Especialista tcnico Alexander A.

Lescot Jerez Edicin N1 Lugar de Edicin INACAP Capacitacin Revisin N0 Fecha de Revisi n Mayo 2001 Nmero de Serie MAT -0300-38-007
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REA ADMINISTRACIN REA ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS Y NEGOCIOS


CONTENIDOS

E
PGINA

CAPTULO I ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y SUS SUBSISTEMAS

INTRODUCCIN ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS SUBSISTEMA DE PROVISIN DE R.R.H.H. SUBSISTEMA DE APLICACIN DE R.R.H.H. SUBSISTEMA DE MANTENCIN DE R.R.H.H. SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE R.R.H.H. SUBSISTEMA DE CONTROL DE R.R.H.H. ADMINISTRACIN DE PERSONAL FUNCIONES OPERATIVAS FUNCIN CONSECUCIN FUNCIN MANTENCIN FUNCIN DESARROLLO FUNCIN CONTROL FUNCIN DESVINCULACIN

3
3 5 6 7 7 7 7 8 8 9 9 13 16 18 20

CAPTULO II LAS PERSONAS Y LA MOTIVACIN HUMANA

FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIN MULTIPLICIDAD DE ROLES SINGULARIDAD DE LAS PERSONAS LA IMPORTANCIA DE LA DIGNIDAD PERSONAL CONSIDERACIN DE LA PERSONA COMO UN TODO MOTIVACIN Y MOTIVADORES MOTIVACIN MOTIVADORES FACTORES DE LA MOTIVACIN PARA PRODUCIR

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21 21 21 22 22 25 25 26 28

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CONTENIDOS

PGINA

CAPTULO III DIRECCIN Y LIDERAZGO

COMPONENTES DEL LIDERAZGO ENFOQUE DE LOS RASGOS DEL LIDERAZGO ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO ESTILOS DE LIDERAZGO

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33 34 36 37

CAPTULO IV LA COMUNICACIN
COMUNICACIN EN LA EMPRESA COMUNICACIN DESCENDENTE COMUNICACIN ASCENDENTE COMUNICACIN CRUZADA COMUNICACIN ESCRITA, ORAL Y NO VERBAL COMUNICACIN ESCRITA COMUNICACIN ORAL COMUNICACIN NO VERBAL

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38 38 39 40 41 41 42 42

ANEXOS

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43 46 48 51 53

ANEXO 1: ANLISIS, DISEO, ESPECIFICACI Y EVALUACIN DE CARGOS ANEXO 2: RECLUTAMIENTO ANEXO 3: POLTICA DE REMUNERACIONES ANEXO 4: CAPACITACIN ANEXO 5: EVALUACIN DEL DESEMPEO

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TCNICAS ESPECIALES DE MOTIVACIN

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CAPTULO I / ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y SUS

SUBSISTEMAS INTRODUCCIN
Qu se ha dicho en este ltimo tiempo sobre la importancia del Recurso Humano? Algunas de las opiniones que surgen son: La palanca del crecimiento y de la riqueza, hace que la perpetuacin de la empresa contine apoyndose en el desarrollo de las personas. A futuro slo estarn vigentes aquellas empresas que sepan utilizar sus Recursos Humanos en la forma ms inteligente. El principal obstculo para el xito de las empresas es el gigantesco desajuste entre lo que se necesita que las personas hagan y lo que realmente hacen. Toda empresa de prestigio en el mundo tiene xito, debido simplemente a que sus trabajadores hacen lo que se requiere hacer. Una empresa es importante, valiosa, fuerte, vibrante, vigorosa y productiva como lo son las personas que integran. No obstante, a pesar de todos estos pensamientos el acontecer diario en las empresas muestra que no se presta suficiente atencin al Recurso Humano. La atencin tiende a centrarse con mayor inters en los recursos financieros y en el valor tecnolgico, olvidando el alto valor que poseen las personas. Si bien el Recurso Humano es un concepto intrnsecamente ligado a las personas, es necesario insistir en la distincin de que el recurso humano no son las personas. El Recurso Humano de las empresas son las capacidades humanas, son los conocimientos de las personas, sus habilidades, sus experiencias, sus talentos, su iniciativa, su creatividad y su voluntad de accin, de cuyo uso depender el aporte que las personas hagan a su empresa. Por lo tanto, lo que se debe administrar son las capacidades humanas, para obtener a travs de ellas el mejor aporte a la organizacin.

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En otras palabras, son las personas las que, armonizadas con los otros recursos productivos, hacen posibles los resultados que la organizacin espera. Frente a una realidad mucho ms dinmica y demandante que el pasado, las empresas necesariamente deben cambiar y dar cabida a nuevos conceptos, en cuanto al rol que en ella cabe, a quienes son los sujetos del quehacer productivo. La antigua imagen de la empresa, sustentada en un mando vertical, donde todo se gesta y maneja desde la cspide de la jerarqua, dejando a los trabajadores fuera de todo intento de participacin, tiende a desaparecer por representar un enfoque que por su rigidez no es capaz de dar repuestas eficaces a las necesidades de mercados altamente dinmicos, en una realidad diferente a la de hace apenas diez aos atrs. El rol social que cumple la empresa por el hecho de dar un trabajo, impone en ella el imperativo de ofrecer a sus trabajadores los mecanismos y los medios para su mejor desarrollo. En tal sentido, su capacitacin, su posibilidad de ascender, su proteccin frente a los riesgos del trabajo y su integracin efectiva como parte de la organizacin, pasan a ser requerimientos naturales en una sociedad evolucionada. Desde el punto de vista econmico, produccin, calidad y costos competitivos, slo son resultados deseados con trabajadores motivados, con conocimientos adecuados sobre su trabajo, orientados a la bsqueda de soluciones, debidamente protegidos en su integridad fsica y mental, y plenamente identificados con su empresa. Ser cada vez ms comn y necesario que los trabajadores, generalmente, sean incentivados a tomar decisiones por s mismos, que se estimule su creatividad, que se potencie su capacidad de aprendizaje y de trabajo en grupo, y que se le recompense no slo con incrementos salriales. Las personas estn tendiendo a buscar tambin como incentivos, el conocimiento, la proteccin, la salud y la proyeccin en sus respectivas organizaciones. Las empresas deben desarrollar una tendencia a dar un significado y un valor diferente al aporte de las personas, y sus lderes se tendrn que transformar en hbiles coordinadores, capaces de inspirar una filosofa y valores hacia todos los trabajadores, logrando generar en ellos una mentalidad orientada tanto hacia un trabajo altamente productivo, como hacia un proyecto ms humano. Es as como nos dice tambin S.S. Juan Pablo II en la Encclica Centesimus Annus: El desarrollo integral de la persona humana en el trabajo no contradice sino que favorece ms bien la mayor productividad y eficacia del trabajo mismo. La empresa debe considerarse como una sociedad de

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Es obvia, por tanto, la importancia que tiene la evolucin del Recurso Humano, ya que es el nico que puede ser desarrollado en funcin de las capacidades potenciales que posee.

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Aunque las relaciones humanas han existido desde tiempos remotos, el arte y la ciencia de tratar de manejarlas dentro de las organizaciones complejas son relativamente nuevas. Las condiciones de trabajo de las personas a finales del siglo pasado y principios de ste eran brutales y agotadoras. La gente trabajaba, desde el amanecer hasta el anochecer, en condiciones intolerables de enfermedad, suciedad, peligro y escasez de recursos. Tenan que trabajar de esta manera para poder sobrevivir, por lo cual les quedaba poco tiempo para obtener satisfacciones creadas y generadas desde el empleo mismo. Luego de la Revolucin Industrial se comenzaron a generar las condiciones para lograr el mejoramiento potencial de los mismos. En este nuevo ambiente industrial en el ao 1800 Robert Owen, joven gals propietario de una fbrica, fue uno de los primeros en hacer hincapi en las necesidades humanas de sus trabajadores. Se rehus a contratar nios, enseo a sus trabajadores aspectos vinculados a la limpieza y mejor sus condiciones de trabajo. Andrew Ure incorpor los factores humanos en su obra The Philosophy of Manufactures publicada en 1835. Reconoci dos aspectos mecnicos y c omerciales de las manufacturas, pero tambin agreg un tercer factor que era el humano. Les proporcion a sus trabajadores t caliente, tratamiento mdico y pagos por enfermedad. Las ideas de Owen y Ure eran aceptadas con lentitud y tambin fueron firmemente rechazadas, y a menudo se deterioraron tomando un giro paternalista. En las dcadas de 1920 y 1930, Elton Mayo y F.J. Roethlisberger, en la Universidad de Harvard, elevaron a nivel acadmico, el estudio de la conducta humana en el trabajo. Para Mayo los problemas del ser

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capitales y, al mismo tiempo, una sociedad de personas en la que entran a formar parte de manera diversa y con responsabilidades especficas, los que aportan el capital necesario para su activi dad y los que colaboran con su trabajo.

El nuevo nfasis sobre las personas en el trabajo, fue el resultado de tendencias que se haban ido gestado en un largo perodo. Esto ayud a que resurgiera el inters por los valores humanos. La Administracin de Recursos Humanos se considera al da de hoy como la actividad que se encarga de obtener, mantener y desarrollar el capital humano que necesita una organizacin teniendo como subsistemas especficos de la Planeacin de Recursos Humanos, el Anlisis y Descripcin de Cargos, el Reclutamiento, la Seleccin, la Capacitacin , el Bienestar, etc. La responsabilidad del desempeo de las actividades de Recursos Humanos corresponde a cada directivo, a cada funcionario con personal a su cargo. Todo ejecutivo debe participar en la planificacin, seleccin, induccin, capacitacin, desarrollo, evaluacin, compensacin, etc., aunque en la organizacin hayan expertos que se especializan en esas reas, esto con el propsito de que las actividades de Recursos Humanos se puedan cumplir satisfactoriamente.

SISTEMAS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

El sistema de Administracin de Recursos Humanos es un organismo propio que se comunica con todo el resto de la organizacin y que est constituido por una serie de subsistemas interrelacionados, por lo tanto cualquier cambio en uno de ellos, producir un impacto en los otros. Para I. Chiavenato ( 1985 ), la divisin del sistema de Administracin de Recursos Humanos es la siguiente:

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humano se convirtieron en un nuevo campo de estudio muy vasto. Se le reconoce como el padre de lo que entonces se llam Movimiento de las Relaciones Humanas.

SUBSISTEMA DE PROVISIN DE R.R.H.H.:

El objetivo de este subsistema es conseguir al mnimo costo para la empresa, aquellos miembros de la fuerza laboral que estn mejor calificados para hacer el trabajo. La clave del xito se centra en tres conceptos bsicos que son los pilares de este proceso: Reclutamiento. Seleccin. Induccin.

SUBSISTEMA DE APLICACIN DE R.R.H.H.:

El subsistema de Aplicacin de Recursos Humanos integra dos materias importantes referidas a aspectos estructurales de la administracin de recursos humanos. Ambos tienen una gran importancia, toda vez que un buen manejo de este subsistema permitir el buen funcionamiento de toda el rea de Recursos Humanos de la empresa. Estos son : Anlisis y Descripcin de Cargos. Evaluacin de Desempeo.

SUBSISTEMA DE MANTENCIN DE R.R.H.H.:

Chiavenato seala La organizacin viable, desde el punto de vista de los Recursos Humanos, es aquella que no slo capta y aplica sus recursos humanos adecuadamente, sino que tambin los mantiene en la organizacin. El mantenimiento del Recurso Humano exige una serie de cuidados especiales, entre los que sobresalen: Compensaciones o Remuneraciones. Beneficios Sociales.

SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE R.R.H.H.:

En este subsistema est implcita la nocin de que los trabajadores y los gerentes deben las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las funciones de manera eficaz. En este sentido las acciones ms relevantes a efectuar son: Capacitacin de Recursos Humanos. Desarrollo Organizacional.

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SUBSISTEMA DE CONTROL DE R.R.H.H.:

Este se encarga de que los subsistemas de obtencin, aplicacin, mantencin y desarrollo realicen adecuadamente su funcionamiento. El Subsistema de Control detecta cualquier desviacin de los patrones normales y permite la debida regulacin del proceso. Esto permite una accin correctiva que es la base del control. Los dos procedimientos ms importantes del subsistema de Control son: Banco de Datos. Auditoria de Recursos Humanos.

ADMINISTRACIN DE PERSONAL
Al tratar este tpico, debemos necesariamente clarificar las dudas que asaltarn al lector, en relacin a la diferencia entre los conceptos de Administracin de Recursos Humanos y Administracin de Personal. Como sealbamos en la primera parte del texto, administrar al recurso humano implica administrar las potencialidades y capacidades del ser humano al servicio de la organizacin, entendiendo que ste es el nico recurso de la empresa, que puede mejorar continuamente. Con respecto al concepto de administracin de personal, podemos sealar que obedece a la concepcin tradicional del ser humano en las instituciones, apuntando a que para administrar a las personas se debe centrar la preocupacin en dos tipos de funciones: Las funciones Administrativas, y las funciones Operativas. Con respecto a las funciones Administrativas, se seala que a las unidades de personal, y por ende a los ejecutivos, les corresponde Planificar, Organizar, Integrar, Dirigir y Controlar a las personas y elementos de la organizacin, lo que corresponde realizar a cualquier administrador, indistintamente de las actividades, reas y objetivos que persiga en la institucin.

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En lo relacionado a las funciones Operativas, se les define como el campo propio y exclusivo de la administracin de personal, entendindose como tales: Consecucin del personal. Mantencin del personal. Desarrollo del personal. Control del personal, y Desvinculacin del personal. La segunda parte de este material, estar dedicada fundamentalmente al anlisis de las funciones operativas, anexndose algunas tcnicas particulares de uso frecuente en las empresas, indistintamente de su tamao.

FUNCIONES OPERATIVAS
FUNCIN CONSECUCIN:
Le corresponde realizar acciones destinadas a: Detectar las necesidades de personal para la organizacin: Necesidades cualitativas: Dice relacin, con los requerimientos del cargo a satisfacer y las cualidades y atributos que debe poseer la persona que ocupar dicho cargo. Para ello deber realizar las siguientes actividades: 1. Anlisis de cargos. 2. Descripcin de cargos, y 3. Especificacin del cargo ( Ver anexo N 1 )

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Dems est decir, que esta asignacin es de perogrullo pues, es consustancial a la existencia de cualquier organizacin social, el ejercicio del proceso administrativo para la subsistencia de ella.

 Variables internas: 1. Ausentismo. 2. Rotacin. 3. Estadsticas. Variables externas: 1. 2. 3. 4. 5. Niveles de desempleo. Situacin de la economa. Distribucin geogrfica. Legislacin vigente. Otras.

Reclutar al personal: ( Ver Anexo N 2 ) Contempla la frmula de lograr que el mayor nmero de personas que cumplen con las especificaciones o requerimientos del cargo se interesen en postular o concursar. Ser de esta forma que la empresa tenga la posibilidad cierta de obtener el personal idneo. El reclutamiento es el primer contacto empresa-trabajador. Para ello se deber tomar decisiones en cuanto a la fuente de reclutamiento a utilizar y sus respectivas tcnicas de operacin: Reclutamiento Interno: Tcnicas: 1. 2. 3. 4. Concursos internos. Registros de personal. Bancos de aptitudes. Otras.

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Necesidades cuantitativas que se refiere a la determinacin del nmero de personas necesarias para satisfacer las expectativas y objetivos de la empresa. Su preocupacin se centrar en las siguientes variables:

Tcnicas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Publicidad. Agencias de empleo. Instituciones de formacin. Transferencias. Postulantes eventuales. Trabajadores actuales. Nepotismo. Trabajadores eventuales. Otras.

Reclutamiento Mixto Seleccionar al personal: Para la organizacin esta actividad encierra importantes costos, tanto directos como indirectos, por lo que este proceso debe realizarse en forma cientfica y por medio de una modalidad en donde se usen criterios uniformes basados en parmetros especficos. Por otro lado debe ser medida la variable referida a la cultura organizacional, para determinar si los valores y creencias de las personas nuevas se ajustan a los parmetros de comportamiento de la organizacin. Es muy importante la compatibilidad del seleccionado con su grupo de trabajo y jefe directo. La Seleccin se entiende como la asignacin de cada individuo a un cargo determinado que prev la utilizacin de sus cualidades y caractersticas y, consecuentemente, su satisfaccin personal. Como proceso la Seleccin se caracteriza por las siguientes acciones: Recepcin y verificacin de antecedentes Entrevistas: Tipos: Iniciales. Finales. Modalidades: Dirigidas.

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Reclutamiento Externo:

Pruebas y test: Tipos: De conocimientos. De aptitudes. De habilidades. Psicolgicas. Mdicas. Fsicas. Otras. Decisin Contratacin. Inducir al personal:

Corresponde a un contrato psicolgico entre la empresa y el postulante que resulte idneo para satisfacer las necesidades que originaron la seleccin. El momento del ingreso del antes postulante y ahora nuevo trabajador en la empresa es siempre crtico para cualquier persona, tambin para quien ya forma parte de la empresa y es trasladado o ascendido a otro cargo. La ambientacin puede presentar un serio problema para l si se le abandona a su suerte, sin facilitarle informacin precisa ni ofrecerle una orientacin para el conocimiento de la empresa y de sus componentes materiales y humanos. Si a ello se aade ello el estado de inseguridad y tensin en que el sujeto se encuentra durante los primeros das o semanas de su ingreso al nuevo ambiente, puede aparecer un vivo sentimiento de frustracin y una impresin negativa en el primer contacto con la empresa que ms tarde puede ser difcil disipar. Al nuevo trabajador se le debe hacer sentir como una persona nica para lo cual es necesario desarrollar un conjunto programado de acciones de orientacin, formacin y asistencia, tendientes a facilitar al individuo la mejor aplicacin prctica de las capacidades y aptitudes que realmente posee. Su xito y desarrollo profesional en la organizacin, el que se identifique y se ponga la camiseta y el grado de motivacin futura, sin lugar a dudas quedarn marcados a partir de este momento.

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No dirigidas. Semi-dirigidas.

FUNCIN MANTENCIN:
Las actividades a realizar en esta funcin, apuntan fundamentalmente a: Compensacin o Remuneraciones: ( Ver Anexo N 3 ) La compensacin es una retribucin monetaria recibida por el trabajo desempeado. Las recompensas financieras que se les proporcionan a los trabajadores pueden considerarse desde diferentes perspectivas. Por un lado, hay dimensiones tcnicas y mecnicas. Deben establecerse disposiciones laborales, determinarse los programas de pago e investigar los mtodos de pago. Las remuneraciones que se cancelan a los trabajadores representan varios puntos de inters tanto para el trabajador, como para la empresa: Primero: La remuneracin debe ir acorde al trabajo desempeado y a lo que ha fijado el trabajador con organizacin; debe ser equitativa en funcin del aporte relativo del trabajador y de los valores de la empresa y del mercado. Segundo: Las recompensas deben ser de tal tipo que puedan atraer al personal que se requiere contratar. Tercero: Las remuneraciones que da la empresa deben servir como incentivo para que los trabajadores realicen bien su trabajo.

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No debe existir discriminacin en el sentido que la diferencia de remuneraciones entre los trabajadores slo se haga bajo criterios legtimos y acordados. Para que la remuneracin sea equitativa se describe el siguiente mtodo: Evaluacin de Cargos: Proceso mediante el cual la estructura de cargos de una empresa se coloca en orden de clases, de tal manera que sirvan de base para un sistema de remuneracin. ( Chiavenato 1985 ) Los mtodos fundamentales para realizar el Proceso de Evaluacin de Cargos son los siguientes: a.- Mtodo de Gradacin Previa: Consiste en clasificar los cargos en niveles, clases, o grados de trabajo previamente establecidos. Se determina mediante las caractersticas de las tareas que se realizan. Ejemplo: Trabajadores no clasificados, trabajadores clasificados, administrativos, jefaturas, etc.. b.- Mtodo de alineamiento: Se basa en un Comit Evaluador que opina acerca del grado de importancia relativa de ciertos cargos para posteriormente aplicar el sistema a todos los cargos de la organizacin. Este mtodo tiene la ventaja de ser fcil y rpido, sirve mucho en las empresas pequeas. Pero tambin tiene la desventaja de que se considera a cada cargo como un todo sin analizar los elementos que los integran y adems representa un promedio de opiniones subjetivas. c.- Mtodo de Comparacin de Factores: Este supone la ordenacin de los diferentes cargos de la empresa y la asignacin de valores monetarios a estos. Este mtodo es considerado poco acertado, ya que el objetivo de la evaluacin es determinar el valor relativo de los cargos. d.- Mtodo de Evaluacin por Puntos: Los cargos son divididos en sus partes componentes con el objeto de hacer comparaciones entre ellas. Se atribuyen valores numricos a cada elemento un cargo y un valor total para el cargo que es obtenido por la suma de los valores numricos. Si se administra adecuadamente, la compensacin pude ser una herramienta efectiva para mejorar el desempeo, as como para influir tambin en la motivacin y satisfaccin de los trabajadores. Los

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Cuarto:

Beneficios Sociales: Hoy en da una parte considerable de la remuneracin total de un trabajador se da en forma de prestaciones y servicios de la empresa. Hay tres objetivos principales de estos programas de prestaciones: Reduccin de las tasas de rotacin de personal, aumento de la motivacin, y mayor seguridad y estabilidad laboral. Los factores y criterios para la toma de decisiones en materia de prestaciones que la gerencia puede tomar en cuenta son, entre otros: Costos, necesidad de mano de obra, poder del sindicato, consideraciones en materia de impuestos, imagen corporativa, responsabilidad social y reaccin de los trabajadores. Algunas de las objeciones que se hacen a un sistema de beneficios sociales, dice relacin con: Acusaciones de paternalismo. Gastos excesivos. Novedades que se convierten en moda. Mantenimiento de los trabajadores menos productivos. Descuido de otras funciones de personal. Nuevas causas de quejas. Relaciones problemticas con la motivacin y productividad. Los beneficios sociales ms utilizados por las empresas son los siguientes: 1.- Asistenciales: Asistencia Mdico-Hospitalaria. Asistencia Odontolgica. Asistencia Financiera. Reembolso de medicamentos. Asistencia Educacional. Asistencia Jurdica. Servicio Social y de Consumo. Seguros de Vida. Suplementos de Jubilacin. Remuneracin por tiempo no trabajado.

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programas de compensacin que no estn bien diseados pueden conducir a altas tasas de rotacin, ausentismo, quejas, descontentos, desempeo inadecuado y falta de satisfaccin en el puesto. Para que la compensacin sea propia debe estar bien equilibrada entre los niveles internos y externos de la empresa.

2.- Recreativos : Pertenencia a club. Centros recreativos. Esparcimiento deportivo y cultural. Promociones y excursiones programadas. Msica, ambiente, etc. 3.- Suplementarios: Casino. Transporte. Estacionamiento privado. Distribucin de caf y refrescos. Otros. Los planes de beneficios sociales presentan una serie de ventajas para la empresa, entre otros: Eleva la lealtad del trabajador hacia la empresa. Aumenta la productividad. Reduce quejas. Facilita el reclutamiento y la mantencin del personal. Incrementa la satisfaccin en el trabajo y mejora las relaciones con la empresa.

FUNCIN DESARROLLO:
Las organizaciones de cualquier tipo, propsito y tamao se enfrentan al problema de desarrollar de modo eficiente y eficaz a los trabajadores, de manera que stos puedan responder a las demandas diversas que la evolucin de la empresa y de ellos mismos les impone. En esta funcin est implcita la nocin de que los trabajadores y los gerentes deben las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las funciones de manera eficaz. En este sentido el papel central de la capacitacin consiste en asegurar que todos los recursos humanos de una empresa tengan y continen

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Al respecto las acciones ms significativas son: Capacitacin: ( Ver Anexo N 4 ) La Capacitacin es un proceso continuo y permanente por medio del cual los recursos humanos de una organizacin pueden adquirir y/o perfeccionar el conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que requieren o son necesarias para desempear de manera eficiente y eficaz sus cargos o empleos. De acuerdo con el concepto de Capacitacin que la define como un proceso de carcter continuo y permanente, se consideran las siguientes etapas para el diseo de un Programa de Capacitacin: Deteccin de necesidades. Programacin de los cursos o actividades necesarias. Implementacin de las actividades. Ejecucin de los programas. Supervisin y coordinacin del desarrollo de los cursos. Evaluacin de impacto y/o de resultados obtenidos. Seguimiento de las consecuencias de las acciones ejecutadas. Existen varios mtodos de Capacitacin: En el trabajo: La mayor parte de la capacitacin se lleva a cabo en el trabajo, una persona puede aprender sencillamente si observa a otros hacerlo y reproducir esas conductas. Talleres o salones de simulacin dentro de la empresa: En l se ensean rutinas especializadas de produccin u oficina. Este mtodo es aconsejable para cuando existe un nmero amplio de participantes. Modelaje: Implica describir y mostrar una habilidad mediante el uso de un modelo que muestra y da ejemplos de la habilidad requerida. Aprendiz: Este es excelente mtodo para formar trabajadores especializados. Un aprendiz es cualquier estudiante o principiante que usualmente establece un acuerdo legal para ocupar cierto puesto, con el propsito de aprender ese oficio.

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teniendo las habilidades requeridas para realizar el trabajo que se les asign y otros que, eventualmente, sean necesarios desarrollar.

Desarrollo Organizacional: Conocido como D.O. es un tipo integrado de anlisis que se origin en la dcada de 1960. En esencia el D.O. es una estrategia educativa y un curso implantado de accin que se orienta en todo el personal de una empresa con el fin de dar lugar al cambio planteado. El D.O. intenta modificar los aspectos ligados a la estructura, los procesos y los comportamientos de modo que las instituciones del trabajo pueden adaptarse de mejor manera a las influencias de ritmo rpido del cambio. El D.O. presenta las siguientes caractersticas: Es una estrategia educativa que intenta producir un cambio planeado en la organizacin. Utiliza mtodo de capacitacin de grupo y pone nfasis en el aprendizaje basado en la experiencia. Es conducido por Agentes de Cambio que pueden ser asesores externos o bien agentes internos. Intenta establecer relaciones de colaboracin que impliquen confianza mutua y adaptacin al cambio. Implica la aplicacin de conceptos educativos individuales, de grupo y de estructura al anlisis y tratamiento de la organizacin. Por lo general el D.O. implica alguna forma de intervencin dirigida al cambio organizacional y a la solucin de problemas. En algunos grupos de trabajos reciben los resultados de las fases de diagnstico y son ellos mismos, con la ayuda de un profesional en D.O., quienes elaboran los programas y planes de accin para resolver los problemas organizacionales. Aunque el D.O. se concentra en la organizacin tambin se espera que los miembros individuales de una empresa crezcan y se desarrollen como resultados de las intervenciones efectuadas.

FUNCIN CONTROL:
Los procedimientos ms importantes de esta funcin son: Banco de Datos: Consiste en el abastecimiento de datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y obtencin de informacin. Son archivos referidos al personal, procesados computacionalmente, que estn al servicio de la empresa. Su utilizacin permite una rpida y fcil ejecucin y

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Datos sobre el cargo (nmero de ocupantes, remuneracin de cada trabajador, seccin donde est ubicado, etc.). Datos sobre cada departamento, seccin, situacin de vacaciones de los trabajadores, solicitudes de trabajadores, salidas de trabajadores, etc. Datos generados sobre la organizacin, acuerdos sindicales, reajustes salriales, situacin de beneficios sociales. Como se observa el Banco de Datos es una herramienta til e indispensable para cualquier empresa, sobre todo las de mayor tamao ya que su gestin implica informacin de todo tipo. Auditoria de R.R.H.H.: Anlisis de las polticas y prcticas de personal de una organizacin y evaluacin de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para el mejoramiento. ( Chiavenato 1985 ). La Auditoria de R.R.H.H. tiene, entre otros, los siguientes objetivos : Permite establecer una estrategia a futuro y sirve como punto de referencia para futuras evaluaciones. Lograr una perspectiva amplia de la condicin de funciones de personal en la empresa. Revisar y controlar para informar a a l administracin sobre la eficiencia y eficacia del programa en desarrollo. Verificar hasta qu punto las polticas de Recursos Humanos se basan en una filosofa aceptable. Detectar problemas antes de que se conviertan en un obstculo. Determinar los objetivos para cada actividad. La Auditoria de R.R.H.H. trae a la organizacin los siguientes beneficios: Identificar a los responsables de cada actividad de la empresa. Incentiva a asumir un mayor nivel de responsabilidad. Ayuda a reducir costos en el uso de los Recursos Humanos mediante prcticas eficientes. Promueve el cambio y el desarrollo de la organizacin. La Auditoria puede ser realizada por organismos externos a la organizacin o por personal de la propia rea de Recursos Humanos y aplicada a cualquier sistema de la administracin del personal.

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puede proporcionar informacin relativa a:

Esta accin, si bien la ubicamos en la funcin de control, reviste ms que una actividad revisora, pues se constituye en una fuente de informacin para decisiones que dicen relacin con las remuneraciones, acciones futuras de capacitacin, desarrollo de carrera, entre otras. Adems no se debe considerar como una actividad punitiva o de sancin para el trabajador, sino como la oportunidad de corregir errores para el logro de los objetivos de la empresa. El anlisis ms profundo de esta temtica, se consigna en el Anexo N 5

FUNCIN DESVINCULACIN:
Busca evitar que el trmino unilateral de la relacin laboral, sea traumtica, para evitar daos depresivos en el trabajador y prdida de imagen de la empresa en su insercin societal. Sus metodologas ms frecuentes son las Entrevistas de Desvinculacin y la creacin de Programas de Desvinculacin Asistida.

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Evaluacin del desempeo :

CAPTULO II / LAS PERSONAS Y LA MOTIVACIN

HUMANA FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIN
Es obvio que, aunque los objetivos de las diversas organizaciones son diferentes, las personas involucradas tambin tienen necesidades y objetivos que son especialmente importantes para ellas. Mediante la funcin de direccin los administradores ayudan a las personas a que puedan satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial y al mismo tiempo contribuir a los propsitos de la empresa. Por lo tanto, deben comprender los papeles asumidos por los trabajadores, la individualidad de los seres humanos y sus personalidades

MULTIPLICIDAD DE ROLES
Las personas son mucho ms que un factor productivo en los planes de la administracin. Son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son consumidores de bienes y servicios y, de esta forma, influyen de modo fundamental sobre la demanda; son miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones mercantiles y partidos polticos. En estos diferentes roles establecen leyes que gobiernan a los administradores, normas ticas que guan su comportamiento y una tradicin de dignidad humana que es una caracterstica importante de nuestra sociedad. En resumen, los administradores y las personas a quienes ellos dirigen son miembros de un amplio sistema social.

SINGULARIDAD DE LAS PERSONAS

Las personas desempean diferentes roles, pero tambin son diferentes entre s. No existe una persona promedio. Sin embargo, con frecuencia en las empresas se supone todo lo contrario. Las empresas desarrollan reglas, procedimientos, programas de trabajo, estndares de seguridad y descripciones de cargos; todo bajo el supuesto de que las personas son esencialmente similares. Por supuesto, esta

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A menos que los administradores comprendan la complejidad e individualidad de las personas, es posible que apliquen errneamente las generalizaciones sobre motivacin, liderazgo y comunicacin. Aunque generalmente los principios y conceptos son ciertos, se deben adaptar a situaciones especificas. En una empresa no se puede satisfacer por completo todas las necesidades del personal, pero los administradores tienen bastante libertad para hacer arreglos individuales. Aunque los requisitos del puesto con frecuencia se derivan de los planes de la empresa y de la organizacin, este hecho no excluye necesariamente la posibilidad de adecuar el trabajo para que se adapte a la persona en una situacin especifica.

LA IMPORTANCIA DE LA DIGNIDAD PERSONAL

Administrar implica lograr los objetivos d e la empresa. Obtener resultados es importante, pero los medios nunca pueden violar la dignidad de las personas. El concepto de la dignidad individual significa que a las personas se les tiene que tratar con respeto, sin importar cual sea su puesto en la organizacin. El presidente, el vicepresidente, el gerente, el supervisor de lnea y el trabajador contribuyen todos a los objetivos de la empresa. Cada uno de ellos es nico, con capacidades y aspiraciones diferentes, pero todos son seres humanos y merecen ser tratados como tales.

CONSIDERACIN DE LA PERSONA COMO UN TODO

No se puede hablar sobre la naturaleza de las personas a menos que se les considere como individuos integrales, no tan slo con caractersticas separadas y diferentes como pueden ser el conocimiento, las aptitudes, las habilidades o los rasgos personales. Una persona tiene todo esto en grados diferentes. Es mas: estas caractersticas se interrelacionan entre s y su predominio en situaciones especificas cambia con rapidez y de un modo impredecible. El ser humano es una persona total sobre la que influyen factores externos. Las personas no pueden despojarse de la influencia de estas fuerzas cuando van a trabajar por lo cual los administradores deben reconocer estos hechos y estar preparados para hacerles frente.

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suposicin es altamente necesaria en los esfuerzos organizados, pero es igualmente importante reconocer que los individuos son nicos y que tienen necesidades, ambiciones, actitudes diferentes, deseos de responsabilidad diferentes, niveles de conocimientos y aptitudes y potenciales distintos.

FACTORES EXTERNOS QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS EMPRESAS:

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ABRAHAM MASLOW Y LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES HUMANAS

Necesidad de desarrollar al mximo nuestro potencial. Lograr las metas que personalmente se han propuesto.

Ser valorado y reconocido por los dems, valorarse a s mismo.

De carcter social, de ser aceptado por los dems, de pertenecer a un grupo.

Libre de daos fsicos; estabilidad laboral, confianza en s mismo.

Necesarias para sobrevivencia: dormir, comer, respirar. Si stas no estn satisfechas, no se podr ascender en la pirmide.

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MOTIVACIN Y MOTIVADORES
Los motivos humanos se basan en necesidades, que pueden ser conscientes o inconscientes. Algunas son necesidades primarias, como los requerimientos fisiolgicos de agua, aire, alimentos, sueo y vivienda. Otras necesidades se pueden considerar como secundarias, como es el caso de la autoestima, la posicin social, la afiliacin con otros, el afecto el dar, el logro y el auto respeto. Naturalmente que estas necesidades varan en intensidad y con el tiempo de acuerdo con las personas.

MOTIVACIN
La motivacin es un trmino general que se aplica a toda clase de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que hacen aquellas cosas que confan satisfaceran estos impulsos y deseos e inducirn a los subordinados a actuar en la forma deseada. La cadena necesidad-deseosatisfaccin Por lo tanto, es posible ver que la motivacin incluye una reaccin en cadena: Las necesidades percibidas dan lugar a los deseos o metas que se buscan, lo cual ocasiona tensiones (es decir, deseos no satisfechos), que provocan acciones para alcanzar las metas, y finalmente satisfacer los deseos. La explicacin de la cadena es compleja. En primer lugar, excepto por las necesidades fisiolgicas como es el hambre, las necesidades no son independientes del ambiente en que se desarrolla una persona. Sin embargo, los factores ambientales estimulan muchas necesidades fisiolgicas: El olor de la comida puede despertar hambre, observar la baja temperatura en un termmetro puede dar escalofros, o la vista de una bebida fra puede provocar una sed abrumadora.

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En segundo lugar, la cadena de necesidad-deseo-satisfaccin no siempre opera en forma tan sencilla como se ha presentado. Las necesidades provocan una conducta, pero tambin pueden ser el resultado del comportamiento. La satisfaccin de una necesidad quizs despierte el deseo de satisfacer mas necesidades. Por ejemplo, la necesidad de logro de una persona quizs se agudice debido a la satisfaccin que se obtiene al alcanzar una meta deseada, o puede disminuir por un fracaso. La idea de que la cadena opera en un solo sentido tambin ha sido puesta en duda por el trabajo de algunos bilogos que han descubierto que las necesidades no siempre son la causa del comportamiento humano, sino que pueden ser un resultado del mismo. En otras palabras, con frecuencia el comportamiento es lo que hacen las personas y no por que lo hacen.

MOTIVADORES
Los motivadores son cosas que inducen a una persona a actuar. Mientras que las motivaciones reflejan deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos identificados que agudizan el impulso de satisfacer estos deseos. Tambin son los medios a travs de los cuales es posible conciliar las necesidades opuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otras. El administrador puede contribuir en buena medida a reforzar los motivos estableciendo un ambiente favorable para ciertos impulsos. Por ejemplo, el personal de un negocio que ha desarrollado una reputacin de excelencia y de alta calidad tiende a sentirse motivado para mejorar aun ms esta reputacin. En forma similar, el ambiente de un negocio en el que el desempeo administrativo es eficaz y eficiente, tiende a alimentar un deseo de contar con una administracin de alta calidad entre la mayora, o entre todos, los administradores y el personal.

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El ambiente tiene una influencia importante sobre nuestra percepcin de las necesidades secundarias. El ascenso de un colega puede despertar el deseo de alcanzar un puesto mas alto. Un problema que represente un reto quizs despierte el deseo de lograr algo solucionndolo. Un grupo social afn puede aumentar la necesidad de afiliacin y, por supuesto, estar solo mas de lo q ue se desea puede representar una fuerte motivacin para desear la compaa de otras personas.

EXPECTATIVA

RESULTADO INTERMEDIO

RESULTADOS FINALES

Por lo tanto, un motivador es algo que influye sobre la conducta de una persona. Es el factor decisivo de lo que hace sta. Es obvio que en cualquiera empresa organizada los administradores deben preocuparse por los motivadores y ser inventivos en su uso. Con frecuencia, las personas pueden satisfacer sus deseos de diversas formas. Por ejemplo, una puede satisfacer su deseo de afiliacin al participar activamente en un club social en lugar de hacerlo en una empresa, cubrir las necesidades econmicas desarrollando un trabajo tan slo lo suficientemente bien para irla pasando, o satisfacer las necesidades de posicin social dedicando tiempo a trabajar para un partido poltico. Por supuesto que lo que tiene que hacer el administrador es usar aquellos motivadores que conducirn a las personas a desempearse de un modo eficaz para la empresa que las emplea.

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FACTORES DE LA MOTIVACIN PARA PRODUCIR

TCNICAS ESPECIALES DE MOTIVACIN

Despus de observar las teoras de la motivacin es posible preguntarse que significan para los administradores. Cules son algunas que pueden utilizar?. Aunque la motivacin es tan compleja e individualizada que no existe una nica ideal, es posible identificar algunas de las principales tcnicas de motivacin. Dinero Como se menciono anteriormente, el dinero, como motivador, nunca se puede pasar por alto. Bien sea bajo la forma de remuneraciones, trabajo a destajo (recibir un pago por las unidades producidas con un cierto nivel de calidad) o cualquier otro pago por incentivos, primas, opciones de acciones, seguros pagados por la empresa, o cualquiera de las otras cosas que se le pueden dar a las personas por su desempeo, el dinero es importante. Y como lo han sealado algunos autores, con frecuencia

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Los economistas y la mayora de los administradores tienden a ubicar al dinero en un nivel muy alto en la escala de los motivadores, mientras que los estudiosos de la conducta tienden a colocarlo en un nivel bajo. Probablemente ninguno de los dos puntos de vista sea correcto. Sin embargo, si el dinero es la clase de motivador que puede y debe ser, los administradores deben recordar varias cosas. Primero, que el dinero como tal, es probable que sea ms importante para las personas que mantienen una familia que para las que ya han llegado en el sentido de que sus necesidades monetarias no son tan perentorias. El dinero es un medio rpido para alcanzar un estndar mnimo de vida, aunque este nivel se hace cada vez mas alto conforme aumenta la riqueza de la persona. Por ejemplo, una persona que antes se senta satisfecha con una casa pequea y un automvil de bajo precio ahora podra obtener la misma satisfaccin solo con una casa grande y cmoda y un automvil lujoso. Y, sin embargo, es imposible generalizar incluso en estos trminos. Para algunas personas el dinero siempre ser de la mayor importancia, mientras que para otras nunca la tendr. Segundo, probablemente es cierto que en la mayor parte de los negocios y de otras empresas, el dinero se usa como un medio para mantener una organizacin con el personal adecuado y no principalmente como un motivador. Varias empresas buscan que sus remuneraciones sean competitivos dentro de su industria y su rea geogrfica para atraer y conservar trabajadores. Tercero, el dinero como motivador tiende a perder cierta importancia debido a la practica de asegurarse de que los sueldos de los diversos administradores de la empresa sean razonablemente similares. En otras palabras, con frecuencia las organizaciones se preocupan mucho por asegurarse de que las personas ubicadas en niveles comparables reciban la misma compensacin, o muy parecida. Esto es comprensible, puesto que las personas por lo general evalan su remuneracin de acuerdo a lo que reciben sus iguales. Cuarto, para que el dinero sea motivador eficiente, quienes ocupan los diversos cargos, incluso de un nivel similar, deben recibir sueldos y bonos que reflejen su desempeo individual. Incluso si la empresa esta comprometida con la practica de remuneraciones comparables y esta bien administrada, nunca debe seguir la misma practica con relacin a los bonos. De hecho, parece ser que a menos que los bonos para los administradores, se basen en un grado significativo en el desempeo individual, la empresa no obtendr mucha motivacin con ellos. La forma de asegurar que el dinero tenga significado como recompensa por los logros y como un medio de satisfacer al personal por esos logros, es basar la remuneracin, tanto como sea posible, en el desempeo. Es casi seguro que el dinero solo puede motivar cuando la remuneracin probable sea grande en relacin con el ingreso del trabajador. El problema con muchos aumentos de remuneraciones, e incluso de los pagos de bonos, es que no son lo suficientemente grandes como para motivar a quienes los reciben.

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el dinero significa mas que su valor monetario. Tambin puede significar posicin o poder.

Participacin Una tcnica que ha recibido un fuerte respaldo como resultado de la teora y la investigacin de la motivacin es la creciente conciencia y uso de la participacin. Es raro que las personas no se sientan motivadas cuando se les consulta sobre las acciones que les afectan, al participar en el acto. Adems, la mayora de las personas en el centro de una operacin tienen conocimientos tanto de los problemas como de las soluciones de los mismos. Por consiguiente, la forma correcta de participacin produce tanto motivacin como conocimientos valiosos para el xito de la empresa. La participacin tambin es una forma de reconocimiento. Resulta atractiva para la necesidad de afiliacin y aceptacin. Sobre todo le da a las personas una sensacin de realizacin. Pero estimular la participacin no debe significar que los administradores debiliten sus posiciones. Aunque alienten la participacin de los subordinados en asuntos en los que estos pueden ayudar y aunque les escuchen con mucha atencin, en asuntos que requieran su decisin son ellos quienes tienen que decidir. Calidad de vida en el trabajo (CVT) Uno de los enfoques ms interesante sobre la motivacin es el programa de la calidad de vida en el trabajo (CVT), el cual es un mtodo de sistemas para el diseo de puestos y un desarrollo prometedor en la amplia rea del enriquecimiento de los mismos, combinando con una base de sistemas socio tcnicos de enfoques de la administracin. La CVT no es slo un enfoque muy amplio para el enriquecimiento del cargo, sino tambin un campo interdisciplinario de investigaciones y accin que combina la psicologa y la sociologa industrial y organizacional, la ingeniera industrial, la teora y el desarrollo organizacional, la motivacin y la teora del liderazgo y las relaciones industriales. Aunque la

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Pueden evitar que el trabajador se sienta descontento y que busque otro trabajo, pero a menos que sean lo suficientemente grandes es poco probable que sean un fuerte motivador.

La CVT ha recibido un respaldo entusiasta de varias fuentes. Los administradores la consideran como un medio promisorio para hacer frente a la productividad en decadencia, especialmente en E.E.U.U. y Europa. Los trabajadores y los representantes de los sindicatos tambin la han visto como un medio para mejorar las condiciones de trabajo y la productividad as como para justificar una remuneracin ms alta. No es de extraar que la CVT, con estos significativos posibles rendimientos se haya extendido con rapidez, en particular en las grandes compaas. Tampoco sorprende que los lideres en la adopcin de programas de CVT sean empresas bien administradas como General Motors, Procter & Gamble, American Aluminium (ALCOA) y AT&T, entre otras.

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CVT cobro fama en la dcada de 1970, en la actualidad hay cientos de estudios de casos y programas prcticos as como varios centros de CVT, principalmente en Estados Unidos, Gran Bretaa y Escandinavia.

CAPTLO III / DIRECCIN Y LIDERAZGO

Algunos autores consideran que direccin y liderazgo son sinnimos, se debe distinguir entre ambos. En realidad pueden existir lideres de grupos completamente desorganizados, pero puede haber administradores, tal como se conciben en este texto, cuando las estructuras organizadas crean roles o papeles. Separar el liderazgo de la direccin tiene ventajas analticas importantes. Permite que el liderazgo se mantenga aparte para su estudio sin el impedimento de las nociones

relacionadas con el tema ms general de la direccin.

El liderazgo se entiende como influencia, es decir, el arte o el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. En teora se debe estimular a las personas para que desarrollen no slo la disposicin para trabajar sino tambin el deseo de hacerlo con celo y confianza. El celo es ardor, ahnco e intensidad en la ejecucin del trabajo; la confianza refleja experiencia y capacidades tcnicas. Los lideres ayudan al grupo a lograr sus objetivos mediante la utilizacin mxima de sus capacidades. No se quedan detrs del grupo empujndolo y estimulndolo, sino al frente del mismo, facilitando su avance e inspirndolo para lograr las metas organizacionales. Un buen ejemplo es el director de una orquesta, cuya funcin es producir un sonido coordinado y corregir el ritmo mediante el esfuerzo integrado de los msicos. De la calidad del liderazgo de director depende la ejecucin de la orquesta.

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COMPONENTES DEL LIDERAZGO

Los lideres prevn el futuro; inspiran a los miembros de la organizacin y trazan el curso de la misma. Deben inculcar los valores, tanto si se relacionan con la calidad, la honradez y con el hecho de asumir riesgos calculados como si se refieren a la preocupacin por los trabajadores y los clientes. Todo grupo de personas que de l mximo rendimiento posible tiene al frente alguna persona apta en el arte del liderazgo. Esta caracterstica al parecer esta integrada por lo menos por cuatro componentes importantes: 1) Capacidad para usar el poder con eficiencia y de un modo responsable. 2) Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin en distintos momentos y en situaciones diferentes. 3) Capacidad para inspirar. 4) Capacidad para actuar en forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas. El primer componente es el poder, que ya fue analizado anteriormente, por lo que no volveremos a estudiarlo. El segundo elemento es el entendimiento fundamental de las personas. Al igual que en todas las dems practicas, una cosa es conocer la teora de la motivacin las clases de fuerzas motivadoras y la naturaleza de un sistema de motivacin (que analizaremos mas adelante), pero otra es saber aplicar estos conocimientos a las personas y a las situaciones. El administrador o cualquier otro lder que conozca, por lo menos, el estado actual de la teora de la motivacin y que comprenda los elementos de la misma esta ms consciente de la naturaleza y la intensidad de las necesidades humanas y en mejor posicin para definir y disear formas de satisfacerlas y administrar para obtener las respuestas deseadas. Un tercer componente es la rara c apacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todas sus aptitudes a un proyecto. Aunque el uso de los motivadores parece centrarse en los subordinados y en sus necesidades, la inspiracin proviene tambin de los dirigentes del grupo. Ellos pueden ser interesantes y atractivos e inspirar lealtad, devocin y un intenso deseo por parte de los seguidores de lograr lo que quieren los lderes. Este no es un asunto de satisfaccin de las necesidades, sino que se trata de una situacin en que las personas dan un respaldo desinteresado al paladn elegido. Los mejores ejemplos de liderazgo inspiracional provienen de situaciones desesperadas y atemorizantes: Una nacin sin preparacin en vsperas de una batalla, un campo de prisioneros con una moral excepcional o un lder derrotado a quien no abandonan sus fieles seguidores. Algunos pueden argumentar que esa clase de devocin no es completamente desinteresada, que es en inters de

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El cuarto ingrediente del liderazgo se relaciona con el estilo de lder y el ambiente que desarrolla. La intensidad de la motivacin depende en gran parte de las expectativas, las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se estime necesaria, la tarea a realizar y otros factores que son parte de un ambiente, as como de un clima organizacional. El conocimiento de estos factores ha conducido a una considerable investigacin sobre el comportamiento del liderazgo y al desarrollo de varias teoras al respecto. Los puntos de vista de aquellos que han abordado desde hace tiempo al liderazgo como un estudio psicolgico de relaciones interpersonales tiende a c onfluir con el punto de vista personal de los autores de este libro, es decir, que las tareas principales de los administradores son el diseo y el mantenimiento de un ambiente propicio para el desempeo. Se puede ensear el liderazgo? Esta pregunta frecuente, la trata de responder el profesor Noel Tichy, de la universidad de Michigan, quien estima que un 80 % del desarrollo del liderazgo se deriva de la experiencia en el trabajo, mientras que el 20 % se puede adquirir mediante la capacitacin y el estudio. Por supuesto que esta afirmacin es difcil de probar ya que depende de la persona, pero pone en evidencia que la capacidad en el trabajo y el entrenamiento en el saln de clases tienen que ir de la mano. En una etapa inicial de sus carreras, los posibles lderes de Johnson & Johnson reciben la oportunidad de demostrar su capacidad administrativa en una de las unidades semiautnomas de la compaa. La idea en que se basa esta prctica es que una tarea difcil puede ser una oportunidad para el aprendizaje y el desarrollo. Debido a la importancia del liderazgo en toda clase de acciones de grupos, son muchas las teoras e investigaciones relacionadas con el mismo. Es difcil resumir un acervo tan grande de investigaciones en forma pertinente para la administracin diaria. Sin embargo, a continuacin, se analizan varios importantes tipos de teoras e investigaciones sobre el liderazgo, junto con la descripcin de algunos tipos bsicos de estilos de liderazgo.

ENFOQUE DE LOS RASGOS DEL LIDERAZGO

Antes de 1949, los estudios sobre el liderazgo se basaban en gran parte en intentos por detectar los rasgos que poseen los lderes. Basados en la teora del gran hombre segn la cual los lderes nacen, no se hacen, idea que data de la poca de los antiguos griegos y romanos, los investigadores han tratado de identificar las caractersticas fsicas, mentales y de personalidad de diversos lderes. La teora del gran hombre perdi mucha de su aceptacin con la aparicin de la escuela conductista de la sicologa. Se han realizado numerosos estudios sobre los rasgos. Ralph M. Stogdill descubri que varios investigadores identificaron rasgos especficos relacionados con la capacidad del liderazgo. Cinco son fsicos (entre ellos la energa, apariencia y altura); Cuatro de inteligencia y capacidad; diecisis de

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aquellos que se enfrentan a la catstrofe seguir a la persona en quien confan. Pero pocos podran negar el valor del atractivo personal en cualquiera de estos casos.

El estudio de la importancia de los rasgos para el liderazgo continu; Mas recientemente se identificaron las siguientes caractersticas fundamentales del liderazgo: Impulso (que incluye logros, motivacin, energa, ambicin, iniciativa y tenacidad), motivacin de liderazgo (la aspiracin a dirigir, pero no a buscar el poder por s mismo), honradez e integridad, confianza en s mismo (la cual presupone estabilidad emocional), capacidad cognoscitiva y conocimiento del negocio. Menos clara es la repercusin de la creatividad, la flexibilidad y el carisma sobre la eficiencia del liderazgo. En general, el estudio de los rasgos de los lderes no ha sido un enfoque muy til para explicar el liderazgo. No todos los lderes poseen todas las caractersticas y muchos que no son lderes pueden poseer la mayor parte de ellas. El enfoque de los rasgos tampoco proporciona indicios sobre cuanto de cada rasgo debe tener una persona. Ms aun, las docenas de estudios que se han hecho no concuerdan sobre cuales rasgos son de liderazgo o cuales son sus relaciones con casos reales de liderazgo. La mayor parte de los denominados rasgos son en realidad patrones de conducta. En 1987 se inicio una nueva era cuando el antiguo lder sovitico, Mikhail Gorbachev, comenz la poltica del glasnot, que proporcionaba apertura y oportunidades para la crtica, y la perestroika, que fomentaba la reestructuracin de la economa. Probablemente origin mas cambios en la parte final de la dcada de 1980 que cualquier otra persona. Para comprender a la persona es necesario observar sus antecedentes y descubrir como ascendi al poder y que clase de rasgos de liderazgo posea Gorbachev provena de la regin agrcola del sur. Aquellos que lo conocen lo describen como incorruptible y opositor al estalinismo. En cierto sentido fue un forastero, muy eficaz para crear redes de trabajo, tarea que inicio en la Universidad de Mosc y continuo durante su vida poltica. Su permanente simpata le ayudo a entablar contactos con poderosos personajes. Se dice que para mejorar su estilo ley el best-seller de Dale Carnegie How to Win Friends and Influence People. Su trato con la gente puede haberle ayudado a superar el fracaso de sus polticas agrcolas, que funcionaron en un rea pero sufrieron grandes descalabros en otras. Es difcil decidir si los cambios en la antigua Unin Sovitica fueron el resultado del estilo de liderazgo de Mikhail Gorbachev o si se debieron a otras condiciones que imperaban en un orden mundial cambiante. Quiz simplemente Gorbachev haya sido la persona apropiada para este momento en particular.

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personalidad (como la adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y seguridad en s mismos); seis relacionados con la tarea (impulso para el logro, perseverancia e iniciativa) y nueve son sociales (la cooperacin, las habilidades interpersonales y la capacidad administrativa.

ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

Al aumentar el desencanto con los enfoques del gran hombre y d e los rasgos para la comprensin del liderazgo, la atencin se dirigi hacia el estudio de situaciones y hacia la creencia de que los lderes son el producto de stas. Se ha realizado un gran nmero de estudios con base en la premisa de que el liderazgo resulta fuertemente afectado por la situacin de la que surge y en la que opera el lder. Que este es un enfoque persuasivo lo demuestra la eleccin de Hitler en Alemania en la dcada de 1930, el ascenso de Mussolini en Italia, el surgimiento de Franklin D elano Roosevelt en la Gran depresin de la dcada de 1930 en Estados Unidos y la aparicin de Mao Tse-Tung en China en el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. Este enfoque sobre el liderazgo reconoce que existe una interrelacin entre el grupo y el lder. Respalda la teora del seguidor, en el sentido de que las personas tienden a seguir a quienes perciben (con razn o no) que les ofrece los medios para lograr sus deseos personales. Por lo tanto, el lder es la persona que reconoce estos deseos y realiza ciertas actividades o emprende determinados programas diseados para cumplirlos. Es obvio que los enfoques situacionales, o de contingencias, tienen mucho significado para la teora y la practica administrativa. Enfoque de contingencia del liderazgo de Fiedler Aunque su enfoque de la teora del liderazgo consiste principalmente en analizar el estilo del mismo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores de la Universidad de Illinois han sugerido una teora de contingencia del liderazgo. La teora sostiene que las personas se convierten en lderes no slo debido a los atributos de sus personalidades, sino tambin por diversos factores situacionales y las interacciones entre los lderes y los miembros del grupo. Con base en sus estudios, Fiedler describi tres dimensiones crticas de la situacin del liderazgo que ayudan a determinar cual estilo de liderazgo es ms eficiente: 1. Poder del puesto. Es la medida en que el poder de un puesto, tal como se distingue de otras fuentes de poder como la personalidad o los conocimientos, le permite a un lder lograr que los miembros del grupo cumplan con las instrucciones; en el caso de los administradores, se trata del poder que proviene de la autoridad organizacional. Como seala Fiedler, un lder con un poder de puesto claro e importante, puede obtener mas seguidores con mas facilidad que uno que no tenga ese poder. Estructura de la tarea . Con esta dimensin, Fiedler tenia en mente la medida en la que se pueden explicar con claridad las tareas y responsabilizar a las personas por ellas. Si las tareas son claras (y no imprecisas y poco estructuradas), se puede controlar con mas facilidad la calidad del desempeo y establecer de un modo mas definido la responsabilidad de los miembros del grupo por el desempeo.

2.

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ESTILOS DE LIDERAZGO
Estilo basado en el uso de la autoridad: Algunas de las primeras explicaciones de los estilos de liderazgo los clasificaron con base en la forma en que los lderes utilizan su autoridad. Se considera que los lderes aplicaban tres estilos bsicos. El lder autocrtico ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas y castigos. El lder democrtico, o participativo , consulta con los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participacin de los mismos. Este tipo de lder oscila entre la persona que no toma accin alguna sin la participacin de los subordinados y aquel que toma las decisiones pero consulta con los subalternos antes de hacerlo. El lder liberal o de rienda suelta utiliza muy poco su poder, si es que lo hace, ya que otorga a los subordinados un alto grado de independencia operativa. stos lderes dependen en gran parte de los subordinados para establecer sus propias metas y los medios para lograrlas y piensan que su papel es apoyar las operaciones de los seguidores al proporcionarles informacin y actuando principalmente como un contacto con el ambiente externo del grupo La conducta del lder se clasifica en cuatro grupos: 1) La conducta de liderazgo de apoyo considera las necesidades de los seguidores, muestra preocupacin por su bienestar y crea un clima organizacional agradable. Tiene la mayor repercusin sobre el desempeo de los seguidores cuando estos estn frustrados y descontentos. 2) El liderazgo participativo le permite a los seguidores influir en las decisiones de sus superiores, lo cual puede originar una mayor motivacin. 3) El liderazgo instrumental le da a los seguidores un asesoramiento especfico y aclara lo que se espera de ellos, lo cual incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder. 4) El liderazgo orientado hacia los logros incluye establecer metas que representen desafos, incrementar el nivel de desempeo y tener la seguridad que los subordinados alcanzaran metas elevadas.

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3.

Relaciones lder-seguidor. Fiedler consider esta dimensin como la ms importante desde el punto de vista del lder, debido a que el poder del puesto y la estructura de tareas pueden estar en gran parte bajo el control de la empresa. Se relaciona con la medida en que los miembros del grupo aprueban a un dirigente, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.

CAPTULO IV / LA COMUNICACIN
La comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, asegurndose de que este ltimo la comprenda.

COMUNICACIN EN LA EMPRESA
En una organizacin eficiente la comunicacin fluye en varias direcciones: en forma descendente, ascendente y cruzada. Tradicionalmente la comunicacin descendiente se ha considerado la ms importante, pero existe amplia evidencia de que si la comunicacin slo fluye de arriba hacia abajo surgirn problemas. De hecho, se podra argumentar que la comunicacin eficiente debe iniciarse en el subordinado, lo cual significa comunicacin principalmente ascendente. La comunicacin tambin fluye de modo horizontal, es decir, entre personas ubicadas en niveles organizacionales iguales o similares y diagonalmente, lo cual incluye personas de diferentes niveles que no tienen relacin de dependencia directa entre s

COMUNICACIN DESCENDENTE
La comunicacin descendente fluye desde personas ubicadas en niveles altos hacia otras que ocupan niveles inferiores en la jerarqua organizacional. Esta clase de comunicacin existe especialmente en organizaciones con ambiente autoritario. Los tipos de medios usados para la comunicacin oral descendente incluyen rdenes, discursos, reuniones, el telfono, los altoparlantes e incluso los rumores. Ejemplos de comunicacin descendente escrita son los memorandums, cartas, manuales, folletos, declaraciones de polticas, procedimientos y tableros electrnicos de noticias.

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El flujo de informacin descendente a travs de los diferentes niveles de la organizacin requiere de tiempo. Ciertamente, las demoras quizs sean tan frustrantes que algunos de los altos administradores insisten en que la informacin se le enve directamente a la persona o al grupo que la necesita.

COMUNICACIN ASCENDENTE
La comunicacin ascendente viaja desde los subordinados hacia los superiores y continua ascendiendo por la jerarqua organizacional. Desafortunadamente, con frecuencia este flujo es obstaculizado en la cadena de comunicaciones por administradores que filtran los mensajes y no transmiten toda la informacin a sus jefes, en especial las noticias desfavorables. Sin embargo, la transmisin objetiva de informacin es esencial para fines de control. La alta direccin necesita conocer especficamente los hechos sobre el desempeo de la produccin, la informacin de mercadotecnia, la informacin financiera, lo que piensan los empleados de niveles inferiores, etc.. La comunicacin ascendente no se basa en rdenes y por lo general se encuentran en ambientes organizacionales participativos y democrticos. Los medios tpicos para la comunicacin ascendente, adems de la cadena de mando, son los sistemas de sugerencias, los procedimientos de apelacin y quejas, los sistemas de denuncias, las sesiones de consultara, la fijacin conjunta de objetivos, los rumores, las reuniones de trabajo, la prctica de una poltica de puertas abiertas, los cuestionarios sobre estados de nimo, las entrevistas de salida, etc. La comunicacin ascendente eficaz requiere de un ambiente en el que los subordinados se siente libres para comunicarse. Puesto que la alta direccin influye mucho sobre el clima organizacional, la responsabilidad de crear un flujo libre de comunicacin ascendente corresponde en gran parte, aunque no exclusivamente, a los superiores.

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Lamentablemente, con frecuencia la informacin se pierde o se distorsiona al descender por la cadena de mando. La emisin de polticas y procedimientos por parte de la alta direccin no asegura la comunicacin. De hecho, muchas de las rdenes no se comprenden y ni siquiera se leen. Por consiguiente, es fundamental contar con un sistema de retroalimentacin para determinar si la informacin se percibi tal como era la intencin del emisor.

COMUNICACIN CRUZADA
La comunicacin cruzada incluye el flujo horizontal de informacin entre personas de niveles organizacionales iguales o similares y el flujo diagonal, entre personas de niveles diferentes que no tienen una relacin de dependencia directa entre s. Esta clase de comunicacin se usa para acelerar el flujo de informacin, mejorar la comprensin y coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos organizacionales. Una gran parte de la comunicacin no sigue la jerarqua organizacional sino que atraviesa la cadena de mando. El ambiente de la empresa proporciona muchas oportunidades para la comunicacin verbal. Estas van desde las reuniones informales del equipo de ftbol de la empresa y las horas del almuerzo que pasan juntos los trabajadores, hasta conferencias ms formales y reuniones de comits y consejos. E sta clase de comunicacin ocurre tambin cuando los miembros de diferentes departamentos se agrupan en equipos de trabajo o de proyecto. Por ltimo, la comunicacin cruza los lmites organizacionales cuando, por ejemplo, miembros staff con autoridad funcional o de asesoria interactan con administradores de lnea en diferentes departamentos. Adems, las formas escritas de comunicacin mantienen informado al personal sobre la empresa. Estas formas incluyen el peridico o la revista de la empresa y los avisos en los tableros de noticias. Las empresas modernas usan muchas clases de patrones de comunicacin cruzada, verbal y escrita, para complementar el flujo vertical de informacin. Debido a que la informacin quizs no siga la cadena de mando, es necesario establecer dispositivos de seguridad apropiados para evitar posibles problemas. especficamente, la comunicacin cruzada debe basarse en la comprensin de que 1) las relaciones cruzadas se fomentarn, siempre que resulte apropiado, 2) los subordinados deben evitar la formalizacin de compromisos que estn mas all de su autoridad y 3) los subordinados deben mantener informados a sus superiores sobre las actividades interdepartamentales importantes. En resumen, la comunicacin cruzada puede crear difi cultades, pero es un requerimiento en muchas empresas a fin de responder a las necesidades del complejo y dinmico ambiente organizacional.

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COMUNICACIN ESCRITA, ORAL Y NO VERBAL

Los medios de comunicacin escritos y verbales tienen caractersticas favorables y desfavorables; por consiguiente, con frecuencia se usan en forma conjunta para que las cualidades favorables de cada uno puedan suplir las deficiencias de los otros. Adems se pueden utilizar ayudas visuales para complementar las comunicaciones tanto verbales como escritas. Por ejemplo, una conferencia en una sesin de capacitacin administrativa puede ser ms eficaz si se usan folletos, diapositivas, cintas de video y pelculas. La evidencia ha demostrado que cuando se repite un mensaje a travs de varios medios, las personas que le reciben lo comprendern y recordarn con mayor exactitud. Al seleccionar los medios se deben tener en cuenta el comunicador, l publica y la situacin. Un ejecutivo que se sienta incmodo frente a un gran auditorio quizs seleccione la comunicacin escrita en lugar de un discurso. Por otra parte, mediante la comunicacin verbal directa es posible llegar y motivar a ciertos sectores que quizs no lean un memorandum. Las situaciones pueden exigir tambin un medio especfico. Por ejemplo, el ex presidente Reagan, un comunicador eficaz, uso las conferencias de prensa para tratar de clarificar los embarques de armas a Irn. Los medios noticiosos exigieron una interaccin cara a cara para manejar los diversos aspectos de esa operacin.

COMUNICACIN ESCRITA:
Los administradores franceses tienen casi una obsesin por el uso de la comunicacin escrita, no tan slo para mensajes formales sino tambin para notas informales. Uno de ellos, que trabaja en la fabrica de automviles Citroen, afirm que si algo no se expone por escrito no es una realidad. La comunicacin escrita tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y defensas legales. Se puede preparar un mensaje con todo cuidado y despus dirigirlo a un gran pblico mediante correo masivo. La comunicacin escrita tambin puede fomentar la uniformidad de polticas y procedimientos y, en algunos casos, reducir los costos. Las desventajas son que los mensajes escritos puedan crear montaaas de papeles, estar expresados en forma deficiente por redactores ineficientes y suelen no proporcionar una retroalimentacin inmediata.

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COMUNICACIN ORAL
Una gran parte de la informacin se comunica oralmente. La comunicacin oral puede ocurrir en una reunin cara a cara entre dos personas o en la presentacin de un administrador ante un gran auditorio; puede ser formal o informal y planeada o improvisada. La ventaja principal de la comunicacin oral es que permite un rpido intercambio con retroalimentacin inmediata. Las personas pueden hacer preguntas y aclarar cualquier aspecto. En una interaccin cara a cara se puede observar el efecto. Es ms, una reunin con el superior le puede dar al subordinado una sensacin de importancia. Es evidente que la reuniones, informales o planeadas, pueden contribuir mucho a la comprensin de los temas tratados. Sin embargo, la comunicacin oral tambin tiene desventajas. No siempre ahorra tiempo, como lo saben bien los administradores que asisten a reuniones en las que no se obtienen resultados o acuerdos. stas reuniones pueden ser costosas en trminos de tiempo y dinero.

COMUNICACIN NO VERBAL
Las personas se comunican de muchas formas diferentes. Lo que dice una persona es reforzado (o refutado) por la comunicacin no verbal, como son las expresiones faciales y los gestos corporales. Se espera que la comunicacin no verbal o corporal respalde a la oral, pero no siempre es as. Por ejemplo, un administrador autocrtico puede golpear la mesa con el puo al mismo tiempo que anuncia que a partir de ese momento se pondr en practica la administracin participativa; este tipo de comunicacin contradictoria con toda seguridad crear una brecha de credibilidad. En forma similar, los ejecutivos pueden afirmar que tienen una poltica de puertas abiertas, pero despus nombren a una secretaria que seleccione con cuidado las personas que quieren verlos, lo cual crea una incongruencia entre lo que dicen y lo que hacen. Es evidente que la comunicacin no verbal puede respaldar o contradecir la comunicacin oral, lo que fundamenta el dicho de que con frecuencia las acciones dicen mas que las palabras.

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Por consiguiente, es posible que se necesite mucho tiempo para saber si un mensaje se ha recibido y si se le ha comprendido apropiadamente.

ANEXOS
ANEXO 1: A NLISIS, DISEO, ESPECIFICACIN Y EVALUACIN
DE CARGOS ANLISIS Y DISEO DE CARGOS
DEFINICINES : ANLISIS DE CARGOS: Es el procedimiento para obtener, evaluar y sistematizar la informacin sobre los cargos de una organizacin. Hay que destacar que el propsito es analizar puestos de trabajo y no las personas que lo desempean.

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ANLISIS Y DISEO DE CARGOS

DESCRIPCIN DE CARGOS: Producto que incluye lista de tareas, responsabilidades, condiciones de trabajo, etc.

USOS ANLISIS Y DISEO DE CARGOS DE CARGOS

RECLUTAMIENT O Y SELECCIN RECOMPENSAS EVALUACIN DEL DESEMPEO CAPACITACIN ASEGURAR LA COMPLETA ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES

PASOS PARA EL ANLISIS

DET ERMINAR EL USO REUNIR INFORMACIN EXISTENT E SELECCIONAR POSICIONES REPRESENTAT IVAS RECOGER LOS DATOS VALIDAR LA INFORMACIN ELABORAR DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN

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ESPECIFICACIN DE CARGOS: Producto que incluye una lista de los requerimientos humanos (Educacin, habilidades, experiencia, aspectos de personalidad, etc.)

ELABORAR DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN

LA ENT REVISTA EL CUEST IONARIO LA OBSERVACIN LA BIT CORA

CONTENIDOS DE LA DESCRIPCIN DE CARGOS

IDENT IFICACIN RESUMEN RELACIONES RESPONSABILIDADES AUT ORIDAD CRITERIOS DE DESEMPEO CONDICIONES Y AMBIENT E DE TRABAJO

CONTENIDOS DE LA ESPECIFICACIN DEL CARGO

CARACT ERST ICAS FSICAS CARACT ERST ICAS DE PERSONALIDAD CONOCIMIENT OS EXPERIENCIA PREVIA HABILIDADES ESPECFICAS

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ANEXO 2: R ECLUTAMIENTO
RECLUTAMIENTO
FUENTES RECLUT AMIENT O INT ERNO RECLUT AMIENT O EXTERNO RECLUT AMIENT O MIXTO

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RECLUTAMIENTO INTERNO
DESVENTAJAS PRODUCE AUT ORREFERENCIA GENERA FRUSTRACIONES IMPIDE LA REGENERACIN GENERA EL PRINCIPIO DE PET ER

RECLUTAMIENTO INTERNO
VENTAJAS : MS ECONMICO MS RPIDO MAYOR VALIDEZ Y SEGURIDAD PRODUCE MOTIVACIN APROVECHA INVERSIN INT ERNAS EN CAPACIT ACIN DESARROLLA COMPET ENCIA

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RECLUTAMIENTO EXTERNO
VENTAJAS: T RAE SANGRE NUEVA RENUEVA Y ENRIQUECE LOS R.R.H.H. DE LA ORGANIZACIN APROVECHA LA INVERSIN EXT ERNA EN CAPACIT ACIN

RECLUTAMIENTO EXTERNO
DESVENTAJAS: MS DEMOROSO MS COSTOSO MENOS SEGURO PRODUCE FRUST RACIONES AL PERSONAL INT ERNO AFECT A LA POLT ICA SALARIAL DE LA EMPRESA

RECLUTAMIENTO MIXTO
INICIALMENT E EXT ERNO Y LUEGO INT ERNO INICIALMENT E INT ERNO Y LUEGO EXT ERNO ACT UACIN CONCOMIT ANT E

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ANEXO 3: P OLTICA DE REMUNERACIONES

POLTICA DE REMUNERACIONES
PROBLEMAS QUE BUSCA SOLUCIONAR NIVEL DE REMUNERACIONES EST RUCTURA DE REMUNERACIONES SALARIOS INDIVIDUALES MT ODO A ADOPT AR RET RIBUCIN INDIRECT A REMUNERACIN DE DIRECT IVOS Y TCNICOS CONTROL

NIVELES SALARIALES ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES

NIVEL BAJO MERCADO NIVEL EN MERCADO E DS AO DB IR NE TE R N A NQ IVU EI L M E R CADO EQUIDAD EXT ERNA

RETRIBUCIN INDIRECTA DETERMINACIN DE LAS REMUNERACIONES INDIVIDUALES

CS O R R O ND E A ES R U C TO UR E B E NEFICIOS ADICIONALES EST ABLECIDOS E T A BE LS EP C ER U NAA ESL C ALA OTR A N G DA E VD AL OR E S E N L A E M P R E S A , L O S Q U E P U E D E N S E R V A L O RADOS EN DINERO O EN CALIDAD DE L ECE R UN MTODO DE INCENT IVOS EST ABDE MTODO REMUNERACIN VIE D AE . RMINAR FORMAS DE AUMENT O D T Pgina 50 de 55 AUT OMTICOS S I G N I F I C A U N C O S T O P A R A L A E M P R E S A A N C U A N D O E L T R A B A JADOR NO LO B AS D OE SD N E AN TA IG A DEL T IEMPO TRABAJADO CA O N S IO D E R A O OM U N LD OE RP A GO RD EU GC AD B S A D S N V OM L NV EA S CO IA N SU REMUNERACIN. E E R D E S E M P E OC OA B TS R A O DS OS EN LA APLICACIN DE INCENT IVOS

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REMUNERACIN A DIRECTIVOS Y PROFESIONALES

PUEDEN APLICARSE CONDICIONES ESPECIALES DE REMUNERACIN SOSLAYAR LA VALORACIN DETERMINADA POR LA IMPORTANCIA DEL CARGO SIN

LAS CONDICIONES ESPECIALES DEBEN EST AR EN DIRECT A PROPORCIN A LA INCIDENCIA QUE ST OS T RABAJADORES T IENEN EN LOS RESULT ADOS DE LA EMPRESA

CONTROL
AL PROBLEMA GLOBAL DE LA RET RIBUCIN AL COST O OPERACIONAL COSTOS TOT ALES DE PERSONAL MANTENER DENT RO DE LOS LMIT ES ESTIPULADOS RET ENER A LOS T RABAJADORES EFICIENTES REAJUST ES DE MANERA CONGRUENT E

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ANEXO 4: C APACITACIN

CAPACITACIN
Proc eso destinado a promover, fac ilitar, fomentar y desarrollar las aptitudes, habilidades o grados de conoc imiento de los trabajadores, c on el fin de permitirles mejores oportunidades y c ondic iones de vida y trabajo, y de incrementar la produc tividad nac ional, proc urando la necesaria adaptacin de los trabajadores a los proc esos tec nolgicos y a las modific ac iones estruc turales de la economa

ACTORES DE LA CAPACITACIN EN CHILE

SERVICIO NACIONAL DE CAPACITACIN Y EMPLEO (SENCE) EMPRESAS PRIVADAS ORGANISMOS DE CAPACITACIN: Instituciones de Educ ac in Superior Lic eos tc nicos profesionales O.T .E.C. O.T .I.C. O.M.I.L.

MODALIDADES DE CAPACITACIN
POR CUENT A PROPIA A T RAVS DE T ERCEROS: O.T .E.C. 1. CURSOS ABIERT OS 2. CURSOS CERRADOS O.T .I.C. PROGRAMAS SENCE

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FINANCIAMIENTO DE LA CAPACITACIN
FINANCIAMIENTO PROPIO FRANQUICIA T RIBUT ARIA OT RAS ALTERNAT IVAS

EVALUACIN DE LA CAPACITACIN
A LOS PROCESOS A LOS RESULT ADOS RET ROALIMENTACIN MECANISMOS

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ANEXO 5: E VALUACIN DEL DESEMPEO

EVALUACIN DEL DESEMPEO

INFORMACIN PARA EL DESARROLLO DE CARRERA RET ROALIMENTACIN EN RELACIN AL COMPORT AMIENTO DEL T RABAJADOR EN SU LABOR CORREGIR DESEMPEOS INADECUADOS DET ECT AR NECESIDADES DE CAPACIT ACIN

EVALUACIN DEL DESEMPEO

FACILIT A LA REVISIN DE PLANES DE DESARROLLO DE CARRERA. CONT RIBUYE A IDENTIFICAR PROBLEMAS DE DESAPROVECHAMIENT O DE POT ENCIALIDADES, DE MOT IVACIN. SUPERVISIN, DE

PASOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

DEFINICIN DEL CARGO EVALUACIN RET ROALIMENTACIN
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MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

ESCALA GRFICA DE CALIFICACIN ALT ERNANCIA DE LA CLASIFICACIN COMPARACIN DE PARES DISTRIBUCIN FORZADA ADMINIST RACIN POR OBJET IVOS

PROBLEMAS Y DIFICULTADES EN LA EVALUACIN DE DESEMPEO

CARENCIA DE NORMAS CRITERIOS INADECUADOS ERRORES DEL EVALUADOR PERTURBACIONES ORGANIZACIONALES

ERRORES Y DIFICULTADES DEL EVALUADOR

CRITERIOS POCO CLAROS EFECT O DE HALO T ENDENCIA CENT RAL CONDESCENDENCIA O SEVERIDAD PREFERENCIAS

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ALTERNATIVAS DE EVALUADORES
SUPERVISOR DIRECTO LOS PARES COMIT S AUT OEVALUACIN SUBORDINADOS

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