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Questes Administrao Nas questes de 01 a 08, coloque V para Verdadeiro, e F para Falso. 1.

Podemos definir administrao como: (V) prever e prover a organizao dos recursos necessrios a consecuo de seus objetivos, com base exclusivamente em estatsticas histricas. (V) interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao por meio do planejamento, comunicao, direo, controle e avaliao, somente. (V) prever, comandar, coordenar, controlar e aplicar o uso dos recursos a fim de alcanar os objetivos propostos. (V) a funo mais importante enunciada por Henry Fayol (Teoria Clssica) , pairando sobre as demais funes organizacionais (tcnicas, comercias ,financeiras , contbeis e de segurana). (V) gerir recursos materiais e humanos objetivando o cumprimento das metas estabelecidas pela organizao. 2. Segundo Taylor : (V) o Motion Time Study baseia-se na anlise do trabalho operrio com vistas a descobrir a melhor maneira de se desempenhar uma tarefa; (V) o tempo padro, calculado aps o estudo de tempos e movimentos corresponde ao tempo mdio de execuo de uma tarefa, adicionados os tempos mortos; (V) alguns dos objetivos do Motion-Time Study so a eliminao do desperdcio do esforo humano, a especializao do operrio e o estabelecimento de normas de execuo do trabalho; (V) a eficincia pode ser definida como a relao entre o desempenho real e desempenho ideal representado, por exemplo, pelo tempo padro; (V) a diviso do trabalho conduz, inevitavelmente, especializao do operrio e maior eficincia 3. Sob a tica da administrao cientfica: (F) o desenho de cargo significa especificar seu contedo (as tarefas) somente; (V) os incentivos salariais e prmio de produo so necessrio e suficientes para o incremento da produtividade; (F) a superviso funcional baseiase no princpio da unidade de chefia; (V) a superviso funcional corresponde aplicao da diviso do trabalho e especializao no nvel de supervisores e chefes. (V) a linha de montagem, que permite a produo em srie, foi desenvolvida por Henry Ford . 4. Julgue os itens abaixo. (V) a produo em massa baseia-se na simplicidade, sendo 3 (trs) os aspectos que suportam o sistema: a progresso dos produtos de maneira planejada, ordenada e contnua; a entrega do trabalho ao operrio, em vez dele ir busc-lo e a diviso do trabalho.

(V) so caractersticas da administrao de Ford: concentrao vertical, horizontal e poltica de estoques. (F) de acordo com o principio da exceo, o administrador deve ater-se somente aos desvios negativos, que fogem regio de normalidade. (V) a administrao cientfica ficou conhecida como teoria da mquina pois concebia a organizao como um arranjo rgido e esttico de peas. (F) podemos considerar a teoria clssica da administrao e a administrao cientfica como dois baluartes da moderna administrao, devido a sua abordagem completa sobre os preceitos organizacionais; 5. A teoria clssica, embora caminhe lado a lado com a administrao cientfica, volta-se para outro aspecto: a organizao, segundo Fayol: (F) a empresa possui 5 (cinco) funes bsicas, a saber: administrativa, tcnica, comercial, financeira e de segurana. (V) a proporcionalidade da funo administrativa significa que, embora havendo preponderncia dela na cpula da empresa, ela se reparte por todos os nveis hierrquicos. (v) so princpios gerais da administrao: a diviso de trabalho, unidade de comando, cadeia escalar, disciplina e outros. (V) a diviso de trabalho pode dar-se em duas direes: verticalmente e horizontalmente. 6. Marque v ou f nas questes abaixo: (V) a diviso de trabalho horizontalmente conhecida como departamentalizao, podendo ser feita por funo, processo, clientela ou localizao geogrfica. (F) na organizao linear de Fayol mostrou-se imperiosa a existncia de rgo de apoio, de assessoria; chamamos esses rgos de rgos de linha; (V) a teoria clssica, assim como a administrao cientfica, descuidouse da organizao informal; (V) a abordagem da teoria clssica considerada abordagem de sistema fechado pois no considera as influncias do mundo exterior; (V) possibilitaram uma abordagem diferente, a partir da dcada de 30, dentre outros aspectos, a experincia de Hawthorne, o desenvolvimento das cincias humanas e a necessidade de se humanizar a administrao. 7. De acordo com a teoria das relaes humanas. (V) a produtividade, ao invs do que preconizava a teoria clssica, determinada em funo de normas sociais e expectativas; (V) espera-se que a administrao seja capaz de compreender a organizao informal; (F) o homem social d lugar ao homus economicus; (V) segundo Lewin, o comportamento de operrio dado em funo de como o indivduo percebe o ambiente em que esta inserido; (F) as necessidades psicolgicas abrangem as de auto-realizao.

8. Julgue os itens abaixo: (V) para o indivduo voltar ao estado de equilbrio, necessrio que haja o mecanismo da satisfao, segundo o ciclo motivacional de maslow; (V) a liderana dada em funo das necessidades de um grupo em determinada situao, e consiste numa relao entre um indivduo e esse grupo. (F) a liderana democrtica caracteriza-se por forte individualismo dos membros do grupo e participao muito limitada do lder. (V) a liderana autocrtica caracteriza-se por ser a que apresenta maior produtividade se comparada com os demais tipos. (V) so caractersticas da organizao informal: relao de coeso/ antagonismos, status e colaborao espontnea. A partir de agora, marque as respostas de acordo com o solicitado no enunciado: 9. Embora a Escola de Relaes Humanas tenha surgido para se contrapor Escola Clssica, em algumas variveis, seus estudos apresentam semelhanas. Pode-se afirmar que as duas escolas tinham posies semelhantes em relao a: a) a concepo de organizao; b) como administrar os grupos informais; c) como motivar melhor os empregados; d) o conflito existe entre administrao e empregado; e) a concepo da natureza humana. 10. Uma das crticas formuladas Teoria da Administrao Cientfica de Taylor, deve-se: a) abordagem simplificada da organizao formal; b) ao apego exagerado a regras e regulamentos; c) nfase demasiada nos grupos informais; d) tendncia superespecializao do operrio; e) inexistncia de mtodos de trabalho previamente estabelecidos. 11. Segundo Fayol, uma das funes bsicas da empresa a: a) motivacional; b) organizacional; c) comercial; d) oramentria e) produtiva 12. O processo de departamentalizao, tanto em sentido vertical determinado o aumento de nveis hierrquicos quando em sentido horizontal significando aumento de rgos especializados e o reagrupamento mais eficiente das atividades em um mesmo nvel marcou durante dcadas o formato e a estrutura das organizaes. Esse processo vem sendo substitudo por novas formas de organizao do processo de trabalho nas organizaes. Indique a opo abaixo que melhor retrata o desenho das organizaes nesse final de sculo. a) Informalidade de relaes hierrquicas, aumento da participao dos

funcionrios nos lucros e na definio da estratgia organizacional, inexistncia de um sistema de sanes e recompensas dada a ausncia de hierarquia. b) Reforo das linhas hierrquicas departamentais com a incorporao da departamentalizao por cliente; planejamento, avaliao e controle centralizados e execuo descentralizada. c) Extino do processo de departamentalizao e sua substituio por estruturas virtuais que se moldam a cada cliente e a cada processo de trabalho, de forma interativa e completamente autorizada. d) Descentralizao e terceirizao de todas as atividades da organizao, que passaria a contar exclusivamente com uma unidade multifuncional de planejamento e controles de projetos multiuso. e) Inexistncia de unidades estanques, trabalho em equipes multidisciplinares e multiareas, integrao de atividades de planejamento, implantao, avaliao, controle e correo de procedimentos no cotidiano de todas as unidades. 13. A questo da resistncia a mudanas acompanha todas as discusses a respeito da maior ou menor capacidade que tm as organizaes de atuarem de modo pr-ativo, antecipando-se e adaptando-se s alteraes em seu ambiente interno e externo. Em seu entendimento, essa resistncia a mudanas poderiam ser explicadas como: a) as pessoas submetidas a processos intensivos de treinamento convencem-se de certos princpios e, ao defend-los, impedem o desenvolvimento de novas idias; b) apenas os indivduos insatisfeitos e os que ocupam posies de chefia ou direo costumam resistir s inovaes; c) a mudana organizacional ou institucional sempre um processo complexo e custos, pois, entre outras coisas, tende a geral receios e inseguranas variadas entre os membros das organizaes; d) organizaes sem conflito e dirigidas por grupos reduzidos de chefes aderem com maior facilidade s mudanas; e) os membros de uma organizao costumam sempre reagir positivamente mudanas nas rotinas do trabalho, mas resistem a alteraes nos vencimentos. 14. A organizao formal , classicamente, definida como aquela onde so determinados os padres de inter-relao entre rgos ou cargos, definidos logicamente atravs de diretrizes, normas e regulamentos visando ao alcance de seus objetivos. Em outras palavras, a organizao percebida como um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos orientados para o objetivo da produo de bens e servios. Suas principais caractersticas so: a) flexibilidade, padronizao e comunicao; b) diviso do trabalho, especializao e hierarquia; c) integrao horizontal e vertical, descentralizao e autonomia das partes; d) competitividade, integrao sistmica e avaliao por resultados; e) interdependncia operacional, desconcentrao decisria e comandos horizontalizados. 15. Na estrutura linear ou militar, prevalecem a hierarquia e a

subordinao do indivduo a um s chefe. Segundo Henry Fayol, este tipo de subordinao chama-se: a) superviso funcional; b) unidade de direo; c) unidade de comando; d) ordem; f) diviso do trabalho 16. A questo da liderana ocupa lugar de destaque na discusso a respeito do comportamento organizacional, seja no que se refere capacidade de influenciar pessoas, seja no que se refere ao entendimento das estruturas de poder vigentes em cada organizao. De qualquer modo, trata-se de uma questo multifacetada e repleta de aspectos particulares. As opes abaixo relacionadas representam idias a respeito da liderana em organizaes complexas. Indique aquela que oferece a viso mais rica, abrangente e acertada. a) Em uma organizao complexa, o lder distingue-se pela capacidade de comandar pessoas, resolver conflitos internos e interpretar corretamente as regras procedimentais vigentes; deve, por isso, possuir as qualidades do talento, da energia e do carisma. b) A liderana no uma funo revestida necessariamente de investidura formal e apoia-se sempre em uma compreenso aprofundada na misso e da cultura das organizaes, caracterizando-se pela capacidade de fixar metas claras, prioridades e diretrizes. c) A liderana uma funo sempre exercida por indivduos tecnicamente preparados que dispe de uma slida estrutura de poder, identificando-se, neste sentido, com as atribuies da chefia administrativa. d) Toda liderana est cercada de prestgio e privilgios, fatores que so empregados pelo lder para obter a adeso ou a obedincia dos demais membros das organizaes. e) O lder eficiente deve dividir xitos, erros e responsabilidades com os liderados, buscando ao mesmo tempo estar bem informado sobre todos os aspectos da organizao, e, particularmente, sobre a movimentao financeira. 17. Os primeiros tericos da Administrao preocupavam-se, principalmente, com a: a) Humanizao das rotinas de trabalho; b) Integrao do homem organizao; C) Racionalizao do trabalho para aumentar a produo; d) Realizao de estudos profundos sobre a natureza humana; e) Implantao de um sistema nico de produo e vendas. 18. O objetivo imediato fundamental de toda e qualquer organizao formal produzir algo. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, processo pelo qual o trabalho de produo de bens e servios decomposto em uma srie de pequenas tarefas, executadas coordenadamente por trabalhadores especializados. A diviso e a especializao do trabalho so s peas-chave da moderna administrao de organizaes formais e apresentam as seguintes vantagens: a) Padronizao e simplificao das atividades em todos os nveis;

b) Fragmentao e automatizao doa processo produtivos; c) Melhor aproveitamento da fora de trabalho pela organizao; d) Aumento da eficincia e diminuio dos custos de produo; e) Eliminao do desgaste e desperdcio de recursos humanos e materiais. 19. uma das concluses da Experincia de Hawthorne: a) Um maior detalhamento das tarefas proporciona aumento de produtividade; b) O nvel de produo resultante da integrao social; c) A superviso funcional facilita a centralizao da autoridade; d) A disposio da autoridade em nveis hierrquicos essencial para se conseguir melhor utilizao dos recursos humanos; e) A retribuio financeira individual fator preponderante para a motivao dos empregados. 20. Como toda cincia, a ao de administrar requer conhecimentos acerca de matrias especficas, o que faz com que aquele que administra, isto , o administrador, tenha que estar capacitado, por exemplo, atravs de conhecimentos variados hauridos em diversas leituras e permanente instruo; o que diferencia a administrao das demais cincias que ela uma corrente de vrios pensadores, onde cada autor aborda a administrao sob um aspecto, no permitindo a formao de uma filosofia nica. Considerando a dinmica das mudanas do mundo atual, que requer contnuo aperfeioamento naquilo que hoje verdade, julgue as opes abaixo: ( ) A administrao cientfica de Taylor aquela que d prioridade aos aspectos tericos da administrao, tais como mtodos de tomada de decises e estabelecimento de um curso de ao. ( ) A arte de administrar refere-se especificamente prtica de administrao, os conceitos atuais de administrao so o produto de um processo de evoluo longo e complexo, que ainda est em andamento e revolucionando a teoria e as prticas de administrao; a teoria tradicional da administrao ainda largamente utilizada no mundo empresarial, e seus efeitos refletem de modo positivo, na performance das empresas, razo pela qual no h necessidade de mudana, at porque, em time que se est ganhando no se mexe. ( ) pensamento j h algum tempo de muitos autores que as tradicionais teorias e conceitos devem subordinar-se s mais novas teorias comportamentais de administrao, assim como s teorias dos sistemas e da contingncia, que so as mais novas; a alegao para ver se elas se mantm sob os descobrimentos mais novos feitos pelas cincias do comportamento e pela cincia quantitativa que estudam o comportamento das organizaes, uma vez que a administrao enquanto cincia est se desenvolvendo com grande desenvoltura, podendo ser aplicada em um futuro prximo sem nenhuma restrio, pois estaremos diante de uma cincia perfeita, no havendo necessidade de novas adaptaes. ( ) O desenvolvimento de tcnicas cientficas realistas aplicveis ao estudo, bem como administrao do comportamento social e humano tambm foi uma grande contribuio de administrao mecanicista, cuja motivao envolvia variveis mltiplas e no era unicamente uma

funo de satisfazer as necessidades econmicas, mas acima de tudo que a informaes desenvolvidas nesse campo eram mais precisas que as obtidas pelos meios cientficos. ( ) Muitas das tcnicas desenvolvidas cientificamente ainda no foram testadas ao longo do tempo, fazendo com que cresa de importncia a experincia passada do administrador; como resultado podemos dizer que essas experincias servem de parmetros para implementao de programas em qualquer empresa. 21. H uma srie contnua das possveis abordagens ao comportamento gerencial em uma organizao. Elas se baseiam principalmente na preocupao do administrador com a produo e seu uso de autoridade para consegui-la, em oposio preocupao com os subordinados e os relacionamentos humanos; no incio do sculo XX, o objetivo da organizao era produzir mais e com maior eficincia para que o lucro fosse maior; sendo assim, podemos dizer que: ( ) As abordagens mecanicistas procuravam desenvolver operaes eficientes e consideravam os trabalhadores como apenas um outro fator de produo, do mesmo modo que a terra ou o equipamento. ( ) O movimento de administrao cientfica procura aumentar a produo ao mesmo tempo em que melhora as condies de trabalho dos empregados e eleva seus ganhos; seus primeiros conceitos foram introduzidos nos Estados unidos por Frederick Taylor. ( ) O movimento humanstico enfatizava o tratamento favorvel aos empregados e no a sua produo ou desempenho. Os experimentos de Hawthorne do incio ao movimento, desviando o objeto de estudo para as relaes humanas. ( ) A reao a estes movimentos de administrao cientfica e humanstico, resultou em uma abordagem de sntese racional que usa os melhores elementos de cada um deles. ( ) A teoria da administrao desenvolveu-se muito rapidamente por diversas razes importantes, uma das quais era que a poca era favorvel disseminao de idias, implementao e execuo das polticas de estmulo e desenvolvimento. 22. A administrao cientfica tornou-se possvel a partir de 1889, principalmente porque a administrao no tinha entre outras coisas: um claro conceito de responsabilidade, no eram aplicados padres de desempenho, no eram usados sistemas de incentivo, e que principalmente, as decises gerenciais eram baseadas em experincias passadas, ou o que era ainda pior, por intuies. Assim Taylor alm de preocupar-se com a eficincia, tambm preocupou-se com o comportamento do trabalhador, criando o que ele chamou de Princpios da Administrao Cientfica. Sendo assim: ( ) Os administradores deveriam desenvolver um mtodo cientfico para cada elemento do trabalho de uma pessoas que substitusse o antigo mtodo das velhas regras. ( ) Os administradores deveriam selecionar, treinar, ensinar e desenvolver cientificamente os trabalhadores, ao invs do trabalhador escolher seu prprio trabalho e definir o mtodo de execuo. ( ) O programa de incentivos salariais e prmios era a mola propulsora do negcio.

( ) O tempo-padro foi adotado como medidor de eficincia em cada fase do processo produtivo. ( ) Os administradores deveriam executar tarefas para as quais so mais indicados, entre elas a de planejar. 23. de fundamental importncia para se compreender a relao entre motivao e desempenho, entender que o comportamento do homem: ( ) marcadamente diferente do comportamento da mulher ou da criana. ( ) Apresenta variaes substanciais de acordo com a idade mental. ( ) Caracteriza-se por um elevado padro de racionalidade objetiva. ( ) Pode ser analisado em funo das necessidades que ele sente. ( ) No poder jamais se pautar por limitaes de qualquer ordem. 24. Quando o lder se omite e deixa a deciso por conta do grupo, o estilo de liderana por ele utilizado do tipo: ( ) Democrtico. ( ) Autoritrio. ( ) Participativo. ( ) Consultivo. ( ) Laissez-faire 25. A Escola de Relaes Humanas revolucionou a teoria geral da administrao da poca ao mostrar que: (A) o desempenho dos trabalhadores no seria determinado apenas pelos mtodos de trabalho propostos pela administrao cientfica, mas tambm pelo efeito do sistema social no comportamento dos indivduos. (B) o desempenho dos trabalhadores no seria determinado apenas pela qualidade dos gerentes, mas tambm pelo desenvolvimento tecnolgico da empresa. (C) o desempenho dos trabalhadores no seria determinado apenas pelas tcnicas de aumento de produtividade propostas por Taylor e Fayol, mas tambm pelas normas e regras da organizao. (D) o desempenho dos trabalhadores no seria determinado somente pela cultura organizacional, mas tambm pelo efeito das relaes sociais mais gerais em cada indivduo. (E) o desempenho dos trabalhadores no seria determinado apenas pelo ambiente, mas tambm pelas tcnicas de aumento de produtividade. 26. O pai fundador da administrao cientfica (A) Woodrow Wilson. (B) Frederick Taylor. (C) Henry Ford. (D) Max Weber. (E) Elton Mayo. 27. A Escola de Relaes Humanas foi fundada a partir de trabalho baseado (A) nos estudos de Wiener sobre as motivaes do trabalhador. (B) na experincia de Hawthorne, realizada na Western Eletric. (C) na experincia acumulada de professores de Harvard na rea de

recursos humanos. (D) em estudos centrados no enfoque sistmico da administrao. (E) na experincia do clculo dos tempos e movimentos dos trabalhadores. 28. Entre os principais tericos da Administrao Cientfica, Henry Fayol destaca-se por ter sido o pioneiro (A) no reconhecimento de que o poder dentro da empresa uma varivel estratgica para a rea de recursos humanos. (B) no reconhecimento de que a administrao deveria ser vista como funo separada das demais funes da empresa. (C) no reconhecimento de que a formao de lideranas fundamental para o aumento da produtividade. (D) no reconhecimento de que o principal objetivo da administrao estudar o funcionamento da linha de montagem. (E) no reconhecimento de que os sistemas culturais so fundamentais para definir o comportamento dos trabalhadores.