Cours de Mr DIEMER Arnaud __________________________ IUFM dAuvergne Prparation : CAPET, PLP ___________________________________________________________ ECONOMIE DENTREPRISE ___________________________________________________________ Partie II : Les

fonctions de lentreprise Chapitre 6 : La Fonction de production Mots cls : - AFNOR - AO (CAO, CFAO, VAO, MAO..) - Ateliers flexibles (SFF) - Brevets - Bureau dEtudes - Bureau des Mthodes - Cercles de qualit - Cinq zro olympiques - Groupes semi-autonomes - ISO - JAT - Kanban - MARP - MRP - PERT - Politique dimpartition (concession, franchisage, licence...) - Production flux pousss - Production flux tendus - Production la commande - Production en continue - Production en discontinue - Production pour le stock - Programmation linaire - Qualit (totale) - Recherche-Dveloppement - Sous-traitance (de capacit, de qualit)

PLAN I. TYPOLOGIE DES SYSTEMES DE PRODUCTION A. Classification en fonction du processus de production B. Classification selon la nature commerciale de la production II. LES FACTEURS CLES DE REUSSITE A. Lorganisation de la production 1. Les modes de production a. La production flux pousss b. La production flux tendus 2. Les outils organisationnels 3. Les nouvelles volutions de lorganisation de la production a. Lautomatisation de la production b. Une nouvelle organisation du travail c. La production cologique B. Productivit et baisse des cots 1. Le modle thorique classique de la production a. La fonction de production coefficients constants b. Les fonctions de production coefficients variables 2. Les outils daide la dcision a. la programmation linaire b. Lapproche par les cots c. La courbe dexprience C. La qualit 1. La normalisation de la qualit 2. Le management de la qualit a. Les cercles de qualit b. la qualit totale c. Lorganisation de la qualit dans lentreprise 3. Les outils de la qualit a. Les mthodes danalyse et de rsolution de problme (MARP) b. Lanalyse de la valeur c. Le diagramme de Pareto d. Le diagramme dIshikawa 4. Quelques illustrations D. Linnovation 1. La recherche-dveloppement 2. La mise en place des CTI E. La flexibilit 1. Les cinq formes de flexibilit 2. Les domaines de flexibilit

CHAPITRE 6 LA FONCTION DE PRODUCTION

La fonction de production est gnralement associe lanalyse systmique. Ce sous-systme, ouvert sur lextrieur (achat de matires premires, sous-traitance), est caractris par la prsence ou labsence de continuit du processus de production. On parle alors de production pour le stockage ou de production la commande. Ces deux modles de production, que lon qualifie galement de modle flux pousss (taylorisme) et modle flux tendus (toyotisme), se sont dvelopps paralllement lavnement des socits industrielles. Leur fonctionnement repose sur des outils (Kanban, JAT, programmation linaire, PERT) ; une nouvelle approche de la comptitivit (qualit, normalisation) et des mthodes dorganisation de la production en perptuel renouvellement (intgration de lenvironnement, machinisme, informatisation).

I. TYPOLOGIE DES SYSTEMES DE PRODUCTION

Il existe deux faons de classer les types de production raliss par les entreprises, selon le type de production ou selon la nature commerciale du produit.

A. Classification en fonction du type de production

Les entreprises peuvent organiser leur production en continu (process shop). Dans ce cas, la production est effectue sans interruption (chane de production). Les machines sont spcifiques au produit ou la famille de produits fabriquer. Les produits sont peu diffrencis et fabriqus en grande quantit. Les oprateurs se contentent de mettre en marche et darrter les machines qui sont compltement automatises. Ds que les instructions de production ont t lances, il y a peu de modifications. La circulation des produits sur les chanes dassemblage est trs rapide (gains de temps raliss par la mise en place de convoyeurs). Lentretien prventif des machines est primordial, sinon lentreprise risque larrt complet de tous les ateliers. Les entreprises peuvent aussi fabriquer leurs biens en discontinu (job shop). La production est alors fractionne. Les produits sont fabriqus en petite quantit, ce qui donne de la souplesse du systme de production. Les machines sont regroupes par nature et ont une vocation gnrale. Les ordres de fabrication sont nombreux et comportent beaucoup dinstruction. Ce type dorganisation entrane gnralement la constitution de stocks dencours relativement levs.

Certaines entreprises ne peuvent toutefois tre classes dans lun ou lautre des types de production. Cest le cas notamment des industries travaillant en continu tout en exigeant des procds de production dont le rythme nest pas constant (industries du textile, du pneu). Cest galement le cas des industries travaillant la commande sur des projets spcifiques (ouvrage public tel que le viaduc de Millau, produit commercial tel que lA 380 dAirbus). Le processus de production est trs complexe : le nombre des modifications apportes au projet initial est trs important (occasionnant un dpassement du budget) ; la courbe dapprentissage (baisse des cots gnre par lexprience de lentreprise) devient une arme efficace. Un indicateur, le ratio defficacit du processus (REP) permet de dterminer un rapport entre le temps de prsence dun produit dans le systme et le temps pendant lequel une valeur ajoute a t apporte au produit. Tableau 1 : classification des processus
Type Continu Flux des Produits Efficacit Flexibilit Systme de gestion de production Linaire REP moyen de 80 100% Lignes de production rigides Systme simple grer Type Discontinu Complexe REP moyen de 5 30% Ateliers de production souples Systme plus complexe

B. Classification selon la nature commerciale de la production

Il peut sagir dune production pour le stock ou dune production la commande. La production pour le stock est ici dclenche par anticipation de la demande. Les biens sont alors fabriqus pour le stock et non les clients identifis. Cette classification est particulirement adapte dans les domaines de production des biens de grande consommation ou des biens demande saisonnire. Les avantages de cette forme de production (pour le stockage) sont nombreux : la rentabilisation dquipement coteux devient plus facile (la production en grande srie permet une diminution des cots unitaires de production, ce qui amliore la rentabilit de lentreprise) ; la disponibilit immdiate des produits la demande du client, la rpartition possible de la production dans le temps (lentreprise vite ainsi les fortes pousses dues des -coups conjoncturels de la demande).

La production la commande concerne des produits correspondant une demande spcifique de la clientle ou une commande partir dun prototype (avion, machine outil...). Cette forme de production prsente trois avantages : elle donne entire satisfaction la demande du client (lentreprise rpond un besoin prcis), elle ne ncessite par la constitution de stocks (ce sont les commandes qui fixent les approvisionnements) ; elle rend certain la vente du produit fabriqu (la firme labore gnralement un cahier des charges, un devis, puis la production ne dmarre que lorsque le client a effectivement pass la commande). Deux inconvnients notables doivent nanmoins tre signals : la production exige souvent des dlais de production et de livraison trs long (exemple dun chantier naval), le degr dutilisation des capacits de production volue en fonction des flux de commande.

II. LES FACTEURS CLES DE REUSSITE

En fonction des objectifs qui lui sont assigns, la fonction de production cherchera atteindre un certain niveau defficacit. Cinq facteurs sont susceptibles de contribuer lamlioration de la production : (i) lorganisation de la production ; (ii) la hausse de la productivit et la diminution des cots; (iii) la qualit ; (iv) linnovation ; (v) la flexibilit.

A. Lorganisation de la production
Depuis les travaux de Taylor et lmergence du management la japonaise, lorganisation de la production est associe deux modes de fonctionnement : la production flux pousses et la production flux tendus.

1. Les modes de production

a. La production flux pousss Lorganisation traditionnelle de la production repose sur des prvisions de la demande finale. A partir de ces prvisions de mise disposition des produits finis, on dtermine de lamont vers laval, sur la base dune nomenclature et de dlais moyens de fabrication, ce quil convient de lancer en production pour chaque priode et chaque composant utilis. Plusieurs organes vont intervenir dans le processus de production : le bureau des tudes et le bureau des mthodes. - Le Bureau des Etudes est charg de la conception technique du produit fabriquer. Cette dfinition du produit fabriquer ncessite la

connaissance exacte de lusage auquel on le destine et des contraintes respecter (scurit, poids...). La conception de ces nouveaux produits est consigne dans un Cahier des Charges. Pour permettre ensuite lexcution de la production, le Bureau des Etudes tablit des plans et dcompose le produit fabriquer en plusieurs lments. Il ralise alors ce que lon appelle une nomenclature (et cest elle qui va commander toute la production). Une table peut tre ainsi dcompose en un plateau, des supports (pieds, entretoises courtes, entretoises longues). - A partir des plans fournis par le bureau dtudes, le Bureau des Mthodes dfinit les meilleures mthodes de fabrication pour minimiser les cots, les dlais et les conditions de scurit lis la fabrication, et les moyens humains et matriels ncessaires la ralisation de ce plan de production. Pour cela, il met au point la liste des oprations lmentaires excuter et leur ordre de succession. Cette liste figure sur un document que lon nomme Gamme dOprations ou Contrat de phases. On procde gnralement la confection de documents qui seront utiliss dans les ateliers pour raliser la production. Ces documents sont les bons de travail, les bons de matire, la fiche suiveuse... Une fois les mthodes de fabrication dfinies, on peut lancer la production. Ce systme de pilotage de lentreprise par lamont, que lon appelle galement MRP (Material Requirement Planning), prsente trois avantages : il permet la planification de la production, vite toute rupture de stocks et prvot les dcisions dajustement temporaire des capacits de production (heures supplmentaires). Dans le mme temps, il a linconvnient dentraner certains drapages au niveau des stocks (surstockage de produits en cours et de produits finis entranant des problmes financiers). b. La production flux tendus Dans le but dviter les stocks trop importants et mme darriver une situation de stock zro , un mode diffrent de gestion de la production a t dvelopp. Il sagit dune gestion flux tendus. Dans cette organisation, la fabrication dun composant ou dun produit nest jamais anticipe et planifie. Elle est dclenche par une demande du centre qui utilise ce composant ou du client qui souhaite le produit. Cette gestion flux tendus conduit au Juste Temps. Le JAT signifie : produire juste au moment de la commande ou de la vente et produire juste la quantit demande. Dans ce mode de gestion, cest la demande qui dclenche les oprations de fabrication. On parle dune gestion par laval. Le Kanban est un moyen de raliser le JAT. Il sagit dune tiquette (cest une carte gnralement place dans une enveloppe de plastique) qui suit le produit 6

au fur et mesure de son laboration dans les diffrents postes de travail. Tout produit est accompagn dun Kanban. Exemple : un lot de pices fabriqu par un poste 1, est affect dun kanban, tiquette qui prcise la prsence de la pice, la capacit du lot rang dans un conteneur et les coordonnes des postes aval et amont. Lorsque le poste 2 utilise les pices dun nouveau conteneur, il transmet le Kanban correspondant au poste 1. Cette tiquette devient un ordre de fabrication pour le poste 1. Lorsque le poste 1 a termin la production dun lot, le conteneur avec son Kanban, est port au poste 2. Fig 1 : Le KANBAN chez Renault
Flux de Kanban Flux physiques ATELIER 1 ATELIER 2 Flux physiques ATELIER 3

ATELIER 1

ATELIER 2

CULASSE ASS 77 00 713 537 Atelier fabricant Atelier destinataire 4155 Q = 100 4156 N de pice

Si la gestion flux tendus a permis de rduire le volume des stocks et daugmenter leur rotation, elle a rendu lentreprise plus vulnrable toute modification de son environnement. Cest ainsi que le fonctionnement en flux tendus des entrepts de produits frais (boucherie, crmerie, fruits et lgumes, ptisserie) a rendu les supermarchs et les hypermarchs trs vulnrables toute action susceptible de gripper cette belle machine. Avec 80% des produits frais en flux tendus, les entrepts ne reoivent que ce que les magasins ont command, il ne faut donc pas plus de deux jours de perturbations au niveau logistique (les livraisons) pour que les articles viennent manquer dans les tals.

Doc 1 : La naissance dune voiture chez Renault

Situe dans le Pas de Calais, l'usine de Renault de Douai produit des vhicules de la famille Mgane II, lance depuis 2002 : Mgane II berline 5 portes, Mgane II coup-cabriolet, Scnic II, 5 et 7 places. De nombreuses tapes sont ncessaires avant de faire natre une voiture. La premire phase concerne lemboutissage. A l'origine simple bobine de mtal, les premires pices de la Scnic sont embouties par des pressoirs gants. Au fur et mesure des passages dans les diffrentes presses, la pice prend forme. Une fois forms, les diffrents lments de carrosserie sont souds ensemble grce des robots de manutention et de soudure trs prcis et rapides (phase de ferrage). Environ 700 robots se partagent le travail de tlerie. Pour s'assurer de la parfaite soudure des lments, un technicien vrifie chaque soudure la main, dans une pice trs lumineuse. Ce qui lui permet de dtecter la moindre anomalie (phase de contrle tlerie). Aprs avoir t lave et dgraisse, la carrosserie subit plusieurs bains. Ces bains apportent une premire protection et permettent un meilleur accrochage des couches de peinture. Une fois cette tape finie, la voiture reoit sa couche d'apprt en fonction de la couleur choisie (phase de mise en peinture). Les techniciens vont ensuite saffraient la pose des trains roulants, du berceau moteur (destin accueillir les diffrents blocs du moteur de la gamme Scnic), puis, selon le modle choisi, du moteur. Celui-ci est construit en parallle de la voiture sur une chane de production diffrente (phase du montage moteur). En bout de chane les ouvriers fixent les derniers lments de la voiture. Une petite bote jaune sur le toit du vhicule contient toutes les informations relatives aux options du modle choisi par le client (phase dassemblage et de finition). Avant d'tre livre en concession, la voiture va subir diffrents tests : banc de roulage, freinage d'urgence... (phase de vrification et essai avant commercialisation). L'usine de Douai fabrique en moyenne prs de 400 000 vhicules/an. Source : http://www.renault.fr

2. Les outils organisationnels

Lorsque les oprations sont nombreuses et imbriques, la mise en oeuvre dun planning classique, ne permet pas dassurer dans de bonnes conditions lordonnancement et la programmation des tches : il convient alors dlaborer un planning rseaux. La mthode PERT (Technique dvaluation et de contrle des programmes) a t mise au point aux USA dans les annes 1957-58. Son objectif principal tait de rduire les retards dans la mise au point et la fabrication darmements stratgiques (fuses polaris). Ltude des facteurs de retard des projets avait montr en effet quon pouvait gagner environ 30% du temps total de ralisation dun projet grce une meilleure organisation1. Par la suite, l application de la mthode PERT ft gnralise larme amricaine, puis la plupart
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La dure du projet Polaris est passe de 7 5 ans.

des grandes industries (exemple de la socit Dupont de Nemours). Le PERT se prsente comme un rseau qui dcrit lenchanement logique de tches pour lobtention dun objectif dtermin et prcise les temps correspondants. Llaboration du PERT passe par : - lanalyse des tches : il faut commencer par numrer la liste des tches excuter, puis calculer leur dure. Cette dure est exprime en unit de temps. Si la dure nest pas connue avec prcision, il faut lexprimer. Deux cas sont possibles : on a une dure minimale et maximale ou on dispose de trois dures possibles (dure optimiste, dure probable et dure pessimiste). - lanalyse des liaisons : il faut dfinir pour chaque tche, la ou les tches qui la prcdent immdiatement. Un tableau des autorits permet gnralement dlaborer le tableau dordre dexcution des tches.

3. Les nouvelles volutions de lorganisation de la production

Les annes 80 et 90 ont rvl la mise en place dune nouvelle organisation de la production, base sur les trois configurations suivantes : une automatisation de la production sappuyant sur le dveloppement de linformatique, la mise en place de relations collaboratives, et la prise en compte de lenvironnement. a. Lautomatisation de la production Lautomatisation apparat travers la notion de productique. Cette dernire intgre toutes les techniques en A.O (Assist par ordinateur) : la CAO (conception assiste par ordinateur), la CFAO (Conception et Fabrication Assistes par ordinateur), MAO (Maintenance assiste par ordinateur). Elle intgre galement les machines outils commande numrique (MOCN) qui peuvent tre programmes et tre relies une installation CAO, ce qui permet une interaction entre la conception dun objet et sa fabrication. Les robots sont des appareils manipulateurs programmables qui peuvent dans leur dernire gnration tre capables grce au toucher ou la vue (VAO: Vision Assiste par Ordinateur) de travailler dans un milieu volutif. Pour rpondre facilement aux modifications de la demande des consommateurs, les entreprises ont mis en place des quipements qui permettent de passer rapidement dun type de produit un autre (exemple des sries limites dans lautomobile).

b. Une nouvelle organisation du travail Les nouvelles organisations du travail se caractrisent par deux lments essentiels : (i) la modification du commandement : le nombre de niveaux hirarchiques diminue de plus en plus. Les chefs sont de moins en moins des dirigistes. Ils tendent devenir des animateurs, des conseillers, des incitateurs. (ii) La recherche dune plus grande autonomie : les groupes semi-autonomes encore appels groupes de production, modules ou groupes de travail caractrisent une forme collective denrichissement. Cette organisation existe partir du moment o un ensemble de travailleurs organise le travail qui lui est destin, le rpartit librement entre ses membres et le contrle. Le groupe semi-autonome est un changement trs important dans la mesure o il remet en cause le dcoupage hirarchique traditionnel : les groupes sont globalement responsables de leur production. c. La production cologique La prise en compte de lcologie est la fois une contrainte et une opportunit. Cest une contrainte parce quil est devenu impratif de prserver et de respecter la nature. Cest aussi une opportunit dans la mesure ou de nouvelles demandes sadressent aux entreprises : traitement des dchets, assainissement de leau... De plus, on recherche de nouveaux produits : matriaux entirement recyclables, voitures moins polluantes... Certains parlent de ce fait de lirrversibilit de lco-industrie tout en insistant sur la responsabilit socitale de lentreprise.

B. Productivit et baisse des cots

La productivit est un indicateur defficacit de la combinaison productive (combinaison des facteurs de production : travail et capital). Elle met en rapport le volume de la production ralise avec une quantit de facteurs de production utilise. Il existe diffrents niveaux de productivit.

1. Le modle thorique classique de la production

Dans le modle thorique classique, la fonction de production seffectue par la combinaison de deux facteurs, le travail et le capital. Lefficience technique est suppose ralise quand, avec une dotation donne de facteurs, on obtient la production maximale. Si Y symbolise la production, L et K les quantits respectives de travail et de capital employes, la fonction de production scrit : Y = f (L, K). Les grandeurs caractristiques qui aident les producteurs dans leurs choix, renvoient 10

toutes la notion de productivit dun facteur, cest--dire la quantit de biens obtenue pour chaque dose de ce facteur, les autres restant constants. La productivit globale apparente des facteurs est gale au rapport entre le volume de la production obtenue et lensemble des facteurs utiliss. Elle permet de mesurer lefficacit de la combinaison productive. Deux mthodes de calcul sont utilises : (1) la productivit globale o lindice de variation du volume global des facteurs est une moyenne arithmtique pondre des indices de variation de chacun des facteurs ; (2) la productivit totale o cet indice est une moyenne gomtrique. La productivit marginale dun facteur de production dsigne laugmentation de la production engendre par une augmentation infinitsimale de la quantit de ce facteur (travail ou capital). La productivit marginale du capital est le supplment de production obtenu par une unit supplmentaire de capital. Le degr et la dure dutilisation du capital, induisant un vieillissement de lquipement, tendent diminuer la productivit du capital. La productivit marginale du travail dsigne laugmentation de la production entrane par laugmentation dune unit de la quantit de travail (le facteur travail peut se mesurer en nombres dheures de travail ou en nombre de travailleurs). La productivit moyenne apparente du capital est le rapport entre la valeur ajoute et le capital fixe productif. Elle mesure lefficacit du facteur capital. La productivit est dite apparente car elle est apprhende en faisant lhypothse de constance de lefficacit intrinsque du capital, de la dure dutilisation du capital, de la dure dutilisation des quipements, du prix des biens. La productivit moyenne apparente du travail est le rapport entre la valeur ajoute et la quantit de travail utilise. La productivit est apparente car la variation observe de la productivit dun facteur peut provenir soit dune amlioration de lefficacit de ce facteur, soit dune utilisation plus intensive ou plus efficace dun autre facteur. Ainsi la croissance de la productivit du travail peut tre conditionne par un accroissement du capital par tte. Les calculs de productivit marginale du travail et du capital sont gnralement les plus employs. Une fois, ces calculs effectus, il convient ensuite de dcrire les liaisons entre facteurs et produits. Ce quil est important de connatre en premier lieu, ce sont toutes les combinaisons de facteurs de production qui fournissent le mme produit total. Elles dcrivent des courbes dites disoproduits. Le long dune de 11

ces lignes dindiffrence le produit total est constant et tout accroissement de la dose dun facteur est compens par une diminution dun ou plusieurs autres facteurs. De la mme manire, il est utile de connatre lassortiment des produits que lon peut obtenir avec une quantit de un ou plusieurs facteurs de production. On obtient ainsi des courbes disofacteurs ou isocots. Connaissant les fonctions de production techniquement meilleures, il reste slectionner la combinaison des facteurs ou des productions les plus productives vis vis de lavantage recherch : le profit maximal. Dans un processus productif, les facteurs peuvent tre agencs de deux faons diffrentes. Dans un cas, on associera dans des proportions fixes des heures ouvres avec des quantits de biens capitaux, la fonction de production est alors dite coefficients constants. Dans lautre, on aura la possibilit de combiner de diverses faons quantits de travail et quantits de capital : la fonction de production devient coefficients variables. a. La fonction de production coefficients constants Dans une telle hypothse, la combinaison de facteurs de production chappe lentrepreneur. Cest une donne qui simpose lui. Il sensuit que le volume de production ne peut varier quen raison dune extension de son chelle. On supposera quun volume de production Y donn ne peut tre obtenu qu partir dune combinaison donne dheures de travail (u) et dunits de biens de capitaux (v) de telle sorte que : Y = L / u = K / v ou encore L = u. Y et K = v.Y Les coefficients u et v, strictement positifs, prcisent la proportion de cette combinaison. Celle-ci tant connue, il est clair que cest la quantit existante du facteur le moins abondant qui sera dterminante pour valuer le volume de quantits produites. Autrement dit, dventuelles quantits excdentaires de facteurs resteront inutilises; mathmatiquement, cela revient prsenter la fonction sous la forme : Y = f (K, L) = min (L/u, K/v). Le graphique ci-dessous reprsente cette fonction. En portant les quantits de travail et de capital respectivement en abscisses et en ordonnes, et en supposant quelles se trouvent dans un rapport de 1 3 (v/u = 1/3), on trace une famille isoquants dont la forme perpendiculaire apprend que toute quantit de facteurs existant en excdent demeure inexploite.

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Fig 2 : famille disoquants K Y Y Y L 0 On peut cependant compliquer quelque peu lanalyse en infrant quun volume de production identique pourrait tre obtenu partir de combinaisons de production alternatives. Cest prcisment le cas sur le graphique ci-dessous o la quantit produite dcoule de lassociation de facteurs de production dans des proportions diffrentes, v/u prenant successivement les valeurs 3, 1, 1/3. Fig 3 : Isoquants et combinaisons de production alternatives K Y Y Y

Ainsi, quand trois techniques sont envisageables, lisoquant prend la forme dune ligne brise comportant deux segments de droite, par suite, n techniques impliquent une configuration de n-1 segments qui pouse la forme dune courbe ds lors que n tend vers linfini. b. Les fonctions de production coefficients variables Dsormais, la combinaison des facteurs de production ne simpose plus au producteur : cest au contraire lui qui la choisit. Ce choix diffre selon quun des facteurs est variable, lautre restant fixe ou que tous les facteurs sont variables en mme temps. Au sein dune priode de temps, 13

relativement brve, il est logique de considrer que certains facteurs sont susceptibles de sadapter tandis que dautres ne le peuvent pas : la thorie conomique moderne pose que la main doeuvre (facteur travail) offre une certaine souplesse dans la courte priode, alors que le stock de capital demeure invariant. En revanche, lorsque lon gagne la longue priode, tous les facteurs deviennent variables. Il faut par consquent dissocier la courte priode de la longue priode, avant dexaminer une fonction trs utilise en conomie, la fonction Cobb-Douglass. - La fonction de courte priode Alfred Marshall dfinissait la courte priode comme le laps de temps durant lequel au moins un des facteurs de production devait tre considr comme fixe. Cest dordinaire le facteur capital dont la quantit est donne. Il en rsulte que le volume de production ne varie que sous leffet dune augmentation ou dune diminution du nombre dheures travailles. Mathmatiquement, on allgera lcriture antrieure en posant : Y = g (L) avec g ( L) = f ( L, k ) Le producteur va ainsi mettre tout en oeuvre pour obtenir la meilleure combinaison entre le stock doutillage et le nombre dheures de travail. Cette recherche doptimum sappuie sur lhypothse de rationalit du producteur qui prsente lintrt de mettre en lumire la fameuse loi des rendements dcroissants. Sur le graphique ci-dessous, trois courbes ont t portes : - celle du produit total ( YT ), celle du produit moyen ( YM ) celle du produit marginal (Ym ) .

Le point A correspond au point dinflexion de la courbe du produit total, point qui se repre du fait que la drive seconde y est nulle (Y ' ' T = 0) . Il est normalement align avec le point B, point maximum de la courbe du produit marginal. Cet extremum est en effet atteint quand ( Y ' m = 0 ), et

lon vrifie que Y ' m = (Y ' T ) ' = 0. Au point C, la courbe de produit marginal intercepte celle du produit moyen en son maximum. Enfin, pour qu son tour, la courbe du produit total atteigne son maximum, la drive premire doit aussi sannuler : les points D et E sont aligns puisquen E, le produit marginal coupe laxe des abscisses. Trois phases distinctes apparaissent. Dans la phase I ( gauche de la verticale AB), le produit slve un rythme croissant. Ceci reflte un mauvais emploi des facteurs disponibles, car le facteur capital est surabondant : plus on emploie de 14

travailleurs, plus la production crot plus que proportionnellement. Ce serait une erreur de rester dans cette zone. Dans la phase II (borne par les parallles AB et DE), les dcisions deviennent rationnelles parce que le produit marginal reste positif tout en dcroissant. En dautres termes, bien que positifs, les rendements dcroissent. Par contre, dans la phase III, les rendements deviennent carrment ngatifs, cette fois cest le facteur travail qui est surabondant par rapport aux quantits de capital disponibles, et par suite, toute dcision de produire dans cette zone est non fonde sur le plan conomique. Fig 4 : Optimum et rendements D Y YT A

B C YM L Phase III Rendements ngatifs

0 Phase 1 Rendements croissants Phase II Rendements dcroissants

E Ym

- La fonction de longue priode La longue priode peut tre dfinie comme un laps de temps durant lequel tous les facteurs de production sont soumis variation. A la diffrence des fonctions de production coefficients fixes, les fonctions de production facteurs variables apprennent quun niveau de production identique peut tre atteint partir des combinaisons de facteurs distinctes.

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Fig 5 : Courbe dIso-produit

K1

K2
O L1 L

L2

Sur le graphique ci-dessus, on constate quun volume de production Y identique peut tre obtenu grce des combinaisons de facteurs diffrentes ( L1 , K1 ) et ( L2 , K2 ) , de mme quune infinit dautres. Ce qui permet de tracer une courbe continue. Cette courbe est une courbe disoproduction, appele plus frquemment isoquant. Le taux marginal de substitution technique (TMST) est par dfinition, le taux auquel on troque le capital contre le travail pour obtenir un niveau de production donn. Il est alors gal au rapport des productivits marginales des facteurs et sinflchit progressivement au fur et mesure que la substitution sopre. On note donc :

TMSTK , L =

Y 'L Y 'K

Si nous revenons prsent sur la question de laugmentation de la production. Il nest pas difficile de comprendre que si lon augmente les quantits de facteurs utilises dans une proportion similaire, ce nest plus une modification de la combinaison productive que lon enregistre, mais un changement dchelle de production, comme le souligne le graphique ci-dessous. On reprsente llvation du niveau de production par une famille disoquants qui migre vers le nord-ouest. Les demi-droites ayant le point O pour origine sont chacune caractrises par des rapports capital/travail constants. On constate ainsi que OK1 / OL1 =OK 2 / OL2 = OK 3 / OL3 .

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Fig 6 : Famille disoquants K K3 K2 Y3 K1 Y2 Y1 L1 L2 L3 L

Par dfinition, on dira quune fonction de production quelle est homogne de degr m si elle vrifie la condition :

m f ( L, K ) = f ( K , L)

- si m = 1, les rendements sont dits constants lchelle (si vous doublez les quantits de facteurs employs, vous doublerez la quantit produite. - si m > 1, les rendements sont croissants lchelle (la production est plus que proportionnelle aux quantits de facteurs). - si m < 1, les rendements sont dcroissants lchelle. Lanalyse conomique retient le plus souvent les fonctions de production rendements constants lchelle. Elles sont appeles linaires homognes et se traduisent graphiquement par des espaces gaux entre les isoquants. Tel est le cas, entre autres, de la fonction Cobb-Douglass, invente par un mathmaticien - conomiste en 1928.

Y = L K
Y la production est obtenue partir dune combinaison de facteurs, L et K, levs des exposants respectifs tels que 0 < < 0 et = 1 .

2. Les outils daide la dcision

Afin damliorer sa combinaison productive, lentreprise dispose dun ensemble doutils daide la dcision. Il sagit principalement de la programmation linaire, de lapproche par les cots et de la courbe dexprience.

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a. la programmation linaire
La programmation linaire est une technique de gestion qui permet de rechercher la meilleure solution, c'est--dire loptimum. Dans le domaine de la production, il sagit de dfinir le niveau de production qui procure le maximum de profits compte tenu de la contrainte technique (gnralement la fonction de production : facteur travail et facteur capital). Soit p le prix de vente du bien, q la quantit produite, et C(q) la fonction de cot total dpendant de la quantit produite, K le facteur capital, L le facteur travail. Le profit ralis sera gal la recette totale moins les cots de production, soit = pq - C(q). La recherche du niveau de production qui maximise les profits, revient driver la fonction de profit par rapport q, la contrainte technique tant donn (ici q = f (K,L)). Soit MAXq [pq - C(q)] q = f (K, N) Dans le cas de la concurrence pure et parfaite, o le producteur ne peut jouer sur son prix, le niveau de production maximale correspondra au point o le prix du march est gal au cot marginal.
d d C (q) = p =0 dq dq d C (q) soit p = dq

b. Lapproche par les cots

Une entreprise industrielle qui dsire se crer ou sagrandir, doit choisir avec le plus grand soin son lieu dinstallation. Le but est, en effet, de minimiser ses cots dinstallation. Dans le mme esprit, il faut sefforcer de raliser la meilleure implantation possible des diffrents ateliers. Enfin, toute entreprise a le choix entre faire et faire-faire. Cette dcision ne peut tre prise quen prenant compte les cots respectifs de chacune des solutions. - Localisation -Implantation Dans le but doptimiser ses rsultats et donc de minimiser ses cots, lentreprise rationnelle implantera sa nouvelle usine, son nouvel atelier en tenant compte de diffrents lments : les cots dapprovisionnement (frais de transport), les cots dinstallation (infrastructures), les cots de fabrication (main duvre), les cots de distribution (rseau constituer)... De la mme faon, limplantation des 18

postes de travail et des machines devra tre effectue dans le but de minimiser les cots de manipulation, de transport, de stockage... - Sous-traitance - Impartition Toujours dans le but de rduire les cots, une entreprise a le choix entre faire et faire-faire. Dans ce dernier cas, on parle de sous-traitance. Une entreprise appele donneur dordre peut faire raliser sa production par dautres entreprises appeles sous-traitants. On distingue deux formes de sous-traitance : la sous-traitance de capacit et la sous-traitance de qualit. Dans le cas de la sous-traitance de capacit, le donneur dordre est quip pour fabriquer le bien considr mais prfre pour des raisons de cots ou de qualit le faire raliser lextrieur. Dans le cas de la sous-traitance de qualit, le sous-traitant dispose dun savoir faire technique, de machines, de comptences dont ne dispose pas le donneur dordre. La sous-traitance concerne essentiellement une activit de fabrication o le sous-traitant travaille selon les directives du donneur dordre. Elle ne constitue quun cas particulier des politiques dimpartition (politiques qui consistent pour une entreprise dlguer une autre firme des activits quelle pourrait raliser elle-mme). Dans les politiques dimpartition, on peut envisager tous les types de rapports inter-entreprises : contrats de fournitures gnrales, concession, franchisage, accord de licence... Les politiques dimpartition ont deux objectifs essentiels : rduire les cots lorsque le partenaire fabrique un prix moindre que ne le ferait lentreprise impartitrice et bnficier deffets de synergie (la coopration produit de nombreux effets positifs).

c. La courbe dexprience
Dans un ouvrage intitul Les mcanismes fondamentaux de la comptitivit (1982), le Boston Consulting Group (BCG) rappelait que dans une activit conomique correctement dfinie, lentreprise qui avait les cots les plus bas tait celle qui avait lexprience cumule la plus grande. Quand les donnes sont disponibles, la loi dexprience a tendance se vrifier dans tous les domaines de lactivit conomique (prix de lentreposage de produits frais, prix des transformateurs de distribution, prix des collants DIM, prix des dmarreurs dautomobile).

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Fig 7 : la courbe dexprience Cots, prix

C1 C2 Production cumule Q1 Q2

La courbe dexprience serait une approximation et une agrgation de plusieurs phnomnes que lon peut regrouper en trois catgories : - Les conomies dchelle (phnomne de volume, de standardisation). Les effets dchelle sappliquent aussi bien une usine qu une machine, un entrept, un magasin Ils se dcomposent en deux grandes catgories : ltalement des frais fixes sur une plus grande production (frais de conception, tests, dveloppement, outillage) et lamlioration des frais variable par un meilleur procd (une plus grande taille permet un nouvel agencement de la production, la poursuite de lautomatisation et justifie des investissements de productivit. - Lapprentissage proprement dit (productivit du travail direct, amliorations de systme, amliorations de conception). En raison de cet effet dapprentissage, il est parfois difficile un concurrent dobtenir les mmes cots que le leader par une simple augmentation de capacit. - Linnovation est une part essentielle de leffet dexprience et diffre de lapprentissage. Linnovation peut tre le fait dun seul producteur lintrieur de lindustrie concerne. Elle sera obtenue par une concentration des efforts de recherche sur un domaine de comptence particulier. Linnovation ncessite une spcialisation trs pousse. La recherche requiert une accumulation de savoirs, de tests, dobservations, donc dexprience cumule.

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C. La qualit
Il existe deux traditions en matire de qualit. La premire, dorigine occidentale sintresse avant tout au produit et aux procdures. La qualit est ainsi dfinie par lAFNOR (1989) comme laptitude des entreprises satisfaire les besoins des utilisateurs . La seconde, essentiellement japonaise associe la qualit un outil de management . Cette approche largit le concept de qualit en insistant sur la qualit de la conception des produits, la qualit du processus de fabrication, la qualit des approvisionnements On parle ainsi de qualit totale. Certains, limage de K. Ishikawa (1960), ont pouss encore plus loin cette vision intgre de la qualit, en dveloppant dans les firmes nippones le concept de Company Wide Quality Control (CWQC). La qualit nengloberait plus uniquement lensemble de lactivit proprement dite de lentreprise, mais aussi tous ses rseaux de fournisseurs, de clients, de sous-traitants et de filiales.

1. La normalisation de la qualit
Chaque pays dvelopp dispose dorganismes nationaux, caractre associatif, dont les missions sont reconnues par les pouvoirs publics. En France, lAFNOR (Agence franaise pour la normalisation), association rgie par la loi de 1901, cre en 1926, reoit une contribution de lEtat hauteur de 20 % de son budget, quelle quilibre par la vente de normes, les cotisations de ses adhrents et leurs participations aux groupes de travail, ainsi quavec des prestations de certification gre par sa filiale caractre commercial, lAFAQ-AFNOR Certification (A2C). Au niveau europen, les directives communautaires fixent les exigences essentielles, en s'appuyant sur les normes labores dans le cadre du Comit europen de normalisation (CEN) ou encore, dans celui du Comit europen de normalisation lectrique (CENELEC). Lharmonisation internationale des normes se ngocie au sein dinstances formelles telles que lInternational Standard Organisation (ISO), la Commission Electrotechnique Internationale (CEI) ou encore de l'Union Internationale des Tlcommunications (UIT). Toutefois, leur application est de porte diffrente selon les zones gographiques. Alors que les Etats-Unis ont une attitude dualiste lgard de lISO (ils assurent leur prsence aux postescls de lorganisation mais, sous la pression des organisations professionnelles, continuent promouvoir des normes nationales), le CEN veille scrupuleusement l'application des normes ISO par chaque Etat membre (Carayon, 2005). La certification ISO ne juge pas de la qualit du produit, mais des procdures de fabrication et de contrle.

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Fig 8 : Processus de normalisation international

Normes internationales
ISO International Organisation of standardization IEC International Electrotechnical Commission ITU International Telecommuni -cation Union

ISO 9001 : la totalit, elle englobe lamont, la conception des produits et la recherche dveloppement, jusqu laval, le service aprs vente (en passant bien videmment par la production). ISO 9002 : cest la norme la plus demande par les entreprises. Elle ne concerne que le processus de production. ISO 9003 : La certification est ici centre uniquement sur les procdures de contrle qualit. ISO 9004 : Certification qui oblige lentreprise rpondre un usage ou objectif bien dfini, de satisfaire les attentes des consommateurs, de se conformer aux spcifications applicables, de se confirmer aux exigences rglementaires, de proposer un produit disponible un prix comptitif sans dumping. ISO 9004-2 : Elle concerne particulirement les socits de services, sans quune procdure de certification soit prvue. En fait, lISO 9004-2 vient en complment de lISO 9002. ISO 14000 : normes environnementales.

Niveau international Niveau europen

Niveau national

CEN European Committee of standardization

IEC European Committee for electrotechnical standardization

ETSI European Institute for Telecommuni -cation Standards

AFNOR, DIN, BSI

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En thorie, lentreprise nest pas tenue de se conformer aux normes ISO, mais la ralit est plus complexe. Ainsi dans le btiment, les installateurs et promoteurs exigent le plus souvent que les matriels lectriques utiliss soient conformes aux normes. Pas question de remporter un march public sans passer par les normes, ni de vendre sur des marchs trangers sans label (exemple de lacheteur allemand qui demande le poinon DIN sur les produits). Dans le btiment, deux directives europennes rendent les normes obligatoires (la directive construction et la directive Marchs Publics).

2. Le management de la qualit
Depuis les annes 80, le concept de qualit est prsent comme un facteur cl de la comptitivit. Il sagit bien entendu de la qualit des produits, mais galement de la qualit des services daccompagnement, de la qualit des dlais, enfin de limage du produit et de lentreprise. Les cercles de qualit, la qualit totale et lorganisation de la qualit constituent aujourdhui les principes gnraux de ce que lon appelle le Management de la qualit.

a. Les cercles de qualit

Les entreprises ont ds les annes 50, introduits les cercles de qualit afin de combattre les cots cachs et mettre en place une vritable gestion de la qualit en mobilisant les salaris de tous les services. Herv Seyriex (1980, p. 60) dfinit le cercle de qualit comme un petit groupe douvriers ou demploys (5 10) du mme atelier ou du mme bureau, volontaires, qui se runissent priodiquement (une deux heures par semaine ou tous les quinze jours) sous la direction de leur responsable hirarchique, pour examiner comment faire progresser ce quils font, la qualit de leur production, de leurs outils, de leurs procdures, de leur environnement de travail, pour proposer des voies damlioration, mettre en uvre des solutions et en contrler les rsultats . On le voit, les rflexions du cercle de qualit doivent permettre damliorer la fois la qualit des produits et des services ; la productivit (par la baisse des cots) ; linformation et la concertation ; les conditions de vie au travail et les comptences personnelles. Les effets directs sont privilgis, toutefois les effets directs sont tout aussi importants. Les cercles de qualit peuvent galement dynamiser linnovation interne, assouplir les structures de lentreprise, accrotre lintrt des salaris et leur permettre dadhrer aux valeurs de lentreprise, accrotre la culture industrielle Le succs du cercle de qualit est gnralement li plusieurs paramtres. Jacques Pierre (1988) prcise quil doit tre mis en place 23

progressivement dans lentreprise, quil doit s appuyer sur dautres structures pr-existantes (groupes semi-autonomes) et quil doit impliquer totalement la direction (qui va chercher responsabiliser et rendre autonome lensemble du personnel).

b. la qualit totale
La qualit totale peut tre dfinie comme ladaptation permanente des produits et des services aux attentes des clients et leur volution par la matrise de toutes les activits de lentreprise (Perigord, 1987). Il ne sagit donc pas seulement de la qualit du produit au sens strict, mais de la qualit de lensemble des activits de lentreprise. Le principe de la qualit totale recouvre plusieurs dimensions : une dimension conomique (la qualit totale vite les pertes et les frais qui rsulteraient dune mauvaise qualit des produits), une dimension stratgique (la qualit fait partie de limage de marque de lentreprise), une dimension organisationnelle et humaine (pour que limage de marque de lentreprise soit effectivement perue par lenvironnement, il faut quelle soit totalement accepte et intgre par tous les membres de lentreprise). La qualit totale fait de plus en plus partie de la culture dentreprise et du projet dentreprise. Guiseppe Bressi (1995) distingue en tant que fondements culturels et conceptuels de la qualit totale, trois valeurs fondamentales et cinq concepts.

Valeurs fondamentales
Respect du client (coute des insatisfactions Confiance (fournisseur/client) Echange (communication)

Concepts
Conformit (adquation des caractristiques du produit aux exigences du client) Prvention (viter les dfauts) Excellence (les 5 zro olympiques2) Mesure (cot dobtention de la qualit) Responsabilit (auto-contrle, management participatif)

c. Lorganisation de la qualit dans lentreprise

A lorigine, la qualit tait contrle lissue de la fabrication. Dans le modle taylorien, les oprateurs (O) excutaient sans rflchir. En bout de chane, les contrleurs (C) vrifiaient la qualit des pices, et si ncessaire, dirigeaient certaines dentre elles vers latelier de retouche (R).

2 Les 5 zro olympiques sont le zro panne (fiabiliser les processus de fabrication) ; le zro dlai (supprimer les attentes) ; le zro dfaut (faire bien du premier coup) ; le zro stock (livrer juste temps) et le zro papier (simplifier les procdures administratives).

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CCC

RRR

Dans une tape de transition, la direction a fait clater la chane. Les oprateurs ont pu tre responsabiliss et avec lassistance dun contrleur, ils co-surveillaient la qualit de leur travail. La retouche des pices dfectueuses avait lieu sur place chaque tape de la production.

C R

C R

C R

Dans la phase finale, les oprateurs contrlent eux mmes leur travail3. Ils notent les malfaons sur une fiche de contrle (FC) et transmettent les pices dfectueuses la section retouche. Par ailleurs en cercle de qualit, les oprateurs tiennent jour des statistiques (S) sur le nombre de pices dfectueuses.

FC +

FC+

Sappuyant sur lexprience des socits Bendix Electronics, Jacques Pierre (1986) a prcis les conditions de russite et les difficults potentielles lies la mise en place dune gestion de la qualit. Au rang des conditions de russite, on retrouve la jeunesse de lentreprise (le lancement dune politique de qualit est facilit si on a affaire une entreprise jeune, la structure de lorganisation nest pas fige) ; les synergies avec les autres fonctions (cest une manire de consolider de la gestion de la qualit et de dynamiser lorganisation) ; lassociation du personnel (la qualit doit se traduire par un auto-contrle des salaris, par un enrichissement des tches). Quant aux difficults potentielles, elles sont souvent lies une conception htroclite de la qualit (cette dernire doit tre dfinie le plus simplement du monde) ; une mauvaise utilisation (ou une absence) des outils de mesure de la qualit ; aux consquences de la dcentralisation des responsabilits (lexprience montre que linstauration de structures participatives sest souvent heurte
3

Pavie-Latour et Wissler (1985) ont montr quune politique de qualit permettait de rduire le pourcentage de dfauts dans la fabrication et diminuer sensiblement les retours-clients. Ils voquent deux facteurs explicatifs : (i) lauto-contrle exerc par chaque salari sur le processus de production ; (ii) la gestion de la qualit facilite la synergie entre la fabrication, les mthodes, lordonnancement, la maintenance et les achats.

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aux systmes de pouvoir dj cristalliss) ; au dosage des efforts en matire de qualit (lide dun quality mix doit faire son chemin).

3. Les outils de la qualit

Les cercles de qualit peuvent gnralement sappuyer sur un certain nombre doutils parmi lesquels on recense le brainstorming, les dmarches rationnelles de traitement des problmes, les analyses multicritres pour choisir les problmes traiter, le diagramme de Pareto ou le diagramme dIshikawa (diagramme de cause effet).

a. Les mthodes danalyse et de rsolution de problme (MARP)

Les dmarches rationnelles de traitement des problmes sappuient sur une Mthode dAnalyse et de Rsolution de Problme (MARP). Il sagit didentifier et de slectionner un problme ; de dterminer les causes du problme ; de dcouvrir la cause la plus probable ; de mettre au point une solution ; de la faire accepter ; et de la mettre uvre.

b. Lanalyse de la valeur
Ne laube des annes 50, lanalyse de la valeur permet damliorer le rapport qualit-cot dun produit, dun service, dune activit, soit en augmentant les services rendus cot de revient constant, soit en diminuant le cot de revient niveau de qualit quivalent (la socit Ren Clment, constructeur de systme dusinage, a ainsi russi dans les annes 90, rduire ses cots de 30% sans dtrioration de qualit). La mise en oeuvre de lanalyse de la valeur comprend six phases: lorientation gnrale de ltude (qui vise dterminer le champ, les objectifs, les contraintes et le degr de remise en cause que lentreprise sautorise) ; la recherche dinformations (internes et externes) ; lanalyse fonctionnelle (il sagit danalyser les besoins auxquels doit rpondre le bien et on dcrit les fonctions attendues du produit avec, pour chacune delles, les solutions techniques possibles, les contraintes et les cots) ; la recherche de solutions ; ltude et lvaluation des solutions (chacune delle est value en termes de rentabilit et davantages inconvnients) ; la ralisation (une fois la solution retenue, il faut passer la mise technique et contrler les rsultats). Lanalyse de la valeur prsente plusieurs avantages : (i) cest un outil daide la dcision ( chaque phase4, cette mthode permet au groupe de travail de dcider sil
Il est cependant possible de concentrer ou dacclrer certaines phases, comme celle de lanalyse fonctionnelle ou de la recherche de solutions. Une mie en uvre doutils de capitalisation peut amenuiser ltape de recherche dinformations.
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continue ou sil arrte le projet ; de dmarrer la phase suivante et damener progressivement le projet de lide lindustrialisation) ; (ii) cest galement un outil de communication (en runissant, ds les premires phases, un groupe pluridisciplinaire, lanalyse de la valeur oblige les gens communiquer, tre daccord sur lidentification des besoins, partager des cultures diffrentes) ; (iii) elle vite de raisonner seulement par analogie avec lexistant et peut permettre des ruptures fcondes (comme lemploi dun matriau nouveau) ; (iv) elle incite mener des actions de recherche dveloppement ; (v) elle permet enfin de dceler des opportunits de croissance avant mme que la pression de la concurrence ne se fasse sentir. Paul Beaufils (1996) insiste sur le fait que lanalyse de la valeur rejoint le concept de Value Management , adaptation moderne de la mthode de conduite de projet. Une telle dmarche inclut plusieurs dimensions, linstar du programme MINT (Managing the Integration of New Technology)5, comme le marketing, le design, la gestion de projet

c. Le diagramme de Pareto
Le diagramme de Pareto (connu galement sous le nom de rgle des 80/20 ou de mthode ABC) repose sur une prsentation statistique de lapproche cause/ effets. Il fait apparatre la cause qui est lorigine du plus grand nombre deffets (rebus, pannes). Ds lors, le cercle de qualit a tout intrt sattaquer en priorit cette cause, puisquen agissant sur 20% des causes, il pourra rduire 80% des effets.
Nombre de dfauts

Type de dfaut

Ce programme est cens permettre aux PMI de bnficier dun diagnostic pluridisciplinaire (analyse de la valeur, marketing, design, gestion de projet) en amont dun programme dinnovation.

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d. Le diagramme dIshikawa
Le diagramme dIshikawa est loutil le plus utilis par les cercles de qualit. Il permet de classer les ides dun brainstorming, de rflchir ensemble sur un mme support, de rechercher et de quantifier les causes dun problme, et surtout dtablir des liens de causalit entre les lments dun mme effet. Raveleau (1985), dans son ouvrage Les cercles de qualit franais , a dcrit le principe du diagramme dIshikawa de la faon suivante : le problme, le dfaut, le but ventuellement (cest--dire leffet existant recherch) est plac lextrme droite. Les causes, tous les lments qui agissent sur leffet, sont classs par familles, sous-familles, ramifications dune sous-famille. La difficult essentielle est didentifier les familles : pour cela il existe un aide mmoire simple, les 5 M (Matire, Matriel, Mthode, Mainduvre, Milieu).
Milieu Main-doeuvre Matire

Effet Matriel Mthode

4. Quelques illustrations
Dans leur ouvrage Mobiliser pour russir , Archier, Elissalt et Setton (1989) ont prsent la dmarche qualit suivie par quelques entreprises. Deux dentre elles feront lobjet dune attention particulire : Rank Xerox France et PSA. Dans les annes 90, Rank Xerox France a dcid de devenir le leader dans le domaine bureautique. Un tel dfi technologique passait par un changement culturel interne. Le groupe a alors choisi de mobiliser les nergies et les comptences autour dune dmarche qualit totale . Dans une premire phase, 80% du personnel a t form sur deux ans aux concepts et aux outils de la qualit, au travail en groupe et la mthodologie de traitement des problmes. Cette formation avait un tripe objectif : changer radicalement la culture dentreprise ; modifier la faon de manager et dtre manag ; apprendre travailler ensemble. Dans le cadre de cette formation, chaque groupe tait invit raliser un projet damlioration de la qualit. Il sagissait de rpondre la question suivante : comment peut-on amliorer la qualit des services aux clients 28

internes ? . Si cette formation a cot prs de 5 millions deuros sur 2 ans, elle a gnr en contrepartie prs de 1200 projets dont 540 ont rapport quelque 3 millions deuros en exploitation du gisement nonqualit. Des rsultats significatifs ont t enregistrs : amlioration de la qualit des runions, de lcoute, des relations interfonctions Dans la seconde phase, la direction gnrale a cr une nouvelle structure compose de consultants internes en management et qualit (quipe de 10 personnes). Leur objectif tait simple : accompagner le changement de la compagnie. Les missions accomplies par ces consultants concernaient la fois lamlioration de lefficacit des runions (travail effectu avec le cadre et ses collaborateurs pour rendre les runions plus participatives) ; le soutien une runion qualit (clarification des problmes poss, prcisions relatives aux rgles de base) ; la mise en place dune relation daide (dvelopper lassurance du manager et les performances de lquipe). Au milieu des annes 80, lindustrie automobile franaise ft confronte la concurrence des constructeurs japonais et europens. La socit PSA matrialisa sa stratgie industrielle sous la forme dun projet qualit. Celui-ci se dfinissait par un objectif (tre les meilleurs sur les marchs concerns) ; une dmarche (la matrise totale de la qualit) et une stratgie (le plan annuel damlioration de la qualit). La dmarche de la matrise totale de la qualit (MTQ) avait pour objectif damener les salaris se poser et rpondre aux questions suivantes : 1. Qui sont mes clients ? 2. Quattendent-ils de moi ? Ces deux questions 3. Quelle est mon aptitude rpondre aux attentes ? 4. Quels sont les risques de ne pouvoir les satisfaire ? 5. Comment matriser les risques ? 6. Les rsultats obtenus sont ils conformes aux attentes de mes clients ? 7. Si oui, vrifier le dispositif ; si non, recommencer pour amliorer. Cette dmarche ft loccasion de promouvoir un nouvel tat desprit bas sur sept principes : (i) le principe de solidarit et desprit dquipe (avoir les mmes ambitions et les mmes exigences) ; (ii) le principe de responsabilit (chacun en tant que maillon dune chane, est responsable) ; (iii) le principe de rigueur (mettre en uvre une multitude dindicateurs) ; (iv) le principe dexigence (fixer le zro dfaut comme rfrentiel permanent) ; (v) le principe de construction de la qualit (chacun assure la qualit de ses prestations) ; (vi) le principe de prvention (prvenir les risques de dfaillances et de dysfonctionnements) ; (vii) le principe damlioration permanente (complter les dispositions prventives par le zro dfaut). Ces principes de la dmarche MTQ concernent toutes les directions, toutes les activits et tous les salaris. Ils sont mis en oeuvre dans les sept tapes suivantes :

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1re tape : Connatre les besoins exprims et latents de son client. Cette premire tape revient sur les deux questions voques prcdemment : 1. Qui sont mes clients ? 2. Quattend-il de moi ? Ces questions dont rfrence la dfinition de la qualit : La qualit, cest tout ce quil est ncessaire de proposer au client pour le sduire et le fidliser . 2me et 3me tapes : viser le zro dfaut comme rfrentiel permanent dans le respect du contrat et privilgier la prvention. Il sagit de viser ici toute une gamme de zros. Le zro stocks : lemploi de robots permet damliorer la prcision dune ligne de production traditionnelle. Le zro panne et le zro retard seffectuent partir doutils de prvention et danalyse des problmes potentiels. Il convient dassocier les fournisseurs la dmarche qualit pour assurer la qualit en amont. 4me tape : disposer dun systme de mesures. Le principe de responsabilisation sexerce par le biais de lautocontrle. En effet, lensemble des oprations permettant de garantir la qualit est plac sous lentire responsabilit de loprateur qui vrifie rgulirement chaque stade (il ny a pas de contrleur final). 5me tape : mettre au service du client son personnel, ses moyens, son organisation, et sa volont de le satisfaire. Il sagit de crer, dans chaque unit, une vritable fonction progrs qui regroupe trois secteurs traditionnellement dissocis : le personnel, la qualit, lorganisation. Il sagit dun engagement collectif sur un plan annuel damlioration de la qualit (PAAQ). 6me tape : utiliser au maximum les ressources humaines de lentreprise par la participation du personnel. Il sagit dassocier tous les salaris la dmarche MTQ par la constitution de cercles de qualit constitus de 5 8 salaris volontaires forms, anims par leur agent de matrise direct ; par la mise en place de groupes de progrs temporaires constitus de volontaires, anims par lencadrement et ayant pour mission de rgler des problmes dorganisation ; par la dmarche des plans annuels damlioration de la qualit (PAAQ) ; par la systmatisation de lautocontrle ; par un effort de formation considrable permettant ladaptation du personnel aux nouvelles techniques et aux changements de comportements qui en dcoulent. 7me tape : sassurer que son client est satisfait, et toujours amliorer. Des enqutes systmatiques auprs de la clientle sont ralises par des instituts de sondage indpendants. Elles fournissent un indice de qualit pondr. Il constitue un indicateur de performance globale qui tient compte des remarques faites par la clientle. 30

Archier, Elissalt et Setton notent quune des richesses de lexemple de Peugeot tient au fait que les dispositions organisationnelles et humaines ont t prises de concert : Le recours aux mthodes Tagushi ne sest pas fait sans intgrer Herzberg et son analyse des motivations de lhomme au travail (1989, p. 55).

D. Linnovation
Linnovation peut se dfinir comme une nouvelle combinaison des facteurs dans la fonction de production. Elle se traduit selon la classification de J.A Schumpeter par de nouvelles techniques de productions (innovation de procds), de nouveaux biens destins la clientle ; de nouvelles sources de matires premires ; de nouveaux dbouchs conomiques ; de nouvelles formes de gestion des entreprises (dlocalisation, constitution de grands groupes). Au niveau microconomique, linnovation est assume par lentrepreneur qui reoit un profit en contrepartie des risques pris.

a. La recherche-dveloppement
Linnovation sappuie sur la mise en valeur des inventions scientifiques. A cet effet, les entreprises sont amenes faire des dpenses en Recherche-Dveloppement qui les conduisent la fabrication de nouveaux produits. Ces dpenses doivent permettre aux entreprises de mettre au point des inventions qui feront lobjet de brevets protgeant linventeur contre les contrefaons pendant une certaine dure (position de monopole).

b. La mise en place des CTI

Les Centres Techniques Industriels (CTI) constituent pour le tissu industriel franais, mais aussi pour un large public dutilisateurs et de consommateurs, un dispositif unique de recherche industrielle, de transfert technologique et dinnovation. Ils sont lmanation dun troit partenariat entre les pouvoirs publics et les acteurs industriels suivant le principe dune mutualisation des comptences et des moyens techniques dont les entreprises ne peuvent disposer individuellement. Forts de 4500 collaborateurs, 17 CTI couvrent les activits de 26 secteurs industriels. Leurs services aux acteurs conomiques, notamment aux PME, se dclinent suivant les activits : veille technologique et intelligence conomique, recherche- dveloppement- innovation, rglementation scurit- environnement et normalisation. Dans ce dernier domaine, ils participent 500 commissions au sein des organismes (AFNOR, CEN, 31

ISO) et dj 7 CTI sont des Bureaux de Normalisation. Cest la mutualisation des moyens dune profession dans son ensemble qui permet aux entreprises franaises dun mme secteur de peser dans les instances de normalisation. Fdrs au sein du Rseau CTI, les CTI y mettent en synergie leurs activits travers une dizaine de commissions dexperts, une de ces commissions traite notamment de la normalisation.

E. La flexibilit
La flexibilit est un concept protiforme qui suscite un vif dbat entre syndicats et patronats depuis le dbut des annes 80.

1. Les Cinq formes de flexibilit

Dans son ouvrage La flexibilit en Europe (1986), Robert Boyer a prsent cinq formes de la flexibilit. Celle-ci dsigne tout dabord la plus ou moins grande adaptation de lorganisation productive. A lextrme spcialisation des quipements (entreprises tayloriennes) succde la flexibilit des quipements (ateliers flexibles) dont la finalit est de rpondre une demande incertaine. Latelier flexible encore appel Systme de Fabrication Flexible (SFF) est un groupe de postes de travail relis par des systmes automatiss de manipulation de matriel, contrl par ordinateur. Le but du SFF est de fabriquer efficacement plusieurs sortes de pices des volumes faibles et moyens. Toutes les activits dans le systme (coupe de mtal, passage de pices dune machine lautre, la mise en place, lajustement et linspection du matriel, la programmation et la rpartition) sont sous contrle prcis informatis. Le systme de fabrication flexible est ainsi une usine miniature automatise. La flexibilit dsigne galement laptitude des salaris changer de poste de travail au sein de lentreprise (flexibilit fonctionnelle). Une telle aptitude exige un savoir faire et un niveau de qualification suprieurs au systme taylorien (dans lequel on demandait aux gens de refaire indfiniment les mmes gestes sans participation la gestion et laction de production). La flexibilit peut tre apprhende par la faiblesse des contraintes juridiques qui rgissent le contrat de travail et en particulier les dcisions de licenciement (ce qui renvoie la flexibilit numrique). En outre, la flexibilit dsigne la sensibilit des salaires la conjoncture conomique (en fonction des rsultats de lentreprise, de lindividualisation des rmunrations). Enfin, la flexibilit peut tre entendue comme la possibilit pour les entreprises de se soustraire une partie des prlvements sociaux et fiscaux.

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2. Les domaines de flexibilit

Au niveau de la fonction de production, la flexibilit du travail porte essentiellement sur quatre domaines. - La flexibilit de lemploi consiste ajuster les effectifs aux variations saisonnires, conjoncturelles ou structurelles de la demande. Cette flexibilit des effectifs est recherche par lassouplissement des rgles demploi des travailleurs. Ce dernier passe principalement par des formes de contrats de travail prcaires (CDD, Travail Partiel...) et des externalisations du travail (sous-traitance dactivits annexes...). - La flexibilit des horaires aborde la question de lamnagement du temps de travail. Ce dernier rpond deux catgories dobjectifs difficilement compatibles. Une offre damnagement du temps de travail manant des entreprises. Elle vise allonger la dure dutilisation des quipements et faire face aux variations temporaires de la demande. Une demande damnagement du temps de travail manant des travailleurs. Elle vise satisfaire les besoins individuels, rsoudre des problmes de la vie courante (diminuer le temps de transport et la fatigue, recherche dune vie familiale, viter le stress...), partager le temps entre travail et loisir, mnager un espace de libert dans lorganisation de la vie active. Pour concilier ces deux exigences, lamnagement du temps de travail dans les entreprises sest effectu selon deux orientations : la souplesse des horaires et la rduction du temps de travail. Quatre niveaux ont t ainsi introduits dans lamnagement du temps de travail : les horaires variables journalires (lhoraire variable personnalis comporte une plage fixe pour lensemble du personnel prsent et deux plages variables, lune la prise de travail et lautre la cession dactivit ; la variation de la dure hebdomadaire du travail par rapport la dure lgale des 39 heures par le jeu des heures supplmentaires, du chmage partiel et des heures de rcuprations (capital temps) ; lannualisation du temps de travail ; lamnagement de la vie de travail (cessation progressive dactivit, systme de prretraite...). - La flexibilit des cots : Elle repose sur une individualisation des rmunrations pour tenir de la concurrence dune part, et des performances individuelles dautre part. - La mobilit du travail : elle prsente plusieurs aspects : une mobilit interne lentreprise (changement de poste) ; une mobilit gographique (changement dentreprise, de rgion) ; une mobilit professionnelle (changement de mtier, de qualification). La mobilit est ncessaire pour lever la productivit (du travail et du capital) et pour raliser les

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adaptations requises aux changements de lenvironnement. Cependant, elle se heurte de nombreuses rsistances sociales (situation de sousemploi de la population active, liens familiaux, rigidit du march du logement, ingale attractivit des mtiers et des infrastructures daccueil...).

Pour en savoir plus

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