UN Seis Sigma caso Study-Tutorial para el Centro de Llamadas Parte 1 de 6 Servicios de TI es un campo competitivo poblada de empresas que ofrecen

n todo en lnea y el apoyo importante centro de llamadas para una variedad de clientes. La mayora de las empresas de servicios de TI se dan cuenta de que sus clientes tengan opciones y, dentro del mismo rango de precios, que gravitan en torno a la organizacin de soporte en donde el servicio es el mejor. En este estudio de caso de un negocio de servicios TI, benchmarking ayud a cuantificar lo que la empresa ya saba - su posicin competitiva no estaba totalmente seguro. Hay un nmero de maneras en que la compaa podra haber respondido al desafo. Mientras que la compaa haba creado una capacidad razonable en Six Sigma, su gestin se dio cuenta de la mejora no fue tan simple como la formacin de un equipo de proyecto y de darles rienda suelta sobre el problema. Los altos directivos se enter de que una parte importante de su responsabilidad como lderes es encontrar los temas que estn suficientemente bien definidos y de un alcance que es adecuado para un equipo de Six Sigma DMAIC proyecto a asumir. Despus de trabajar a travs de los puntos de referencia y otros datos y con la ayuda de un Cinturn Negro, que fueron capaces de destilar suficientes pistas y las pruebas en las cifras de la industria de alto nivel para seleccionar un proyecto DMAIC podran patrocinar con hechos y datos de apoyo. Cliente satisfaccin y el crecimiento empresarial Industria informacin se obtuvo de una cmara de compensacin que recoge una serie de medidas sobre la satisfaccin del cliente y call center tcnica y el rendimiento empresarial. Al comparar su empresa con la media de referencia y para un selecto mejor en su clase, grupo, equipo directivo de la compaa poda ver que la satisfaccin del cliente con los servicios de apoyo (recogida por una fuente de la industria imparcial) estaba en la media o un poco ms abajo. Parte 1 de este "estudio de caso y tutorial" combinacin rastrea el inicio de un proyecto Six Sigma DMAIC por una empresa de soporte de TI. El proyecto est destinado a ayudar a la empresa a ser ms competitiva y rentable. Cada parte sigue el equipo del proyecto, ya que funciona a travs de una etapa de la metodologa DMAIC.

Figure 1: Customer Satisfaction for the Company, 20012003

Figure 4: Relationship of Customer Satisfaction Ratings and New Account Growth in Best-in-Class Companies

La comparacin de las calificaciones de la compaa de satisfaccin del cliente (73 por ciento en un puntaje del 100 por ciento estandarizada), con el "promedio" de las empresas del mismo sector (76 por ciento) y los "bestin-class" competidores (87 por ciento) mostraron gestin que tena trabajo por hacer. La evidencia tambin apoya la afirmacin de negocios importante que la satisfaccin del cliente (CSAT) puede ser un motor de crecimiento de nueva cuenta. La figura 4 muestra que el rango de ndices de satisfaccin de los clientes a los competidores mejor en su clase, seguido con un 75 por ciento de los cambios en el crecimiento de nueva cuenta. Esto fue evidenciado por el R-cuadrado. valor en la regresin lineal que se traz. Los altos directivos saban que la relacin no "demostrar causalidad", pero, junto con su sentido de los negocios, vieron esto como un indicador de que la satisfaccin del cliente aparece en la lnea inferior. Apoyo costos por llamada, por cliente Los datos de referencia se indica la satisfaccin del cliente y el crecimiento del negocio no tienen una relacin directa con los costes de soporte por llamada. As que las empresas con la mejor satisfaccin del cliente y el mejor crecimiento de las empresas no gastan ms en los costos de soporte por llamada. De hecho, los gastos de apoyo de $ 26 por solicitud de las mejores empresas y $ 30 para el promedio son inferiores a los costes de la empresa estudio de caso por llamada de $ 36 (Figura 5). El modelo fue construido para comprobar la viabilidad de un proyecto DMAIC se centra en las medidas de llamadas del centro de servicio (Figura 6).

En la figura, el Y, o NewAcct, es el crecimiento de nueva cuenta durante el perodo de referencia (como un porcentaje de las ventas). Las X son: Traslado = Nmero medio de transferencias (a diferentes agentes y sistemas de ayuda) durante una llamada de servicio. Tiempo de espera = tiempo promedio de espera durante una llamada de servicio. Servicio = tiempo de servicio promedio durante la llamada responder a la pregunta, consejos de resolucin de problemas, etc.) Es evidente que la empresa le gustara haber visto a un mejor modelo de ajuste que el 62 por ciento de R cuadrada visto aqu. Al darse cuenta, sin embargo, que son muchos los factores en cuenta el crecimiento, la alta direccin considera que el modelo mostr suficiente vinculacin con los factores del proceso que la bsqueda de la viabilidad del proyecto. Desde los altos directivos de la empresa pudieran acceder fcilmente a esperar los datos de tiempo de referencia, se comprueba el rendimiento de su empresa frente a la industria (Figuras 7, 8 y 9). La revisin de tiempo de espera indicado que, de hecho, la compaa detrs de las normas de la industria. Esto, junto con la indicacin de modelo que el tiempo de espera podra ser un factor influyente en la satisfaccin del cliente y el crecimiento de cuenta (Figura 5), ayud a los directivos ver que un equipo se centr en la mejora DMAIC en esta rea podra valer la pena. Figure 7: Call Wait Times for the Company (Median 4.5)

Figure 8: Call Wait Times for Average Companies (Median 4.0)

Figure 9: Call Wait Times for Best-in-Class Companies (Median 1.6)

Figure 5: Support Costs Per Call

Figure 6: Model Characterizing the Influence of Call Center Process Factors on New Account Growth

La compaa podra ver un fuerte indicio de que un proyecto DMAIC para reducir los costos de soporte debe ser bastante factible - y debe devolver dlares significativos para el resultado final. La direccin tambin pudo ver que el equipo DMAIC debe buscar la mejor experiencia del cliente conectado con tiempos de espera reducidos y tiempos de servicio para mejorar el crecimiento de nueva cuenta - traer dlares a la lnea superior. La compaa le asigna un campen de su equipo de liderazgo para asumir la responsabilidad del nuevo proyecto e identificar un jefe de equipo y miembros clave del equipo. El equipo recibi sus objetivos de alto nivel y el alcance - para reducir los costos de soporte y mejorar el crecimiento de nueva cuenta. El trabajo con los datos de referencia fue til para orientar al equipo a la justificacin del proyecto. El equipo comenz a trabajar en su carta del proyecto la alta direccin de la compaa de servicios complet la importante pre-proyecto de trabajo y encontr un rea del negocio digno de atencin por parte de un equipo de proyecto DMAIC. Posteriormente, el

equipo comenz a trabajar en la comprensin y la articulacin de los objetivos del proyecto, el alcance y modelo de negocio. La hoja de ruta DMAIC llamado para trabajar en estas reas durante la fase de definir: D1. Carta del proyecto: Deletreo de la declaracin del objetivo del proyecto. D2. Requisitos del cliente: Identificacin de todos los clientes internos y externos que dependen de los resultados del proceso en estudio, las prestaciones y las medidas relacionadas con los productos, y los pasos del proceso, insumos del proceso y (en su caso) de los proveedores de esos insumos. D3. Mapa de Alto Nivel de proceso: muestra el flujo de informacin, materiales y recursos, desde los insumos clave del proceso, a travs de los pasos del proceso y puntos de decisin, para crear las salidas del proceso. El mapa se describe el flujo de lo que ocurre en el mbito del proceso de destino y que define los lmites de que alcance. Parte 2 de este estudio de caso-tutorial sobre la aplicacin de Six Sigma en un centro de llamadas de TI se refiere a la fase de Definicin de un proyecto DMAIC. El objetivo del proyecto es hacer que la empresa sea ms competitiva y rentable. Cada parte sigue el equipo del proyecto, ya que funciona a travs de una etapa de la metodologa DMAIC. D1.Proyecto de la Carta stos son algunos de los elementos clave de la carta del proyecto. Planteamiento del problema: "Los competidores estn haciendo crecer sus niveles de satisfaccin de los clientes de apoyo, y estn creciendo sus negocios al tiempo que reduce los costos de soporte por llamada Nuestros costos de soporte por llamada ha sido el nivel o el aumento en los ltimos 18 meses, y son nuestros ndices de satisfaccin de los clientes. en o por debajo de la media menos que detengamos - revertir o mejorar esta tendencia -. es probable que vea agravado la erosin de negocios en los prximos 18 meses ". Caso de Negocio: "El aumento de nuestra crecimiento de nuevos negocios a partir de un 1 por ciento a 4 por ciento (o ms) aumentara los ingresos brutos por cerca de $ 3 millones si podemos hacer esto sin aumentar los costes de soporte por llamada, deberamos ser capaces de realizar una red. ganar por lo menos $ 2 millones. " Planteamiento del objetivo: "Incrementar el centro de llamadas en la industria de medicin de satisfaccin del cliente respecto de su nivel actual (percentil 90 = 75 por ciento) hasta el nivel objetivo (percentil 90 = 85 por ciento) a finales del cuarto trimestre, sin aumentar los costos de soporte." El equipo del proyecto tambin desarroll su primera serie de hitos, tareas, responsabilidades, calendario y plan de comunicacin. Despus de revisar la

carta con su campen, los miembros del equipo comenzaron a trabajar en el siguiente paso - los requisitos del cliente. D2. Requerimientos del Cliente Para muchos procesos hay uno o ms clientes que son obvias - las personas que pagan por los productos o servicios o para aquellos que visiblemente dependen de la empresa, como empleados. A menudo, sin embargo, no son los clientes internos y externos y dependencias que no son tan obvias. Una tabla SIPOC (Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Clientes) desarrolla una visin detallada de todos los clientes importantes, sus requisitos y los pasos relacionados con el proceso y las dependencias proveedoras. Tabla SIPOC: El equipo desarroll una tabla SIPOC para ayudar a identificar y reportar lo que aprendi acerca de los principales clientes y sus necesidades. Mientras que los procesos de flujo en la direccin SIPOC, el pensamiento

Figure 1: SIPOC / COPIS Table Captures Important Information About CustomerProcess Dependencies

Voz de Cliente (VOC) Entrevistas: La tabla SIPOC resalt algunas reas en las que ms informacin sobre el proceso - como se entiende por los clientes y el personal del centro de llamadas - sera til. Muestras representativas de los clientes de la compaa participaron en las entrevistas grupales. Los siguientes son extractos de las respuestas individuales de los clientes y son representativos de los datos recogidos. Las respuestas estn a la pregunta: "Qu influye en su nivel de satisfaccin con nuestros servicios?" Grupo 1 A1. "Bueno, primero que nada quiero que la respuesta correcta a mis preguntas o problemas. Me pone loca cuando me dicen algo que resulta ms adelante ser parte equivocada o slo de la historia". A2. "Me gusta que la persona que contesta el telfono tiene una buena actitud. A veces slo puedo decir que deseo que acababa de irse y dejar de molestar con preguntas estpidas." A3. "Bueno, yo puedo decir que lo que no me gusta esa cosa de respuesta de voz en el que le pedimos que haga 46 opciones (y no la que usted quiere) es un verdadero dolor de cabeza -. Termina teniendo una gran parte de mi tiempo y luego se parecen ignorar todo y de todos modos las mismas preguntas otra vez. Qu sentido tiene? A veces me pregunto si alguna vez le pidi a un cliente real para probar estas cosas antes de que les pone adentro " A4. "Estoy feliz de que mi llamada se respondi rpidamente y la persona con la que hable con sabe sus cosas y me da una respuesta en la primera llamada. Cuando tengo que esperar una llamada y hablar con alguien ms, repitiendo algunas de las mismas cosas - que es una verdadera molestia "! A5. "Me gusta cuando la persona en el telfono realmente puede tomar una decisin sin ponerme en espera mientras se recibe el visto bueno de un supervisor. Parece que pasar 10 minutos para tomar una decisin de 5 dlares. Eso no tiene sentido para m . Parece que algn fantico del control est en marcha el programa ". A6. "El seguimiento es lo que realmente me importa. Yo no necesariamente esperan que usted siempre ser capaz de resolver mi problema de inmediato, pero s espero que me devuelva la llamada en un perodo razonable de tiempo". A7. "Mi candente es conseguir a alguien que tenga la paciencia suficiente como para realmente resolver mi problema. Algunas de estas cosas parece bastante tcnico a m, y no siempre sabemos an la pregunta correcta. Me gusta cuando la persona en el telfono se preocupa lo suficiente para llegar a la solucin real, incluso cuando no puedo explicar exactamente lo que necesito. " A8. "Yo no quiero ser transferidos a su alrededor. La ltima vez que llam me transfieren cuatro veces y termin con la misma persona que comenz con. Estoy demasiado ocupado como para aguantar eso!"

Grupo 2 A1. "Nuestra gran preocupacin es la velocidad. Nuestros clientes exigen respuestas de nosotros, y nosotros a su vez dependen de usted para algo de eso. Eso significa que usted tiene que tener un personal adecuado para atender el volumen de llamadas". A2. "Lo que ms necesitamos es gente que pueda responder a las preguntas complicadas con precisin y rapidez - no slo las cosas fciles, podemos hacerlo nosotros mismos". A3. "Necesitamos que usted tenga acceso inmediato a informacin actualizada sobre todas nuestras cuentas y transacciones con todas sus ramas y localidades. Esto crea enormes problemas para nosotros cuando los registros no son exactos y oportunos. No podemos sentarse en espera durante 10 minutos. " A4. "Llamo 3 a 4 veces a la semana, y lo que me parece ms frustrante es la falta de consistencia. A veces mi llamada se respondi en 2 minutos, que puedo vivir con, y es a veces 10, que no puedo. I Tambin noto que hay una gran cantidad de variacin en el tiempo que se tarda en obtener respuestas a cuestiones muy similares. Llamo su competencia todo el tiempo tambin, y son mucho ms consistentes ". Resumiendo los requisitos del cliente: El equipo comenz a resumir lo que estaba aprendiendo sobre lo que es importante para los clientes - en la forma de declaraciones requisitos y medidas. Requirements Quickly connect with a helpful person Get the information I need Apply the information, with help if needed Understand how to avoid problems recurring D3.Mapa de Procesos de Alto Nivel El equipo de mapeado el proceso por el que un suceso iniciador (un problema encontrado por un cliente) hacia adentro y a travs del proceso de resolucin (Figura 2). Measures Wait Time Transfers, Service Time Customer Satisfaction, Support Cost Days to Close

Figure 2: High Level Process Map

El mapa de procesos ser til durante la fase de la medida, ya que el equipo del proyecto considera cmo y dnde recoger datos que arrojarn luz sobre la causa raz de los problemas ms pertinentes para los objetivos del proyecto

Despus de haber desarrollado una buena comprensin del caso de negocio del proyecto y las necesidades del cliente (identificacin de la Y (s)), y el estado en que est el proceso, el equipo de Six Sigma proyecto de la lnea de servicios TI comenz a centrarse en la fase de medicin. El equipo identific las medidas y el plan de recopilacin de datos para reunir la cantidad correcta de los datos adecuados para impulsar su aprendizaje acerca de las causas profundas y los conductores de que el impacto de la Y del proyecto (s). La hoja de ruta DMAIC llamado para trabajar en estas reas durante la fase de Medida: M1. Acotar la Y del proyecto (s): Conseguir an ms clara acerca de cmo medir el resultado clave del proyecto (s) ser definido, medido y reportado. M2. Definir normas de funcionamiento de la Y (s): Identificar cmo se medir el desempeo - por lo general en algn lugar en el continuo de las medidas de capacidad como Cp y Cpk para "variables" de datos que normalmente se distribuyen a las mtricas de capacidad de percentiles o de otro tipo de "atributo" y otros datos que puede ser sesgada en la distribucin. M3. Identificar los factores de segmentacin de plan de recopilacin de datos: A partir de la segmentacin natural del proyecto de Y (s) y moviendo bien la consideracin de factores de conduccin prospectivos (X), la segmentacin sugiere que los paquetes de datos que deben ser recogidos con el fin de comparar y segmentos de contraste para aclarar y en las causas subyacentes y los conductores. M4. Aplicar el Anlisis de Sistemas Medicin (MSA): En cualquier proyecto, los datos brutos se recoge y luego se convierten en medidas. Ese proceso comprende un "sistema de medicin" que debe ser caracterizado y fortalecido en trminos de precisin y repetibilidad. M5. Recoge los datos: la recopilacin de datos, preservando su significado y sealar todas las desviaciones de la disciplina puesto en marcha en virtud de MSA. M6. Describir y mostrar variacin en el rendimiento actual: Tomar un vistazo inicial a los datos para su distribucin, los valores extremos y los patrones que sugieren una variacin especial.

M1. Acotar la Y del proyecto (s) Durante este paso, el equipo consider exactamente cmo la Y del proyecto (s) que se define y se mide: Y(s) Measurement

Primary

1. By industry standard monthly survey 2. The project will require additional, more Customer frequent, case-by-case customer satisfaction Satisfaction data. A measurement system that tracks with the industry survey will be devised and validated. The staff time connected with each call: - Call answering and discussion Supprt Cost - Case research (Per Call) - Callback time will be loaded with a distribution of benefits and infrastructure costs to compute overall support cost per call. Days to Close Wait Time Time span from call origination through client indication that the issue is closed to their satisfaction. Automatically tracked for calls in queue. Summed for calls encountering multiple transfers. Automatically tracked for each call moved to another extension. Automatically tracked for time from staff call pickup until hangup or transfer.

Secondary

Related / Of Interest

Transfers

Service Time

M2. Definir normas de funcionamiento de la Y (s) Para cada Y del proyecto, el objetivo actual lnea de base y la mejor estimacin-fue documentada. En algunos casos, el equipo encontr que los buenos datos de referencia no estaba disponible. (Por desgracia, eso es una ocurrencia comn en los proyectos DMAIC). Measure Primary Customer Satisfaction (Per Collins Industry Current Baseline Target

90th Percentile / 70- 90th Percentile / 85% 80% Satisfied Satisfied

Assessment) Secondary Support Cost Per Call Days to Close 90th Percentile / $40 Did Not Have Good Baseline Data Did Not Have Good Baseline Data Did Not Have Good Baseline Data Did Not Have Good Baseline Data 90th Percentile / $32 90th Percentile / 3 Days or Less 90th Percentile / 4 Minutes 90th Percentile / 2

Wait Time Related / Of Interest

Transfers

Service Time

Mean: < 8 Minutes St.Dev.: < 0.5 Minutes

M3. Identificar los factores de segmentacin de plan de recopilacin de datos La primera pregunta fue: Y es naturalmente segmentado? Y a menudo los datos se organizan por tipo de cliente, el tipo de regin geogrfica, un producto o servicio, etc. Pensando en donde el ms fuerte "accin" fue para la dinmica de estudio, el equipo centr su esfuerzo inicial de recopilacin de datos sobre el segmento (s) que ofreca el mayor potencial para el aprendizaje del equipo. Esto ayud a conservar los limitados recursos disponibles para la recoleccin y anlisis de datos. En lugar de "medir todas partes", comenz el equipo con un subconjunto centrado de todos los datos posibles. Los datos fueron naturalmente segmentados por centro de llamadas - con la mayor parte del trfico en un centro. Los datos de ese sitio fue utilizado para la recogida de datos inicial. La siguiente pregunta fue: Qu factores pueden estar impulsando la Y (s)? La identificacin de estos factores y la recoleccin de datos sobre su comportamiento puede arrojar luz sobre las causas profundas y los controladores para la Y (s). Esta es la parte de la planificacin de los Seis Sigma drill-down que a veces se llama "pelar la cebolla". Mientras que el inters fundamental est en el comportamiento de Y, la idea no es solucionar un verdadero problema tratando de "arreglar el Y." Ese enfoque podra proporcionar una solucin temporal. La comprensin de los factores subyacentes (las x) ofrece la posibilidad de abordar la raz del problema, y solucionar el problema por lo que se mantendr fijo. Un rbol Y-to-x representa la matriz de menor nivel de x que puede estar manejando una herramienta Y. Otros con un empuje similar - causa y efecto y diagramas de causa y efecto matrices (ilustrado ms adelante) - puede ser til para identificacin y priorizacin de la x es prospectivo para la recoleccin de datos y el estudio. El equipo Y-a-x rboles para gastos de apoyo y la satisfaccin del cliente se muestran en las Figuras 1 y 2.

Figure 1: Y-to-x Tree for Support Cost

Figure 2: Y-toFigure 2: Y-to-x Tree for Customer Satisfaction

Anlisis Input-Output Basndose en la informacin desarrollada en la tabla SIPOC / COPIS, el equipo revis las entradas del proceso y los resultados, la clasificacin de cada uno como "controlado" (con normas de proceso en lugar de medir e influir en esa entrada o de salida, si es necesario) (o "no controlada" con ninguna disposicin de este tipo en su lugar). Vase la Figura 3.

Figure 3: Process Inputs and Outputs Classified as Controlled or Uncontrolled

Causa y efecto Matrix Para profundizar en los factores potencialmente influyentes, el equipo cre una matriz de causa y efecto (Figura 4). Los elementos de alta puntuacin en este anlisis se consideraron fuertemente para la recoleccin de datos. El "personal disponible para la transferencia", la ms alta, se incluy. El puntaje ms alto siguiente: "La experiencia del personal / entrenamiento" no estaba disponible en la base de datos histrica. (Haba habido renuencia a registrar datos personales en el marco del registro de llamadas en curso.)

Figure 4: Cause-and-Effect Matrix

M4. Aplicar Measurement Systems Analysis (MSA) Para preparar las medidas que han de recogerse en el siguiente paso, el equipo revis los sistemas de medicin. En los procesos transaccionales, cualquier actividad que rene a los datos en bruto y lo convierte en conteos, clasificaciones, nmeros u otras formas de medida es un "sistema de medicin". Si bien la metodologa estadstica relacionada con MSA est ms all del alcance de este artculo (ver otras referencias en Herramientas de iSixSigma), Figura 5 representa las cuatro preguntas que se plantean por lo general para los sistemas de medicin en los procesos transaccionales. Visto simplemente, la intencin de MSA es fortalecer un sistema de medicin de modo que sea adecuadamente preciso, repetible, reproducible y estable. Un quinto problema, "linealidad" (la exactitud del sistema en el rango de valores mesaured), es a veces considerado.

Figure 5: Questions Usually Posed for Measurement Systems

M5. Recopilar los datos Un plan fue formulado para recopilar datos de base de datos del ltimo ao. Esto. Necesario recuperar los datos de llamadas, as como la localizacin tiempos de resolucin de llamadas, los niveles de dotacin de personal, llame a niveles de volumen y acontecimientos relevantes de seguimiento Para cada llamada de la muestra, el equipo reconstruy la informacin sobre el personal, el tipo de llamada, el nmero de transferencias, el tiempo de espera, etc (Figura 6). Figure 6: Format Used to Record Collected Data

M6. Describir y mostrar variacin en el rendimiento actual Un primer vistazo a los datos que entran siempre y cuando las ideas del equipo sobre los valores extremos y los patrones que sugieren problemas con el sistema de medicin. Con esta informacin, el equipo comenz a pronosticar lo que la fase de Anlisis revelara. La pregunta de su equipo en ese momento era: Cmo est distribuida la Y? El equipo busc la distribucin de los valores de medicin obtenidos - por la simetra y por los valores extremos. Esto sugiri que los tipos de anlisis grfico y estadstico que seran apropiados (Figura 7). Figure 7: How Is the Y Distributed?

Los datos sobre las medidas de centro de llamadas x se represent grficamente y se traz una serie de formas. La figura 8 muestra la variacin de los tiempos de espera de los clientes en un grfico de control Xbar-R. Variacin por encima y por debajo de los lmites de control del grfico sugiere que existen "causas especiales" en juego - la pena comprender con ms detalle por el equipo en la fase de Anlisis. Figure 8: Xbar-R Chart of Wait Time

Parte 4 de este estudio de caso-tutorial sobre la aplicacin de Six Sigma en un centro de llamadas de TI se refiere a la fase de Anlisis de un proyecto DMAIC. El objetivo del proyecto es hacer que la empresa sea ms competitiva y rentable. Cada parte sigue el equipo del proyecto, ya que funciona a travs de una etapa de la metodologa DMAIC. Despus de haber perfeccionado las medidas clave del proyecto de resultados, estndares de desempeo definidos para el proyecto de Y (s), identific los factores de segmentacin y definidos los sistemas de medicin, el equipo de Six Sigma proyecto de la lnea de servicios TI comenz a centrarse en la fase de Anlisis. La hoja de ruta DMAIC llamado para trabajar en estas reas durante la fase de Anlisis: A1. Medir la Capacidad del Proceso: Antes de segmentar los datos y "pelar la cebolla" para buscar las causas profundas y los conductores, el desempeo actual se compara con los estndares (establecidos en el paso de la fase M2 medida). A2. Filtrar los objetivos de mejora: Si la evaluacin de la capacidad muestra una desviacin significativa de las expectativas, algn ajuste a los objetivos del proyecto que tenga que ser considerado. Cualquiera de estos cambios, por supuesto, hacerse con cuidado, con el apoyo de ms datos, y bajo revisin completa con el Campen de proyectos y patrocinadores. A3. Identificar los segmentos de datos significativos y patrones: Al segmentar los datos de y sobre la base de los factores (X) identificados durante la fase de la medida - que el equipo busca patrones que arrojan luz sobre lo que puede estar causando o conducir la variacin de Y observado. A4. Identificar posibles de x: Preguntar por qu los patrones vistos en A3 se observa como destaca algunos factores como los conductores probables. A5. Identificar y verificar la Critical X: Para resolver los verdaderos impulsores de la "sospecha probable" lista construido en A4, en general hay un cambio de anlisis grfico para el anlisis estadstico.

A6. Refine el beneficio financiero Pronstico: Teniendo en cuenta la "lista corta" de la conduccin del real x, la prediccin del modelo financiero "cunto mejora?" puede ser necesario ajustar. A1. Medida de la capacidad de proceso El primer equipo analiz la distribucin de cada conjunto Y de datos. Para aquellos con formas simtricas suficientemente cerca de una distribucin normal (la curva en forma de campana en la figura 1) significa que las medidas basadas en (por ejemplo, media, sigma, o Cp y Cpk) se utilizaron para describir la capacidad. Para distribuciones sesgadas (el histograma de la figura 1, y los casos en que la prueba de Anderson-Darling valor de p fue inferior a aproximadamente 0,05) una medida de capacidad mediana basado se utiliza (por ejemplo, mediana, cuartiles, percentil). Figure 1: Distribution Check for Support Costs

Mientras que el resumen grfico de la Figura 1 muestra mediana capacidad basada en el detalle de cuartiles (primera Cuartil: 25%, mediana: 50%, y tercera Cuartil: 75%), el equipo aplic una macro para generar una vista percentil ms detallada, resumen en la siguiente lista. Percentil 75 = $ 32,80 Percentil 80 = $ 33,36 Percentil 85 = $ 35,42 Percentil 90 = $ 39,44 Percentil 95 = $ 42,68

Percentil 98 = $ 44,73 La capacidad de los gastos de apoyo percentil 90 es $ 39,44. El volumen de llamadas, por supuesto, indica que este era un espacio de separacin muy costoso. Los resultados de los controles capacidad de estos y otros, como se realiza al inicio de la fase de Anlisis, se resumen y comparacin con los objetivos establecidos en la tabla de abajo.

Measure Customer Satisfaction (Per Collins Industry Assessment) Support Cost Per Call Days to Close Wait Time Transfers Service Time

Capability 90th Percentile = 75% Satisfaction 90th Percentile = $39 90th Percentile = 4 Days

Target 90th Percentile = 85% Satisfaction 90th Percentile = $32 90th Percentile = 3 Days or Less

90th Percentile = 5.8 90th Percentile = 4 Minutes Minutes 90th Percentile = 3.1 90th Percentile = 2 Mean: 10.5 Minutes StDev: 3 Minutes Mean: <= 8 Minutes StDev: <= 0.5 Minutes

A2. Filtrar los objetivos de mejora Revisin de los datos de la tabla, el equipo consider que los objetivos del proyecto estaban en lnea y no se requiere un cambio en ese momento. Si hubiera habido una sorpresa o un tapn de la demostracin, que habra sido el momento para marcar y determinar la accin correcta. A3: Identificar los segmentos de datos significativos y patrones Si bien la planificacin para la recoleccin de datos (durante la fase de Medida), el equipo haba hecho un hipottico causa y efecto de anlisis para identificar potencialmente importantes de x. En este paso, se prepara para utilizar los datos para confirmar o rechazar las hiptesis anteriores, y para descubrir otro x que pudo haber pasado por alto. La Figura 2 describe algunas de las herramientas comunes para encontrar patrones en los datos. Como la mayora de las herramientas son adecuadas

para ciertos tipos de datos, una tabla como esta puede ser til. Al igual que muchos equipos, durante esta A3 equipo favorecido herramientas grficas, que dan vistas rpidas de muchos "cortes" en los datos. El equipo encontr multi-vari cartas fueron especialmente flexible en ese sentido. Ms tarde, cuando las distinciones refinadas se pidi (en el paso A5), las herramientas estadsticas como ANOVA, regresin y Chi-cuadrado se pusieron en juego.

Figure 2: Some Key Analysis Options

Numerosos cortes de los datos fueron revisados con el objetivo de arrojar luz sobre las causas profundas y los factores subyacentes variacin en la Y del proyecto (s). Unos pocos de los se resumen en las Figuras 3 y 4. La Figura 3 muestra que los problemas y cambios se parecen ms caro de mantener que otros tipos de llamadas. La figura 4 muestra una firma aadida en el patrn - los lunes y viernes se destacan por ser ms costoso.

Figure 3: Multi-Vari for Support Costs by Call Type

Figure 4: Mutli-Vari for Support Cost by Call Type and Day of the Week

4: Identificar (refinado / mas detallada Lista de los) posible de x Recopilacin de las conclusiones que surgieron de A3, el equipo ms fuerte se plantea en forma de "por qu": Por qu los problemas y los cambios cuestan ms que otros tipos de llamadas? Por qu son llamadas procesadas los lunes y los viernes ms caros? Por qu las tasas de transferencia difieren segn el tipo de llamadas? (mayor de Problemas y Cambios, inferior a los dems) Por qu el tiempo de espera mayor los lunes y viernes y en la 13 semana de cada trimestre? El equipo revis los diagramas de espina de pescado, rboles Y-to-x, y matrices de causa-efecto que se haba construido durante la fase de medicin. En este paso, con la ventaja de que los datos y conocimientos obtenidos durante el A3, el equipo estaba listo para estar ms cerca de lo que realmente estaba conduciendo el Y (s). Las figuras 5, 6 y 7 rastrear pensamiento del equipo mientras se mova a travs de este paso. Figura 5 preguntas se destacan sobre la influencia de la disponibilidad de personal de conduccin - y por qu puede variar tan ampliamente los lunes y viernes. Figura 6 pone de relieve la cuestin del volumen de personal / llamada como una razn. Los datos iniciales se vieron estos factores por separado. Figura 7 plantea preguntas sobre diversos factores que no fueron medidos inicialmente -pero los datos pueden sugerir esto como realista bajo nivel x que debe ser estudiado en una muestra de seguimiento de los datos. Figure 5: Fishbone Diagram

Figure 6: Y-to-x Tree

Figure 7: Cause-and-Effect Matrix

La obra representada en las figuras anteriores motivaron la siguiente ronda de anlisis, paso A5, para comprobar la hiptesis de las relaciones ms profundas . Como suele ser el caso, el equipo haba identificado algunos nuevos datos que podran ser tiles. Adems, se haban descubierto nuevas maneras de "tortura" los datos actuales revelan que ms ideas de causa raz: Volumen de Relacin del Personal - El volumen de llamadas y de personal no se haba revelado mucho si se mira por separado. Su relacin puede ser ms interesante. Web-to-llamada telefnica cuestin proporcin de trfico puede ser calculada a partir de los datos iniciales potencialmente revelar una visin ms clara. A5: Identificar y Verificar el crtico de x El equipo hizo los clculos y comparaciones sugeridas por su causa-y-efecto trabajo. Durante este paso, hubo una inclinacin hacia las herramientas estadsticas, para hacer la verificacin de la conduccin ms basado en los hechos y x es convincente. Las figuras 8 y 9 ilustran unos pocos elementos en ese trabajo. La figura 8 muestra que algunos das pueden ser cortos (viernes y lunes) y otros (especialmente los domingos) puede ser demasiado personal. Figura 9 muestra que la influencia de devoluciones de llamada de tiempo de

espera de una llamada (dibujados en A3) es estadsticamente significativa (indicada por la P de menos de 0,05 en la fila de devolucin de llamada de la tabla de ANOVA). Figure 8: Multi-Vari with Computed Ranges Overlaid

Figure 9: ANOVA Output

A6: ajusta la previsin de beneficios financieros En su carta, el equipo haba firmado para reducir los costos de soporte por llamada desde el nivel actual (hasta $ 40) a $ 32. Teniendo en cuenta el anlisis del equipo sobre los factores que impulsan los costos de apoyo, los miembros todava pensaba que esto era posible, y dej sin cambios el pronstico. El equipo estaba contento de ver que los controladores de apoyo clave de coste (los retrasos y las interrupciones durante el servicio de llamada) fueron los mismos que los que se conocen para reducir la satisfaccin del cliente - por lo que un ganar-ganar pareca ser posible Parte 5 de este estudio de caso-tutorial sobre la aplicacin de Six Sigma en un centro de llamadas de TI se refiere a la fase de mejora de un proyecto DMAIC. El objetivo del proyecto es hacer que la empresa sea ms competitiva y rentable. Cada semana una parte posterior sigue el equipo del proyecto, ya que funciona a travs de una etapa de la metodologa DMAIC. Una vez identificados y verificados manera que los gastos de apoyo es impulsada por razones de personal, factores de proceso como las transferencias y devoluciones de llamada, y la proporcin de trfico telefnico y web, el equipo de Six Sigma proyecto de la lnea de servicios TI comenzaron a identificar y seleccionar entre las soluciones. Haba entrado en la fase de mejora. La hoja de ruta DMAIC llamado para trabajar en estas reas durante la fase de Mejora: I1. Identificar las alternativas de solucin para afrontar Critical X: Considerar alternativas de solucin a partir de las posibilidades sealadas anteriormente y decidir cules vale la pena indagar ms a fondo. I2. Verificar las relaciones entre X y Y (s): Cules son las dinmicas que conectan el proceso de x (insumos, KPIVs) con los resultados crticos (CTQs. KPOVs)? I3. Seleccionar y ajustar la solucin: Usando el rendimiento previsto y el valor neto, decidir cul es la mejor alternativa de solucin. I4. Piloto / Implementar Solucin: Si es posible, la solucin piloto para demostrar los resultados y verificar sin efectos secundarios no deseados. I1. Identificar las alternativas de solucin para abordar la crtica de x El trabajo realizado durante la fase de Anlisis identificado

varias reas de posibles mejoras que podran entregar los resultados del proyecto.

Las alternativas de solucin son:

Driving Xs (from Analyze phase) Staffing

Solution Alternatives + Add staff Mondays and Fridays, reduce staff on Sundays + Develop staffing model + Create on-call list to fill-in for absentees + Focus on services that can be done best on the Web + Define and communicate the value prop to customers + Evaluate incentives to move traffic to the Web + Improve call center processes to reduce transfers and callbacks without impacting customer satisfaction

Web Service Percentage Transfers and Callbacks

El equipo comenz a pensar en cmo cada una de estas alternativas podra funcionar - cmo sera comparar / contrastar con la situacin actual, y cules son los costos, beneficios y riesgos con respecto a cada uno de CTQ para cada uno de los siguientes grupos de inters? Negocios: Valor neto = ($ $ Beneficio - Costo $ $) y otros beneficios y riesgos. Clientes: funcionalidad y valor. Los empleados (en su caso): Condiciones de trabajo, trabajo interesante y oportunidades de crecimiento. Para comprender y comparar cada alternativa de solucin, el equipo se dio cuenta de que tendra que describir y caracterizar cada uno de ellos con respecto a los requisitos esenciales. El trabajo de caracterizacin es el ncleo de la etapa I2, y la poblacin y el trabajo a travs de la matriz de seleccin es la actividad principal en I3. Una matriz de seleccin de la solucin (Figura 1), vaco de evaluaciones durante I1, constituy la base de la planificacin del equipo para el trabajo de caracterizacin. (La matriz es una vista simplificada del extracto o la "cosa real".)

Figure 1: Solution Selection Matrix Drives the Characterization Work in I2

I2. Verificar las relaciones entre X y Y (s) Para cada alternativa de solucin, un equipo sub-trabajado a travs de una serie de comparaciones y caracterizaciones con el fin de verificar y cuantificar las relaciones xy clave que podran ser explotadas por esa alternativa. Cada grupo comenz por determinar la magnitud del beneficio potencial de negocios. Para hacer esto, era necesario conocer la relacin xy, conocida como la "funcin de transferencia". Si el beneficio potencial que pareca ser significativo, el grupo tuvo que evaluar cmo la mejora podra ser implementado, y lo que costara. Es evidente que la alternativa pasa si los beneficios superaron significativamente el costo probable de la mejora. Si no, que fue eliminado. La opcin de plantilla es una ilustracin del proceso utilizado. Para examinar

las otras opciones, el equipo sigui a procesos similares de pensamiento, pero tal vez aplicada una combinacin algo diferente de herramientas. Para evaluar la posibilidad de dotacin de personal, el equipo hizo esta serie de preguntas: 1. Qu variables se vern afectados, y mucho por cmo? El tiempo de espera, los gastos de apoyo, volumen / personal (v / s) razn. 2. Cmo ser el beneficio se mide? Valor de la cuenta el crecimiento menos el costo de personal adicional. 3. Qu cadena de anlisis se utilizan para mostrar la relacin entre el personal y el crecimiento adicional cuenta? Por definicin, el personal lleva v / s ratio. Tiene v / s unidad razn el tiempo de espera? El tiempo de espera impulsar el crecimiento cuenta? Cunto personal se podra aadir? Cmo sera ese impacto el tiempo de espera? Cunto beneficio sera que el nivel de dotacin de personal produce? Cunto costara? Usando anlisis de regresin con los datos recogidos, el equipo observ que la variacin en el tiempo de espera en parte pareca estar relacionada con la relacin V / s. (Figura 2) Si bien esto no prueba la causalidad y hay claramente otros factores influentialing, el equipo sospecha una conexin significativa (sujeto a fuertes pruebas ms tarde) y decidi seguir esta pista ms.
Figure 2: Wait Time vs. V/S Ratio

A continuacin, el equipo quera saber si el tiempo de espera que conduca cuenta el crecimiento - y, en caso afirmativo, en qu medida. El equipo volvi a solicitar el anlisis de regresin. (Figura 3) Parece que 61 por ciento de la variacin en cuenta el crecimiento podra atribuirse a tiempo de espera. Una vez ms, esto no era una prueba concluyente, pero el tiempo de espera era un sospechoso digno.

Figure 3: New Accounts vs Wait Time

Para comprender el nmero de funcionarios que podran ser aadidos o reducido, el equipo consider cada da por separado. El equipo decidi ir a ver qu pasaba, sobre el papel, si la relacin volumen / personal por cada da que se ajust a la media global - es decir, aumentar el personal los lunes y viernes para llegar a la media v / s ratio, disminuir el personal para obtener con el promedio v / s razn los domingos. El equipo encontr que signific la adicin de 14 personas para el personal del centro de llamadas los lunes. La combinacin de lo que haba aprendido sobre el tiempo de espera-v / s ratio de conexin (Figura 2), el equipo prev una reduccin de 1.18 minutos en el tiempo de espera de los lunes. El equipo utiliz los siguientes clculos: As Is = 0,63 + (0.215 x 23) = 5.57 Minutos Ser = 0,63 + (0,215 x 17.5) = 4.39 Minutos 5,57 a 4,39 = 1,18 Minuto Reduccin de tiempo de espera Posteriormente, el equipo evalu el impacto probable de tiempo de espera en el crecimiento de nueva cuenta con la informacin de la Figura 3. As Is = 1,06 - (0,0315 x 5,575) = 0,884% Ser = 1,06 - (0,0315 x 4,3925) = 0,921% .921 A .884 = Crecimiento 0,037% Cuenta Nueva El departamento de contabilidad se le pidi que proporcionar algunos de los datos necesarios para determinar el valor incremental de la cuenta el crecimiento de nuevo proyectada. Se inform de que haba 1.484.000 cuentas y la ganancia media anual por cuenta fue de $ 630. Con esta

informacin y lo que el equipo ya lo saba, podra calcular el impacto financiero. 0,037% Crecimiento Nueva Cuenta x 1.484.000 cuentas existentes = 549 nuevas cuentas Cuentas x 549 Ganancias $ 680 promedio por cuenta = $ 345.870 beneficio anual incremental A continuacin, el equipo calcul los costos adicionales de personal y el beneficio neto para la empresa. Los gastos de personal = 14 personas x 8 horas x $ 30 por hora = $ 4.480 x 50 semanas = $ 168.000 Ganancia $ 345.870 Incremental - $ 168.000 = gastos de personal del proyecto 177.870 dlares de beneficios netos a los Negocios El equipo complet un anlisis cuantitativo similar de cada una de las opciones. Entre ellos haba uno en el servicio web y una de las transferencias y devoluciones de llamada. Un resumen mejora fue escrito para cada uno. Implementacin de servicios Web Beneficio: $ 280,080 (un ahorro de $ 1.167 x 240 das al ao). Resumen

Enfoque: Aumentar el conocimiento del cliente sobre el servicio web y los clientes ayudan a ver lo fcil que es de usar. (Figura 4) Riesgos: Verifique que el sistema de red puede manejar un mayor volumen. Verifique que la satisfaccin del cliente no se deslice. Mtodo: Insertar en prximos envos describen los servicios web y de la interfaz. Anuncio sobre el interruptor de la fresadora telfono que contesta todas las llamadas.
Figure 4: Why Clients Do Not Use Web-Help Service

Transferencia y aplicacin Resumen de devolucin de llamada Beneficio: $ 143,293 (un ahorro anual de 104.233 dlares + beneficios adicionales de 39.060 dlares). Enfoque: En una sesin de grupo de discusin con el personal actual, se supo que casi la mitad no haba estar capacitado en cambios en las polticas y el sistema implementado nueve meses antes. Los datos fueron estratificados por personal capacitado y los que no. A t-test fue utilizado para comparar la transferencia y el porcentaje de devolucin de llamada. La comparacin mostr que el inexperto eran ms de tres veces ms propensos a tener altos porcentajes (p = .004). La conclusin fue ofrecer capacitacin. Riesgos: No hay forma de calcular la rapidez con la formacin impulsar el porcentaje abajo. Puede haber un efecto de curva de aprendizaje adems de la formacin. Tambin haciendo el personal disponible para la formacin es un problema porque el entrenamiento se realiza slo en el primer lunes de cada mes. Mtodo: Teniendo en cuenta los riesgos, la decisin fue tomada para formar a 50 por ciento de las personas que necesitan capacitacin y evaluar el impacto de un programa piloto de tres meses. Si eso funcion, la segunda mitad seran capacitados en el trimestre siguiente. Costos: Un da de entrenamiento para aproximadamente 15 personas en el programa piloto = costo de la capacitacin ($ 750 por estudiante x 15) + costo de la nmina (8 horas x $ 50 x 15) = $ 14.850. Si est completamente efectivo inmediatamente, este lpiz a cerca de la mitad de los beneficios potenciales. Descontando por el riesgo, el equipo prev un primer trimestre bruto (antes de gastos) se benefician de aproximadamente $ 50.000. Cuando el equipo ha completado un anlisis cuantitativo similar de cada una de las opciones, se prepar un resumen comparativo y estaba dispuesto a hacer recomendaciones para los siguientes pasos. I3. Seleccionar y ajustar la solucin El equipo no sigui afinando la solucin en el contexto de este proyecto, aunque reconoci que podra haber oportunidades para optimizar an ms el rendimiento del componente web. En base a todo lo que el equipo haba aprendido, es recomendable: Comience con Personal (la "solucin rpida"). Es la forma ms rpida y segura de detener la erosin de crecimiento del negocio. ("Somos conscientes de que es costoso y no muy escalable (a otros centros, otros idiomas, etc.) Esto debera ser un primer paso, con la esperanza de que

pueda ser suplantado como los elementos de la solucin en otras recomendaciones reducir las necesidades de personal.) Porcentaje Servicio Web. Comience de inmediato el seguimiento del volumen de llamadas y la satisfaccin del cliente con este modo de servicio. Transferencia y la reduccin de devolucin de llamada. Empiece enseguida. Se trata de un "pan comido" beneficio neto que debera funcionar bien en paralelo con los elementos de la solucin dos primeras. Antes de pasar a la fase piloto, el equipo decidi reunirse con uno de los Master Black Belts para obtener una comprobacin de validez de su labor a ese punto. MBB Review / La crtica y la reaccin del campen El Maestro Cinturn Negro crtica el trabajo del equipo a travs de I3 y levant su profunda preocupacin por las previsiones que haba hecho para la opcin de aumento de personal. Seal que las deficiencias en el sistema de medicin de la alimentacin de los valores en el anlisis de regresin, junto con el intervalo de prediccin de ancho alrededor de las estimaciones del equipo (que haban sido tratados como valores de puntos precisos) puso riesgo considerable en torno a la expectativa de que los beneficios proyectados se hara realidad. A pesar de los comentarios del Maestro Cinturn Negro era un poco preocupante, el equipo todava senta que quera seguir adelante con el programa piloto. Pero decid hacer una reconsideracin provisional con el primer campen, incluyendo briefing l en la perspectiva del MBB. He aqu un fragmento de las reacciones de Campeones a la resea: "En primer lugar quiero decir que creo que este equipo ha hecho un buen trabajo hasta ahora - usted ha encontrado ahorros potencialmente importantes, tienes buena informacin en apoyo de los hechos, y ha sealado los riesgos e imponderables a que su MBB. "Aunque no lo hago en absoluto la querella de las cuestiones planteadas por el MBB, mi perspectiva es un poco diferente a la suya. El director me ha dicho con toda claridad que l quiere nuestro crecimiento cuenta para que coincida con la competencia, y pronto. l dej en claro esto es un imperativo estratgico. Los clientes tienen muchas opciones, y podramos perder mucho tiempo si no la vuelta a esto de inmediato. Se ha dejar pasar demasiado tiempo como es. As que, a pesar de las cuestiones planteadas por el MBB, estoy dispuesto a gastar un poco de dinero para poner a prueba esto porque si funciona, vamos a obtener resultados rpidos. Es evidente que la adicin de personal nos ayudar ms rpidamente que cualquiera de las otras opciones. Siempre podemos recortar personal ms tarde ya que estas otras mejoras afianzarse. Facturacin en esta zona es alta de todos modos, por lo que la reduccin de personal ser indoloro cuando llegue el momento. " I4. Piloto / Solucin Implementada El equipo desarroll un plan para el programa piloto en la formacin del personal que atienda las consideraciones prcticas para el xito.

 Preparacin y pasos de implementacin para poner la solucin piloto en su lugar. Las medidas previstas para el seguimiento de los resultados y de detectar los efectos secundarios no deseados. Conocimiento de las cuestiones de las personas. Los detalles del plan para el programa piloto Lunes personal incluye los siguientes elementos: X es ajustar: nivel de personal (aadir cinco para el piloto, el incremento total a esperar a que funciona el plan de pruebas) Y (s) a la medida de impacto y los efectos secundarios no deseados: - Tiempo de espera, v / s razn, la satisfaccin del cliente, transferencias, devoluciones de llamada, tiempo de servicio. - Comparar "personal nuevo" frente a "personal antiguo" (prueba de hiptesis). - Medida mensual para observar el efecto curva de aprendizaje, si los hay. problemas del sistema de medicin: Revisar el plan de muestreo existente y el proceso de recoleccin de datos para distinguir los nuevos funcionarios del personal de antigedad. Debido a que la toma de muestras de satisfaccin del cliente actual slo da un punto de datos por mes (no lo suficiente para ver un cambio), organizar una muestra especial - cinco por da durante los primeros 60 das del piloto (80 por ciento del personal existente, el 20 por ciento de los nuevos del personal). Las personas y los problemas logsticos: Comunicar lo que est sucediendo y por qu. Haga hincapi en la evaluacin no es de las personas, slo el impacto general. Posteriormente, el equipo llev a cabo el programa piloto y evaluar los resultados. El objetivo era hacer antes / despus de anlisis (pruebas de hiptesis para evaluar la significancia de los resultados), pregunte lo que se aprendi, refinar la mejora si est indicada y confirmar o revisar el modelo de negocio. Una serie de preguntas importantes necesitan ser contestadas en los resultados del programa piloto. Entre las preguntas y respuestas ms importantes fueron: 1. El personal adicional, y el cambio resultante en v / s ratio, impacto el tiempo de espera como se esperaba? El equipo analiz los resultados del mes por mes para ver si haba un efecto de la curva de aprendizaje con el personal nuevo. Hubo un efecto, pero el personal de nuevo casi alcanz el final del tercer mes. Durante el primer mes, se llev "nuevos empleados" a las llamadas 7 minutos ms de lo "viejo" llamadas del personal. Durante el

segundo mes, la diferencia se haba reducido a 2,5 minutos. Y en el tercer mes, la diferencia era de 1 minuto. (Figuras 5, 6 y 7)

Figure 5: Two-Sample T-Test for Call Length Month 1 New & Old

Figure 6: Two-Sample T-Test for Call Length Month 2 New & Old

Figure 7: Two-Sample T-Test for Call Length Month 3 New & Old

2. Se espera disminuir el tiempo como se esperaba? El tiempo de espera fue inferior en un 10 por ciento - justo lo que se esperaba cuando el personal se increment en un 10 por ciento.
Figure 8: Two-Sample T-Test for Wait Time & New Wait Time

3. El nuevo personal tuvo algn impacto en las transferencias? El nuevo personal tuvo un poco ms de las transferencias, pero el nmero no fue estadsticamente significativa.
Figure 9: Two-Sample T-Test for Transfers Month 1 New & Old

4. El nuevo personal tuvo algn impacto en las devoluciones de llamada? El nuevo personal tuvo callbacks 1,5 veces ms. Esta era una preocupacin. El equipo necesario para determinar si se trataba de un problema de aprendizaje, y si no, cmo las devoluciones de llamada adicionales pueden ser controladas.

Figure 10: Two-Sample T-Test for Callbacks & New Callbacks

5. Qu pas con la satisfaccin del cliente? Nuevos datos sobre la satisfaccin del cliente despus de que el programa piloto confirm las expectativas del equipo de mejora. La compaa pas de menos del 73 por ciento a alrededor de 74,5 por ciento.

Figure 11: New Boxplot for Customer Satisfaction

Despus del programa piloto sobre el personal estaba completo, el equipo estaba listo para la Mejora de revisin de transicin con el Campen del proyecto. Esto es lo que inform el equipo en el tema de dotacin de personal durante el examen: El tiempo de espera se redujo en aproximadamente un 10 por ciento (a 5 minutos). Volumen / staff proporcin se redujo a 1100/54 = 20,37 (versus 23 antes). Pronosticado el tiempo de espera = 0.63 + (0.214 x 20.37) = 5,0 (de acuerdo con real). El nuevo personal tuvo ms tiempo de servicio al principio, pero lleg media del grupo en tres meses (refleja la curva de aprendizaje). El nuevo personal tuvo un poco ms de las transferencias, pero no significativa estadsticamente. El nuevo personal tuvo un promedio de alrededor de 1,5 callbacks ms. Esto puede ser necesario abordar, pero est probablemente relacionado con la curva de aprendizaje.

Si las transferencias son las mismas que antes y aumento de las devoluciones de llamada por [.10 X 1.5 = 0.015 el impacto en el tiempo de espera = 3,68 + (0.643 x 1,23) + (0.139 x 0.505)] = 5,41 (es decir, impacto insignificante, como antes del cambio fue el nmero 5.40) La satisfaccin del cliente ha aumentado, y el cambio fue significativo. Conclusin: La dotacin de personal Lunes programa piloto fue un xito y el equipo recomend la plena aplicacin.

Parte 6 de este estudio de caso-tutorial sobre la aplicacin de Six Sigma en un centro de llamadas de TI se refiere a la fase de control de un proyecto DMAIC. El objetivo del proyecto es hacer que la empresa sea ms competitiva y rentable. Esta es la parte final; partes anteriores siguen al equipo del proyecto a travs de las primeras fases de la metodologa DMAIC.

El equipo de proyecto Six Sigma llegado a la etapa final en la toma de importantes mejoras en el funcionamiento y la rentabilidad del centro de llamadas de la lnea de servicios TI. Despus de la alta direccin de la compaa hizo el pre-proyecto de trabajo, el equipo sigui a los primeros cuatro pasos de la metodologa Definir-Medir-AnalizarMejorar-Control y entr en la fase final. La hoja de ruta DMAIC llamado para trabajar en estas reas durante la fase de control: C1. Desarrollar el Plan de Control: Incluye dos paneles de control de gestin que se centran en Y (s) y los indicadores operativos de control que monitorean las variables de proceso ms importantes, centrndose en las x. C2. Determinar la capacidad de proceso mejorada: El uso de las mismas medidas de definir y medir con el fin de proporcionar un impacto comparabilidad y el monitor de una manera consistente. C3. Implementar control de procesos: Crear, modificar y utilizar los sistemas de recopilacin de datos e informes de salida o tableros de conformidad con el plan de control. C4. Cierre del proyecto: Preparar el plan de ejecucin, transferir el control a las operaciones, proyecto conducta post-mortem, y archivar resultados del proyecto. C1. Desarrollar el Plan de Control Los planes de control dirigido dos vistas - uno ocupa del control de la gestin y el otro con el control operacional. El control de gestin incluye un enfoque en la Y (s) o los resultados del proceso y con frecuencia algunas de las x tambin. El nivel de detalle se decidi sobre la base de los intereses de los gerentes especficos afectados - algunos quieren un montn de detalles, algunos mucho menos. Por lo tanto, el plan de control de gestin necesario tener en cuenta las preferencias individuales con el fin de entregar suficiente - pero no demasiado - la informacin. El plan de control operacional estaba ms preocupado por las x que son predictivos de resultado Y (s). Informacin de control operativo incluy tanto controlables y variables "ruido". Informacin de control operativo fue proporcionado con mayor frecuencia que la informacin de control de gestin. Ambos tipos de informacin de control pertinente a este estudio de caso se ilustra en el paso C3.

C2. Determinar la capacidad de proceso mejorada El equipo vinculado la capacidad del proceso de mejora de las lneas de base y metas identificados en definir y medir. Es importante utilizar las mismas medidas. (Si fuera necesario cambiar las medidas, entonces las lneas de base y metas tendran que han reexpresado en esos trminos para permitir la comparacin.) Muchos estados diferentes de capacidad fueron considerados, incluyendo la media / mediana, varianza, Cp, Cpk, DPMO, sigma nivel, rango percentil, etc El equipo saba que en gran medida estas caracterizaciones alternativas son equivalentes y la eleccin es en gran parte una de su preferencia. Sin embargo, el equipo hizo sus elecciones para que todos los interesados pudieran tener una comprensin comn del significado de la medida. La tabla a continuacin es la forma en que el equipo opt por presentar los siguientes datos.
Measure Business Growth Customer Satisfaction Support Cost Per Call Days to Close Wait Time Transfers Service Time Baseline 1% 90th Percentile = 75% Satisfaction 90th Percentile = ~ $40 95th Percentile = 4 Days 90th Percentile = 5.8 Minutes 90th Percentile = 3.1 Mean: 10.5 Minutes StDev: 3.3 Minutes Target 3% 90th Percentile = 85 Satisfaction 90th Percentile = $32 95th Percentile = 3 Days or Less Current Requires More Time to Measure Need More Data ~ $35 3 Days

90th Percentile = 4 Minutes or 4.4 Minutes Less 90th Percentile = 2 or Less Mean: <= 8 Minutes StDev: <= 0.5 Minutes 1.9 Mean: ~ 8.8 Minutes StDev: ~ 0.9 Minutes

Los primeros valores de rendimiento actuales fueron elaborados a partir de los resultados del programa piloto con planes para la actualizacin mensual o trimestral. Para determinar los valores iniciales, el equipo consider lo siguiente: Percentil de satisfaccin del cliente Los datos experimentales indican una mayor satisfaccin del cliente en alrededor de 77,5 frente a una lnea de base ha estimado que 70 a 80 por ciento. El equipo reconoci esto era una muestra muy pequea, por lo que decidi no presentar una reclamacin en esto hasta ms tiempo transcurrido. Gastos de apoyo - Utilizando el anlisis que sigue, el equipo determin que el intervalo de confianza del 95 por ciento para gastos de apoyo por llamada en el proceso de mejora fue 33,50 dlares a 33,90 dlares frente a unos 37,00 dlares para la lnea de base. El valor p indica que este cambio es

significativo. El equipo utiliz Minitab para calcular el valor del percentil 90 como $ 34,94.

Support Cost Baseline $37.50 $36.00 $38.40 $40.00 $39.90

Support Cost Improved $33.40 $34.00 $33.50 $33.90 $33.50

Support Cost Per Call Improved Process Percents Calculated By Minitab Percentiles Macro

75 80 85 90 95

Percent Percent Percent Percent Percent

$34.60 $34.76 $34.90 $34.94 $35.14

Das para cerrar - Uso de la macro se ilustra arriba, el equipo determin el valor del percentil 95 para los das de procesos mejorados para cerrar durante la prueba piloto fue de 3 das. Tiempo de espera - A pesar de los datos para determinar el valor de referencia no exista en un principio, se determin sobre la base de los datos adicionales recogidos y analizados durante la medicin y anlisis de las fases. El inicio fue percentil 90 = 5,8 minutos, y el percentil 90o capacidad mejorada fue de 4,4 minutos. Transferencias - el equipo determin la lnea base percentil 90 que ha sido 3,1 o menos, y el valor de proceso mejorado fue de 1,9 transferencias. Tiempo de Servicio - basal medio tiempo de servicio fue de 10 minutos con

un intervalo de confianza del 95 por ciento de 9,7 y 10,4 minutos, mientras que la media de la mejora fue de 8,8 minutos con un intervalo de confianza del 95 por ciento de 8,6 a 8,9 minutos.

Figure 1: Summary for Service Time Baseline

Figure 2: Summary for Service Time Improved Process

C3. Implementar control de procesos El equipo comenz la planificacin del proceso de recoleccin de datos a utilizar, incluyendo la preparacin de las definiciones operacionales para cada elemento de datos y herramientas automatizadas cuando sea posible para minimizar el gasto y el esfuerzo. Siguiendo mensaje W. Edward Deming a "expulsar el miedo", fue el equipo de cuidado de preparar un plan

de comunicacin bien pensada para asegurar que el personal saba cmo los datos se iba a utilizar y para abordar cualquier preocupacin acerca de los usos punitivas de los datos.El equipo reconoci que si los miembros del personal pensaba que los datos seran mal utilizados, podran tener la tentacin de distorsionar los datos. El equipo tambin verific que el proceso estaba bajo control procesal - es decir, las normas y la documentacin estaban al da y el personal entendido y seguido el proceso previsto. En la preparacin para la aplicacin de grficos de control sobre algunas de las variables de proceso, el equipo reconoci los segmentados algunos de los datos, tales como tipo de problema Variaciones significativas se esperaba de ancho, pero no dentro de los tipos de emisin (por ejemplo, "problema" versus "cuestin"). El equipo seleccion la forma apropiada de grfico de control para adaptarse a cada situacin para ser monitoreado. (Figura 3)
Figure 3: A Control Chart Chart

Uno de los grficos de control del equipo implementado (Figura 4), seguimiento da a cerrar por tipo de problema = problemas. Cartas similares fueron preparados para los tipos de emisin y para otros gastos de apoyo.
Figure 4: Days to Close Problems

Implementacin del control de proceso es algo ms que la preparacin de grficos de control. El equipo tambin defini un proceso para analizar los resultados con el fin de ayudar al grupo a las operaciones de determinar el curso de accin correcto cuando una situacin fuera de control se encuentra. Una de las herramientas que utilizaban era el Minitab "cepillo de datos". Esta herramienta asla posibles causas "especiales" de datos. El equipo despleg un conjunto completo de grficos de control que supervisaba todas las variables de inters, pero tambin reconoci la necesidad de una visin de conjunto para dar una perspectiva ms amplia, sin todos los detalles. Para satisfacer esa necesidad, el equipo dise dos "cuadros de mando" para su uso por la direccin ejecutiva y el centro de llamadas. Estos paneles se superponen en cierta medida. El equipo saba que el crecimiento de nueva cuenta y la satisfaccin del cliente son importantes para el vicepresidente senior que dirige la unidad de negocio atendidas por este centro de llamadas. El equipo recomend los cambios que se esperaban para impactar estos resultados, por lo que el vicepresidente quera controlar lo que realmente sucedi. Tambin quera ver cmo estos cambios estaban afectando la estructura de costos. Los tableros de control, uno para el vicepresidente y otro para el director del centro de llamadas, que se refleja tanto X (indicadores adelantados) e Y (s) (trailing indicadores). C4. Cierre del Proyecto ltimo esfuerzo del equipo fue dirigido a envolver el proyecto y transferir el control al grupo de centro de llamadas. Este ltimo paso incluye: Desarrollar y ejecutar un plan para implementar el proceso mejorado, incluyendo cualquier entrenamiento necesario.

 Desarrollar y ejecutar un plan de comunicacin que inform a todos los afectados por el cambio. Llevar a cabo una revisin de transicin con los gerentes y personal clave, realizar ajustes y mejoras que se sugieren. El establecimiento de la lnea de tiempo y responsabilidades para la transferencia, y la ejecucin del proceso de transicin. Despus de un intervalo de acuerdo, la validacin de los beneficios financieros en conjunto con un representante del departamento de finanzas. Llevar a cabo un proyecto post-mortem desde mltiples perspectivas - el equipo, el Campen / patrocinador, y los resultados financieros. (nfasis en la mejora de procesos no, las crticas del desempeo individual.) El archivo en un repositorio accesible lo que el equipo del proyecto aprendido otros equipos pueden beneficiarse de ella. (nfasis especial en los elementos que tienen potencial para su reutilizacin, y un "road-show" o un cartel de presentacin para comunicar los resultados del proyecto.) Celebrar! ... Junto con un merecido reconocimiento de las contribuciones del equipo (tanto en el Six Sigma equipo del proyecto y el equipo de operaciones).