Capitulo 2: Anlisis del Entorno Especfico - La Industria

El anlisis del entorno especfico intenta identificar el grado de atractivo de la industria en la que est inserta la organizacin. Este proceso es constante y debe permitir monitorear el estado de desarrollo en la industria, en particular frente a las conductas de los competidores.

1.

Delimitacin del Entorno Especfico

Podemos definir la industria o el sector industrial como "el conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad econmica y ofrecen al mercado un producto bien definido o una lnea de productos afines", esto es, que estn relacionadas por el tipo de productos o procesos productivos. Aunque el medio ambiente es muy amplio e incluye fuerzas de todo tipo, el aspecto ms relevante son los sectores1 en los cuales compite la empresa. Un sector o industria est constituido por el grupo de empresas que producen productos o servicios que son sustitutos cercanos entre s. La estructura de un sector tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas, as como las posibilidades estratgicas de la empresa. La competencia en un sector tiene sus races en su estructura econmica fundamental y va ms all del comportamiento de los competidores actuales. Para fijar los lmites del sector se emplean dos criterios que pueden dar lugar a clasificaciones distintas: El criterio tecnolgico se aplica desde el lado de la oferta, y define una industria como el conjunto de empresas que emplean procesos productivos o materias primas similares en la elaboracin de uno o varios productos. La clave de esta definicin es el grado de sustituibilidad de los procesos productivos. El criterio de mercado se aplica desde el lado de la demanda y define a una industria como el conjunto de empresas que fabrican productos que son sustitutivos prximos entre s. Ambas definiciones dan lugar a la misma clasificacin de industria cuando los productos son sustituibles para compradores y vendedores; pero esto no ser as siempre, ya que hay casos donde el grado de sustituibilidad para unos y otros es bastante diferente.

2.

Estructura de la Industria

La empresa debe analizar las caractersticas estructurales de la industria en que compite ya que stas determinan su capacidad para obtener beneficios. Adems, la empresa debe poder identificar sus puntos fuertes y dbiles en funcin de esas caractersticas para determinar sus estrategias competitivas.
1

Michael Porter introdujo el concepto de anlisis del sector en su obra Estrategia Competitiva (1982). En toda su obra, Porter se refiere a los sectores industriales cuando intenta definir el mbito en el cual se desarrolla la competencia en cualquier tipo de negocios.

En la bsqueda sistemtica por el encontrar los atractivos de la industria es importante respondernos las siguientes preguntas: Cul es la estructura de la industria? Cules empresas compiten y cmo podemos entender su comportamiento? Cul es la evolucin probable de una industria? Cules son los factores claves para el xito? Por qu es importante reconocer la dinmica de la industria? Cul es la disposicin a pagar de los consumidores? Resulta necesario conocer a fondo las caractersticas estructurales de la industria en la cual se encuentra la empresa y poseer una slida percepcin de las acciones y motivaciones de los principales actores de la misma, entre ellos, los competidores y los consumidores. Para ello existen mltiples herramientas o metodologas; de manera tradicional el anlisis de la industria se ha basado en un estudio de tipo funcional, destacando y evaluando el entorno competitivo mismo. A modo de ejemplo se presenta un modelo de anlisis funcional Figura N 1: Modelo de tipo Funcional 1. ANLISIS DEL APROVISIONAMIENTO EN MATERIAS PRIMAS
Origen de las materias primas y de la energa Evolucin de los precios Grado de disponibilidad Estrategias de los proveedores

2. ANLISIS DE LA ACTIVIDAD PRODUCTIVA

Estructura del mercado : Evolucin de la oferta y de la demanda Capacidades de produccin instalada Tasa de utilizacin de la capacidades de produccin Tamao de las empresas del sector Grado de concentracin empresarial Economas de escala Productividad Estructura de los costos de produccin Anlisis de la mano de obra Localizacin geogrfica de las empresas y plantas Edad de los equipos y bienes de fabricacin

3. ANLISIS DE LA CAPACIDAD TECNOLGICA

Nivel tecnolgico Inversin en tecnologa ajena y propia Grado de dependencia tecnolgica

4. ANLISIS DE LA COMERCIALIZACIN
Evolucin de las ventas Distribucin geogrfica de las ventas Estructuras organizativas Sistemas de Informacin Planificacin Distribucin

5. ANLISIS DE LA ORGANIZACIN
Estilos de direccin Cultura corporativa Estructuras organizativas Sistemas de informacin Planificacin

6. ANLISIS FINANCIERO
Estructura financiera de las empresas Evolucin de las inversiones y costos Control de costos Anlisis financiero Fuente: Fundamentos de Economa y Organizacin Industrial. Bueno y Morcillo 1996

Otros autores tales como Scherer (1970) y Jacquemin (1975), prestan atencin a la estructura de mercado dentro de un enfoque de Economa Industrial, en tanto Porter (1980) se concentra en el anlisis del sector incorporando el concepto tradicional de mercado al proponer el modelo de las cinco fuerzas competitivas. A partir de estos autores, Bueno (1991) sugiere una alternativa, que recoge de los autores mencionados, para analizar la estructura de la industria, compuesta por los siguientes elementos: Concentracin y tamao del sector: Clculo del grado de concentracin de la industria y peso relativo del sector. Grado de madurez o ciclo de vida de la industria: Determinacin de las expectativas de crecimiento del sector. Dimensiones o fuerzas competitivas: Nmero de competidores y clientes potenciales, nivel de diferenciacin de los productos, evaluacin de las barreras de entrada, grado de los negociacin de los agentes frontera (administracin pblica, propietarios, sindicatos, organizaciones de consumidores, etc.).

2.1 Grado de Concentracin de la Industria

Este factor trata de explicar cmo se distribuye el mercado entre los distintos competidores. Las industrias pueden ser concentradas o fragmentadas. Una industria es concentrada cuando pocas empresas tienen una alta cuota de mercado quedando el resto para un nmero amplio de empresas.

 Una industria es fragmentada o atomstica cuando existe un gran nmero de empresas medianas y pequeas y ninguna tiene de ellas tiene una participacin importante en el mercado. Las industrias no son totalmente concentradas (monopolio) ni totalmente fragmentadas (competencia perfecta), sino que adoptan grados intermedios.

Tabla N 1: Tipos de competencia y estructuras de mercado

Tipos de competencia Competencia perfecta Competencia imperfecta Nmero de productores Grado de diferenciacin del producto Muchos productores Productos idnticos Muchos productores Productos muy diferenciados Pocos productores Productos idnticos (oligopolio perfecto) Pocos productores Productos muy diferenciados (oligopolio imperfecto) Duopolio Dos productos Productos idnticos Productor nico Producto nico Muchos productores para un solo comprador Productos diferenciados o no Sectores que dominan los tipos de competencia Agricultura Grado de control sobre el precio

Oligopolio

Ninguno (ley de la oferta y demanda) Alguno (una Automvil ( a nivel diferenciacin global) adecuada puede Electrodomsticos justificar un control ( a nivel global) de precios) Variable Siderurgia (dependiendo del Aluminio nivel de expansin o recesin del Productos de mercado) Variable (en funcin limpieza del grado de (detergentes) acuerdo existente Productos en los productos) farmacuticos Sectores bsicos * (aeronutica, maquinaria ferroviaria, construccin) Algunos servicios pblicos Distribucin de diamantes Agricultura (venta a una central de compras) Operaciones de licitacin en general Elevado

Monopolio

Considerable

Monopsonio

Considerable por parte del comprador

* Las empresas se asocian para que ninguna de ellas salga perjudicada a la hora de competir en
grandes mercados estratgicos. Estos consorcios llegan a formar en algunas ocasiones, duopolios. Fuente: Bueno y Morcillo 1994. Fundamentos de Economa y Organizacin Industrial

Cuando una empresa posee la capacidad de modificar las condiciones de mercado a su favor se dice que ostenta un poder de mercado. A pesar de que exista un nmero elevado de empresas en un sector, si una de ellas o un grupo controla una cuota de mercado lo suficientemente elevada como para manipular a

sus rivales econmicos, la competencia se ver afectada. Por consiguiente, calcular el grado de concentracin de la industria constituye un elemento de importancia para determinar si se ejerce o no un poder de mercado. La medicin del grado de concentracin se puede realizar empleando dos ndices sencillos, que son el ndice discreto y el ndice de importancia relativa 2. a. El ndice discreto es una medida absoluta de concentracin que mide la cuota de mercado controlada por las mayores empresas de un sector. Representa la proporcin de una variable (produccin, ventas, etc.) que del total del sector poseen las "n" primeras empresas del mismo. Para ello, se ordenan stas previamente en forma decreciente para dicha variable.
mm i=1

ID = ci
Donde: Una aplicacin de este ndice fue llevada a cabo por Linda, R. (1977), quien m = nmero de empresas consideradas estudi los grados de concentracin distintos sectores de actividad dentro de n = conjunto de en empresas del sector la Unin Europea. Dicho autor midi la concentracin en funcin de las cuatro C = cuota de mercado controlada por la empresa i primeras empresas de la industria introduciendo una dimensin cromtica defiendo cuatro zonas que expresan el grado de peligro con relacin al buen funcionamiento de la competencia perfecta. Zona roja: en este caso, los cuatro primeros competidores aseguran, al menos, el 80% de las ventas totales, lo cual puede representar un grave peligro para la competencia. Zona naranja: los primeros cuatro competidores poseen entre el 60% y 80% de las ventas totales de la industria, lo cual puede representar un serio peligro para la competencia. Zona amarilla: los primeros cuatro competidores poseen entre el 40% y 60% de las ventas totales del sector, lo cual se traduce en una situacin de mxima atencin y vigilancia. Zona verde: los primeros cuatro competidores no controlan cuotas significativas del mercado. Representa una situacin de tranquilidad. b. El ndice de Hirscman-Herfindhal recoge la suma de los cuadrados de conjunto de las cuotas de mercado de empresas del sector. Este ndice toma en consideracin a todas las empresas que componen la industria.

An cuando existen ndices de tipo ms complejo que se pueden revisar en la Bibliografa.

IH = ci2
Donde: m = nmero de empresas consideradas n =conjunto de empresas del sector = cuota de mercado por la empresa por Cejemplo, igual acontrolada 0,20, el grado de iconcentracin

i =1

Si el ndice es, equivale a la presencia de cinco empresas de igual dimensin

del sector

2.2. Tamao e Importancia de la Industria

Este factor se define en funcin de la participacin de la industria en el P.I.B. del pas, as como por su potencial futuro (Bueno y Morcillo 1994). Existen tres categoras: a. Industrias no bsicas: de carcter marginal, intervienen escasamente en la generacin de riqueza a nivel nacional (ej. artesana). En esta categora tambin pueden tener cabida actividades nacientes de reciente creacin o actividades que por su grado de innovacin necesitan un largo perodo de introduccin antes de emprender su despegue definitivo. Un sector no bsico va siempre asociada con la imagen de la pequea y mediana empresa. b. Industrias bsicas: Aglutinan actividades que han supuesto, tradicionalmente, un importante peso econmico para el pas. Tales sectores se pueden dividir en: industrias sensibles o en crisis. Industrias sensibles: se caracterizan por haber perdido momentneamente su nivel de competitividad, la que es posible de recuperar con una adecuada actuacin. Industrias en crisis: son industrias que han perdido de manera irreversible su eficiencia y no se vislumbra una alternativa capaz de revertir dicha tendencia. c. Industrias Estratgicas: Son aquellas que han alcanzado un nivel de madurez o que su oferta corresponde a nuevas necesidades de consumo, lo que les garantiza una demanda futura. Es posible diferencia este tipo de industrias en: sectores estratgicos consolidados y sectores estratgicos emergentes. Sectores estratgicos consolidados: son aquellos que han conseguido una madurez tecnolgica que les permite controlar una cuota importante de mercado y asegurar sus expectativas de desarrollo. Sectores estratgicos emergentes: son aquellos que siendo de reciente aparicin se encuentran en una fase de desarrollo acelerado. Se originan en innovaciones de producto, proceso o en mtodos de gestin y en cambios econmicos o sociales (incremento del ingreso

personal o en modificaciones en los hbitos de consumo) que favorecen el crecimientos de las ventas.

2.3. Grado de Madurez de la Industria

Depende del ciclo de vida de la industria a nivel nacional o internacional, as como del tipo de tecnologa empleada. Las industrias pueden clasificarse de la siguiente manera: a. Industrias emergentes o nuevas: Una industria emergente es aquella generada por innovaciones tecnolgicas, por cambios en las motivaciones de los clientes o cambios sociales o econmicos. Se caracteriza por; una alta tasa de fracasos, problemas de penetracin de mercados y por la aparicin de otras tecnologas que si son aceptadas. El nmero de competidores es reducido, los requerimientos de capital son altos y la generacin de caja es baja. Un caso grfico de industrias emergentes, es toda la gama de mercados electrnicos generados con la introduccin del internet. b. Industrias en crecimiento: Se caracterizan por haber superado con xito la primera etapa, mediante la consolidacin de la innovacin introducida, por lo que se producen altas tasas de crecimiento e inversin en la industria. Estn vinculadas con industrias de tipo estratgico. c. Industrias maduras: Una vez superada la fase de crecimiento, una industria comienza a considerarse madura a medida que se va reduciendo la tasa de crecimiento, llegando incluso a anularse. Estn vinculadas a las industrias bsicas. d. Industrias en declive o crisis: La caracterstica principal de estas industrias es la tendencia decreciente de la demanda que puede ser debida a innovaciones tecnolgicas (productos sustitutivos), cambios en los gustos o necesidades de los consumidores o cambios demogrficos que reducen el tamao del grupo potencial de clientes. No obstante lo anterior, es posible revertir la situacin a travs de innovaciones, que pueden ser tecnolgicas, como por ejemplo la industria de la computacin o modificando el producto como por ejemplo las salas de cine mltiple, que en Chile revirti la declinacin del nmero de personas que asistan a salas de cine. La siguiente figura muestra como las industrias pasan por distintas etapas en el transcurso del tiempo. Cada una de estas etapas se caracterizan por el nivel de crecimiento, o que es lo mismo, su potencial de rentabilidad: Figura 2: Ciclo de vida de la industria
Declinacin Madura

Crecimiento

Emergente

Crecimiento

Tiempo Fuente: Modelo de Diseo y Ejecucin de Estrategias de Negocios. Enrique Jofr Rojas, Serie Gestin N 35 mayo, 2002

2.4. Fuerzas Competitivas Bsicas

La intensidad de la competencia en un sector industrial tiene sus races en su estructura econmica fundamental y va ms all del comportamiento de los competidores actuales. A continuacin se describe el modelo planteado por Porter (1980) y se complementa con las aportaciones de Bueno (1991).

a. Modelo de las Cinco Fuerzas

Este modelo, creado por Michael E. Porter, seala que la situacin de la competencia en un sector depende de cinco fuerzas competitivas bsicas y refleja el hecho de que la competencia en un sector va ms all de la presencia de los competidores actuales. La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial del sector, en donde el potencial de actividades se mide en trminos del retorno a largo plazo del capital invertido. Los clientes, proveedores, posibles sustitutos y competidores potenciales son todos competidores para las empresas en un sector y pueden ser de mayor o menor importancia, segn las circunstancias particulares. La competencia en sentido amplio que incluye las cinco fuerzas competitivas se denomina rivalidad amplificada. En la industria perfectamente competitiva, la competencia opera continuamente para hacer bajar el retorno sobre la inversin hacia los valores mnimos. Sin embargo, cuanto ms dbiles sean las fuerzas en conjunto, mayor ser la posibilidad para un mejor desempeo. La presencia de rendimientos mayores sirve para estimular la inversin de capital en un sector, ya sea por nuevos ingresos o por inversiones adicionales de las empresas existentes. La estructura fundamental de un sector debe diferenciarse de los muchos factores que afectan la rentabilidad a corto plazo, tales como huelgas, comportamiento de las variables econmicas, escasez de materias primas, etc. Cada una de las empresas presentar puntos fuertes y dbiles nicos al considerar la estructura de su industria, pero se debe tener en cuenta que dicha estructura cambia con el tiempo. Entender la estructura de la industria debe ser el punto de partida para el anlisis estratgico Figura N 10: Elementos de la estructura de la industria
Barreras de entrada Economas de escala Diferencias patentadas en productos Identidad de marca Costos fluctuante Necesidades de capital PARTICIPANTES Acceso a distribucin NUEVOS Ventajas absolutas en costos Curva de aprendizaje de patentes Acceso a los insumos necesarios Diseo de productos de bajo costo Riesgo de participantes patentados nuevos Poltica gubernamental Reaccin esperada Determinantes de la rivalidad Crecimiento de la industria Costos fijos (o de almacenamiento) costo/valor agregado Capacidad excesiva intermitente Diferencias en productos Identidad de marca Costos fluctuantes Concentracin y equilibrio Complejidad informativa Diversidad de competidores Intereses corporativos Barreras a la salida

Poder de negociacin de los proveedores

INDUSTRIA COMPETITIVA

Poder de negociacin de los compradores

PROVEEDORES
Determinantes del poder del proveedor Diferenciacin de los insumos Intensidad de la Costos fluctuantes de proveedores y empresas en rivalidad la industria Presencia de insumos sustitutos Riesgo de sustitutos Concentracin del proveedor Importancia del volumen para el proveedor Costo relativo por el total de compras en la industria Impacto de los insumos en el costo o SUSTITUTOS diferenciacin Riesgo de integracin directa relativo al riesgo de integracin inversa por las empresas de la Determinantes de riesgo en industria la sustitucin Desempeo relativo en precios de los sustitutos Costos fluctuantes Mintzberg, Quinn del comprador al Propensin sustituto

COMPRADORES

Determinantes del poder del comprador Sensibilidad de los Apalancamiento de la precios negociacin Concentracin del comprador Precio/ total de las contra la concentracin de la compras empresa Volumen del comprador Diferenciacin de productos relativos a costos fluctuantes Identidad de marca de la empresa Informacin del comprador Impacto en calidad / desempeo Habilidad para la integracin Utilidades del en sentido inverso Sustitucin de productos comprador Incentivos para los que Superacin toman decisiones

Fuente: El Proceso Estratgico

El objetivo de la estrategia competitiva para una empresa es encontrar una posicin en la industria, desde la cual pueda defenderse mejor contra las fuerzas competitivas o bien pueda inclinarlas a su favor. El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presin competitiva permite: identificar los puntos fuertes y dbiles de la empresa. indicar las reas en donde las tendencias del sector industrial se constituyen en oportunidades o amenazas. sealar las reas en donde los cambios de estrategia pueden producir los mejores resultados. i. Riesgo de Competencia La amenaza de ingreso en un sector depende de dos variables bsicas: Barreras de ingreso: Existen diversos factores que representan obstculos al ingreso de nuevos competidores a un determinado sector industrial. Las barreras de ingreso no son estticas, cambian por razones externas a la empresa y tambin por decisiones estratgicas. Debe mencionarse el hecho de que algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar las barreras de ingreso a una industria en forma ms barata que otras. Si las barreras son altas y/o el recin llegado est expuesto a una fuerte represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.

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 Reaccin de los competidores existentes: Las expectativas de los rivales potenciales en relacin a la reaccin de los competidores existentes influye en la decisin de ingresar a una industria o no hacerlo. La condicin de ingreso a un sector se puede resumir en un concepto hipottico llamado el precio disuasivo al ingreso y que se caracteriza as: la estructura de precios (incluye conceptos tales como calidad y servicio) que equilibra los beneficios potenciales del ingreso (previstos por el nuevo participante) con los costos esperados de salvar las barreras de ingreso y la reaccin de los competidores existentes. A continuacin se sealan las principales barreras contra la competencia Economas de escala: Representan la disminucin de los costos medios como consecuencia del aumento del volumen. Las economas de escala frenan el ingreso ya que obligan al que pretende entrar a producir en gran escala, sometindolo al riesgo de una fuerte reaccin por parte de los competidores existentes, o a entrar en una escala pequea, con la correspondiente desventaja en costos. Ambas opciones son indeseables. Las economas de escala pueden actuar tambin como un obstculo para la distribucin, la utilizacin de la fuerza de ventas, el financiamiento y casi cualquier otra parte de una empresa (Porter, 1980). Diferenciacin del producto: Esto significa que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los clientes, lo que se deriva de diversos factores, como la publicidad del pasado, servicio al cliente, calidad o, sencillamente, por posicionamiento (haber llegado primero a la mente del consumidor). La diferenciacin crea una barrera para el ingreso, obligando a los que participan en el sector a realizar grandes gastos para superar la lealtad del cliente. Requisitos de capital: La necesidad de invertir importantes recursos financieros para poder competir crea una barrera para el ingreso, en particular si se requiere capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o para investigacin y desarrollo. El capital es necesario no slo para las instalaciones productivas, sino tambin para otorgamiento de crditos al cliente, para inventarios o para cubrir las prdidas iniciales por el inicio de operaciones. Acceso a los canales de distribucin: Los nuevos competidores necesitan asegurarse un canal de distribucin para sus productos. El recin llegado debe persuadir a los canales que acepten sus productos mediante reduccin de precios o asignaciones para publicidad compartida, lo que afecta sus utilidades. Los competidores existentes pueden tener lazos con los canales basados en antiguas relaciones, servicio de alta calidad o incluso relaciones exclusivas. A veces esta barrera es tan alta que para salvarla el ingresante tiene que crear un canal de distribucin completamente nuevo.

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 Desventajas en costo independientes del tamao: Las empresas establecidas pueden tener ventajas en costos, sin importar cual sea su tamao y sus economas de escala. Estas ventajas pueden derivarse por distintas causas, tales como: tecnologas patentadas, acceso favorable a las materias primas, ubicaciones ventajosas, subsidios del gobierno o beneficios resultantes de la experiencia en el negocio (curva de aprendizaje y curva de la experiencia). Est comprobado que en algunos negocios existe la tendencia a que los costos medios bajen mientras la empresa va adquiriendo ms experiencia en la elaboracin de un producto, lo que se debe a una mejora en la eficiencia productiva. Poltica gubernamental: En ciertas ocasiones, el gobierno es capaz de limitar o incluso impedir el acceso a sectores con controles tales como requisitos de licencia, acceso a las materias primas, reglamentaciones, normas ecolgicas, de seguridad industrial, impositivas, restricciones para la instalacin de determinadas industrias, etc. Un competidor nuevo puede ser disuadido ante el hecho de que los competidores existentes respondan enrgicamente para hacerle difcil su permanencia en el sector. Las condiciones que determinan el grado de reaccin de los competidores establecidos son las siguientes: Capacidad financiera o de endeudamiento de las empresas establecidas, o capacidad productiva o ventaja en cuanto a canales de distribucin y/o clientes Crecimiento lento del sector, lo que limita la posibilidad de ste para absorber nuevas empresas sin que se depriman las ventas y las utilidades de las empresas existentes. Probabilidad de reduccin de precios de las industrias establecidas como forma de conservar su participacin de mercado y desalentar al nuevo participantes. Empresas establecidas muy comprometidas con el sector industrial y con activos de poca liquidez inmovilizados en l. ii. Intensidad de la Rivalidad Entre las empresas de un sector industrial se presenta cierta rivalidad, que puede ir desde un trato entre caballeros hasta una guerra declarada. Como resultado, las empresas intentan mejorar su posicin relativa con tcticas tales como: competencias de precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos o servicios, etc. Los competidores son mutuamente dependientes, ya que las decisiones de una empresa tienen efectos sobre sus competidores y as se incitan las represalias o los esfuerzos para contrarrestar ese movimiento. La competencia de precios representa una forma muy inestable, ya que suele dejar a todo el sector en peores condiciones desde el punto de vista de la rentabilidad.

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Entre los factores que inciden sobre la intensidad de la rivalidad entre los competidores estn: Gran nmero de competidores o equilibrio entre ellos. Cuando el sector est atomizado o existen pocas empresas competidoras pero las fuerzas son muy parejas, se crea inestabilidad debido a que la lucha es sostenida, enrgica y con resultados inciertos. Si existen pocas empresas con fuerzas desiguales, el lder puede imponer disciplina por medio de un liderazgo en precios. Crecimiento lento del sector. Esto hace que las empresas que buscan expandirse lo puedan hacer slo a travs de mejorar su participacin en dicho sector. La competencia por la participacin de mercado es mucho ms voltil que la situacin en la cual el crecimiento rpido del sector asegura que todas las empresas puedan mejorar sus resultados, simplemente acompaando dicho crecimiento. Costos fijos altos y de almacenamiento . Si stos son elevados, crean fuertes presiones para que las empresas opere a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendente cuando existe capacidad ociosa. Lo que interesa en estos casos es la proporcin de costos fijos en el valor agregado, no el porcentaje de costos fijos respecto de los costos totales. Por otra parte, si el producto tiene costos de almacenamiento altos, se presionar el precio hacia abajo para asegurar las ventas. Estas presiones mantienen bajas las utilidades. Grado de diferenciacin y el costo para los clientes por cambiar de proveedor . Cuando se trata de commodities3, la eleccin de los consumidores se basar en el precio y el servicio, lo que significa una intensa competencia en ambos factores. Economas de escala. Si las economas de escala determinan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las expansiones de capacidad pueden alterar el equilibrio entre la oferta y la demanda del sector. Competidores diversos. Los competidores pueden tener diferencias en sus estrategias, orgenes, personalidades, relaciones con otras empresas, y si son extranjeros, la diversidad es an ms compleja. Esto hace que puedan aparecer dificultades al interpretar mutuamente sus intenciones y para acordar un conjunto de reglas de juego para el sector. Inters estratgico del competidor. La rivalidad se vuelve ms inestable si varias empresas tienen un gran inters en lograr el xito. Por ejemplo, una empresa diversificada puede otorgarle gran importancia a tener xito en determinado sector para apoyar su estrategia corporativa general, o bien otra puede tener el objetivo de afianzarse en determinado pas. Estos objetivos son expansionistas y encierran una disposicin potencial para sacrificar utilidades.
3

Los commodities son productos o servicios no diferenciados.

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 Fuertes barreras de salida. Las barreras de salida son factores econmicos, estratgicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios an cuando estn obteniendo rendimientos bajos e incluso negativos sobre la inversin. Las principales barreras de salida son las siguientes: activos especializados con bajo valor de liquidacin o altos costos de conversin. costos fijos de salida (contratos laborales, costos de reinstalacin). interrelaciones estratgicas entre la empresa y otras empresas hermanas tales como: imagen, acceso a mercados financieros, instalaciones compartidas, etc.. barreras emocionales4: identificacin con el negocio en particular, lealtad hacia los empleados, orgullo, tradicin, etc. reacciones sociales y gubernamentales: generacin de desempleo, efecto sobre las economas regionales, etc. Cuando las barreras de salida son altas, permanece un exceso de capacidad en el sector y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas, sino que se aferran a permanecer en l recurriendo, a veces, a tcticas extremas que dan como resultado una baja en la rentabilidad de todo el sector. Aunque las barreras de salida y de ingreso son conceptualmente distintas, a menudo estn relacionadas. Teniendo en cuenta esta interrelacin es posible construir una matriz combinando ambas variables. Figura N 11: Las barreras y la rentabilidad Bajas Bajas Bajas BARRERAS DE INGRESO Rendimientos Bajos y estables Altos Rendimientos Bajos y riesgosos

Altos

Rendimientos Altos y estables

Rendimientos Altos y riesgoso

La pelcula Riqueza Ajena (Other peoples money) protagonizada por Gregory Peck y Danny de Vito muestra claramente cmo algunos empresarios tradicionales se resisten al cambio como consecuencia de estas barreras emocionales, generando a largo plazo un perjuicio para los trabajadores, a quienes honestamente creen defender.

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Fuente: Porter M. La Ventaja Competitiva (1982)

iii. Bienes sustitutos Los productos sustitutivos se identifican buscando productos que puedan desempear la misma funcin que el producto actual, Por ejemplo la fructosa es sustituto del azcar. El almidn (empleado para cerrar empaques) es sustituto del pegamento industrial. La bsqueda de sustitutos puede llevar a una empresa a campos sin relacin aparente con el sector industrial. En un sector todas las empresas compiten, en un sentido general, con empresas que producen bienes sustitutos. stos limitan la rentabilidad del sector colocando un tope a los precios que las empresas pueden fijar. Cuanto ms bajos sean los precios de los productos alternativos, menos utilidades generar el sector. En algunos casos la existencia de sustitutos peligrosos crea la necesidad de acciones colectivas dentro del sector, tales como campaas de publicidad genrica financiadas en forma conjunta por todas las empresas competidoras. Los bienes sustitutos que merecen la mxima atencin son: Aquellos que tienen tendencia a mejorar el desempeo y el precio de los bienes contra el producto del sector industrial. Aquellos producidos por industrias que obtienen elevados rendimientos. Sobre todo si aumenta la competencia en sus sectores. iv. Poder de Negociacin de Compradores y Proveedores Compradores y proveedores velan, por sus propias utilidades. Los compradores participan forzando a la baja de los precios, negociando por una calidad superior o ms servicios, haciendo que las empresas del sector compitan entre s. Por otro lado, los proveedores amenazan con incrementar los precios de sus productos. La propia empresa es comprador y proveedor a la vez y debe ver como incrementar su poder desde los dos puntos de vista. A continuacin se describen una serie de factores que influyen en el poder de negociacin de compradores y proveedores de la generalidad de las empresas de una determinada industria. Un factor que incrementa el poder de negociacin desde el punto de vista del proveedor, lo disminuye desde el punto de vista del comprador.
Factor Cmo afecta el poder de los Cmo afecta el poder de los COMPRADORES? PROVEEDORES? Los proveedores que venden a clientes ms fragmentados podrn ejercer una influencia considerable en los precios, la calidad y el servicio. Tambin se incrementa su poder si los proveedores

Concentracin o compra de Si una gran porcin de las grandes volmenes. compras es adquirida por un solo comprador, ste tiene una importante incidencia en los resultados de las empresas competidoras Su poder se incrementa si hay

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grandes costos fijos en la industria de los proveedores, por el inters de stos por mantener su capacidad productiva ocupada al mximo

venden a diferentes sectores y ninguno representa una fraccin importante de sus ventas Si un sector industrial o una empresa es un cliente importante, el proveedor comparte la suerte con sus clientes y tender a protegerlos con apoyos diversos. Si el sector es un cliente de importancia, el poder del proveedor aumenta, sobre todo si el mismo es no almacenable.

Importancia de las materias Si las materias primas primas para la empresa adquiridas son de importancia para la empresa, estar dispuesta a esforzarse para comprar a un precio favorable. Cuando el producto vendido por el sector representa una pequea parte de los costos de los compradores, stos se muestran, en general, menos sensibles a los precios. Costos por cambiar5 de proveedores

Si los costos de cambio son Si los costos de cambio son altos amarran al comprador a bajos el poder del proveedor un determinado proveedor. disminuye. Si hay altos costos por cambiar de proveedor, disminuyen las opciones para el cambio.

Estandarizacin, diferenciacin y presencia de sustitutos para los productos

Cuando existe baja posibilidad de diferenciar los productos o servicios producidos en el sector, los compradores tienen la alternativa de comprar a otros proveedores.

El poder de los proveedores (aunque sea enorme) puede frenarse si compiten con sustitutos que brinden opciones similares tanto en precio como en calidad.

Factor Amenaza de integracin

Cmo afecta el poder de los Cmo afecta el poder de los COMPRADORES? PROVEEDORES? Si los compradores plantean Si los proveedores plantean una real amenaza de una integracin hacia adelante integracin vertical hacia atrs, adquieren un mayor poder.

Los costos de cambio pueden incluir los costos del reentrenamiento del empleado, el costo del nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente, 1a necesidad de ayuda tcnica como resultado de depender del apoyo ingenieril del proveedor, rediseo del producto, o incluso costos psquicos por terminar una relacin

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pueden forzar a la empresa a mejorar sus condiciones de venta. Ford y General Motors son bien conocidos por usar la amenaza de la autofabricacin como ventaja para negociar con los proveedores. Habitualmente se da una integracin gradual, en la cual el comprador produce internamente algunas partes y compra el resto. Esto le da un importante conocimiento de los costos, lo que lo hace todava ms fuerte para negociar las compras. Nivel de utilidades Si el comprador tiene bajas utilidades se esforzar por reducir los costos de compra. Los compradores con alta rentabilidad suelen ser menos sensibles a los precios. Si el comprador tiene informacin sobre la demanda, los precios de mercado e incluso los costos del proveedor, esto le da una gran fuerza negociadora.

Nivel de informacin

Adicionalmente debe reconocerse a la mano de obra como proveedor. Los trabajadores escasos, altamente especializados pueden negociar parte importante de las utilidades de una empresa. v. Determinacin del Perfil de Respuesta del Competidor Un aspecto esencial para la formulacin de la estrategia competitiva de la empresa es el anlisis de la competencia, cuyo propsito es: Desarrollar un perfil de la naturaleza y xito de los cambios de estrategia que cada competidor podra desarrollar. Anticipar la respuesta probable de cada competidor a las posibles acciones estratgicas que otras empresas pudieran iniciar, y Prever la probable reaccin de cada competidor a los cambios en el sector industrial y del entorno que pudieran ocurrir. Existen cuatro componentes para el diagnstico en el anlisis de un competidor:

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Figura N 12: Componentes para el Anlisis del Competidor

Qu impulsa al competidor? Qu es lo que est haciendo y qu puede hacer el competidor

OBJETIVOS FUTUROS
En todos los niveles de direccin en dimensiones mltiples

ESTRATEGIA ACTUAL
Forma en que la empresa est compitiendo en la actualidad

PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR

Est satisfecho el competidor con su posicin actual Qu movimientos o probables cambios de estrategia har el competidor? Dnde es ms vulnerable el competidor? Dnde provocar las represalias ms efectivas y mayores del competidor?

SUPUESTOS
Sobre s mismo y el sector industrial

CAPACIDADES
Tanto los puntos fuertes como los dbiles

Fuente: Porter, Michael Estrategia Competitiva

Aunque el marco y las preguntas que aqu se presentan estn enunciadas en trminos de los competidores, las mismas ideas tambin pueden utilizarse para proporcionar un marco para un autoanlisis. Adems este ejercicio puede ayudar a una empresa a entender las conclusiones que probablemente van a sacar sus competidores al respecto. Los objetivos y supuestos de cada competidor actan como si fuese su motivacin en tanto la estrategia y la capacidad son una seal del comportamiento de cada competidor. v.1. Objetivos futuros. El diagnstico de los objetivos de los competidores, es importante por varias razones: 1. El conocimiento de los objetivos permitir realizar los pronsticos respecto a si cada competidor est satisfecho o no con su posicin actual y con sus resultados (financieros y estratgicos) y, por lo tanto, qu tan probable es que ese competidor cambie de estrategia. 2. Conocer los objetivos del competidor ayudar a pronosticar sus reacciones a los cambios estratgicos. Algunos cambios estratgicos amenazarn ms que otros al competidor dados sus objetivos. 3. El diagnstico de los objetivos de un competidor ayuda a interpretar la seriedad de las iniciativas que emprenda el competidor Entre las principales preguntas a plantear para diagnosticar los objetivos seguidos por el competidor estn: 1. Cules son los objetivos generales (financieros y estratgicos) de la empresa competidora? 2. Cul es la actitud del competidor ante el riesgo? 3. El competidor tiene la tradicin o historia de seguir una estrategia en particular o poltica funcional? 4. Tiene opiniones arraigadas respecto al diseo o calidad del producto?, 18

5. Tiene preferencias en la ubicacin?, 6. Busca el liderazgo tecnolgico en sus procesos y productos? 7. Qu clase de gerentes componen la direccin de la empresa, en especial el Gerente General?, cules son sus antecedentes y experiencia?, 8. En dnde hace su reclutamiento la empresa?, la administracin actual ha sido promovida desde adentro o de afuera de la empresa?, de qu rea funcional procede el actual Gerente General (lo cual puede ser una indicacin del nfasis estratgico que la alta gerencia puede desear seguir). v.2. Supuestos. Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos respecto a su propia situacin, supuestos que guiarn la forma en que la empresa se comporte y la forma en que reaccione a situaciones especficas. Asimismo, toda empresa opera sobre hiptesis respecto a su sector industrial y a sus competidores. Estos caen en dos categoras principales: 1. Supuestos del competidor respecto a s mismo 2. Supuestos del competidor respecto al sector industrial o a las otras empresas del mismo. Entre las principales preguntas a plantear para diagnosticar los supuestos formulados por el competidor estn: 1. Qu es lo que el competidor parece creer respecto a su posicin relativa; en costos, calidad del producto, avances tecnolgicos y en otros aspectos clave de su negocio, etc., basado en sus declaraciones pblicas, comentarios de los directores, de la fuerza de ventas y otras indicaciones? 2. Tiene el competidor una fuerte identificacin histrica o emocional con productos o polticas, a los que se apegue fuertemente, tales como; orgullo o satisfaccin por una alta ubicacin de las instalaciones de fabricacin, mtodo de ventas, acuerdos en la distribucin, etc? 3. Existen diferencias culturales, regionales o nacionales que afecten la forma en la cual los competidores perciben y asignan importancia a los eventos? 4. Existen valores que hayan sido fuertemente institucionalizados y que afecten la forma en que se consideren los eventos? 5. Cules son las expectativas del competidor respecto a la demanda futura del producto y respecto a la importancia de las tendencias del sector industrial? 6. Qu es lo que el competidor parece creer respecto a los objetivos y habilidades de sus competidores?, sobrestimar o subestimar alguno de ellos?. v.3. Estrategia actual de la competencia. La estrategia de cada competidor consiste en aquellos movimientos ofensivos o defensivos que emprenda la 19

empresa para poder crear una posicin defendible en el sector industrial, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y al entorno ambiental y obtener as un rendimiento superior. v.4. Capacidades de la competencia. Sus puntos fuertes y dbiles determinarn su habilidad para iniciar movimientos estratgicos, para reaccionar a ellos, y para enfrentarse a los eventos del entorno o sectoriales que se presenten. La evaluacin de la capacidad de cada competidor es el paso final del diagnstico en el anlisis de la competencia. Sus objetivos, supuestos, capacidades y estrategia actual influirn en la probabilidad, oportunidad, naturaleza e intensidad de las reacciones de un competidor. v.5. Perfil de Respuesta del Competidor Habiendo efectuado un anlisis de los objetivos futuros de un competidor, de los supuestos, estrategias en curso y capacidades, se pueden comenzar a formular las preguntas crticas que conducirn a delinear un perfil de la forma probable en que responder un competidor. Dicha forma probable puede tomar la forma de movimientos ofensivos o defensivo v.5.1. Movimientos Ofensivos: El primer paso es pronosticar los cambios estratgicos que podra iniciar el competidor: a. Satisfaccin con la posicin actual. Comparando los objetivos del competidor con su posicin actual, es probable que el competidor intente iniciar un cambio estratgico b. Movimientos probables. Tomando como base los objetivos, supuestos y capacidades del competidor relativas a su posicin actual, cules son los cambios estratgicos ms probables que har el competidor?, sabiendo que stos reflejarn las opiniones del competidor respecto al futuro, lo que crea que son sus puntos fuertes, cules piensa que son sus rivales vulnerables, cmo quiere competir, las tendencias llevadas al negocio por la alta direccin y otras consideraciones sugeridas por el anlisis precedente. c. Fuerza y seriedad de los movimientos. El anlisis de los objetivos y capacidades del competidor puede usarse para predecir la fuerza de dichos movimientos y lo que el competidor puede ganar con ellos. v.5.2. Capacidad Defensiva El siguiente paso al construir el perfil de respuesta es formar una lista de los movimientos estratgicos factibles que podra tomar una empresa y una lista de los cambios que podran ocurrir en el entorno y dentro del sector industrial. stos podrn ser evaluados de acuerdo con los siguientes criterios para determinar la capacidad defensiva del competidor a. Vulnerabilidad: a qu hechos externos e internos del sector sera ms vulnerable el competidor? Qu hechos pueden requerir una cantidad tal de capital que el competidor no est dispuesto a arriesgar? 20

b.

c.

Provocacin: qu hechos amenazan la posicin de un competidor de tal manera que se vea obligado a contestarlos, le guste o no?. La mayora de los competidores tendrn puntos sensibles cuando una amenaza puede conducir a una respuesta desproporcionada. De ser posible, estos puntos sensibles deben evitarse. Efectividad de las represalias: Qu hechos el competidor no puede responder en forma rpida? Qu cursos de accin pueden emprenderse en los cuales el competidor no sera efectivo si tratara de imitarlos?

v.5.3. Eleccin del campo de batalla Suponiendo que el competidor ejerza represalias sobre los movimientos que inicie una empresa, resulta de gran valor estratgico seleccionar el mejor campo de batalla para el enfrentamiento. Este campo de batalla est representado por el segmento del mercado o las dimensiones de la estrategia en las que los competidores se encuentran mal preparados. Lo ideal es encontrar una estrategia a la que los competidores estn impedidos de reaccionar dadas las circunstancias actuales. Otro concepto estratgico clave que se deriva del anlisis del competidor es crear una situacin en donde existan objetivos para los competidores. Esto implica encontrar movimientos para los cuales las represalias, aunque sean efectivas, lesionen otros objetivos del competidor. Como ejemplo: IBM respondi a la amenaza de las computadoras personales mediante la fabricacin de las suyas propias, pero corri el riesgo que significaba apresurar la declinacin de sus grandes computadoras.

b. El perfil del Sector Industrial

Para trazar el perfil de un sector que permita visualizar sus posibilidades de desarrollo, es posible emplear una representacin grfica en forma de diagrama o tela de araa propuesta por Bueno y Morcillo (1996). Este diagrama consta de tres crculos concntricos de distintas tonalidades y superficies que traducen diferentes posiciones competitivas. El circulo ms prximo al centro y de tono ms oscuro refleja la ptima con respecto a las expectativas de crecimiento del sector. El crculo del centro expresa una situacin intermedia, y por ltimo, el crculo exterior evidencia una situacin desfavorable. Los ejes que atraviesan los tres crculos recogen los principales condicionantes de expansin estableciendo una escala de valor homognea para cada uno de ellos. Una vez que se ha identificado la posicin relativa del sector respecto a los ocho factores, se unen mediante un trazo en forma de octgono que combina el nivel de desarrollo de una industria determinada con sus expectativas de crecimiento. Segn el rea de cada octgono, el sector podr clasificarse, por ejemplo, estratgico emergente o consolidado, de bsico o bien maduro.

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Figura N 13: Perfil de un Sector Industrial

3. Anlisis Estructural por Sector Industrial6

Las cinco fuerzas competitivas proporcionan un contexto en el cual compiten todas las empresas del sector industrial. Sin embargo, est claro que el anlisis estructural del sector industrial puede utilizarse con mayor profundidad que el de la industria en general. En muchos, si no es que en la mayor parte de los sectores industriales, existen empresas que han adoptado estrategias competitivas muy diferentes y han alcanzado distintos niveles de participacin en el mercado. De igual manera, es necesario comprender el por qu algunas empresas son siempre ms lucrativas que otras y como se relaciona esto con sus posiciones estratgicas. Es por ello que se debe hace un anlisis de los grupos estratgicos que existen al interior del sector industrial. El grupo estratgico es el conjunto de empresas de un sector industrial que sigue una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratgicas (Porter 1982). Una industria podra tener un solo grupo estratgico si todas las empresas siguen esencialmente la misma estrategia. En el otro extremo, cada empresa podra ser un grupo estratgico, al tener cada una estrategias diferentes. Sin embargo, por lo general existe un nmero pequeo de grupos estratgicos que capturan las diferencias esenciales entre las empresas en el sector industrial 7. Como lo seala Aaker, D. (1987), el concepto de grupo estratgico es muy til por diversas razones: 1. Resulta manejable analizar un grupo homogneo en lugar de un amplio conjunto de empresas hetereogeneas en su estructura y estrategia. 2. El estudio de este reducido colectivo permite identificar rpidamente las fuerzas y debilidades de los competidores y evaluar correctamente el entorno competitivo. 3. Al pertenecer a un mismo grupo, las empresas reducen la probabilidad de que se produzcan sorpresas estratgicas por parte de sus adversarios, ya que ante similares eventos, se presume que las empresas reaccionarn de manera similar.

3.1. Anlisis de grupos estratgicos

Con el anlisis del grupo estratgico lo que se pretende es identificar agrupamientos definidos de forma precisa, de modo que cada uno represente a organizaciones con caractersticas estratgicas similares.
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El anlisis sobre el sector industrial est basado en el Trabajo de Michael Porter Estrategia Competitiva, pg. 145 167. 7 Thompson Strickland, Ob. Cit., Pg. 87.

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El anlisis de los grupos estratgicos ayuda a comprender la rivalidad competitiva 8 Con frecuencia las fuerzas del sector industrial, el entorno ambiental y las presiones competitivas favorecen a algunos grupos estratgicos y afectan a otros. Por lo que, las empresas colocadas en grupos estratgicos que reciben influencia negativa deben tratar de cambiarse a un grupo situado en una situacin ms favorable; la dificultad depende de la intensidad de las barreras de entrada. El potencial de beneficio de los distintos grupos estratgicos puede variar debido a los puntos fuertes y dbiles en la posicin en el mercado de cada grupo. Las diferencias en la rentabilidad se pueden presentar debido a una distinta influencia de negociacin con los proveedores o clientes, y a una exposicin diferente a la competencia de los productos sustituto. Cuanto ms cerca estn los grupos estratgicos en el mapa, mayor tiende a ser la rivalidad competitiva entre las compaas miembros. Aunque las empresas ubicada en el mismo grupo estratgico son rivales ms cercanos, los siguientes rivales se encuentran en los grupos inmediatamente adyacentes. Es posible que las empresas que se encuentran en grupos estratgicos alejados en el mapa no compitan entre s.

3.2. Mapas de Grupos Estratgicos

El empleo de mapas estratgicos, como herramienta analtica, llena el vaco entre la visin de la industria como un todo y la posicin de cada compaa por separado, y es sumamente til cuando la industria tiene demasiados competidores y no es posible examinarlos con profundidad uno por uno. Este tipo de mapas permite visualizar la posicin competitiva de los participantes de la industria. El grupo estratgico se forma con empresas rivales que poseen enfoques y posiciones competitivas similares. An cuando las estrategias de las empresas para competir en un sector pueden diferir en una gran variedad de formas, las siguientes dimensiones estratgicas capturan por lo general las posibles diferencias entre las opciones de estrategia de una empresa en una industria determinada: Especializacin: grado hasta el cual concentra sus esfuerzos en trminos de expansin de la lnea de productos, de los segmentos de mercado y de las zonas geogrficas. Identificacin de la marca: grado de lealtad del consumidor, que puede lograrse a travs de la promocin (publicidad), la fuerza de ventas o por varios otros medios. Presin vs. aspiracin: grado hasta el cual busca crear la identificacin de la marca directamente con el consumidor final (aspiracin) o logrando el apoyo de los canales de distribucin (presin). Seleccin del canal de distribucin: eleccin entre distribucin propia o distribucin a travs de especialistas (canales de distribucin masivos, selectivos o exclusivos).
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Ibdem, pg. 88 - 89.

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 Calidad del producto: en trminos de materias primas, especificaciones, margen de tolerancia de errores, etc. Liderazgo tecnolgico: decisin acerca de liderar el sector o convertirse en un seguidor o imitador. Es importante sealar que no siempre la calidad y el liderazgo tecnolgico van de la mano. Integracin vertical: grado de integracin hacia las fuentes de materia prima y los canales de distribucin. Posicin de costo: grado hasta el cual la empresa busca una posicin de costos bajos en fabricacin y distribucin, a travs de inversiones en equipos. Servicio: servicios auxiliares a los productos, tales como apoyo tcnico, crdito, garanta, etc. Poltica de precios: posicin relativa de precios en el mercado. Suele estar relacionada con otras dimensiones, tales como la posicin de costo y la calidad. Relacin con la casa matriz: requisitos sobre el comportamiento de la unidad de negocios basados en la relacin entre dicha unidad y la empresa matriz. Esta relacin influir en los objetivos y en los recursos que tenga la unidad de negocios y en las interrelaciones con otras unidades de negocios de la corporacin. Relacin con los gobiernos de origen y anfitrin: el gobierno de origen de una empresa multinacional puede ofrecer recursos u otra ayuda a la corporacin, as como tambin puede regular su funcionamiento. Los gobiernos en donde se instalan las empresas multinacionales ejercen una influencia similar. Cada una de estas dimensiones estratgicas pueden describirse para una empresa con diferentes niveles de detalle y proporcionan un panorama general de la posicin competitiva.

3.3. Construccin de Mapas Estratgicos

Para elaborar un mapa de grupos estratgicos se deben seguir los siguientes pasos9: a. Identificar las dimensiones estratgicas que diferencian a las empresas de la industria. b. Ubicar a las empresas en un mapa de dos variables. c. Identificar las estrategias que caracterizan a cada grupo estratgico d. Trazar crculos alrededor de cada grupo estratgico Se deben tomar en cuenta las siguientes recomendaciones: 1. Las dos variables que se seleccionen como ejes para el mapa no deben estar muy correlacionadas; s lo estn, los crculos del mapa caern a lo largo de una diagonal y los analistas no aprendern nada adicional de lo que haran con una sola variable. 2. Las variables seleccionadas como ejes para el mapa deben presentar grandes diferencias en cuanto a la posicin que han ocupado los rivales para competir en el mercado. Esto significa que, en el anlisis se deben identificar las caractersticas que diferencian a las compaas rivales y
9

Ibdem, pg. 87.

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usar estas diferencias como variables para los ejes y como la base para decidir que compaa pertenece a qu grupo. 3. Las variables que se usan como ejes no tienen que ser cuantitativas o continuas, pueden ser variables discretas o definirse en trminos de diferentes clases y combinaciones. 4. Los crculos se deben dibujar de manera que sean proporcionales a las ventas de las compaas en cada grupo para que el mapa refleje el tamao relativo de cada grupo estratgico.

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Figura N 14: Mapa de grupos estratgicos en el sector de servicios profesionales a empresas

Auren Audihispania BDO -Audiberia Broseta Trissat Grupotec Mazars PwC Deloitte&Touch KPMK Ernst&Young Watson Wyat Clifford Chance Hay Group Accenture

Amplia/ Integral

Grupos internacionales

BIG 4

Variedad de la gama de servicios ofrecidos

Restringida / Especializada

Generalistas nacionales

Garrigues Cuatrecasas Indra Dopp

Especialistas locales

Especialistas nacionales

Grandes especialistas globales

Local/Regional

Global

Presencia gegrafica Fuente: Alejandro Escrib & Esther Snchez. Depto. Direccin de Empresas Universidad de Valencia

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