CONCEITOS BSICOS

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Qual o conceito bsico de consultoria empresarial? Qual tem sido a evoluo da consultoria empresarial nos ltimos anos?
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Quais so as principais tendncias que podem ser consideradas na utilizao de servios de consultoria pelas empresas?

1.1

INTRODUO

1.2

CONCEITO DE CONSULTORIA EMPRESARIAL

Este captulo procura colocar o leitor no contexto da consultoria empresarial. Isto vlido porque tem-se observado muitos servios que so prestados para empresas e que no devem ser enquadrados como de consultoria empresarial. Outra preocupao deste captulo apresentar algumas consideraes peito da evoluo e tendncia da consultoria nas empresas. O entendimento deste contexto evolutivo da consultoria palmente para o leitor universitrio ou recm-formado iniciar a vel plano de carreira como consultor empresarial. Naturalmente, bm importante para o profissional que queira se transferir para de atividade que a consultoria empresarial. a res-

Consultoria empresarial um processo interativo de um agente de mudanas externo empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decises, no tendo, entretanto, o controle direto da situao. O autor optou por uma conceituao de consultoria empresarial ampla para facilitar seu debate. Com base nessa conceituao ampla, vlido o esclarecimento de cada uma de suas partes para consolidar seu entendimento. As principais partes dessa conceituao so os seguintes aspectos:

importante, princielaborao do possesta abordagem tameste importante ramo

a. Processo interativo
Esse termo deve ser definido a partir da conceituao de suas duas partes. Processo o conjunto estruturado de atividades seqenciais que apresentam uma relao lgica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes internos e externos da empresa. Interao a ao recproca que exercida entre duas ou mais pessoas ou reas ou atividades da empresa.

O entendimento das tendncias da consultoria nas empresas pode propiciar ao leitor a possibilidade de identificar oportunidades interessantes dentro do negcio consultoria. No se deve esquecer que essas oportunidades so representadas por variveis e foras do ambiente empresarial incontrolveis pelo consultor, mas que podem favorecer sua ao estratgica de desenvolvimento profissional, desde que reconhecidas e aproveitadas adequadamente enquanto perduram. A absoro dessas oportunidades pode consolidar vantagem competitiva real, sustentada e duradoura para o consultor. No atual contexto de competitividade no setor de servios de consultoria empresarial, j no possvel ficar esperando o potencial cliente telefonar solicitando os servios do consultor, mas necessrio que este chegue, de maneira adequada, na sala do executivo que decide sobre uma possvel contratao de servios de consultoria. Este livro procura contribuir para que a interao entre o consultor empresarial e a empresa-cliente seja realizada da melhor maneira possvel, dentro da abordagem do ganha-ganha entre as partes. Ao final da leitura deste captulo, o leitor poder responder s seguintes perguntas:

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Portanto, processo interativo o conjunto estruturado de atividades seqenciais que desenvolvem ao recproca, lgica e evolutiva, visando atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes.
b. Agente de mudanas externo

Agente de mudanas o profissional capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e processos que possibilitem empresa transacionar prcativa e interativamente com os diversos fatores do ambiente empresarial. O agente de mudanas pode ser interno ou externo empresa. Agente de mudanas interno aquele que, embora esteja fora do sistema considerado, faz parte do quadro de profissionais da empresa.

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Agente de mudanas externo aquele que no s est fora do sistema considerado, mas tambm da empresa como um todo. Ele contratado por um perodo predeterminado, para consolidar-jim projeto ou auxiliar a empresa na resoluo de um problema ou na mudana de-urna situao. Neste livro, o consultor empresarial considerado um agente de mudanas externo porque ele no deve ter controle direto da situao, enfocando-se a empresa como um todo. No inteno, neste livro, afirmar que apenas o agente de mudanas externo deve ser considerado consultor. No item 3.2, so apresentadas outras consideraes a respeito do agente de mudanas externo ou consultor externo, bem como do agente de mudanas interno ou consultor interno. No se deve esquecer que o consultor externo tem amplitude de atuao maior do que o consultor interno e, portanto, se este ltimo analisar seu perfil de atuao e seu plano de carreira na situao do consultor externo, seguramente ter maior possibilidade de sucesso em sua carreira. c. Responsabilidade de auxiliar as pessoas

Dado o elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no conduz a uma compreenso de um fato ou situao. Tratamento do processo a transformao adrninistrvel, representado pela informao. do insumo (dado) em resultado

Informao o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma deciso. Alternativa a ao sucednea que pode levar, de forma diferente, ao mesmo resultado. Recurso a identificao das alocaes ao longo do processo decisrio (equipamentos, materiais, financeiros, humanos). Resultado o produto final do processo decisrio, Controle e avaliao te a comparao com padres desempenho e o resultado das deciso, de forma que possam so as funes do processo administrativo que, medianpreviamente estabelecidos, procuram medir e avaliar o aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de corrigir e reforar esse desempenho.

Existe uma parte do processo decisrio, a qual est em todos os momentos do desenvolvimento do referido processo, que a coordenao. Coordenao a funo do processo administrativo que procura aproximar, ao mximo, os resultados apresentados com a situao anteriormente planejada. e. No tem controle direto da situao Esta uma premissa da atuao do consultor. Existe uma exceo que corresponde ao consultor executivo, conforme apresentado no item 4.3.2.3 deste livro. Entretanto, essa forma de atuao foge do contexto bsico da consultoria empresarial. Portanto, no momento em que o consultor passar a ter o controle direto da situao correlacionada ao problema que gerou a necessidade da consultoria, ele deixa de ser um consultor e passa a ser um executivo da empresa-cliente. Para entender esta questo do controle direto da situao, deve-se considerar o aspecto da responsabilidade do consultor na seguinte situao: no desenvolvimento de um projeto de consultoria, o consultor responsvel por sua totalidade, pois o mesmo est baseado em metodologias e tcnicas, para as quais o consultor foi contratado; na implementao de um projeto de consultoria, o executivo da empresacliente responsvel por sua totalidade, sendo que, neste caso, esta totalidade corresponde aos resultados efetivos apresentados pelo projeto de consultoria; e em contrapartida desta ltima responsabilidade, existe a autoridade de implementao do projeto, que exclusiva do executivo da empresa-cliente.

O consultor deve atuar como parceiro dos executivos e profissionais da empresa. Esse auxlio deve, salvo raras excees, estar direcionado a proporcionar metodologias, tcnicas e processos que determinem a sustentao para os executivos das empresas tomarem suas decises com qualidade. Portanto, no se espera que o consultor conhea o negcio da empresa em sua plenitude, pois isto, espera-se, uma prerrogativa de seus executivos. Se todos quiserem conhecer o negcio da empresa-cliente de forma plena, ningum contribui com metodologias, tcnicas e processos, que a principal responsabilidade do consultor, principalmente quando se aborda a administrao das empresas. O diferencial de um consultor em relao a outros consultores a maneira como consegue solucionar determinado problema da empresa-cliente. Esse diferencial pode tomar-se uma vantagem competitiva do consultor quando ele tem uma resposta estruturada, inovativa e rpida para o problema da empresacliente.
d. Tomada de decises

Deciso a escolha entre vrios caminhos alternativos que levam a determinado resultado. A deciso uma parte do processo decisrio, o qual tem as seguintes partes: o dado, o tratamento, a informao e a alternativa, as quais aparecem antes do momento da deciso; e os recursos, o resultado e o controle, os quais aparecem depois do momento da deciso.

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Entretanto, o consultor no pode fugir dessa responsabilidade de implementao, pelo simples fato de que o projeto desenvolvido sob sua responsabilidade dividido em atividades, com a indicao de responsveis, recursos, tempos e resultados finais, as quais indicam e possibilitam as alteraes de rumos e ajustes que so de responsabilidade do consultor. Portanto, embora o consultor no tenha controle direto da situao, ele no deve colocar-se como profissional que no tem responsabilidade pelos resultados da implementao do projeto idealizado, estruturado e desenvolvido sob sua responsabilidade. Essa posio de alguns consultores que afirmam que no tm responsabilidade pelos resultados de seus projetos, pelo simples fato de no os terem implementado, pode ser considerada como uma das principais razes do distanciamento de algumas empresas para com os servios ele consultoria. Entretanto, os consultores que tm tica profissional no se colocam na posio desses pseudoconsultores.

o importante a identificao de algumas tendncias inquestionveis da consultoria empresarial, as quais os leitores podem - e devem - interligar com as di versas dicas apresentadas ao longo dos captulos, bem como sua auto-avaliao, com base no conjunto de caractersticas do consultor e da anlise de vocao do leitor para com o negcio de consultoria empresarial, conforme abordado no Captulo 6.
Algumas das tendncias da consultoria empresarial so: a. Aumento da demanda de consultoria provocado pela busca de novos conhecimentos e de inovaes para enfrentar a globalizao da economia Esses conhecimentos esto sendo considerados em sua amplitude maior, ou seja, a tecnologia do conhecimento e, portanto, esto focados para a consolidao de inovaes. Inovao situaes novas. a capacidade de perceber, idealizar, estruturar e operacionalizar

1.3

EVOLUO

E TENDNCIAS

DA CONSULTORIA

Esse processo evolutivo da administrao necessrio para as empresas enfrentarem a globaJizao da economia. Portanto, as empresas devem estar atualizadas com as modernas metodologias e tcnicas administrativas que esto sendo utilizadas no mundo empresarial. E os consultores competentes podem auxiliar neste processo. De maneira genrica, pode-se considerar que as principais razes da existncia da consultoria esto relacionadas s mudanas - administrveis ou no - que constantemente ocorrem na economia, tais como: globalizao; evoluo tecnolgica; necessidades de construir o futuro; responsabilidades ambientais das pessoas, das empresas e dos governos; e melhoria do conhecimento das pessoas. b. Aumento da demanda de consultoria suas vantagens competitivas para as empresas consolidarem

A consultoria empresarial um dos segmentos de prestao de servios que mais tm crescido no mundo. Inclusive essa situao reflete-se em recente pesquisa efetuada junto a graduados em universidades europias e americanas, em que os jovens formados expressaram significativa preferncia em trabalhar no mercado de consultoria empresarial, por duas razes principais: a possibilidade de maior rapidez na evoluo de conhecimentos adquiridos e a percepo de um crescimento do negcio consultoria em relao a outros negcios, principalmente quando comparados aos segmentos da indstria e do comrcio. Essa situao tambm tem ocorrido no Brasil, principalmente a partir de meados da dcada de 60, sendo que as principais causas so, primeiramente, o crescimento do parque empresarial e, em segundo lugar, a necessidade de conhecimento atualizado das tcnicas e metodologias de gesto empresarial, para fazer frente ao novo contexto de concorrncia entre as empresas, resultante da globalizao da economia. Pode-se afirmar que o crescimento da consultoria empresarial um caminho sem volta. Entretanto, muitos consultores do certo neste mercado promissor. e empresas de consultoria simplesmente no

Vantagens competitivas so as caractersticas dos produtos e servios que direcionam os clientes e o mercado a compr-los, em detrimento aos produtos e servios dos concorrentes. Essas vantagens competitivas devem ser: reais, ou seja, de conhecimento do mercado e dos clientes; sustentadas, ou seja, estarem interligadas com outros sistemas administrativos de elevada qualidade; e duradouras, ou seja, em condies de perdurarem pelo tempo que for necessrio.

As razes desses no-sucessos (no vlido usar a palavra fracasso, neste caso) podem ser as mais variadas possveis. Inclusive, em muitos casos, as pessoas envolvidas no tm condies de identificar estas causas, o que no importante, neste momento, e nem para o contedo deste livro.

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c. Aumento da demanda sos de terceirizao

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de consultoria

como conseqncia

dos proces-

contribuies com informaes e para o processo de anlise, deciso, operacionalizao e avaliao de todas as questes bsicas da empresa-cliente; desenvolvimento e gesto de pessoas; delineamento e gesto de processos; contribuio efetiva para a alavancagem dos resultados dos atuais negcios da empresa-cliente; e identificao e busca de novos negcios importantes para a empresa-cliente. e. Fuses entre empresas de consulto ria Essa pode ser considerada uma tendncia especial, correlacionada nova realidade que est sendo consolidada, principalmente pelas grandes empresas de auditoria, pois estas trabalham com base em normas e procedimentos contbeis e de anlise estabelecidos pela prtica administrativa, o que permite terem quadros de funcionrios com experincia diferente dos profissionais de consultaria, os quais trabalham com problemas em enfoque mais inovador e no padronizado. De qualquer forma, as grandes fuses de empresas de consultoria, principalmente daquelas que atuam fortemente no segmento de auditoria, tm sofrido algumas restries e dvidas de mercado quanto aos resultados efetivos para os clientes. Portanto, essas megaempresas de consultoria e auditoria tero de provar para o mercado as reais vantagens que podero ser usufrudas. f. Internacionalizao dos servios de consultoria

As empresas esto procurando direcionar todos os seus esforos para o ncleo de seu negcio. Elas no querem gastar energia, tempo e massa cinzenta no processo decisrio de assuntos perifricos a seu negcio e que no agregam valor aos produtos e servios que oferecem ao mercado. Nesse contexto, procuram a terceirizao como estratgia para facilitar esse processo de foco no negcio. Terceirizao o processo administrado de transferncia, para terceiros, de atividades que no constituem a essncia tecnolgica dos produtos e servios da empresa, pois envolvem tecnologias de pleno domnio do mercado e, por conseqncia, no consolidam quaisquer vantagens competitivas, quer sejam tecnolgicas ou comerciais, alm de contriburem para o aumento dos custos fixos da empresa. Alguns dos servios terceirizados pelas empresas podem ser realizados com melhor qualidade e custos menores por empresas de consultoria. Neste contexto, pode-se citar os exemplos da elevada terceirizao dos servios de recursos humanos e de informtica, os quais so passados das empresas-clientes para as consultarias. Visualiza-se tambm uma tendncia de terceirizao de servios de planejamento, incluindo a obteno e anlise das informaes necessrias, bem corno de servios de organizao e mtodos. Maiores informaes a respeito da terceirizao de servios so apresentadas no item 4.2.1. d. Aumento da demanda de consultoria pela necessidade mento progressivo das realidades da empresa-cliente processo de melhoria contnua sustentada de questionavisando a um

A atual globalizao da economia est consolidando nova realidade nos servios de consultoria, em que se observa aumento crescente de abertura de novos escritrios de empresas de consultoria em diversos pases. Essa possibilidade de maior troca de tecnologias entre equipes tcnicas de diferentes pases pode facilitar a alavancagem profissional dos consultores. Naturalmente, os profissionais de consultoria podem obter a atualizao tecnolgica necessria de outras formas, mas ningum pode negar que esta internacionalizao dos servios de consultoria, por si s, importante aspecto para a evoluo da qualidade dos servios de consultoria. Essa vantagem, porm, pode parar na absoro da tecnologia necessria pelos consultores, pois, na prtica, um consultor de um pas pode ter dificuldades de entender a realidade e a cultura de outro pas, provocando choques de atuao que prejudicam os resultados dos servios de consultoria.

Melhoria contnua sustentada tornar o processo (administrativo, operacional) cada vez mais capaz e alavancador progressivo e acumulativo dos resultados da empresa, com otimizao da utilizao dos recursos disponveis. Os servios de consultoria, independentemente de sua natureza e tipo, devem ter como premissa a efetiva contribuio para a consolidao do processo de qualidade total na empresa-cliente. Portanto, esses servios de consultoria devem respeitar e considerar os critrios bsicos de excelncia empresarial, a saber: consolidao das lideranas da empresa-cliente;

interao com as questes estratgicas e a facilitao do desenvolvimento do processo de planejamento estratgico; foco no cliente e no mercado;

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g. Aumento do nmero de professores e de universidades servios de consultora

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que prestam

Embora em suaquase totalidade as universidades e faculdades, principalmente as de Administrao, estejam relativamente distantes das realidades empresariais, no resta dvida de que essa uma tendncia importante. Atualmente, os principais servios que essas faculdades e universidades prestam para as empresas-clientes so inerentes pesquisa (em suas vrias formas) e ao treinamento, e a consultaria aparece em uma situao embrionria. Pode-se, contudo, considerar que a representatividade dos servios de consultoria para os professores das faculdades e universidades dever ser cada vez maior, pela simples evoluo natural desse negcio no cenrio nacional. Verifica-se que essas diversas tendncias apresentadas acabam impactando de maneira direta ou indireta na estrutura e forma de atuao das empresas de consultoria e dos consultores. Por exemplo, a intemacionalizao da economia exige que cada vez mais as empresas de consultoria estejam preparadas para oferecer solues globais que possam ser teis para seus clientes em qualquer parte do mundo. Pode-se concluir que a consultoria empresarial seguramente , para os profissionais empreendedores e de elevado conhecimento sustentado em algum assunto tcnico-administrativo, uma das melhores maneiras de consolidar um futuro profissional. De maneira geral, pode-se afirmar que nessa situao se enquadra tanto o jovem recm-formado como o alto executivo de uma empresa que se aposenta, mas ainda apresenta forte e requisitada fora de trabalho, bem como elevados conhecimentos e experincia administrativa. No se deve deixar para muito tarde a entrada no segmento de consultoria, tal como os executivos aposentados, pois sua postura de atuao poder ficar prejudicada, tendo em vista que sua nova funo de consultor no ter nascido de maneira adequada. Entretanto, no se deve desprezar a atuao dos consultores aposentados, os quais podem oferecer importantes contribuies para as empresas-clientes, a partir de sua larga experincia profissional. Naturalmente, existem algumas diferenas quanto ao plano de carreira no caso do jovem recm-formado e do executivo aposentado; mas o resultado final pode ser o mesmo por diferentes caminhos. E sempre se lembrando que em qualquer situao deve existir o estilo empreendedor e o conhecimento sustentado. Entre os dois itens - o empreendedorismo e o conhecimento sustentado - o mais sutil e de maior dificuldade de consolidao pejos profissionais em geral, e pelos consultores em particular, o empreendedorismo, pois este assunto .tem vrios aspectos que so intrnsecos ao indivduo e, portanto, no apresentam relativa facilidade de seu desenvolvimento, como o caso do conhecimento sustentado. O empreendedor deve saber correr risco com determinao, mas sua atuao como consultor e, portanto, ajudando os executivos e profissionais da empresa-cliente,

deve representar situao de risco diferente de quando est cuidando de sua prpria empresa; a nica exceo ocorre quando o consultor est cuidando de sua prpria empresa de consultoria e, portanto, seu estilo empreendedor pode ser exercitado na plenitude. Deve-se, porm, lembrar que nem todo empreendedor se torna empresrio, isto porque o empreendedor constri e o empresrio perpetua sua empresa. Qualquer empreendedor deve ter viso que extrapole seu momento atual. Nesse contexto, o consultor empresarial deve saber enxergar os vazios do modelo administrativo da empresa e saber ocupar esses espaos com adequadas metodologias e tcnicas. O consultor empresarial deve saber enxergar oportunidades vem problemas. onde os outros

No Captulo 6, so apresentadas, com os devidos detalhes, as principais caractersticas do consultor empresarial. Nesse momento, a finalidade foi apresentar algumas caractersticas do consultor empresarial que so interagentes com a evoluo e tendncias da consultoria empresarial. Embora no existam dvidas de que o mercado de consultaria empresarial est crescendo, a identificao do tamanho desse mercado algo problemtico por duas razes principais: o desinteresse das empresas de consultoria em divulgar seus nmeros (faturamento, nmero de clientes, nmeros de consultores etc.); e quando o fazem, normalmente esses nmeros no so confiveis; e a dificuldade de separar o que consultoria e o que representa outros servios relacionados, como auditoria, treinamento, pesquisa etc. (ver item 4.3.2). Entretanto, com toda a dificuldade de quantificar o tamanho do mercado de consultoria, pode-se considerar que, no mundo todo existe algo como 900 empresas de porte, sendo que aproximadamente 50 empresas respondem por 70% do mercado total de servios de consultoria.

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Apesar dos problemas para identificar o que realmente seja servio de consultaria realizado pelas diversas empresas, pode-se trabalhar com a seguinte evoluo do mercado mundial em termos de faturamento: 1970: US$ 1 bilho

1980: US$ 2 bilhes 1990: US$ 25 bilhes 2000: US$ 50 bilhes

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Embora este seja um exerccio de anlise, no existem dvidas de que o grande crescimento das consultorias ocorreu a partir do incio da dcada de 80 e, esperase, se consolide na ata,.~ldcada. Existe um paradoxo quando se considera o tamanho das empresas de consultoria. Uma pesquisa realizada pela Universidade Harvard mostrou que a maioria das empresas de consultaria pequena, faturando abaixo de US$ SOO.OOO,OO/ano e com uma equipe de quatro consultores. Embora a empresa tpica de consultoria seja pequena, a grande maioria dos consultores tpicos trabalha em grandes empresas de consultaria. Isto porque, por exemplo, nos Estados Unidos, as 50 maiores empresas de consultoria respondem por % da receita consolidada do setor dos empregos de consultores de empresas de consultaria que tm mais de 100 profissionais. Essa situao reflete as baixas barreiras entrada no setor de consultaria, em que qualquer profissional pode pendurar a placa "consultor" em sua porta; muitos executivos fazem isto de maneira assdua, mas com elevado nvel de fracasso profissional. Isso porque polticas empresariais de aposentadoria antecipada, downsizlng e terceirizao tm criado a oferta e a demanda por consultores independentes, e muitos desses pequenos negcios geralmente existem para atender a um nico cliente. discutvel se essas empresas so ou no do ramo de consultaria, j que se ressentem da ausncia de quantidade de mais clientes, principalmente tratando de questes que envolvem vrias realidades, culturas e expectativas. No obstante isso, de acordo com a pesquisa de Harvard, muitos encerram suas carreiras em suas prprias empresas de consultaria. importante evidenciar que esse crescimento potencial do faturamento das empresas de consultoria est ocorrendo junto com o forte aumento de contratao de consultores autnomos; uma pesquisa mostrou que empresas representativas do cenrio econmico nacional contrataram, durante o perodo de um ano, 45% de profissionais para ocuparem cargos de executivos e 55% de profissionais para realizarem servios de consultoria. Outro indicador interessante a questo do valor agregado por consultor de empresa de consultoria. Embora a mdia das grandes empresas de consultoria esteja em US$ IS0.000/consultor/ano, existem empresas que chegam a ter US$ 400.000/consultor/ano e at existe o caso de uma empresa que afirma trabalhar com o nvel de US$ 500.000/consultor/ano. Esse pode ser considerado um valor muito elevado, principalmente quando se sabe que as grandes empresas de consultoria tm seu quadro de consultores formado por profissionais de diferentes nveis de conhecimento, podendo trabalhar com uma distribuio de 20% para o alto nvel (diretores), 30% para o nvel mdio (gerente de projetos) e 50% para o nvel operacional (analistas). E no se pode esquecer que o nvel de conhecimento e experincia desses profissionais tambm segue uma distribuio.

De qualquer forma, as empresas de consultaria procuram consolidar alto vala!' agregado a seus servios, focando trs aspectos principais: desenvolvimento de novos produtos e servios de consultaria vam os problemas emergentes das empresas-clientes; forte relacionamento cliente. Esses aspectos de interao do consultor com a empresa-cliente dos com maior profundidade ao longo deste livro. so analisacom os executivos das empresas-clientes; que resole

propostas de trabalho com a clara identificao do valor agregado para o

RESUMO
Foi verificado que consultaria empresarial um processo interativo de um agente de mudanas externo empresa, que assume a responsabilidade de auxiliar as pessoas nas tomadas de decises, no tendo, entretanto, o controle direto da situao. Para o pleno entendimento dessa conceituao de consultoria empresarial, foram definidas e explicadas cada uma de suas partes. A consultoria empresarial, como negcio, tem apresentado forte desenvolvimento, o qual sustentado pelo crescimento do parque empresarial do pas e pelo novo estilo de administrao das empresas. As principais causas do aumento de demanda da consultaria empresarial so a busca de novos conhecimentos e de inovaes para enfrentar a globalizao da economia, a necessidade de consolidar vantagens competitivas, o incremento dos processos de terceirizao, bem como a necessidade de questionamento progressivo das realidades da empresa-cliente, visando a um processo de rnelhoria contnua e sustentada.

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QUESTES PARA DEBATE

1. Apresentar, para debate, outras conceituaes da expresso consultaria empresarial. 2. Elencar outros fatos importantes que consolidaram a consultoria empresarial nos ltimos anos. 3. Apresentar mais uma tendncia que voc visualiza para a consultaria empresarial nos prximos anos. 4. Debater como se pode usufruir dessa tendncia, identificada por voc, dentro de um contexto de oportunidade.

5. Debater tambm sua interao com as sete tendncias apresentadas.

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CASO: Evolues e dednios da empresa de consultoria Alpha Ltda.

A Alpha - Consultoria e Projetos Ltda. uma empresa de consultoria fundada em meados de 1960 e atua nos segmentos de saneamento ambiental e ele organizao de empresas. O principal mercado dos servios de saneamento ambiental so as empresas de tratamento de gua e esgotos dos governos estaduais, as quais esto em franco declinio pela falta de verbas, principalmente, e pela m administrao das empresas. Com referncia ao mercado de organizao de empresas, a Alpha pode atuar no setor pblico e no setor privado. O setor privado est em forte ascenso, mas a Alpha no tem tradio neste mercado e, inclusive, seu quadro de tcnicos no est acostumado a interagir com executivos de empresas privadas. As empresas pblicas, entre elas as de saneamento, esto carentes de servios organizacionais, mas no querem fazer as mudanas estruturais necessrias, por razes polticas. Embora afirmem que as restries sejam financeiras, isto no verdade, porque os custos dos servios organizacionais so bem mais baixos do que os de saneamento, pois geralmente envolvem equipes mais reduzidas. Outro aspecto que est alterando esse contexto do mercado da Alpha o atual processo de privatizaes das empresas pblicas. Toda a equipe de consultores da AIpha, da qual voc faz parte, foi convocada para elaborar novo plano de atuao para que a empresa possa contemplar essa nova realidade de mercado. Esse plano de atuao deve ser o mais amplo possvel, para que voc possa debater seu perfil de atuao nesse novo contexto. Para tanto, voc pode alocar neste caso todas as premissas, hipteses e informaes que julgar necessrias. Espera-se que esse processo de autodebate v consolidando-se ao longo dos outros casos apresentados neste livro, finalizando com o estabelecimento de seu perfil de atuao e do questionamento de sua vocao para a carreira de consultor empresarial.

Consolidao do Profissional como Consultor

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Robert Redford

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DO PROFISSIONAL

COMO

CONSULTOR

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2.2
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DEFINIO DO PRODUTO DA CONSULTORIA

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A definio do produto ou servio que o consultor vai oferecer ao mercado representa o principal item para sua consolidao no negcio de consultaria. O produto do consultor representa o elo entre sua consultoria e a empresa-cliente. Os profissionais que no definirem o produto de sua atividade de consultoria, ou seja, o que realmente esto vendendo para o mercado, no devem ser chamados de consultor, mas de pseudoconsultores. Outro aspecto que uma pessoa no pode ser especialista em tudo. Mesmo as grandes empresas de consultoria, que oferecem vrios produtos no mercado, devem ter a designao de especialistas por setor de atuao, no fazendo transferncias e realocaes internas indevidas, de acordo com o volume de trabalho por especialidade. Este procedimento , no mnimo, tratar a empresa-cliente de forma leviana. Muitas empresas-clientes, para evitar esse srio problema, esto analisando a experincia e a capacitao de cada consultor ou tcnico que as empresas de consultoria alocam em seus projetos de consultoria. O produto ou servio que um consultor oferece no mercado contempla trs componentes: a especialidade que est sendo oferecida (planejamento estratgico, estrutura organizacional, reengenharia, sistema de informaes gerenciais, engenharia simultnea, pesquisa de mercado etc.); a competncia e o nvel de conhecimento derado; e do consultor no assunto consi-

2.1

INTRODUO

A consolidao de um profissional no segmento de consultoria pode representar algo problemtico. Isso porque este processo deve estar sustentado por uma vocao e um conhecimento especfico para que possa ajudar os executivos das empresas em seu processo decisrio e de operacionalizao das aes; e deve estar focado em um negcio - consultoria - que existe na realidade, mas no existe nos dicionrios da lngua portuguesa. Embora a profisso de consultor exista nos dicionrios e o negcio de consultoria no seja definido nos mesmos, deve-se lembrar que a consultoria representa uma das atividades mais antigas do mundo, pois sempre as pessoas tm prestado auxlio e realizado consultas a outras, nos mais diferentes assuntos. Somente nas ltimas dcadas que a consultoria tomou-se uma atividade remunerada e, conseqentemente, um negcio. A consultoria pode ser considerada uma profisso, bem como um negcio perigoso, pois muito fcil uma pessoa aventurar-se neste setor de atuao. O principal problema manter-se, pois essa profisso, como um negcio, no depende apenas de sorte, mas tambm de vocao e de competncia. Nenhum profissional se mantm no setor de consultoria apenas com a fora de trabalho. Esta a diferena entre ser consultor e estar consultor. Ao final da leitura deste captulo, o leitor poder responder s seguintes perguntas: Quais so os aspectos bsicos a serem considerados para que uma pessoa se tome consultor? Como definir e qual a importncia do produto da consultoria? Quais os aspectos bsicos para se consolidar um estilo de atuao do con- . sultor e da empresa de consultoria? Como um profissional pode elaborar seu plano de carreira para atuar como consultor? Quais as caractersticas dos servios de consultoria e de treinamento? Como consolidar sinergia entre os servios de consultoria e treinamento? Como realizar a adequada divulgao dos servios de consultoria?

a amplitude e estilo de atuao do consultor, tendo em vista a melhor interao com a realidade da empresa-cliente. Com base nesse trip, definida a vantagem competitiva do consultor, que representa aquele algo mais que direciona a deciso da empresa-cliente em comprar os servios de determinado consultor em detrimento de outro. A vantagem competitiva do consultor deve representar algo real, ou seja, reconhecido pelo mercado; algo sustentado, ou seja, que o consultor seja praticamente nico em termos de conhecer metodologias e tcnicas relacionadas; e algo efetivo, ou seja, que se mantenha e se desenvolva ao longo do tempo. Consultor empresarial que no tiver vantagem competitiva real, sustentada e efetiva, no consegue sucesso no negcio de consultoria. De maneira genrica, a grande maioria dos servios de consultoria administrativa est alocada nas seguintes atividades: delineamento e operacionalizao estruturao organizacional; estabelecimento e operacionalizao de estratgias empresariais; de processos; e

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DO PROFISSIONAL

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estruturao e desenvolvimento dos diversos recursos empresariais, principalmente dos recursos humanos. Com referncia segmentao de mercado dos servios de consultoria, pode-se identificar alguns setores mais interessantes do que outros. Excluindo o setor de auditoria que no se enquadra na abordagem bsica deste livro, mas que seguramente o setor que apresenta maior nvel de faturamento quando se considera a prestao programada de servios de terceiros s empresas, tem-se a seguinte situao: em primeiro lugar, aparece a consultoria de compensao e benefcios, principalmente por causa da atual estrutura do sistema de penses; e em segundo lugar, aparece a consultaria gerencial e estratgica, incluindo a questo de fuses e aquisies de empresas.

mentos de declnio da economia, o consultor pode ser chamado para operacionalizar um processo de reduo de custos e de adequao das margens dos produtos e servios da empresa-cliente. Talvez o pior momento para o consultor otimista seja na ocorrncia dos pontos de ruptura da situao da economia, pois nesses casos os executivos das empresasclientes podem ficar sem saber o que vai acontecer com sua empresa. Esta dvida pode, em vrios casos, dificultar uma aproximao da empresa-cliente com o consultor. Seguramente, as excees ocorrem quando j existe, anteriormente, efetivo conhecimento do consultor pela empresa-cliente. O produto ou servio de consultoria apresenta algumas caractersticas nas quais o consultor pode trabalhar visando a seu constante aprimoramento para consolidar sua vantagem competitiva. Essas caractersticas, que podem apresentar maior ou menor representatividade no delineamento do produto da consulto lia, so: a. Alto custo de oportunidade inerente ao processo de obteno e consolidao do conhecimento, pois a concentrao pode representar elevado custo pela no-especializao em outras reas de conhecimento e, portanto, o consultor pode ficar fora de evolues mais fortes de alguns segmentos da consultoria empresarial. Portanto, nesse caso, o ideal o consultor, principalmente no incio de carreira, escolher alguns produtos que estejam no estgio embrionrio ou de crescimento do ciclo de vida; talvez no estgio da maturidade, mas nunca no estgio do declnio. b. Fragmentao no processo de entrega do produto da consultoria para a empresa-cliente, pois o mesmo, na maior parte das vezes, no entregue em um nico momento, nem sua implementao realizada em uma nica reunio; ou, pelo menos, no deveria ser. c. Elevada intensidade no uso do tempo, pois o foco da atuao do consultor seu tempo utilizado em servios s empresas-clientes. Talvez esta caracterstica seja a principal razo de a maior parte das empresas de consultaria cobrar seus servios por hora de trabalho. d. Relativa dificuldade de avaliar os exatos e efetivos retornos e alavancagem proporcionados pelos servios de consultoria. Essa questo relativamente nebulosa dos servios de consultoria tem sido debatida e muitos consultores esto partindo para uma interao por resultados com a empresacliente. e. Estruturado e forte acompanhamento interativo entre o consultor e a empresa-cliente quanto ao desenvolvimento e implementao dos servios de consultoria pelo fato da dificuldade, em significativa parte das vezes, da avaliao dos resultados da consultoria. Portanto, os critrios e parmetros de acompanhamento e avaliao dos servios de consultoria devem

Existe um tipo de consultoria que esteve muito em moda, mas atualmente aparece mais como instrumento de apoio para os outros tipos de consultoria, principalmente a gerencial e estratgica, a qual corresponde consultoria de administrao das mudanas nas empresas. Verifica-se que o produto da consultoria deve ter um fim em si prprio. Portanto, o consultor no deve especializar-se, por exemplo, em desenvolvimento organizacional como resultado de consultoria, pois nenhuma empresa vai querer comprar, por si s, servios inerentes ao processo de mudana planejada. No exemplo apresentado, a tcnica de Desenvolvimento Organizacional (DO) apenas um instrumento auxiliar para outros instrumentos que a empresa est desenvolvendo e aplicando (planejamento estratgico, logstica, reengenharia, qualidade etc.). Pode-se, tambm, considerar que os servios de consultoria para as atividades-fins da empresa-cliente so mais procurados e apresentam melhores resultados do que os servios de consultaria para as atividades-meios da empresa-cliente. Com referncia ao desenvolvimento de novos produtos e servios para as empresas-clientes, as consultarias podem fazer benchmarking no mercado, identificando necessidades e carncias das potenciais empresas-clientes e, principalmente, a excelncia de cada um dos assuntos administrativos das empresas em geral, tendo em vista absorver novos conhecimentos, metodologias e tcnicas. Por outro lado, os servios de consultoria no devem ser considerados vlidos apenas para empresas com srios problemas. Um consultor otimista considera que as oportunidades para a realizao de servios de consultoria ocorrem tanto em situao de crescimento quanto em situao de declnio da economia. Nos momentos de crescimento da economia, surgem, por exemplo, oportunidades para analisar e' consolidar novos negcios para a empresa-cliente. E, nos mo-

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ser amplamente debatidos e negociados entre as partes - consultaria e empresa-cliente -, tendo em vista sua efetiva aceitao e aplicao. f. Elt}.vad~ intensidade de contato profissional entre as partes - consultor e executivos da empresa-cliente - por meio de vrias conversas, troca de idias e.propostas, bem como reunies formais de trabalho. g. Possibilidade de transao comercial complicada, pela natural dificuldade, em significativa parte das vezes, de estabelecer as responsabilidades especficas da consultoria e da empresa-cliente quanto aos resultados alcanados. Nesse caso, a sugesto o consultor trabalhar esse lado problemtico do produto consultoria, interagindo desde os primeiros contatos com a empresa-cliente, de maneira clara e honesta, de modo que no deixe qualquer possibilidade de dvida futura quanto questo das responsabilidades de cada uma das partes.

foco de atuao do consultor. E s possvel fazer essas interaes

com metodologias

estruturadas. Entretanto, independentemente do perodo do projeto de consultaria, deve-se apresentar um plano de atuao na empresa-cliente, identificando e separando os resultados esperados a curto, mdio e longo prazos, pois, dessa forma, ser possvel uma avaliao mais adequada dos trabalhos de consultaria. Esses resultados separados nos trs momentos devem estar perfeitamente interligados, possibilitando visualizao da efetiva contribuio dos resultados de um momento especfico para os momentos subseqentes, de forma perfeitamente interativa.

b. Realizar trabalhos para todo e qualquer concentrar em um ou poucos setores

segmento de mercado ou se

2.2.1

Estabelecimento

do estilo de atuao

o estilo de atuao representa, conforme apresentado no item anterior, uma das pernas do trip da vantagem competitiva do consultor.
O estilo de atuao do consultor resultante de suas caractersticas comportamentais, de habilidade e de conhecimento - conforme item 6.3 deste livro, bem como de sua tica, conforme apresentada no item 6.4; e no esquecendo sua vocao para atuar como consultor (ver item 6.2). O estilo de atuao , portanto, muito pessoal e vai depender do momento e da maturidade do consultor. Como conseqncia, atuao do consultor. muito complicado o estabelecimento do perfil ideal de

A concentrao vlida para consultores que tambm se preocupam em fornecer s empresas-clientes informaes de determinado setor, tais como automobilstico, farmacutico, petroqumico, papel e celulose etc. Algumas empresas de consultoria se apresentam como especialistas e detentoras de todas as informaes bsicas de alguns setores de mercado. O problema saber se essas informaes so realmente melhor estruturadas e de melhor qualidade do que as da empresa-cliente. Se isso no for verdade, alm do custo da consultoria ficar muito elevado, os problemas que a empresa-cliente ter com essas informaes inadequadas sero os piores possveis, pois tero influncia direta em seu processo decisrio. c. Realizar trabalhos na regio ou em locais distantes

Essa tambm uma situao pessoal de cada consultor, podendo no afetar a qualidade dos servios prestados s empresas-clientes. O problema maior a perda de tempo nas vrias locomoes. O que se tem observado que muitos consultores procuram programar trabalhos em locais distantes com base em um roteiro estruturado, bem como alavancando sinergia com palestras e contatos comerciais diversos. d. Envolver-se com toda a empresa ou apenas com determinados ou reas funcionais da empresa-cliente nveis

Nesse contexto, o autor prefere que cada leitor estabelea seu estilo e perfil de atuao com base nas vrias consideraes apresentadas neste livro, bem como sua realidade pessoal e profissional. Caso contrrio, o autor cairia numa situao de psiquiatra rotulador de personalidade, o que no o caso. Outro aspecto que o consultor deve definir refere-se a determinadas amplitudes de seu trabalho, tais como:

!l. Desenvolver projetos de consultoria

de curta ou longa durao

Talvez se possa afirmar que apenas os consultores que tm elevado conhecimento de metodologias que conseguem realizar projetos mais longos de consultor ia. Isto porque estes envolvem interaes com outros sistemas administrativos, alm do

Essa forma de atuao depende mais do tipo de servio prestado pelo consultor. De qualquer forma, deve ter viso do todo, para facilitar o desenvolvimento de seus servios com qualidade.

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e. Trabalhar

na residncia ou em escritrio especfico

Essa tambm , na maior parte das vezes, uma deciso puramente pessoal, mas vale a pen apresentar algumas vantagens de cada alternativa. As vantag;~.s ele o consultor ter um escritrio especfico so: melhor estrutura para apoio a seus servios tcnicos; maior troca de idias com outros tcnicos, com base em uma convivncia profissional diria; maior facilidade de atualizao profissional; e maior profissionalismo, evitando possveis problemas familiares.

Entretanto, para que o consultor consolide elevado nvel ele desempenho do trabalho a distncia, necessrio que tenha determinadas caractersticas de atuao, tais como: forte e estruturada disciplina; elevado nvel de motivao; criatividade, persistncia e iniciativa na busca de informaes; e constante busca da inovao.

2.3

As vantagens ele um consultor trabalhar em sua residncia so: ganho de tempo, pois evita transporte e engarrafamentos sua locomoo at o escritrio; despesas menores; maior autonomia; e melhor qualidade de vida, pois interage mais com a farrulia. no trnsito para

PLANO DE CARREIRA PARA ATUAR COMO CONSULTOR

A seguir, so apresentadas algumas sugestes que o leitor pode considerar para seu plano de carreira para atuar como consultor. Algumas das sugestes so essenciais, enquanto outras apenas contribuem para seu plano de carreira. O nvel de influncia de cada sugesto depende de cada caso. O plano de carreira para o leitor atuar como consultor pode estar baseado em um trip: sustentao conceitual, experincia com foco de atuao e publicaes com apresentaes. A sustentao conceitual deve ser efetivada por um bom curso de graduao e, preferencialmente, com um curso de ps-graduao na rea de atuao em consultoria. Tal curso pode ser lato sensu - extenso, especializao e aperfeioamento -, se o foco bsico for a obteno e o debate de conceitos relacionados abordagem prtica, ou pode ser stricto sensu - mestrado e doutorado -, se o consultor tambm quiser atuar como professor em universidades renomadas, obtendo forte sinergia profissional. O segundo item do trip de sustentao para o plano de carreira como consultor representado pela experincia profissional concentrada em um foco de atuao, tendo um produto especfico oferecido ao mercado. Este assunto j foi evidenciado ao longo deste livro, no item 2.2. O terceiro item do trip representado pelas publicaes do consultor, evidenciadas por artigos, pareceres e livros, bem como as correspondentes apresentaes por meio de seminrios, palestras e treinamentos em geral. Para o consultor se efetivar como tal, deve redigir no apenas relatrios para as empresas-clientes, que representam questes e assuntos j debatidos e consolidados anteriormente, mas escrever livros e artigos, bem como realizar palestras e conferncias, pois somente desta forma conseguir colocar suas ielias e propostas de forma desvinculada a estudo especfico relacionado realidade de uma empresa em particular. A situao do consultor expor suas idias, bem como se expor perante outros, representa a abordagem mxima para a atividade mercadolgica e de desenvolvirnen-

Muitos consultores esto procurando trabalhar em casa pelos mais variados motivos. E nessa situao geralmente procuram utilizar, quando necessrio, um escritrio ou sala de reunies virtuais. Portanto, a consultoria pode ou no atuar como uma empresa virtual. Empresa virtual representada pela situao em que no existe um local fixo de trabalho. Nesse caso, o telefone celular, o fax, o laptop, a Internet, a Intranet, o correio eletrnico, a videoconferncia, o carro, a residncia, o aeroporto representam instrumentos e locais de trabalho. Esse tipo de empresa representa evoluo natural nas empresas, principalmente quando se considera o segmento de servios. Um bom exemplo de empresa virtual a mfia, porque ningum sabe seu endereo certo. Na verdade, o trabalho em casa pode estar relacionado ou no a uma situao de vnculo empregatcio. Quando existir o vnculo empregatcio, essa situao denominada mundialmente de telecommuting (traduzida como teletrabalho) e sua utilizao est baseada na reduo de custos. Nesse caso, pode-se ter uma empresa de consultoria, mas seus consultores com vnculo empregatcio trabalham em suas residncias. importante, porm, que o consultor que atue em telecommuting no perca o vnculo profissional Com a empresa de consultoria, pois ele pode descaracterizar-se do processo e da postura de atuao bsicos da empresa de consultaria.

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to profissional ampliado do consultor. Maiores detalhes a respeito deste assunto so apresentados no item 2.5. De qualquer forma, o consultor no deve investir sua vida profissional em projetos de carreira que no sejam exatamente seus, caso contrrio os esforos estaro totalmente fora de foco. Para estabelecer seus fatores de sucesso, o consultor empresarial pode identificar os fatores de anlise que so controlveis por ele e os que no so controlveis pelo consultor, mas pela empresa-cliente. Depois deve estabelecer, nesse conjunto, os fatores que so mensurveis e os que no so mensurveis. Como exemplo, pode-se ter: fatores controlveis pelo consultor e mensurveis: nvel de conhecimento do assunto da consultoria e a metodologia de trabalho; fatores controlveis pelo consultor e no mensurveis: credibilidade do consultor, sua habilidade e sensibilidade de trabalhar com as questes da empresa-cliente, bem como a visibilidade de consultor perante o mercado; fatores no controlveis pelo consultor e mensurveis: resultados globais apresentados e alavancagem dos processos; fatores no controlveis pelo consultor e no mensurveis: interao com a empresa-cliente e nvel de impacto da mudana resultante dos servios de consultoria. Naturalmente, o nvel de controle pelo consultordepende de cada situao e de cada empresa-cliente, mas esta separao pode ser importante para que o consultor empresarial entenda todos os fatores a serem considerados na sustentao de sua carreira de sucesso. importante que o consultor consiga trabalhar em segmentos que estejam em alta, mas, logicamente, desde que tenha competncia, inclusive de metodologias e tcnicas, para tal. Somente para exemplificar, no momento de escrever este livro, alguns dos servios de consultoria que estavam em alta eram os inerentes a processo e reposicionamento estratgico, logstica, reestruturaes, fuses e aquisies, qualidade, tributria; e alguns dos que estavam em baixa eram salrios e remunerao, clima organiacional, liderana, treinamento em geral. Esses servios podem sofrer alteraes ao longo do tempo, mas o que importa o consultor saber identificar oportunidades de mercado, tais como, em uma situao de retrao da economia, ele conseguir estruturar uma tcnica para consolidar enxugamento de gastos das empresas. Ou mesmo, em uma situao mais simples, um consultor que atua no segmento de recrutamento e seleo de executivos, na mesma situao de retrao de economia, conseguir idealizar e estruturar um processo de recolocao de executivos e profissionais.

Talvez se possa afirmar que o fator crtico de sucesso para um consultor seja sua capacidade de sinalizar e aumentar a percepo de seu valor por parte dos executivos da empresa-cliente. Porter (1985 :42) afirma que sinais de valor so fatores utilizados pelo comprador para inferir ou julgar o valor criado pelas empresas; e que, em determinados setores da economia, os sinais de valor so to importantes quanto o valor real criado por uma empresa para seu cliente. Isso ocorre, principalmente, quando o impacto de uma empresa sobre o custo ou desempenho do comprador subjetivo, indireto ou de difcil quantificao; quando um grande nmero de compradores est comprando pela primeira vez; quando os compradores no so sofisticados; ou ainda quando a recompra infreqente. Verifica-se que os servios de consultoria enquadram-se na maioria dessas situaes.

2.4

INTERAO DE SERVIOS DE CONSULTORIA COM SERVIOS DE TREINAMENTO

Muitas vezes, os servios de treinamento so confundidos com os servios de

consultoria empresarial. Verificou-se que consultoria empresarial um processo interativo em que um agente de mudanas externo empresa assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decises, no tendo, entretanto, o controle direto da situao. Treinamento o processo educacional aplicado de maneira sistemtica e organizada sobre a qualificao dos funcionrios e executivos de uma empresa, proporcionando aprendizado de conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos estabelecidos e negociados entre as partes. Pode-se afirmar que um servio de treinamento pode ou no envolver servios de consultoria; mas, por outro lado, todo e qualquer servio de consultoria envolve servios de treinamento. Se essa ltima afirmativa no fosse verdadeira, um consultor estaria desenvolvendo servios de consultoria para si prprio, e no para a empresa-cliente e, portanto, para seus executivos e profissionais. E para que, neste caso, o servio de treinamento seja bem realizado, necessrio que esteja bem estruturado. Portanto, os servios de consultoria relacionados a este treinamento devem estar sustentados por metodologias e tcnicas bem estruturadas, as quais representam o foco bsico de adequado servio de consultaria. A consultoria empresarial sustentada por processos de treinamento e de desenvolvimento.

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o treinamento procura melhorar o atual desempenho dos executivos e funcionrios da empresa-cliente, enquanto o desenvolvimento procura consolidar novas capacitaes e habilid.ades que sejam necessrias para as atuais atividades, mas, principalmente, para aS<ttividades futuras necessrias, tendo em vista o processo de inovao da empresa.
Outras consideraes sobre o treinamento so apresentadas no item 4.3.2.5.

O autor percebeu que o melhor momento comercial de um consultor quando presidentes, diretores e gerentes de antigas empresas-clientes atuam como contatos comerciais para os servios de consultaria que so colocados disposio do mercado. A prtica tem demonstrado que os antigos clientes sentem-se mais vontade para apresentar o consultor para outras empresas quando, alm da consolidao de adequados resultados do projeto de consultoria, tambm identificada urna postura tica de elevados princpios no consultor (ver item 6.4).

2.5

DIVULGAO DOS SERVIOS DE CONSULTORIA

e. Consolidao de marca prpria

Na realidade, as vrias tcnicas mercadolgicas so algumas premissas para que o consultor tenha sua marca registrada, seu diferencial de identificao, que pode ser o aspecto mais importante de sua interao com o mercado. Tom Peters.xeguramente um dos mais famosos e competentes apresentadores de questes empresariais, denomina esta situao do EU S.A. Portanto, cada um deve ser o diretor de marketing da marca chamada Voc. No caso do consultor, no existe praticamente patrimnio fsico, tal corno uma empresa industrial ou comercial, bem como diversas empresas de servios (bancos, seguradoras etc.). O consultor vive de seu patrimnio cultural e da aplicao de conhecimentos. Portanto, sua marca deve estar sustentada tambm por sua inteligncia, talento e metivao. com base nesses aspectos que o consultor tem receitas e lucros. O consultor deve ter um processo de aprendizado acumulativo em cada projeto de consultoria que realiza, mas sempre procurando consolidar valor agregado ao cliente. A vantagem competitiva do consultor deve ser nica e perfeitamente correlacionada com sua marca registrada. Lembre-se: a marca deve ter visibilidade, bem corno o entendimento e absoro pejo mercado. Sua vantagem competitiva, conforme j explicado neste livro, deve ser real (reconhecida pelo mercado), sustentada (pelas diversas competncias que o consultor obrigado a ter) e efetiva (deve perpetuar-se ao longo do tempo). Verifica-se que o consultor deve ter vantagem competitiva e marca registrada. A vantagem competitiva representa o valor agregado que proporcionado ao servio de consultoria prestado. A marca representa a maneira de interao e de visibilidade do consultor perante o mercado. . Neste momento, surge urna pergunta, quando se considera o consultor trabalhando como empregado em urna empresa de consultoria: a marca a ser fortalecida a da empresa de consultoria ou a do consultor? Pode-se considerar que o ideal que ocorra equilbrio nesse processo, pois uma empresa de consultoria com forte marca, mas com equipe de consultores fracos

Os servios de consultoria no devem ser vendidos, mas comprados pela empresa-cliente. Esse um princpio que deve ser bem entendido. Um consultor no pode sair por a oferecendo e vendendo seus servios. O que ele pode - e deve - tornar seu produto conhecido no mercado. Para tanto, ele pode utilizar algumas tcnicas mercadolgicas:

a. Folhetos explica tivos dos servios

Algumas empresas j solicitaram material informativo de propaganda de minha pequena empresa de consultoria. No sei se preciso ficar envergonhado disso, mas no tenho a mnima vontade de preparar este material. Pode ser interessante para um consultor fazer um folheto explicativo de seus servios, forma de atuao, bem corno qualificao e experincia profissional. Todavia, o ideal que esses folhetos tenham uma abordagem institucionaI.

b. Palestras e conferncias
Outra forma de divulgar a imagem de um consultor por meio de palestras e conferncias, desde que relacionadas a seu produto de consultoria.

c. Publicaes
Tambm podem ser feitas divulgaes do consultor por meio de artigos em jornais e revistas, bem como livros, quer sejam didticos, quer no. Urna evoluo dessa tcnica mercadolgica a elaborao e distribuio gratuita de revista peridica com artigos relacionados aos assuntos da empresa de consultoria.

d. Apresentao por antigos clientes

A melhor forma de um consultor divulgar seus trabalhos por meio dos executivos de antigas empresas-clientes. Essa propaganda boca-a-boca a melhor que existe, inclusive Para as futuras empresas-clientes, pois elas ficam sabendo quais so os consultores que realizam servios com qualidade.

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o
em marca, ter maiores problemas para fechar contratos junto s empresas-clientes; e um consultor com forte marca, mas trabalhando em uma empresa de consultoria com marca fraca tem, S~$uramente, srios problemas para sua evoluo profissional.
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consultor deve lembrar que a divulgao

de seus servios tem algumas

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caractersticas bsicas (Lovelock, 1984:37): intangibilidade, pelo fato de o servio de consultoria no poder ser visto ou analisado antes de ser comprado pela empresa-cliente. Portanto, o fator confiana de suma importncia; inseparabilidade entre os servios de consultoria e o consultor e, portanto, mesmo que a demanda cresa muito, sempre existir um limite fsico de tempo para atender a cada empresa-cliente; variabilidade, pois os servios de consultoria variam de acordo com o momento de seu desenvolvimento e operacionalizao, do nvel de conhecimento e habilidade do consultor, bem como das caractersticas da empresa-cliente e de seus negcios; e pericibilidade, pois os servios de consultoria no podem ser armazenados. E no se pode esquecer que o cliente de consultoria no est comprando apenas servios, mas tambm benefcios mensurveis e valores percebveis. Adaptando a abordagem de Grnroos (1990:73), deve-se considerar que os servios de consultoria incluem tanto os aspectos de como a empresa-cliente percebe a interao com o consultor, como o que a empresa-cliente est efetivamente recebendo do consultor. Com base nessa abordagem, verifica-se que os servios de consultoria apresentam trs partes bem definidas, todas igualmente importantes: o servio ncleo ou bsico, que corresponde misso ou razo de ser do consultor ou da empresa de consultoria; os servios facilitadores, que ajudam a realizao do servio ncleo ou bsico; e os servios de apoio, que agregam, em maior ou menor escala, valor e/ou diferenciao ao servio de consultoria. O servio ncleo ou bsico da consultoria contm determinados atIibutos, que correspondem: capacitao e habilidade profissional dos consultores que esto traba-

f. Participao

em associaes diversas

Outra maneira do consultor ampliar seu relacionamento profissional participar de diferentes associaes, clubes e grupos de debate. A vantagem dessas instituies que seu quadro de participantes ecltico e heterogneo, evitando-se possveis conflitos de interesses, a partir de posicionamentos profissionais individuais e de pequenos grupos. Com referncia s associaes profissionais de classe, estas podem representar adequada validade, principalmente quando os contatos profissionais forem especficos e ocorrerem apresentaes e debates gerais das atividades do consultor. Neste contexto, o consultor poder ter um resultado positivo dessas interaes com as associaes de classe ao longo do tempo. g. Aulas em faculdades Embora a atuao do consultor como professor universitrio apresente alguns inconvenientes, tais como perda da flexibilidade de horrio e, principalmente, possvel rotulao como terico, deve-se evidenciar a afirmao: "geralmente, da escola e dos professores no se esquece com facilidade ..." Portanto, essa atuao paralela consultoria, desde que adequadamente balanceada (no atuar em perodo integral na faculdade, no viver apenas de pesquisas acadmicas, no se esquecer do efetivo laboratrio da administrao representado pelas empresas), pode proporcionar otimizada visibilidade profissional do consultor. h. Encontros informais Um exemplo desses encontros representado pelo caf da manh em hotis, onde o consultor convida pessoas representativas de algumas empresas e apresenta, com debates, determinado assunto de interesse geral, preferencialmente transmitindo para os convidados que possui plena capacitao para trabalhar com o assunto apresentado.

lhando na empresa-cliente; ao nvel de qualidade apresentada pelo consultor e percebida pela empresa-cliente; ulto ao tempo necessrio para a adequada realizao dos servios de cons na; ao tempo que a empresa-cliente pode esperar para a realizao dos servios de consultoria e para a apresentao dos resultados esperados;

2.5.1.

Plano de marketing do consultor e de seus servios

Outro importante aspecto a ser considerado a elaborao de um plano de marketing do consultor e de seus servios, o qual fornece toda a sustentao para a divulgao dos servios de consultoria, bem como facilita, e muito, o processo de negociao e fechamento do contrato de consultoria,

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aos tipos de equipamentos de suporte que a consultaria apresenta empresa-cliente, considerando sua modemidade, inovao e tecnologia aplicada; e ao nome ou rotulagem que a consultoria estabeleceu para o servio oferecido: criando uma situao de diferenciao perante seus concorrentes, ainda queessa situao possa ser ilusria.

o consultor tambm pode apresentar um servio-aumentado, o qual pode corresponder, por exemplo, ao maior nvel de treinamento para os diversos executivos da empresa-cliente, ou mesmo, disponibilizao de estacionamento grtis no escritrio do consultor para as possveis visitas efetuadas pelos executivos da empresa-cliente.
O consultor tambm pode segmentar o mercado, considerando algumas variveis, tais como rea geogrfica, caractersticas da empresa-cliente (tamanho, ramo de atuao etc.). Entre outros segmentos que o consultor empresarial pode atuar esto as empresas do terceiro setor, para as quais pode realizar servios inerentes a: identificao da atividade social mais indicada; projetos de captao de recursos; modelos de gesto das ONG (Organizaes No Governamentais); balano social; plano de comunicao com a sociedade; e definio dos controles internos. Verifica-se que os segmentos podem ser os mais diversos possveis, desde que sejam segmentos em crescimento. Aps a segmentao do mercado, o consultor (ou empresa de consultoria) pode estabelecer sua estratgia bsica nos seguintes contextos (Kotler, 1990:82): estratgia de marketing indiferenciado, em que o consultor decide tratar todos os segmentos como se fossem um s mercado, com um servio-padro igual para todos, embora reconhea que existam diferentes segmentos com diferentes necessidades. Essa estratgia permite uma reduo nos custos de servios de consultoria, porm, por no satisfazer completamente s necessidades das empresas-clientes, o consultor ter sempre a ameaa latente da entrada de um competidor que o faa e, portanto, poder perder o mercado; estratgia de marketing diferenciado, em que consultor se direciona para dois ou mais segmentos de mercado e define um programa de ao especial para atingir as necessidades de cada segmento escolhido. Nesse caso, o cuidado est em no se tentar atender a todos ou muitos segmentos, o que comearia a inviabilizar a qualidade dos servios de consultoria; e

estratgia do marketing concentrado, sendo que, nesse caso, o consultor foca sua atuao no segmento mais promissor. A vantagem que o consultor torna-se especialista no segmento e, por isso, pode ter o servio mais adequado para as empresas-clientes. O consultor deve observar, muito bem, a tendncia evolutiva do segmento, porque existe um grande risco de inviabilizar seu negcio, focando em um segmento em declnio ou que sofra alguma reduo rpida.

A definio do mercado-alvo, ao qual devem ser direcionados os esforos de marketing, requer que o consultor analise, e muito bem, as necessidades de cada segmento versus sua competncia e disponibilidade de atend-Ias, comparadas com a capacidade dos consultores concorrentes. Ou seja, o consultor deve avaliar a atratividade ele cada segmento em relao a sua vantagem competitiva e definir, ele forma estratgica, seu segmento ou segmentos-alvo. Aps o consultor definir o segmento em que ir atuar, bem como a estruturao de seus servios, deve preocupar-se na determinao do posicionamento ele seus produtos e servios na mente dos executivos das empresas, quer sejam clientes atuais, quer potenciais. Adaptando a abordagem ele Payne (1993:96), deve-se considerar que a empresa-cliente s se lembra do que se aproxima mais de suas necessidades identificadas e explicitadas, bem como as que tenham um apelo diferente, o qual pode ser correlacionado ao novo, ao inovador. Na realidade, a melhor forma de o consultor trabalhar a questo do posicionamento de seus servios quando essa anlise decorrente do processo de planejamento estratgico que o consultor realiza para si como profissional. Segundo Payne (1993:96), o posicionamento est relacionado com a capacielade do consultor em, efetivamente, diferenciar-se em relao a seus competidores, fornecendo um valor maior s empresas-clientes. Esse valor maior seria o resultado elo valor total oferecido menos o custo total do cliente, decorrente dos servios de consultoria. O valor total envolve o valor dos servios, das pessoas envolvidas e da imagem; e o custo total composto pelos honorrios do consultor, o tempo despendido pelos executivos da empresa-cliente e os custos fixos elo projeto. Dentro desse contexto, evidencia-se que o posicionamento dos servios de consultaria deve ter algumas caractersticas, tais como: importncia: a caracterstica do servio que o consultor est oferecendo ao mercado deve ser valorizada pelo segmento escolhido; diferencial: o servio elo consultor deve ser claramente reconhecido como superior aos outros ofertados no segmento de mercado considerado. Essa caracterstica corresponde vantagem competitiva do consultor; comunicabilidade: o servio deve ser passvel de poder ser expresso de modo simples e efetivo;

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originalidade: o servio do consultor no deve poder ser facilmente copiado pOI outros consultores; acessibilidade: qualquer incremento de preo que advenha dessa caracterstica devestar dentro das expectativas de preos das empresas-clientes; e lucratividade: a empresa-cliente ter valor agregado e lucros adicionais em adotar servios oferecidos pelo consultor. Verifica-se que a consolidao de algumas dessas caractersticas de maior dificuldade perante as empresas-clientes. Entretanto, o consultor deve saber trabalhar com essas caractersticas, desde a negociao dos servios at a efetiva operacionalizao e avaliao pela empresa-cliente. O consultor deve definir o mix ideal de seus servios em funo de: sua capacitao profissional, lembrando que uma pessoa no pode ter vrias especialidades, pois corre o risco de tomar-se um generalista enganador; e do ciclo de vida do servio, pois deve estar oferecendo servios cujas demandas estejam crescendo no mercado. Na primeira fase de introduo do servio no mercado, sua aceitao, em geral, lenta e requer muita comunicao e negociao. medida que o servio comea a ser aceito, entra-se na fase de crescimento, quando o faturamento cresce e exige investimentos em pessoal e treinamento. Na fase da maturidade, o faturamento chega a um patamar de crescimento estvel, sendo importante o consultor diferenciar-se da concorrncia. Por ltimo, na fase de declnio, o consultor deve optar por realocar seus conhecimentos em servios mais rentveis, reduzindo ou eliminando o servio declinante. Na interao dos servios de consultoria com os segmentos de mercado a atuar, o consultor pode adaptar a matriz produto-mercado de Ansoff (1977:90):

atual, ou pode-se aplicar o servio atual em novos segmentos que demonstrem ser atrativos. A alternativa mais arriscada a diversificao, geralmente aplicada para os estgios de maturidade e declnio, quando o consultor j no mantiver o patamar de retomo com o negcio atual. Quanto ao reconhecimento da qualidade dos servios de consultoria, os executivos da empresa-cliente podem considerar os mais variados aspectos: confiana, rapidez de resposta, competncia, acessibilidade, cortesia, comunicao, credibilidade, segurana, conhecimento do negcio da empresa-cliente, tangibilidade de avaliao de resultados. Todo esse debate procura levar ao cerne da questo, que o fechamento do contrato de consultoria. Embora este autor considere que a consultoria um tipo de servio que no se vende, pois a mesma deve ser comprada, importante o debate de alguns aspectos de venda de servio que podem facilitar a atuao do consultor. Nesse contexto, a primeira questo definir quem deve ter a ao de venda: o prprio consultor ou um especialista em vendas? Essa questo complica-se quando se considera o fator confiana, pois os executivos das empresas-clientes querem conhecer e confiar, desde o primeiro momento, em quem ir realizar os servios de consultoria. Portanto, o ideal os consultores terem tanto o perfil tcnico quanto o perfil comercial, o que, seguramente, no uma situao fcil. Existem diferentes funes de vendas desempenhadas no processo comercial dos servios de consultoria: o fechador de negcios, o cortejador de clientes, o cavador de indicaes, o coordenador de vendas e o executivo de vendas. No necessariamente, existem pessoas diferentes para as diferentes funes. importante saber, porm, que cada funo possui seu conjunto de habilidades necessrias e, para que uma s pessoa realize todas as funes, necessita de maior grau de flexibilidade e caractersticas pessoais de adaptao a novas situaes. Outra dificuldade na venda pessoal descobrir o equilbrio entre o tempo gasto na venda em relao ao gasto na execuo do servio. Possivelmente, os consultores priorizam a execuo do servio, em detrimento da venda dos servios, inclusive porque a primeira situao representa uma atividade mais nobre, embora tenha total dependncia da outra atividade. Algumas empresas de consultoria, principalmente as de maior porte, utilizam os servios de profissionais de relaes pblicas para melhor divulgao de seus servios. Esses profissionais podem auxiliar os consultores nos seguintes aspectos (Palmer e Cole, 1995:281):

Servios existentes Mercados existentes Penetrao de mercado Desenvolvimento mercado de

Novos servios Desenvolvimento servios Diversificao de

Novos mercados

A deciso de penetrao de mercado envolve ganhar mais produtividade dos elementos do mix de marketing no mercado ou segmento onde o consultor j est presente. Pode-se optar por desenvolver novos servios para atender melhor ao segmento

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l'vIANUAL

DE CONSULTOR

IA EMPRESARIAL

CONSOLTDAO

DO PROFISSIONAL

COMO

CONSULTOR

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recursos audiovisuais, como boletins, folhetos e. vdeos; press releases com informaes relevantes para a imprensa; aes

dej~}by junto com o governo ou outros rgos;

organizao de eventos especiais, como seminrios; patrocnios de eventos, publicaes ou causas sociais; e publicaes de boletins, artigos ou livros pelos consultores.

Pode ser uma propaganda contnua, em que as exposies so distribudas uniformemente ao longo do tempo, e o risco que a propaganda perde sua fora, quando j no for novidade. E na propaganda intermitente, que concentra as exposies em alguns perodos, esse padro de exposio permite ateno maior que na propaganda contnua e tem a vantagem de permitir uma recordao maior que a propaganda de impacto. O uso do marketing direto tem crescido muito nos ltimos anos, como uma alternativa de relativamente baixo custo e efetividade alta da consultoria nas empresas do mercado. Um programa coordenado que envolva vrias formas, como mala direta, telemarketing e venda digital (Internet) pode trazer bons resultados para o consultor ou empresa de consultoria. A preocupao deve estar em desenvolver programas diferenciados, porque as empresas-clientes so bombardeadas todos os dias com aes de marketing direto, as quais ou no esto bem definidas para suas expectativas por contedo ou por forma de apresentao. Conforme j evidenciado neste livro, um componente que ganha cada vez mais fora no plano mercadolgico da consultoria o chamado boca a boca. Payne (1993:161) coloca que as pesquisas apontam a recomendao pessoal por meio do boca a boca como uma das mais importantes fontes de informao.

o profissional de relaes pblicas tambm pode ser responsvel para que a imagem desejada seja passada mediante aspectos mais subliminares, tais como a ambientao do escritrio, logotipo, material institucional do escritrio do consultor e, at mesmo, o aspecto pessoal de cada funcionrio que atua diretamente com o consultor.
Para qualquer mensagem que o consultor quer disponibilizar para o mercado, deve conduzir o processo por meio de uma ordem de idias, usando palavras de fcil memorizao, cores, formatos etc. Para escolha do veculo e dos meios de divulgao dos servios de consultoria deve-se considerar os hbitos de mdia da audincia, tipo de servio que est veiculando, o tipo de mensagem e o custo de cada veculo, sendo que Palmer e Cole (1995:292) consideram a seguinte situao: Jornais: geralmente so, por exemplo, informaes sobre cluso de folhetos. so. tm um pblico mais selecionado e fiel que a televibem como permitem chamar a ateno e passar mais o servio de consultoria. Hoje, tambm permite a inO aspecto negativo deve-se m qualidade da impres-

Grnroos (1990:158) indica que o processo do boca a boca inicia-se com o preenchimento ou no das expectativas da empresa-cliente na prestao do servio de consultoria. Seu julgamento desta experincia determina de que modo a empresacliente poder influenciar outras de maneira positiva ou negativa para o consultor.
Pelos vrios aspectos apresentados, e para debate, podem-se apresentar algumas concluses visando facilitar a atuao profissional do consultor empresarial. Como tendncia generalizada para a grande maioria dos servios, tambm a consultoria dever optar por um marketing diferenciado ou concentrado. Esse um aspecto importante dentro do marketing da consultoria, que muitas vezes no respeitado pelos consultores empresariais. E deve-se lembrar que a segmentao est voltada para o mercado, para o cliente. Talvez, a grande maioria das empresas de consultaria considere que est fazendo segmentao de mercado quando, muitas vezes, est segmentando com uma orientao interna e, portanto, est perdendo o foco do cliente. E qual a forma ideal que o consultor deve considerar para seu negcio? Para debate, apresenta-se a seguinte situao: segmentao geogrfica talvez seja a mais simples de ser definida e a mais fcil de ser aplicada. Muitos consultores especializam-se em determinada regio, por exemplo, Mercosul; ramo de atividade e indstria tambm so fatores muito usados e de fcil identificao e aplicao pelos consultores; e

Revistas: devido grande variedade de ttulos, desde as mais genricas at as mais especializadas, permite atingir mais especificamente o pblico-alvo. Em geral, possuem boa qualidade de impresso e tambm permitem passar informaes mais detalhadas. Televiso: o meio mais caro, e, tambm, o mais poderoso. Possui muita credibilidade, porm extremamente massivo, e pode no atender aos objetivos de custo-benefcio de um programa de divulgao dos servios de consultoria. A mensagem tem que ser breve e impactante.

Rdio: assim como a televiso, podem ser usados comerciais ou o patrocnio. um meio barato bastante segmentado, e a dificuldade est no processo de verificar-se a veiculao, Em relao distribuio da exposio da propaganda no tempo, ela pode ser de impacto, quando se concentra toda a exposio em um curto espao de tempo; e a ateno conseguida, mas, se a recordao no for boa, poder ter um efeito curto.

CONSOLIDAO

DO PROFISSlONAL

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DE CONSULTORIA

EMPRESARIAL

por tipo de problema das empresas-clientes uma segmentao que tambm permite o desenvolvimento de um programa de ao aplicvel.
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Talvez o quenem sempre seja feito de forma estruturada e formal a identificao das caractersticas e necessidades dos segmentos selecionados, e a correspondente comparao com a vantagem competitiva do consultor, para identificar quais realmente sero os segmentos de atuao em que o referido consultor desempenhar suas funes de forma diferenciada. O posicionamento uma etapa importante da estratgia de marketing e que, de modo estruturado ou no, identificado pelas empresas de consultoria para seus produtos. A dificuldade est em verificar se esse posicionamento uma suposio interna ou se realmente est baseado na percepo do mercado e dos clientes atuais e potenciais. Por meio de uma entrevista, ainda que informal, o consultor pode mapear a percepo do mercado, visando identificar o posicionamento atual e qual a distncia que tem que percorrer para alcanar o posicionamento desejado. Esses e outros assuntos inerentes a seu plano de marketing o leitor-consultor deve identificar, debater e consolidar em algo operacionalizvel a curto, mdio e longo prazos. No deve, porm, se esquecer de considerar as caractersticas bsicas que um consultor - de sucesso - deve ter; para tanto, analisar e debater o contedo do Captulo 6 deste livro.

vlido os servios de consultoria serem realizados de forma interativa com o processo de treinamento dos envolvidos. O consultor tambm deve consolidar forte divulgao ele seus servios por meio de folhetos explicativos, apresentao de palestras e conferncias, realizao de publicaes, bem como, e principalmente, apresentao por antigos clientes. Isso tudo sem esquecer de ter uma marca registrada prpria. E, para completar, deve participar de associaes, clubes e grupos de debate.

QUESTES PARA DEBATE

1. Debater outras formas de o produto da consultaria ser estabelecido. 2. Estruturar, para seu caso, uma ordem de prioridade para os diversos aspectos vlidos para o estabelecimento de seu estilo de atuao como consultor. 3. Elaborar um resumo de seu plano de carreira como consultor. 4. Considerando as tendncias no cenrio brasileiro, identificar duas reas de atuao que poderiam ser consideradas promissoras para a prxima dcada. E duas reas de atuao que podem ser consideradas em declnio. 5. Debater outras formas de interao de servios de consultoria com servios de treinamento. 6. Debater outras formas para realizar a divulgao dos servios de consultoria.

RESUMO
No processo de consolidao de um profissional como consultor empresarial, o ponto de partida a definio do produto da consultoria, ou seja, o que o consultor vai oferecer e vender no mercado empresariaL Esse produto deve contemplar a especialidade que est sendo oferecida, a competncia e o nvel de conhecimento, bem como a amplitude e estilo de atuao do consultor. Outro aspecto importante o estabelecimento de seu estilo de atuao, verificando se desenvolver projetos de curta ou longa durao, em vrios ou poucos segmentos de mercado, na regio ou em locais distantes, envolver parte ou toda empresacliente, bem como se vai trabalhar na residncia ou em escritrio especfico. O plano de carreira para atuar como consultor deve estar baseado no trip formado pela sustentao conceitual, experincia com foco de atuao, bem como publicaes com apresentaes e debates.

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CONSOLIDAO DO PROFlSSION,\I, COMO CONSULTOR

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O terceiro servio a definio do estilo ideal de atuao no mercado e de interao com as empresas-clientes.
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O quarto servio a interligao da consultoria da FICO com os servios de treinamento nas empresas, sempre lembrando que a FABA uma faculdade de administrao com cursos de graduao e ps-graduao. Finalmente, voc deve fazer um plano de carreira para atuar como consultor. Esse plano de carreira deve ter trs momentos: inicialmente trabalhando na FICO, depois em uma empresa multinacional de consultoria e, por fim, voc montando sua pequena empresa de consultaria com um scio, que pode ser seu colega na FABA.

CASO: A atuao da FICO - Fundao Instituto de Consultoria da FABA - Faculdade' Brasileira de Administrao.
A FABA - Faculdade Brasileira de Administrao uma instituio de ensino vinculada ao Governo Federal. Como seus alunos e as empresas da regio estavam considerando que seu ensino estava ficando fora da realidade e das necessidades das empresas, foi criada a FICO - Fundao Instituto de Consultoria, na qual os professores atuam como supervisores de projetos e os alunos da graduao e da ps-graduao como tcnicos nos projetos de consultoria, No incio, a FICO estava numa posio de aceitar todos os servios que eram solicitados, o que provocou uma situao de falta de foco e conseqente queda na qualidade. A justificativa da FABA para ficar atirando para todos os lados que a administrao cobre todas as reas bsicas para gesto das empresas. Entretanto, isso no verdade, pois vrias disciplinas apresentam contedo apenas de conceitos e de evoluo do assunto. Salienta-se que voc, caso seja administrador, pode considerar o conjunto geral de disciplinas de sua faculdade. E caso no seja administrador, voc pode considerar o curso universitrio que voc freqenta ou freqentou, pois as adaptaes da engenharia, comunicaes etc., para este caso, baseado em curso de administrao, so automaticamente efetuadas. Nesse momento, a FICO quer definir um ou, no mximo, dois produtos que vai oferecer ao mercado. Esse o primeiro servio que voc deve fazer. A definio desse produto da FICO deve ser a mais completa possvel, incluindo sua finalidade, interao com a atual realidade e necessidade das empresas, bem como a definio da vantagem competitiva da FICO. O segundo servio sob sua responsabilidade a definio da estrutura da equipe tcnica (professores e alunos) da FICO, incluindo os servios de apoio.

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