbegne takve sukobe interesa, bili oni
stvarni, potencijalni ili prividni.
2. Dravni slubenik nikada ne sme nepropisno koristiti prednost svoga poloaja za ostvarivanje pri-
vatnog interesa.
lan 9
Dravni slubenik je duan da se uvek ponaa na nain koji omoguuje da poverenje javnosti u inte-
gritet, nepristrasnost i delotvornost dravne uprave budu ouvani i osnaeni.
lan 10
Dravni slubenik odgovara svom neposrednom rukovodiocu koji mu je hijerarhijski nadreen, ukoli-
ko zakonom nije drugaije propisano.
lan 11
Posveujui dunu panju pravu pristupa zvaninim informacijama, dravni slubenik/ca je duan da
postupa na odgovarajui nain, uz svu potrebnu poverljivost, sa svim informacijama i dokumentima
do kojih doe tokom svog posla ili zahvaljujui svome poslu.
lan 12 Prijavljivanje
1. Dravni slubenik/ca koji veruje da se od njega/nje zahteva da postupa na nain koji je neza-
konit, nedolian ili neetian, nain koji predstavlja zloupotrebu poloaja ili koji je na neki drugi
nain u neskladu s ovim Kodeksom, to pitanje treba da prijavi u skladu sa zakonom.
2. Dravni slubenik/ca treba, u skladu sa zakonom, da podnese izvetaj nadlenim organima
ukoliko sazna za krenja ovog Kodeksa od strane drugih dravnih slubenika.
3. Dravni slubenik/ca koji je prijavio jednu od prethodno navedenih stvari u skladu sa zakonom
i veruje da odgovor nije primeren njegovoj/njenoj brizi, moe pismenim putem da obavesti o
tome nadlenog efa dravne slube.
4. Ako pitanje o kome je re ne moe da bude reeno u procedurama i albenim postupcima
ustanovljenim zakonskim propisima o dravnoj slubi na nain prihvatljiv za lice koje je to pri-
javilo, dravni slubenik/ca je duan/a da sprovede zakonita uputstva koja dobije.
5. Dravni slubenik/ca treba da prijavi nadlenim vlastima svaki dokaz, navod ili sumnju da je
izvrena nezakonita ili krivina radnja u vezi sa dravnom slubom za koju sazna tokom svog
posla ili u vezi sa svojim poslom. Istragu o prijavljenim injenicama sprovode nadleni organi.
6. Dravna uprava treba da obezbedi da nikakva teta ne bude naneta dravnom slubeniku
koji podnese prijavu u skladu sa bilo kojim od navedenih stavova, postupajui osnovano i u
dobroj veri.
lan 13 Sukob interesa
1. Sukob interesa nastaje u situaciji kada dravni slubenik ima privatni interes koji je takav da
utie, ili izgleda da utie, na nepristrasno i objektivno obavljanje njegovih/njenih zvaninih
dunosti.
2. Privatni interesi dravnog slubenika/ce obuhvataju svaku korist za njega, njegovu porodicu,
blisku rodbinu, prijatelje ili lica i organizacije sa kojima je poslovao ili jo uvek posluje ili sa
kojima ima odreene politike odnose. To takoe obuhvata i svako dugovanje, finansijsko ili
graansko, koje je iz toga proisteklo ili proistie.
3. Budui da je dravni slubenik/ca obino jedino lice koje zna da li se nalazi u takvoj situaciji,
dravni slubenik/ca snosi linu odgovornost da:
bude na oprezu u pogledu svih stvarnih ili potencijalnih sukoba interesa;
preduzme korake za izbegavanje takvog sukoba;
obelodani svome pretpostavljenom svaki takav sukob, im postane svestan njegovog po-
stojanja;
povinuje se svakoj konanoj odluci da se povue iz te situacije ili da se oslobodi koristi od-
nosno prednosti koja je prouzrokovala taj sukob interesa.
4. Kad god se to od njega zatrai, dravni slubenik/ca duan je da saopti da li se nalazi ili se ne
nalazi u sukobu interesa.
5. Svaki sukob interesa koji prijavi kandidat za dravnu slubu ili za novu dunost u njoj treba da
bude razreen pre imenovanja.
lan 14 Izjanjavanje o interesima
Ako dravni slubenik/ca obavlja takvu dunost na kojoj njegove slubene obaveze mogu uticati na
njegove line ili privatne interese, onda je u skladu sa zakonom duan/duna da se izjasni o karakteru
i obimu tih interesa u vreme imenovanja na tu dunost, a potom u redovnim vremenskim intervalima
i prilikom svake promene situacije.
lan 15 Nespojivi spoljni interesi
1. Dravni slubenik/ca ne sme da se upusti ni u kakvu aktivnost ili transakciju, niti sme da preuz-
me bilo kakav poloaj ili funkciju, bilo da je plaeni ili volonterski, koji je nespojiv sa valjanim
obavljanjem njegovih/njenih dunosti dravnog slubenika ili ga/je ometa u obavljanju duno-
sti Kada nije jasno da li je neka aktivnost spojiva ili nespojiva s dunou koju obavlja, dravni
slubenik/ca treba da potrai savet od svog pretpostavljenog.
2. Zavisno od zakonskih odredaba, od dravnog slubenika se oekuje da obavesti svog po-
slodavca i da trai njegovo odobrenje za obavljanje izvesnih aktivnosti, bilo plaenih ili
volonterskih, ili za obavljanje izvesnih funkcija ili dunosti mimo svog posla u dravnoj
slubi.
3. Dravni slubenik/ca duan je da se povinuje svakom zakonitom zahtevu za prijavljivanje
lanstva u organizacijama ili povezanosti sa organizacijama koje bi mogle da nanesu tetu
njegovom obavljanju dravne slube ili propisnom izvrenju slubenih obaveza dravnog
slubenika.
lan 16 Politika ili javna aktivnost
1. Zavisno od potovanja osnovnih i ustavnih prava, dravni slubenik/ca treba da vodi rauna
o tome da nijedna njegova/njena politika aktivnost ili angaovanje u politikim ili javnim ra-
spravama ne nanese tetu poverenju koje javnost i njegovi/njeni poslodavci imaju u njegovu/
njenu sposobnost nepristranog i lojalnog obavljanja dunosti u dravnoj slubi.
2. Prilikom obavljanja svojih dunosti, dravnik slubenik/ca ne sme dozvoliti sebi da bude iskori-
en u stranako-politike svrhe.
3. Dravni slubenik/ca treba da se povinuje svim ogranienjima politike aktivnosti koja su za-
konito propisana za odreene kategorije dravnih slubenika usled poloaja koji zauzimaju ili
prirode posla koji obavljaju.
lan 17 Zatita privatnosti dravnih slubenika
Moraju biti preduzete sve mere da se na odgovarajui nain zatiti potovanje privatnog ivota dr-
avnog slubenika/ce; shodno tome, sva izjanjenja data na osnovu onoga to je propisano ovim
Kodeksom moraju ostati poverljiva, ukoliko zakonom nije drugaije predvieno.
lan 18 Pokloni
1. Dravni slubenik/ca ne sme da zahteva niti da prihvata poklone, usluge, gostoprimljivost ili
kakvu drugu korist za sebe, svoju porodicu, blisku rodbinu i prijatelje, ili lica i organizacije sa
kojima je poslovao ili posluje i/ili ima politike odnose koji bi mogli da utiu ili se stie utisak da
utiu na nepristrasnost sa kojom on/ona obavlja svoje dunosti ili bi mogle predstavljati ili bi
moglo izgledati da predstavljaju nagradu za njegovo/njeno obavljanje dunosti. Ovo ne obu-
hvata konvencionalnu gostoprimljivost ili poklone beznaajno male vrednosti.
2. Ako je dravni slubenik/ca u nedoumici moe li da prihvati neki poklon ili gostoprimljivost,
treba da zatrai savet svog pretpostavljenog.
lan 19 Reakcija na nedoline ponude
Ukoliko je dravnom slubeniku/ci ponuena nedolina korist, on/ona treba da preduzme sledee
korake da bi se zatitio/la:
da odbije svaku korist ili prednost koja mu ne pripada; nema potrebe da to prihvati da bi se kasni-
je koristilo kao dokazni materijal;
da pokua da identifikuje lice koje je uinilo ponudu;
da izbegava duge kontakte, ali bi kao dokaz moglo biti korisno da se zna razlog ponude;
ako se poklon ne moe odbiti niti vratiti poiljaocu, treba ga sauvati, ali se njime sluiti, odno-
sno biti u kontaktu sa njim, u najmanjoj moguoj meri;
ako je moguno, treba obezbediti svedoke, kao to su kolege koje rade u neposrednoj blizini;
to je mogue pre pripremiti pismeni izvetaj o pokuaju (nedoline ponude), po mogunosti
u slubenoj belenici;
to je mogue pre izvestiti pretpostavljenog ili neposredno odgovarajui policijski organ o tom
pokuaju nedoline ponude;
treba nastaviti normalan rad, posebno u vezi sa predmetom povodom koga je uinjena nedolina
ponuda.
lan 20 Podlonost tuem uticaju
Dravni slubenik/ca ne bi smeo dozvoliti sebi da bude doveden/a u poloaj da bude u obavezi da ma
kome licu ili organu uzvrati uslugu. Isto tako, dravni slubenik/ca ne bi smeo/la da se u zvaninom
svojstvu ili u privatnom ivotu ponaa na nain koji ga/je moe uiniti podlonim tuim uticajima.
lan 21 Zloupotreba slubenog poloaja
1. Dravni slubenik/ca ne sme da ponudi niti da prui bilo kakvu korist koja je na bilo koji na-
in povezana sa njegovim/njenim poloajem dravnog slubenika, sem ukoliko je zakonski
ovlaen/a da to uini.
2. Dravni slubenik/ca ne sme nastojati da utie u privatne svrhe na bilo koje lice ili organ, uklju-
ujui druge dravne slubenike, tako to e koristiti svoj slubeni poloaj ili to e im ponuditi
linu korist.
lan 22 Informacije u posedu javnih vlasti
1. Imajui na umu domai zakonodavni okvir za pristup informacijama koje se nalaze u posedu
javnih vlasti, dravni slubenik/ca treba da obelodani informacije iskljuivo u skladu sa pravili-
ma i zahtevima koji se primenjuju na organe vlasti u ijoj je on slubi.
2. Dravni slubenik/ca treba da preduzima odgovarajue korake zatite bezbednosti i poverljivo-
sti informacija za koje on/ona snosi odgovornost ili sa kojima je upoznat/a.
3. Dravni slubenik/ca ne sme da nastoji da mu budu dostupne informacije koje nisu primerene
njegovom poloaju. Dravni slubenik/ca ne sme nepropisno da koristi informacije koje moe
da pribavi u okviru svoga posla ili koje proisteknu iz posla koji obavlja.
4. Na isti nain, dravni slubenik/ca ima obavezu da ne skriva zvanine informacije koje mogu ili
treba da budu obelodanjene, niti sme da dostavlja informacije za koje on/ona zna da postoji
osnovana sumnja da su lane ili obmanjujue.
lan 23 Javni i zvanini resursi
Tokom vrenja svojih diskrecionih ovlaenja, dravni slubenik/ca duan je da obezbedi da, s jedne
strane, zaposleni, a s druge strane javna dobra, objekti, usluge i finansijski resursi koji su mu povereni
budu voeni i korieni na delotvoran, efikasan i ekonomian nain. Ne smeju biti korieni u privat-
ne svrhe, s izuzetkom onih sluajeva koji su zakonom doputeni.
lan 24 Provera integriteta
1. Dravni slubenik/ca koji je odgovoran za zaposlenje, unapreenje ili imenovanje treba da se
postara da se odgovarajue provere integriteta (potenja) kandidata obavljaju u skladu sa za-
konom.
2. Ako posle takve provere nije jasno kako treba postupiti, dravnik slubenik/ca treba da zatrai
odgovarajui savet.
lan 25 Odgovornost nadzornih lica ili organa
1. Dravni slubenik/ca koji nadzire druge dravne slubenike ili rukovodi njima treba to da ini u
skladu sa politikom i ciljevima javnih vlasti za koje radi. On/ona treba da snosi odgovornost za
radnje ili propuste svojih potinjenih koje nisu u skladu s tom politikom i ciljevima ako on/ona
nije preduzeo/la razumne korake koji se oekuju od osobe na njegovom/njenom poloaju radi
spreavanja takvih radnji ili propusta.
2. Dravni slubenik/ca koji nadzire druge dravne slubenike ili rukovodi njima treba da preduz-
me razumne korake za spreavanje korupcije potinjenih u obavljanju slubene dunosti. Ti
koraci mogu da budu naglaavanje i zavoenje pravila i propisa, obezbeivanje odgovarajue
obuke ili obrazovanja, ispoljavanje budnosti prema znacima finansijskih ili drugih problema
potinjenih i pruanje potinjenima primera potenja i integriteta vlastitim ponaanjem.
lan 26 Naputanje dravne slube
1. Dravni slubenik/ca ne sme da koristi svoje zaposlenje u dravnoj slubi da bi dobio posao
van te slube.
2. Dravni slubenik/ca ne sme da dozvoli da ga izgledi za zaposlenje na drugom mestu dovedu
u stvarni, potencijalni ili prividni sukob interesa. On/ona treba bez odlaganja da obavesti pret-
postavljenog o svakoj konkretnoj ponudi zaposlenja koja bi mogla izazvati sukob interesa. On/
ona takoe treba da obavesti pretpostavljenoga o svome prihvatanju bilo kakve ponude za
zaposlenje.
3. U skladu sa zakonom, bivi dravni slubenik/ca ne sme tokom odreenog vremenskog perio-
da da radi u ime bilo kog lica ili organizacije u stvari na kojoj je radio ili u vezi s kojom je pruao
konsultantske usluge u svojstvu dravnog slubenika, to bi donelo dodatnu prednost tom licu
ili toj organizaciji.
4. Bivi dravni slubenik/ca ne sme da koristi niti da iri poverljive informacije koje je dobio/la u
svojstvu dravnog slubenika, sem u sluajevima kada, u skladu sa zakonom, ima ovlaenje da
to ini.
5. Dravni slubenik/ca duan je da potuje sva zakonska pravila koja vae za njega/nju a odnose
se na prihvatanje imenovanja po odlasku iz dravne slube.
lan 27 Postupanje s bivim dravnim slubenicima
Dravni slubenik/ca ne sme da posveuje posebnu panju niti da omoguuje privilegovan pristup
bivim dravnim slubenicima.
lan 28 Potovanje ovog Kodeksa i sankcije
1. Ovaj Kodeks se donosi na osnovu ovlaenja ministra ili naelnika dravne uprave. Dravni slu-
benik/ca ima obavezu da postupa u skladu s ovim Kodeksom i da se, shodno tome, obavesti o
njegovim odredbama i svim njegovim izmenama i dopunama. On/ona treba da trai savet iz
odgovarajueg izvora, kada je u nedoumici kako da postupi.
2. Shodno lanu 2, stav 2, odredbe ovog Kodeksa ine deo uslova zaposlenja dravnog slubeni-
ka. Krenje tih odredaba moe imati za posledicu disciplinsku meru.
3. Dravni slubenik/ca koji vodi pregovore o uslovima zapoljavanja u te uslove treba da uvrsti i
odredbu prema kojoj ovaj Kodeks mora biti potovan i prema kojoj on predstavlja sastavni deo
tih uslova.
4. Dravni slubenik koji nadzire druge dravne slubenike ili rukovodi njima duan je da se stara
da oni potuju ovaj Kodeks i duan je da predloi odgovarajue disciplinske mere u sluaju
krenja Kodeksa.
5. Dravna uprava e periodino preispitivati odredbe ovog Kodeksa.
4.2 Opis poslova
4.2.1 Beleka u dosijeu: kadrovske i organizacione usluge (naelnik odeljenja za
upravljanje ljudskim resursima), Ofenburg
Struna oblast centralne slube
Kadrovske i organizacione usluge Ofenburg 12.3.2001.
Beleka uz akt
Opis radnog mesta 12.3.2001.
Nacrt
I. Naziv radnog mesta
Rukovodilac odseka za kadrovske i organizacione usluge u strunoj oblasti centralne slube
1.1 Pretpostavka
Rukovodilac strune oblasti centralne slube
1.2 Izjednaen
Rukovodilac odseka mediji/marketing
1.3 Dostavljeno zaposlenima u sektoru:
za razvoj kadrova i organizacije
za podrku zaposlenima i podrku strunoj oblasti
u sekretarijatu
1.4 Zamena
Aktivno: rukovodilac strune oblasti centralne slube
Pasivno: gdin Horcher, lice zadueno za razvoj kadrova i organizacije
II. Ciljevi
Razvoj odseka za interno savetovanje u preduzeu kao centralna jedinica za pruanje
usluga
Poboljanje i dalji razvoj ponaanja zaposlenih prilikom komunikacije i kooperacije u odseku
Obezbeivanje efektivnih tokova rada i transparentne komunikacije u odseku
Unapreenje procesa timskog razvoja u odseku
Obezbeivanje kadrovske opremljenosti grada Ofenburga u skladu sa stratekim ciljevima
uprave
Obezbeivanje efektivnog razvoja kadrova na svim nivoima uprave i u svim strunim oblastima
Garantovanje pravovremenog donoenja odluka i visokog kvaliteta usluga (kadrovski i organi-
zacioni zadaci) putem odseka 2.1 za strune oblasti
Razvoj efektivne kontrole kadrova
Unapreenje i dalji razvoj decentralizovanog rada sa kadrovima i u organizaciji u strunim
oblastima
III. Zadaci
Rukovoenje odsekom / zamenik rukovodioca strune slube
Uspostavljanje i proirenje kontrole kadrova
Razvoj kadrova i podrka zaposlenima u odseku radi pripreme i ostvarenja njihove nove uloge
pruanja usluga, zajedno sa licem zaduenim za razvoj kadrova i organizacije
Pribavljanje, zadravanje i unapreenje kvalifikovanih, motivisanih i efikasnih zaposlenika (ka-
drovski menadment za odsek)
Sainjavanje i realizacija sveobuhvatnog koncepta rada sa kadrovima i kadrovskog menad-
menta gradske uprave (na primer, dalja razrada budeta kadrovskih trokova, savetovanje u
vezi sa analizom kadrovskog stanja, savetovanje u vezi sa planiranjem zamene kadrova i njiho-
vom naslednicima)
Priprema naelnih odluka u vezi sa menadmentom kadrova i organizacijom rukovoenja
upravom
Uputstvo i podrka licima koja pruaju podrku strunim oblastima za njihov savetodavni rad
u strunim oblastima
Organizacija i sprovoenje ocene radnih mesta u strunim oblastima
Rukovoenje komisijom za ocenu radnih mesta
Organizacija, pravljenje i realizacija budeta odseka
Organizacija sistematizacije radnih mesta i kadrovskog budeta
Posebni zadaci ueg rukovodstva uprave
Voenje razgovora sa zaposlenima, razgovori o ciljevima sa zaposlenima u odseku
Uspostavljanje kontrole i izvetavanja i dalji razvoj proizvoda i koeficijenata, organizovanja an-
keta sa klijentima
Rad u radnim grupama za razvoj i uvoenje novih instrumenata kadrovskog menadmenta
Priprema i sudelovanje u radnopravnim sudskim postupcima
Sudelovanje prilikom uvoenja obrauna poslovanja
IV. Ovlaenja
Slubeni i struni nadzor nad zaposlenima u odseku
Nalogodavno i privredno ovlaenje u okviru vaeeg slubenog uputstva za nalogodavna i
privredna ovlaenja
Ovlaenja na potpis u ime odseka u dogovoru sa Team 2 i rukovodiocem strune oblasti
Zastupanje grada Ofenburga pred sudovima
V. Odnosi komunikacije: interno i eksterno
Interno: gradonaelnik, naelnici, rukovodilac strune oblasti, Savet zaposlenih i opunomoenik
za pitanja rodne ravnopravnosti
Eksterno: nema
VI. Odnosi saradnje: interni i eksterni
Savet zaposlenih, Udruenje komunalnih poslodavaca
VII. Rad u telima
Konferencije rukovodilaca strunih oblasti (savetodavno)
Zasedanje rukovodilaca Saveta zaposlenih (nadregionalno savetodavno)
Komisija za procenjivanje (s pravom odluivanja)
VIII. Profil zahteva radnog mesta
Struna kompetencija
Zavrene visokokolske studije, smer uprava ili ekonomija, odnosno uporedivi smerovi i dugo-
godinje profesionalno iskustvo
Obuhvatno poznavanje kadrovskog menadmenta
Iskustvo u radu u upravi (izmeu ostalog, upuenost)
Poznavanje ciljeva reforme uprave
Praktino iskustvo na rukovodeim poloajima
Socijalna kompetencija
Komunikativnost
Kooperativnost, sposobnost za timski rad
Motivisanost
Vetina upravljanja konfliktima i upuivanja kritike
Vetina pregovaranja
Kompetencija linosti
Inovativnost
Fleksibilnost, stabilnost i rad pod optereenjem
Svest o trokovima
Identifikacija sa komunalnom upravom u svojstvu preduzea pruaoca usluga
Metodika kompetencija
Retorika
Moderacija/prezentacija
Primena instrumenata rukovoenja, posebno rukovoenja putem dogovornih ciljeva
Distribucija:
Svim zaposlenima u odseku 2.1 na uvid i radi sledeeg sastanka odseka.
4.2.2 Opis radnog mesta 1: rukovodee radno mesto, Glavna sluba, Frajburg
Opis radnog mesta
Prezime, ime Datum roenja Oznaka funkcije
Rukovodilac slube
Sluba Odsek
(oznaka)
Struna oblast
(oznaka)
Br. radnih mesta
Glavna sluba
1. Opis posla
Redni broj Spisak bitnih poslova
(ta se radi)
Udeo u % (vremenski)
1.
a)
b)
c)
d)
e)
2.
Podrka gradonaelniku prilikom stratekog i
politikog upravljanja celom upravom. Poseb-
no se odnosi na:
razvoj smernica gradske politike,
rad u zajednikim projektnim grupama ra-
zliitih odeljenja,
pripremu razgovora u slubi i sa graanima,
rad na reformi uprave,
optu koordinaciju i politiko praenje
osam naselja.
Rukovoenje sedminim sastancima odseka
i sastancima optinskog Saveta seniora (pisa-
nje pozivnica uz utvrivanje dnevnog reda,
vlastiti predlozi, voenje zapisnika i nadzor
nad sprovoenjem usvojenih odluka).
Pojedinana koordinacija projekata od nael-
nog znaaja za grad i izrada koncepcijskih pri-
loga za razvoj gradske uprave (i za optinska
tela).
Ukupno upravljanje (tehnika, komunalna,
ustavnopravna, politika podrka) pozivima i
predlozima za sva tela skuptine optine.
Ukupno upravljanje optim zadacima, koji se
odnose na Odsek I (finansije, organizacija i ka-
drovi).
Rukovoenje glavnom slubom u finansij-
skom, organizacionom i kadrovskom pogle-
du, posebno u vezi sa dogovaranjem o ciljevi-
ma sa rukovodiocima odseka, rukovodstvima
tabova i internom kontrolom u slubama.
60
2. Slubeni odnosi
Broj poslova Skraeni prikaz bitnih slubenih odnosa, uz navoenje ciljeva i spornih
tema koje zahtevaju razjanjenje
1.
2.
Savetovanje gradonaelnika prilikom redovnih sastanaka u vezi sa usa-
glaavanjem (uglavnom dnevni sastanci o stanju) naelnih pitanja grad-
ske politike i internim upravljanjem celokupnom upravom.
Zastupanje glavne slube, Odseka I i grada na sastancima sa drugim slu-
bama, odsecima, drutvima i spoljnim sagovornicima (npr. udruenjima
graana, predsednicima poslanikih grupa u skuptini grada, predstav-
nicima tampe, raznim udruenjima interesa, rukovodiocima naselja i
skuptinama naselja, rukovodiocima drugih organa, ministarstvima i sl.).
Dnevno usaglaavanje predloga, informacija itd. sa efovima odseka, nji-
hovim kancelarijama i slubama, na koje utiu odluke konferencije efo-
va odseka, odnosno Saveta seniora. To obuhvata i sprovoenje stavova
Odseka I i upravljanje sadrajima.
esti su konfliktni razgovori tokom kojih se mora postii dogovor upr-
kos uobiajeno zastupljenim razliitim interesima. Tim povodom se e-
sto moraju pripremiti i analizirati razliite strune i politike informacije,
mora se ukazati na alternative u postupanju i sve to ukljuiti u proces
pronalaenja reenja. Posebno postoji potreba da se spoljni sagovorni-
ci, efovi odseka i uprava naselja, na osnovu slubenih odnosa, ubede u
reenja i da uprkos prvobitnom neslaganju postignu rezultate u korist
grada, odnosno gradonaelnika. Tematske oblasti se esto razlikuju po
obliku, sadraju i sagovornicima.
Redovni sastanci sa rukovodiocima odeljenja i rukovodstvom taba glav-
ne slube (sedmino) i periodini razgovori sa odeljenjima, pojedina-
nim strunim oblastima i zaposlenima u slubi.
3. Manevarski prostor
Broj poslova U kojim poslovima je manevarski prostor najvei?
1.
2.
U centralnom upravljanju (delimino u obliku pruanja podrke, delimi-
no u vlastitoj odgovornosti) i prilikom koordinacije u Odseku I postoji
iroko polje delovanja bez uskih granica. Smernice se delimino moraju
iznova razvijati i sprovoditi kroz praktine predloge za postupanje. Tu e-
sto ne postoje uske interne granice nadlenosti. Iniciranje novih i aktue-
lizacija starih projekata zavisi u velikoj meri od inicijative osobe na tom
radnom mestu. U takvim situacijama se esto i utvruje irina manevar-
skog prostora.
U rukovoenju slubom postoji, u skladu sa iskustvom, veliki manevarski
prostor, uz stalnu i neposrednu odgovornost. To obuhvata i pravovreme-
no opaanje i iniciranje novih razvojnih tendencija.
4. Oblast rukovoenja i nadzora
Rukovodilac nadgleda i rukovodi radom zaposlenih:
(Broj / funkcija)
Rukovodiocu slube je ukupno podreeno 70 zaposlenih i jedno zaposleno lice u sekretarijatu
optine St. Georgen.
Od tog broja aktuelno:
2 MA h.D.
16 MA g.D.
40 MA m.D.
7 radnika
1 na obuavanju
4 zaposlena po sistemu 1 evro job
5. Domet i posledice ponaanja na poslu
Na koga u prvom redu deluje radni odnos?
Broj poslova Nabrajanje oblasti ili lica koja nisu iz rukovodeih ili nadzornih tela na
koje po pravilu deluje ponaanje na poslu
1/2 Ponaanje na poslu deluje, na osnovu irokog spektra zadataka, redov-
no na ceo grad, pojedinane delove grada, graane i graanke, interesa
udruenja interesa, grupacije, inicijative, preduzea i partije.
Interno deluje na celu upravu, na rukovodioce odseka i na skuptinu op-
tine / odbore.
Delatnost je esto u sreditu panje politike i javnosti.
Ispravnost zapisa se potvruje:
Potpis rukovodioca slube:
Datum:
Overio predstavnik Saveta
zaposlenih:
Sainio:
Potpis zaposlenog:
4.2.3 Opis radnog mesta 2: rukovodee radno mesto, Glavna sluba, Frajburg
Opis radnog mesta primljeno
ocenjeno 8. 7. 2004.
prema......
Prezime, ime Datum roenja Naziv funkcije
Rukovodilac slube
Sluba
za kadrove i
organizaciju
Odeljenje Struna oblast Br. radnih mesta
1. Opis poslova
Redni broj Spisak vanih poslova (ta se radi) Udeo u %
1.
2.
3.
Rukovoenje slubom za kadrove i organizaciju sa njenim odelje-
njima:
menadment kadrova, razvoj kadrova,
upravljanje kadrovima (javno pravo slubenika, radno pravo i ta-
rifno pravo),
obraun primanja, kadrovski budet, budet, obraun poslovanja,
nabavke,
organizacija,
automatska obrada podataka (AOP),
upravljanje projektom reforma uprave/novi model upravljanja.
Upravljanje svim zadacima, obezbeivanje izvrenja zadataka. Izra-
da i realizacija koncepata razvoja rada sa kadrovima (razvoj kadrova,
upravljanje kadrovima) razvoj organizacije i korienja AOP u celoj
gradskoj upravi.
Rad na generalnim problemima i izrada strategija za njihovo prevla-
davanje.
Uvoenje novih metoda menadmenta.
Samostalno obavljanje prenesenih zadataka od gradonaelnika (za-
poljavanje/imenovanje, otputanje, razvrstavanje u platne razrede,
penzionisanje).
Priprema sednica odbora za kadrove i njegovih komisija, izlaganja
na sednicama
Savetovanje gradonaelnika i rukovodilaca odseka u vezi sa svim
strunim pitanjima iz njihovog delokruga.
Posebni zadaci gradonaelnika.
Rukovoenje komisijama (npr. ocenjivanje radnih mesta), projek-
tnim grupama (npr. razvoj kadrova), radnim grupama.
Predsedavanje u Odboru za zatitu na radu.
Saradnja sa Savetom zaposlenih, priprema kvartalnih razgovora gra-
donaelnika i rukovodilaca odseka i realizacija njihovih rezultata.
85%
5%
10%
2. Slubeni odnosi
Broj poslova Skraeni prikaz bitnih slubenih odnosa uz navoenje ciljeva, spornih i
tema koje zahtevaju razjanjenje.
13 Voenje razgovora sa zaposlenima. Utvrivanje radnih ciljeva sa ruko-
vodiocima odeljenja, obavljanje razgovora sa rukovodiocima odeljenja,
razgovori sa odeljenjima, saradnja sa predstavnicima zaposlenih, razgo-
vori sa zaposlenima.
Odgovorno spoljno zastupanje slube. Razgovori i pregovori o kadrov-
skim odlukama, naelnim pitanjima i vanim pojedinanim projektima
sa slubama, predstavnicima zaposlenih, skuptinom optine, gradona-
elnikom, rukovodiocima odseka.
Pregovori sa sindikatima, udruenjima (Komunalno udruenje posloda-
vaca KAV, Komunalno penziono udruenje Baden-Virtemberg KVBW)
Kontakti sa Regionalnim raunskim centrom RRZ, Komunalnom zajed-
nicom za pojednostavljenje uprave KGSt, Konferencijom gradova, dru-
gim optinama.
Rad na problemima, reavanje konfliktnih situacija.
Odluivanje o spornim pitanjima.
Meuoptinska razmena informacije.
Predavanja, prilozi za radionice za interna i eksterna struna tela, zastu-
panje grada.
3. Manevarski prostor
Broj poslova U kojim poslovima je manevarski prostor najvei?
1 + 3 Dalji razvoj svih zadataka slube za kadrove i organizaciju:
rad na konceptima razvoja kadrova i organizacije,
uvoenje i proirenje kadrovskog informacionog sistema,
strategije i koncepti sprovoenja novih zakona, uredbi, tarifnih ugo-
vora,
kadrovske odluke u okviru samostalnog obavljanja dodeljenih zada-
taka,
izrada i razvoj ugovora izmeu rukovodstva slube i saveta zaposle-
nih,
razvoj koncepata u vezi sa budetom za kadrovske izdatke, uvoenje
obrauna poslovanja,
uvoenje i razvoj koncepta AOP,
izrada organizacionih koncepata,
proirenje usluga za graane na internetu.
4. Oblast rukovoenja i nadzora
Rukovodilac nadgleda i rukovodi radom zaposlenih:
(Broj i funkcija)
5 rukovodilaca odeljenja u rangu vie slube
1 ena rukovodilac za reformu uprave u rangu vie slube ugovor na odreeno vreme
41 zamenik rukovodioca odeljenja, rukovodilac strune oblasti, referent strune oblasti u rangu
starijeg slubenika
32 struna saradnika
5. Domet i posledice ponaanja na poslu
Na koga u prvom redu deluje radni odnos?
Broj poslova Nabrajanje oblasti ili lica koja nisu iz rukovodeih ili nadzornih tela na
koje po pravilu deluje ponaanje na poslu
13 Na zaposlene u slubi za kadrove i organizaciju, na sve od oko 4.200
gradskih zaposlenih, na zaposlene u preduzeima u vlasnitvu grada.
Na sve odseke, slube, urede i gradska preduzea.
Na celu upravu, ukljuujui skuptinu optine.
Na kadrovski budet, oko 255 miliona DM na godinjem nivou.
Na budet cele uprave.
Ispravnost zapisa potvruje:
Potpis rukovodioca slube:
Datum:
Overio predstavnik Saveta
zaposlenih:
Sainio:
Potpis zaposlenog:
4.2.4 Opisi radnih mesta, Strazbur
Sasvim logino, prva etapa se sastoji od pronalaenja onog, od 231 generikog zanimanja, koliko ih je
CNFPT pobrojala, koje e posluiti gradskoj zajednici kao polazna taka za razvrstavanje svojih zanimanja
usklaujui ih sa sopstvenim okruenjem. Ovaj posao, koji su pre nekoliko godina zapoele slube Gradske
zajednice Strazbur, nije priveden kraju, a povezivanje o kojem je re nije sistematino.
Dole opisani postupak nije dakle kompletan, s obzirom na to da povezivanje sa generikim opisom
nije uvek sprovedeno. Ipak nam omoguava pregled veine od nekih 7.000 radnih mesta lokalne sa-
mouprave.
POSTUPAK IZRADE:
1. Sluba pravi spisak poslova i zadataka odreenog radnog mesta.
2. Naelnik uprave za LJR proverava kako je ta funkcija opisana u statutu poredei je sa njenom
definicijom (delatnost, kategorija, delokrug rada, zvanje).
3. Naelnik uprave za LJR sravnjuje opis sa slinim poslovima i zadacima drugih slubi GZS.
4. Naelnik uprave/slube za LJR proverava da li je ispravno pozicioniran u organogramu slube/
uprave.
SADRAJ:
Opis radnog mesta: naziv funkcije, delatnost i kategorija, sistematizacija radnog mesta, uprava/
sluba, gde je smeteno i rasporeeno, radno vreme, radni sati, posebni uslovi rada, hijera-
rhijski nivo.
Definicija radnog mesta: poslovi i zadaci, glavni i sekundarni poslovi.
Neophodne kompetencije:
opis znanja, vetina i ponaanja,
neophodan nivo: poznavanje, vladanje, ekspert.
Hijerarhijski i funkcionalni odnosi.
Traeni profil: nivo diplome, posebne obuke, osposobljenosti, dozvole itd.
Radni uslovi: izolovani, timski rad, pokretan i sa putovanjima, napolju, pred ekranom, fizika ili
psihika optereenja itd.
Bezbednost: uestalost izloenosti opasnostima: esta, povremena, nije predvieno.
Sredstva (tehnika, ljudstvo, oprema) kojima raspolae.
Pripadajue premije i naknade za radno mesto.
Predvieno napredovanje (zakonsko, iz propisa i pravilnika, struno, ekonomsko, organizacio-
no, iz projekata slube).
Opis radnog mesta:
Ne sadri konkretno ime zaposlenog koji obavlja odreeni posao, ve odreeni broj radnog
mesta.
Nije instrument za procenu rada zaposlenog na odreenom radnom mestu, mada slui kao
osnov za njegovo kasnije ocenjivanje, jer prua objektivnu mogunost procene kompetencija
koje je zaposleni primenio u obavljanju svojih poslova i zadataka.
Definie ga grad. Taj opis obavezuje zaposlenog jer se on sa njim sloio prilikom zapoljavanja
i stupanja na to radno mesto.
Moe se menjati i dopunjavati u sluaju promene poslova i zadataka i/ili uslova njihovog oba-
vljanja.
4.2.5 Opis radnog mesta naelnik uprave za LJR, Strazbur
OPIS RADNOG MESTA
FUNKCIJA / NAZIV RADNOG MESTA
Naelnik uprave za ljudske resurse
DELATNOST / KATEGORIJA
upravna / A
SISTEMATIZACIJA RADNOG MESTA
Samostalni struni saradnik / samostalni struni saradnik
van klase
Datum auriranja: 20.6.2008.
UPRAVA / SLUBA / PODSLUBA / SEKTOR
Uprava za ljudske resurse
R
e
f
e
r
e
n
c
e

Br. radnog mesta: 3921
Br. profesije GZS: /
Naziv: /
LOKACIJA
Centar uprave
Profesija C.N.F.P.T: 01/A/05
Naziv: Naelnik uprave za ljudske
resurse
Radno vreme:
Veliki raspon
Radni sati:
Profesija ROME: 32121
Naziv: Naelnik uprave za ljudske
resurse
Posebni uslovi rada:
Na raspolaganju tokom
velikog dela dana
Hijerarhijski nivo
N
DEFINICIJA RADNOG MESTA
Povereni poslovi i zadaci
U skladu sa direktivama izabranih lica i uprave optine/grada, definie i predlae politiku upravlja-
nja ljudskim resursima, uslove rada i bezbednosti na radu, obezbeujui kvalitetno pruanje uslu-
ga. Rukovodi svojom upravom i odgovara za njen budet. lan je Upravnog odbora, uestvuje u
razliitim instancama za dogovaranje i odluivanje i doprinosi koheziji opte politike. Mobilie i
optimizuje ukupna sredstva delovanja (ljudske, finansijske i materijalne resurse) potrebna za iz-
vrenje zadataka. Izvetava o svojim aktivnostima, rezultatima i korienju ovlaenja koja su mu
poverena. Ima funkciju zastupnika pred institucionalnim partnerima.
Glavni zadaci
Naelnik Uprave za ljudske resurse uestvuje u definisanju stratekih pravaca razvoja samou-
prave u domenu ljudskih resursa u skladu sa politikim smernicama.
Uestvuje u definisanju smernica u domenu ljudskih resursa (LJR), pomae u donoenju odluka:
dijagnostikuje LJR, predvia mogue scenarije u odnosu na smernice izabranih lica i sa
upravom optine/grada pregovara o sredstvima potrebnim za njihovo sprovoenje,
na osnovu datih smernica, definie politiku zapoljavanja, obuka, rasporeivanja na dru-
ga radna mesta, stairanja i inkluzije u lokalnoj samoupravi; organizuje i sprovodi plansko
upravljanje zapoljavanjem, zaposlenima i njihovim kompetencijama,
daje predloge, savetuje izabrana lica i Upravu optine/grada u domenu organizacije i uprav-
ljanja ljudskim resursima.
Rukovoenje Upravom za ljudske resurse:
definie strateke pravce razvoja Uprave za LJR, odreuje godinje ciljeve i daje ocenu re-
zultata,
animira i koordinira zaposlene u svojoj Upravi; doprinosi razvoju LJR svog tima,
definie potrebe u ljudstvu, opremi i tehnikim sredstvima svoje Uprave; rasporeuje po-
trebna sredstva,
odobrava i rasporeuje budet svoje Uprave, kontrolie njegovo troenje,
razvija alate za upravljanje i nadzor u svojoj Upravi; kontrolie i daje ocenu rezultata rada
svoje uprave kao i efikasnost primenjenih sredstava,
stara se o uinku i kvalitetu usluga koje njegova Uprava prua slubama i upravama lokalne
samouprave.
Organizuje i sprovodi politiku LJR u okviru lokalne samouprave:
savetuje naelnike uprava i rukovodioce slubi lokalne samouprave i pomae im u upra-
vljanju ljudskim resursima,
upozorava ih na pravne rizike i rizike od sporova u oblasti LJR,
vodi i kontrolie promene platne mase; priprema i vodi sastanke o pripremi budeta u do-
menu LJR, sa svakom upravom,
podstie i rukovodi transverzalnim projektima LJR lokalne samouprave uz potovanje roko-
va i dogovorenog budeta; podstie ocenjivanje projekata,
upravlja instrumentima za godinju ocenu ostvarenog napretka, stara se o njihovoj primeni
na sve zaposlene lokalne samouprave i analizira statistike u vezi sa stopama realizacije u
okviru slubi,
upravlja informacionim sistemom LJR,
sprovodi decentralizovano upravljanje LJR, animira mreu rukovodilaca za LJR razliitih
uprava i podstie dinamiku zajednikog upravljanja LJR,
garantuje primenu novih statutarnih, zakonodavnih ili instrumenata koji ve postoje u
pravnoj praksi,
stara se o optim uslovima rada i bezbednosti na radu lokalne samouprave,
organizuje razvoj informisanja i komunikacije u okviru lokalne samouprave,
obezbeuje praenje i stara se o socijalnoj klimi; rukovodi dijalogom i vodi sastanke sa so-
cijalnim partnerima / paritetnim instancama.
POTREBNE KOMPETENCIJE
Opis kompetencija
Nivo
Poznaje Vlada Ekspert
Znanja
iz oblasti lokalne samouprave i javnog sektora
iz oblasti budeta i knjigovodstva
iz oblasti ljudskih resursa
X
X
X
Vetine
upravljanje poslovima njegove uprave
definisanje i formalizovanje projekta uprave
optimizacija organizacije u funkciji ciljeva i sredstava
razmatranje i donoenje stratekih odluka
identifikovanje loeg funkcionisanja i predlaganje
korektivnih ili preventivnih mera u saradnji sa od-
nosnim saradnicima
X
X
X
X
X
POTREBNE KOMPETENCIJE
Opis kompetencija
Nivo
Poznaje Vlada Ekspert
Vetine
pregovaranje
predsedavanje skupovima
voenje sastanaka/intervjua
korienje kancelarijskih alata
odluivanje o zahtevima
komunikacija
X
X
X
X
X
X
Ponaanje
analitiki duh i zakljuivanje
sposobnost sluanja
oseaj za diplomatiju
lider i nosilac internih vrednosti i dinamike
reaktivnost
mo anticipiranja
davanje predloga
X
X
X
X
X
X
X
ODNOSI:
Hijerarhijski:
direktni rukovodilac: naelnik gradske uprave, pomonik naelnika gradske uprave nadle-
an za resurse,
podreeni: pomonik naelnika, pet rukovodilaca slubi, rukovodilac projekta.
Funkcionalni:
interni: izabrana lica, kancelarija naelnika gradske uprave, naelnici i rukovodioci slubi,
vii saradnici za LJR uprava i slubi; predstavnici zaposlenih,
eksterni: druge lokalne samouprave, institucionalni partneri, CDG
1
, CNFPT
2
, pruaoci usluga...
TRAENI PROFIL
Diplome: matura + 5 godina visokog obrazovanja
Dodatne obuke / osposobljenosti / vozaka dozvola/ CACES
3
:
Iskustvo: rukovodee mesto u velikoj lokalnoj samoupravi
1
,
2
,
3
1 CDG Centre dpartemental de Gestion de la Fonction publique territoriale / Okruni centar za upravljanje zaposleni-
ma u lokalnoj samoupravi (prim. prev.).
2 CNFPT Centre national de la Fonction publique territoriale / Nacionalni centar za zaposlene u lokalnoj samoupravi
(prim. prev.).
3 CACES Certificat daptitude la conduite en scurit / Dozvola za upravljanje specijalnim vozilima (dizalica ...) (prim.
prev.).
RADNI USLOVI I BEZBEDNOST NA RADU
Bezbednost:
Uestalost:
esto Povremeno
Ne predvia
se
Rizici od okruenja (vibracije, nivo buke, osvetljenje,
temperaturni uslovi itd.)
X
Hemijski rizici (korienje toksinih materija) X
Bioloki i infektivni rizici X
Elektrini rizici X
Rizici od maina za rad (maine, upravljanje vozilima itd.) X
Rizici od rada na odravanju (repetitivnost, noenje velikog
tereta itd.)
X
Saobraajni rizici X
Rizici od pada X
Ostalo (navesti) X
Noenje linih zatitnih sredstava (navesti) X
Uslovi:
Izolovano radno mesto X
Smenski rad X
Premetaji i putovanja X
Rad napolju X
Produeni rad pred ekranom X
Fiziki napori (navesti) X
Priholoki napori (navesti): upravljanje kriznim situacijama,
veliko radno optereenje
X
Ostalo (navesti): stres
DOPUNSKA ZAPAANJA
SREDSTVA ZA RAD (TEHNIKA, LJUDSTVO, OPREMA)
Slubeno vozilo / PDA depni raunar
PRIPADAJUE PREMIJE I NAKNADE ZA RADNO MESTO
Reim naknada ___________________________________________________________________
PREDVIENO NAPREDOVANJE (NA OSNOVU ZAKONA, PROPISA/PRAVILNIKA, STRUNO, EKONOMSKO,
ORGANIZACIONO, PO PROJEKTU SLUBE)
4.2.6 Prazan opis radnog mesta, Never
OPIS RADNOG MESTA
Izraen, dana: Od: I od:
Auriran, dana: Od: I od:
NAZIV RADNOG MESTA Ciljno zvanje
Uprava Sluba Broj izvrilaca
Mesto povezivanja
PROFIL RADNOG MESTA
Traeno obrazovanje i iskustvo
Traene kompetencije i kvaliteti Neophodno Poeljno Fakultativno
Poznavanje tehnika povezanih sa funkcijom
Organizovanost
Komunikativnost
Procedure / propisi
Angaovanje
Reaktivnost
Inicijativa
Timski duh / kooperativnost
SAMO ZA RUKOVODEA RADNA MESTA:
Oseaj za odgovornost / sposobnost donoenja odluka
Animiranje i motivisanje timova
Koliko je spreman da pomae razvoj saradnika
Meuljudski i socijalni odnosi
Sposobnost procenjivanja
Prilagodljivost upravljanja
POSEBNE NADLENOSTI
Praenje budetskih trokova: DA NE U visini:
Rukovoenje: DA NE Broj podreenih
saradnika:
Ostalo:
POSLOVI I ZADACI RADNOG MESTA
PERIOD
Opis STALNO
POVREMENO
Svakodnevno Sedmino Meseno Godinje
RADNI USLOVI
Radni sati DA NE
Putovanja DA NE
Oteani uslovi DA NE
Rad vikendom DA NE
Radno vreme DA NE
Buka DA NE
Posebni temperaturni uslovi DA NE
Fiziki napor DA NE
Poloaj pri radu (podela, sedei stajai)
Ostalo
Razliite licence
NOSILAC RADNOG MESTA
Zaposleni
Zvanje
Hijerarhijski odnosi
4.2.7 Opis radnog mesta naelnika Gradske uprave, Never
Izraen dana: 9. 1. 2006. Od: B. LEPINTE I od:
Auriran dana: Od: I od:
NAZIV RADNOG MESTA: Naelnik gradske uprave
CILJNO ZVANJE: Samostalni struni saradnik
UPRAVA: Opta uprava
SLUBA:
PROFIL RADNOG MESTA
TRAENO OBRAZOVANJE I ISKUSTVO: visoka struna sprema (minimum matura + 4 godine
visokog obrazovanja), iskustvo rukovodioca u lokalnoj samoupravi, vie opteg nego uskostrunog
obrazovanja, treba da uestvuje u objanjavanju smernica samouprave i uobliavanju zajednikog
projekta o ijoj e se primeni starati mobiliui resurse i korisna partnerstva.
Traene kompetencije i kvaliteti
Neophodno Poeljno Fakultativno
Poznavanje tehnika povezanih sa funkcijom x
Organizovanost x
Komunikativnost x
Procedure / propisi (oslanja se na strune slube) x
Angaovanje x
Reaktivnost x
Inicijativa x
Timski duh / kooperativnost x
Oseaj za odgovornost / sposobnost donoenja odluka x
Animiranje i motivisanje timova x
Koliko je spreman da pomae razvoj saradnika x
Meuljudski i drutveni odnosi x
Sposobnost procenjivanja x
Prilagodljivost upravljanja x
POSEBNE NADLENOSTI
Praenje budetske potronje E NE DA U visini:
Rukovoenje E NE DA Broj podreenih saradnika: 8
Ostalo (precizirati): u odsustvu pomonika za graanska pitanja, rukovodi znaajnim brojem lica.
PERIOD
STALNO
POVREMENO
1/ Pomo lokalnoj samoupravi u definisanju
njenih stratekih smernica:
pomaganje u procesu donoenja odluka i
njihovom strukturisanju,
sprovoenje, pod kontrolom politikih vla-
sti, strategije za kontinuirano poboljanje
efikasnosti javnih poslova i efektivnosti
pruenih usluga,
analiziranje ciljeva javnih politika iji su
nosioci izabrana lica radi formulisanja pre-
poruka kojima bi se oekivanja i politike
smerinice prevele u projekte,
formulisanje, prilikom osmiljavanja, javnih
politika, lokalnih politika, aktera i socijalnih
zahteva.
2/ Sprovoenje javnih politikih smernica
koje su na globalnom planu definisale lokalne
samouprave, a na sektorskom planu izabrani
odbornici:
voenje ili uestvovanje u utvrivanju jav-
nih politika, uzimajui u obzir deavanja u
okruenju, radi izrade scenarija za delova-
nje u skladu sa stratekim orijentacijama
samouprave,
graenje, u tom kontekstu, odnosa povere-
nja za izabranim licima, savetodavna uloga
u odnosu na njih i upozoravanje na rizike,
definisanje, ustanovljavanje i primena orga-
nizacionih opcija i aktivnosti samouprave.
pomaganje u prevoenju javnih politika
koje su definisala izabrana lica u projekte
Uprave,
doprinos uoavanju manevarskog prostora
za kontinuirano usklaivanje ponude usluga
i aktivnosti sa realnim potrebama stanovni-
tva, kao i organizacije u odnosu na zahteve
sa kojima se samouprava suoava,
opredeljivanje i sprovoenje, pod kontro-
lom politikih vlasti, pravih oduka u pogle-
du politikih smernica izabranih lica, svrhe
i ogranienja javnog delovanja,
upotreba pregovarake taktike.
3/ Pokretanje i koordinacija projekata:
asistiranje efovima ili referentima proje-
kata u voenju kompleksnih operacija,
staranje o potovanju metodologije voe-
nja projekata,
doprinos definisanju ciljeva i pokazatelja
uinka,
organizovanje i praenje pregleda proje-
kata,
merenje uticaja realizacija na tehnikom
planu, efikasnosti sprovoenja aktivnosti
na organizacionom planu i efektivnosti re-
zultata na planu vladanja trokovima, na
planu kvaliteta i rokova,
4/ Koordinacija i upravljanje timovima uprave:
uiniti da se globalni projekat doivi kao
zajedniki,
razvijanje kulture javnih usluga,
koordiniranje i animiranje timova kadro-
va,
animiranje instance za koordiniranje lokal-
ne samouprave i slubi koje se bave kon-
tinuitetom,
potvrivanje linih radnih planova i/ili ra-
zreavanje spornih pitanja u vezi sa njima,
definisanje prioriteta u radu i odreivanje
naina na koji e se izvravati,
staranje o razumevanju i primeni smernica
koje je samouprava usvojila,
organizovanje prosleivanja na vii nivo
informacija od koristi za internu i eksternu
komunikaciju,
doprinos analizi potreba slubi i kompe-
tencija iz ugla prioriteta i svrhe aktivnosti
lokalne samouprave,
5/ Uestvovanje u definisanju finansijske
strategije:
u saradnji sa ostalima, izrada finansijske
strategije,
identifikovanje, u saradnji sa timom grad-
ske uprave i ekspertskim slubama, ma-
nevarskog prostora i pragova za uzbunji-
vanje,
predlaganje smernica za izradu i izvrava-
nje budeta,
pronalaenje, u saradnji sa timom gradske
uprave i ekspertskim slubama, najade-
kvatnijih naina finansiranja i finansijskih
konstrukcija,
praenje izvravanja budeta.
6/ Izrada sistema nadzora, informisanja i
evaluacije:
pokretanje i upravljanje instrumentima za
nadzor i posmatranje,
analiziranje uticaja kretanja (politikih,
pravnih, tehnolokih...) u okruenju na
oblasti delovanja lokalne samouprave,
identifikovanje i korienje korisnih izvora
informacija.
doprinos definisanju, uspostavljanju i po-
kretanju informatikog sistema upravljanja
za lokalnu samoupravu.
merenje efekata i uticaja javnih politika na
defnicije ciljeva i pokazatelja uinka.
ocenjivanje kvaliteta usluga pruenih kori-
snicima.
razvijanje alata za pomo pri odluivanju.
7/ Medijacija sa institucionalnim, ekonomskim
i socijalnim okruenjem:
identifikovanje i mobilisanje loginih part-
nera za zajedniko javno delovanje,
pregovaranje sa partnerima lokalne samo-
uprave,
razvijanje, sprovoenje ili uestvovanje u
zajednikim projektima lokalnih samou-
prava, posebno u saradnji sa prigradskim
naseljima,
doprinoenje definisanju teritorijalne stra-
tegije,
predlaganje instrumenata za dogovaranje
sa korisnicima.
RADNI USLOVI
Rad vikendom: NE E DA Putovanja NE E DA
Oteani
uslovi
rada:
NE E DA
Razliite licence:
Radno
vreme:
8.0012.30/14.0019.30h Buka: Posebni
temperaturni
uslovi:
Poloaj pri
radu:
Sedei E Stajai (% r. vremena): Fiziki napor:
Ostalo (navesti): atipino radno vreme, neophodna fleksibilnost, stalno na raspolaganju, funkcionalni
posao, upravljanje Odeljenjem za kulturno naslee
Nosilac radnog mesta: LEPINTE Bruno
ZVANJE: Samostalni struni saradnik
SUPERVIZOR: Gospodin senator gradonaelnik
4.2.8 Opis radnog mesta naelnika Uprave za budet, finansije i ljudske resurse, Never
Izraen dana: 17. 10. 2005. Od: Laurent PASCO I od:
NAZIV RADNOG MESTA: NAELNIK UPRAVE ZA BUDET, FINANSIJE I LJUDSKE RESURSE
CILJNO ZVANJE: STRUNI SARADNIK
UPRAVA: UPRAVA ZA BUDET I FINANSIJE / UPRAVA ZA LJUDSKE RESURSE
SLUBA: BROJ IZVRILACA:
MESTO POVEZIVANJA: ZGRADA SKUPTINE GRADA
PROFIL RADNOG MESTA
TRAENO OBRAZOVANJE I ISKUSTVO: visoka struna sprema (minimum matura + 3 godine
visokog obrazovanja).
Radno iskustvo u lokalnim samoupravama.
Traene kompetencije i kvaliteti Neophodno Poeljno Fakultativno
Organizovanost x
Komunikativnost x
Procedure / propisi (ukoliko se oslanja na strune slube) x
Angaovanje x
Reaktivnost x
Inicijativa x
SAMO ZA RUKOVODEA RADNA MESTA: x
Meuljudski i drutveni odnosi x
POSEBNE NADLENOSTI
Praenje budetske potronje: E NE DA U visini:
Upravljanje: E NE DA Broj podreenih saradnika: 14
Ostalo (navesti):
PERIOD
STALNO
POVREMENO
Uestovovanje u definisanju finansijskih i
stratekih smernica i njihovo sprovoenje
X
Obavljanje retrospektivnih i prospektivnih
finansijskih analiza
X
Pomaganje i davanje saveta u pogledu fi-
nansijskih pitanja izabranim licima i slu-
bama
X
Izrada budeta
X
Praenje i kontrola izvravanja budeta
X
Kontrola subvencionisanih ustanova
X
Animiranje i upravljanje rukovodeim ti-
movima Uprave za budet i finansije
X
Uestvovanje u definisanju sektorskih poli-
tika ljudskih resursa grada i socijalne slu-
be i njihovo sprovoenje
X
Obavljanje prospektivnih analiza u oblasti
upravljanja ljudskim resursima (gradska
uprava i socijalna sluba)
X
Pomaganje i davanje saveta u vezi sa pitanji-
ma ljudskih resursa izabranim licima i slu-
bama (gradska uprava i socijalna sluba)
X
Upravljanje zapoljavanjem, personalom i
kompetencijama (gradska uprava i socijal-
na sluba)
X
Praenje i kontrola sektorskih politika ljud-
skih resursa zaposlenih u gradskoj upravi i
socijalnoj slubi
X
Upravljanje socijalnim dijalogom (paritetne
instance; odnosi sa sindikalnim organizaci-
jama i predstavnicima zaposlenih u grad-
skoj upravi i u socijalnoj slubi)
X
Animiranje i upravljanje rukovodeim ti-
movima Uprave za ljudske resurse
X
Informisanje i komunikacija Uprave za ljud-
ske resurse
X
RADNI USLOVI
Rad vikendom: NE E DA Putovanja: NE E DA
Oteani uslovi
rada:
NE E DA
Razliite licence:
Radno vreme: Buka: Posebni
temperaturni
uslovi:
Radni poloaj: E Sedei E Stajai (% rad. vremena) Fiziki napor:
Ostalo (navesti):
NOSILAC RADNOG MESTA: Laurent PASCO
FUNKCIONALNO ILI
MENADERSKO RADNO MESTO: MENADERSKO ZVANJE: STRUNI SARADNIK
SUPERVIZOR: NAELNIK GRADSKE
UPRAVE
4.2.9 Opis radnog mesta savetnika za prevenciju, Never
Izraen dana: 5. decembra 2005. Od: Chantal Lagarde I od: Dr Peron
NAZIV RADNOG MESTA: Savetnik za preventivu u domenu higijene i bezbednosti na radu
CILJNO ZVANJE: Inenjer lokalne samouprave
UPRAVA: UPRAVA ZA LJUDSKE RESURSE
SLUBA: Sluba za preventivnu i profesionalnu medicinu Jedinica za prevenciju
MESTO POVEZIVANJA: Sluba za preventivnu i profesionalnu medicinu Place de Gu
PROFIL RADNOG MESTA
TRAENO OBRAZOVANJE I ISKUSTVO:
Inenjer higijene i bezbednosti na radu
Traene kompetencije i kvaliteti
Neophodno Poeljno Fakultativno
Organizovanost x
Komunikativnost x
Procedure / propisi x
Angaovanje x
Reaktivnost x
Inicijativa x
Meuljudski i socijalni odnosi x
Prilagodljivost upravljanja x
POSEBNE NADLENOSTI
Praenje budetske potronje: E NE E DA Iznos: 5.000 evra (odobreni budet za Specijalizovani
bolniki centar)
Rukovoenje: E NE E DA Broj podreenih saradnika:
Ostalo (navesti):
PERIOD
STALNO
POVREMENO
Sprovoenje politike prevencije
Procena rizika / Jedinstveni dokument, opisi
radnih mesta, bezbednosni kartoni
Saveti i pomo:
zaposlenima,
rukovodiocima,
izabranim licima.
Konsultacije u vezi sa projektima (objekti,
maine, Interventni tim, organizacija rada)
Konsultacije sa tehniarem za prevenciju
Specijalizovanog bolnikog centra
Obuke iz bezbednosti
RADNI USLOVI
Rad vikendom NE E DA Putovanja E NE E DA
Oteani
uslovi rada:
NE E DA
Razliite licence:
Radno
vreme:
Buka: Posebni
temperaturni
uslovi:
Poloaj pri
radu:
E Sedei E Stajai (% rad. vremena) Fiziki napor:
Ostalo (navesti):
NOSILAC RADNOG MESTA: LAGARDE CHANTAL
ZVANJE: NOSILAC
4.3 Instrumenti za izbor i zaposlenje
4.3.1 Konkurs
4.3.1.1 Eksterni konkurs, Ofenburg
Struna oblast centralne slube Ofenburg, 9. Juni 2009
Kadrovske usluge
tabu za rad sa tampom i javnou
Eksterni konkurs za radna mesta
Molimo vas da raspiete sledei konkurs za radna mesta u subotu, 13. juna 2009, u lokalnom dodatku,
u listu Badische Zeitung, celokupno izdanje, u Staatsanzeigeru i sledee sedmice u Ofenblatu:
Sa skoro 60.000 stanovnika Ofenburg predstavlja atraktivno glavno mesto u Evroregiji Gornja Rajna.
Grad nudi visok kvalitet ivota kao privredni, medijski i obrazovni centar, koji se istie i irokom ponu-
dom u oblasti kulture i mogunosti provoenja slobodnog vremena. Kao poslodavac, grad Ofenburg
nudi visok stepen kreativnosti. Usled potrebe za naslednikom u slubi traimo od 1. novembra 2009.
godine:
Rukovodioca odseka u kadrovskim uslugama
U svojstvu zaposlenog na tom radnom mestu radie na razvoju kadrovske politike ka modernom
kadrovskom menadmentu.
Prioritetni zadaci:
priprema naelnih odluka u vezi sa kadrovskim menadmentom,
dalji razvoj celovitog koncepta kadrovskih usluga i
uspostavljanje i proirenje sistema kontrole kadrova.
Va profil:
zavrena visoka kola, kadrovski menadment ili studije sa zvanjem diplomirani menader ili
uporedivim strunim usmerenjem,
raspolaete viegodinjim profesionalnim iskustvom kroz lini operativni i koncepcijski rad,
raspolaete nespornim znanjem u oblasti radnopravnih odnosa i kolektivnih ugovora.
u stanju ste da samostalno radite na kreativnim reenjima, koja su u skladu sa zahtevima prava,
prakse i ekonominosti,
imali ste do sada mogunosti da dokaete na delu svoju kompetenciju rukovoenja,
komunikativni ste i raspolaete visokim stepenom vetine pregovaranja.
Grad Ofenburg se zalae za profesionalnu ravnopravnost kvalifikovanih ena i pozdravlja njihovu
kandidaturu.
Za ovaj interesantan i zahtevan zadatak u okviru nae uprave nudimo odgovarajuu naknadu u skla-
du sa odredbama kolektivnog ugovora za zaposlene u javnim slubama u platnom razredu 13 ili u
sluaju postojanja karijernih pravnih uslova radni odnos u svojstvu dravnog slubenika u klasi A 13
(stariji slubenik).
Zainteresovane kandidatkinje i kandidati treba da poalju svoju dokumentaciju najkasnije do 3. jula
2009. godine na adresu: grad Ofenburg, odsek kadrovske usluge, potanski pregradak 24 50, 77614
Ofenburg.
Za dodatne informacije na raspolaganju vam je gdin Bauer, rukovodilac strunog dela centralne slu-
be, telefon 0781 822240.
Albin Bauer
4.3.1.2 Interni konkurs, Never
Uprava za ljudske resurse Datum objavljivanja 1. septembra 2011.
PONUDA ZA PROMENU RADNOG MESTA: INTERNI KONKURS ZA
KNJIGOVODSTVENOG RADNIKA U SLUBI ZA OPTE KNJIGOVODSTVO
I INVENTARISANJE: DVA IZVRIOCA (M/)
u okviru Uprave za budet i finansije
Ciljna grupa: administrativni asistent
Finansijske slube lokalnih samouprava u ovom momentu belee snaan razvoj u pravcu prilagoa-
vanja novom okruenju koje karakteriu zahtevi za efikasnosu i uinkom u javnim poslovima.
U skladu sa tim, Uprava za budet i finansije je pre leta otpoela realizaciju svog razvojnog projekta
kako bi svoje kompetencije prilagodila novim zahtevima profesije (menadment upravljanje, finan-
sijski inenjering, mapiranje finansijskih rizika, analiza trokova, digitalizacija...).
Za ostvarivanje tih zahteva Uprava za budet i finansije raspolae ljudstvom razumnog obima (15
ljudi) i monim informatikim sistemom (CIRIL). Razvojni projekat uprave treba da ojaa timski duh,
internu komunikaciju i saradnju sa ostalim gradskim upravama.
Ova ponuda za promenu radnog mesta trebalo bi da Vam omogui da ostvarite svoje elje za profe-
sionalnim napredovanjem u smislu:
irih nadlenosti: dobili biste na upravljanje vie budetskih linija,
vie kontakata sa ljudima: imali biste brojne (interne i eksterne) sagovornike i pomagali biste u
obuci i nadzirali administratore i korisnike IT sistema,
upravljanje: otkrili biste jednu novu profesiju za koju biste bili obueni i uestvovali u njenom
razvoju.
Osnovni poslovi i zadaci:
Pod rukovodstvom antal Baron, efa Slube opteg knjigovodstva i inventarisanja, vai glavni zadaci
bi bili:
Upravljanje portfolijom budetskih aktivnosti:
odobravanje narudbi slubi,
praenje faktura dobavljaa u postupku odobravanja od strane slubi,
obrada prihoda i rashoda grada,
optimizacija rokova isplata/uplata,
savetovanje i pomo slubama,
organizacija raunovodstvenih odnosa sa dobavljaima i slubama javnog knjigovoe,
finansijsko izvravanje javnih tendera.
Uestvovanje u nadzoru nad upravljanjem:
analiza i praenje prihoda od budetskih aktivnosti iz portfolija.
Uestvovanje u radu na modernizaciji i razvoju slube i uprave:
uestvovanje u internim radnim grupama,
putovanja radi razmene iskustava sa samoupravama istog nivoa,
pohaanje obuka u okviru celoivotnog usavravanja.
Praenje aktive grada (imovinski bilans):
knjigovodstveno ifrovanje nabavki i dobara samouprave.
Sekundarni poslovi i zadaci:
odgovaranje na telefon,
upravljanje narudbinama potronog materijala,
razvrstavanje ulazne i izlazne pote,
praenje plana arhiviranja.
Vetine i znanja:
poznavanje tehnika povezanih sa radnim mestom,
poznavanje informatike i kancelarijskih alata,
rigoroznost, reaktivnost i organizovanost,
timski duh i kooperativnost,
zainteresovanost,
potovanje procedura i propisa.
Poeljno obrazovanje i iskustvo:
prvi stepen poznavanja javnog knjigovodstva,
poznavanje javnih tendera.
Dodatne informacije
Uprava za ljudske resurse Vas poziva da doete i upoznate se sa opisom radnog mesta, na zakazi-
vanje, sa svim detaljima, kompetencijama i specifinostima eljenog profila. Molimo Vas da zakaete
dolazak preko Briit Kolen, tel 03 86 68 47 98 ili Karin Gribek 03 86 68 46 42.
Zatvaranje konkursa
Kandidati treba da dostave motivaciono pismo Upravi za ljudske resurse najkasnije do 16. septembra
2011. godine.
Gradonaelnik
Floran Sent Far Garno
4.3.2 Liste pitanja koja se postavljaju na razgovoru o zaposlenju
4.3.2.1 Uputstvo za razgovor sa kandidatima br. 1, Ofenburg
15. oktobra 2009.
Kandidat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Uverljiva komunikacija i argumentacija Napomene
Podrava verbalnu komunikaciju mimikom i
gestikulacijom, govori jasno i razgovetno
Aktivno slua, raspituje se, odrava kontakt
pogledom, odgovara partneru u razgovoru
Raspituje se, shvata
Deluje autentino i uverljivo
Jasna argumentacija, razumljiva i uverljiva
Argumentacija diferencirana, doprinosi tran-
sparentnosti razliitih stavova, irok spektar
argumentacije
Pridobija za vlastiti stav
Ocena
1 2 3 4 5 6
Nije posmatran Vrlo jasno je posmatran
Struna znanja/iskustva
Pokazao se kao struno kompetentan i otvo-
ren za nova znanja
Prepoznaje anse i rizike i procenjuje alter-
native
Raspolae irokim i sigurnim pravnikim
strunim znanjem
Ima jasne ideje o radu komunalne jedinice u
oblasti pravo
Raspolae praktinim iskustvom na komu-
nalnom nivou
Shvata predstavljene primere sluajeva,
nudi na pravu zasnovano reenje sa odgo-
varajuim obrazloenjem
Ocena
1 2 3 4 5 6
Sposobnost za saradnju i kritiku
Deluje pomirljivo, tei ka reenjima, podsti-
e druge na uee
Informie druge i usaglaava svoje postupke
sa drugima
Pokazuje da ceni druge
Suoava se sa konfliktima, govori o konflikti-
ma kao takvima, ne izbegava da bude kriti-
kovan i da kritikuje
Konstruktivno formulie kritiku i obezbeu-
je prihvatanje kritike
Sposoban na sklapanje kompromisa, ali ne
deluje suvie popustljivo
Ocena
1 2 3 4 5 6
Polae pravo na vostvo i orijentacija ka cilju
Ima iskustvo u voenju i razmiljao je o
tome
Pokazuje volju da vodi
Orijentisan ka cilju, postavlja prioritete
Preuzima odgovornost za sadraj, rezultate
i proces
Postupa sistematski i metodiki
Spreman je da donosi odluke
Obezbeuje rezultate
Vodi razgovor koji je usmeren na cilj
Sprovodi svoje zamisli uprkos otporu i preu-
zima za to odgovornost
Ocena
1 2 3 4 5 6
Sposobnost uenja i motivacija
Verodostojno obrazlae promenu radnog
mesta kojoj tei
Ispostavio se kao verziran i duhom pokret-
ljiv
Deluje otvoreno i voljan da ui
Dovodi u pitanje vlastite stavove i nain po-
naanja
Procenjuje vlastiti nain ponaanja primere-
no kritiki, menja ga ukoliko je to neophod-
no
Razmilja o strukturama, procesima i inje-
nicama
Preuzima odgovornost za vlastiti struni i
lini razvoj
eli da utie na procese i strukture koje do-
ivljava kao nezadovoljavajue
Ocena
1 2 3 4 5 6
4.3.2.2 Uputstvo za razgovor sa kandidatima br. 2, Ofenburg
Datum: Prezime Ime
Struna oblast ______________________________________________________ odsek/radno mesto:
Prisutni:
Pozdravljane / predstavljanje
Uvod, pozdravljanje (predstavljane uesnika), oputanje (put, mesto stanovanja kandidata,
vreme itd.), pregled toka razgovora (kratko objanjenje o emu e se razgovarati)
Obrazovanje i radno iskustvo (cilj je da se utvrdi da li radno mesto odgovara interesovanjima i
sposobnostima kandidata i da li i kakav hobi i interesovanje ima kandidat ima)
Obrazovanje (uslov su zavrene strune visokokolske studije; koja ste praktina profesionalna
iskustva stekli u tom periodu, zato ste se opredelili za te studije, koje oblasti su vam se dopale, a
koje nisu ili su Vam se manje dopale?):
Profesionalni razvoj / iskustva u upravi (zadaci i delatnosti i sa njima povezana iskustva; ta vam
se posebno dopalo u dosadanjim poslovima?):
Promena motivacije (koji su vai motivi za kandidaturu, da li postoji neki poseban izazov da riziku-
jete zaposlenje na odreeno vreme?):
Kakvu ideju imate o poziciji za koju ste se kandidovali?
Gde su bila teita vaeg dosadanjeg rada? ta vam se najvie dopadalo? ta je na tom radnom
mestu bilo posebno frustrirajue, kako ocenjujete svoj uinak? Kakve mogunosti napredovanja
je nudilo poslednje radno mesto? ta je po vama na radnom mestu posebno poeljno?
Koja posebna znanja ste do sada stekli, a koja su potrebna na ovom radnom mestu?
Praktina iskustva u oblastima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . itd.?
Socijalne i line kompetencije
Sposobnost za timski rad i timska iskustva. Koje ste uloge do sada obavljali u timovima? Kako ste
se suoavali sa problemima u timu? (U sluaju da kandidat nema iskustva u timskom radu, raspi-
tati se o oekivanjima od timskog rada.)
Fleksibilnost / odnos prema optereenju (radi provere, da li kandidat rade sa visokim ulogom,
pod pritiskom kratkih rokova pokazuje da li je u stanju da se usredsredi na odreene zadatke i
oblasti, koncentriui se na bitno) (Pitanja u vezi sa situacijama u kojima su vani poslovi ili teki
zadaci morali da se obave pod vremenskim pritiskom. Kako ste postupali?)
Sposobnost za konflikte i komunikaciju (pokazao se kao kompetentan u ophoenju sa ljudima;
pravovremeno prepoznaje konflikte i pokuava da sa uesnicima nae reenje. (Da li ste se ve
ranije nalazili u otvorenom konfliktu izmeu raznih strana? Kako ste se ponaali? Kako se konflikt
razreio? ta radite kada va pretpostavljeni stalno odbija vae predloge?)
Savetodavna kompetencija i umenost u pregovaranju (iskustva sa klijentima, metodiki pristup
u razgovorima)
Dodatno obrazovanje (Koje oblike dodatnog obrazovanja ste pohaali u poslednje vreme? Posledice
po profesionalnu svakodnevicu? Da li imate jo neke planove u vezi sa dodatnim obrazovanjem?)
Koje informacije ste pronali na Homepage-u gradske uprave Ofenburga? Da li imate iskustva u
radu sa Excel-om, Word-om, Power Point-om?
Kad je re o uvoenju u posao, sa kojim eventualnimh buduim zadacima procenjujete da ete
imati najvee potekoe?
Da li imate hobi, interese, porodine obaveze, koji bi po svojim zahtevima mogli da budu u kon-
kurenciji sa radnim mestom (npr. nedostatak vremena i sl.)?
Procena samog sebe Da li se vlastita procena o sebi poklapa sa zapaanjima iz dosadanjeg
toka razgovora? (Koje su vae profesionalne prednosti i mane? ime do sada niste bili u potpuno-
sti zadovoljni? Koje su prema iskazima drugih ljudi vae najbolje osobine? U kojim takama biste
jo radili na sebi? ta mislite da Vas posebno odlikuje u odnosu na ostale kandidate?)
Koje informacije je kandidat eleo da zna (radi utvrivanja da li se kandidat prijavio za bilo koje
radno mesto ili se ipak intenzivno suoio sa radnim mestom i buduim poslodavcem)

Pitanja koja je postavio kandidat: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Zavretak razgovora (Kada najranije moete da stupite na radno mesto? Godinji odmor? Jo neka
otvorena pitanja? Objasniti ostatak postupka i pozdraviti se.)
Ukupan utisak
E Izraava se srazumljivo i govori razgovetno.
E Ostavlja negovan i kultivisan utisak.
E Ostavlja utisak fleksibilnosti i podnoenja pritiska.
E Lepo se predstavlja.
E Formulie saeto.
E Govori teno i ivo.
E Govori dovoljno dobro francuski.
E Paljivo slua.
E Sam postavlja pitanja radi razjanjavanja.
E Potpuno odgovara profilu zahteva.
Ime kandidata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Teki invalid? Stepen invalidnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Obrazovanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Profesionalno iskustvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dokumentacija kompletna? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Obraanje sadrinsko? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Biografija logina? Bez nejasnoa?
Svedoanstva potpuna?
Struna kompetencija:
Socijalna kompetencija:
Ostale line kompetencije:

4.3.2.3 Uputstvo za intervju za radno mesto rukovodioca za budet i finansije, Frajburg
Pozdravljanje i predstavljanje komisije za izbor
Hv ala vam to ste doli.
Napomena da se prave beleke.
Napo mena u vezi sa trajanjem intervjua.
Predstavljanje zadataka i organizacione strukture slube
Motivacija
EE Opiite Vau profesionalnu karijeru i teite delatnosti Vaeg sadanjeg rada.
EE Zato ste konkurisali na ovo mesto?
EE Zato mislite da ste Vi odgovarajui kandidat za ovo mesto?
EE Zato elite profesionalne promene?
Struna kompetencija
Konkretna struna pitanja iz delokruga zadataka. Kao smernica moe da poslui profil
zahteva za radno mesto.
Osoba na tom mestu je, izmeu ostalog, nadlena za koordinaciju sastavljanja i sprovoenja plana
budeta, kao i za upravljanje njegovim neometanim sprovoenjem, eventualnim sluajevima knjie-
nja i procenom i razvojem obrauna poslovanja.
EE Kakvo konkretno profesionalno iskustvo imate u oblasti budeta i finansija?
EE Kakvo iskustvo imate u poslovima koordinacije i upravljanja?
EE Sa kojim SAP-modulima ste do sada imali prilike da radite (primeri)?
EE Koji su vam drugi SAP-moduli osim ovoga poznati?
EE Kojim znanjima raspolaete u oblasti dodeljivanja poslova?
EE U kojim oblastima ste do sada morali da vodite zapisnike, podnosite pismene zahteve ili piete
predloge za odreena tela?
Da li moete da nam navedete konkretne primere?
Od 2015. godine e se primenjivati Novo pravo u oblasti optinskih budeta
(NKHR)
EE Kakve predstave imate o tome i da li ste sa temom NKHR blie upoznati?
EE Koji sutinski ciljevi treba da se ostvare pomou NKHR?
Kada zamenjujete rukovodstvo odseka, osim odgovornosti u Vaoj strunoj oblasti, imate
i nadlenosti, izmeu ostalog, u oblasti kadrovske politike cele slube.
EE Kakvim znanjima i iskustvima raspolaete u oblasti kadrovske politike?
(osnovna znanja iz oblasti tarifnog prava, zatite na radu, prava zastupanja interesa zaposlenih
u javnim slubama itd.)
EE Da li moete da nam navedete konkretne primere?
Lina kompetencija
Odsek prua usluge celoj slubi. Zato, s jedne strane, treba obratiti panju na potovanje
pravnih propisa, a s druge, i na ograniena znanja zaposlenih na tehnikim poslovima u
vezi sa formalnim i administrativnim stvarima.
EE Kako s tim u vezi zamiljate usaglaeno zajednitvo u interesu obavljanja zadataka?
EE Kako ete obezbediti da se, na primer, u sluaju odsustva zaposlenih, va struni rad, a posebno
poslovi knjienja, i dalje funkcioniu? (Na primer, sami ete zasukati rukave i knjiiti.)
Metodika kompetencija
Rezultati rada relevantni za finansije vae slube treba da se obrade na jasan nain u
statistike svrhe i radi upravljanja upravom.
EE Koje instrumente za evaluaciju i prezentaciju biste koristili tom prilikom?
EE Koje konkretne evaluacije/prezentacije ste koristili u vaoj dosadanjoj praksi?
Socijalna kompetencija
EE Koje osobine Vas posebno odlikuju?
EE Opiite nam situaciju u kojoj ste neku od navedenih osobina morali da potvrdite (konkretna
dodatna pitanja prilikom opisa sluaja, ophoenje u odreenoj situaciji, posledice).
EE ta podrazumevate pod timskim radom?
Kompetencija rukovoenja
EE Sa kojim ste se instrumentima rukovoenja do sada susreli kao zaposleno lice i koji su Vam jo
instrumenti rukovoenja poznati?
EE Na koji nain ete rukovoditi svojim zaposlenima?
EE Na koji nain ete se pobrinuti za kvalitetno zajednitvo u timu i odgovarajuu motivaciju poje-
dinanih zaposlenih?
Zavrna pitanja
EE Kada biste najranije mogli da stupite na dunost u gradu Frajburgu? Da li ste sa Vaim dosada-
njim poslodavcem razgovarali o moguem terminu prelaska?
EE Da li Vi imate neko pitanje za nas?
EE Napomena u vezi sa daljim postupkom (kada e uslediti povratna informacija)
4.3.3 Procedura zapoljavanja, Strazbur
Pravi vodi za voenje sastanka i odabir kandidata u sutini ne postoji. Ipak, raspolaemo procedu-
rom, odnosno alatom koji nam omoguava da utvrdimo modelitete zapoljavanja zajedno sa slu-
bom u kojoj e novi radnik raditi.
1. U prethodnom postupku zainteresovana sluba se dogovara o potrebama za novim radnicima
i njihovim poslovima i zadacima sa nadreenima (naelnikom te uprave ili naelnikom optin-
ske/gradske uprave). Zavisno od vrste radnog mesta obavetava se i izabrano lice.
2. Modalitete zapoljavanja odreuje uprava/sluba koja prima novog radnika, osoba zaduena
za ljudske resurse odnosne uprave ili slube i Uprava za ljudske resurse i oni se formalizuju u
dokumentu na koji sve ukljuene strane daju saglasnost (videti referentne dokumente za zapo-
ljavanje u nastavku teksta):
sastavljanje i saglasnost na opis radnog mesta: poslovi i zadaci, traene kompetencije, na
odreeno/neodreeno vreme, sistematizacija, hijerarhijski nivo, uslovi rada, mogua visina
naknade itd.,
modaliteti zapoljavanja i traganja za kandidatom: interni i/ili javni konkurs, rok za zapo-
ljavanje, detalji objavljivanja (trokovi, u kojem mediju), rokovi,
modaliteti odabira kandidata: definisanje i odreivanje prioritetnih kriterijuma za izbor na
osnovu biografije i eventualno organizovanje testova za prolazak u drugi krug itd.
3. Zapoljavanje se odvija na osnovu pomenutih elemenata poto je na njih data saglasnost:
traganje za kandidatima u ve postojeim bazama podataka (internim i eksternim), meu
zaposlenima koji su izrazili elju za promenom radnog mesta ili onih za koje se trai novi
raspored (prekvalifikacija)(u zavisnosti od vrste radnog mesta),
selekcija biografija na osnovu prioritetnih kriterijuma na koje je prethodno data saglasnost
(po objavljivanju),
predstavljanje biografija najrelevantnijih kandidata za slubu,
sastavljanje komisije i razgovori sa kandidatima,
sastavljanje izvetaja sa razgovora sa kandidatima.
4. Konani izbor kandidata i odreivanje uslova za stupanje na radno mesto (zvanje i naknada,
preuzimanje podataka iz CET, tj. banke podataka o radnim satima i zaraenim slobodnim dani-
ma, odmorima, DIF/individualno pravo na obuku) zajedniki obavljaju sluba u kojoj e raditi
novi radnik i Uprava za ljudske resurse. U sluaju neslaganja, o takama razmimoilaenja odlu-
uje Opta uprava optine/grada.
Zavisno od vrste radnog mesta, izabranim licima se pre donoenja konane odluke mogu predstaviti
jedan ili vie najboljih kandata.
5. Direktorat za ljudske resurse zapoinje administrativnu proceduru prijema u radni odnos.
Referentni dokument za zapoljavanje
Tim dokumentom se odreuje modalitet predstojeeg zapoljavanja u saradnji sa slubom u kojoj
e novi radnik raditi. Prikljuuje se opisu radnog mesta, koji se po potrebi aurira i sadri sledee
podatke:
posebnosti slube/uprave koje mogu imati uticaja na radno mesto u toku narednih meseci ili
godina,
kriterijume na osnovu kojih e Uprava za ljudske resurse izvriti selekciju biografija kandidata
za pravljenje ueg izbora: diplome, iskustvo, profesionalni kvaliteti ili kvaliteti u vezi sa meu-
ljudskim odnosima itd.
profil eljenog kandidata (na osnovu potrebnih kompetencija iz opisa radnog mesta) u vezi sa
posebnostima radnog mesta: kontekst, odnosi sa izabranim licima, odnosi sa spoljnim partne-
rima, itd.
mogunost prijema kandidata specifinog profila: juniori, seniori, lica na raspolaganju, hendi-
kepirani, itd.
modaliteti objavljivanja konkursa: oglas (sutina i forma), u kojem mediju (interno, javno, inter-
no i javno, prvo interno pa javno), obraanje specijalizovanoj agenciji za zapoljavanja, itd.
sastav izborne komisije,
eljeni datum stupanja na radno mesto,
eventualni testovi za proveru kompetencija kandidata.
Ovaj dokument potpisuju obe strane i moe se upotrebiti protiv njih u sluaju problema prilikom
prijema kandidata.
4.4 Vodii i formulari za strunu ocenu
4.4.1 Slubena ocena, Frajburg
1. Uvod
Ovom komponentom razvoja kadrova ureeno je slubeno ocenjivanje zaposlenih Gradske uprave
Frajburg.
Sutinski aspekti ukljuivanja u koncept razvoja kadrova Gradske uprave su:
obavezno povezivanje ocenjivanja sa razvojem kadrova voenje pomou dogovornih cilje-
va u skladu sa ciljevima iz uputstva Gradske uprave Informiemo i dajemo orijentire putem
dogovornih ciljeva,
diferencirano ocenjivanje pojedinanih zaposlenika putem usmeravanja ocenjivanja na kon-
kretni profil zahteva dotinog radnog mesta,
jedan instrument treba staviti na raspolaganje radi podrke rukovodiocima i unapreenja ko-
munikacije izmeu rukovodioca i zaposlenog, i to:
o ciljevima cele organizacije i dotine organizacione jedinice u smislu poveanja tran-
sparentnosti i efikasnosti, kao i
o linim ciljevima uinka i sa time povezanim kompetencijama u smislu vee jasnoe
ocenjivanja i najvee mogue transparentnosti;
da se na osnovu ocenjivanja koje vre rukovodioci prepoznaju dobre i loe strane i na taj
nain omogui individualno planiranje razvoja kadrova u skladu sa potrebama, da se
podri profesionalni i lini razvoj zaposlenog, da se unaprede postojee ideje ili eventu-
alno iniciraju neophodne kadrovske mere,
ograniavanje kriterijuma ocenjivanja na bitne osnovne komponente kako bi se ostvari-
lo lake rukovanje i primena za korisnike,
jaanje ideje uinka putem stimulisanja zaposlenih sistemom naknada za uinak u skla-
du sa paragrafom 18 Tarifnog ugovora za zaposlene u javnim slubama grada Frajburga.
2. Ciljevi
Pojedinani ciljevi koje treba ostvariti sistemom ocenjivanja su:
Glavna i kadrovska sluba Frajburg
4.4.2 Formular za ocenjivanje, Frajburg
Kancelarija Prvi ocenjiva Telefon: Obuka u ocenjivanju odrana:
Slubeno ocenjivanje
Prezime i ime: Datum roenja:
Funkcija: Na funkciji od:
Period ocenjivanja: Radno vreme:
puno skraeno
Broj radnog mesta:
Oblast zadataka (kratak opis):
Osobine zahteva: Kratak opis: Opisna ocena:
1. Struna kompetencija
Zahtev se ...
(oznaiti krstiem)
1.1 Kvalitet ispunjenja
zadataka
Raspolae teoretskim znanjem i prakti-
nim umeem neophodnim za posao i to
koristi usmereno ka cilju
Zadatke obavlja sa odgovarajuim rezul-
tatima
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Ispunjava delimino
1.2 Kvantitet ispunjenja
zadataka
Obavlja prenesene zadatke na vreme
Koliina posla i radno vreme su u prime-
renom odnosu
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Ispunjava delimino
1.3 Ekonominost u
delovanju
Ophodi se odgovorno i efikasno sa resur-
sima (kadrovi, materijal, vreme, novac)
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Ispunjava delimino
Ukoliko se zahtevi ispunjavaju delimino ili se nadmauju, treba napisati obrazloenje na od-
vojenom listu papira.
2. Metodika kompetencija
(poznavanje odreenih tehnika rada i sposobnost da se one koriste usmereno ka cilju)
Zahtev se....
(stavite krsti)
2.1 Organizacija rada Ume da planira, koordinira i logino
sprovodi tokove rada na racionalan i ka
cilju usmeren nain
Obraa panju na posledice i uzajamno
dejstvo kao i kontekst
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Delimino ispunjava
2.2 Sposobnost reavanja
problema
Probleme ume da reava u vlastitoj od-
govornosti konstruktivno, efikasno i us-
peno
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Delimino ispunjava
2.3 Unapreenje
i sprovoenje
ravnopravnosti ansi
Prilikom planiranja i delovanja uzima u
obzir dejstvo na interese razliitih ivot-
nih situacija razliitih grupa lica (ene,
mukarci, invalidi, stranci)
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Delimino ispunjava
3. Lina kompetencija
(sposobnosti koje osoba nosi u sebi)
Zahtev se...
(oznaiti krstiem)
3.1 Podnoenje
optereenja
I pod velikim radnim pritiskom i tekim
uslovima rada ispunjava zahteve uinka
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Delimino ispunjava
3.2 Motivacija za uinak Spreman da se koncentrisano i motivisa-
no posveti zadatku i uspeno ga savlada
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Delimino ispunjava
3.3 Fleksibilnost/
spremnost da ui
Ume brzo da se prilagodi promenama i
usmerava svoje delovanje prema tome
Otvoren je za novine, aktivno i usmereno
ka budunosti se sa njima suoava
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Delimino ispunjava
3.4 Sigurnost i uverljivost
nastupa
Samouveren i kompetentan
Probojan
Ume da ubedi druge dobrom argumen-
tacijom
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Delimino ispunjava
4. Socijalna kompetencija
(sposobnost da se sarauje sa ljudima i doprinese povoljnoj klimi u preduzeu, sposobnost uivljava-
nja, ponaanje prilagoeno situaciji) Zahtev se.....
(oznaiti krstiem)
4.1 Orijentisanost prema
klijentima i graanima
Poznaje i uzima u obzir, i u smislu realiza-
cije jednakosti ansi, interese klijentkinja
i graanki
Konstruktivno se odnosi prema albama
Ima ljubazan nastup
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Delimino ispunjava
4.2 Sposobnost za timski
rad i kooperaciju
Uklapa se u radno okruenje, orijentisan
na zadatke
Ume da se suoi sa razliitim miljenjima
i linostima i da s njima sarauje na osno-
vu kompromisa i postizanja konsenzusa
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Delimino ispunjava
4.3 Umee komuniciranja/
sposobnost
uivljavanja
Prilagoava se u skladu sa situacijom ra-
zliitim injeninim stanjima i sagovorni-
cima i komunicira na odgovarajui nain
sa onim kome se obraa
Uspostavlja odnose sa drugima aktivnim
sluanjem, panjom i otvorenim pitanji-
ma
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Delimino ispunjava
4.4 Umee sa konfliktima Suoava se sa linim i strunim konflikti-
ma i savladava ih
Ume da kritikuje, prihvati kritiku i ima
konstruktivan odnos prema njoj
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Delimino ispunjava
5. Kompetencija rukovoenja
Popunjava se samo za rukovodee zadatke! Zahtev se....
(oznaiti krstiem)
5.1 Upravljanje zadacima Razmilja povezano, prepoznaje iri kon-
tekst i deluje u skladu sa tim
Postavlja prioritete i ciljeve
Obraa panju na posledice delovanja
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Delimino ispunjava
5.2 Ka cilju usmereno
delovanje
Ugovara realne, merljive i izazovne ciljeve
Brine o realizaciji ciljeva i strategija
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Delimino ispunjava
5.3 Umee integrisanja Ume da povee razliite/suprotstavljene
linosti i stvarne interese u smislu zajed-
nikog obavljanja zadataka
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Delimino ispunjava
5.4 Motivisanost i
orijentisanost ka
zaposlenima
Zaposlene podrava i prema njima je
zah tevan tako to im prosleuje infor-
macije, a zadatke i odgovornost delegira
Prepoznaje potencijale zaposlenih i po-
drava ih
Nadmauje
Ispunjava
Preteno ispunjava
Delimino ispunjava
Popunjavati samo ukoliko se zahtevi
nadmauju ili delimino ispunjavaju!
Zahtevi: Opisna ocena: Obrazloenje:
Nadmauje
Delimino ispunjava
Nadmauje
Delimino ispunjava
Nadmauje
Delimino ispunjava
Nadmauje
Delimino ispunjava
Nadmauje
Delimino ispunjava
Nadmauje
Delimino ispunjava
6.0 UKUPAN SUD
6.1 PROCENA POTENCIJALA
6.2 MOGUE MERE RAZVOJA KADROVA
Procena je licu koje je ocenjivano saoptena
Datum / potpis prvog ocenjivaa
Datum / potpis drugog ocenjivaa
Prvi ocenjiva je procenu sa mnom razmotrila dana ........ i uruila mi jedan primerak u fotokopiji.
Potpis ocenjivanog lica
Prilog:
Aktuelni profil zahteva
(Molimo, uvek priloiti)
4.4.3 Slubeno ocenjivanje, Frajburg
Uvod
Pre nego to zaponete sa ocenjivanjem, trebalo bi da se upoznate sa komponentom Slubeno oce-
njivanje zaposlenih u Gradskoj upravi Frajburga, i to na taj nain to ete pohaati odgovarajuu
informativnu obuku radi uvoenja u ocenjivanje.
Za konkretno postupanje preporuujemo vam:
da se prvo podsetite aktuelnih zahteva radnog mesta na kojem e osoba koju ocenjujete raditi
uz pomo opisa radnog mesta ili profila zahteva,
da to uporedite sa konkretnim zapaanjima o ponaanju i stepenom ostvarenja cilja, a da
zatim procenite uinak zaposlenih u svim oblastima kompetencije, uz korienje iscrpnih opisa
pojedinih karakteristika uinka.
Pomou briljive pripreme za ocenjivanje i doslednog potovanja postupka uspeete realno da oce-
nite uinak vaih zaposlenih u odnosu na zahteve radnog mesta.
ta moe da utie na moje opaanje?
Prepreke prilikom ocenjivanja greke u opaanju i ocenjivanju
Objektivno opaanje ne postoji. Svako posmatranje i ocenjivanje je subjektivno. Greke u opaanju i
tendencije u prosuivanju utiu na sliku koju stvaramo i iskrivljuju je. One se nikada ne mogu u pot-
punosti iskljuiti.
Meutim, mogunost pogrene procene moe da se smanji ukoliko postanete svesni nekoliko tipi-
nih greaka u opaanju i ocenjivanju. Tim povodom emo u tabeli koja sledi opisati neke greke u
opaanju i ocenjivanju.
Greke prilikom opaanja i ocenjivanja Opis
Iskrivljeno posmatranje Sveukupno se posmatra i ocenjuje suvie mali broj situacija ili
uvek sline situacije.
Efekat Benjamin Mlai zaposleni se ne ocenjuju prema njihovom stvarnom uinku,
zato to jo mora postojati slobodan manevarski prostor, a oni
jo ne mogu biti tako dobri kao njihove starije i iskusnije kolege i
koleginice.
Generalizacija Na osnovu nekoliko posebno upadljivih osobina donose se
zakljuci o ukupnom ponaanju.
Efekat hijerarhije Tendencija da se zaposleni ocenjuju zavisno od njihovog poloaja
u hijerarhiji, to jest to je neko na viem poloaju u hijerarhijskoj
strukturi, to e biti bolje ocenjivan. Obrnuto, to je nie u
hijerarhiji, to e biti loije ocenjivan.
Greka korelacije U odnosu izmeu dva kriterijuma ocenjivanja neopravdano se
pretpostavlja logina povezanost (korelacija), te se oni vie ne
ocenjuje nezavisno jedan od drugog. Na primer, za onoga koji
nastupa sigurno i samouvereno pretpostavlja se da je posebno
otporan na pritisak.
Efekat tolerancije Tendencija primenjivanja samilosti pre prava, bez izuzetka, te se
prilikom ocenjivanja koristi samo gornji deo skale ocenjivanja.
Greke prilikom opaanja i ocenjivanja Opis
Efekat bliskosti Kada su ocenjiva i ocenjivani osobe koje intenzivnije sarauju
i koje ee slubeno kontaktiraju, moe doi do iskrivljenog
ocenjivanja u zavisnosti od stanja odnosa izmeu tih osoba. To
znai da ocenjivani postaje slian ocenjivau, te se u skladu sa
tim ocenjuje blagonaklono.
Skoranji efekat Ocenjuje se samo ono to se dogodilo u najskorije vreme poto
se poslednji utisci bolje pamte od ranijih. Gube se rezultati ranijih
perioda posmatranja zbog, na primer, nepostojanja sistematskog
beleenja i dokumentacije.
Greke na osnovu strogosti i kontrasta Ocenjivanje se meri u odnosu na ponaanje samog ocenjivaa.
Na primer, neki rukovodilac sa izuzetno visokim zahtevima u
odnosu na uinak ocenjuje svoje zaposlene generalno suvie
strogo.
Tendencija uravnilovke Ocenjivanje se u celini koncentrie na sredinu prosenog uinka.
Efekat nadjaavanja Neka posebno upadljiva karakteristika nadjaava sve ostale:
nastaje kako pozitivno tako i negativno dejstvo usisavanja
ostalih kriterijuma ocenjivanja
Predrasuda (prvi utisak) Nove informacije se tumae u svetlu ve ranije postojeih
stavova.
Greke prilikom opaanja i ocenjivanja
na osnovu pola
Opis
Isto ponaanje razliito ocenjivanje
Isto ponaanje se razliito ocenjuje u
zavisnosti od toga da li potie od ene
ili mukarca.
Mukarac je glasan ena histerina.
Mukarac vlada svojim oseanjima ena je ledena.
Mukarac je prodoran ena je bezobzirna.
ena reaguje osetljivo mukarac ne vlada sobom.
Tipino enski tipino muki
Mukarcima i enama se pripisuju
osobine i naini ponaanja koji se za
taj pol ocenjuju negativno. Na taj nain
nastaje iskrivljeno ocenjivanje te osobe.
ena se karakterie kao emotivna, oseajna, slaba, blaga,
intuitivna.
Mukarac se smatra nadmonim, razumnim, snanim, hra-
brim, loginim.
Isto radno mesto razliita oekivanja i
ocenjivanja
Primer: Ljubaznost prema graanima
turi odgovori, praktian i hladan nastup u odnosu na klijente.
Takvo ponaanje:
kod mukarca ocenjuje se pre kao normalno,
kod ene ocenjuje se i smatra pre kao nenaklonjenost klijenti-
ma ili kao neljubaznost.
Na ta u svojstvu ocenjivaa moram da obratim panju da bih izbegao greke u
opaanju?
Obratite posebnu panju, pre ocenjivanja, na navedene greke u opaanju koristite stalno
pomo u poslu.
Razdvajajte posmatranje i opis ponaanja od ocenjivanja. Pri tome Vam moe biti od pomoi
Lista za proveru na sledeim stranicama.
Pravite redovno beleke u ponaanju pri poslu svojih zaposlenih. Pomo u posmatranju ete
nai na sledeim stranicama (Lista za proveru ponaanja zaposlenih). Na taj nain ete izbei
rupe u seanju, neete zavisiti od najnovijih utisaka i raspolagaete sa dovoljno primera koji-
ma ete zaposlenima obrazloiti svoje ocenjivanje i procene.
Uzimajte u obzir razliite sposobnosti samopredstavljanja vaih zaposlenih. Pitajte se posebno
kod onih naroito glasnih ili tihih na osnovu ega konkretno donosite procenu (situacija,
posmatranje, primeri, kvalitet rada i slino).
Zamenite, radi kontrole samog sebe, pol osobe koju ocenjujete i postavite sebi pitanje kako
biste u tom sluaju ocenili istovetno ponaanje.
Obratite panju u sluaju zaposlenih sa skraenim radnim vremenom posebno na realna, tj.
oekivanja (uinak) primerena takvom radnom vremenu.
Lista za proveru ponaanja zaposlenih
Ime zaposlenog Vremenski period
Pitanja Zapaanje
Koliko sam esto bio u kontaktu sa svojim zaposle-
nima?
ta sam u poslednje vreme posebno primetio?
Kakav je poseban uinak pruio on/ona?
Kada i zbog ega sam se zbog nje/njega obrado-
vao?
Kako su on/ona izali na kraj s tekom situacijom?
ta njemu/njoj u poslednje vreme bolje polazi za
rukom?
U emi je njoj/njemu potrebna (moja) podrka?
Zato mi je ta osoba vana?
Da li bi taj uinak drugaije ocenio da je ona bila
mukarac (on ena)?
U sluaju zaposlenih sa skraenim radnim vremenom
Da li su radno mesto ili radno okruenje primereni
radu sa skraenim radnim vremenom?
Kako ocenjujem radni uinak u odnosu na skrae-
no radno vreme?
4.4.4 ematski predstavljen tok ocenjivanja, Frajburg
Dogovor o cilju
kroz razgovor
direktni FK
MA
Pravljenje
procene
direktni FK
Razgovor o
proceni
direktni FK
MA
Procena drugom
ocenjivau radi
potpisa
Obavestiti
MA i uruiti
kopiju
direktn FK
Profil zahteva/opis
radnog mesta
Stepen ostvarenja
cilja
Formular o proceni
uvaavanja rodne
ravnopravnosti
dostaviti nadlenoj
slubi
Procena arhivirana
u akta
ZAPAANJA
RUKOVODIOCA
(FK = rukovodilac; MA = zaposleni)
4.4.5 Primer popunjavanja formulara za ocenjivanje, Frajburg
Osnovni
podaci
Ocenjivane osobe Osobine zahteva
S
l
u
b
.

b
r
.
G
o
d
i
n
a
O
c
e
n
j
i
v
a
i
c
a
/
o
c
e
n
j
i
v
a
/
m
)
(
/
m
)
P
u
n
o

r
a
d
n
o

v
r
e
m
e

(
p
/
s
)
S
t
a
t
u
s

g
r
u
p
e

(
z
a
p
.
/
s
l
u
b
.
)
K
a
r
i
j
e
r
a
e
D
/
E
1
4
m
D
/
E
5
8
g
D
/
E
9
1
2
h
D
/
E
1
3
1
5
S
t
r
u
n
a

k
o
m
p
e
t
e
n
c
i
j
a

(
a
-
d
)
1
.
1

1
.
2

1
.
.
3
M
e
t
o
d
i
k
a

k
o
m
p
e
t
e
n
c
i
j
a

(
a
-
d
)
2
.
1

2
.
.
2

2
.
.
3
L
i
n
a

k
o
m
p
e
t
e
n
c
i
j
a

(
a
-
d
)
3
.
1

3
.
.
2

3
.
.
3

3
.
3

3
.
4
S
o
c
i
j
a
l
n
a

k
o
m
p
e
t
e
n
c
i
j
a

(
a
-
d
)
4
.
1

4
.
2

4
.
3

4
.
4
K
o
m
p
e
t
e
n
c
i
j
a

r
u
k
o
v
o
e
n
j
a

(
a
-
d
)
5
.
1

5
.
2

5
.
3

5
.
4
1
1
0
2
0
0
9
M
P
Z
a
p
o
s
l
e
n
i
m
D
a c c b b a b b c b b b b b
1
1
0
2
0
0
9
M M
S
s
k
r
a
e
n
o
g
D
a c c b c b c c b a c c c c b b b b
a = nadmaeno b = ispunjeno c = preteno ispunjeno d = delimino ispunjeno
Formular za ocenjivanje: uvaavanje rodne ravnopravnosti
Formular za ocenjivanje (vidi i str. 5, element Slubeno ocenjivanje) sainjen je da bi se omoguilo
izvetavanje uz uvaavanje rodne ravnopravnosti. Memorisanjem svih podataka u excel tabeli mo-
gue je uporediti podatke razliitih slubi na nivou celog grada. Pritom je re o pitanju da li se osobe
ocenjuju zavisno od njihovog pola, duine radnog vremena, statusa njihove grupe ili karijere, odno-
sno platnog razreda kojem pripadaju. Osim toga, moe se proveriti da li pol ocenjivaice/ocenjivaa
utie na ocenjivanje.
Putem ocenjivanja se, dakle, moe saznati, da li se na primer:
ene u proseku drugaije ocenjuju od mukaraca i
da li se zaposleni u rangu srednje slube drugaije ocenjuju od zaposlenih u rangu visoke slu-
be.
Uslov za meritorne rezultate ocenjivanja je dovoljno veliki broj ocenjivanja. Zato Vas molimo da
unosite vrednosti u excel tabelu i jednom godinje ih dostavljate Glavnoj i kadrovskoj slubi. Tamo
se prikupljaju svi podaci i proveravaju u odnosu na tendencije, iskrivljavanje ili odstupanja. Ukoliko
u nekoj slubi doe do iskrivljavanja, o tome e biti informisana od Glavne i kadrovske slube.
Zatita podataka
Iz razloga zatite podataka ocenjiva moraju lino da unesu podatke o ocenjivanju. To znai da svaka
ocenjivaica/svaki ocenjiva obavljeno ocenjivanje mora lino da unese u excel tabele.
Prikupljanje svih podataka jedne slube mora biti u nadlenosti jedne osobe. Jedna osoba dobija od
svih ocenjivaica i ocenjivaa slube popunjene excel tabele i pravi od tih podataka celokupan pre-
gled za slubu/kancelariju.
Podrazumeva se da se sa svim podacima mora ophoditi poverljivo! Tabele iz tog razloga mogu da se
dostavljaju imejlom, ali se zatim moraju memorisati na lini disk.
Napomene u vezi sa popunjavanjem formulara.
Formular za ocenjivanje moete preuzeti sa interneta. On se nalazi u obliku excel tabele na Portalu
zaposlenih, a do njega se dolazi sledeim putem: Wissensbox Personal Personalfhrung Beur-
teilung/Zielvereinbarung Muster/Formulare Formular za ocenjivanje uvaavanja rodne ravnop-
ravnosti.
U toj tabeli moete da reprodukujete sve informacije jednog ocenjivanja u jednom redu. Obja-
njenje svih skraenica korienih u tom formularu moete nai ispod ovog pasusa. Veoma je va-
no da sve podatke unesete paljivo. Svaka greka moe imati za posledicu iskrivljenu evaluaciju
i na taj nain iskrivljen ukupan rezultat! Radi funkcionalne obrade podataka i njihove korektne
evaluacije vano je da koristite samo one skraenice koje smo naveli u prvom redu formulara!
Moraju se koristiti sledee skraenice:
M: muki
W: enski
V: puno radno vreme
T: skraeno radno vreme (<100%)
Besch: zaposlenik/ca
Bea: slubenik/ca
eD: obina sluba/platni razred 14
mD: srednja sluba/platni razred 58
gD: via sluba/platni razred 912
hD: visoka sluba/platni razred 1315
Objanjenje za brojane oznake
Brojevi 1.1 do 5.4 predstavljaju numeraciju kriterija u formularu za ocenjivanje. Na primer 1.1 je kvali-
tet izvrenja zadataka, a 2.2 je sposobnost reavanja problema.
Objanjenja za slovne skraenice
Slova, koja unosite kao vae ocene znae:
a nadmaeno,
b ispunjeno,
c preteno ispunjeno,
d delimino ispunjeno.
4.4.6 Ocena zaposlenih: godinji sastanak o ostvarenom napretku (GS), Strazbur
Godinji sastanak inicira menadment. Taj sastanak:
daje mogunost svim zaposlenima da se sastanu sa svojim rukovodiocem, bar jedanput godi-
nje, kako bi razmenili miljenja o poslu obavljenom tokom protekle godine, sa ciljem ostvariva-
nja napretka,
doprinosi da rad dobije smisao, tako to se daje vidljivost radnom doprinosu svakog zaposlenog u
okviru kolektivnog rada,
omoguava da se uoe zajedniki interesi:
zaposlenih GS je sredstvo kojim se obelodanjuje i vrednuje njihov rad,
rukovodilaca GS je instrument za upravljanje i motivisanje,
samouprave GS je instrument upravljanja i rukovoenja ljudskim resursima.
Naela i pravila GS
GS je predvien za sve slubenike i lica koja rade pod ugovorom (ugovor na odreeno vreme dui
od jedne godine); nije predvien za zaposlene pod ugovorom po privatnom pravu, zamene, sezon-
ce, radnike po ugovoru na odreeno vreme na zameni (na kratak rok).
GS se odvijaju u periodu od sredine decembra do kraja meseca juna.
Traje od 45 minuta do jednog sata, vodi se licem u lice izmeu saradnika i njegovog direktnog ru-
kovodioca. Sastanak je podeljen na pet etapa:
bilans rada u proteklom periodu,
individualni bilans saradnika,
ciljevi i pravci napredovanja za narednu godinu,
smernice za karijeru i elje u pogledu profesionalnog razvoja,
zakljuak sastanka.
Rukovodilac priprema sastanak pomou:
elemenata individualnog upravljanja: izvetaj sa GS prethodne godine (zadati ciljevi, preuzete
obaveze itd.); pregleda svih obuka koje je saradnik pohaao; injenjinih elemenata zapisiva-
nih tokom cele godine (odsustva, novi obavljeni zadaci, korienje novog softvera itd.); opisa
radnog mesta saradnika (zadaci i napredovanje),
elemenata kolektivnog upravljanja: projekata slube/uprave i kolektivnih ciljeva ukoliko ih ima;
viegodinjih smernica za obuavanje itd.
Po obavljenom sastanku:
rukovodilac sastavlja izvetaj na tipskom dokumentu koji odgovara kategoriji saradnika. Potpi-
suje ga i uruuje saradniku koji ga ita, dodaje svoje komentare i sam ga potpisuje ime svedo-
i da je upoznat sa njegovom sadrinom,
potpisivanjem izvetaja saradnik potvruje da je upoznat sa sadrinom celokupnog dokumen-
ta. To potpisivanje ne dovodi u pitanje zapisane primedbe, ukljuujui i kada je izrazio neslaga-
nje u delu komentari, a u sluaju dubokog neslaganja, hijerarhijskim sledom (N+2 saradnika ili
vie), doi e do razmatranja albe i do arbitrae,
od tog momenta dokument se vie nee menjati,
rukovodilac ga zatim daje na potpis svom direktnom nadreenom (tj. N+2 u odnosu na sarad-
nika), podnosei izvetaj sa sastanka.
Tokom cele godine, rukovodilac i saradnik se mogu redovno sretati i praviti presek realizacije za-
jedniki preuzetih obaveza.
4.4.7 Formular za ocenu zaposlenih A i B kategorije, Strazbur
Upiite odgovore u siva polja ili ih tiklirajte tako to ete kliknuti na njih
Referentni period: aktivnosti tokom 2009. godine
Sastanak vodi:
Prezime, ime:
Funkcija:
Datum odravanja sastanka:
Prezime i ime saradnika:
Uprava / sluba:
Funkcija saradnika:
Broj godina provedenih na toj funkciji:
Neka objanjenja
Godinji sastanak je interaktivni proces za zajedniko sagledavanje neije profesionalne aktivno-
sti i uslova njenog obavljanja.
1. Godinji individualni sastanak se odnosi na:
bilans proteklog perioda,
postizanje ciljeva, obavljeni posao i zajedniku analizu odstupanja,
eljeno i mogue napredovanje,
profesionalni razvoj i potrebne obuke,
nova usmerenja i formulisanje ciljeva u vidu ugovora.
2. Ocene se odnose na:
ostvarene rezultate (postizanje kolektivnih i individualnih ciljeva),
usvojene profesionalne kompetencije i smernice za napredovanje odreene prethodne go-
dine,
realizaciju znaajnih i/ili vanrednih projekata,
potencijal.
Za svaku od ovih taaka treba ustanoviti ta je postignuto, koji su bili problemi i kako ih otkloniti.
3. Kakav je tip zadatih ciljeva?
Svaki cilj predstavlja rezultat koji treba da ostvari neki pojedinac ili tim u zadatom vremenu.
Ciljevi imaju pet karakteristika:
specifinost,
merljivost,
prihvatljivost,
realistinost,
vremensko ogranienje.
Ciljevi se mogu odnositi na:
projekte lokalne samouprave,
funkcije,
neki projekat i
razvoj profesionalnih kompetencija (ukupna znanja, vetine i ponaanje potrebni za postizanje
rezultata u datoj profesionalnoj situaciji).
Za vreme sastanka pravi se razlika izmeu onog o emu se moe pregovarati i onoga o emu se ne
moe pregovarati. Kad je re o ciljevima o kojima nema pregovora, saradnik moe da razgovara samo
o nainima realizacije.
4. Kako da sastanak bude uspean?
Prikupiti razliitu dokumentaciju za potkrepljivanje razgovora.
Organizovati sastanak na adekvatnom i mirnom mestu i obavestiti saradnika dovoljno unapred
o datumu njegovog odravanja.
Pripremiti se (injenice, elementi analize, vani dogaaji, elje i motivacioni elementi, posebne
potekoe...).
Voditi dijalog i postavljati pitanja radi podsticanja razmene miljenja.
Bilans aktivnosti 2009. godine
Podseanje na ciljeve slube i zadate rokove Ostvareni rezultati

Doprinos projektima Zadati rokovi i ostvareni rezultati
U okviru slube
U okviru uprave
U okviru lokalne samouprave

Novonastali elementi iz ove godine Komentari

Individualni bilans saradnika
Ocena na osnovu kriterijuma
Koliko je ovladao radnim mestom? Ostvareni rezultati
Veoma
dobar
Ovladao
Treba da se
pobolja
Ne
zadovoljava
Poznaje svoje profesionalno okruenje i vlada
instrumentima rada.

Aktivno prati napredak svoje profesije.

Posao obavlja kvalitetno u zadatim rokovima.

Otvoren je za razvoj svog radnog mesta.

Vanredne/hitne probleme reava samoinicija-
tivno i adekvatno; zna da d predlog.

Polivalentnost
Otvoren je za uenje novih poslova.

S uspehom moe zameniti kolegu u
granicama svojih kompetencija.

Ukljuenost u okviru slube Komentari
Na sastancima
U internim projektima i radnim grupama
Ostali doprinosi
Sprovodi interne obuke
Nadgleda
Upravlja / rukovodi obukama
Za koje obuke:
Podseanje na pravac napredovanja
odreen za 2009. godinu
Primenjena sredstva Ostvareni rezultati

Komentari rukovodioca i saradnika na bilans za 2009. godinu

Priprema smernica i ciljeva za 2010. godinu
Godinji ciljevi
Navesti ciljeve: Detaljan plan: Pokazatelji uspenosti / sredstva:

Pravci strunog i linog razvoja
Na koje ciljeve i napredak se misli?
Na one koje je predloio saradnik i/ili njegov rukovodilac, a koje su obojica potvrdila.
Primer: uiniti vidljivijima rezultate postignute u projektu X.
Primenjena sredstva
Primer: redovno izvetavanje na sastancima slube; kvartalni presek stanja.

J
e
d
a
n

p
r
i
m
e
r
a
k

o
v
e

s
t
r
a
n
i
c
e

p
o
s
l
a
t
i

d
i
r
e
k
t
o
r
u

z
a

l
j
u
d
s
k
e

r
e
s
u
r
s
e
P
R
E
Z
I
M
E
,

I
m
e
:

_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
D
a
t
u
m

o
d
r
a
v
a
n
j
a

s
a
s
t
a
n
k
a
:

_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
U
p
r
a
v
a
/

s
l
u
b
a
/

s
e
k
t
o
r
:

_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
F
u
n
k
c
i
j
a
:

_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
S
m
e
r
n
i
c
e

z
a

k
a
r
i
j
e
r
u

i

p
r
o
f
e
s
i
o
n
a
l
n
i

r
a
z
v
o
j
1
.

O
b
u
k
e

o
d

k
o
r
i
s
t
i

z
a

s
a
d
a
n
j
e

r
a
d
n
o

m
e
s
t
o
,

u

o
k
v
i
r
u

p
o
v
e
r
e
n
i
h

p
o
s
l
o
v
a

i

z
a
d
a
t
i
h

c
i
l
j
e
v
a
O
b
u
k
a
/
o
b
u
k
e

p
o
h
a
a
n
e

p
r
e
t
h
o
d
n
e

g
o
d
i
n
e
O
b
a
v
e
z
n
e

o
b
u
k
e
(
o
s
i
m

o
b
u
k
e

z
a

u
v
o
e
n
j
e

u

p
o
s
a
o
)
O
b
u
k
e

z
a

p
r
o
f
e
s
i
o
n
a
l
i
z
a
c
i
j
u
e
l
j
e
n
e

o
b
u
k
e

u
z

o
b
r
a
z
l
o
e
n
j
e
N
a
v
e
s
t
i
:

k
o
m
p
e
t
e
n
c
i
j
e

i
l
i

z
n
a
n
j
a

k
o
j
a

e
l
i
t
e

d
a

p
r
o
i
r
i
t
e
,

t
e
k
o
e

n
a

k
o
j
e

s
t
e

n
a
i
l
i
.
.
.
M
i
l
j
e
n
j
e

r
u
k
o
v
o
d
i
o
c
a
t
i
k
l
i
r
a
t
i

o
d
g
o
v
a
r
a
j
u
u

k
u
i
c
u
:

O
b
u
k
a

z
a

u
v
o
e
n
j
e

u

p
o
s
a
o

O
b
u
k
a

z
a

p
r
o
f
e
s
i
o
n
a
l
i
z
a
c
i
j
u

p
r
e
l
a
z
a
k

n
a

r
a
d
n
o

m
e
s
t
o

s
a

o
d
g
o
v
o
r
n
o
s
t
i
m
a

O
b
u
k
e

z
a

p
r
o
f
e
s
i
o
n
a
l
i
z
a
c
i
j
u

t
o
k
o
m

c
e
l
e

k
a
r
i
j
e
r
e
O
b
u
k
a

1
:

S
a
g
l
a
s
n
o
s
t
:

P
r
i
o
r
i
t
e
t
:

K
o
m
e
n
t
a
r
:

O
b
u
k
a

2
:

S
a
g
l
a
s
n
o
s
t
:

P
r
i
o
r
i
t
e
t
:

K
o
m
e
n
t
a
r
:

O
b
u
k
a

3
:

S
a
g
l
a
s
n
o
s
t
:

P
r
i
o
r
i
t
e
t
:

K
o
m
e
n
t
a
r
:

O
b
u
k
a

4
:

S
a
g
l
a
s
n
o
s
t
:

P
r
i
o
r
i
t
e
t
:

K
o
m
e
n
t
a
r
:

F
a
k
u
l
t
a
t
i
v
n
e

o
b
u
k
e
O
b
u
k
e

z
a

u
s
a
v
r
a
v
a
n
j
e
(
o
d

k
o
r
i
s
t
i

z
a

r
a
d
n
o

m
e
s
t
o
)
N
a
v
e
s
t
i

d
a

l
i

o
b
u
k
u

t
r
e
b
a

u
r
a
u
n
a
t
i

u

D
I
F

i

z
a

k
o
j
i

b
r
o
j

s
a
t
i
e
l
j
e
n
e

o
b
u
k
e

u
z

o
b
r
a
z
l
o
e
n
j
e
N
a
v
e
s
t
i
:

k
o
m
p
e
t
e
n
c
i
j
e

i
l
i

z
n
a
n
j
a

k
o
j
a

e
l
i
t
e

d
a

p
r
o
i
r
i
t
e
,

t
e
k
o
e

n
a

k
o
j
e

s
t
e

n
a
i
l
i
.
.
.
M
i
l
j
e
n
j
e

r
u
k
o
v
o
d
i
o
c
a
D
I
F

(
i
n
d
i
v
i
d
u
a
l
n
o

p
r
a
v
o

n
a

u
s
a
v
r
a
v
a
n
j
e
)
:

N
e

D
a
B
r
o
j

s
a
t
i
:

O
b
u
k
a

1
:

S
a
g
l
a
s
n
o
s
t
:

P
r
i
o
r
i
t
e
t
:

K
o
m
e
n
t
a
r
:

D
I
F

(
i
n
d
i
v
i
d
u
a
l
n
o

p
r
a
v
o

n
a

u
s
a
v
r
a
v
a
n
j
e
)
:

N
e

D
a
B
r
o
j

s
a
t
i
:

O
b
u
k
a

2
:

S
a
g
l
a
s
n
o
s
t
:

P
r
i
o
r
i
t
e
t
:

K
o
m
e
n
t
a
r
:

D
I
F

(
i
n
d
i
v
i
d
u
a
l
n
o

p
r
a
v
o

n
a

u
s
a
v
r
a
v
a
n
j
e
)
:

N
e

D
a
B
r
o
j

s
a
t
i
:

O
b
u
k
a

3
:

S
a
g
l
a
s
n
o
s
t
:

P
r
i
o
r
i
t
e
t
:

K
o
m
e
n
t
a
r
:

O
s
t
a
l
e

o
b
u
k
e

k
o
j
e

s
e

s
p
r
o
v
o
d
e

u

f
o
r
m
i

T
U
T
O
R
S
T
V
A

u

o
k
v
i
r
u

s
l
u
b
e
M
i
l
j
e
n
j
e

r
u
k
o
v
o
d
i
o
c
a
S
a
g
l
a
s
n
o
s
t
:

P
r
i
o
r
i
t
e
t
:

K
o
m
e
n
t
a
r
:

2
.

e
l
j
e
n
e

o
b
u
k
e

z
a

r
a
z
v
o
j

k
a
r
i
j
e
r
e
P
r
i
p
r
e
m
a

z
a

i
s
p
i
t

z
a

p
r
i
j
e
m

u

s
l
u
b
u

i
l
i

p
r
o
f
e
s
i
o
n
a
l
n
i

i
s
p
i
t
N
a
v
e
s
t
i

d
a

l
i

o
b
u
k
u

t
r
e
b
a

u
r
a
u
n
a
t
i

u

D
I
F

i

z
a

k
o
j
i

b
r
o
j

s
a
t
i
e
l
j
e
n
e

o
b
u
k
e

u
z

o
b
r
a
z
l
o
e
n
j
e
N
a
v
e
s
t
i
:

k
o
m
p
e
t
e
n
c
i
j
e

i
l
i

z
n
a
n
j
a

k
o
j
a

e
l
i
t
e

d
a

p
r
o
i
r
i
t
e
,

t
e
k
o
e

n
a

k
o
j
e

s
t
e

n
a
i
l
i
.
.
.
M
i
l
j
e
n
j
e

r
u
k
o
v
o
d
i
o
c
a
D
I
F

(
i
n
d
i
v
i
d
u
a
l
n
o

p
r
a
v
o

n
a

u
s
a
v
r
a
v
a
n
j
e
)
:

N
e

D
a
B
r
o
j

s
a
t
i
:

O
b
u
k
a

1
:

S
a
g
l
a
s
n
o
s
t
:

P
r
i
o
r
i
t
e
t
:

K
o
m
e
n
t
a
r
:

D
I
F

(
i
n
d
i
v
i
d
u
a
l
n
o

p
r
a
v
o

n
a

u
s
a
v
r
a
v
a
n
j
e
)
:

N
e

D
a
B
r
o
j

s
a
t
i
:

O
b
u
k
a

2
:

S
a
g
l
a
s
n
o
s
t
:

P
r
i
o
r
i
t
e
t
:

K
o
m
e
n
t
a
r
:

L
i
n
e

o
b
u
k
e

O
d
s
u
s
t
v
o

r
a
d
i

s
t
r
u
n
o
g

u
s
a
v
r
a
v
a
n
j
a
:

P
r
i
z
n
a
v
a
n
j
e

n
a

o
s
n
o
v
u

i
s
k
u
s
t
v
a

(
V
A
E
)
:

B
i
l
a
n
s

k
o
m
p
e
t
e
n
c
i
j
a
:

D
r
u
g
e

e
l
j
e
n
e

o
b
u
k
e
:
M
i
l
j
e
n
j
e

r
u
k
o
v
o
d
i
o
c
a
S
a
g
l
a
s
n
o
s
t
:

P
r
i
o
r
i
t
e
t
:

K
o
m
e
n
t
a
r
:

3
.

e
l
j
e

u

p
o
g
l
e
d
u

p
r
e
m
e
t
a
j
a

N
e
m
a

p
o
s
e
b
n
i
h

e
l
j
a
e
l
j
e
n
o

n
a
p
r
e
d
o
v
a
n
j
e

(
n
a
v
e
s
t
i
)
:

A
k
o

p
o
s
t
o
j
e
:

P
r
e
m
e
t
a
j

u

o
k
v
i
r
u

l
o
k
a
l
n
e

s
a
m
o
u
p
r
a
v
e

P
r
e
m
e
t
a
j

i
z
v
a
n

l
o
k
a
l
n
e

s
a
m
o
u
p
r
a
v
e
U

r
o
k
u

o
d

j
e
d
n
e

g
o
d
i
n
e

t
r
i

g
o
d
i
n
e

Z
a

d
o
b
i
j
a
n
j
e

n
o
v
i
h

o
d
g
o
v
o
r
n
o
s
t
i

k
o
j
i
h
:

Z
a

d
o
b
i
j
a
n
j
e

n
o
v
i
h

z
a
d
a
t
a
k
a

k
o
j
i
h
:

O
s
t
a
l
o

N
a
v
e
s
t
i
:

J
e
d
a
n

p
r
i
m
e
r
a
k

o
v
e

s
t
r
a
n
i
c
e

p
o
s
l
a
t
i

d
i
r
e
k
t
o
r
u

z
a

l
j
u
d
s
k
e

r
e
s
u
r
s
e
Zakljuak sastanka
Opta ocena sa obrazloenjem (popunjava rukovodilac)
Ocena ostvarenosti ciljeva, pokazanih menaderskih i profesionalnih sposobnosti i svakodnevnog za-
laganja saradnika.
Ukupna realizacija ciljeva:
U %, u rasponu od 0% do 100%:
Profesionalne kompetencije:
Treba da ih razvije U fazi prilagoavanja Ovladao Ekspert
Komentari rukovodioca:
Komentari saradnika:
Datum:
Potpis rukovodioca: Potpis saradnika:
4.4.8 Ocena perioda stairanja za slubenike A kategorije, Strazbur
Uprava: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sluba: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Prezime: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ime: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Matini broj: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Radno mesto: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Naziv radnog mesta: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Nivo odgovornosti radnog mesta (1, 2 ili 3): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Zvanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .: Platni razred: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Datum ulaska u GZ Strazbur: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Datum imenovanja za staistu: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Kako je dolo do imenovanja:
Zapoljavanjem na osnovu konkursa:
Internim unapreenjem:
Da li je imenovanjem za staistu slubenik promenio radno mesto: Da Ne
Ako je odgovor Da: koje mu je bilo prethodno radno mesto?: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
OCENA RADA TOKOM STAA:
Zaduenja (znaaj i ulog radnih zadataka): O
Ciljevi (dostignua, analiza odstupanja...): O
Projekti (sprovedene akcije): O
Menaderska praksa: O
Posebna strunost: O
Sprovoenje promena O
Opta ocena
efa slube Datum odravanja sastanka:
Potpis efa slube
Naelnika Datum odravanja sastanka:
Produenje staa za ______ meseci
Otputanje
Davanje statusa
Potpis naelnika
4.4.9 Izvetaj o kvalifikacijama, Strazbur
S
l
u
b
a

:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
D
a
t
u
m

(
I

m
e
s
e
c
)

:
I
m
e

s
a
r
a
d
n
i
k
a

:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
D
a
t
u
m

(
I
I
I

m
e
s
e
c
)

:
Z
v
a
n
j
e

s
a
r
a
d
n
i
k
a

:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
D
a
t
u
m

(
V
I

m
e
s
e
c
)

:
P
r
o
c
e
n
a
K
V
A
L
I
T
E
T

R
A
D
A
I m e s e c
V I m e s e c
X m e s e c
O
P
S
E
R
V
A
C
I
J
E
a

b
c

d
g

h
e

f
i

j
B
r
z
i
n
a

i
z
v
r
a
v
a
n
j
a
P
o
s
a
o

o
b
a
v
l
j
a

s
u
v
i
e

s
p
o
r
o
,

t
o

j
e

n
e
s
p
o
j
i
v
o

s
a

n
j
e
g
o
v
o
m

f
u
n
k
c
i
j
o
m
.
S
p
o
r
i
j
i

j
e

o
d

v
e
i
n
e

s
v
o
j
i
h

k
o
l
e
g
a
.
Z
a
v
r
a
v
a

p
o
s
a
o

u

p
r
e
d
v
i
e
n
o
m

r
o
k
u
.

P
o
s
a
o

z
a
v
r
a
v
a

b
r
e

o
d

p
r
o
s
e
n
o
g

v
r
e
m
e
n
a

k
o
j
e

j
e

p
o
t
r
e
b
n
o

n
j
e
g
o
v
i
m

k
o
l
e
g
a
m
a
.
V
e
o
m
a

j
e

b
r
z

u

o
b
a
v
l
j
a
n
j
u

s
v
o
j
i
h

z
a
d
a
t
a
k
a
.
a

b
c

d
g

h
e

f
i

j
K
v
a
l
i
t
e
t

i
z
v
r
a
v
a
n
j
a
N
i
k
a
d

n
i
j
e

p
r
e
c
i
z
a
n

i

p
a
l
j
i
v

u

p
o
s
l
u
.

N
i
j
e

u
v
e
k

p
r
e
c
i
z
a
n

i

p
a
l
j
i
v

u

p
o
s
l
u
.
R
a
d
i

s
a

p
a
n
j
o
m

i

p
r
e
c
i
z
n
o
u

k
o
j
e

s
e

o
d

n
j
e
g
a

o
e
k
u
j
u
.
P
o
s
e
b
n
o

j
e

p
a
l
j
i
v

i

p
r
e
c
i
z
a
n

u

p
o
g
l
e
d
u

k
v
a
l
i
t
e
t
a

p
o
s
l
a

k
o
j
i

r
a
d
i
.
U
v
e
k

i
z
u
z
e
t
n
o

k
v
a
l
i
t
e
t
n
o

o
b
a
v
l
j
a

p
o
s
a
o
.
a

b
c

d
g

h
e

f
i

j
O
r
g
a
n
i
z
o
v
a
n
o
s
t
N
i
j
e

m
e
t
o
d
i
a
n
,

l
o
g
i
a
n
,

i

n
e

r
e
z
o
n
u
j
e

d
o
b
r
o

p
r
i

o
b
a
v
l
j
a
n
j
u

p
o
s
l
a
.

O
b
a
v
l
j
a

p
o
s
a
o

p
o
t
u
j
u
i

h
r
o
n
o
l
o
g
i
j
u

p
o
s
t
u
p
a
k
a
,

n
i
j
e

m
e
t
o
d
i
a
n
,

a
l
i

s
u

m
u

p
o
s
t
u
p
c
i

l
o
g
i
n
i
.

U

r
a
d
u

p
o
s
t
u
p
a

r
a
c
i
o
n
a
l
n
o
,

k
o
r
i
s
t
i

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
e

a
l
a
t
e
,

a
l
i

i
m
a

p
o
t
e
k
o
e

s
a

p
l
a
n
i
r
a
n
j
e
m
.
U

r
a
d
u

k
o
r
i
s
t
i

m
e
t
o
d
e
,

t
e
h
n
i
k
e
,

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
e

a
l
a
t
e

i

p
o
t
u
j
e

p
r
i
o
r
i
t
e
t
e
.
A
n
t
i
c
i
p
i
r
a
,

p
l
a
n
i
r
a
,

p
o
t
u
j
e

r
o
k
o
v
e

i

p
r
i
o
r
i
t
e
t
e
.

a

b
c

d
g

h
e

f
i

j
U
s
m
e
n
o

i
z
r
a
a
v
a
n
j
e
I
m
a

p
o
t
e
k
o
e

u

i
z
r
a
a
v
a
n
j
u

i
/
i
l
i

k
o
m
u
n
i
k
a
c
i
j
i
.
I
z
r
a
a
v
a
n
j
e

m
u

j
e

n
e
p
r
i
m
e
r
e
n
o

s
i
t
u
a
c
i
j
i
.

R
e
n
i
k

m
u

j
e

s
i
r
o
m
a
a
n

i

s
k
l
a
p
a

p
r
o
s
t
e

r
e
e
n
i
c
e
.

U
s
m
e
n
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e

p
r
e
n
o
s
i

j
a
s
n
o

i

b
e
z

p
o
t
e
k
o
a
.

L
a
k
o

k
o
m
u
n
i
c
i
r
a
.

O

s
i
t
u
a
c
i
j
i

i
z
v
e
t
a
v
a

j
a
s
n
o
,

s
a

z
a
k
l
j
u
c
i
m
a
,

n
i
j
a
n
s
a
m
a

i

d
e
t
a
l
j
i
m
a
.

O

s
l
o
e
n
i
m

s
i
t
u
a
c
i
j
a
m
a

i
z
v
e
t
a
v
a

v
e
r
n
o
,

l
a
k
o
,

p
r
a
v
e
i

s
i
n
t
e
z
u
.

a

b
c

d
g

h
e

f
i

j
P
i
s
m
e
n
o

i
z
r
a
a
v
a
n
j
e
N
e

z
n
a

d
a

p
i
e
.

P
r
e
p
i
s
u
j
e

s
a

p
o
t
e
k
o
o
m
.
T
e
k
o

p
i
e
,

n
e

p
o
t
u
j
u
i

s
i
n
t
a
k
s
u
,

g
r
a
m
a
t
i
k
a

p
r
a
v
i
l
a

i

p
r
a
v
o
p
i
s
.

P
i
e

k
a
o

d
a

g
o
v
o
r
i
.

S
a
s
t
a
v
l
j
a

j
a
s
a
n

i
z
v
e
t
a
j

n
a

b
a
z
i

i
n
j
e
n
i
n
i
h

e
l
e
m
e
n
a
t
a
.

P
i
s
a
n
i

j
e
z
i
k

m
u

j
e

l
e
p
,

a

s
t
i
l

u
s
k
l
a
e
n

s
a

r
a
z
l
i
i
t
i
m

p
i
s
a
n
i
m

d
o
k
u
m
e
n
t
i
m
a

k
o
j
e

s
a
s
t
a
v
l
j
a
.

C
e
n
i

p
o
t
r
e
b
u

z
a

p
i
s
a
n
i
m

i
z
r
a
a
v
a
n
j
e
m
.

U

s
v
a
k
o
j

s
i
t
u
a
c
i
j
i

p
i
e

d
o
k
u
m
e
n
t
a

n
a

p
r
i
j
a
t
a
n

i

o
d
g
o
v
a
r
a
j
u
i

n
a
i
n
.

a

b
c

d
g

h
e

f
i

j
S
a
m
o
s
t
a
l
n
o
s
t

u

p
o
s
l
u
N
e
s
p
o
s
o
b
a
n

j
e

z
a

o
b
a
v
l
j
a
n
j
e

n
a
j
p
r
o
s
t
i
j
i
h

z
a
d
a
t
a
k
a

a
k

i

p
o
d

n
a
d
z
o
r
o
m
.

I

z
a

o
b
a
v
l
j
a
n
j
e

p
r
o
s
t
i
h

z
a
d
a
t
a
k
a

p
o
t
r
e
b
n
o

m
u

j
e

p
o
n
a
v
l
j
a
t
i

o
b
j
a
n
j
e
n
j
a

i

s
t
a
l
n
o

g
a

k
o
n
t
r
o
l
i
s
a
t
i
.
S
a
m

o
b
a
v
l
j
a

p
r
o
s
t
e

i
l
i

s
l
o
e
n
i
j
e

z
a
d
a
t
k
e

k
a
d
a

s
u

d
e
f
i
n
i
s
a
n
i
.

S
a
m

o
b
a
v
l
j
a

s
l
o
e
n
e

z
a
d
a
t
k
e
.

S
a
m

o
b
a
v
l
j
a

v
i
e
s
t
r
u
k
e
,

s
l
o
e
n
e

i

r
a
z
n
o
l
i
k
e

z
a
d
a
t
k
e

i

i
m
a

i
n
i
c
i
j
a
t
i
v
u
.

P
r
o
c
e
n
a
K
V
A
L
I
T
E
T

R
A
D
A
I m e s e c
V I m e s e c
X m e s e c
O
P
S
E
R
V
A
C
I
J
E
a

b
c

d
g

h
e

f
i

j
I
n
i
c
i
j
a
t
i
v
a
N
i
k
a
d

n
e
m
a

i
n
i
c
i
j
a
t
i
v
u
.
I
m
a

i
n
i
c
i
j
a
t
i
v
u

s
a
m
o

k
a
d
a

j
e

n
a

t
o

p
r
i
n
u
e
n
.
P
r
e
d
u
z
i
m
a

i
n
i
c
i
j
a
t
i
v
e

k
o
j
e

o
d
g
o
v
a
r
a
j
u

n
j
e
g
o
v
o
j

f
u
n
k
c
i
j
i
.
P
r
e
d
u
z
i
m
a

i
n
i
c
i
j
a
t
i
v
e

k
o
j
e

k
o
r
i
s
t
e

n
j
e
g
o
v
o
m

t
i
m
u
.

P
r
e
d
u
z
i
m
a

i
n
i
c
i
j
a
t
i
v
e

k
o
j
e

k
o
r
i
s
t
e

n
j
e
g
o
v
o
j

s
l
u
b
i
.

a

b
c

d
g

h
e

f
i

j
T
a
n
o
s
t
,

m
a
r
l
j
i
v
o
s
t

e
s
t
o

k
a
s
n
i

i
/
i
l
i

o
d
s
u
s
t
v
u
j
e

b
e
z

r
a
z
l
o
g
a
.

N
e

r
a
d
i

c
e
l
o

r
a
d
n
o

v
r
e
m
e
.

O
d
s
u
s
t
v
u
j
e

t
o
k
o
m

r
a
d
n
o
g

v
r
e
m
e
n
a
.

P
o
v
r
e
m
e
n
o

k
a
s
n
i

i
/
i
l
i

o
d
s
u
s
t
v
u
j
e

s
a

p
o
s
l
a
.
R
e
t
k
o

k
a
s
n
i

i
/
i
l
i

o
d
s
u
s
t
v
u
j
e

s
a

p
o
s
l
a
.
U
v
e
k

j
e

t
a
a
n

i

m
a
r
l
j
i
v
.

a

b

c

d

e

f

g

h

i

j
P
o
t
o
v
a
n
j
e

n
a
l
o
g
a

i

p
r
o
c
e
d
u
r
a
N
i
k
a
d

n
e

p
o
t
u
j
e

n
a
l
o
g
e
,

u
p
u
t
s
t
v
a

i

p
r
o
c
e
d
u
r
e
.

N
a
m
e
r
n
o

i
l
i

n
e
n
a
m
e
r
n
o
,

r
e
d
o
v
n
o

k
r
i

n
a
l
o
g
e
,

u
p
u
t
s
t
v
a

i

d
i
r
e
k
t
i
v
e
.
P
o
t
u
j
e

n
a
l
o
g
e
,

u
p
u
t
s
t
v
a

i

p
r
o
c
e
d
u
r
e
.

R
a
z
u
m
e

i

p
o
t
u
j
e

n
a
l
o
g
e
,

u
p
u
t
s
t
v
a

i

p
r
o
c
e
d
u
r
e
.

P
o

p
o
t
r
e
b
i

p
o
s
t
a
v
l
j
a

p
i
t
a
n
j
a
.

S
p
o
s
o
b
a
n

j
e

d
a

u
n
a
p
r
e
d
i

i

o
s
m
i
s
l
i

n
a
l
o
g
e

i

s
a
m

i
h

p
r
i
m
e
n
j
u
j
e
.

a

b

c

d

e

f

g

h

i

j
P
o
t
o
v
a
n
j
e

p
r
o
f
e
s
i
o
n
a
l
n
o
g

o
k
r
u
e
n
j
a
N
e

p
o
t
u
j
e

i
l
i

s
l
a
b
o

p
o
t
u
j
e

s
v
o
j
e

r
a
d
n
o

o
k
r
u
e
n
j
e
:

o
p
r
e
m
u
,

k
o
l
e
g
e
,

r
a
d
n
i

p
r
o
s
t
o
r
,

r
a
d
n
o

m
e
s
t
o
.
.
.

P
o
t
u
j
e

s
v
o
j
e

r
a
d
n
o

o
k
r
u
e
n
j
e

p
o
d

u
s
l
o
v
o
m

d
a

m
u

s
e

s
t
a
l
n
o

p
o
n
a
v
l
j
a
j
u

p
r
a
v
i
l
a
.

P
o
t
u
j
e

s
v
o
j
e

r
a
d
n
o

o
k
r
u
e
n
j
e
.

I
z
u
z
e
t
n
o

p
o
t
u
j
e

s
v
o
j
e

r
a
d
n
o

o
k
r
u
e
n
j
e

i

p
o
s
t
u
p
c
i

m
u

u
v
e
k

i
d
u

u

p
r
i
l
o
g

p
o
t
o
v
a
n
j
u

p
r
a
-

v
i
l
a

k
o
l
e
k
t
i
v
n
o
g

i
v
o
t
a
.
a

b
c

d
g

h
e

f
i

j
O
d
n
o
s
i

s
a

n
a
d
r
e
e
n
i
m
a
S
v
e
s
n
o

o
d
b
i
j
a

s
v
a
k
i

a
u
t
o
r
i
t
e
t
,

d
r
z
a
k

j
e

i

n
e
h
a
j
a
n
.

N
e

s
h
v
a
t
a

s
u
t
i
n
u

h
i
j
e
r
a
r
h
i
j
s
k
o
g

p
o
r
e
t
k
a

i

n
e

p
o
t
u
j
e

g
a
.
P
o
t
u
j
e

h
i
j
e
r
a
r
h
i
j
s
k
i

p
o
r
e
d
a
k
.
E
f
i
k
a
s
n
o

s
a
r
a
u
j
e

u

o
k
v
i
r
u

h
i
j
e
r
a
r
h
i
j
s
k
o
g

p
o
r
e
t
k
a
.

P
r
e
d
s
t
a
v
l
j
a

o
s
l
o
n
a
c

s
v
o
j
i
m

n
a
d
r
e
e
n
i
m
a
;

z
a
j
e
d
n
o

s
a

n
j
i
m
a

p
o
d
r
a
v
a

u
z
a
j
a
m
n
u

r
a
z
m
e
n
u

m
i
l
j
e
n
j
a
.

a

b
c

d
g

h
e

f
i

j
O
d
n
o
s
i

s
a

t
r
e
i
m

l
i
c
i
m
a
I
z
b
e
g
a
v
a

k
o
n
t
a
k
t
e

s
a

t
r
e
i
m

l
i
c
i
m
a

i
l
i

j
e

n
a
g
a
o

i

n
e
p
r
i
j
a
t
a
n
.

P
o
n
e
k
a
d

j
e

n
e
s
p
r
e
t
a
n

u

o
d
n
o
s
i
m
a

s
a

t
r
e
i
m

l
i
c
i
m
a
.
K
o
r
e
k
t
a
n

j
e

i

p
r
i
s
t
o
j
a
n

u

o
d
n
o
s
i
m
a

s
a

t
r
e
i
m

l
i
c
i
m
a
.

P
r
i
m
a

i
h
,

s
l
u
a

i

o
d
g
o
v
a
r
a

s
a

l
j
u
b
a
z
n
o
u

i

n
a

r
a
s
p
o
l
a
g
a
n
j
u

i
m

j
e
.

U
v
e
k

j
e

t
a
k
t
i
a
n

i

k
u
r
t
o
a
z
a
n
,

a
k

i

u

t
e
k
o
j

s
i
t
u
a
c
i
j
i
.

a

b
c

d
g

h
e

f
i

j
U
r
a
v
n
o
t
e
e
n
o
s
t
t
e
t
i

d
u
h
u

r
a
v
n
o
t
e
e
.
O
s
a
m
l
j
u
j
e

s
e

i

i
z
b
e
g
a
v
a

k
o
l
e
g
e
;

t
e
k
o

d
a
j
e

s
v
o
j

d
o
p
r
i
n
o
s

t
i
m
u
.

I
n
t
e
g
r
i
e

s
e

u

t
i
m
.

A
k
t
i
v
n
o

u
e
s
t
v
u
j
e

i

d
o
p
r
i
n
o
s
i

r
a
z
v
o
j
u

t
i
m
s
k
o
g

d
u
h
a
.

L
i
d
e
r

j
e

u

r
a
z
v
o
j
u

t
i
m
a
.

P
r
o
c
e
n
a
K
V
A
L
I
T
E
T

R
A
D
A
I m e s e c
V I m e s e c
X m e s e c
O
P
S
E
R
V
A
C
I
J
E
a

b
c

d
g

h
e

f
i

j
P
o
t
e
n
j
e
B
a
v
i

s
e

n
e
d
o
z
v
o
l
j
e
n
i
m

r
a
d
n
j
a
m
a
,

p
o
d
l
o
n
i
m

p
r
e
k
r
a
j
n
i
m

i
l
i

k
r
i
v
i
n
i
m

s
a
n
k
c
i
j
a
m
a
.

I
z
v
l
a
i

s
e

k
a
d
a

z
n
a

z
a

n
e
d
o
z
v
o
l
j
e
n
e

r
a
d
n
j
e
.

N
e

i
z
v
l
a
i

n
i
k
a
k
v
u

l
i
n
u

k
o
r
i
s
t

i
l
i

p
r
e
d
n
o
s
t

i
z

s
v
o
j
e

p
r
o
f
e
s
i
o
n
a
l
n
e

p
o
z
i
c
i
j
e

i

z
n
a

d
a

o
b
r
a
z
l
o
i

e
v
e
n
t
u
a
l
n
o

o
d
b
i
j
a
n
j
e
.

O
d
l
u
a
n

j
e

i

o
d
g
o
v
o
r
n
o

s
e

p
o
n
a
a

u

s
l
u
a
j
u

p
o
v
r
e
d
e

z
a
k
o
n
a
.

i
r
i

v
r
e
d
n
o
s
t
i

k
a
o

t
o

j
e

p
o
t
e
n
j
e
.

a

b
c

d
g

h
e

f
i

j
B
r
i
g
a

o

j
a
v
n
o
j

s
l
u
b
i

N
e

p
o
t
u
j
e

o
s
n
o
v
n
e

p
r
i
n
c
i
p
e

j
a
v
n
e

s
l
u
b
e

(
n
e
u
t
r
a
l
n
o
s
t
,

k
o
n
t
i
n
u
i
t
e
t
,

j
e
d
n
a
k

t
r
e
t
m
a
n

p
r
e
m
a

s
v
i
m
a
.
.
.
)
.
R
a
z
u
m
e

p
r
i
n
c
i
p
e

i

p
o
t
r
e
b
a
n

p
r
o
f
e
s
i
o
n
a
l
n
i

s
t
a
v

i

p
r
i
h
v
a
t
a

i
h

k
a
o

t
a
k
v
e

i
a
k
o

i
h

n
e

p
r
i
m
e
n
j
u
j
e

b
a

u
v
e
k
.

P
o
t
u
j
e

i

p
r
i
m
e
n
j
u
j
e

p
r
i
n
c
i
p
e

j
a
v
n
e

s
l
u
b
e

u

s
v
o
m

r
a
d
u
.

P
r
e
d
l
a
e

r
e
e
n
j
a

u
z
i
m
a
j
u
i

u

o
b
z
i
r

i
n
t
e
r
e
s

k
o
r
i
s
n
i
k
a

i

a
d
m
i
n
i
s
t
r
a
c
i
j
e
.

a

b
c

d
g

h
e

f
i

j
D
i
s
k
r
e
c
i
j
a

i

p
o
v
e
r
l
j
i
v
o
s
t
N
a
m
e
r
n
o

k
r
i

p
r
i
n
c
i
p

p
o
v
e
r
l
j
i
v
o
s
t
i

p
o
v
e
z
a
n

s
a

n
j
e
g
o
v
o
m

f
u
n
k
c
i
j
o
m
.

S
v
o
j
o
m

n
e
s
m
o
t
r
e
n
o
i
r
i

p
o
v
e
r
l
j
i
v
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
j
e
.

P
o
t
u
j
e

p
r
i
n
c
i
p

p
o
v
e
r
l
j
i
v
o
s
t
i

p
o
v
e
z
a
n

s
a

n
j
e
g
o
v
o
m

f
u
n
k
c
i
j
o
m
.

P
o
t
u
j
e

p
r
i
n
c
i
p

p
o
v
e
r
l
j
i
-

v
o
s
t
i

p
o
v
e
z
a
n

s
a

n
j
e
g
o
v
o
m

f
u
n
k
c
i
j
o
m

i

p
r
e
m
a

p
o
t
r
e
b
i

u
s
m
e
r
a
v
a

z
a
i
n
t
e
r
e
s
o
v
a
n
e

n
a

o
s
o
b
u

o
v
l
a
e
n
u

z
a

o
d
g
o
v
o
r
.

Z
n
a

d
a

r
a
z
g
r
a
n
i
i

d
i
s
k
r
e
c
i
j
u

o
d

p
o
v
e
r
l
j
i
v
o
s
t
i

i

p
o
s
t
u
p
a

a
d
e
k
v
a
t
n
o

t
o
m
e
.

a

b
c

d
g

h
e

f
i

j
D
o
n
o
e
n
j
e

o
d
l
u
k
a
N
i
k
a
d

n
e

d
o
n
o
s
i

o
d
l
u
k
e
.
O
k
l
e
v
a

p
r
i

d
o
n
o
e
n
j
u

o
d
l
u
k
a

i
/
i
l
i

d
o
n
o
s
i

n
e
a
d
e
k
v
a
t
n
e

o
d
l
u
k
e
.

U
g
l
a
v
n
o
m

d
o
n
o
s
i

o
d
g
o
v
a
r
a
j
u
e

o
d
l
u
k
e

u
z

p
o
t
o
v
a
n
j
e

d
i
r
e
k
t
i
v
a

k
o
j
e

j
e

d
o
b
i
o
.

O
d
l
u
u
j
e

n
a

p
r
a
v
i

n
a
i
n

u

o
k
v
i
r
u

s
v
o
j
e

f
u
n
k
c
i
j
e

i
,

a
k
o

j
e

p
o
t
r
e
b
n
o
,

o
d
l
u
u
j
e

u

u
r
g
e
n
t
n
o
j

s
i
t
u
a
c
i
j
i
.

D
o
n
o
s
i

b
r
z
e

i

o
d
g
o
v
a
r
a
j
u
e

o
d
l
u
k
e

u

b
i
l
o

k
o
j
o
j

s
i
t
u
a
c
i
j
i
.

a

b
c

d
g

h
e

f
i

j
P
r
e
g
o
v
a
r
a
n
j
e
I
m
a

p
r
e
d
u
b
e
e
n
j
a
,

r
i
g
i
d
a
n

j
e
,

n
e
s
p
o
s
o
b
a
n

z
a

k
o
m
p
r
o
m
i
s
,

l
a
k
o

p
l
a
n
e
.

S
p
r
e
m
a
n

j
e

d
a

p
r
e
g
o
v
a
r
a
,

a
l
i

m
u

n
e
d
o
s
t
a
j
e

m
e
t
o
d
i
n
o
s
t
:

n
e

u
m
e

d
a

p
r
e
p
o
z
n
a

u
l
o
g
e
,

d
e
f
i
n
i
e

c
i
l
j
e
v
e
,

k
o
r
i
s
t
i

a
r
g
u
m
e
n
t
e
.

P
r
e
g
o
v
a
r
a

u

j
e
d
n
o
s
t
a
v
n
i
m

s
i
t
u
a
c
i
j
a
m
a

p
r
i
m
e
n
j
u
j
u
i

o
d
g
o
v
a
r
a
j
u
e

m
e
t
o
d
e
.

E
f
i
k
a
s
n
o

p
r
e
g
o
v
a
r
a

u

s
i
t
a
c
i
j
i

k
o
j
a

j
e

p
o
v
e
z
a
n
a

s
a

n
j
e
g
o
v
o
m

f
u
n
k
c
i
j
o
m
.

P
o
d
r
a
v
a

o
d
n
o
s
e

p
u
t
e
m

p
r
e
g
o
v
o
r
a

s
a

s
v
i
m

s
v
o
j
i
m

p
a
r
t
n
e
r
i
m
a
.

P
r
e
g
o
v
a
r
a

s
a

l
a
k
o
o
m

b
e
z

o
b
z
i
r
a

n
a

u
l
o
g
,

p
a
r
t
n
e
r
e
,

a
k

i

u

k
o
n
f
l
i
k
t
n
o
j

s
i
t
a
c
i
j
i
.

P
r
o
c
e
n
a
K
V
A
L
I
T
E
T

R
A
D
A
I m e s e c
V I m e s e c
X m e s e c
O
P
S
E
R
V
A
C
I
J
E
a

b
c

d
g

h
e

f
i

j
K
o
l
e
k
t
i
v
n
a

o
r
g
a
n
i
z
o
v
a
n
o
s
t
N
e

o
r
g
a
n
i
z
u
j
e

i

n
e

k
o
n
t
r
o
l
i
e

r
a
d

t
i
m
a

k
o
j
i

p
r
e
d
v
o
d
i
.

O
r
g
a
n
i
z
u
j
e

i

k
o
n
t
r
o
l
i
e

r
a
d

s
a
r
a
d
n
i
k
a

u
k
o
l
i
k
o

j
e

p
r
i
m
o
r
a
n
.

N
e

p
r
o
c
e
n
j
u
j
e

e
f
i
k
a
s
n
o
s
t

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
e
.

O
r
g
a
n
i
z
u
j
e

i

k
o
n
t
r
o
l
i
e

r
a
d

s
a
r
a
d
n
i
k
a

k
o
j
e

p
r
e
d
v
o
d
i

i

p
r
o
c
e
n
j
u
j
e

e
f
i
k
a
s
n
o
s
t

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
e
,

i
a
k
o

n
j
e
g
o
v
e

m
e
t
o
d
e

n
i
s
u

u
v
e
k

o
d
g
o
v
a
r
a
j
u
e
.

E
f
i
k
a
s
n
o

p
r
i
m
e
n
j
u
j
e

m
e
t
o
d
e

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
e

i

k
o
n
t
r
o
l
e

r
a
d
a

s
a
r
a
d
n
i
k
a

k
o
j
e

p
r
e
d
v
o
d
i

k
a
o

i

m
e
t
o
d
e

p
r
o
c
e
n
e

e
f
i
k
a
s
n
o
s
t
i

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
e
.

O
r
g
a
n
i
z
u
j
e

i

k
o
n
t
r
o
l
i
e

r
a
d

s
v
o
g

t
i
m
a

i

p
r
o
c
e
n
j
u
j
e

e
f
i
k
a
s
n
o
s
t

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
e

d
a
j
u
i

j
o
j

g
l
o
b
a
l
n
u

d
i
m
e
n
z
i
j
u
.

a

b
c

d
g

h
e

f
i

j
A
n
i
m
i
r
a
n
j
e

i

m
o
b
i
l
i
s
a
n
j
e

t
i
m
a
N
j
e
g
o
v
i

p
o
s
t
u
p
c
i

n
i
k
a
d

n
e
m
a
j
u

k
o
l
e
k
t
i
v
n
u

d
i
m
e
n
z
i
j
u
.

N
e

a
n
i
m
i
r
a

s
p
o
n
a
t
a
n
o

s
v
o
j

t
i
m
:

s
l
a
b
o

g
a

i
n
f
o
r
m
i
e
,

n
e

o
r
g
a
n
i
z
u
j
e

s
a
s
t
a
n
k
e
.
.
.
S
t
a
r
a

s
e

o

o
s
t
v
a
r
e
n
j
u

k
o
l
e
k
t
i
v
n
i
h

c
i
l
j
e
v
a

i

p
r
i
m
e
n
i

k
o
l
e
k
t
i
v
n
i
h

s
r
e
d
s
t
a
v
a

z
a

r
a
d
.

I
n
f
o
r
m
i
e

s
a
r
a
d
n
i
k
e
.

V
l
a
d
a

m
e
t
o
d
a
m
a

a
n
i
m
i
r
a
n
j
a

t
i
m
a

i

p
r
i
m
e
n
j
u
j
e

i
h

p
u
t
e
m

i
n
f
o
r
m
i
s
a
n
j
a
,

p
o
d
i
z
a
n
j
a

s
v
e
s
t
i
,

d
e
l
e
g
i
r
a
n
j
a

o
v
l
a
e
n
j
a
.
.
.
M
o
b
i
l
i
e

s
v
o
j
e

k
a
p
a
c
i
t
e
t
e

a
n
i
m
i
r
a
n
j
a

u

k
o
r
i
s
t

t
i
m
a

i

d
a
j
e

s
m
i
s
a
o

p
o
s
t
u
p
c
i
m
a
.

a

b
c

d
g

h
e

f
i

j
O
s
m
i
l
j
a
v
a
n
j
e

i

p
r
a
e
n
j
e

p
r
o
j
e
k
t
a
N
e

p
r
e
p
o
z
n
a
j
e

u
l
o
g

i

c
i
l
j
e
v
e

n
e
k
o
g

p
r
o
j
e
k
t
a
.

S
a

t
e
k
o
o
m

p
r
i
m
e
n
j
u
j
e

p
o
t
r
e
b
n
a

s
r
e
d
s
t
v
a

z
a

n
j
e
g
o
v
u

r
e
a
l
i
z
a
c
i
j
u
.

I
m
a

p
o
t
e
k
o
e

d
a

o
k
o
n
a

j
e
d
n
o
s
t
a
v
a
n

p
r
o
j
e
k
a
t
.

N
e

u
m
e

d
a

o
d
r
e
d
i

e
t
a
p
e

i

u
t
v
r
d
i

p
r
i
o
r
i
t
e
t
e
.

G
e
n
e
r
a
l
n
o

k
o
r
e
k
t
n
o

t
u
m
a
i

r
a
z
l
i
i
t
e

e
t
a
p
e

i

p
r
i
o
r
i
t
e
t
e

p
r
o
j
e
k
t
a
.

P
r
i
m
e
n
j
u
j
e

p
o
t
r
e
b
n
a

s
r
e
d
s
t
v
a
.

E
f
i
k
a
s
n
o

u
p
r
a
v
l
j
a

s
v
a
k
i
m

j
e
d
n
o
s
t
a
v
n
i
m

i
l
i

s
l
o
e
n
i
m

p
r
o
j
e
k
t
o
m

u

o
k
v
i
r
u

s
v
o
j
e

f
u
n
k
c
i
j
e
.

U

t
i
m

o
k
v
i
r
i
m
a

d
a
j
e

p
r
e
d
l
o
g
e
.

O
v
l
a
d
a
o

m
e
t
o
d
o
m

v
o
e
n
j
a

t
r
a
n
s
v
e
r
z
a
l
n
i
h

p
r
o
j
e
k
a
t
a
.

S
p
o
s
o
b
a
n

j
e

d
a

v
o
d
i

t
r
a
n
s
v
e
r
z
a
l
n
e

p
r
o
j
e
k
t
e
.

4.4.10 Vodi za godinji razgovor i izvetaj sa godinjeg sastanka, Never
Na godinjim razgovorima u gradu Neveru obavljaju se dragocene razmene miljenja. To je znaajan
trenutak u odnosima rukovodilaca i njihovih saradnika.
Logika i modaliteti godinjih razgovora
Godinji razgovor obuhvata sve zaposlene, svake godine, tokom prvog kvartala.
Na njemu se pravi bilans uspeha zaposlenog u odnosu na zadatke koji su mu bili povereni, nje-
gove trenutne kompetencije i profesionalna stremljenja. Donose se ciljevi za narednu godinu i
identifikuju obuke koje bi doprinele postizanju postavljenih ciljeva.
I rukovodilac i saradnik vre pripreme za godinji razgovor. Kada rukovodilac pozove saradnike
na sastanak, dostavlja im opis njihovog radnog mesta kako bi se pripremili za diskusiju.
Direkcija za ljudske resurse putem intraneta stavlja na raspolaganje svim slubenicima informa-
cije i formulare koji e im biti potrebni za godinji sastanak:
Metodoloki vodi godinjeg sastanka u kojem se navode ciljevi godinjeg sastanka,

praktini saveti za njegovo voenje i pojedinano pominju sve rubrike izvetaja sa godi-
njeg sastanka,
Izvetaj sa godinjeg sastanka koji priprema direktni rukovodilac, koji saradnik moe da
dopuni i koji potpisuju obe strane i
Tipski formular opisa radnog mesta koji se koristi kada jo nije uraen opis radnog mesta
saradnika ili ukoliko je bilo izmena.
Po zavretku razgovora rukovodilac sastavlja izvetaj i daje ga saradniku na saglasnost.
Ciljevi godinjeg sastanka
Godinji sastanak je kljuni momenat jednogodinje profesionalne aktivnosti. On omoguava da sva-
ki saradnik i njegov direktni rukovodilac u potpunosti sagledaju:
rezultate koje je saradnik postigao u odnosu na poverene zadatke,
njegove trenutne profesionalne kompetencije,
postavljene ciljeve za narednu godinu,
profesionalna stremljenja saradnika,
obuke i aktivnosti koje su mu eventualno potrebne.
Uspeh ovog razgovora zasnovan je na aktivnom sluanju i elji za dobronamernom objektivnou.
Za rukovodioca godinji razgovor predstavlja priliku da dijagnostikuje svoju jedinicu, ali i da:
povea efikasnost poslova poverenih saradniku:
prepoznajui njegove adute i potekoe,
pronalazei reenja, bilo kroz obuke za saradnika, bilo putem reorganizacije jedinice, i da
povea motivaciju saradnika:
uzimajui u obzir njegove potrebe i oekivanja,
odajui formalno priznanje njegovim postignuima.
Za svakog saradnika godinji sastanak predstavlja mogunost da, na osnovu zajednike analize,
pobolja rad, samostalnost i potrebne kompetencije. Takoe bi trebalo da mu omogui da iskae
svoje stavove, da bolje upozna rukovodioca i mogunosti koje mu prua samouprava. Za uspeh ovog
alata neophodno je da se saradniku prui mogunost da, u potpunom poverenju, izrazi sve svoje te-
koe, nezadovoljstva, elje za napredovanjem, obukama i karijerom.
Praktini saveti
Priprema
Sastanak treba da pripreme i rukovodilac i saradnik.
Rukovodilac treba da se postara da:
zakae sastanke u dane kada nema nikakvih profesionalnih obaveza (radnih zadataka), radno
vreme i da ga odri na mirnom i neutralnom mestu (bez telefona),
osmisli realistian plan rada (koliko sastanaka dnevno) i pauzu izmeu razgovora (jedan sat za
svaki razgovor),
da pozove svakog saradnika najmanje 15 dana ranije i da mu dostavi njegov opis radnog me-
sta, da mu napomene koja je svrha razgovora i da mu objasni da je potrebno da se i sam pri-
premi za godinji sastanak pomou vodia i formulara.
Svako sa svoje strane briljivo priprema sastanak:
prikuplja elemente potrebne za analizu (opis radnog mesta, poverene zadatke iz prethodne
godine...) i
analizira postignute rezultate u odnosu na ciljeve (tokom 12 meseci u godini, a ne samo tokom
poslednjih sedmica).
Treba precizno utvrditi kompetencije za dato radno mesto (aurirati opis radnog mesta ako je potreb-
no) i realno pokazane kompetencije:
formalizovati jake strane i eventualna odstupanja, istai konkretne injenice i pronai uzroke,
identifikovati pravce delovanja i
predvideti ciljeve za narednu godinu.
Voenje sastanka
Sastanak se vodi putem dijaloga uz praenje hronologije date u odgovarajuem formularu.
Uspeh sastanka zavisi od sposobnosti sagovornika da uspostave dijalog zasnovan na principima uza-
jamnog sluanja i potovanja. Njegova efikasnost se zasniva na zajednikoj elji da se postignu ciljevi
i samim tim da se pronau i primene sva mogua operativna reenja koja bi mogla pomoi kod even-
tualnih potekoa.
Rukovodioci i saradnici e se vezivati za injenice, a ne za line impresije, za graenje budunosti vie
nego za rekonstruisanje prolosti.
Praenje sastanka
Na osnovu profesionalnog sastanka sastavlja se izvetaj koji se uva u linom dosijeu slubenika.
Izvetaj sastavlja rukovodilac i dostavlja ga slubeniku najkasnije u roku od 10 dana od dana odra-
vanja sastanka.
Slubenik ga:
prema potrebi dopunjuje svojim primedbama u vezi sa voenjem razgovora i raznim temama
koje su tom prilikom pokrenute,
potpisuje, ime potvruje da ga je primio k znanju,
vraa svom rukovodiocu najkasnije za 10 dana.
alba
Slubenik ima mogunost da od gradonaelnika zahteva reviziju izvetaja sa profesionalnog sastanka
u roku od 15 dana od dana dostavljanja izvetaja sa sastanka.
Gradonaelnik svoj odgovor dostavlja u roku od 15 dana od datuma zahteva za revizijom.
Paritetne administrativne komisije mogu, na zahtev zainteresovanog i uz uslov da je prethodno isko-
ristio svoje pravo na reviziju iz gornjeg stava, predloiti lokalnim vlastima izmenu izvetaja sa profe-
sionalnog sastanka. U tom sluaju komisijama e biti dostavljene sve korisne informacije. Obraanje
paritetnim administrativnim komisijama mora uslediti najkasnije u roku od 15 radnih dana od do-
stavljanja odgovora na zahtev za revizijom koji upuuju lokalne vlasti. Lokalna samouprava dostavlja
slubeniku, koji potvruje prijem, konaan izvetaj sa profesionalnog sastanka.
Rubrike formulara za godinji izvetaj
Lini podaci
Ova rubrika sadri injenine elemente u vezi sa saradnikom i rukovodiocem u momentu odravanja
sastanka.
Promene vezane za radno mesto
Svaki saradnik poseduje opis svog radnog mesta. U opisu su navedeni pripadajui poslovi i zadaci
kao i karakteristike i uslovi u kojima se izvravaju.
Ako su neka posebna deavanja iz te godine dovela do promena u obavljanju poslova i zadataka ili
uslova u kojima se obavljaju, vano je napomenuti ih (strune kompetencije, nepredvieni poslovi,
reorganizacije radne jedinice, uslovi u kojima se izvravaju poslovi...).
Bilans protekle godine
Analiza se odnosi na poverene poslove i zadatke, zadate ciljeve kao i primenjene kompetencije i pro-
fesionalno ponaanje.
Analiza poslova, zadataka i ciljeva
Poto je naveo svaki glavni zadatak, rukovodilac konkretno utvruje da li postignuti rezultati odgo-
varaju predvienim i da li su ciljevi postignuti. U sluaju da postoje odstupanja, treba tano navesti
uzroke.
Kompetencije
Kompetencije predstavljaju skup teorijskih znanja (znanje), umea i praktinih sposobnosti (vetine),
linog i profesionalnog ponaanja (ponaanje). Kompetencije se uvek definiu u odnosu na radno
mesto.
Da bi se definisale kompetencije koje treba posedovati za odreeno radno mesto, neophodno je ras-
polagati opisom radnog mesta u kojem su jasno navedeni poslovi i zadaci koji mu pripadaju.
Deava se da postoje odstupanja izmeu zahtevanih kompetencija i onih koje slubenik poseduje; u
tom sluaju se donosi akcioni plan koji e omoguiti saradniku da razvije potrebne kompetencije i da
mu se pomogne u obavljanju poslova i zadataka.
Profesionalno ponaanje
Evaluacija saradnika se, izmeu ostalog, zasniva i na njegovim linim kvalitetima koji su povezani sa
obavljanjem njegove delatnosti, posebno u pogledu zalaganja i uea u kvalitetu pruenih usluga,
sposobnosti potovanja rokova, linoj inicijativi, naporima da razvije svoje kompetencije...
Godinji ciljevi
Ciljevi, predviene aktivnosti i rezultati koje treba postii moraju biti jasno izraeni i lako razumljivi za
saradnika. U meri u kojoj je to mogue, osim njih e biti navedena sredstva kojima e saradnik raspo-
lagati kao i zadati rokovi.
Menadersko ponaanje
Ova rubrika sa strana 4 i 5 formulara za godinji razgovor odnosi se samo na rukovodioce koji vode
brigu o najmanje jednom saradniku i na mentore za osobe koje se obuavaju.
Obuka
Ova rubrika sadri bilans obuka pohaanih tokom prethodne godine i zahteve za novim obukama.
Vano je da ovaj dokument sadri i miljenje rukovodioca o obukama koje slubenik eli da pohaa,
kao i redosled po prioritetima. Rukovodilac e voditi rauna o tome da saradnik izrazi svoju odluku
da li e njegova obuka biti upisana u DIF (individualno pravo na obuku). Na osnovu primene Povelje
o obukama, u sluaju da se saradnik nije izjasnio, prva pohaana obuka bie upisana u DIF, ukoliko je
upisana u plan obuka.
Sluba za obuke e napraviti presek potrebnih obuka i ti podaci e biti uzeti u obzir prilikom sastav-
ljanja plana obuka.
VANO: Kao i za 2010, jedan od prioriteta optinskih vlasti u domenu obuka za 2011. godinu bio je
nastavak sprovoenja obuka prilagoenih osobama koje imaju potekoa sa itanjem i pisanjem.
Posebno ete obratiti panju na zaposlene koji bi eleli da dobiju dodatne informacije o ovom pita-
nju i potrudiete se da od zainteresovanih saznate ta oekuju od pomenutih akcija.
Slobodno izraavanje saradnika elje za napredovanjem
Osim mogunosti da izrazi primedbe i zapaanja na polju godinjeg sastanka, saradnik u ovoj rubrici
ima mogunost da obavesti direktora za ljudske resurse o svojim eljama za profesionalnim napredo-
vanjem ili promenom radnog mesta.
Saradnike koji bi eleli da obave razgovor o karijeri primie neko iz rukovodstva uprave za ljudske
resurse u toku godine.
Zakljuci sa godinjeg razgovora
Zakljuci sa godinjeg razgovora predstavljaju rekapitulaciju elemenata sastanka: omoguavaju isti-
canje jakih strana saradnika i definisanje pravaca razvoja sa ciljem da se odrede konkretne akcije za
efikasno podsticanje razvoja saradnika.
Dodatni poslovi i zadaci
Ova rubrika omoguava da se utvrde dodatni poslovi i zadaci koje je saradnik obavljao tokom pro-
teklog perioda i da se prikupe komentari u vezi sa tim poslovima (npr. slubenik je radio na popisu,
obavljao je neki sezonski posao, pruao obuku...).
Izvetaj sa godinjeg sastanka grada Nevera
UPRAVA: Datum odravanja sastanka:
SARADNIK RUKOVODILAC
Prezime:
Ime:
Sluba:
Radno mesto:
Prezime:
Ime:
Sluba:
Radno mesto:
Cilj ovog sastanka je da se d zajednika dijagnoza radnog mesta saradnika, njegovih rezltata i oekivanja. Sastanak omogua-
va da se uoi mogui napredak, i da se identifikuju sredstva potrebna za dobro obavljanje poverenih poslova i zadataka.
PROMENE OPISA RADNOG MESTA
Navesti da li treba promeniti opis radnog mesta (strune kompetencije, radno vreme, uslove za izvravanje po-
slova i zadataka,) i upisati potrebne izmene.
BILANS PROTEKLE GODINE
U pogledu poverenih poslova i zadataka ili zadatih ciljeva
Da li su ciljevi realizovani? Ukoliko nisu, navesti odstupanja i njihove uzroke.
Komentari saradnika Komentari rukovodioca
O primenjenim kompetencijama
Stepen posedovanja kompetencija moe se oceniti na osnovu:
tehnika koje odgovaraju radnom mestu (profesionalna znanja, kvalitet rada, zalaganje),
smisla za organizaciju, metodinosti,
vetina komunikacije, pismenog i usmenog izraavanja,
potovanja poverenih zadataka i pravilnika.
O ponaanju na radu
Lini kvaliteti saradnika mogu se oceniti na osnovu:
njegovog angaovanja i doprinosa kvalitetu pruene usluge,
sposobnosti da potuje rokove, reaguje, predvidi i predupredi problem,
njegove samoinicijativnosti, razvoja linih kompetencija, adaptibilnosti na razliite situacije,
timskog duha i kooperativnosti.
GODINJI CILJEVI
Opis ciljeva, akcije koje treba sprovesti i oekivani rezultati. Prema potrebi precizirati raspoloiva sred-
stva i rokove.
MENADERSKO PONAANJE (za rukovodioce)
Smisao za odgovornost i sposobnost odluivanja
Mogu se oceniti na osnovu:
sposobnosti za procenu situacije, za analizu rizika i definisanje prioriteta,
sposobnosti izvetavanja na najadekvatniji nain i o relevantnim stvarima,
sposobnosti donoenja odluka u okviru svojih poslova i zadataka i jasnog davanja zadataka drugima,
Vetine u odnosima sa drugima
Mogu se oceniti na osnovu:
sposobnosti sluanja drugih, podsticanja drugih da izraze svoje miljenje, da se izbegne ili rei problem,
samokontrole i potovanja saradnika,
sposobnost ukljuivanja u poslove koji prevazilaze okvire njegove slube.
Animiranje i motivisanje timova
Moe se oceniti na osnovu:
sposobnosti stvaranja timskog duha, raspodele uloga i organizacije posla,
relevantnosti menaderskih poteza, na individualnom ili kolektivnom nivou,
sposobnosti navoenja saradnika da dele iste ciljeve, da prosleuju informacije.
Uloga praenja i podsticanja razvoja saradnika
Moe se oceniti na osnovu:
sposobnosti prenoenja znanja, vetina i dobre prakse,
sposobnosti procene, vrednovanja kompetencija i razvoja talenata,
sposobnosti stvaranja oseaja odgovornosti u okviru svog tima.
MENADERSKO PONAANJE (za rukovodioce)
Bilans obuka tokom protekle godine
OBUKE Komentari saradnika
PRIPREMA ZA POLAGANJE KONKURSA Komentari saradnika
KONKURSI ILI PROFESIONALNI ISPITI Komentari saradnika
Komentari rukovodioca
Zahtevi za obukama
Pogledati povelju o obukama kako bi se obavestili o tipovima obuka, nainu funkcionisanja individualnog prava
na obuku (DIF). U svakom zahtevu treba popuniti sva polja.
eljene obuke Obrazloenje Miljenje Prioritet Upisivanje u DIF
saradnika rukovodioca (Da / Ne)
SLOBODNO IZRAAVANJE SARADNIKA ELJE ZA NAPREDOVANJEM
Kometari saradnika
Da li elite da zakaete sastanak u vezi sa razvojem karijere? Da / Ne
ZAKLJUCI SA GODINJEG SASTANKA
POTPIS SARADNIKA kojim se potvruje da je primio k
znanju sadrinu ovog izvetaja
POTPIS RUKOVODIOCA
OVERA LOKALNIH VLASTI
Dodatne primedbe (prema sluaju) POTPIS LOKALNIH VLASTI
DODATNI POSLOVI I ZADACI
Navesti redovne ili povremene poslove i zadatke koji prevazilaze okvire slube u koju je saradnik rasporeen
OPIS KOMENTARI SARADNIKA KOMENTARI RUKOVODIOCA
4.4.11 Formular za ocenu uinka rukovodeih kadrova, Frajburg
Prezime
Ime
Sluba/kancelarija
Odsek
Radno vreme (u %)
Da li je na razgovoru postignut
dogovor o ciljevima?
Da Ne
Datum tog razgovora
Potpis zaposlenog Potpis ocenjivaa
Opisna ocena
Kompetencije Koeficijent Samo delimino
ispunjen
Preteno
ispunjen
Ispunjen Premaen Bodovi
0 2,5 5 10
Kompetencija
rukovoenja
40 0,00
Kompetencija
strunosti
15 0,00
Kompetencija
metodinosti
10 0,00
Lina kompetencija 17,5 0,00
Socijalna
kompetencija
17,5 0,00
Ostvaren rezultat 100
Unos znakom x
Gdin/ga dobija: osnovnu naknadu ne
dodatnu naknadu ne
Ime kandidata/kandidatkinje
Datum
Potpis
Red za obraun naknade
Rukovodilac (R) Prezime Ime Bodovi Radno vreme Dodatna naknada

CIP
,
005.96(035)
PRIRUNIK za upravljanje ljudskim resursima / [autori Igor
Vukonjanski ... et al.]. Beograd : Savet Evrope, Kancelarija u Beogradu,
2012 (Beograd : Dosije studio). 199 str. : ilustr. ; 30 cm
Tira 700. Napomene i bibliografske reference uz tekst.
ISBN 978-86-84437-47-3
1. , []
a)
COBISS.SR-ID 194026252
PRIRUNIK
ZA UPRAVLJANJE
LJUDSKIM RESURSIMA
CONSEIL
DE L'EUROPE
COUNCIL
OF EUROPE
EUROPEAN UNION
Program
i Savet Evrope
Program
CONSEIL
DE L'EUROPE
COUNCIL
OF EUROPE
EUROPEAN UNION
Program
i Savet Evrope
Program
M C
Y K
M C
Y K
M C
Y K
M C
Y K
0
1
1
/
2
4
2

2
2
9
8
C
T
P
d
o

B
2
1
3
5
g
7
0
0

t
a
b
a
k
a
S
j
a
j
n
a

p
l
a
s
t
i
f
i
k
a
c
i
j
a

Prirucnik Za Upravljanje Ljudskim Resursima

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Prirucnik Za Upravljanje Ljudskim Resursima

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PRIRUNIK

Po pravilu donosi odluke bez preteranog odlaganja.

Vrlo verovatno shvata ta motivie druge ljude.

Postoji izvesna verovatnoa da e iskazati poverenje prema drugima i tako ih osnaiti.

Povremeno nastoji da shvati razloge ponaanja drugih ljudi.

Nastojae, koliko i svi ostali, da dobije to iri spektar stavova.

Pridravae se pravila i propisa koliko i veina drugih ljudi.

Umereno Verovatno nee imati ni pozitivan ni negativan uticaj.

PRIRUNIK ZA UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA 105

106 PRIRUNIK ZA UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

Metodoloki vodi godinjeg sastanka u kojem se navode ciljevi godinjeg sastanka,

You might also like