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A relao entre cultura organizacional e aprendizagem dos integrantes de organizaes clientes de consultorias: um ensaio terico sob a luz da teoria

de Argyris

Antonio de Souza Silva Junior Naldeir Dos Santos Vieira Marcos Gilson Gomes Feitosa Universidade Federal de Pernambuco - UFPE

RESUMO Devido dinmica do mercado as organizaes necessitam refletir constantemente sobre a suas prticas a fim de adaptarem-se ao ambiente. Esta necessidade de atualizao gera uma demanda e maior nfase na aprendizagem de seus membros. Neste sentido, um consultor externo pode ajud-las a aprender e a ter controle de sua capacidade de resoluo de problemas. Porm, para que o aprendizado se efetive, torna-se necessrio um ambiente favorvel ao desenvolvimento do mesmo, em que os valores estejam voltados para o desenvolvimento de atitudes pr-ativas, inovadoras, e congruentes com a misso e com os objetivos da organizao. Diante disto, este trabalho, de natureza terica, focaliza a relao existente entre cultura organizacional e aprendizagem dos indivduos a partir da contratao de consultoria. Discutem-se, ento, as condies, dentro dos contextos culturais, que podem propiciar o surgimento de rotinas defensivas e dificultar o aprendizado dos indivduos, nos processos de intervenes organizacionais. Como resultados deste artigo, conclui-se que para a efetividade da aprendizagem no processo de interveno, a organizao precisa estimular o desenvolvimento de valores que implicaro em atitudes voltadas para a autonomia, pr-atividade e comprometimento dos indivduos, fazendo com que os mesmos busquem maiores resultados com seu trabalho e, conseqentemente, tornando-se mais abertos ao aprendizado. Palavras-chave: Consultoria. Aprendizagem. Cultura Organizacional 1. INTRODUO Em virtude da competio global, da dinmica do mercado, e dos constantes avanos tecnolgicos h uma necessidade real das organizaes para refletirem sobre si prprias a fim de adaptarem-se ao ambiente. Uma vez que as organizaes no funcionam isoladas, devem modificar constantemente seus pressupostos e suas aes em resposta ao que outras organizaes esto fazendo. Esta necessidade de atualizao gera uma demanda e uma maior nfase na aprendizagem. H, ento, um esforo das organizaes, para criar competncias de modo que mantenha sua competitividade no mercado. O fenmeno da consultoria organizacional surge como uma das formas encontradas pelas organizaes para se atualizar. Segundo Coget (1999 apud DONADONE, 2004), a atuao dos consultores estaria concentrada principalmente na sua capacidade de produzir e difundir conceitos acerca do mundo empresarial e o seu uso na implementao de mudanas organizacionais. Assim, os gerentes buscam aumentar a capacidade adaptativa da sua organizao como uma tentativa de alcanar o desempenho econmico esperado. A prestao do servio de consultoria possibilita, portanto, o aprendizado do cliente a novas prticas e formas de trabalhar atravs da interao com o consultor.

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Segundo Argyris (1974), o papel do consultor consiste em mudar o modelo mental do sistema-cliente. Para ele, as organizaes bloqueiam a necessidade de expresso dos indivduos e a capacidade de executar o trabalho de maneira eficiente, enquanto, estes deveriam ser responsveis por suas decises: incluindo a monitorao da qualidade do planejamento e da implementao destas, de modo a se detectarem e corrigirem os erros. Este incentivo responsabilidade individual promove a aprendizagem. Neste sentido, as intervenes que ocorrerem nas organizaes tm o atributo de ajud-las a aprender e a ter controle de sua capacidade de resoluo de problemas. Todavia, h no senso comum, um sentimento por parte dos clientes de que, durante a interveno, a aprendizagem, dos indivduos da organizao envolvidos neste processo, dificultada. Muitas reclamaes recaem sobre o papel da alta administrao que no d suporte, ou legitima o trabalho do consultor. Neste sentido, os processos administrativos dos sistemas-cliente tendem a ser concebidos e administrados segundo modelos que dificultam a aprendizagem destes indivduos durante o processo de interveno. Estes modelos impactam no desenvolvimento de rotinas e atitudes defensivas por parte dos integrantes das empresas e contribui para a formao de valores responsveis por atitudes contrrias ao aprendizado e desenvolvimento de novos processos dentro da organizao. Em sntese, muitas vezes os gestores desenvolvem estratgias que contribuem para o desenvolvimento de uma cultura organizacional resistente ao aprendizado. Neste contexto, este trabalho objetiva compreender as condies, criadas pela alta administrao, que dificultam a implementao do modelo de aprendizagem de lao duplo, desenvolvido por Argyris (1974), nos processos de intervenes organizacionais. A perspectiva sobre a qual abordaremos o conceito de aprendizagem ter como referncia os pressupostos da abordagem construtivista que postula ser a aprendizagem construda pela interao social atravs do compartilhamento de problemas e tarefas. Foram utilizados como referencial bibliogrfico os estudos de autores das reas de cultura organizacional, aprendizagem e consultoria organizacional. A partir deste trabalho ser possvel identificar os principais fatores que restringem a eficcia da atividade da consultoria dentro de um contexto cultural. Dessa maneira, os consultores podem se antecipar para a criao de modelos e estratgias que minimizem esses efeitos. Na prxima seo ser abordada a consultoria organizacional como um processo de interveno, logo em seguida revisaremos a Teoria da Interveno proposta por Argyris. Na quarta seo abordaremos a cultura organizacional como influenciador da aprendizagem, logo aps discorreremos sobre como a cultura organizacional pode dificultar a aprendizagem no processo de interveno organizacional, e, por fim, esto expostas as concluses. 2. A CONSULTORIA INTERVENO ORGANIZACIONAL COMO UM PROCESSO DE

Oliveira (1999 p. 21) define consultoria empresarial como um processo interativo de um agente de mudana externo ou interno empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decises, no tendo, entretanto, o controle direto da situao. Este segmento teve grande crescimento a partir da dcada de oitenta. Este fato deve-se constante busca das organizaes necessidade de conhecimento atualizado das tcnicas e metodologias da gesto empresarial, para fazer adaptar-se s constantes mudanas do ambiente empresarial, resultante da globalizao da economia. A prestao do servio de

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consultoria caracteriza-se essencialmente pelo processo de mudana planejada com a finalidade de mudar os pressupostos organizacionais da empresa-cliente, visando melhor adaptao aos novos mercados, tecnologias e desafios decorrentes do ritmo vertiginoso das mudanas do ambiente. Para realizar esta tarefa o consultor necessita de alta capacidade de percepo, anlise e entendimento das mudanas e das exigncias de novas realidades (OLIVEIRA, 1999). Todavia, as discusses sobre modismos e gurus gerenciais, durante a dcada de noventa, questionou-se a eficcia e as formas de atuao dos consultores. Assim, comeam a aparecer de forma sistemtica crticas sucesso de frmulas salvadoras de empresas. Este fato influenciou na forma de atuao dos consultores, principalmente no tocante, de no poderem mais, como outrora, vender anlises e idias de mudanas, mas sim, conjuntamente ao diagnstico e pacotes gerenciais, um movimento na direo de implementar as solues propostas (DONADONE, 2004). Em contrapartida a este pensamento, Argyris (1970) afirma que intervir constitui, portanto, a entrada num sistema de relaes em andamento, com o intuito de ajudar as pessoas, grupos ou objetos. As principais razes para a ocorrncia da interveno compreendem desde a ajuda para que os clientes tomem suas prprias decises sobre o tipo de apoio que precisam at coagir os clientes a fazerem o que o interveniente quer que eles faam. A viso deste autor, busca a valorizao do sistema-cliente como uma unidade autoresponsvel e em andamento, que tem a obrigao de manter o controle do seu prprio destino. Neste contexto, um interveniente ajuda um sistema a se tornar mais eficaz na soluo de problemas, na tomada de deciso, e na implementao da deciso de modo tal que possa continuar a ser cada vez mais eficaz nestas atividades sendo menos dependente do interveniente. 3. A INTERVENO ORGANIZACIONAL COMO UM FACILITAO DO APRENDIZADO DO SISTEMA-CLIENTE PROCESSO DE

Devido dinmica do mercado, o sistema-cliente deve estar em constante adaptao. Dessa forma, o seu comprometimento com a aprendizagem e a mudana tem de ser to forte que possa ocorrer espontaneamente. Assim, segundo Argyris (1970), para que a atividade de interveno obtenha xito, h trs tarefas primrias que devem ser atendidas. Uma condio bsica a gerao da informao vlida, pois sem a informao vlida, seria difcil para o cliente aprender e para o interveniente ajudar. Um ponto importante nesta condio que os diagnsticos do interveniente devem estar empenhados em representar todo o sistema-cliente e no, o ponto de vista de qualquer subgrupo ou pessoa. Uma segunda condio decorre do pressuposto de que a atividade de interveno deve ser de tal forma concebida e executada que o sistema-cliente mantenha seu discernimento e autonomia para que a escolha livre e informada seja realizada de forma eficaz pelo sistemacliente. Atravs da escolha livre, os clientes podem manter a autonomia de seus sistemas. Um curso de ao livremente escolhido significa que a ao deve estar baseada na anlise acurada de uma situao e no nos preconceitos ou defesas dos tomadores de deciso. Finalmente, o terceiro processo bsico para qualquer atividade de interveno o comprometimento interno do cliente com respeito s escolhas feitas. O comprometimento interno significa que o curso de ao ou a escolha tenha sido internalizado por cada membro de modo tal que ele tenha um sentimento de responsabilidade sobre a escolha e as suas implicaes. Assim, a interveno organizacional, na perspectiva de Argyris (1970), aborda a aprendizagem atravs de uma perspectiva construtivista. De acordo com Merriam &

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Caffarella (1999) a abordagem construtivista prega que a aprendizagem o processo de construo de significado. Atravs desta abordagem os indivduos do sentido s suas experincias. Conseqentemente, um dos mal entendidos na prestao do servio de consultoria ver o consultor como um depositante de conhecimento e os indivduos da organizao como depositrios. Dessa forma, o aprendizado visto como uma necessidade para a gerao de autonomia. Assim, os indivduos devem criar uma postura de independncia em relao ao interventor, pois, ao final do processo de interveno, eles devem ser capazes de tomar suas prprias decises. Isto proporciona uma mudana de postura favorvel a um clima de maior envolvimento e comprometimento no trabalho. J que interveno eficaz requer aprendizado do cliente, o sistema-cliente como um todo deve criar um ambiente propcio a isto. Neste sentido, a postura da alta administrao uma fora que pode atuar como ao restritiva ou propulsora deste aprendizado. 3.1. O ENVOLVIMENTO DA ALTA ADMINISTRAO Os processos de administrao do sistema-cliente so responsveis por muitos problemas humanos que ocorrem no sistema. Dessa maneira, problemas como, resistncia mudana, no podem ser solucionados sem alterar os processos de administrao. Neste sentido, as razes que tornam a construo da capacidade do sistema-cliente para gerar a informao vlida, a escolha livre e informada e o comprometimento interno difceis de serem alcanados na maioria dos sistemas-clientes so os processos administrativos que tendem a ser concebidos e administrados segundo modelos que as minimizam (ARGYRIS, 1970). Para a efetividade na interveno, dois aspectos so fundamentais: o sistema-cliente, que deve estar aberto e capaz de aprender; e, o sistema de interveno, que deve estar ligado aos pontos de poder do sistema-cliente que so chaves do problema que est sendo estudado. (ARGYRIS, 1970). Assim, observa-se que o envolvimento da alta administrao de qualquer sistema visto como crtico numa atividade de interveno eficaz. Neste ponto, em todos os nveis organizacionais dever haver uma probabilidade respeitvel de que se a informao vlida a ser obtida venha a indicar que mudanas so necessrias, a alta administrao dever estar aberta a consider-las. Uma questo a ser pontuada refere-se probabilidade de manipulao intencional ou no pelas partes. Pelo lado do interveniente, este pode ter necessidades de poder e de afiliao, e defesas com relao autoridade e ao conflito, que podem lev-lo a querer controlar e coagir o cliente a cursos especficos de ao. Pela parte dos clientes, uma das manipulaes mais freqentes demandar que o interveniente abrevie as trs tarefas primrias e chegue s mudanas. A aderncia s tarefas primrias minimiza as probabilidades de manipulao, intencional ou no, que podem ocorrer entre o cliente e o interveniente, pois a informao vlida est sendo produzida, a escolha livre encorajada e o comprometimento interno desenvolvido (ARGYRIS, 1970). Dessa forma, os processos de interveno devem estar alinhados com os objetivos organizacionais. A questo chave para um interveniente saber como ajudar o sistema-cliente de forma a aumentar a sua competncia e a sua eficcia atravs das trs atividades bsicas: alcanar seus objetivos, preservar seu ambiente interno, e adaptar-se ao ambiente externo relevante e manter o controle sobre ele (ARGYRIS, 1970). A partir destes critrios, a questo que se levanta se os sistemas tendem a inibir ou facilitar a existncia destes. Uma vez que, muitos sistemas sociais no alcanam a eficcia e competncia descrita.

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Estes sistemas tendem a ser relativamente eficazes quando os problemas a serem resolvidos so rotineiros; a informao necessria quase no ameaadora para as partes envolvidas; e o comprometimento necessrio no fica restrito ao interior do indivduo. Os sistemas tendero a no ter um desempenho to bom quando os problemas a serem resolvidos forem inovadores; a informao necessria, potencialmente ameaadora para as partes; e o comprometimento necessrio for de natureza interna. Todavia, a competncia do sistema testada e reforada quando essas atividades so experimentadas (ARGYRIS, 1970). Esses pressupostos tendem a criar sistemas de controle que exercem pouca influncia sobre aquelas pessoas cujo comportamento est sendo controlado. As pessoas ficam bastante preocupadas com a reao da administrao, caso o crescimento no ocorra de acordo com o plano. Esse medo tende a levar os nveis subalternos a apresentarem cronogramas pessimistas e a esconderem informaes importantes nos casos em que os prazos no forem atingidos (ARGYRIS, 1970). Para Morgan (2002, p. 51) para que se desenvolva uma ao criativa torna-se necessrio uma flexibilidade que so bloqueadas pelas barreiras inerentes s divises mecanicistas entre diferentes nveis hierrquicos, funes e papis. A partir deste cenrio, os indivduos tendem a se adaptar mediante jogos de defesa. Com isso, o conformismo comea a se desenvolver dentro da organizao, culminando com o decrscimo da competncia interpessoal. compreensvel que num ambiente com pouca abertura a participao individual, os participantes tendam a ter receio da mudana. Na medida em que os administradores mantm esses valores, resistncias mudana so criadas (ARGYRIS, 1970). Assim, para que os intervenientes possam ajudar a provocar um aumento da competncia do sistema deve procurar usar estratgias que diminuam as foras restritivas de mudana, faam decrescer a disfuncionalidade e as presses organizacionais e aumentem a probabilidade de obter a informao vlida e de desenvolver condies para a escolha informada e o comprometimento interno. Dessa forma, os clientes precisam estar envolvidos na concepo, na execuo e na monitorao da mudana. Principalmente a alta administrao, pois nenhum tipo de mudana parece provvel sem que o comportamento e a poltica destes mudem tambm. A menos que os membros da alta administrao estejam comprometidos com as implicaes das mudanas do comportamento e na poltica dos nveis mais baixos, o sistema-cliente estar em uma posio mais vantajosa para conceber, executar e monitorar as suas prprias mudanas na estrutura, no sistema de poder, no sistema de recompensas, etc (ARGYRIS, 1970). Para que o processo de interveno ser eficaz, importante, ento, que o sistemacliente esteja aberto aprendizagem, pois, quanto mais aberto for o sistema, maior ser a probabilidade de aprender com interveniente. Um sistema aberto aquele cuja estratgia de adaptao est mais na busca, de aprendizagem e de transformao competente, controlando de modo que seus objetivos sejam alcanados e que os seus membros continuem a aprender. Porm, atravs, do desenvolvimento de mecanismos defensivos internos, o sistema-cliente pode se tornar mais fechado que aberto. Com isso, o sistema pode tornar-se fortemente fechado tanto internamente, como nas suas relaes com outros sistemas, limitando, assim, a sua capacidade de aprender atravs da criao de rotinas defensivas (ARGYRIS, 1970). 3.2 O IMPACTO ORGANIZACIONAL DAS ROTINAS DEFENSIVAS NA APRENDIZAGEM

Segundo Argyris (1995), os indivduos so governados por teorias de ao, que so as bases tericas que direcionam as suas aes. Estas teorias so governadas por valores que geram as estratgias de ao a serem escolhidas. Esta a chave da ao humana. Todavia, h,

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freqentemente, desigualdades sistemticas entre a ao do indivduo com as suas exposies. H, assim, dois tipos de teorias da ao: a teoria em uso, que indica a ao em si; e as teorias esposadas, que est relacionada com o que o indivduo expe como sendo sua teoria da ao. Raramente as teorias em uso so congruentes com as teorias exposadas. Esta discrepncia entre as teorias em uso e as teorias expostas, ocorre, pois os indivduos, normalmente, buscam a defesa da sua posio na organizao. Isto os leva a criarem bloqueios defensivos aprendizagem (ARGYRIS, 1995; CHOO, 2006). Dessa forma, so criadas as rotinas defensivas organizacionais, que so qualquer ao, poltica ou prtica que expem os indivduos da organizao a situaes de embarao ou ameaa e, ao mesmo tempo, lhes impede de descobrir estas causas. As rotinas defensivas so causadas pela proteo dos indivduos a estas situaes (ARGYRIS, 1995). As defesas organizacionais dificultam, para qualquer atividade, a busca pela melhoria contnua. Atravs delas, os indivduos desenvolvem atitudes contra o aprendizado. Dessa forma, as rotinas defensivas organizacionais se tornam barreiras aprendizagem dos indivduos na organizao, uma vez que estes criam bloqueios s mudanas organizacionais. (ARGYRIS, 1992). Na organizao, para que se consiga corrigir erros e manter a eficincia, necessrio mudar o modelo mental dos indivduos para que estes passem a questionar os pressupostos da sua atividade, de sorte que eles monitorem, detectem e corrijam os cursos de ao de acordo com cada necessidade especfica. Uma vez que, se cursos de ao so alterados sem este questionamento, certamente os problemas ocorrero novamente. (ARGYRIS, 1995). Um facilitador externo pode ajudar a organizao no processo de examinar e sugerir reflexo nas aes dos indivduos. De acordo com Schon (1983) os indivduos aprendem atravs da reflexo de sua prtica. Esta reflexo pode ocorrer durante ou aps a ao. Ele afirma que pelo conhecimento do indivduo ser tcito, implcito nos seus procedimentos e no sentimento pelo objeto que se est tratando, este est na ao. Com isso, os indivduos refletem sobre o seu entendimento implcito na ao, criticam, reestruturam e incorporam para apoio em suas aes futuras. Isto d a oportunidade de criao de um novo senso para as situaes de incertezas e nicas permitindo o aprendizado. O facilitador externo, ento, poderia ser trazido para ajudar os indivduos a diminuir a discrepncia entre a teoria esposada e a teoria em uso, atravs da mudana do modelo mental dos indivduos para que sejam estimulados ser responsveis para a descoberta de um problema, a busca por uma soluo, a produo ou implementao de solues, e o monitoramento das aes. Com isso, os indivduos devem aprender sempre na execuo da tarefa. Argyris (1991) classifica o aprendizado de duas maneiras: o de ciclo-nico e o de ciclo-duplo. O de ciclo-nico est relacionado melhoria do processo de trabalho, se busca o aprimoramento contnuo da eficincia do processo, porm, os valores que inspiram o funcionamento do sistema so mantidos. Atravs da aprendizagem de circuito simples, como tambm conhecida, os indivduos incorporam novas prticas, novos comportamentos, todavia que no contradigam aos valores e pressupostos de base. Esta prtica reduz a vontade de aprender e aumenta a criao de rotinas defensivas. A aprendizagem de ciclo-duplo por sua vez ocorre por meio do questionamento de novas informaes obtidas com as j existentes, de modo que a pertinncia dos valores, das normas e dos pressupostos deste sistema questionada. Neste contexto, as aes corretivas podem trazer redesenho no processo de modo que possam ocorrer mudanas nesses pressupostos.

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3.3 IMPLEMENTANDO A MUDANA Para que a aprendizagem ocorra, necessrio que os indivduos demonstrem uma postura de aceitao e compreenso em relao ao processo de interveno. Argyris e Kaplan (1994) descrevem uma srie de processos para a implementao de uma mudana na organizao, atravs do alinhamento dos interesses e incentivos dos participantes. Primeiramente, a mudana tem que ser demonstrada como vlida. Com isso, os participantes aprendem a entender as novas idias, acreditam que essas idias so vlidas e podem ser usadas e, o gerente encoraja a implementao desta mudana. Com isso, dois processos devem ocorrer para que a interveno seja bem sucedida. O primeiro processo refere-se aprendizagem e suporte. A organizao deve estimular o aprendizado e aceitao da mudana. Isto deve ocorrer atravs da identificao dos vazios existentes entre a teoria e a prtica, em seguida da articulao da nova teoria que preenche estes vazios, e, por fim, na promoo do exemplo de como a mudana pode beneficiar a organizao. Deve ocorrer, tambm, suporte de indivduos chaves da organizao para exercer liderana neste processo de mudana. Estes indivduos so os responsveis por criar um clima de mudana e divulgao dos valores deste propsito. Os facilitadores internos devem prover informaes e incentivos para que um maior nmero de pessoas na organizao aceitem a mudana e tornem-se vigilantes em detectar e corrigir erros. O desafio, ento, como superar as dvidas e interesses da mudana para que eles sintam-se mais confiantes de que suas aes iro contribuir para a melhoria da organizao. Este ambiente permite que a mudana seja efetivada na organizao. Esta questo da identificao da liderana para suporte e desenvolvimento dos estgios do processo de mudana muito importante para a sua efetividade. Seno, o projeto pode ser abandonado ou haver resistncias das pessoas na organizao para agirem. Dessa forma, o envolvimento das pessoas chaves imprescindvel para reduzir as potenciais barreiras durante a implementao da mudana. As mudanas organizacionais podem provocar uma srie de efeitos sobre as pessoas e, a partir desta situao, pode-se ter o incio de um processo de resistncia a ela. Muitas das mudanas no chegam a provocar efeito sobre as pessoas, conforme elas j esperavam, mas a simples expectativa deste efeito pode ocasionar a resistncia (OLIVEIRA, 1999). Dessa forma, a aprendizagem mtua estar dificultada (ARGYRIS, 1995). 4. A CULTURA ORGANIZACIONAL A eficincia do processo de interveno depende intrinsecamente dos nveis de confiana entre as pessoas e o interventor, estando associada ao entendimento mtuo deste processo, atravs do compartilhamento das normas e valores. Este pressuposto remete necessidade de se analisar a cultura organizacional. Segundo Schein (1992 apud OLIVEIRA 2005), a cultura organizacional refere-se s crenas bsicas compartilhadas pelos membros de uma organizao, que operam de modo inconsciente e definem como ela v a si mesma e o seu prprio meio. Neste sentido, a cultura, de alguma forma, implica que os rituais, clima, valores e comportamentos aglutinam-se num todo coerente. Essas premissas so as consideradas vlidas e passam a ser institucionalizadas como maneira certa de agir em relao a certos tipos de problemas. Essa a essncia do que se entende por cultura. Essa ser expressa atravs de elementos que correspondem a esses valores compartilhados. Assim, a cultura de uma organizao pode ser observada por meio dos seguintes elementos:

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- a prtica de rito coletivos: corresponde s prticas de rituais na organizao, como exemplos podem citar como os novos membros so admitidos, a forma como eles se portam na hora da refeio, como o ambiente decorado, como celebram as datas comemorativas. Esses elementos permitem perceber os valores predominantes no sistema, se h diferenciao hierrquica, qual o grau de formalidade, ou o distanciamento entre os departamentos na organizao (MOTTA & VASCONCELOS, 2006). - a perpetuao de mitos ou de histrias na organizao: os boatos, as histrias, que circulam livremente, sobre os membros e prticas ocorridas na organizao revelam muito sobre a sua cultura (MOTTA & VASCONCELOS, 2006). - a existncia de tabus ou assuntos proibidos: assuntos ou comentrios proibidos de serem repassados, tambm refletem a cultura predominante no sistema. (MOTTA & VASCONCELOS, 2006). - normas de comportamento: referem-se forma de comportamento que se espera do indivduo em cada ocasio a depender da sua posio hierrquica. Isto est relacionado s roupas a serem usadas, forma de cumprimentar as pessoas, a forma de se reportar aos superiores, ao grau de liberdade que o indivduo possui para participar da tomada de deciso, a possibilidade de se tomar iniciativa diante de um problema (MOTTA & VASCONCELOS, 2006). - valores emergentes do grupo organizacional: existem valores propagados pela alta administrao, e que so disseminados pelos meios internos de comunicao da organizao, mas por outro lado os valores reais e as formas de comportamentos praticados so outros (MOTTA & VASCONCELOS, 2006). - a linguagem, atos simblicos e formas de expresso em geral: as expresses lingsticas, o vocabulrio tcnico, as formas de expresso revelam a cultura da organizao. Outros exemplos de expresso so cartas e manifestos. (MOTTA & VASCONCELOS, 2006). - distanciamento do poder: a distribuio desigual do poder a essncia da organizao, porm os valores que compem este elemento cultural caracterizaro a relao que o subordinado ter com seu chefe. Em organizaes em que h menor distanciamento do poder, possibilita aos empregados uma maior aproximao do seu chefe, e assim, permite-os um maior cooperativismo, e os deixam menos receosos de errar. Em organizaes onde este distanciamento maior, a estrutura hierrquica da organizao tende a ser muito verticalizada, o que dificulta esta aproximao (HOFSTEDE, 1990; MOTTA & VASCONCELOS, 2006). - grau de planejamento e formalizao: o ambiente uma fonte de incerteza para as organizaes, e para conviver com essa instabilidade so criados regulamentos. Assim, este grau de formalizao um elemento cultural que refletir o nvel de permisso aos indivduos para a autonomia e julgamento na execuo das suas aes (HOFSTEDE, 1990). - grau de individualismo ou solidariedade social: a norma prevalente na organizao em relao ao grau de individualismo ou coletivismo ir afetar a maneira como os indivduos se relacionaro. Em uma organizao de cultura mais coletivista tende a criar uma maior dependncia emocional entre seus membros, eles assumem uma postura de responsabilidade entre si. Ao passo que, em organizaes de carter mais individualista, os indivduos tendero a se preocupar mais com o seu prprio trabalho (HOFSTEDE, 1990). - caractersticas femininas ou masculinas: as caractersticas culturais da organizao tambm esto relacionadas s dimenses masculinas ou femininas desta. A predominncia de valores femininos est relacionada assistncia aos trabalhadores. J os valores masculinos

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esto ligados mais a resultados e a formalizao (HOFSTEDE, 1990). A partir destes elementos, pode-se descrever a cultura de uma empresa. No processo de interveno, as interaes sociais tm o poder de construir, pela informao vlida, escolha livre e informada e comprometimento interno. Isto ocorre porque o conhecimento tambm diz respeito a crenas, compromissos e significados e est relacionado ao. Dessa forma, rotinas, processos, prticas e normas orientam o comportamento dos indivduos numa organizao, refletindo elementos da cultura que moldam suas atitudes diante de problemas e eventos. Neste sentido, observa-se o quanto a cultura explica como uma organizao funciona em relao dinmica de suas estratgias, estruturas e sistemas. Da, ser importante conhecla, pois, os ambientes podem interferir no aprendizado dos indivduos da organizao envolvidos no processo de interveno. Dessa forma, a efetividade deste aprendizado est intimamente ligada aos elementos culturais da organizao. Segundo Schein (1984 apud MOTTA & VASCONCELOS 2006) a cultura organizacional oficial tende a refletir o que os dirigentes percebem como sendo as melhores praticas de acordo com os seus interesses e objetivos, assim, validando os valores e modos de funcionamento predominantes no sistema. Visto que a cultura organizacional reflete os componentes da personalidade e elementos psicossociais da alta administrao, Alves (1997) ressalta que o quadro de referncias dos indivduos na organizao refletir as escolhas e preferncias desenvolvidas pela liderana. Este cenrio pode afetar consideravelmente o comportamento e o desempenho organizacional. Assim, percebe-se a influncia que a alta administrao exerce sobre a aprendizagem dos indivduos no processo de interveno. Neste sentido, fala-se na funo ideolgica da cultura. Atravs dela, o grupo de dirigentes estaria lutando para preservar as suas posies de controle prestgio e de poder no sistema. De acordo com essa viso, propem-se aos indivduos estarem conscientes das possibilidades e restries oferecidas pelo sistema questionando e formulando suas prprias interpretaes da realidade. Este questionamento dos pressupostos do sistema visto como necessrio para a sua evoluo e aprimoramento (MOTTA & VASCONCELOS, 2006). 5. O IMPACTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO PROCESSO DE APRENDIZAGEM Nesta seo faremos a relao entre a cultura organizacional e o processo de aprendizagem. Analisaremos como os diversos elementos que representam a cultura organizacional dificultam o aprendizado do indivduo durante o processo de interveno. Em seguida relataremos algumas condies observadas na prtica da prestao do servio de consultoria que ilustram este caso. 5.1 A APRENDIZAGEM NOS MODELOS ORGANIZACIONAIS 5.1.1 O MODELO I A aprendizagem de circuito simples est relacionada a um modelo organizacional mais fechado, denominado por Argyris (1957) como Modelo I. Neste modelo os indivduos no possuem liberdade para sair das determinaes que lhes so dadas. Busca-se a melhoria continua dos processos, porm sem questionar os valores do sistema ou suas etapas de funcionamento.

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Com isso, Argyris (1957) acredita que algumas organizaes bloqueiam a necessidade de expresso dos indivduos e a capacidade de executar o trabalho de maneira eficiente. Isto se d, pois a organizao trata o indivduo como um ser imaturo. Dessa forma, as capacidades dos indivduos no so exploradas e no h uma incorporao de novos comportamentos que questionem os seus valores e suas praticas anteriores. Os indivduos passam a refutar a incorporao de novas informaes que ameacem a sua auto-imagem. Da so criadas as rotinas defensivas, ou seja, as barreiras que bloqueiam os seus estmulos aprendizagem e mudana. Dessa maneira, a fim de buscar proteo s ameaas externas, os indivduos distorcem a sua percepo em relao aos elementos que compem a sua prtica, o que resulta em uma discrepncia entre a sua teoria em uso e a sua teoria exposta. Este tipo de comportamento pode ocorrer em organizaes onde h rgida hierarquia e centralizao do poder. Nesses sistemas, muito claro o papel de cada um, as decises so passadas de cima para baixo de modo que os indivduos no possuem abertura a questionamentos, h, assim, os que mandam e os que apenas cumprem ordem, sem expresso de opinio. Organizaes que possuem este tipo de elemento cultural inibem a participao dos indivduos, uma vez que, poucos tm participao no acesso s informaes e no processo de tomada de deciso. Em organizaes de cunho tradicionalista, onde o fundador no quer se desprender dos mtodos que o levou a construir sua organizao, tambm so propcias s ocorrncias das rotinas defensivas. Neste tipo de organizao, o fundador tem dificuldade em aceitar novas formas de processo de trabalho e de expressar seu conhecimento tcito. Muitas vezes as organizaes morrem aps a sada do patriarca, simplesmente, porque os indivduos no conseguem se tornar independente dele. A ocorrncia de uma grande formalidade dos processos de trabalho, predominantes em organizaes burocrticas, inibe a autonomia dos indivduos. Neste tipo de organizao, busca-se formalizar e estruturar as atividades a fim de evitar as incertezas, porm, tolhem a tomada de iniciativa, pois, os processos j esto regulamentados e no permitem fcil alterao. H organizaes que propagam oficialmente a participao, autonomia, a iniciativa como valores importantes, mas na prtica age-se do modo autoritrio, o que tambm, possibilita o surgimento de rotinas defensivas, pois os indivduos se tornam insatisfeitos com esta postura. Organizaes com valores com base em uma atitude individualista inibem o trabalho em equipe e os departamentos funcionam, de certa forma, isolados, fazendo com que possuam pouco conhecimento em relao ao trabalho desenvolvido nos outros setores da organizao. Os indivduos no possuem, tambm, conhecimento claro dos objetivos globais da organizao, e no h integrao horizontal. Nestes sistemas, os indivduos so instrudos a estarem voltados unicamente para o atingimento das metas de seu departamento. A aprendizagem organizacional deste modelo de organizao privilegia a explorao, cujo aprendizado se d por meio da especializao e do acmulo de experincias. Dessa forma, a organizao busca a sua eficincia, ou seja, ser boa no que faz. O planejamento da organizao privilegia, ento, a obteno de resultados em curto prazo (CHOO, 2006). Este comportamento ocorre porque algumas organizaes percebem o retorno da explorao como mais certo e mais imediato. Para responder rapidamente e com eficincia a mudanas no ambiente, as organizaes tendem a criar estoques de competncias e estoques de conhecimento. Assim, elaboram planos de emergncia, armazenam informaes sobre

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produtos, mercados, tecnologias e condies sociais e polticas, que so as bases paras aes que sero tomadas em resposta ao ambiente. (CHOO, 2006). Entretanto, faz-se necessrio que a organizao crie conhecimentos que transcendam as especializaes existentes de forma que expanda a sua capacidade interna, a fim de se adaptar mudana. necessrio incrementar a sua capacidade de acessar, absorver e aplicar novos conhecimentos externos. (CHOO, 2006). Neste sentido, uma organizao deve prover tambm a investigao como modo de aprendizagem organizacional. A investigao consiste em aprender por meio da descoberta ou da experimentao, que leva a encontrar novos objetivos e oportunidades no aproveitadas. Uma vez que, para ser vivel a longo prazo, a organizao tambm precisa ser capaz de desenvolver novas capacidades, absorver ou criar novos conceitos e tecnologias. Dessa forma, o campo da investigao estimula a busca de novos conhecimentos (CHOO, 2006). 5.1.1 O MODELO II Esta busca por novos conhecimentos caracterstica fundamental do modelo II de organizao. Neste modelo h marcante participao dos indivduos no processo decisrio. Durante a discusso de propostas de ao organizacional, os indivduos cujas funes esto relacionadas, so estimulados a exporem sua opinio. H tambm uma viso integrada das diversas partes da organizao. Isto acarreta em um acrscimo ao numero de trabalhos interdepartamentais, o que possibilita a integrao horizontal. O fato dos indivduos possurem conhecimento da maioria dos objetivos globais da organizao possibilita que a sua atuao no processo de trabalho seja mais eficaz. Este tipo de organizao tambm busca dar mais autonomia aos indivduos. A autonomia pode ser definida como a capacidade individual de lidar com informaes complexas, e dar a sua interpretao de modo que esta informao possa auxiliar no processo de tomada de deciso. Assim, busca-se a valorizao do individuo e da sua capacidade de aprendizado (MOTTA & VASCONCELOS, 2006). Esta busca precisa transpor um grande obstculo, que se refere aos jogos de defesa aos quais demonstram os indivduos durante o processo de interveno. Assim, os indivduos tendem a protegerem sua posio na organizao em reao ameaa que a mudana pode lhes causar. Segundo Schein (2001), os indivduos percebem a necessidade de mudana, de aprender novos hbitos, mas no momento em que esta se coloca como uma possibilidade real, eles comeam a sentir uma ansiedade decorrente do aprendizado, pois percebem que no so capazes de faz-lo ou que podem ficar temporariamente incompetentes durante o processo de aprendizado. Esta busca precisa transpor um grande obstculo, que se refere aos jogos de defesa aos quais demonstram os indivduos durante o processo de interveno. Assim, os indivduos tendem a protegerem sua posio na organizao em reao ameaa que a mudana pode lhes causar. Segundo Schein (2001), os indivduos percebem a necessidade de mudana, de aprender novos hbitos, mas no momento em que esta se coloca como uma possibilidade real, eles comeam a sentir uma ansiedade decorrente do aprendizado, pois percebem que no so capazes de faz-lo ou que podem ficar temporariamente incompetentes durante o processo de aprendizado. Este fato provoca resistncia aprendizagem dos indivduos, e estes tentaro se enganar diante da situao exposta. Com isso, eles podero se convencer de que os dados coletados no so vlidos, podero apontar uma outra pessoa como causadora do problema e acreditam que ela quem deveria mudar, ou precisa de convencimento externo de que a

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mudana necessria e ser benfica. Este cenrio possibilita a criao, por parte destes, de mecanismos de defesa contra a aprendizagem (SCHEIN, 2001). Para evitar que estes mecanismos de defesas sejam criados Schein (2001), aponta que o gestor da mudana deve provocar a sensao de segurana psicolgica para os indivduos. Para isto, deve estar preparado para: demonstrar uma viso positiva do processo; estimular o treinamento formal com a metodologia voltada para a especificidade de cada aprendiz; requerer que a elaborao da mudana seja pensada e executada em conjunto com as equipes de trabalho; promover exerccios para a assimilao do novo aprendizado; instigar a organizao a compor uma estrutura organizacional coerente com a nova maneira de pensar. Dessa maneira, a organizao poder diminuir as resistncias dos indivduos e estar caminhando para atingir mudanas reais e significativas. Neste sentido, deve se estimular responsabilidade dos indivduos de forma que a busca por informaes torne a tomada de decises, e a escolha de opes mais fundamentadas possveis. Assim, os indivduos devem ser responsveis por suas decises: incluindo a monitorao da qualidade do planejamento e da implementao destas, de modo a se detectarem e corrigirem os erros. Este incentivo responsabilidade individual promove a aprendizagem. Dessa maneira, o ator procura verificar qualquer falha ou inconsistncia na ao e encorajar as pessoas a fazerem o mesmo. Este movimento o torna temporariamente mais vagaroso. Com isso, cabe aos dirigentes prover um ambiente que favorea esta prtica, pois ao dominar o processo, os indivduos diminuem suas resistncias e defesas. O uso do modelo II leva a reduo de mal-entendidos, erros, doutrinas auto-suficientes e processos fechados em si mesmos (ARGYRIS, 1992). Assim, o modelo II converge para o circuito duplo de aprendizagem. Este ltimo envolve um processo de percepo e explorao das possibilidades do ambiente. Neste modelo, o indivduo estimulado a comparar as novas informaes recebidas com as normas de funcionamento do sistema ou processo e, dessa forma, pode questionar os pressupostos organizacionais ou a prtica da tarefa e efetuar as devidas correes ou reconfigurao do sistema.(ARGYRIS, 1992). Assim, h determinados elementos culturais que favorecem o aprendizado de cicloduplo. Em organizaes em que h pouca hierarquizao favorece a este aprendizado uma vez que os indivduos tm acesso s informaes e ao processo de tomada de decises. A descentralizao do poder tambm favorvel neste momento, pois tornam mais geis as possveis mudanas, j que no precisa sempre recorrer ao mais alto superior. Em organizaes mais informais essa postura para a mudana mais evidente. Para que o clima de mudana tome conta das pessoas na organizao, a disseminao de valores que privilegiam a solidariedade grupal favorece ao trabalho em equipe, e a integrao horizontal. Isto possibilita o surgimento de trabalhos de indivduos de diferentes departamentos, enriquecendo os projetos. O grau de planejamento e formalizao das organizaes deve estruturar as atividades de forma que permita a flexibilidade e possibilidade de mudana de normas e processo para que a aprendizagem de lao-duplo possa acontecer. Os indivduos devem possuir abertura para tomar iniciativas e serem responsveis pelas suas atividades, questionando os pressupostos, monitorando as suas aes e alternado os cursos destas quando forem necessrios. Neste sentido, percebe-se que a organizao deve cultivar elementos culturais que favoream a aprendizagem. Esta idia de aprendizado individual ou organizacional envolve a mudana de mentalidade em relao ao questionamento dos pressupostos das aes para a superao das

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atitudes defensivas e a resistncia mudana. Os indivduos necessitam superar seus medos de forma que as barreiras aprendizagem no sejam criadas, para que possa, assim, mudar seu comportamento na prtica e no no discurso (MOTTA & VASCONCELOS, 2006). Dessa forma, parece razovel afirmar que a cultura organizacional pode propiciar o surgimento de rotinas defensivas que impactam no aprendizado dos indivduos. 5.2 CONDIES QUE INTERFEREM NO PROCESSO DE APRENDIZAGEM Com isso, podem-se identificar algumas condies que esto relacionadas com a cultura organizacional e que dificultam a aprendizagem no processo de interveno ocasionando o surgimento de resistncias por parte dos indivduos. Estas condies foram divididas em dois momentos. O primeiro momento est relacionado importncia da relao inicial que construda entre o consultor e o cliente. O consultor deve ser visto como aquele quem o cliente poder dialogar, de forma a trazer clareza para que, juntos, produzam o conhecimento necessrio compreenso mais ampliada dos problemas relacionados gesto. Esta prtica possibilita ao cliente uma percepo quanto importncia da sua participao no processo de desvendar o contexto organizacional e efetivar a mudana planejada pela organizao. Quando o trabalho do consultor no bem entendido pelos indivduos na organizao, eles criam uma relao de competio, por no aceitarem a presena do consultor naquele contexto. Isto torna o processo muito desgastante para ambas as partes, alm de no haver mais permisso para errar e nem refletir sobre uma nova prtica. Isto restringe o dilogo franco e novas possibilidades de aprendizados (HIRSCHLER, 2005; ALMEIDA, 2007). O segundo momento refere-se necessidade da direo da organizao compreender a situao de modo a permitir a aprendizagem. Os diretores contratam os servios de consultoria, aceitam os projetos, mas na hora da execuo da proposta travam o processo. No h como o consultor garantir que os resultados do seu trabalho se perpetuem na organizao. necessrio que a direo da organizao incentive e d suporte a implementao da mudana, sob a pena de criar uma expectativa no cliente de uma situao hipottica, sujeita s vrias contingncias dos ambientes externo e interno e que, certamente, podem no se confirmar (MOURA 2005). O no suporte da organizao aos projetos originados no processo de interveno, impactar no sucesso do trabalho do consultor, uma vez que abalar a credibilidade dos funcionrios em relao ao processo. Este contexto pode comprometer no s este, mas outros servios de consultoria que venham a ocorrer. Com isso, importante que a direo efetivamente compre a idia e d respaldo para o trabalho do consultor (MOURA 2005; ALMEIDA, 2007). Dessa forma, observa-se que a organizao precisa legitimar o trabalho do consultor para facilitar a efetividade da prestao do servio de consultoria. Se a cultura da organizao for centralizadora, e no promover o estmulo aos indivduos para criar novas oportunidades conhecimento, o aprendizado de circuito-duplo simplesmente no ocorrer. 6. CONCLUSO Devido dinmica do mercado, o sistema-cliente deve estar em constante adaptao. Dessa forma, o seu comprometimento com a aprendizagem e a mudana tem de ser to forte que possa ocorrer espontaneamente. Para isso, o aprendizado deve ser visto como uma necessidade para a gerao de autonomia, pois ao final do processo de interveno, os indivduos possam ser capazes de tomar suas prprias decises. Isto proporciona uma

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mudana de postura favorvel a um clima de maior envolvimento e comprometimento no trabalho. Assim, j que interveno eficaz requer aprendizado do cliente, o sistema cliente como um todo deve criar um ambiente propicio a isto. Neste sentido, a postura da alta administrao fora que pode atuar como ao restritiva ou propulsora deste aprendizado. H organizaes tendem a produzir normas polticas e prticas que criam amarras para os empregados, de sorte que eles se tornam pouco envolvidos com a sade do sistema e raramente tomam a iniciativa de explorar e corrigir os seus processos de grupo. A partir deste cenrio, os indivduos tendem a se adaptar mediante jogos de defesa. Com isso, o conformismo comea a se desenvolver dentro da organizao, culminando com o decrscimo da competncia interpessoal. compreensvel que num ambiente com pouca abertura a participao individual, os participantes tendam a ter receio da mudana. Assim, para que os intervenientes possam ajudar a provocar um aumento da competncia do sistema deve procurar usar estratgias que diminuam as foras restritivas de mudana. Todavia, os ambientes podem interferir no aprendizado dos indivduos da organizao envolvidos no processo de interveno. Dessa forma, a efetividade deste aprendizado est intimamente ligada aos elementos culturais da organizao. H organizaes que enfatizam a busca para a melhoria continua dos processos, porm sem questionar os valores do sistema ou suas etapas de funcionamento. Com isso, as capacidades dos indivduos no so exploradas. Assim, no h incorporao de novos comportamentos que questionem os seus valores e suas prticas anteriores. Este cenrio tpico de organizaes mais fechadas, onde h rgida hierarquia e centralizao do poder, em organizaes de cunho tradicionalista, em organizaes com alto nvel de formalizao dos processos de trabalho, ou com valores com base em uma atitude individualista. Todavia, para novos conhecimentos sejam gerados na organizao deve ser marcante a participao dos indivduos. Com isso, deve-se buscar dar mais autonomia a estes, a fim de se estimular s suas responsabilidades de forma que a busca por informaes torne a tomada de decises, e a escolha de opes mais fundamentadas possveis. Este incentivo responsabilidade individual promove a aprendizagem. Dessa maneira, organizaes em que h pouca hierarquizao, descentralizao do poder, cujos valores privilegiam a solidariedade grupal e cujo grau de planejamento e formalizao das organizaes permite flexibilidade, possibilitam a ocorrncia da aprendizagem de circuito-duplo. Em suma, parece razovel afirmar que a cultura organizacional pode propiciar o surgimento de rotinas defensivas que impactam no aprendizado dos indivduos. E, para que haja a efetividade da aprendizagem no processo de interveno, a organizao precisa criar um ambiente que favorea autonomia aos indivduos de forma a torn-los responsveis pelo seu processo de trabalho.

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