INTRODUCCIN

El Liderazgo juega un papel fundamental en el funcionamiento de las Organizaciones. Permite orientar las acciones de un grupo humano hacia el logro de un propsito. La Gerencia, los Supervisores y el Prevencionista, quienes ejercen liderazgo en una empresa, juegan un rol importante en el logro de metas que, al ser concretadas, acercan a la organizacin al cumplimiento de su objetivo final. Sin embargo, liderar un grupo humano es una tarea compleja, para la cual se debe contar con ciertas cualidades personales que permitan influir en la conducta de las personas, motivndolas a trabajar por un fin comn. Es importante tambin que exista una predisposicin de parte de los miembros de un grupo a dejarse conducir por el lder. A continuacin se profundizar en el tema del liderazgo, las caractersticas de los lderes, su influencia en la empresa y el rol que juegan en la Prevencin de Riesgos Laborales.

I.

DEFINICIN DE LIDERAZGO

El Liderazgo ha sido tema de estudio desde la antigedad. Platn (427 a.c. - 347 a.c.) en Atenas, reflexion sobre cules deban ser las caractersticas deseadas de los dirigentes polticos. Muchos aos despus, Maquiavelo (1469 - 1527), terico poltico del Renacimiento, reflexion sobre el liderazgo alrededor del tema del poder. La diversidad de estudios al respecto, ha dado origen a diversas teoras y definiciones del concepto de Liderazgo. En trminos generales, el Liderazgo podra definirse como la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos (Chiavenato, I., 1993). Liderazgo es la influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn. Es ejercido por el Lder, una persona capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin, inspirando al resto de los participantes del grupo a alcanzar una meta comn. El Liderazgo implica adems a los subordinados, quienes apoyan al Lder y permiten que ste desarrolle su rol eficientemente. De lo anterior se infiere que el liderazgo es un fenmeno grupal, no individual, como tradicionalmente se ha concebido. Segn la autora Lourdes Mnch (2005), el liderazgo consiste en inspirar y guiar a los subordinados hacia el logro de los objetivos de la organizacin. Puede definirse tambin como el proceso de realizacin de un grupo de personas, convirtindolo en un equipo que genera resultados. Es la capacidad para motivar e influir en los miembros del equipo, de una manera tica y positiva, a contribuir voluntariamente y con entusiasmo para lograr los objetivos del equipo y la organizacin. De las definiciones expuestas, se desprende que el lder debe ser capaz de influenciar y motivar a los miembros del equipo para trabajar orientados hacia un mismo objetivo; esto se logra mediante el proceso de comunicacin entre el lder y sus subalternos.

Conceptos relacionados con el ejercicio del Liderazgo Organizacin: es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Es un grupo social formado por personas, tareas y administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica para cumplir objetivos. La organizacin de empresas hace referencia a la estructura organizativa del trabajo en el mbito empresarial. Comunicacin: es el proceso por medio del cual se transmite y recibe informacin. Es mediante la comunicacin que una organizacin puede funcionar, y se requiere de la correcta transmisin y entendimiento del mensaje para que sta sea efectiva.

Influencia Interpersonal: es la capacidad de afectar la conducta de un individuo por medio de la comunicacin. Motivacin: es el proceso por medio del cual se logra la satisfaccin del personal, y se impulsa su conducta hacia el logro de los objetivos de acuerdo a los estndares deseados. Orientacin hacia un objetivo o meta: finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a la misin.

Diferencia entre Grupo y Equipo de Trabajo. Un grupo de trabajo son dos o ms individuos que trabajan en forma independiente para alcanzar un objetivo global. Es un conjunto de individuos que trabajan en la misma organizacin, que se comunican en forma directa y que comparten una tarea o condiciones comunes. Un equipo de trabajo, por otro lado, es un grupo de personas con habilidades complementarias que estn comprometidos con un objetivo en comn. Est constituido por personas que privilegian la integracin de esfuerzos hacia la bsqueda y el logro de objetivos comunes, acentuando caractersticas de cooperacin, confianza y compatibilidad entre ellos. Se necesita de todos los miembros de un grupo para el logro de un trabajo en equipo. Se aplica aqu el concepto de sinergia (el todo es ms que la suma de sus partes), ya que la productividad alcanzada por un equipo eficiente debe ser superior a la alcanzada por la suma de las productividades individuales de sus miembros. Por lo anterior, a diferencia del grupo, el fracaso de un miembro en el equipo puede deteriorar el desempeo y resultado de la totalidad.

Diferencia entre Meta y Objetivo. Generalmente ambas palabras se utilizan indistintamente, sin embargo existen diferencias entre ellas, las que residen principalmente en la concrecin. Un objetivo es un logro a largo plazo. Es la cristalizacin de un plan de accin o de trabajo. Una meta, en cambio, es un pequeo objetivo dentro de una serie de pasos concretos que se debe realizar para conseguir el objetivo como tal. Todo objetivo est compuesto por una serie de metas, que unidas y alcanzadas conforman el objetivo. Es el resultado final de una serie de metas y procesos. En el caso de las organizaciones, se pueden identificar los objetivos estratgicos, que se proyectan a largo plazo y deben ser alcanzados por la empresa en su conjunto; a partir de stos, se pueden disear los objetivos operacionales, que corresponde a metas a corto plazo definidas para cada rea de la organizacin1.

Ppt Control de Riesgos para Supervisores.

II.

TIPOS DE LDER

El lder es una persona que acta como gua de un grupo o equipo de trabajo. Para que su liderazgo sea efectivo, el lder debe ser capaz de influir en los miembros del grupo que dirige, y stos deben reconocer sus capacidades. Segn Snchez (2005), el liderazgo se caracteriza por la relacin de influencia que tiene un individuo (el lder) sobre el grupo en una determinada situacin. Segn el origen de la influencia que se tiene sobre el grupo, se puede distinguir dos tipos de lder: Lder Formal: su autoridad est en funcin de la posicin que ocupa el lder en la estructura. Es el liderazgo ejercido por personas nombradas o elegidas para ocupar un puesto de autoridad formal dentro de las organizaciones ste es el caso de Gerentes, Supervisores, y tambin de Prevencionistas, quienes han sido designados para desempearse en un cargo especfico de la organizacin. Lder Informal: es aquel que ejerce influencia sobre los dems de manera espontnea, ya que posee una habilidad natural para canalizar las aspiraciones del grupo.

Una persona que posee un cargo desde el cual debe ejercer liderazgo (lder formal), se ver beneficiado si adems posee las caractersticas de un lder informal. De acuerdo a la forma en que se ejerce el liderazgo, podemos encontrar los siguientes tipos de lder: Lder Autocrtico: impone su propio criterio en la toma de decisiones, sin tomar en cuenta la opinin de los dems miembros del grupo. No da explicaciones de su actuacin. Tiene una slida posicin de fuerza y control. Lder Paternalista: es amable, cordial, deja opinar y discutir las decisiones, pero finalmente impone las suyas. Los miembros del grupo no evolucionan, ya que no pueden afrontar la responsabilidad que entraa la toma de decisiones. Lder Pasivo: deja total libertad al grupo, abandonando el ejercicio de su autoridad. Espera a que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. En algunos casos este estilo de liderazgo produce una desestructuracin del grupo, que se pierde en discusiones intiles. La productividad se resiente y pueden aparecer comportamientos agresivos. Lder Democrtico: participa activamente en el grupo, confiando en la capacidad del mismo para tomar decisiones. Est dispuesto en todo momento a admitir la crtica y dar explicaciones. La responsabilidad en la toma de decisiones es compartida por los miembros del grupo, lo que resulta muy eficaz en sus actuaciones. Lder Participativo: es el catalizador y promotor de la cohesin del grupo, para que ste en conjunto, utilizando sus recursos internos, asuma la responsabilidad de decidir.

Algunas caractersticas generales que debiese tener un lder son: Capacidad de comunicarse: debe expresar claramente sus ideas e instrucciones, y lograr que los miembros del grupo las escuche y entienda. Tambin debe saber escuchar y considerar lo que el grupo le expresa. Inteligencia Emocional: habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin (Salovey y Mayer, 1990). Capacidad de establecer metas y objetivos: saber hacia dnde se debe dirigir el grupo. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. Capacidad de planificacin: una vez establecido el objetivo, se debe definir las acciones a seguir para alcanzarlo, quines deben ejecutarlas y cundo, los recursos necesarios, etc. Conocer sus fortalezas y debilidades, para sacar provecho de las primeras y saber subsanar las segundas. Ser innovador: buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es importante en un mundo competitivo, que avanza y cambia rpidamente, y en que aparecen frecuentemente nuevas tecnologas. Saber usar el poder eficazmente, con responsabilidad y en beneficio de todos. Inspirar confianza al grupo de personas que dirige. Estar informado: saber cmo se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa posible.

III.

TEORAS DEL LIDERAZGO

Si se concibe al lder como una persona que ejerce influencia sobre otros con una intencin bien definida, y al seguidor como alguien que es influenciado por otros para un determinado propsito, entonces el lder y el seguidor resultan ser dos aspectos de un mismo fenmeno. Al respecto hay diversas teoras explicativas, algunas de las cuales se exponen a continuacin.

Teoras de las Caractersticas o de los Rasgos de Personalidad Este conjunto de teoras, parte de la base de que el lder nace con rasgos, caractersticas o cualidades innatas que le permiten serlo. La personalidad se estudia en trminos de la interaccin de rasgos, ms o menos independientes de actitudes o valores. Su premisa es Los lderes nacen, no se hacen. Se proponen algunos rasgos caractersticos del perfil de lder, como: altos niveles de energa, tolerancia al estrs, integridad, madurez emocional y autoconfianza. Los altos niveles de energa y tolerancia al estrs dotan de resistencia al individuo y permiten dar pronta respuesta a las demandas urgentes y a la gestin de los imprevistos. La integridad y madurez emocional habilitan al individuo para las relaciones de cooperacin con subordinados, pares y superiores. La autoconfianza refuerza la personalidad y habilita para alcanzar los objetivos difciles, lo que facilita que se pueda ejercer una influencia exitosa sobre los seguidores.

Teoras del Comportamiento Se basan en observaciones empricas del comportamiento que tienen los lderes en accin. Segn ellas, es la conducta lo que hace posible al individuo guiar a un grupo, y no su apariencia o caractersticas de personalidad. Teora X y Teora Y Fue planteada por Douglas McGregor (1960). Segn este autor, existen dos modelos radicalmente distintos en relacin a la actitud que tienen las personas frente al trabajo, lo que llevar a dos visiones diferentes en la direccin de las personas. Segn la Teora X, a una persona media, por naturaleza, no le gusta el trabajo y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que as evitan cualquier responsabilidad. No poseen ambiciones, slo desean seguridad. Se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin.

Las premisas de la teora X son: El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana, la mayor parte de las personas tiene que ser obligada a trabajar por la fuerza, controlada, dirigida y amenazada con castigos para que desarrolle el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere evitar responsabilidades, es poco ambicioso y desea ms que nada su seguridad.

Segn la Teora Y, por otro lado, se considera que los subordinados encuentran en su trabajo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin. Los supuestos fundamentales de la Teora Y son: El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo, son naturales en el ser humano. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin. El hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo, en servicio de los objetivos con los que est comprometido. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin. En las condiciones actuales de la vida industrial, las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.

Segn la concepcin que tenga el lder respecto de los individuos (X o Y), ste ejercer un estilo de liderazgo autoritario o participativo.

Estudios de la Universidad de Ohio Fleishman y Harris en 1962, realizaron investigaciones centradas en dos categoras: La consideracin, entendida como el grado en que el lder demuestra sensibilidad por las necesidades de los miembros del grupo, evidenciada en conductas orientadas al mantenimiento o mejora de las relaciones con los seguidores (respeto, confianza y creacin de un clima de colaboracin y camaradera). La estructura, referida al grado en que el lder estructura activamente las tareas a cumplir por sus subordinados (organizar el trabajo, dar estructura al contexto laboral, definir roles y obligaciones).

Los resultados demostraron que un alto nivel de consideracin se asocia con ndices de rotacin bajos, menos retiros y ausentismo. Los supervisores ms eficientes se caracterizaban por mostrar altos niveles tanto de consideracin, como de estructura en el ejercicio del liderazgo en la organizacin.

Estudios de la Universidad de Michigan A partir de las investigaciones, se lleg a la conclusin de que los lderes pueden tener dos tipos de comportamiento: Orientado a los empleados: enfatizan las relaciones interpersonales, se interesan por las necesidades de sus subordinados y aceptan las diferencias entre ellos. Orientado a la produccin: enfatizan los aspectos tcnicos del trabajo, su principal preocupacin es alcanzar las metas, y los empleados son considerados tan slo medios para tal fin.

Al respecto, Likert en 1961 demostr que los gerentes centrados en sus empleados son ms eficaces que los que se centran en sus tareas.

Teora de la Malla Gerencial o Grid Administrativo Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma de representar grficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya haban sido investigados en la Universidades de Ohio y de Michigan. El Grid administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios anteriores, basndose en los estilos de "preocupacin por la gente" y "preocupacin por la produccin", que representan las dimensiones de "consideracin" y "estructura" de la Universidad de Ohio o las dimensiones de "orientacin hacia el empleado" y "orientacin a la produccin" de la Universidad de Michigan. 8

Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de la Universidad de Ohio, se elabor una matriz o malla gerencial de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explcitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5).

(1,1)= Direccin Insuficiente: los problemas se encaran con poco inters. (1,9)= Direccin Tipo Club Social: cmodo y agradable. Se promueve la armona y la buena voluntad. Los puntos que pueden causar inconvenientes se suavizan con la esperanza de que las cosas seguirn bien en la situacin de trabajo. (9,1)= Direccin Autoritaria: producir o morir. Pueden obtenerse buenos resultados durante un tiempo corto. A largo plazo este sistema hace disminuir la disposicin de la gente a contribuir, motivndola en algunos casos a sabotear el sistema. (9,9)= Direccin en Equipo: logro de calidad. Las personas trabajan juntas para lograr resultados de primera calidad y estn dispuestas a medir sus logros con el estndar ms alto posible. Todos los involucrados apoyan y se hacen responsables de los actos que ejercen influencia sobre los resultados. (5,5)= Direccin Equilibrada: acomodacin y arreglo. Con esta forma de atacar el problema puede lograrse algn progreso, pero slo dentro de las normas y ordenamiento de la compaa.

La Malla Gerencial es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo, y comparar un estilo con otro. Con base en los resultados de Blake y Mouton, se encontr que los mejores dirigentes son aquellos que se desempean con un estilo 9,9 en contraste con un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario).

Teora del Liderazgo Situacional o de las Contingencias Teora propuesta por Paul Hersey y Ken Blanchard. Segn ella, no existe un estilo de liderazgo mejor que otro. Lo relevante son las caractersticas especficas de cada situacin laboral (empleados, actividad, lugar, etc.) para adaptarse a ella. El estilo de liderazgo, debe elegirse por tanto, en funcin de la interaccin entre: La conducta directiva de tarea: alta o baja (rdenes de cmo, dnde y cundo hacer el trabajo. La conducta de relacin o apoyo emocional que ofrece el lder a los empleados, que puede ser alta o baja. La madurez de los empleados y su nivel de preparacin: M1-baja, M2-moderada-M3, M4 alta.

A partir de esta interaccin, resultan 4 tipos de liderazgo: Lder Instructor: es autoritario. Dice a los empleados qu, cmo, cundo y dnde realizar la tarea. La comunicacin es unilateral. Este tipo de liderazgo se aplica cuando el nivel de madurez de los empleados es bajo (M1) y necesitan que les digan lo que deben hacer. Lder Persuasivo: tiene un comportamiento tanto directivo como de apoyo. La comunicacin es bilateral. Se aplica en empleados con un nivel de madurez moderado (M2), que quieren, pero no saben, realizar una tarea. Lder Participativo: la toma de decisiones es realizada por el lder y sus colaboradores; la funcin del lder es facilitar el trabajo. Se aplica cuando el nivel de madurez de los empleados es moderado (M3), es decir, que stos saben, pero no quieren asumir responsabilidades. El Lder que delega: proporciona poca dedicacin a la tarea y a la relacin de apoyo. Funciona cuando los empleados posee un alto grado de madurez (M4), tienen confianza en s mismos, por lo que pueden y quieren responsabilizarse de su trabajo.

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De acuerdo con sta teora, el lder debe conocer perfectamente el nivel de preparacin (madurez) de sus colaboradores, y el trabajo a realizar por cada uno de ellos, para as poder adaptar su estilo de liderazgo a la situacin concreta de su organizacin.

Liderazgo Transformador Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de lder no se basa en la persona que toma las decisiones, sino en la medida en que el grupo lo reconozca como lder por su forma de ser, por su filosofa frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde interacta. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo transformador pretende un lder que, considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores, y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivacin para que trate de ir ms all de sus propios intereses: los del grupo, de la organizacin y de la sociedad.

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El liderazgo es un proceso de permanente readecuacin e inherente a toda la vida. El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su desempeo. Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3 formas: Hacindolos conscientes de qu tan importante es su trabajo para que la organizacin alcance las metas. Hacindolos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro. Motivndolos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio personal sino en el de toda la organizacin.

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IV.

LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIN

Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar, del liderazgo de sus dirigentes. La figura del jefe es necesaria en las organizaciones. Se entiende por jefe a cualquier persona en la organizacin que tiene a su cargo un rea, desde la organizacin en su conjunto (gerente), hasta un pequeo sector o proyecto dentro de ella (supervisor, prevencionista), e incluyendo a los dueos del negocio o empresa. El liderazgo se manifiesta a travs de estos lderes formales; sin embargo, jefatura y liderazgo no son sinnimos, sino que ms bien son dos conceptos relacionados entre s: una parte de la jefatura requiere el ejercicio del liderazgo, y una parte del liderazgo es ejercido por los jefes. Jefatura y liderazgo son dos aspectos que se sobreponen. Para que ambos se conjuguen, de tal modo que el supervisor o gerente, sea adems un lder, debe prestarse atencin a las caractersticas y actitudes de stos que tienen un efecto positivo en los trabajadores. A continuacin se exponen las caractersticas de un supervisor ms respetadas por sus trabajadores:

Cuadro 1: Caractersticas de un supervisor ms respetadas por sus trabajadores.

Con respecto a la pregunta De qu forma le gusta ser tratado a un trabajador?, las respuestas son:

Cuadro 2: De qu forma le gusta ser tratado a un trabajador?

Fuente: http://www.cenizas.cl/revista15.pdf

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Se ha mencionado que la motivacin es parte importante del liderazgo, ya que mediante ella se orientan las acciones de los colaboradores hacia el logro de metas y objetivos. Se espera que el lder de un equipo de trabajo, en este caso supervisores y gerentes de la organizacin, sean capaces de generar motivacin en sus subalternos. Una manera de hacerlo es mediante el reconocimiento cuando un trabajador realiza bien su labor. En el siguiente cuadro se expone la importancia del reconocimiento de los jefes hacia sus trabajadores:

Cuadro 3: Es importante la felicitacin del jefe cuando el trabajador hace bien su trabajo?

Segn Snchez, J.M. (2005), el Prevencionista deber potenciar el tipo de liderazgo democrtico, ya que de esta forma conseguir mayor disposicin y colaboracin del grupo en las decisiones tomadas en materia de prevencin de riesgos. A continuacin se expone la importancia que tiene para los trabajadores que sus sugerencias sean tomadas en cuenta:

Cuadro 4: Es importante para el trabajador que sus sugerencias sean consideradas?

Por lo tanto, tanto las caractersticas de personalidad de los jefes, como su actitud frente a los trabajadores, sern factores determinantes en el logro de un liderazgo efectivo en la organizacin.

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Fuente: ppt Control de Riesgos para Supervisores. Fuente: ppt Control de Riesgos para Supervisores.

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V.

LIDERAZGO EN PREVENCIN DE RIESGOS

Un jefe o supervisor lder se preocupa por los riesgos a que est expuesto su equipo de trabajo. Debe participar activamente en la deteccin de peligros en el medio ambiente, y la evaluacin de los riesgos que stos podran generar, adems de promover entre sus trabajadores la deteccin y comunicacin de peligros. Debe observar a sus trabajadores, estimular acciones positivas de seguridad y corregir conductas subestndar, para lo cual debe aplicar tcnicas de modificacin conductual. Debe realizar reuniones peridicas para tratar asuntos de seguridad, e instruir en el uso de EPP. El lder debe fomentar una Cultura de Seguridad, trmino utilizado para describir la forma en que se gestiona la seguridad en el trabajo.

Cultura de Seguridad Este concepto hace referencia al conjunto de prcticas, valores y creencias que, siendo apoyadas por todos los niveles que forman la direccin de la empresa, implican a todos los trabajadores en una dinmica tendente a la eliminacin o reduccin de los riesgos derivados del trabajo5. Este concepto, se sustenta en 2 condiciones fundamentales: lo que la empresa es y lo que empresa tiene. El primero de estos aspectos, se refiere a las creencias, actitudes y valores de los miembros de la organizacin respecto a la prevencin y salud laboral. Una buena cultura de seguridad debe sustentarse en un clima adecuado que la refuerce y consolide. Para que esto suceda es necesario que se cumplan dos requisitos: a. El compromiso de la direccin de la empresa con la seguridad y la salud de sus trabajadores, manifestado en actitudes y comportamientos visibles. b. La participacin de los trabajadores en materia de prevencin, de modo que lleven a cabo comportamientos seguros, es decir, que no cometan acciones subestndar o inseguras. En este contexto, la seguridad debe entenderse como un valor personal que se adquiere y aplica en todos los mbitos de nuestro quehacer6. La falta de una cultura de seguridad da lugar a comportamientos permisivos, es decir, la existencia de acciones y condiciones subestndar, que tienen el potencial de generar accidentes.

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http://www.navactiva.com Taller de Liderazgo en Seguridad para el Supervisor. ACHS

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Figura 1: Riesgo Crtico y Comportamientos Permisivos Asociados

Figura 2: Generacin de Comportamientos Permisivos

El segundo aspecto de una buena cultura de la seguridad, por otro lado, tiene que ver con las estructuras, prcticas, polticas y controles diseados para reducir los accidentes en la empresa.

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Fuente: Taller de Identificacin de Comportamientos Permisivos en el Trabajo. ACHS. Fuente: Ppt Fundamentos de Seguridad. Prof. Alex Rojas G.

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De lo anterior se desprende que el elemento fundamental de una buena cultura de seguridad es que exista un clima positivo donde todos los miembros de la organizacin estn convencidos de la importancia de la prevencin y la salud laboral y acten en consecuencia.

reas que abarca un sistema de gestin de seguridad Para fomentar una cultura de seguridad en la organizacin, debe establecerse un sistema de gestin compartido por todos, que permita llevarla a la prctica. Dicho modelo deber atender estas seis reas de actividad9: 1. Una poltica de prevencin que recoja los principios y valores de la organizacin en materia de seguridad y salud laboral. 2. Promocionar la participacin de los trabajadores en las actividades propuestas de prevencin a travs de incentivos directos o mediante la consulta de situaciones y problemas relacionados con su bienestar laboral. 3. Realizar actividades de formacin de los trabajadores para que puedan afrontar su actividad profesional de la forma ms saludable posible. 4. Impulsar la comunicacin y transferencia de informacin sobre riesgos a los que estn expuestos los empleados y la forma correcta de evitarlos. 5. Planificar las acciones que deben realizarse para que no se produzcan siniestros y para actuar en una situacin de emergencia con rapidez, determinacin y los conocimientos necesarios. 6. Controlar las actuaciones realizadas en la organizacin a travs del anlisis peridico de las condiciones de trabajo, de los sucesos ocurridos, etc. (control interno). De esta forma esteremos poniendo en prctica una cultura de seguridad adecuada, orientada a la reduccin de accidentes laborales y la prevencin de enfermedades profesionales, lo que a su vez tiene un efecto positivo en la produccin, la calidad y la eficiencia de la organizacin.

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El liderazgo del Supervisor Es el proceso interactivo entre supervisores y trabajadores que tiene como propsito transmitir efectivamente el genuino inters de la gerencia en el mejoramiento de la capacidad preventiva de la organizacin, de manera de generar niveles de credibilidad crecientes en los trabajadores, que permita sustentar un proceso de mejoramiento continuo medible a travs de los comportamientos permisivos. El liderazgo de la supervisin debe tener como propsito central ayudar y facilitar a los trabajadores para que incluyan el valor de la seguridad en su escala de valores personales, que les permita orientar correctamente sus decisiones hacia comportamientos correctos o no permisivos. El deber del supervisor es desarrollar niveles de cultura de seguridad en la organizacin y no imponer una cultura de seguridad. Slo el compromiso personal de cada miembro de la organizacin de mejorar la capacidad preventiva, permitir sustentar un proceso de mejoramiento continuo. El consejo o instruccin de seguridad debe ser reemplazado por la reflexin de seguridad, cuyo objetivo es analizar crticamente una situacin de seguridad (peligro, comportamiento permisivo, accidente e incidente), sin juzgar, con el nico propsito de tomar medidas para generar aprendizajes y cambios de comportamientos personales. La reflexin es ms efectiva si se hace en forma grupal con todos los involucrados en la situacin.

Figura 3: Instrucciones de Seguridad v/s Reflexiones de Seguridad

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Fuente: Ppt Fundamentos de Seguridad. Prof. Alex Rojas G.

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Algunas caractersticas de los supervisores que ejercen liderazgo en seguridad son: Claridad respecto de su misin de la gestin preventiva. Capacidad de definir sus objetivos de seguridad priorizando segn su criticidad. Capacidad para orientar y facilitar los comportamientos de seguridad de sus trabajadores. Capacidad para dar el ejemplo con su comportamiento cotidiano respecto del valor de la seguridad.

Ejercer el liderazgo significa: Realizar reflexiones de seguridad. Atender sugerencias de los trabajadores. Realizar investigacin del accidente. Realizar anlisis del accidente con los trabajadores de la seccin. Realizar contactos personales de reforzamiento. Llevar seguimiento continuo de los peligros detectados y sus comportamientos permisivos asociados.

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CONCLUSIN

El ejercicio del Liderazgo es una tarea compleja y necesaria, que se presenta en todas las Organizaciones. Podremos encontrar personas que se encuentren mejor preparadas que otras para ser lderes, debido a una capacidad innata para, mediante la comunicacin, motivar e influir en la conducta de las personas, habilidades que adems se han cultivado y perfeccionado con la experiencia de dirigir grupos o equipos de trabajo durante su vida. Mediante la correcta ejecucin del liderazgo, se lograr que los colaboradores se comprometan con un objetivo, facilitando y contribuyendo al logro de ste. La teora nos ensea que hay distintas formas de influenciar a las personas mediante el liderazgo, lo que causar variados efectos en los seguidores. Tambin se plantea que el lder debe adaptar su forma de ejercer liderazgo a la situacin, segn las caractersticas del grupo de colaboradores. Mediante el uso de las tcnicas de liderazgo que mejor se acomoden a la situacin de cada empresa, la Prevencin de Riesgos enfocar sus esfuerzos hacia la creacin de una cultura de seguridad compartida por todos los miembros que componen la organizacin.

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