POR QUE NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Las mediciones son importantes: Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo. Elsistema de medicin de una organizacin afecta muchsimo el comportamiento de lagente, tanto del interior como del exterior de la organizacin. Si las empresas han desobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la informacin, han de utilizar sistemas de medicin y de gestin, derivados de sus estrategias y capacidades.Desgraciadamente, muchas organizaciones adoptan estrategias con respecto a lasrelaciones con los clientes, las competencias centrales y las capacidadesorganizativas, mientras que motivan y miden la actuacin solo con indicadoresfinancieros. El Cuadro de Mando Integral conserva la medicin financiera como unresumen crtico de la actuacin gerencial, pero realza un conjunto de mediciones masgenerales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, losempleados y la actuacin de los sistemas con el xito financiero a largo plazo.LOS INDICADORES FINANCIEROSHistricamente, el sistema de mediciones de las empresas ha sido financiero. Dehecho, la contabilidad ha sido denominada el lenguaje de los negocios. Se conoce laexistencia de registros contables de transacciones financieras que datan de hacemiles de arios, cuando fueron utilizados por los egipcios, los fenicios y los sumeriospara facilitar las transacciones comerciales. Unos cuantos siglos ms tarde, durante laera de la exploracin, las actividades de las empresas de comercio global fueronmedidas y vigiladas por los libros de contabilidad por partida doble. Durante el sigloXIX, la Revolucin Industrial engendro gigantescas empresas textiles, ferroviarias,del acero, de maquinasherramientas y de venta al detal. Las innovaciones en lamedicin de la actuacin financiera de estas organizaciones, jugaron un papel vital ensu floreciente crecimiento. 1 Y las innovaciones financieras como la medicin de losrendimientos sobre la inversin (ROI) y los presupuestos de caja y de explotacin,fueron criticas para el gran xito de la empresas de principios del siglo XX comoDuPont y General Motors. 2 La tendencia, posterior a la Segunda Guerra Mundial, dediversificar las empresas creo una demanda intracorporativa, as como informes yevaluacin de la actuacin de las unida-des de negocio, una practica utilizadaampliamente por empresas diversificadas como General Electric, y que se hizofamosa, si no celebre, por los rigurosos informes y controles financieros de HaroldGeneed en IT&T.Ahora, cuando nos hallamos al final del siglo XX, la dimensin financiera de la

actuacin de la unidad de negocio ha sido altamente desarrollada. Sin embargo,muchos comentaristas han criticado el amplio, e incluso exclusivo, uso de lasmediciones financieras en los negocios.

3 En el fondo, un nfasis excesivo en laconsecucin y mantenimiento de resultados financieros a corto plazo, puede hacer que las empresas inviertan excesivamente a corto plazo, y demasiado poco en lacreacin de valor a largo plazo especialmente por lo que respecta a los activosintangibles e intelectuales que generan un crecimiento futuroVeamos un ejemplo concrete La FMC Corporation a lo largo de los anos 70 y 80produjo una de las mejores actuaciones financieras entre todas las grandescorporaciones norteamericanas. Sin embargo, en 1992 un nuevo equipo de gestinrealizo una revisin estratgica para determinar la mejor evolucin futura paraaumentar al mximo el valor de los accionistas. La revisin saco la conclusin de que,a pesar de que segua siendo necesaria una excelente actuacin de funcionamientoa corto plazo, la empresa deba lanzar una nueva estrategia de crecimiento. LarryBrady, presidente de FMC, recordaba: Siendo una empresa altamente diversificada, (...) la medida de los rendimientossobre el capital empleado (ROCE) era especialmente importante para Chandler, TheVisible Hand: The Managerial Revolution in American Busi ness (Cambridge,Mass.: Harvard University Press, 1977), y H.T.Johnson y R.S. Kaplan, NineteenthCentury Cost Management Systems," Cap.2 de Relevance Lost:The Rise and Fall of Management Accounting (Boston: Harvard Business School Press,1987). Nosotros. Al llegar a fin de ano recompensbamos a los gerentes de divisinque alcanzaban una actuacin financiera prevista. Habamos dirigido la empresa as durante los 20 anos anteriores y habamos tenido xito. Pero coda vez era menosclaro de donde vendra el crecimiento futuro y hacia donde deba mirar la empresa para conseguir entrar con xito en reas nuevas. Nos habamos con-vertido en unaempresa con un alto rendimiento sobre las inversiones, pero tenamos menos potencial de crecimiento futuro. Tampoco estaba claro en nuestros informes financierosla clase de progresos que estbamos haciendo a la hora de poner en practicainiciativas a largo plazo. 4 1. Johnson y Kaplan, Controlling the Vertically Integrated Firm: The Du PontPowder Company to 1914, Cap. 4, y "Controlling the Multidivisional Organization: General Motors in the 1920s Cap. 5 de Relevance Lost.

2. Algunas de estas criticas aparecen en el apendice a este capitulo. Es inevitable que, a medida que se presiona a los directivos para que alcancenunos objetivos financieros a corto plazo consistentes y excelentes, se hagantrueques que limiten la bsqueda de inversiones en oportunidades de crecimiento.Y an peor, la presin para conseguir una actuacin financiera a corto plazo puedehacer que la empresa reduzca sus gastos en el desarrollo de nuevos productos, lamejora de procesos, el desarrollo de los re-cursos humanos, tecnologa de lainformacin, bases de datos y sistemas, as como en clientes y desarrollo delmercado. A corto plazo, el modelo de contabilidad financiera informa que estos

recortes en los gastos son aumentos en los beneficios, incluso cuando lasreducciones han canibalizado las existencias de activos de una empresa, y sucapacidad de creacin de un valor econmico futuro. Por otra parte, una empresapodra incrementar al mximo los resultados financieros a corto plazo, explotando alos clientes a travs de unos precios altos o un menor servicio. A corto plazo, estasacciones realzan la rentabilidad, pero la falta de lealtad y satisfaccin del clientedejara a la empresa altamente vulnerable ante las incursiones de la competencia.Aqu tenemos otro ejemplo. Hasta mediados de los anos 70, Xerox habadisfrutado de un virtual monopolio en las fotocopiadoras de papel normal. Xerox novenda sus maquinas; las alquilaba, y perciba unos ingresos por cada copia que sehacia en esas maquinas. Las ventas y los beneficios procedentes del alquiler demaquinas y de artculos como papel y poner eran grandes y crecientes. Pero losclientes, aparte de la preocupacin por el alto coste de las copias, para lo que nohaba ninguna alternativa disponible, estaban contrariados por la alta tasa de averasy mal funcionamiento de esas maquinas tan caras. 0 En lugar de volver a disear lasmaquinas para que se averiaran con menor frecuencia, los ejecutivos de Xerox vieronuna oportunidad de incrementar an mas sus resultados financieros. Permitieron lacompra directa de sus maquinas, y luego establecieron una amplia fuerza de serviciotcnico, como un centro de beneficios separado, para reparar las maquinas averiadasen el domicilio de los clientes. A consecuencia de la de-manda de estos servicios, estadivisin se convirti pronto en un contribuyente sustancial al crecimiento de losbeneficios de Xerox. Ademas, como no poda hacerse nada mientras se esperaba aque llegara el tcnico de averas, las empresas compraban maquinas adicionales, ypor lo tanto las ventas y los beneficios crecieron an mas. As

pues, todos losindicadores financieros -crecimiento de ventas y beneficio, rendimiento sobre lasinversiones- sealaban la existencia de una estrategia de mucho xito. 4. "Implementing the Balanced Scorecard at FMC Corporation: An Interviewwith Larry D. V>r-d.Ay,y Harvard Business Review {%^uemh^-Oc\.\ibxt 1993): 143-147. 5. Esta relacion ha sido adaptada de Josehp M. Juran, Made in U.S.A.: A Renaissance in quality,* Harvard Business Review (Julio-Agosto 1993): 45. Pero los clientes seguan enfadndose da a da. Ellos no queran que su proveedor fuera excelente en tener una soberbia fuerza de servicio a domicilio. Lo que ellosqueran eran unas maquinas rentables que no se averiaran. Cuando loscompetidores japoneses y estadounidenses fueron capaces de ofrecer maquinasque producan copias de una calidad parecida o an mejor, que no se averiaban, yque tenan un precio menor, fueron acogidos con los brazos abiertos por losinsatisfechos y desleales clientes de Xerox.Xerox, una de las empresas norteamericanas de mas xito entre 1955 y 1975, casiquebro. Solo con un nuevo director general, que senta pasin por la calidad y elservicio al cliente y que la comunico a toda la organizacin, pudo hacer que laempresa diera un giro notable durante los anos 80.Las medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar las trayectorias de laorganizacin a travs de los entornos competitivos. Les faltan indicadores quereflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los