CULTURA EMPRESARIAL

UNIDAD 3: ESTRATEGIAS DE CAMBIO

3.1 CONCEPTOS BSICOS DE CAMBIO PLANEADO.
Cambio Planeado, Est constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situacin insatisfactoria a travs de la planificacin de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un anlisis extenso del sistema total. (Anthony, 2004). En otras palabras, se realiza un estudio profundo de la situacin, que permita identificar qu aspectos que no son satisfactorios y visualizar el punto al que se quiere llegar. As mismo, se vuelve ms fcil determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este ltimo sea ms factible de alcanzar.

EL CAMBIO PLANEADO SE REALIZA BSICAMENTE PARA: Lograr que los efectos del cambio duren un tiempo considerado. Obtener un cambio. Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la empresa. Aplicar las herramientas adecuadas para realizar el cambio. Visualizar efectos a futuro. Saber manejar adecuadamente la resistencia al cambio. Alcanzar la situacin deseada a travs de acciones prcticas y seguras. A continuacin se menciona algunas definiciones de cambio planeado. "Un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a travs de inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de las ciencia del comportamiento." (Gzman Camerino, 1982) "Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios." (Hernndez Palestina). "Un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin que constituye una excelencia." (Lpez Cuenca)

"El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos." (Salinas). "Es un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin." (Tern). "Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organizacin que pasa: De un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente toma de decisiones, planeacin y comunicacin), a un estado que institucionaliza y legitima este examen. De un estado que se resiste a la innovacin, a un estado que planea y utiliza procedimientos para promover la adaptacin a los cambios necesarios da a da". (Gutirrez N., 2005). MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO. EL MODELO DE KURT LEWIN. Kurt Lewin (1940) introduce dos ideas fundamentales sobre el cambio planificado: 1) Lo que est ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante de un campo de fuerzas opuestas, de donde el fenmeno se presenta como un equilibrio resultante de ambas fuerzas, dicho fenmeno es el punto de equilibrio alcanzado por el empuje de las fuerzas. Para manejar adecuadamente el cambio que se produce, y lograr el punto de equilibrio requerido, es necesario realizar un anlisis del campo de fuerzas impulsoras y restrictivas. 2) El modelo de cambio planteado por Levin, es un proceso compuesto de tres etapas: a) descongelar la antigua conducta (o la situacin), b) moverla a un nuevo nivel de conducta y c) volver a congelar o re congelamiento de la conducta en el nuevo nivel. Para implementar el modelo se requiere: Determinar el problema la situacin a superar- ; Identificar la situacin actual; Identificar la meta por alcanzar; Identificar las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l mediante el anlisis del campo de fuerzas- ; y Desarrollar una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual dirigindolo hacia la meta.

En 1987 Edgar Schein planteo la actualizacin del modelo, redefiniendo las tres etapas desarrolladas por Levin, a partir de las vivencias experimentadas en cada una de ellas. La etapa de descongelamiento correspondera a: dolor e incomodidad, culpa y ansiedad; la etapa de mover la situacin actual a un nuevo nivel de conducta, corresponde a: reestructuracin cognitiva, modelado, informacin, beneficios; y la etapa de re congelamiento de la conducta en el nuevo nivel, se corresponde con: estabilidad del cambio, conductas y actitudes nuevas.

EL MODELO DE PLANEACIN DE LIPPITT, WATSON Y WESTLEY El modelo de estos autores plantea 7 etapas durante el proceso de cambio, dichas etapas debido al enfoque psicolgico de los autores incluyen la necesidad de un agente externo al sistema consultor, as como una fase de diagnstico inicial: 1. Exploracin. El desarrollo de una necesidad para el cambio (correspondiente a la fase de descongelamiento de Lewin). Esta etapa es casi una intuicin al interior de la organizacin. 2. Entrada. Establecimiento de una relacin de cambio. Etapa en la que se necesita de un agente de cambio mejor si es de fuera del sistema con quien establecer una relacin de trabajo. 3. Diagnstico. La aclaracin o el diagnstico del problema. Etapa que permite objetividad y aclara la intuicin inicial. 4. Planeacin. Examen de rutas y metas alternativas. Es el momento de establecer metas e intenciones de accin. 5. Accin. La transformacin de las intenciones en esfuerzos reales. (Las etapas 3 a corresponden a la de movimiento de Lewin). 6. Estabilizacin y Evaluacin. La generalizacin y estabilizacin del cambio, correspondiente a la etapa de volver a congelar de Lewin. 7. Terminacin. Llegar a una relacin terminal, entre el cliente y el facilitador. Como se ve, el modelo de Lippitt, Watson y Westley enfatiza el papel del facilitador, el cual es alguien externo a la organizacin, lo que le permite tener mayor objetividad el momento de apoyar y guiar el cambio. Este modelo es uno de los primeros modelos en D.O., y muestra claramente el rol del consultor como alguien externo a la organizacin.

MODELO DEL CAMBIO DEL SISTEMA TOTAL (R. KILMAN, 1989) Este modelo intenta simplificar y focalizar el modelo anterior, para esto, Kilman desarrolla 5 etapas, especificando las 5 trayectorias bsicas que se han de tomar en cuenta al momento de implementar los cambios. 1. Iniciar el programa, contando con el compromiso y el apoyo de la alta gerencia. Kilman es uno de los autores que subraya la importancia del Lder en el proceso del cambio. 2. Diagnosticar los problemas, realizando un anlisis concienzudo de los problemas y las oportunidades a los que se enfrenta la organizacin. 3. Programar las trayectorias. Las trayectorias vienen a ser los cinco puntales bsicos para manejar el cambio del sistema total llamado empresa. 4. Poner en prctica las trayectorias, intervencin en cinco puntos de ventaja Crticos. Las cinco trayectorias son: 1) la trayectoria de la cultura; 2) la trayectoria de las habilidades gerenciales; 3) la trayectoria de la creacin de equipos; 4) la trayectoria de la estrategia estructura; y 5) la trayectoria del sistema de recompensa. 5. Evaluar los resultados. Para Kilman resulta importante conocer el aporte que realiza cada trayectoria. Sobre todo de las condiciones propiciadas por la cultura, sin las cuales difcilmente tendr xito cualquier esfuerzo orientado al mejoramiento. MODELO DE ANLISIS DEL FLUJO. J. PORRAS (1987) Si bien el modelo anterior de Kilman, muestra ser ms dinmico que los dos primeros, el modelo de Porras hace nfasis en la movilidad del mismo, por lo mismo, las cuatro corrientes del anlisis del flujo son: 1. Arreglos de la organizacin, que incluyen metas, estrategias, estructura, polticas y procedimientos administrativos, sistemas administrativos, sistemas de recompensa y propiedad. 2. Factores sociales, que incluyen cultura, estilo de direccin, procesos de interaccin, patrones y redes informales y atributos individuales. 3. Tecnologa, que incluye herramientas, equipo y maquinaria, tecnologa de informacin, diseo del trabajo, diseo del flujo de trabajo, conocimientos tcnicos y sistemas tcnicos. 4. Los lderes transformacionales son aquellos que inspiran a sus seguidores a trascender su propio egosmo en bien de la organizacin, y que son capaces de ejercer un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores. Este tipo de liderazgo implica una inspiracin que es conducente a nuevos niveles de desempeo. Misin y Estrategia, es parte esencial de la identidad de la organizacin, pues la primera da la razn de ser y la segunda plasma en la prctica la primera.

Desempeo individual y de la organizacin, en la medida en que los cambios en el desempeo son cuantitativos, los mismos son transaccionales, pero cuando se generan cambios cualitativos, los mismos son transformacionales.

EL MODELO DE DAVID HURST Hurst parte de la necesidad de analizar modelos tericos, para lo cual toma tres perspectivas de la accin gerencial. La primera perspectiva es la de la Accin Racional, segn la cual toda accin tiene un propsito y es racional; este enfoque parte de la economa clsica, que explica que la accin puede justificarse a partir de la maximizacin en el logro de los objetivos. La segunda perspectiva es la de la Accin Limitada, la cual seala que la accin est limitada externamente y determinada situacionalmente; este enfoque es un modelo ecologista que enfatiza el papel del ambiente en la organizacin de las estructuras. La tercera perspectiva es la de la Accin Emergente, segn esta perspectiva la accin emerge de un proceso de manera casi aleatoria, por tanto, esta perspectiva concuerda con la naturaleza retrospectiva de la accin limitada, pero niega que el conocimiento de las limitaciones externas sea suficiente para predecir la accin. La cuestin central para Hurst no es cul de las perspectivas o modelos es el vlido, sino que integrando los modelos se requiere estar atento al patrn existente entre las oscilaciones. Dichos patrones son los ritmos de renovacin que se dan en la organizacin. Al mismo tiempo, critica que los diversos modelos de cambio en administracin- enfatizan la realizacin de un cambio rpido y dejan fuera del cambio al lder que los maneja, como si el cambio fuese simplemente un proceso tcnico. El objetivo de Hurst en su obra es desarrollar otro tipo de racionalidad en la administracin, una basada en valores, en que la conducta es considerada intrnsecamente valiosa. (Hurst, 1998).