Yo no trabajo

Javier Martnez Aldanondo

Gerente de Gestin del Conocimiento de Catenaria

Yo no trabajo
Javier Martnez Aldanondo Gerente de Gestin del Conocimiento de Catenaria

El ttulo del artculo de este mes no significa que haya decidido jubilarme coincidiendo con el newsletter nmero 50. Me quedan todava bastantes aos de carretera Cada vez que viajas de un pas a otro en avin, las autoridades respectivas exigen rellenar un formulario que, entre otras cosas, pregunta tu profesin. Durante mucho tiempo, esa pregunta me result muy difcil de contestar. Desde el punto de vista acadmico, estudi Derecho pero jams he ejercido como abogado. Los primeros aos de actividad profesional los invert en fundar y gestionar 2 empresas en el mbito de la tecnologa, el conocimiento y el aprendizaje. Actualmente mi tarjeta dice que soy Gerente de Gestin del Conocimiento. Hasta hace unos meses, resolva el trmite escribiendo lo primero que me vena a la cabeza (torero o domador eran las opciones ms habituales) pero ltimamente he decidido escribir textualmente no trabajo y, por suerte, no es porque me haya quedado desempleado. A veces me tienta poner aprendedor profesional pero me contengo. No trabajo es tambin lo que respondo cuando alguien me pregunta a qu me dedico ante lo cual suelo percibir una mueca a medio camino entre la incredulidad y el estupor. Pero en verdad lo creo as. Hay 2 mbitos desde donde creo interesante analizar por qu mantengo que Yo no trabajo:

1. El preguntar a los directivos qu conocimiento echan de menos en sus colaboradores, lo primero que mencionan es leer, escribir y hablar bien Al igual que ocurre casi todas las personas que conozco, las tareas que ocupan la mayor parte de mi agenda se agrupan en esas 3 grandes reas, demasiado obvias como para considerarlas trabajo: a. Leer: Cada da dedico buena parte de mi tiempo a la lectura de distintos tipos de documentos, en espaol e ingls, que incluyen por ejemplo: mails, solicitudes de clientes, curriculums, artculos y papers, informes de proyectos, webs de toda clase, propuestas, bases tcnicas, etc. b. Escribir: Otra parte importante de la jornada la dedico a escribir por ejemplo: ms mails (en su momento escribir acerca del dao que nos est causando el correo electrnico), artculos, propuestas, informes, presentaciones, chateo va messenger con compaeros, etc. c. Hablar: Finalmente, invierto un tiempo considerable en conversar (por distintos medios, ya sean presencialmente, por telfono o va skype) con mis colegas y con otros colaboradores para coordinar actividades y reuniones, con los clientes durante la ejecucin de los proyectos, con los potenciales clientes, con los asistentes a los talleres y conferencias en que participo, etc. No tengo dudas de que estos 3 aspectos suponen la ocupacin esencial de los trabajadores del conocimiento. No parecen gran cosa, a fin de cuentas, todo el mundo sabe leer, escribir y hablar y por eso me resulta tan embarazoso considerarlo un trabajo. En teora, el colegio te ensea esas habilidades durante los primeros

aos. Sin embargo, leer, escribir y hablar bien es bastante ms complejo porque implica una serie de operaciones mentales bastante sofisticadas que suelen pasar desapercibidas. Todos sabemos escribir pero unos pocos escogidos son capaces de escribir un libro. Todos dedicamos muchos aos al simple ejercicio de conversar pero muy pocos estn habilitados para improvisar un discurso inolvidable ante un auditorio. Cules son esas operaciones tan sofisticadas y tan escasas? Leer exige, entre otras cosas, manejar un amplio conocimiento semntico para entender adecuadamente lo que se lee, capacidad de diagnstico, de anlisis y de sntesis, de priorizacin, de hacerse las preguntas adecuadas, de comprender el contexto, de establecer relaciones con lo que ya sabes (sobre todo con tu experiencia), de ser capaz de ponerse en el lugar de quien escribi y comprender tambin lo que no te dice Escribir implica no slo un amplio conocimiento del idioma, de la gramtica y de redaccin sino una gran habilidad para reconocer a tu audiencia (para quin escribes, qu le interesa, qu sabe y qu no sabe), una capacidad profunda de razonamiento y una gran habilidad para ordenar los argumentos y sobre todo para expresarlos de manera clara, precisa y convincente, ser capaz de manejar distintos registros que van desde el humor a la irona pasando por la crtica o la seduccin, de hilvanar historias atractivas y sorprendentes Hablar obliga en primer lugar a saber escuchar (algo tan difcil de encontrar actualmente), de conocer a tu interlocutor, ser capaz de pensar de forma estructurada, organizar las ideas y exponerlas de

manera que resulten persuasivas, desenvolverse en escenarios tan distintos como una reunin de equipo de proyecto, una presentacin de una oferta a un cliente, una conferencia multitudinaria, una entrevista en televisin o la comunicacin de una mala noticia a una persona En otro artculo abordar el espinoso asunto de por qu creo que no es posible aprender un idioma si no vives durante varios meses en el pas donde se habla dicho idioma. Si gran parte de la jornada laboral de la inmensa mayora de los trabajadores actuales gira alrededor de esas 3 habilidades y el hecho de ejecutarlas bien es altamente valorado (al mismo tiempo que aorado) por los directivos, entonces hay 2 preguntas ineludibles: Dnde se aprenden esas habilidades? Asumamos que para los 7 aos, cualquier nio sabe leer, escribir y hablar de manera bsica. A qu dedica el resto de aos hasta que se grada y por qu progresa tan poco? Casi todo el tiempo se emplea en abordar la enorme cantidad de asignaturas que exigen los Ministerios de Educacin respectivos (narradas por profesores) en memorizarlas y en plasmarlas en un examen donde muchas veces nicamente hay que escoger la respuesta correcta. Claramente, ni el colegio ni la universidad ponen nfasis en asegurarse de que toda persona que se grada maneje esas 3 habilidades con maestra, entre otras cosas porque resultan difciles de ensear y tambin de evaluar para docentes cuya especialidad son los contenidos, ya sea geografa, msica, biologa o educacin fsica. Mi experiencia me dice que aquellos profesionales que considero diestros a la hora de leer/escribir/hablar, desarrollaron su conocimiento como

autodidactas, de forma paralela a lo que exiga el curriculum acadmico y las han perfeccionado a lo largo de su carrera profesional teniendo que responder a los mltiples desafos que necesitaron ir sorteando. La vida, como siempre, es el mejor maestro. Cmo se aprenden esas habilidades? Si le preguntas a cualquier persona que consideras habilidosa para las 3 actividades mencionadas, cmo lo hace, qu metodologa sigue, te encontrars casi siempre la misma respuesta: No lo s. El conocimiento, como ya apuntamos en artculos anteriores, es inconsciente, lo tienes pero no sabes dnde lo tienes ni cmo lleg all. Si de verdad nos parece importante que nuestros nios y jvenes aprendan a pensar autnomamente y a comunicarse de forma inteligente (que es en definitiva lo que se trata), entonces no podemos cometer el error de convertir esas 3 habilidades en asignaturas y ensearlas de forma directa. Es necesario en primer lugar reconocer que ensear no es una actividad posible mientras que aprender s lo es. Cuando hablamos de ensear nos situamos en el punto de vista del profesor, dejando al alumno como un ser pasivo y secundario. Sin embargo, cuando hablamos de aprender, el protagonista es el alumno que pasa a jugar un rol activo y a responsabilizarse del proceso. Si sabemos que aprendemos haciendo, lo que necesitamos es disear experiencias donde proponer a los alumnos objetivos que les interesen y donde el desarrollo de esas 3 habilidades ser un requisito fundamental para lograr dichos objetivos. Se puede aprender a analizar, a diagnosticar, a razonar, a persuadir? Desde luego que s, tan slo hacen falta 3 cosas:

- Querer aprenderlo (para lo cual necesitamos esforzarnos en involucrar a los aprendices) - Mucha prctica (en la forma de actividades, tareas, proyectos) - Ayuda de alguien que sepa ms que t y que no slo te plantea desafos atractivos, sino que te ayuda cuando tienes problemas para avanzar y te da el feedback necesario para que aprendas. 2. Cuando pregunto a los mismos directivos que en el caso anterior qu es lo que ms valoran de sus colaboradores, su respuesta coincide en un tipo de conocimiento muy particular: Compromiso. Mis pronsticos iniciales prevean que escogeran otros elementos mucho ms asociados a los resultados, a la productividad, a la eficiencia o incluso a trminos tan de moda como el liderazgo o la innovacin. Sin embargo, a fin de cuentas, lo que ms les importa es el entusiasmo, la proactividad, la motivacin, el inters. La pregunta es la misma que antes Se puede aprender a ser curioso? Se puede ensear a ser perseverante? Cmo se aprende a tener fuerza de voluntad? La determinacin o el inconformismo se traen en el ADN, se favorecen, se provocan? Cada vez que asisto a un congreso o un seminario, uno de los ejercicios habituales entre los asistentes consiste en comentar cuales fueron las mejores y las peores ponencias. Despus de llevar ya bastantes eventos en el cuerpo, he llegado a una conclusin: El factor que ms influye en el resultado de una conferencia, lo que explica que unas sean inspiradoras, brillantes, conmovedoras, sorprendentes, reveladoras y otras sean planas, reiterativas, aburridas o mediocres no es, como podra esperarse, el know how del expositor sino la pasin que este transmite, el amor que

demuestra por su trabajo. En demasiadas ocasiones, me he llevado importantes decepciones al escuchar a expertos de renombre mundial que venan precedidos de una fama notable. En ningn caso he tenido dudas acerca de sus conocimientos ni de sus mritos pero en todas esas situaciones, mi sensacin ha sido la de estar escuchando a una persona que carece de entusiasmo por su trabajo y ms an, que ha perdido el respeto por el pblico que ha convocado. Pareciera que se han desenamorado de lo que en algn momento debi ser incluso su obsesin. Uno de mis principales problemas es que me gusta demasiado lo que hago. Tanto, que me resulta imposible considerarlo un trabajo. Disfruto leyendo, me divierto escribiendo y aprendo mucho dialogando hasta el punto que hace mucho tiempo que dej de ser una obligacin para convertirse en un placer. Lo que he descubierto en realidad es que lo que subyace a todos los aspectos enunciados hasta ahora es la pasin por aprender. No es casual que de un tiempo a esta parte, las organizaciones estn embarcadas en una cruzada para seducir a los profesionales para qu trabajen con ellos, para que pongan su inteligencia a su servicio. Ejemplos como el ranking del Best place to work o el nfasis que ha cobrado todo lo relacionado con la gestin y retencin de talento son slo pruebas palpables de ello. Existen ya bastantes investigaciones que demuestran que uno de los elementos que ms importan a los trabajadores del conocimiento a la hora de escoger dnde desplegar sus habilidades, es precisamente las posibilidades que tienen de desarrollarse, es decir de aprender e incrementar su stock de conocimiento, que es a fin de cuentas su nico capital. Cuanto ms aprendes, ms quieres aprender y ms cuenta te das

de cunto queda por aprender. Se puede tener exceso de informacin, sin embargo no es posible tener un exceso de conocimiento. Sera lo mismo que decir que tengo demasiada salud o demasiado amor. Por ejemplo Qu hace insoportable una pelcula, un trabajo o una clase? Que no pase nada, que sea predecible, que cada da sea igual que el anterior. Y qu las hace interesantes? Que te planteen un conflicto que te interese, un desafo que te importe y en el cual pongas a prueba tus condiciones. Qu puedes hacer en esos casos? Al contrario de lo que ocurre en el cine donde slo puedes ser un espectador que mira, en un trabajo o en un curso, resolver el conflicto o superar el desafo depende de ti ya que eres el protagonista. Si las empresas quieren atraer talentos que adems de su intelecto, desplieguen su entusiasmo y su pasin, necesitan entender a qu indicadores prestan atencin las personas y disear entornos abiertos donde puedan expresarlos en todo su esplendor. Ofrecerles proyectos desafiantes, crear las condiciones donde cuenten con los recursos necesarios para afrontarlos y donde gestionar su conocimiento y aprender sean las herramientas esenciales para llevarlos a buen trmino. Necesitan encantarlos y para ello, hace falta un concepto de gestin basado en la cooperacin y la colaboracin, muy distinto del ordeno y controlo imperante que se sigue enseando en las escuelas de negocios y que da prioridad absoluta al marketing y a las finanzas. En palabras de Steve Jobs No tiene sentido contratar a personas inteligentes y despus decirles lo que tienen que hacer. Nosotros contratamos a personas inteligentes para que nos digan qu tenemos que hacer.

Lo que determina los resultados de una empresa hoy es lo que hace cada empleado cada da. Y esto depende del conocimiento que l tiene. Ejecutar acciones correctas es consecuencia de tomar buenas decisiones. Las buenas decisiones a su vez son consecuencia de contar con el conocimiento adecuado. Y contar con dicho conocimiento implica dominar el difcil arte de aprender Quien tiene conocimiento avanza. No cabe duda de que el conocimiento y el aprendizaje, siendo 2 elementos cruciales para cualquier organizacin, son la principal prioridad de los trabajadores actuales porque son su sangre: no pueden vivir sin ellos.