Administracin de Cuentas por Cobrar

Cmo ya hemos estudiado, la administracin del capital de trabajo es clave en las organizaciones por cuanto tiene impacto en sus medidas de rentabilidad, liquidez y riesgo. Ahora veremos la administracin de cuentas por cobrar como uno de las herramientas ms importantes que tiene al alcance el administrador financiero para optimizar el capital de trabajo y en consecuencia maximizar el valor de la empresa.

Polticas de crdito y cobranza El administrador financiero debe hacer un profundo anlisis sobre el impacto que tiene un cambio en las polticas de crdito y cobranza, sobre la rentabilidad, liquidez y riesgo de la empresa. La flexibilizacin de las polticas de crdito (normas crediticias para aceptacin de cuentas, trminos de crdito: plazo, lmites de crdito, descuentos otorgados, trminos especiales) puede estimular la demanda, pero genera un costo por llevar cuentas por cobrar adicionales, y un mayor riesgo de prdidas por cuentas incobrables. La posibilidad de flexibilizar las polticas de crdito encuentra sus lmites fundamentalmente en tres variables: 1. El mercado. Dado que las organizaciones juegan en el mercado, las acciones de los competidores no pueden ser ignoradas ya que van a tener influencia en el impacto que tienen los cambios en la poltica de crdito sobre las ventas. 2. La capacidad de produccin. En la medida que la flexibilizacin estimula la demanda, esa demanda incremental tiene que poder ser satisfecha. 3. Los flujos de caja. No podemos olvidar que va a haber una mayor demanda en inversin en capital de trabajo. Con estos elementos bsicos vamos a sensibilizar una extensin de los trminos de crdito y evaluar entonces la conveniencia o no de realizar dichos cambios en funcin de la mayor o menor rentabilidad que estos generen a la empresa.
Cambios en polticas de crdito Impacto en ventas Impacto en rentabilidad

Para ello debemos conocer: - La rentabilidad de las ventas adicionales - La demanda aadida de producto que surge del relajamiento de las normas de crdito. - La mayor lentitud del perodo promedio de cobranza - El rendimiento requerido sobre la inversin.

Veamos un caso prctico

El precio de venta del producto es de $10.- por unidad, de los cuales $8.- son costos variables. Dado que la empresa est trabajando por debajo de su capacidad total, no se va a incurrir en costos fijos adicionales en caso de un incremento de la demanda y las cuentas por cobrar. Actualmente, las ventas a crdito anuales son de $2.4M. La empresa puede decidir liberar hasta 2 meses el perodo promedio de cobranza para los nuevos clientes. No se espera que los clientes actuales modifiquen sus hbitos de pago y continen pagando en un mes. Se espera que este relajamiento en las normas de crdito produzca un incremento en las ventas de un 25%, hasta llegar a los $3M anuales, lo cual representa 60.000 unidades adicionales. El costo de oportunidad de soportar cuentas por cobrar adicionales es de 20% antes de impuestos. Por lo tanto: En primer lugar cuantificaremos la rentabilidad por las ventas nuevas, es decir la cantidad de unidades adicionales multiplicada por la Contribucin Marginal (PVCV). Esto es: 1. Rentabilidad de ventas adicionales
= $2.- (CMg) x 60.000.- unidades = $120.000.-

Luego debemos establecer cul es la inversin adicional que deber realizar la empresa por las cuentas por cobrar adicionales. Para ello primero debemos obtener el monto de cuentas por cobrar adicionales que deber soportar. Esto es $600.000.- anuales de ventas adicionales, a 60 das significan $100.000.- de cuentas por cobrar adicionales (600.000 * 60 / 360 ). 2. Inversin en cuentas por cobrar adicionales
=$0.80 (CV) x $100.000.- = $80.000.-

Por ltimo sabemos que el costo de oportunidad de esta inversin es de un 20%: 3. Rendimiento requerido sobre Inv. Adicional
=.20 x $80.000.- = $16.000.-

Concluimos pues que sera conveniente flexibilizar los trminos de crdito a 60 das para las ventas adicionales dado que la rentabilidad de las ventas adicionales es mayor que el rendimiento de la inversin por el costo de oportunidad.

Aunque obsrvese que aqu no hemos evaluado la posibilidad de flexibilizar tambin las ventas actuales. Veamos que sucede: Supongamos que la empresa decide otorgar a 30 das adicionales para las ventas actuales de $2.4M. Por lo que las cuentas por cobrar pasan de $200.000.- actuales ($2.4M * 30 / 360 ) a $400.000.- ( $2.4M * 60 / 360 ), es decir tendremos $200.000.- ms en cuentas por cobrar.

Por otro lado suponemos en este caso que las ventas se incrementan $360.000.- (un 15%, y no un 25% cmo en el caso anterior). Es decir que tendremos nuevas cuentas a cobrar por $60.000.- en las cuales debemos invertir $48.000.- ( 0.8 x $60.000). Nuestro cuadro de anlisis sera el siguiente:
1. Rentabilidad de ventas adicionales 2. Cunetas por cobrar adicionales 3. Inversin en ctas por cobrar adicionales 4. Inversin adicional en ctas por cobrar s/actuales 5. Inversin adicional total en ctas por cobrar 6. Costo de inversin adicional = $2.- (CMg) x 36.000.- unidades = $72.000.$360.000 * 30 / 360 = $60.000.0.80.- * $60.000.- = $48.000.$200.000.$48.000.- + $200.000.- = $248.000.$248.000.- * 0.20 = $49.600.-

Vemos que en este caso tambin la rentabilidad de ventas adicionales compensa con exceso el costo de inversin adicional, lo cual justificara flexibilizar los trminos de las ventas actuales e incrementales de 30 a 60 das.

Pero an nos falta incorporar otro elemento al anlisis, y es el costo que tiene para la empresa un incumplimiento de pago como consecuencia del otorgamiento de una extensin en el plazo. Supongamos entonces el siguiente cuadro de situacin con tres posibles escenarios: Continuar con la poltica de crditos actual, proceder con la poltica A que consiste en flexibilizar los trminos en 30 das para las ventas adicionales, o ejecutar la poltica B otorgando 90 das para las ventas adicionales.
Ventas Prdidas por incumplimiento (incrementales) Perodo promedio de cobranza en vtas incrementales Poltica Actual $2.4M 2% 1 mes Poltica A $3M 10% 2meses Poltica B $3.3M 18% 3meses

Haciendo un anlisis incremental (Poltica A vs. Poltica Actual y Poltica B vs. Poltica A) tenemos:
Ventas Adicionales Rentabilidad de las ventas adicionales Perdidas adicionales por incobrables Cuentas por cobrar adicionales Inversin en cuentas por cobrar adicionales Rendimiento requerido sobre inversin Prdidas por ctas incobrables ms rendimiento requerido Incremento total de rentabilidad $ $ $ $ $ $ $ $ Poltica A 600.000 120.000 60.000 100.000 80.000 16.000 76.000 44.000 $ $ $ $ $ $ $ $ Poltica B 300.000 60.000 54.000 75.000 60.000 12.000 66.000 -6.000

Se justifica entonces flexibilizar las cuentas por cobrar slo 60 das (Poltica A), pero pasar a la poltica B resultara en prdidas de rentabilidad para la empresa.

Cmo mencionamos anteriormente, es importante tambin incluir en el anlisis los costos que se generan por administrar estas cuentas por cobrar adicionales. Esto es, se requiere de esfuerzo para realizar el seguimiento de las cobranzas (personal, llamadas telefnicas, visitas a clientes, acciones legales, etc.) Dentro de ciertos lmites, cuanto mayor sea el seguimiento en las cuentas por cobrar, menores las prdidas por incobrables y ms corto el perodo promedio de cobranza. Veamos que puede suceder con un ejemplo donde a medida que aumentamos los gastos en cobranzas, disminuimos el perodo de cobranza y el % de incumplimiento:
Programa Actual Programa A $ 116.000 $ 148.000 2 meses 1 y 1/2 mes 3% 2% Programa B $ 200.000 1 mes 1%

Gastos anuales por cobranza Perodo promedio de cobranza Porcentaje de incumplimiento

Supongamos que las ventas se mantienen en $2.4M, por lo tanto:

Ventas anuales Promedio de cuentas por cobrar Reduccin en las cuentas por cobrar Rendimiento sobre la reduccin en ctas por cobrar (20%) Perdidas por incobrables Reduccin en incobrables Gastos en cobranzas adicionales Relacin Costo - Beneficio Programa Actual $ 2.400.000 $ 400.000 $ $ $ 72.000 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ Programa A 2.400.000 300.000 100.000 20.000 48.000 24.000 32.000 12.000 $ $ $ $ $ $ $ $ Programa B 2.400.000 200.000 100.000 20.000 24.000 24.000 52.000 -8.000

Algunas conclusiones generales Para maximizar las utilidades que surgen de las polticas de crdito y cobranza, la empresa debe variar dichas polticas en forma conjunta hasta que se llegue a una solucin ptima. Para juzgar el impacto de cada decisin se debe realizar un anlisis de sensibilidad y luego hacer una comparacin costo-beneficio para escoger el mejor curso de accin a seguir.
Existe una relacin inversamente proporcional entre el nivel de ventas y las exigencias crediticias. Cuando no existen normas de crdito y se aceptan todas las solicitudes de crdito se maximizan las ventas.

Ventas

Exigencia para conceder crditos

Perodo Promedio de cobranza

Las cuentas a cobrar sern menores cuanto mayor sea la exigencia para conceder crditos.

Exigencia para conceder crditos

Prdidas por incobrables

Tambin vemos que se da esta misma relacin respecto a las prdidas por incobrables

Exigencia para conceder crditos

Utilidades Encontraremos un nivel de exigencia crediticia que maximice las utilidades.

Exigencia para conceder crditos

* INTRODUCCIN A fin de conservar los clientes actuales y atraer nuevos, la mayora de las empresas deben conceder crditos y mantener inventarios. Para la mayora de las empresas las Cuentas por Cobrar representan una inversin considerable que se determina a travs del volumen de ventas a crdito esta inversin se considera como propiedades de un negocio, el dinero, las mercancas y las cuentas por cobrar a los clientes estn ligados en una secuencia, ya que el dinero se transforma en mercancas y stas en cuentas por cobrar, las cuales a su vez se convierten en dinero, inicindose as un ciclo que se repite indefinidamente dentro de las actividades de una empresa. En cada una de estas transformaciones se opera tanto una recuperacin de capital invertido, como un resultado que puede ser una utilidad o una prdida. Este continuo giro de los bienes que se liga en sus posibilidades de recuperacin y productividad hace que el grupo formado por dinero, mercancas y cuentas por cobrar formen una funcin importante dentro del ciclo de ingresos. Tambin podemos mencionar que en la conversin de las mercancas en clientes en un perodo, cuyo importe debe ser proporcional a los dems elementos financieros que concurran en una empresa debern recuperarse en un plazo normal de crdito que la misma empresa conceda y que debe estar acorde con el que ordinariamente concede la mayora de los negocios. Puede suceder un desequilibrio financiero en la empresa si el importe de la inversin en clientes no guarda la debida proporcin con los otros elementos financieros ya que si no esto podra significar una deficiencia y toda deficiencia produce un desperdicio y este produce una reduccin en las utilidades por ello en los siguientes captulos se analizan varios puntos sobre una planeacin administrativa y financiera de las Cuentas por Cobrar. CONCEPTO DE CUENTAS POR COBRAR. Las Cuentas por Cobrar representan derechos exigibles originados por ventas, servicios prestados y otorgamiento de prestamos, son crditos a cargo de clientes y otros deudores, que continuamente se convierten o pueden convertirse en bienes o valores ms lquidos disponibles tales como efectivo, aceptaciones, etc., y que por lo tanto pueden ser cobrados. Las Cuentas por Cobrar constituyen una funcin dentro del ciclo de ingresos que se encarga de llevar el control de las deudas de clientes y deudores para reportarlas a los departamentos de Crdito y Cobranza, Contabilidad, Tesorera y Finanzas. Las cuentas por cobrar son el total de todo el crdito extendido por una empresa a sus clientes; por lo consiguiente, esta cuenta del Estado de Posicin Financiera Representa cuentas no pagadas adeudadas a la empresa. Desde el punto de vista del administrador financiero la cantidad en pesos de las cuentas por cobrar se puede dividir en dos partes. Una de ellas representa los desembolsos de caja efectuados por la empresa al proporcionar los productos que se han vendido; la otra, es la diferencia entre los desembolsos de caja y los precios de veta de los productos. La porcin de desembolso de caja es la inversin real de la empresa en cuentas por cobrar; lo restante representa utilidades contables.

CLASIFICACION Las cuentas por cobrar pueden ser clasificadas como de exigencia inmediata a CORTO PLAZO y A LARGO PLAZO. A CORTO PLAZO.- Aquellas cuya disponibilidad es inmediata dentro de un plazo no mayor de un ao. A LARGO PLAZO.- Su disponibilidad es a ms de un ao. Las cuentas por cobrar a corto plazo, deben presentarse en el Balance General como activo circulante y las cuentas por cobrar a largo plazo deben presentarse fuera del activo circulante. En el presente trabajo nos ocuparemos de mencionar los aspectos relevantes de las cuentas por cobrar a corto plazo que segn el boletn C-3 de Principios de Contabilidad pueden subclasificarse de acuerdo a su origen en dos grupos que son: a) A cargo de Clientes y b) A cargo de Otros Deudores CLIENTES.- como una introduccin al concepto de clientes podemos mencionar que en la antigedad la palabra clientes se refera a la careta que utilizaban los actores cuya finalidad era no revelar su identidad, actualmente clientes son todas aquellas personas que deben al negocio mercancas adquiridas a crdito y a quienes no se exige especial garanta documenta. La relacin entre esta aceptacin y la actual es imposible determinarla, sin embargo se tiene que aceptar, no siendo esta la ms adecuada, la salvedad de que el mencionar clientes en forma aislada slo se menciona el nombre genrico de los deudores. Bajo este rubro se registran las cuentas por cobrar que posee la empresa y que provienen de las ventas de los bienes y servicios que proporciona la entidad. DEUDORES DIVERSOS.- Estas son las que provienen de operaciones diferentes a las ventas y a los servicios que proporciona la entidad. Este termino se refiere a los prestamos que hace la empresa ya sea a su personal o a otras terceras personas como accionistas, reclamaciones, ventas de activo fijo, impuestos pagados en exceso, etc. EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR DE CREDITO El objetivo bsico de la administracin de crdito consiste en aumentar las ventas rentables y aumentar as el valor de la empresa al extender crdito a los clientes dignos.

El administrador de crdito estar en condiciones de desempear un papel importante dentro de la organizacin tan solo cuando pueda obtener y analizar informacin financiera acerca de sus clientes y de sus industrias.

OBJETIVO DE LAS CUENTAS POR COBRAR Su objetivo primordial es el de registrar todas las operaciones originadas por adeudos de clientes, de terceros o de funcionarios y empleados de la compaa. Las cuentas por cobrar fundamentalmente son un instrumento de mercadotecnia para promover las ventas, el director de finanzas debe cuidar que su empleo ayude a maximizar las utilidades y el rendimiento de la inversin y que no se abuse del procedimiento hasta el grado en que el otorgamiento de crditos deje de ser rentable y atractivo en trminos de rendimiento sobre inversin. El departamento de mercadotecnia de la empresa por lo general tiende a considerar las cuentas por cobrar como un medio para vender el producto y superar a la competencia. Por lo regular se observa que la mayora de los vendedores, por ejemplo, se inclinan hacia una poltica de crdito muy liberal, porque favorece las ventas. Si la competencia ofrece crdito, la propia empresa tendr que hacerlo tambin para proteger su posicin en el mercado. Esto se puede aplicar a una tienda de departamentos que se ve obligada a ofrecer a sus clientes tarjetas de crdito para poder competir, lo mismo que a una empresa internacional de ingeniera que tiene que otorgar o arreglar crdito a largo plazo como parte de sus operaciones a fin de competir con xito por la adjudicacin de contratos de construccin de presas, refineras y otros grandes proyectos de inversin de capital. Muchas veces ha sucedido que la empresa que ofrece facilidades de crdito como parte de sus servicios ha triunfado en la licitacin, a pesar de que otras firmas, que no ofrecan arreglos de crdito, presentaron presupuestos ms bajos. Aunque los vendedores de la empresa recomienden una poltica de crdito muy liberal, corresponde al director de finanzas cuidar que la ciudad de crdito que se otorgue sea ptima y lleve a la empresa hacia sus objetivos generales. Esto exige que las cuentas por cobrar maximicen las utilidades y ofrezcan un rendimiento atractivo. Es necesario comparar los costos y los riesgos de la poltica de crdito con las mayores utilidades que se espera habr de generar. Tambin se tratar de evitar que se otorgue crdito a clientes potenciales que probablemente tendrn dificultades para pagar o que inmovilizarn los recursos de la empresa |demorando el pago por largo tiempo. No conviene financiar a clientes que ofrecen demasiado riesgo o que requieren un total de cuentas por cobrar tan considerable que la inversin slo es rentable marginalmente porque absorbe recursos que se podran usar para financiar otros proyectos ms atractivos. Como se ver ms adelante, si el rendimiento de la inversin en cuentas por cobrar adicionales es inferior al costo de los recursos que se obtienen para financiarlas, se debe rechazar la inversin adicional en esas cuentas.

DETERMINACIN DEL NIVEL DE LAS CUENTAS POR COBRAR Para determinar un nivel en cantidad de cuentas por cobrar es necesario conocer las polticas que la empresa tenga en cuenta al otorgamiento de crditos y clientes mucha, por ejemplo acostumbran ofrecer descuentos por pronto pago, pero es conveniente comparar el monto de dicho descuento con el costo de administracin de la inversin en clientes para precisar cual de las alternativas es la ms conveniente

DETERMINACIN DE LA POLTICA APROPIADA DE CUENTAS POR COBRAR. Una vez que los directores de finanzas conocen los costos y los beneficios. Se van a tomar las tres polticas de cuentas por cobrar ms comunes; es decir, venta al contado, neto a 30 y 2/10, neto a 30, para analizarlas a fin de ejemplificar cmo puede proceder el director de finanzas. De acuerdo con el departamento de mercadotecnia, el director pude modificar las condiciones de crdito ampliando el tiempo en que se debe hacer el pago y/o concediendo al cliente un descuento si paga antes del plazo mximo concedido. En los ejemplos, la poltica de ventas al contado implica el pago inmediato; el neto a 30 concede al cliente 30 das como mximo para pagar y el 2/10, neto a 30 tambin 30 das, slo que si paga dentro de los 10 das que siguen a la venta podr deducir un 2 por ciento del importe. Ese 2 por ciento es un incentivo para inducirlo a pagar dentro de los primeros 10 das. La venta al contado. Si la poltica de la empresa es vender al contado, no otorga crdito comercial No habr costos de cobranza ni de capital, puesto que no se ha invertido dinero para financiar las cuentas por cobrar. Es obvio que tampoco habr costos de morosidad e incumplimiento, de manera que el costo total de la poltica de ventas al contado es de cero. Adems de los costos de capital, la empresa incurre en costos de facturacin, franqueo, etc., que son constantes cualquiera que sea el nmero de das en que cuenta permanece sin cobrar, ya que esos gastos se efectan slo una vez, el primer da. Los costos de cobranza aparecen en la figura 14-1 como un costo constante sumado a los costos de capital en el curso de los primeros 30 das en que la cuenta permanece sin cobrar. Para compensar los mayores costos de cobranza estn los incrementos que se esperan en las ventas y en las utilidades y que prev el departamento de mercadotecnia al adoptarse la poltica de neto a 30 das en vez de la venta al contado.

La toma de decisiones, depende de la probabilidad de utilidades o prdidas en cuanto al otorgamiento de crdito y la capacidad que tenga la empresa para afrontarlos. Una de las herramientas que tiene un Administrador Financiero para otorgar crditos es determinando montos y tiempos, as como vigilar que la empresa este trabajando de los lineamientos fijados, para ello podr hacer uso de Tcnicas de Anlisis Financiero, dentro de las cuales se encuentran: a) ANLISIS COMPARATIVO DE SALDOS.- Este se lleva a cabo comparando los saldos dentro de un determinado tiempo para observar cmo ha avanzado la cobranza de las cuentas a cargo de los clientes, con el fin de modificar la poltica de cobranzas, de otorgamiento de crditos o reafirmarlas. b) ANLISIS POR ANTIGEDAD DE SALDOS.- Este se realiza clasificando los saldos a cargo de los clientes por antigedad de su vencimiento, pudiendo ampliar o restringir, de acuerdo a las necesidades de la empresa. Esta clasificacin, se puede ampliar o restringir, en vista de las necesidades de cada empresa; pero en cualquier momento nos permite conocer el estado real de los saldos a cargo de los clientes. Es conveniente que el Director Financiero ordene al Gerente de Crdito y Cobranza, el estudio individual de cada uno de los saldos vencidos con objeto de precisar las causas que en cada caso originan acumulaciones de saldos. Desde un aspecto del anlisis externo de la empresa, en la cual se dispone de la antigedad de saldos, el ndice puede obtenerse mediante comparacin peridica del saldo de clientes, con el importe de las ventas a crdito, o mediante la relacin existente entre el saldo de clientes y la reserva para cobros dudosos, teniendo la seguridad de que dicha reserva este perfectamente calculada. La deficiencia en la inversin de clientes, se puede deber a diferentes causas y principalmente a las siguientes: a) Mala situacin econmica en general b) Mala situacin econmica del mercado especial en el cual opera la empresa. c) Generosidad en la concesin de crditos. d) Poltica equivoca de venta, basada sobre la idea de que el propsito de los negocios en vender en abundancia, olvidando que no son las ventas sino las utilidades el fin o meta de los negocios. e) Ayuda competencia f) Deficiente poltica de cobros.

La presencia de estas desventajas, no slo motiva una reduccin de las utilidades por los importes de los crditos, que parcial o totalmente se dejen de cobrar, sino adems: a) Gastos de cobranza en general. b) Intereses del capital tomado en prstamos para suplir los medios de accin invertidos en dichos exceso. c) La prdida de los clientes morosos. ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR El Anlisis por medio de razones financieras ayuda a determinar la rotacin de las cuentas por cobrar a clientes, su convertibilidad y el periodo promedio de cobranza para que en base a lo encontrado, cambie total o parcialmente o reafirme las polticas de cobranza y otorgamiento de crdito pactados. En el total de las ventas a crdito, dividida entre el promedio mensual de ventas por cobrar, permite conocer las veces en que los crditos otorgados por ventas de artculos son recuperadas. Esta razn financiera nicamente tiene aplicacin en las empresas que venden a crdito; la cual permite conocer el grado de eficiencia en el cobro de las cuentas, as como el atinado de la poltica en el otorgamiento de los crditos. Al relacionarse la rotacin de cuentas por cobrar con un cierto nmero de das (360), es posible conocer los das que tarda la Rotacin de Cuentas por Cobrar. Es importante observar que mientras menor es el ritmo de convertibilidad de las cuentas por cobrar, es ndice de un movimiento econmico mayor, mismo que puede traducirse en un incremento en las utilidades. PERIODO DE CREDITO El agrandar el periodo de crdito estimula las ventas, pero existe un costo en los fondos invertidos bajo cuentas por cobrar ( saldos). Determinar el periodo optimo de crdito implica localizar el punto en el cual las utilidades marginales provenientes del incremento en ventas quedan exactamente compensadas por los costos de mantener un monto mas elevado de sus saldos. A continuacin se mencionaran cuatro funciones principales que toda empresa debe tomar en cuenta dentro de sus polticas: a) Mantenimiento de Lmites de Crdito. Es sumamente importante, que la funcin encargada de los pedidos, conozca los lmites de crdito de cada cliente. Por esta razn, la primera obligacin del departamento de crdito y cobranza, es establecer lneas de crdito apropiadas para cada cliente y revisarlas peridicamente.

CONCLUSIONES Siendo las cuentas por cobrar uno de los activos circulantes dominantes mantenidos por las empresas, por lo tanto el control que se ejerce sobre ellas debe ser muy preciso. Una de las funciones primordiales de toda empresa es la de el Ciclo de Ingresos ya que es a que ayuda a llegar a los objetivos de toda empresa que es la de generar utilidades por ello deben de contar con un adecuado control interno no slo en esa funcin si no en todas las reas de produccin, administracin y finanzas. En cuanto al cuidado que se le debe de tener a los clientes es importante que las polticas estn bien establecidas en cuanto a la concesin de crditos.

Los clientes son un factor muy importante dentro de las utilidades de la empresa ya que son estos los que convierten la mercanca en dinero y as generan el ciclo de vida de una empresa. Por lo que respecta a los dems rubros de cuentas por cobrar como lo es Deudores Diversos y otras cuentas por cobrar, no se detallaron, ya que estas no tienen mucha relacin en cuanto a la generacin de utilidades puesto que son transacciones diferentes a la actividad primordial de toda empresa que la de ventas.