TEMA2 LAORGANIZACINDELAEMPRESA

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Tema 2: La Organizacin de la Empresa

CONTENIDO
Organizacin:Entorno,EstrategiayEstructuraOrganizativa........................................................................... 3 DiseoVertical.............................................................................................................................................. 4 DiseoHorizontal.......................................................................................................................................... 7 Laestructurasimple:................................................................................................................................. 7 Laestructurafuncional:............................................................................................................................ 8 Laestructuradivisional:............................................................................................................................ 8 LaestructuraMatricial.............................................................................................................................. 9 EstructurasOrientadasaProyectos............................................................................................................ 10 Sistemasdeorganizacin........................................................................................................................ 10 Culturasyestilosdelaorganizacin....................................................................................................... 10 Estructuradelaorganizacin.................................................................................................................. 11 OficinadeGestindeProyectos............................................................................................................. 14 RoldelaPMOenlasestructurasdelaorganizacin.............................................................................. 15 TeoradeFormasdeOrganizacindeMintzberg....................................................................................... 15

RELACINDEFIGURAS
Figura1.EstructuraSimple............................................................................................................................... 7 Figura2.EstructuraFuncional ........................................................................................................................... 8 Figura3.EstructuraDivisional........................................................................................................................... 8 Figura4.Influenciadelaestructuradelaorganizacinenlosproyectos...................................................... 11 Figura5.Organizacinfuncional..................................................................................................................... 12 Figura6.Organizacinorientadaaproyectos................................................................................................ 12 Figura7.Organizacinmatricialdbil............................................................................................................. 13 Figura8.Organizacinmatricialequilibrada................................................................................................... 13 Figura9Organizacinmatricialfuerte............................................................................................................ 13 Figura10Organizacincombinada................................................................................................................. 14 Figura11.Lascincopartesbsicasdeunaorganizacin................................................................................. 16 Figura12.Estructuradelaorganizacin:Fuerzasintervinientes .................................................................... 18 Figura13.ConfiguracionesEstructuralessegnMintzberg............................................................................ 19

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ORGANIZACIN:ENTORNO,ESTRATEGIAYESTRUCTURAORGANIZATIVA
Entornos y estrategias diferentes de las empresas exigen a su vez estructuras organizativas tambindiferenciadas. Organizar es el proceso de estructurar las relaciones de trabajo entre los empleados con objeto de alcanzar losobjetivos estratgicos. La estructura organizativa es elresultadode ladivisindel trabajo entre los miembros de la organizacin y del establecimiento de los mecanismos de coordinacin para integrarel trabajo deaquellos.As, los dosconceptos fundamentales en torno alosqueseestructuranlasorganizacionessonladiferenciacinylaintegracin. La diferenciacin se deriva del hecho de que la organizacin est formada por empleados con distintas competencias, agrupados en unidades que realizan tareas especializadas empleando mtodosdetrabajodiferentes.Ladiferenciacinsealcanzaatravsdeladivisindeltrabajoyla especializacin. Sin embargo, a medida que las organizaciones diferencian sus elementos estructurales, los gerentes deben considerar simultneamente cmo integrarlas. Las tareas especializadas de una organizacin no pueden desarrollarse de manera completamente independiente. Puesto que las distintas unidades son parte de la organizacin, debe existir cierto grado de comunicacin y cooperacin entre ellas. Integracin y, en relacin con ella, coordinacin, se refieren a los procedimientos que vinculan partes diferentes de la organizacin para lograr el objetivo de la misma. As pues, una organizacin es ms que la suma de sus partes: es una integracin de sus partes.Laintegracinse logra a travs de diversos mecanismos que mejoran la colaboracinyla coordinacin. Las caractersticas bsicas de la estructura se describen en el organigrama, una representacin grfica de los puestos de trabajo y de cmo han sido ordenados. En trminos generales, est formado por cuadros y lneas que los unen. Los cuadros representan las diferentes unidades de trabajo, y los ttulos de los cuadros, muestran la actividad que desempea cada unidad. Las relaciones de autoridad se indican mediante lneas que conectan a los superiores jerrquicos y a los subordinados. Los niveles de administracin estn indicados por el nmero de capas horizontales del organigrama, de tal forma que todas las unidades o personas que estn en el mismorangoyrindencuentasantelamismapersonaestnenunmismonivel. La estructura configura el marco donde se desarrollan los procesos internos de la empresa, en especial, la toma de decisiones, lo que la convierte en un elemento determinante del comportamientoempresarial. Eldiseodelaestructuraorganizativaimplicatreselementosfundamentales: 1. La diferenciacin vertical de las relaciones formales, la cual determina la lnea jerrquica de autoridad (quin informa a quin). En este sentido, la cadena de mandodebe ser una lneacontinuadeautoridadquerelacionaatodaslaspersonasdelaorganizacin. 2. La diferenciacin horizontal de tareas en departamentos (de hecho, definir departamentosesunaformadeagrupartareas).

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3. Los mecanismos de integracin no basados en la supervisin directa que facilitan la coordinacinycomunicacindepersonasydepartamentos. El diseo de estructuras organizativas adecuadas para un entorno y una estrategia definidas, es un elemento clave para lograr el xito de la empresa. Este ajuste es necesario debido a las presiones dinmicas que marcan los mercados. Tambin, la estructura es un reflejo de la personalidadylosvaloresdelaaltadireccin. Diferentesdiseosorganizativosfavorecenelcumplimientodediferentesobjetivos.Porejemplo, una estructura funcional es adecuada para cumplir los objetivos de eficiencia, pues la especializacin de tareas que plantea y la cadena de mando permiten un empleo eficiente de recursosescasos,esos,sinfavorecerespecialmentelaflexibilidadylainnovacin.

DISEOVERTICAL
Eldiseoverticalconsisteenlaespecificacindelasrelacionesdedependenciaquevinculanalas personas y departamentos de una organizacin. Son varios sus componentes: jerarqua de autoridadocadenademandoygradodecentralizacin. La autoridad es el derecho legtimo y formal de un gerente para tomar decisiones, emitir rdenes, y asignar recursos a fin de conseguir los resultados deseados. En general, aunque no siempre,losdirectivosdenivelessuperioresgozandeautoridadparatomardecisionesydesignar las tareas de las personas de nivel inferior. Es el medio principal de funcionamiento de una organizacin.Laautoridadsedefinedelsiguientemodo: 1. Seconcedealospuestos,noalosindividuos 2. Lossubordinadosaceptanlaautoridad,puesdelocontrario,noexistiraautoridad 3. Laautoridadfluyehaciaabajoporlajerarquavertical La jerarqua de autoridad o cadena de mando es la lnea ininterrumpida de autoridad que conecta a todos los miembros de una organizacin, desde la cspide hasta la base, indicando la relacin jerrquica entre ellos. Es el canal de comunicacin entre todas las posiciones de la organizacin. Especifica claramente quin debe informar a quin. Se relaciona con algunos principiosbsicosdelaorganizacin,asaber: 1. Unidaddemando:cadaempleadoesresponsableanteunsupervisornicamente 2. Principio escalar: o diseo de una lnea bien definida de autoridad, que abarca a todo el personal. 3. Cadena mnima de mando: establece que una organizacin debe disear una jerarqua conelmenornmeroposibledenivelesjerrquicos. En los ltimos aos la tendencia de reduccin del nmero de niveles jerrquicos en las organizaciones empresariales es importante. En la actualidad, es una opinin extendida entre la gerencia que cuanto menor sea el nmero de niveles jerrquicos, ms eficaz, rpida, flexible y eficienteserlaorganizacin. La responsabilidad es la otra cara de la moneda de la autoridad, y se trata del sentido del deber de un empleado para realizar la tarea o actividad asignada. ste asume dicha obligacin cuando
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acepta una asignacin de trabajo. En general, a los gerentes se les asigna una autoridad correspondiente con su responsabilidad, dado que el trabajo sera posible, aunque difcil, con gran responsabilidad y poca autoridad. En dicha tesitura, el gerente es muy dependiente de sus habilidades interpersonales, de persuasin y del azar. Por el contrario, un gerente con mayor niveldeautoridadquederesponsabilidadpuedellegaraconvertirseenuntirano. La rendicin de cuentas es el mecanismo por medio del cual se integran la autoridad y la responsabilidad. Significa que las personas con autoridad y responsabilidad estn obligadas a comunicar y justificar los resultados a sus superiores en la lnea de mando. En las empresas pequeas, los propietarios gozan de autoridad y responsabilidad ntegramente, mientras que en las sociedadesannimas,los accionistas los propietariostienen el derechoaque losdirectivos, queasumenlaresponsabilidadygozandeautoridad,lesrindancuentas. La exigibilidad implica que el superior tiene derecho a esperar que el subordinado efecte el trabajo y el derecho a su vez de adoptar acciones correctivas, en caso de que ste no lo haga, sobreelestadoylacalidaddeldesempeodesustareas. Ladelegacineselprocesodeconcederautoridadyresponsabilidadaunapersona(oaungrupo o equipo) de nivel jerrquico inferior para tomar decisiones y actuar en ciertas situaciones. Comienza cuando se establece el diseo de la organizacin y se efecta la divisin del trabajo, y continaconformeseagregannuevosempleadosytareasdurantelasoperacionescotidianas. Deladelegacinseconsiguenunconjuntodeventajasparalapersonaquedelega 1. Ahorratiempocuandoderivapartedesuresponsabilidadaotraspersonas 2. Otorgaalsubordinadountrabajomsinteresante. La persona/s a la que se le delegan funciones adquiere la oportunidad para desarrollar nuevas habilidades y demostrar potencial para responsabilidades adicionales y quizs, para la promocin. La mayor barrera psicolgica para la delegacin es el temor de los gerentes de que si los subordinados no cumplen con sus tareas de manera apropiada, su propia posicin pueda deteriorarse. Por otro lado, en ocasiones el temor es debido a que los subordinados puedan realizar las tareas delegadas de forma excelente, de tal manera que puedan constituirse en una amenazaparalaposicindelgerente. Entrelasbarrerasorganizativasquepuedenbloquearladelegacinseencuentraelfalloalahora dedecidirconclaridadlaautoridadylaresponsabilidad.Sinilosgestoressabenloqueseespera oquesloquehayquehacer,difcilmentepodrndelegarautoridadyresponsabilidadaotrasde maneraapropiada. El tramo de control es el nmero de empleados bajo las rdenes directas de un superior inmediato. Un tramo de control amplio implica que un elevado nmero de empleados informa a un mismo supervisor. Un tramo reducido, presupone que un nmero pequeo de trabajadores rinde cuentas ante un mismo supervisor. Los enfoques tradicionales del diseo estructural

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recomendabanuntramoaproximadodesietesubordinadosporgerente.Porelcontrario,hoyen daeshabitualencontrartramosdetreintaomssubordinados. Las implicaciones del tramo de control en el diseo vertical de una organizacin son claras. Manteniendo el tamao (nmero de trabajadores) constante, tramos de control reducidos conducen a ms niveles jerrquicos, es decir, a una pirmide organizativa pronunciada. Tramos ms amplios crean una organizacin ms plana con menos niveles jerrquicos, esto es, organizacionestipopeine. Lossiguientescuatrofactorespuedeninfluirenelalcancedelcontrolencualquiersituacin: 1. La competencia del gerente y del empleado: gerentes y trabajadores muy capacitados y confcilaccesoalainformacinpertinentepropiciantramosdecontrolamplios 2. Elgradodesemejanzadelasdistintastareasquesesupervisan:cuantomsnumerosasy diferentessonlastareas,msreducidodebersereltramodecontrol 3. La frecuencia de los problemas nuevos en el departamento: cuanto ms sepa el gerente acercadelasoperacionesdeldepartamento,msampliopuedeserelalcancedecontrol 4. Elgradodeestndaresyreglas claramente definidas para lasoperaciones: cuanto mayor es el grado de exigencia operacional de procedimientos estndares y reglas, mayor puede ser el alcance del tramo de control, en tanto que las normas efectan por s mismas parte de ese control. Es decir, si el trabajo est claramente definido sin ambigedades,eltramodecontrolpuedesermayor. Lasjerarquaspiramidalessecaracterizanpor: 1. Presentar problemas de coordinacin y comunicacin entre los distintos niveles. Esto retrasalatomadedecisionesydistorsionalainformacinalascenderporlajerarqua. 2. Desmotivaralosmandosintermedios,quegozandepocaautoridaddelegada. 3. Aumentarelnmerodetrabajadoresindirectos,quenoaadenvaloralproducto. De todas formas, el aspecto ms negativo de una jerarqua muy pronunciada es que ahoga la innovacin, ya que, para dar el visto bueno a una idea innovadora realizada en la base de la pirmide, es necesario que los diferentes niveles jerrquicos aprueben su implantacin hasta llegaralaaltadireccin,deformaqueunsolonopuedebloquearlapropuesta. Por su parte, la centralizacin es la concentracin de autoridad en la cima de la organizacin o departamento. No obstante, la centralizacin total terminara con la necesidad de gerentes de mandosintermediosy de primeralnea.Idealmente,latomadedecisionestienelugarenel nivel del personal ms directamente afectado, ya que tiene informacin ms relevante y un conocimientomsprofundodelproblema,porloquepuedeanticiparmejorlasconsecuenciasde las decisiones. Por lo tanto, la descentralizacin es un proceso de delegacin de autoridad a empleadosodepartamentosdenivelinferior,porloquestosdisponendemayorautonomaen latomadedecisiones.Representaunextremodeuncontinuoenelquesecompartelaautoridad paralatomadedecisionesconlosdemsmiembrosdelaorganizacin,incluidoslosoperarios.Ni la centralizacin ni la descentralizacin son absolutas en una organizacin. Ningn gerente toma todas las decisiones, incluso en un escenario muy centralizado. El grado de centralizacin debe ajustarsealaestrategiacorporativa.
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Entrelasventajasdeladescentralizacinseencuentranlassiguientes: 1. Reduce la sobrecarga de informacin en la alta direccin, por lo que dispone de ms tiempoparalasdecisionesestratgicas 2. Lostrabajadoresestnmsmotivados,aldisponerdemayorpoder 3. La organizacin necesitar menos puestos indirectos (staff) para realizar las tareas de supervisin 4. Laspersonasemprendenaccionesdemaneramsoportuna 5. La toma de decisiones es ms gil y eficaz, al estar descentralizada en los niveles mejor informados. En trminos generales, la centralizacin es ms adecuada en pocas de crisis, en entornos adversos, o cuando la empresa est prxima al fracaso. Por otra parte, la descentralizacin es msadecuadaenentornoscambianteseinciertos.

DISEOHORIZONTAL
A medida que las tareas de la organizacin incrementan su grado de complejidad, sta tiene que subdividirse inevitablemente, es decir, tiene que generar unidades ms pequeas o departamentos. Uno de los primeros lugares donde puede observarse esta necesidad es en la distincin entre departamentos de lnea y staff. Los departamentos de lnea son aquellos cuya responsabilidad afecta a las principales actividades de la empresa. Las unidades de lnea tratan directamente con los bienes y/o servicios primordiales de la organizacin: elaboran productos, los venden o brindan servicios al cliente. Los departamentos de apoyo (staff) son aquellos que proporcionan habilidades especializadas o profesionales como apoyo para los departamentos de lnea. Incluyen al departamento de I+D, el jurdico, contabilidad, relaciones pblicas y recursos humanos. En funcin del diseo horizontal, pueden distinguirse los siguientes tipos de estructuras organizativas:Simple,Funcional,DivisionalyMatricial.

LAESTRUCTURASIMPLE:

FIGURA1.ESTRUCTURASIMPLE

o o o o o o

es caracterstica de muchas pequeas empresas donde la direccin coincide con la propiedad. presenta bajos niveles de de formalizacin y complejidad y una escasa divisin del trabajo. latomadedecisionesestmuycentralizada sucarcterorgnicolepermiteobtenerinformacintilyactuarconrapidez esadecuadaparaentornosdinmicosysencillos,ascomoparaempresaspequeas ejemplo:comerciominorista

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LAESTRUCTURAFUNCIONAL:

FIGURA2.ESTRUCTURAFUNCIONAL

o o o o

agrupa las actividades en departamentos conforme al empleo de habilidades, conocimientosyrecursossemejantes presentaunacoordinacincentralizadadelosdiversosdepartamentos tpicaenempresasmedianasoconunagamadeproductosreducida ejemplo:losmdicosdeunhospital,agrupadosporespecialidades

LAESTRUCTURADIVISIONAL:

FIGURA3.ESTRUCTURADIVISIONAL

o o

Pretende resolver las limitaciones de la estructura funcional para afrontar problemas derivadosdeladiversificacin Esel resultado de la superposicindeuna unidadadministrativa central (Oficina Central) a un conjunto de unidades cuasiautnomas, las Divisiones (a su vez stas, con sus propiasestructuras,normalmentefuncionales)

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Las Divisiones se suelen generar a partir de necesidades especficas relativas a una atencindefinidapor o Productos tilenentornosaltamentedinmicos:adaptabilidad Paraempresasconunaproduccindiversificadaoenmercadosdispares o Clientes Ejemplo: banca privada. Tratamiento diferenciado a una gama de clientesdemuyaltopoderadquisitivo o ReginGeogrfica Ejemplo: banca comercial. Divisiones regionales (Galicia Norte Galicia Sur,porejemplo) Laoficinacentralsecentraen: o Laplanificacinestratgica o Elcontrolinternodelaorganizacin o Laasignacinderecursosalasdivisionesapartirdesusresultados Otrosservicioscomunestambinsehallannormalmentecentralizados: o Financiacin o AsesoraLegal o I+D Es necesario un cierto grado de competencia entre las divisiones. En este sentido, al emplear mecanismos de mercado para estandarizar sus comportamientos, favorece un comportamiento ms prximo a la neoclsica maximizacin del beneficio que la estructurafuncional.

Las formas puras de estructuras bsicas no suelen encontrarse en la realidad. Es usual que una empresa mantenga una estructura funcional para sus actividades domsticas y cree una divisin especficaparacoordinar suactuacin internacional.Lacombinacindefuncionesydivisioneses muy til tambin para fomentar las actividades de innovacin. Se trata entonces de formas hbridas.

LAESTRUCTURAMATRICIAL
Se caracteriza por la existencia conjunta y solapada de agrupaciones funcionales (verticales o en columna) y agrupaciones basadas en los productos, servicios o proyectos que realizan (horizontalesoenfila).Laconsecuenciaesunalneademandodual,enlugardesingular.Deesta manera, se asignan especialistas de departamentos funcionales para trabajar en uno o ms equiposinterdisciplinaresdestinadosaserviraunmercadooproyectoespecfico,contandocada unoconundirector. En general, se distinguen dos tipos de estructuras matriciales atendiendo a la estabilidad de los productosoproyectosquerealizan: 1. Permanente: los departamentos y asignaciones de personas a los mismos no sufren grandesvariacionesconeltiempo.Lasinterdependenciasenlaorganizacinpermanecen estables(ejemplo:launiversidadpblicaespaola,actualmente).

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2. Variable: la asignacin de recursos (departamentos y personas) cambian en funcin de las circunstancias, como es en el caso de estructuras organizativas orientadas a proyectos.

ESTRUCTURASORIENTADASAPROYECTOS
Generalmente, los proyectos son parte de una organizacin que es mayor que el proyecto. Algunos ejemplos de organizaciones son: las corporaciones, las agencias del gobierno, las instituciones de salud, los organismos internacionales, y las asociaciones profesionales. Incluso cuando el proyecto es externo (Uniones Temporales de Empresas (UTE) o convenios para un proyecto determinado), estar igualmente influido por la organizacin u organizaciones que le dieron inicio. La madurez de la organizacin con respecto a su sistema de gestin de proyectos, su cultura, su estilo, su estructura de la organizacin y su Oficina de Gestin de Proyectos (PMO, Project Management Office) pueden tambin influir en el proyecto. Las secciones siguientes describenaspectosclavedeestasestructurasmayoresdelasorganizacionesqueesprobableque influyanenelproyecto.

SISTEMASDEORGANIZACIN
Las organizaciones basadas en proyectos son aquellas cuyas operaciones se componen principalmentedeproyectos.Estasorganizacionespertenecenadoscategoras: o Organizaciones que obtienen sus ingresos principalmente de la ejecucin de proyectos paraotrosenvirtudde un contrato,comolasempresasdearquitectura,lasempresasde ingeniera, los consultores, los contratistas de construccin y los contratistas del gobierno. Organizaciones que han adoptado la direccin por proyectos. Estas organizaciones tienden a tener sistemas de gestin para facilitar la direccin de proyectos. Por ejemplo, sus sistemas financieros confrecuencia estn especialmente diseadosparacontabilizar, hacerseguimientoeinformarsobremltiplesproyectossimultneos.

Las organizaciones no basadas en proyectos frecuentemente pueden carecer de sistemas de gestin diseados para respaldar las necesidades de los proyectos de forma eficiente y efectiva. Laausenciadesistemasorientadosaproyectosusualmentedificultaladireccindeproyectos.En algunos casos, las organizaciones no basadas en proyectos tienen departamentos u otras subunidades que operan como organizaciones basadas en proyectos con sistemas que las respaldan. El equipo de direccin de proyectos debera conocer cmo afectan al proyecto la estructuraylossistemasdelaorganizacin.

CULTURASYESTILOSDELAORGANIZACIN
La mayora de las organizaciones han desarrollado culturas nicas y descriptibles. Estas culturas sevenreflejadasennumerososfactores,entrelosqueseincluyen: o o o o Valores,normas,conviccionesyexpectativascompartidas Polticasyprocedimientos Percepcindelasrelacionesdeautoridad ticalaboralyhorariolaboral

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La cultura de las organizaciones frecuentemente tiene una influencia directa sobre el proyecto. Porejemplo: o o Esmsprobablequeunequipoque proponeun enfoqueinusualodealtoriesgo obtengalaaprobacindentrodeunaorganizacinagresivaoemprendedora. Undirectordelproyectoconunestiloaltamenteparticipativotiendeaencontrar problemasdentrodeunaorganizacinjerrquicargida,mientrasqueundirector del proyecto con un estilo autoritario se vera igualmente confrontado en una organizacinparticipativa.

ESTRUCTURADELAORGANIZACIN
Laestructuradelaorganizacinejecutanteconfrecuenciarestringeladisponibilidadderecursos, abarcando un espectro desde funcional a orientado a proyectos, con diversas estructuras matriciales en el medio. La Figura 4 muestra las caractersticas clave relacionadas con los proyectosdelosprincipalestiposdeestructuradelaorganizacin.

FIGURA4.INFLUENCIADELAESTRUCTURADELAORGANIZACINENLOSPROYECTOS

Laorganizacinfuncionalclsica,talcomosemuestraenlaFigura5,esunajerarquadondecada empleado tiene un superior claramente establecido. Los miembros estn agrupados segn la especialidad: produccin, comercializacin, ingeniera y contabilidad a nivel superior. Ingeniera sepuedesubdividir,asuvez,enorganizacionesfuncionales,talescomomecnicayelctrica,que respaldan el negocio de la organizacin ms grande. Las organizaciones funcionales tambin tienenproyectos,sinembargo,elalcancedelproyectogeneralmenteserestringealoslmitesde la funcin. El departamento de ingeniera de una organizacin funcional realizar el trabajo del proyecto de manera independiente de los departamentos de fabricacin o comercializacin. Cuandoseemprendeeldesarrollodeunnuevoproductodentrodeunaorganizacinpuramente funcional, la fase de diseo es frecuentemente denominada proyecto de diseo, e incluye slo personal del departamento de ingeniera. Por lo tanto, cuando surgen preguntas relacionadas con fabricacin, stas se pasan a travs de la jerarqua de la organizacin hasta el jefe del departamento, quien consulta con el jefe del departamento de fabricacin. El jefe del departamento de ingeniera transmite la respuesta a travs de la jerarqua hasta el gerente funcionaldeingeniera.

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FIGURA5.ORGANIZACINFUNCIONAL

Enelextremoopuestodelespectroseencuentralaorganizacinorientadaaproyectos,talcomo se muestra en la Figura 6. En una organizacin orientada a proyectos, los miembros del equipo estnfrecuentementeubicadosenunmismolugar.Lamayoradelosrecursosdelaorganizacin estninvolucradoseneltrabajodelproyecto,ylosdirectoresdelproyectocuentanconunagran independencia y autoridad. Las organizaciones orientadas a proyectos suelen tener unidades denominadas departamentos, pero estos grupos dependen directamente del director del proyectooproveenserviciosdesoporteadiversosproyectos.

FIGURA6.ORGANIZACINORIENTADAAPROYECTOS

Las organizaciones matriciales presentan una mezcla de caractersticas de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Las matriciales dbiles mantienen muchas de las caractersticas de las organizaciones funcionales, y el director del proyecto es ms un coordinadorqueundirector.

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FIGURA7.ORGANIZACINMATRICIALDBIL

FIGURA8.ORGANIZACINMATRICIALEQUILIBRADA

De forma similar, las matriciales fuertes tienen muchas de las caractersticas de las organizaciones orientadas a proyectos; pueden tener directores de proyectos a dedicacin completaconconsiderableautoridadypersonaladministrativodededicacincompleta.Sibienla organizacinmatricialequilibradareconocelanecesidaddeundirectordelproyecto,noconfiere aldirectordelproyectoautoridadplenasobreelproyectonisobresufinanciacin(Figura8).

FIGURA9ORGANIZACINMATRICIALFUERTE

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La mayora de las organizaciones modernas presentan todas estas estructuras a diferentes niveles, como se muestra en la Figura 10 (Organizacin combinada). Por ejemplo, hasta una organizacin fundamentalmente funcional puede crear un equipo de proyecto especial para gestionar un proyecto crtico. Este equipo puede tener muchas de las caractersticas de un equipo del proyecto dentro de una organizacin orientada a proyectos. El equipo puede incluir personal de diferentes departamentos funcionales con dedicacin completa, puede desarrollar supropioconjuntodeprocedimientosoperativos,ypuedeoperarfueradelaestructuraestndar yformalizadadeinforme.

FIGURA10ORGANIZACINCOMBINADA

OFICINADEGESTINDEPROYECTOS
Una oficina de gestin de proyectos (PMO) es una unidad de la organizacin para centralizar y coordinarladireccindeproyectosasucargo.UnaPMOtambinpuededenominarseoficinade gestin de programas, oficina del proyecto u oficina del programa. Una PMO supervisa la direccinde proyectos,programasounacombinacindeambos.Esposiblequelanicarelacin entre los proyectos respaldados o administrados por la PMO sea que son dirigidos al mismo tiempo. Sin embargo, algunas PMO coordinan y dirigen proyectos relacionados. En muchas organizaciones, esos proyectos estnagrupadoso relacionados dealgunaforma,de acuerdocon la manera en que la PMO vaya a coordinar y dirigir esos proyectos. La PMO pone el nfasis en la planificacin coordinada, la priorizacin y la ejecucin de proyectos y subproyectos vinculados conlosobjetivosdenegociogeneralesdelaorganizacinmatrizodelcliente. Las PMO pueden operar con continuidad en aspectos que van desde proporcionar las funciones de respaldo para la direccin de proyectos bajo la forma de formacin, software, polticas estandarizadas y procedimientos, hasta la direccin y responsabilidad directas en s mismas para lograrlosobjetivosdelproyecto.SepuededelegaraunaPMOespecficalaautoridadparaactuar como interesada integral y estar encargada de tomar decisiones clave durante la etapa de iniciacin de cada proyecto; tambin puede estar autorizada para hacer recomendaciones o concluir proyectos a fin de ser congruente con sus objetivos de negocio. Adems, la PMO puede participar en la seleccin, direccin y reubicacin, si fuera necesario, del personal compartido de losproyectosy,siesposible,delpersonaldedicadodelosproyectos.

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ROLDELAPMOENLASESTRUCTURASDELAORGANIZACIN
Muchas organizaciones se dan cuenta del beneficio de desarrollar e implementar una Oficina de Direccin de Proyectos, PMO. Esto sucede a menudo en aquellas organizaciones que emplean unaestructuradeorganizacinmatricial,ycasisiempreentodaslasorganizacionesqueemplean una estructura de organizacin orientada a proyectos, especialmente cuando la organizacin matrizparticipadeladireccindeproyectosmltiplesy/osecuencialesdeformasimultnea. Una PMO puede existir en cualquier estructura organizativa, incluidas aquellas con una organizacin funcional, con una mayor probabilidad de ocurrencia hacia las columnas de la derechaenlaFigura5. La funcin de una PMO dentro de una organizacin puede variar desde una influencia de asesoramiento, limitada a la recomendacin de polticas y procedimientos especficos sobre proyectos individuales, hasta una concesin formal de autoridad por parte de la direccin ejecutiva. En dichos casos, la PMO puede, a su vez, delegar su autoridad al director del proyecto individual.EldirectordelproyectotendrsoporteadministrativodelaPMOatravsdelpersonal dedicado o a travs de personal compartido. El equipo del proyecto incluir miembros que estarn dedicados al proyecto o personal que se comparta con otros proyectos y que, a su vez, estndirigidosporlaPMO. Los miembros del equipo del proyecto dependern directamente del director del proyecto o, si son compartidos, de la PMO. El director del proyecto depende directamente de la PMO. Adicionalmente, la flexibilidad de la direccin centralizada de la PMO puede ofrecer al director del proyecto ms oportunidades para progresar dentro de la organizacin. Los miembros del equipo del proyecto especializados tambin pueden estar expuestos a opciones profesionales alternativasdentrodeladireccindeproyectosenorganizacionesconPMO. Es de notar que si existe una PMO, la Figura 6 tendr un recuadro adicional, denominado PMO, entre el nivel del director del proyecto y el nivel del director ejecutivo. Del mismo modo, en la Figura 9 y en la Figura 10, el director de directores del proyecto normalmente ser el director delaPMO,mientrasqueenlasdemsestructurasdelaorganizacin(Figura7yFigura8),laPMO generalmentenodependedirectamentedeldirectorejecutivo.

TEORADEFORMASDEORGANIZACINDEMINTZBERG
El marco de configuraciones organizativas de Mintzberg es un modelo que describe seis configuraciones organizativas vlidas atendiendo a los mecanismos de coordinacin entre los distintoselementosdelaorganizacin,asaber: 1. Adaptacin mutua: la coordinacin se consigue por medio del simple proceso de comunicacininformalentrelaspersonas 2. Supervisin Directa: una persona emite rdenes directas a uno o varios empleados interrelacionados 3. Normalizacin de los procesos de trabajo: se basa en la especificacin formal de las tareasejecutadasporlosempleados

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4. Normalizacin de habilidades: las distintas tareas se coordinan en funcin de la formacin/instruccinespecficaquelosempleadoshanrecibido. 5. Normalizacin de resultados: la coordinacin se logra a partir de la especificacin formal delosresultados/productosdelasdistintastareasdelaorganizacin. Atendiendo a este modelo de configuraciones organizativas, el modelo propone un conjunto deseispartesbsicasparalaconfiguracindelaestructuradeunaorganizacin: 1. 2. 3. 4. 5. piceestratgico(direccinejecutiva) LneaMedia(DireccinIntermedia) NcleodeOperaciones(Operaciones,procesos) Tecnoestructura(analistasencargadosdeldiseodesistemas,procesos,normas,etc.) PersonaldeApoyo(Staff.Proporcionansoportealasoperaciones)

Bajo esta perspectiva, la organizacin de la empresa puede ser contemplada tal y como se presenta en la Figura 11. En la figura de la derecha, se muestran ejemplos de la ubicacin organizativadepuestoscorrespondientesadichomodelo.

FIGURA11.LASCINCOPARTESBSICASDEUNAORGANIZACIN.

Eldiseodelaorganizacinestsujetoacuatrofactoresdecontingencia: 1. 2. 3. 4. EdadyTamao SistemaTcnico Entorno Poder

EdadyTamao Cuantomsantiguasealaorganizacin,msformalizadoestarsucomportamiento

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La estructura refleja la poca en la que se fund la organizacin y evoluciona con el tiempo Cuanto mayor sea, ms compleja ser su estructura, ms especializadas sus tareas, ms diferenciadassusunidadesymsavanzadasuadministracin Cuantomayorsea,mayorsereltamaodelaunidadmedia Cuantomayorsea,msformalizadosereltrabajoencadaunidad

SistemaTcnico Cuantomsregulador,msformalizadosereltrabajoymsburocrticalaestructura Cuanto ms sofisticado sea el sistema tcnico, ms elaborada ser la estructura administrativa, mayor y ms profesional ser el staff, y mayor el uso de dispositivos de enlace La automatizacin del ncleo de operaciones transforma la estructura burocrtica en orgnica

Entorno Cuantomsdinmicoeselentornomsorgnicaresultalaestructura Cuantomscomplejoseaelentornomsdescentralizadaquedarlaestructura Cuantomsdiversificadosestnlosmercados,mayortendenciaadividirla estructuraen unidadesbasadasenelmercado Unaextremahostilidadimplicaunacentralizacindelpoder Las disparidades en el entorno estimulan la descentralizacin selectiva hacia las constelacionesdetrabajo.

Poder Cuanto mayor es el control externo de la organizacin ms centralizada ms formalizadaestarlaestructura Las necesidades de poder de los miembros suelen generar estructuras excesivamente centralizadas Lamodaimponelaestructuradelmomentoapesardequeseainadecuada.

La naturaleza y misin de cada una de estas partes bsicas, sus respectivas interacciones en el seno de la organizacin as como la relacin dinmica con el entorno, determina un conjunto de fuerzas dinmicas. En la siguiente figura se muestran las direcciones de actuacin de dichas fuerzas.

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Tema 2: La Organizacin de la Empresa

FIGURA12.ESTRUCTURADELAORGANIZACIN:FUERZASINTERVINIENTES

La organizacin es el resultado del equilibrio de dichas fuerzas, de tal forma que es posible establecerunconjuntodeestructurasbsicasenfuncindelapredominanciadealgunadeellas. Enconcreto: o o o o o FuerzaCentralizacin:EstructuraSimple FuerzaNormalizacin:BurocraciaMaquinal FuerzaProfesionalizacin:BurocraciaProfesional FuerzaFragmentacin:FormaDivisional FuerzaColaboracin:FormaAdhocrtica

En la siguiente tabla se ponen en relacin dichas estructuras con varios de los conceptos presentadoshastaahora:
CONFIGURACIN ESTRUCTURAL ESTRUCTURASIMPLE BUROCRACIA MAQUINAL BUROCRACIA PROFESIONAL FORMADIVISIONAL ADHOCRACIA MECANISMODE COORDINACIN SUPERVISINDIRECTA NORMALIZACINDE PROCESOSDETRABAJO NORMALIZACINDE HABILIDADES NORMALIZACINDE OUTPUTS ADAPTACINMUTUA PARTE FUNDAMENTAL PICEESTRATGICO TECNOESTRUCTURA NUCLEODE OPERACIONES LNEAMEDIA STAFFDEAPOYO TIPODE DESCENTRALIZACIN CENTRALIZACINVERTICALY HORIZONTAL DESCENTRALIZACIN HORIZONTALLIMITADA DESCENTRALIZACINVERTICALY HORIZONTAL DESCENTRALIZACINVERTICAL LIMITADA DESCENTRALIZACINSELECTIVA

La columna relativa al tipo de descentralizacin indica, dentro de la estructura del modelo de Mintzberg, la tendencia de descentralizacin en sentido horizontal o vertical propia de cada configuracin. Acontinuacinsepresentandichasconfiguracionesdeformabreve. EstructuraSimple:Laorganizacinemprendedora o piceestratgico,supervisindirecta,centralizacinhorizontalyvertical

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Entornossimplesydinmicos,enocasioneshostiles Empresaensufaseinicial

BurocraciaMaquinal:Laorganizacinmquina Tecnoestructura,estandarizacindelosprocesosdetrabajo,descentralizacinhorizontal limitada Simpleyestable Empresasdefabricacinenmasa,empresasdeservicioscontareassimplesyrepetitivas

BurocraciaProfesional:LaorganizacinProfesional o Ncleo de operaciones, estandarizacin de habilidades, descentralizacin vertical y horizontal Complejasyestables Hospitales, universidades, empresas de servicios profesionales en general (contabilidad, oficinatcnica,diseo,artesana,etc.)

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FormaDivisional:Laorganizacindiversificada o o o LneaMedia,descentralizacinverticallimitada,estandarizacindeproductos Relativamentesimpleyestable;diversidaddemercados Grandescorporaciones,agenciasyorganismospblicos

Adhocracia:Laorganizacininnovadora o Departamentos de Apoyo, Adaptacin mutua, descentralizacin vertical y horizontal selectiva Complejaydinmica Empresas aeroespaciales, desarrollo de nuevos productos, agencias de publicidad, empresasdeconsultora,productorasdecine,etc.

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FIGURA13.CONFIGURACIONESESTRUCTURALESSEGNMINTZBERG

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