Por mucho su capacidad a corto plazo durante los periodos de extrema demanda, el PM debe determinar cundo y cuntas existencias

debe fabricar para anticiparse a esos periodos. Abordaremos este tema con profundidad cuando estudiemos la planeacin de ventas y operaciones en el captulo 13. Hoy da, muchas empresas utilizan sistemas de informacin para coordinar la utilizacin de la capacidad de la planta en diferentes sitios. Esto ltimo trae como consecuencia el aprovechamiento ptimo de los recursos de produccin y distribucin. El supervisor de primer nivel se encarga de la capacidad de la combinacin de equipo y personal en su departamento. l elaborar programas detallados para distribuir el flujo diario de trabajo. Estudiaremos este proceso de programacin en el captulo 16. Aunque no existe ningn puesto de "administrador de la capacidad", existen diferentes puestos administrativos que se encargan de la utilizacin eficaz de la capacidad. El trmino capacidad es relativo; en el contexto de la administracin de operaciones puede significar cantidad de entradas de recursos disponible respecto a las necesidades de produccin en un periodo particular. Observe que esta definicin no toma en cuenta la diferencia entre los usos eficiente e ineficiente de la capacidad. En esto ltimo concuerda con la definicin que la Oficina federal de Anlisis Econmico de Estados Unidos incluye en sus informes segn la cual, la capacidad prctica mxima significa: "Produccin lograda en el horario normal de operaciones de tumos por da y de das por semana, incluyendo el uso de instalaciones ineficientes de alto costo". El objetivo de la planeacin estratgica de la capacidad consiste en proporcionar un modelo para determinar el nivel general de capacidad de los recursos intensivos en capital instalaciones, equipo y magnitud de la fuerza total de trabajo que mejor apoya a la estrategia competitiva a largo plazo de la compaa. El nivel de capacidad elegido tiene un efecto importante en la velocidad de respuesta, la estructura del costo, polticas de inventario y necesidades de administracin y apoyo de personal de la empresa. Si la capacidad es inadecuada, una compaa puede perder clientes por prestar el servicio con lentitud o por permitir que los competidores ingresen al mercado. Si la capacidad es excesiva, una compaa puede tener que reducir sus precios para estimular la demanda, subutilizar su fuerza laboral, mantener demasiadas existencias o buscar productos adicionales menos redituables con el fin de permanecer en el mercado.

CONCEPTOS DE PLANEACIN DE LA CAPACIDAD

El trmino capacidad implica un ritmo alcanzable de produccin; por ejemplo, 300 automviles por da, pero no dice nada respecto al tiempo que puede sostenerse este ritmo. Por consiguiente, no sabemos si estos 300 automviles

podran representar un mximo de un da o un promedio de seis meses. Para evitar este problema se emplea el concepto de nivel ptimo de operacin. ste representa el nivel de capacidad para el cual el proceso fue diseado y, por consiguiente, el volumen de produccin al que se minimiza el costo unitario promedio. La determinacin de este mnimo resulta difcil porque implica una compleja transaccin entre la ubicacin de los costos indirectos de fabricacin fijos y el costo de tiempo extra, equipo usado, porcentajes de piezas defectuosas y otros costos. Una medida importante es la tasa de utilizacin de la capacidad, que revela la proximidad de una empresa a su mejor punto de operacin (es decir, su capacidad de diseo):

Tasa de utilizacin de la capacidad =

La tasa de utilizacin de la capacidad se expresa como porcentaje y requiere que el numerador y el denominador se midan en las mismas unidades y periodos (tales como hora-mquina/da, barriles de petrleo/da, dlar de produccin/da).

ECONOMAS Y DESECONOMAS DE ESCALA La idea bsica de las economas de escala consiste en que a medida que una planta crece y se incrementa su volumen, el costo promedio por unidad de produccin se reduce. Esto ltimo se debe, en parte, al costo de operacin y capital ms bajo, ya que una pieza de equipo que tiene el doble de capacidad que otra normalmente no cuesta el doble cuando se compra o utiliza. Las plantas tambin obtienen rendimientos cuando son suficientemente grandes para utilizar por completo los recursos destinados a tareas como el manejo de materiales, equipo de cmputo y personal de apoyo administrativo. En un punto determinado las dimensiones de una planta crecen demasiado y las deseconomas de escala se convierten en un problema. Estas deseconomas pueden surgir de diferentes maneras. Por ejemplo, conservar la demanda que se requiere para mantener ocupadas las instalaciones puede implicar un descuento significativo en el producto. Los fabricantes de automviles en Estados Unidos continuamente enfrentan este problema. Otro ejemplo comn tiene que ver con la

utilizacin de pequeas piezas de equipo de gran capacidad. La minimizacin de paros de equipo es esencial en este tipo de operaciones. Por ejemplo, la M&M Mars cuenta con equipo altamente automatizado de gran volumen para fabricar sus productos, Una sola lnea de empaquetamiento desplaza 2.6 millones de esos productos cada hora. Aun cuando la mano de obra directa para operar el equipo es muy poca, la mano de obra que se requiere para darle mantenimiento es mucha. En muchos casos las dimensiones de una planta se pueden ver afectadas por factores que no se relacionan con el equipo, la mano de obra y otros gastos de capital internos .. Un factor importante puede ser el costo de transportacin de materias primas y productos acabados de la planta y hacia ella. Por ejemplo, una cementera tendra problemas de tiempo si atendiera clientes que estuvieran localizados a ms de unas cuantas horas de su planta. De la misma manera, compaas de automviles como Ford, Honda, Nissan y Toyota se han dado cuenta de la ventaja de ubicar plantas dentro de mercados internacionales especficos. El tamao pre-visto de estos posibles mercados a la larga determinar las dimensiones de las plantas. LA CURVA DE LA EXPERIENCIA Un concepto bien conocido es el de curva de la experiencia. A medida que las plantas producen ms, adquieren mayor experiencia en mejores mtodos de produccin, lo cual. Reduce los costos de produccin de forma predecible. Cada vez que la produccin acumulada de la planta se duplica, los costos de produccin se reducen un porcentaje especfico, dependiendo de la naturaleza del negocio. En la figura 10.1 se muestra el efecto de una curva de la experiencia en los costos de produccin de hamburguesas (la nota tcnica 2 contiene ms informacin sobre curvas de experiencia o aprendizaje). EL PUNTO EN DONDE LAS ECONOMAS DE ESCALA SE ENCUENTRAN CON LA CURVA DE LA EXPERIENCIA El lector inteligente se dar cuenta de que las plantas ms grandes pueden contar con una ventaja doble sobre sus competidores. Las economas de escala no slo hacen que la planta aumente de tamao, sino tambin que produzca ms, asimismo le confieren ventajas en las curvas de experiencia. Las compaas con frecuencia aprovechan esta doble ventaja, como una estrategia competitiva para construir primero una planta grande con economas de escala considerables y despus utilizar sus bajos costos para poner precios agresivos e incrementar el volumen de ventas. Este volumen incrementado los desplaza hacia abajo en la curva de la experiencia ms rpidamente que sus competidores, lo cual permite a

la compaa disminuir an ms los precios, lo que a su vez, les permite obtener todava ms volumen. Sin embargo, se deben cumplir los dos criterios para que esta estrategia tenga xito: (1) El producto debe satisfacer las necesidades de los consumidores; (2) la demanda debe ser tan grande como para respaldar el volumen. Figura 10.1 La curva de la experiencia.

a) Los costos por unidad bajaron con un porcentaje especfico cada vez que la produccin total se duplicaba. Esta relacin puede expresarse a travs de una escala la que se muestra en la siguiente grfica de aprendizaje de 70 por ciento: b) Tambin puede expresarse por medio de logaritmos:

El porcentaje de la curva de la experiencia vara de acuerdo con las industrias. Para aplicar este concepto a la industria restaurantera, consideremos una cadena hipottica de comida rpida que ha elaborado cinco millones de hamburguesas. Dado un costo variable actual de $0.55 por hamburguesa, cul ser el costo por hamburguesa cuando la produccin acumulativa alcance 10 millones de hamburguesas? Si la empresa tiene una curva de experiencia de los costos caern a 90 por ciento de $0.55 o $0.495, cuando la produccin acumulada alcanza 10 millones. Cuando millones de hamburguesas los costos variables caern a menos de $0.25. Advierta que el volumen de ventas se vuelve una cuestin importante en el logro de ahorros en costos. Si la empresa .A sirve diariamente el doble de hamburguesas que la empresa B acumular el doble de experiencia en cuanto a rapidez.

ENFOQUE EN LA CAPACID.AD Como se observ en el captulo 2, el concepto de fbrica focalizada, propuesto por Wickham Skinner sostiene que las instalaciones de produccin funcionan mejor cuando se concentran en un conjunto muy limitado de objetivos de produccin.Esto significa, por ejemplo, que una empresa no debera esperar un desempeo ptimo en lodos los aspectos de la produccin: costos, calidad, flexibilidad, introduccin de nuevos productos, confiabilidad, tiempos cortos de entrega y baja inversin. Ms bien, debera elegir un conjunto limitado de tareas que contribuyan mayormente a los objetivos corporativos. Sin embargo" como consecuencia de las interrupciones en la tecnologa de manufactura, existe una evolucin en los objetivos de la fbrica tendientes a intentar que todo salga bien. Cmo enfrentar estas aparentes contradicciones? Una forma consiste en decir que si la empresa no cuenta con la tecnologa para manejar diversos objetivos mltiples entonces la eleccin lgica es enfocarse ms en algunos. Otra forma consiste en reconocer la realidad prctica de que no todas las empresas se encuentran dentro de industrias que les piden utilizar todas sus capacidades para competir. en la capacidad El concepto de enfoque en la capacidad tambin puede ponerse en operacin a travs del mecanismo de plantas dentro de plantas (PWP por sus siglas en ingls, de acuerdo con Skinner), Una planta focalizada puede tener varios PWP, cada uno de los cuales puede contar con suborganizaciones separadas, equipo y polticas de procesos, polticas de administracin de la fuerza laboral, mtodos de control de produccin, etc., y as sucesivamente para diferentes productos; aun si stos se realizan bajo el mismo techo. En efecto, esto ltimo permite encontrar el mejor nivel de operaciones para cada departamento de la organizacin y, por tanto, lleva el concepto de focalizar hacia abajo del nivel de operacin. FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD Flexibilidad de la capacidad significa tener la habilidad para incrementar o reducir rpidamente los niveles de produccin, o para cambiar de capacidad de produccin rpidamente de un producto o servicio a otro. Dicha flexibilidad se consigue por medio de plantas flexibles, procesos y trabajadores flexibles as como a travs de estrategias que aprovechan la capacidad de otras organizaciones.

La fbrica focalizada XEROX crea un ambiente de trabajo flexible y eficiente, en el que equipos de empleados son responsables de la fabricacin de productos especficos de principio a fin, la fbrica fue diseada con la participacin del personal industrial, el cual laboraba en colaboracin con ingenieros y administradores. Plantas flexibles. Quizs lo ms reciente en flexibilidad de plantas es la planta de tiempo de cambio cero. Por medio de equipo mvil, paredes desmontables e instalaciones de fcil acceso y redirigibles, la planta puede adaptarse rpidamente al cambio. Una analoga con una empresa familiar de servicios permite captar bien el significado: una planta con un equipo fcil de instalar, de desmontar y trasladar, como el circo Ringling Bros.-Barnum ami Bailey Circus: como reminiscencia de los viejos tiempos de los circos de carpa. Procesos flexibles. Por una parte los procesos flexibles se resumen en ciertos sistemas de manufactura flexibles, y por otra en equipos sencillos y de fcil instalacin. Ambos enfoques tecnolgicos permiten cambiar rpidamente y a bajo costo de una lnea de productos a otra, dando lugar a lo que a veces se conoce como economas de alcance. (Por definicin, se dice que existen economas de alcance cuando se pueden producir mltiples productos a un costo ms bajo, si se producen combinados, de lo que costara producirlos si se produjeran por separado.)

Trabajadores flexibles. Los trabajadores flexibles cuentan con mltiples habilidades y con la capacidad para cambiar con facilidad de una a otra tarea, Estos empleados requieren una capacitacin ms amplia que los trabajadores especializados y necesitan administradores y personal de apoyo para facilitar los cambios rpidos en sus asignaciones de trabajo. PLANEACIN DE LA CAPACIDAD CONSIDERACIONES PARA AADIR CAPACIDAD Cuando se pretende aumentar la capacidad es necesario tener en cuenta diferentes aspectos, Tres de los ms importantes son el mantenimiento del equilibrio del sistema, la frecuencia de los aumentos de capacidad y el uso de la capacidad externa. Mantenimiento del equilibrio del sistema. En una planta perfectamente equilibrada, la produccin de la etapa 1 proporciona los requerimientos de insumos precisos para la etapa 2. DISEO DE LA CADENA DE SUMINISTROS. La produccin de la etapa 2 proporciona los requerimientos exactos de insumos para la etapa 3, y as sucesivamente. Sin embargo, en la prctica, lograr el diseo "perfecto" a menudo resulta imposible e indeseable. Una razn para ello consiste en que, por lo general, los niveles ptimos de operacin difieren para cada etapa. Por ejemplo. el departamento 1 puede funcionar con mayor eficiencia dentro de un margen de entre 90 y 110 unidades por mes, mientras que el departamento 2, la siguiente etapa del proceso, es ms eficiente entre 75 y 85 unidades por mes, y el departamento 3, la tercera etapa, funciona mejor en un margen de entre 150 y 200 unidades mensuales. Otra razn es que la variabilidad en la demanda del producto y los procesos en s a menudo conducen a un desequilibrio, salvo en las lneas de produccin automatizadas que, en esencia, constan de una sola mquina grande. Hay diferentes formas de hacer frente al desequilibrio. Una consiste en aumentar la capacidad de las etapas que constituyen cuellos de botella. Esto ltimo puede lograrse por medio de medidas temporales, como la programacin de horas extra, la renta de equipo o la compra de capacidad adicional a travs de la subcontratacin, Otra forma consiste en la utilizacin de excedentes de inventarios en la etapa donde se forma el cuello de botella, para garantizar que en esta etapa se tenga siempre algo en qu trabajar (sta constituye una caracterstica fundamental del enfoque de manufactura sincrnica, que se estudia con detalle en el captulo In Un tercer mtodo consiste en duplicar las instalaciones de un departamento del cual depende otro.

Frecuencia de los aumentos de capacidad. Existen dos clases de costos que se deben considerar cuando se aumenta la capacidad: el costo de aumentarla con mucha frecuencia y el costo de aumentarla con poca frecuencia. Aumentar la capacidad con demasiada frecuencia resulta costoso. Los costos directos incluyen eliminar y sustituir equipo viejo y capacitar a los empleados para la utilizacin del equipo nuevo. Adems, debe comprarse nuevo equipo, a menudo a un precio considerablemente ms alto que el precio de venta del equipo viejo. Por ltimo, est el costo de oportunidad de mantener parada la planta o el sitio de servicio durante el periodo de cambio. Por el contrario, el aumentar la capacidad con muy poca frecuencia tambin resulta costo-so. La expansin poco frecuente implica que se compra capacidad en paquetes ms grandes. Cualquier capacidad que se compre en exceso tiene que clasificarse en los gastos indirectos hasta que se utilice (en la figura 10.2 se muestra el aumento de la capacidad frecuente frente a la expansin de la capacidad poco frecuente).

Fuentes externas de capacidad. A veces puede resultar menos costoso el no aumentar la capacidad en absoluto, y en vez de eso recurrir a alguna fuente externa de capacidad. La subcontratacin y la capacidad compartida constituyen dos estrategias que utilizan frecuentemente las organizaciones. Un ejemplo de subcontratacin lo representan los bancos japoneses en California, que subcontratan operaciones de cuentas corrientes y de compensacin. Un ejemplo de capacidad compartida se observa en dos lneas areas nacionales que vuelan en diferentes rutas y tienen demandas de temporada diferentes, las cuales

cambian de aeronave (debidamente repintada) cuando las rutas de una de ellas se utilizan con mucha frecuencia y las de la otra no. Las aerolneas que comparten rutas constituyen un nuevo enfoque al emplear el mismo nmero de vuelo aun cuando la compaa de la aerolnea puede cambiar durante la ruta. En el captulo 9 se estudi con detalle el tema de subcontratacin, o conocido tambin con el trmino en ingls "outsourcing". DETERMINACIN DE LOS REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD Para determinar los requerimientos de capacidad es necesario tomar en cuenta las demandas de las lneas de los productos, las capacidades de cada planta y la asignacin de la produccin en la red de la planta. Esto se lleva a cabo mediante los siguientes pasos: 1.- Aplicacin de tcnicas de proyeccin (vase el captulo 12) para predecir las ventas de productos individuales de cada lnea de producto. 2.- Clculo de las necesidades de equipo y mano de obra para cumplir con las proyecciones en las lneas de productos. 3.- Proyeccin de la disponibilidad de equipo y mano de obra en el horizonte de planeacin. Con frecuencia la empresa decide mantener un excedente de capacidad entre los requerimientos que se proyectan y la capacidad real. Un excedente de la capacidad es una cantidad de capacidad superior a la demanda esperada. Por ejemplo, si la demanda anual esperada de unas instalaciones es de $10 millones en productos por ao y la capacidad diseada es de $12 millones anuales, entonces el excedente de capacidad es de 20 por ciento. Un excedente de capacidad de 20 por ciento corresponde a una tasa de utilizacin de 83 por ciento (100%/120%). Cuando la capacidad diseada de una compaa es menor que la capacidad que se necesita para satisfacer la demanda, se dice que la compaa tiene un excedente de capacidad negativo. Por ejemplo, si una empresa tiene una demanda de 12 millones de pesos en productos por ao, pero slo puede producir 10 millones de pesos anuales, tiene un excedente de capacidad negativo de 16.7 por ciento. Ahora aplicaremos estos tres pasos en el siguiente ejemplo. EJEMPLO 10.1: Determinacin de los requerimientos de capacidad

La empresa Stewart elabora aderezos para ensaladas de dos sabores: Paul's y Newman's, Cada uno de ellos viene en presentaciones de frasco y bolsa de plstico. La administracin desea determinar las necesidades de equipo y mano de obra para los prximos cinco aos. SOLUCIN Paso l. Aplicacin de tcnicas de proyeccin para predecir las ventas de cada producto de cada lnea. El departamento de mercadotecnia, que lleva a cabo una campaa de publicidad para promover el aderezo Newman's, proporciona los siguientes valores de demanda prevista (en miles) para los prximos cinco aos. Se espera que la campaa se prolongue durante los prximos dos aos. DISEO DE LA CADENA DE SUMINISTROS..

Paso 2, Clculo de las necesidades de equipo y mano de obra para cumplir con las proyecciones de la lnea de productos. Actualmente se cuenta con tres mquinas para empacar hasta 15O 000 frascos al ao, Cada mquina necesita dos operadores y puede producir frascos con los dos tipos dc aderezo, el Newman's y el Paul's, Hay seis operadores de mquinas de envasar. Tambin se cuenta con cinco maquinas que pueden llenar hasta 250 000 bolsas de plstico al ao. Se necesitan tres operadores para cada mquina, las cuales pueden producir bolsas de plstico con ambos aderezos. Actualmente hay 20 operadores de mquinas de empacar en bolsas de plstico. El total de proyecciones de lneas de productos puede calcularse ele acuerdo con la informacin de la tabla anterior, agregando la demanda anual de frascos y bolsas de plstico de la siguiente manera:

Ahora podemos calcular las necesidades de equipo y mano de obra para el ao en curso (ao 1), Ya que la capacidad total disponible para envasar en frascos es de 450 OOO/ao (3 mquinas x 15O 000 cada una), se estar usando 135/450 = 0.3 de la capacidad disponible para el ao en curso, o bien, 0,3 x 3 = 0,9 mquinas, Asimismo, se necesitar 300/1250 = 0.24 de la capacidad disponible para el llenado de bolsas de plstico para el ao en curso; es decir, 0,24 x 5 = 1,2 mquinas, La cantidad de personas que se necesitan para satisfacer la demanda prevista del primer ao ser el personal que se necesite para la operacin de las mquinas de envasar y empacar en bolsas de plstico. La necesidad de mano de obra para la operacin relacionada con los frascos del ao 1 es: 0.9 mquinas de envasar en frasco x 2 operadores= 1.8 operadores 1.2 mquinas de empacar en bolsas x 3 operadores = 3.6 operadores Paso 3. Proyeccin de la disponibilidad de mano de obra y equipo en el horizonte de planeacin. Repetimos los clculos anteriores para los aos que quedan:

Existe un excedente de capacidad positivo para los cinco aos" ya que la capacidad disponible para las dos operaciones siempre supera a la demanda prevista. Ahora la Stewart Company puede comenzar a desarrollar la gama intermedia o el plan de ventas y operaciones para las dos lneas de produccin (vase el captulo 13, donde se analiza la planeacin de ventas y operaciones).

UTILIZACIN DE RBOLES DE DECISIN PARA EVALUAR ALTERNATIVAS DE CAPACIDAD Una manera adecuada de formular los pasos de un problema de capacidad es mediante el uso de rboles de decisin. El formato de rbol no slo ayuda a comprender el problema, sino tambin a encontrar una solucin. Un rbol de decisin constituye un modelo esquemtico de la sucesin de pasos de un problema y las condiciones y consecuencias de cada paso. ltimamente se han elaborado unos programas comerciales de cmputo que permiten la construccin y anlisis de los rboles de decisin. Estos programas permiten que el proceso se lleve a cabo con mayor rapidez y facilidad. Los rboles de decisin estn formados por nodos ele decisin con ramas que llegan y salen de ellos. Normalmente los cuadrados representan los puntos de decisin y los crculos los eventos fortuitos. Las ramas que salen de los puntos de decisin indican las opciones disponibles para quien toma las decisiones; las ramas que salen de los eventos fortuitos muestran las probabilidades de que stos ocurran. Cuando solucionamos problemas relacionados con los rboles de decisin, trabajamos a partir de la ltima parte del rbol hacia atrs, hasta llegar al comienzo del rbol. Al trabajar de forma inversa, calculamos [os valores esperados de cada paso. Cuando calculamos el valor esperado, el valor del tiempo en dinero es importante si el horizonte de planeacin es largo. Una vez que se llevan a cabo los clculos, se poda el rbol eliminando de cada punto de decisin todas las ramas, excepto aquella en la que se representa el mejor resultado. Este proceso contina hasta el primer punto y, de esta manera, se resuelve el problema de decisin. Enseguida mostraremos una aplicacin en la planeacin de la capacidad que realiza la Hackers Computer Store. Las figuras que se utilizaron para resolver este problema se generaron con la ayuda de un programa llamado DATA, de la Tree Age Software (en el CD de este libro se incluye una versin de demostracin del programa. con la cual se pueden resolver los problemas de este captulo). EJEMPLO 10.2: rboles de decisin El propietario de la Hackers Computer Store est considerando qu hacer con su negocio durante los prximos cinco aos. El crecimiento de las ventas durante los ltimos dos aos ha sido bueno: pero stas podran aumentar considerablemente si se construyera una gran compaa de productos electrnicos que se planea construir en el rea. As, el propietario de dicha compaa vislumbra tres opciones.

La primera es agrandar su almacn actual; la segunda es ubicarlo en un nuevo sitio y la tercera es esperar simplemente y no hacer nada. La decisin de ampliarse o mudarse tomara poco tiempo y, como resultado, el almacn no perdera ingresos. Si no se hiciera nada el primer ao y ocurriera un gran crecimiento, la decisin de ampliarse se tendra que reconsiderar. Esperar ms ele un ao permitira que la competencia se estableciera en la localidad y, por consiguiente, la ampliacin no sera viable. Los supuestos y condiciones son los siguientes: 1.- Un pronunciado crecimiento debido a la creciente poblacin de aficionados a las computadoras de la nueva empresa de productos electrnicos tiene una probabilidad de 55 por ciento. 2.- Un fuerte crecimiento en una nueva ubicacin dara rendimientos anuales de $195000. Un crecimiento dbil en una nueva ubicacin representara un rendimiento anual de $115000. 3.- Un fuerte crecimiento con la ampliacin dara rendimientos anuales de $ 190 000. Un crecimiento dbil con la ampliacin significara rendimientos anuales de $100 000. 4.- Si no se llevara a cabo ningn cambio, el actual almacn dara rendimientos de $170 000 anuales en el caso de que el crecimiento fuera fuerte y de $105 000 anuales si el crecimiento fuera dbil. 5.- La ampliacin del sitio actual tendra un costo de $87 000. 6.- El traslado a la nueva ubicacin costara $210 000. 7.- Si el crecimiento es fuerte y el sitio actual se ampla durante el segundo ao, el costo seguira siendo de $87000. 8.- Los costos de operacin de todas las opciones son iguales.

1.9 PLANEACIN DEL AUMENTO DE CAPACIDAD: UN PROBLEMA ESTRATEGICO A LARGO PLAZO. La capacidad de una planta es la cantidad de unidades que puede fabricar en determinado tiempo. La poltica de capacidad desempea un papel clave en la determinacin de la posicin competitiva de la empresa en el mercado. Una estrategia de capacidad debe tener en cuenta una diversidad de factores, entre los que se citan:

 Patrones predichos de demanda. Costos de construir y operar nuevas instalaciones. Nueva tecnologa de procesos. Estrategia de los competidores. La planeacin de la capacidad es un asunto extremadamente complicado. Cada vez que una compaa considera aumentar la capacidad productiva actual, debe considerar un sinnmero de posibilidades. En primer lugar, habr que tomar la decisin sobre si deber aumentarse la capacidad modificando las instalaciones existentes. Desde el punto de vista de los costos indirectos, esta alternativa es atractiva. Es menos costoso llevar a cabo grandes cambios en los procesos y plantas existentes que construir nuevas instalaciones. Sin embargo, en ltimo trmino esta estrategia podra resultar engaosa. Hay bastantes pruebas de que las plantas que tienen enfoque son las ms productivas, Rpidamente se alcanzan rendimientos decrecientes si la empresa trata de impulsar la capacidad productiva de un solo lugar, ms all de su valor ptimo. Dada la decisin de proseguir con la construccin de una planta nueva, quedan por resolver muchos asuntos, entre los que figuran: 1.- Cundo. La sincronizacin de la construccin de nuevas instalaciones es una consideracin importante. Los tiempos de retraso en la construccin y los patrones cambiantes de demanda son dos factores que afectan el programa. 2.- Dnde. Localizar nuevas instalaciones es un asunto complejo. La consideracin de la logstica de los flujos de materiales sugiere que las nuevas instalaciones deben estar cerca de los proveedores de materias primas y de los canales del mercado. Si los costos de mano de obra fueran el asunto principal, habra que preferir las instalaciones en el extranjero. A veces los estados y las municipalidades otorgan incentivos fiscales para atraer nuevas industrias. El costo de la vida y la preferencia geogrfica son factores que podran afectar la capacidad de una empresa para contratar y mantener empleados calificados. . 3. Cunto. Una vez decidida la direccin sobre cundo y dnde agregar capacidad, debe determinar el tamao de la nueva instalacin. Si se agrega demasiada capacidad, significa que la planta ser subutilizada. Este problema es especialmente grave cuando el capital escasea. Por otro lado, si se agrega muy poca capacidad, esto equivale a que la empresa encarar pronto el problema de aumentar de nuevo la capacidad.

Economas de escala y economas de alcance Las economas de escala son consideradas, por lo general, como ventajas principales de la expansin de la capacidad. Panzer y Willig (1981) introdujeron el concepto de economas de alcance, que definieron como los ahorros en costo que se obtienen al combinar la fabricacin de dos o ms lneas de producto en una sola localidad. La idea es que los procesos de manufactura para esas lneas de producto puedan compartir parte del equipo y del personal, para que el costo de produccin en una localidad sea menor que en dos o ms lugares distintos. La nocin de economas de alcance rebasa los ahorros en costos directos que puede obtener la empresa al combinar la fabricacin de dos productos o ms en un solo lugar. Con frecuencia es necesario duplicar diversas funciones de apoyo en distintas localidades. Entre esas funciones estn los sistemas de almacenamiento y consulta de informacin, y el personal de oficina y de apoyo. Esas actividades son ms fciles de coordinar si se reside en el mismo lugar. Tambin la empresa puede obtener economas de alcance ubicando distintas instalaciones en la misma regin geogrfica. De esta forma, los empleados pueden, en caso necesario, solicitar apoyo de personal capacitado en una localidad cercana. Goldhar y Jelinek (1983) afirman que las consideraciones de las economas de alcance apoyan a las inversiones en nueva tecnologa de manufactura. Los sistemas flexibles de manufactura y la manufactura integrada con computadora dan como resultado "eficiencias a consecuencia de la variedad y no del volumen". Esos sistemas sealan los autores permiten que la empresa fabrique ms econmicamente productos mltiples en lotes pequeos, el usar el mismo equipo de propsitos mltiples. (Los sistemas flexibles de manufactura se describen con mayor detalle en el captulo 12.) La direccin debe contrapesar los beneficios que podra realizar la empresa al combinar lneas de producto en un solo lugar y las desventajas de falta de enfoque ya descritas. Si se fabrican demasiadas lneas de producto en la misma instalacin, esto puede causar que las distintas operaciones de manufactura interfieran entre s. El dimensionamiento y diversidad adecuados de las funciones de una sola planta deben estar balanceados para que la empresa pueda realizar economas de propsito sin dejar que la planta pierda su enfoque especial. PLANEACIN DEL AUMENTO ESTRATGICO A LARGO PLAZO. DE CAPACIDAD: UN PROBLEMA

Fabricar o comprar: un problema prototipo de aumento de capacidad.

Un problema clsico que encara toda empresa se llama decisin de fabricar o comprar. Se puede comprar el producto en una fuente externa, por C1 unidad, pero se puede producir internamente a un precio unitario menor, C2 < C1 . Sin embargo, para fabricar internamente el producto, la empresa debe invertir k dlares para aumentar la capacidad de produccin. Qu estrategia debe adoptar la empresa? El problema de fabricar o comprar contiene muchos de los elementos del problema general de aumento de capacidad. Aclara el compromiso esencial de inversin y economas de escala. El costo total con el que la empresa fabrica x unidades es k + C2 x. Esto equivale a k/x + C2 por unidad. Al aumentar x, disminuye el costo por unidad de produccin, porque klx es una funcin decreciente de x. El costo de comprar fuera es C1 por unidad, y es independiente de la cantidad pedida. Si se grafican los costos totales de la produccin interna y externa" se puede determinar el punto en el que los costos son iguales. A esto se le llama cantidad del punto de equilibrio. La figura 1.3 ilustra las curvas del punto de equilibrio. La cantidad del punto de equilibrio satisface la ecuacin

Dando como resultado Ejemplo 1.1

Un gran fabricante internacional de computadoras disea un nuevo modelo de computadora personal y debe decidir si producir internamente los teclados o comprarlos a un proveedor externo. Este proveedor quiere venderlos a 50 dlares cada uno, pero el fabricante estima que su empresa los puede producir a 35 dlares cada uno. Tambin estima que ampliar la planta actual y comprar el equipo necesario para fabricar los teclados le costara 8 millones de dlares. Debe acometer la expansin? La cantidad de punto de equilibrio es ( )

En consecuencia, la empresa tendra que vender por lo menos 533,333 teclados cuando menos, para justificar la inversin necesaria para la ampliacin.

FIGURA 1-3 Curvas de punto de equilibrio.

Las curvas del punto de equilibrio como esta son tiles para obtener una estimacin rpida de la ventaja de aumentar la capacidad. Su limitacin principal es que son estticas, esto es, no tienen en cuenta los aspectos dinmicos del problema de la capacidad, que en la mayora de los casos no puede pasarse por alto. Entre esos aspectos estn tos cambios en el patrn anticipado de la demanda y las consideraciones del valor del dinero a travs del tiempo. Aun como modelos estticos, las curvas de punto de equilibrio slo son aproximaciones toscas. No tienen en cuenta los efectos del aprendizaje sobre la produccin, es decir, que el costo marginal de produccin debe disminuir al aumentar la cantidad de unidades producidas. (Las curvas de aprendizaje se describen con detalle en la seccin 10 de este captulo.) Dependiendo de la estructura de la funcin de produccin, podra ser ms econmico fabricar internamente algunas unidades y comprar otras por fuera. Manne (1967) describe las implicaciones de algunos de estos asuntos. Poltica de aumento dinmico de capacidad Las decisiones sobre la capacidad deben tomarse en un ambiente dinmico En particular, la dinmica del cambio del patrn de demanda determina cundo debe invertir la empresa para aumentar la capacidad. Dos objetivos de importancia parecida en la planeacin de la capacidad son: 1. maximizacin de la participacin en el mercado 2. Maximizacin de la utilizacin de la capacidad.

Una empresa que basa su estrategia a largo plazo sobre la maximizacin de la utilizacin de su capacidad corre el riesgo de incurrir en carencias en periodos de demanda mayor que la anticipada. Una estrategia alternativa para aumentar la capacidad productiva es fabricar para los inventarios y dejar que stos absorban las fluctuaciones de la demanda. Sin embargo, esto puede ser muy arriesgado, Los inventarios pueden volverse obsoletos y los costos de mantenerlos podran significar una carga financiera. En forma alternativa, una empresa puede asumir la estrategia de mantener un "colchn de capacidad". Este es el exceso de capacidad disponible para que la empresa responda a crecimientos sbitos en la demanda; coloca a la empresa en una posicin en donde puede capturar una mayor parte del mercado cuando se presente la oportunidad. Imaginemos el caso en el que la demanda presenta una tendencia lineal ascendente. En la figura 1-4 se ilustran dos polticas, a) y b). En ambos casos, la empresa aumenta su capacidad en intervalos igualmente distribuidos, x, 2x, 3x,...., y el aumento es igual en cada uno de esos intervalos. Sin embargo, en el caso a) la capacidad precede a la demanda, lo que significa que la empresa siempre mantiene un exceso de capacidad. En contraste, en el caso b) la capacidad sigue a la demanda, y eso representa que la capacidad existente se utiliza por completo siempre. Al seguir la poltica a) o b) se obtienen los resultados de exceso de capacidad (o carencia de capacidad, segn sea el caso) a travs del tiempo, mismos que se muestran en la figura 1-5. Veamos el siguiente modelo especfico, tomado de Manne (1967). Se definen D = aumento anual en la demanda. x = Intervalo entre la introduccin de plantas sucesivas. r = tasa anual de descuento capitalizada continuamente. f (y) = Costo de abrir una planta de capacidad y.

PLANEACIN DEL AUMENTO ESTRATGICO A LARGO PLAZO.

DE

CAPACIDAD:

UN

PROBLEMA

En la figura 1-4 a (que es la estrategia supuesta en el modelo) vernos que si el intervalo de tiempo para reemplazar una planta es x, se debe cumplir que el tamao de la planta en cada reemplazo sea ... Adems, el valor presente de un costo incurrido de 1 dlar a t aos ms adelante se expresa por (En el Apndice 1A se presenta una descripcin del descuento y del valor del dinero en funcin del tiempo.) Se define a C(x) como la suma de los costos descontados para un horizonte infinito, para una apertura de planta en el momento (en el tiempo) cero. Entonces

C ( x) f ( xD)

( (

) )(

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FIGURA 1-4 Estrategias de planeacin de capacidad.

FIGURA 1-5 Trayectoria del exceso o defecto de capacidad a travs del tiempo.

De acuerdo con la experiencia, una representacin de f(y) que explica las economas de escala para plantas de diversas industrias es ( ) Siendo una constante de proporcionalidad. El exponente a mide la relacin de los costos incrementales entre los costos promedio de una unidad de capacidad de planta . Parece que un valor de 0.6 es comn (y a esto se le llama la regla de los seis dcimos). Siempre que a < 1, hay economas de escala al construir una planta, ya que al duplicar el tamao de sta se incurrir en costos de construccin menores que el doble. Para visualizarlo, examinemos la relacin ( ) ( ) ( ) ( )

Al sustituir a = 0.6 se obtiene 2a == 1.516. Esto quiere decir que si a = 0.6 es vlido, se puede duplicar la capacidad de la planta aumentando 52% la inversin. En adelante supondremos que O < a < 1 para que haya economas de escala en el dimensionamiento de las plantas. Dada una forma especfica de f(y) podernos despejar los momentos ptimos para adiciones de planta, y en consecuencia el tamao ptimo de las plantas nuevas. Si ( )

( )

PLANEACIN DEL AUMENTO ESTRATGICO A LARGO PLAZO.

DE

CAPACIDAD:

UN

PROBLEMA

FIGURA 1-6 La funcin u/ (e"-l) En la que el costo se expresa en millones de dlares, y la capacidad en toneladas por ao. Por ejemplo, al sustituir y = 20,000 ton se obtiene f(y) = 4.97 millones de dlares, el costo de la planta. Adems, supongamos que la demanda crece a una tasa constante de 5,000 ton por ao, y que los costos futuros se descuentan con una tasa de inters de 16%. De la figura 1-6 vemos que si a = .62, el valor aproximado de u es 0.9. Al despejar x obtenemos los momentos ptimos para abrir nuevas plantas: x = /r = .9/.16 = 5.625 aos. El valor ptimo de la capacidad de la planta debe ser xD = (5.625) (5,000) = 28,125 ton. Sustituyendo y = 28,125 en la ecuacin de f/y) se obtiene el costo de cada planta en la solucin ptima, y resulta 6.135 millones de dlares. Gran parte de las investigaciones sobre el problema del aumento de la capacidad se refieren a extensiones de modelos de este tipo. Este modelo en particular

podra ser til en algunas circunstancias, pero no tiene en cuenta algunas caractersticas fundamentales que se esperara encontrar en el mundo real 1. Vida finita de planta. El supuesto del modelo es que, una vez construida, la planta tiene una vida infinita. Sin embargo, las empresas cierran sus plantas debido a varias razones: el equipo se vuelve obsoleto o inseguro y no se puede reemplazar con facilidad. Los costos o requerimientos de mano de obra pueden obligar a mudarse a lugares menos costosos en un pas, o a sitios en el extranjero. Puede ser que los grandes cambios en la tecnologa del proceso no se adapten con facilidad a las instalaciones existentes. 2. Patrones de demanda. Hemos supuesto que la demanda crece a una tasa anual constante. Se han propuesto modelos que tienen en cuenta patrones ms complicados de crecimiento en la demanda. En realidad la incertidumbre de la demanda es un factor clave. En muchas industrias la competencia del extranjero ha irrumpido en los mercados establecidos, forzando as el replanteamiento de las estrategias anteriores. 3. Desarrollos tecnolgicos. El modelo supone que la capacidad de toda nueva planta permanece constante, y que su costo de construccin tambin permanece constante. Es obvio que esto no es razonable. Con regularidad ocurren grandes cambios en la tecnologa del proceso, y cambia tanto el tamao mximo de las nuevas plantas como los costos asociados con un tamao fijo.

CAPTULO UNO / ESTRATEGIA Y COMPETENCIA 4. Reglamentacin gubernamental. Las restricciones ambientales y de seguridad pueden limitar las alternativas de la localizacin y la escala de la planta. 5. Costos indirectos. La mayora de los modelos de aumento de capacidad y localizacin no tienen en cuenta, explcitamente, los costos indirectos. Durante la crisis energtica de finales de los setenta, los costos indirectos de la energa se fueron a las nubes, causando estragos en sus presupuestos. 6. Incentivos fiscales. Las implicaciones financieras del tamao y localizacin de nuevas instalaciones se deben considerar en el contexto de planeacin fiscal. Los gobiernos estatales o locales ofrecen incentivos fiscales a las grandes corporaciones que buscan sitios para construir nuevas instalaciones. Una pregunta interesante es si los modelos de este tipo en realidad plasman la forma en que las empresas han tomado sus decisiones de aumento de capacidad en el pasado. Hay algunas pruebas preliminares de que no lo hacen. Lieberman

(1987) trat de evaluar los factores que motivaron a las empresas a construir nuevas fbricas de productos qumicos durante el periodo de 1957 a 1982. Encontr que el tamao de las plantas nuevas aumentaba aproximadamente 8% anual, independientemente de las condiciones del mercado. En periodos de alta demanda se construan ms plantas. Este estudio preliminar indica que la motivacin lgica que conduce a modelos como el citado no refleja con exactitud la forma en que las empresas toman decisiones sobre el tamao de sus plantas. Sus resultados sugieren que se construyen las plantas ms grandes posibles con la tecnologa actual. (Sin embargo, dadas las suficientes economas de escala, esta poltica puede ser, tericamente, la ptima.) Aspectos acerca de la localizacin de una planta Esta seccin se ha ocupado de las decisiones sobre aumento de capacidad en forma especfica, determinando la cantidad y el momento de nuevos aumentos de capacidad. Un asunto relacionado es la localizacin de la nueva instalacin. Decidir dnde ubicar una planta es un problema complicado. Hay muchos factores que la direccin debe tener en cuenta antes de tomar la decisin final. La siguiente informacin acerca de la planta es importante para la decisin de localizacin: I.- Tamao de la planta. Aqu se incluye el terreno requerido, la superficie necesaria para la estructura de los edificios y las restricciones que podran surgir como resultado de necesidades especiales. 2.- Lneas de producto que habr de fabricarse. 3.- Tecnologa de proceso que se usar. 4.- Requisitos de mano de obra. Entre ellos est la cantidad necesaria c'e trabajadores y la especificacin de los conocimientos particulares requeridos. 5.- Necesidades de transporte. Dependiendo de la naturaleza del producto que se pretende fabricar y de los requerimientos de materias primas, la planta puede situarse cerca de las principales carreteras o vas frreas. 6.- Requerimientos de servicios. Entre ellos se incluyen necesidades especiales de energa elctrica, agua, drenaje o combustibles fsiles, como el gas natural. Las plantas con necesidades extraordinarias de energa elctrica deben ubicarse en zonas donde la energa sea menos costosa, o cerca de plantas hidroelctricas, 7.- Asuntos ambientales. A causa de los reglamentos gubernamentales habr pocos lugares permisibles, si la planta produce bastantes materiales de desecho.

8.- Interaccin con otras plantas. Si la planta va a ser satlite de otras .. es probable que la direccin quiera ubicarla cerca de las dems. 9.- Consideraciones internacionales. Ubicar una nueva fbrica en el interior o en el extranjero es un asunto muy delicado. Aunque los costos de mano de obra pueden ser menores en algunas zonas, como en el Lejano Oriente, tambin se deben considerar las tarifas, aranceles, costos de movimiento del inventario y la respuesta del mercado. 10.- Tratamiento fiscal. Tener en cuenta los impuestos es una variable importante en la decisin de localizacin. Algunos pases dan tratamientos fiscales favorables, como Irlanda, para impulsar nuevas industrias. Tambin hay diferencias apreciables en las leyes fiscales a nivel estatal, cuyo objeto es atraer a los fabricantes nacionales. Los modelos matemticos ayudan a tomar decisiones operacionales. Sin embargo, tienen valor limitado para determinar un lugar adecuado para una planta nueva. Como son tantos los factores y restricciones que participan en el proceso de toma de decisiones, stas se basan por lo general en los datos de una o ms de las divisiones de la empresa, y el proceso de decisin puede tardar varios aos. (Las tcnicas matemticas para tomar decisiones sobre localizacin se investigarn en el captulo 9.) Schmenner (1982) ha examinado el proceso de decisin en varias de las compaas Fortune 500. Sus resultados indicaron que en la mayora de las empresas quien tomaba la decisin acerca de dnde ubicar una nueva instalacin era el personal corporativo o el director corporativo, aun cuando la solicitud de las nuevas instalaciones se hubiera originado en el nivel divisional. El grado de autonoma en la toma de decisiones que gozaba el nivel divisional dependa del estilo gerencial de la empresa. Con base en una encuesta preliminar, Schmenner inform que los principales factores que influyen sobre las decisiones acerca de la localizacin de nuevas instalaciones son: 1.- Costos de mano de obra. Esto fue una de las principales preocupaciones en industrias como las del vestido, curtidura, mueblera y artculos electrnicos para el consumidor, siendo menos importante para las industrias intensivas en capital. 2.- Sindicalismo. Un factor que motiva a una empresa a considerar el aumento de la capacidad de una instalacin existente frente a aumentarla en una instalacin nueva es el potencial de eliminar la influencia sindical en la nueva. Puede ser ms difcil organizar una mano de obra fresca.

3.- Proximidad a los mercados. Cuando los costos de transporte forman una gran parte del costo de los bienes vendidos, es esencial ubicar las nuevas plantas cerca de los mercados existentes. 4.- Proximidad a los proveedores y a los recursos. La decisin sobre dnde localizar plantas, en ciertas industrias, se basa en la ubicacin de los recursos. Por ejemplo, los productores de madera o de papel deben estar cerca de los bosques, los que producen alimentos procesados cerca de las granjas, etctera. 5.- Proximidad a otras instalaciones. Muchas empresas tienden a colocar las divisiones manufactureras y las instalaciones corporativas en la misma zona geogrfica. Por ejemplo, IBM comenz en el condado Westchester, Nueva York, y localiz muchas de sus divisiones en ese estado. Al localizar al personal clave en lugares cercanos, esa empresa ha podido realizar economas de alcance. 6.- Calidad de vida en la regin. Cuando no existen otros elementos que determinen la eleccin de un lugar, escoger un sitio que sea atractivo a los empleados puede ayudar a reclutar al personal clave. Esto es especialmente cierto en industrias de alta tecnologa que deben competir por personal con determinados conocimientos. Problemas para la seccin 9 23. Una compaa nueva, Macrotech, planea fabricar un dispositivo para traducir la clave Morse en mensajes escritos en computadora personal, y enviar mensajes inalmbricos escritos en clave Morse. El dispositivo ha despertado el inters principalmente de los radioaficionados. Ron Lodel, presidente de Macrotech, calcula que se podra necesitar una inversin inicial de 30,000 dlares. Cada unidad tiene un costo de produccin de 20 dlares y se vende en 85 dlares. a. Cuntas unidades se deben vender para que la empresa recupere su inversin inicial? b. Cul es el ingreso total en el volumen de punto de equilibrio?

c. Si aumentara el precio a 100 dlares por unidad, determine el volumen de punto de equilibrio. 24. En el problema anterior, suponga que las ventas esperadas son 100 unidades en el primer ao, y aumentan a un ritmo de 40% anual. Cuntos aos se necesitarn para recuperar los 30,000 dlares de inversin inicial, suponiendo que cada unidad se vende en 85 dlares?

25. Cfiro, productor nacional de carriolas, compra las ruedas a una empresa del norte de Inglaterra. En la actualidad esas ruedas cuestan 4 dlares cada una, pero por varias razones el precio se duplicar. Para producir las ruedas, Cfiro debera agregar instalaciones a un costo de 800,000 dlares y calcula que su costo unitario de produccin sera 3.50 dlares. En la actualidad la empresa vende 10,000 carriolas al ao. (Suponga que cada carriola tienen cuatro ruedas.) a. Con las ventas anuales actuales, cunto tardara Cfiro en recuperar la inversin requerida en la expansin? b. Si se espera que las ventas aumenten 15% al ao, cunto tiempo se necesitar para recuperar la inversin en la ampliacin? 26. De acuerdo con la experiencia, una empresa qumica estima que el costo de ampliaciones de capacidad se apega a la ecuacin f(y) = .0205y-58 Estando y expresada en toneladas anuales y f(y) en millones de dlares. La demanda crece con una rapidez de 3,000 toneladas por ao, y el departamento de contabilidad recomienda una tasa de 12% anual para descontar costos futuros. a. Determine los momentos ptimos para las ampliaciones de planta y el tamao ptimo de cada una. b. Cul es el costo de cada aumento?

c. Cul es el valor presente del costo para las cuatro ampliaciones siguientes? Para sus clculos suponga que una nueva ampliacin acaba de iniciar operaciones. (Consulte el Apndice A para conocer una descripcin de los descuentos de costo.) 27. Una gran empresa petrolera est considerando el mejor momento para construir nuevas refineras. De acuerdo con su experiencia, cada duplicacin del tamao de una refinera da como resultado un aumento aproximado de costos de construccin de 68%. Adems, una planta para 10,000 barriles diarios cuesta 6 millones de dlares. Suponga que la demanda del petrleo aumenta con una tasa constante de 2 millones de barriles anuales, y que la tasa de descuento para los costos futuros es 15%. a. Calcule los valores de k ya, suponiendo una relacin de la formajiy) = 10,/1.

b. Determine las fechas ptimas de adiciones de plantas y el tamao ptimo de cada planta. c. Suponga que la refinera ms grande que se puede construir con la tecnologa actual es para 15,000 barriles diarios. Determine los momentos ptimos de adiciones de plantas y el tamao ptimo de cada planta en este caso. Para sus clculos, suponga 365 das por ao. 28. Discuta las ventajas manufactureras en otro pas. y desventajas de ubicar las instalaciones

1.10 CURVAS DE APRENDIZAJE Y DE EXPERIENCIA A medida que se adquiere experiencia en la fabricacin de determinado producto, sea por un solo trabajador o por toda una industria, el proceso de fabricacin se vuelve ms eficiente. Como hizo notar en ej. Siglo XVIII el economista Adam Smith en su clsico libro La riqueza de las naciones: La divisin de la mano de obra, al reducir la actividad de cada hombre a alguna operacin sencilla, y al hacer de esa operacin el nico empleo de su vida, aumenta mucho, por necesidad, la destreza del trabajador. Al cuantificar la relacin que describe el aumento de eficiencia como los aumentos en la cantidad acumulada de unidades producidas, la gerencia puede predecir con exactitud la capacidad final de las instalaciones existentes y los costos unitarios ele produccin. Hoy se reconoce que a este efecto contribuyen muchos otros factores, adems del mejoramiento de la habilidad de cada trabajador. Entre ellos se incluyen las mejoras: En los mtodos de produccin. En la confiabilidad y la eficiencia de las herramientas y mquinas usadas. En el diseo del producto. En la programacin de produccin y control de inventarios. En la organizacin del lugar de trabajo.

Algunos estudios acerca de la industria aeronutica, llevados a cabo en los aos veinte, indican que las horas de trabajo necesarias para fabricar una unidad de producto disminuan a medida que aumentaba la cantidad acumulada de unidades fabricadas. Se adopt el trmino curva de aprendizaje para explicar este

fenmeno. De igual forma, se ha observado en muchas industrias que los costos de produccin tambin declinan marginalmente a medida que aumenta la cantidad de unidades producidas. Para describir este segundo fenmeno se ha usado el trmino curva de experiencia. Curvas de aprendizaje A medida que los trabajadores adquieren ms experiencia en determinados procesos, o que el proceso mejora a travs del tiempo, disminuye la cantidad de horas necesarias para