LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL UN ACERCAMIENTO AL LIDERAZGO DE SERVICIO PROPUESTA DE UN MODELO CENTRADO EN PRINCIPIOS Jorge P.

Maquera Sosa
Centro de Investigacin para el Desarrollo de la Educacin Adventista-CIDEA Unin Peruana del Norte jmaqueras@yahoo.es

Resumen Para constituirse en una organizacin sustentable se necesita un cambio significativo de las estrategias utilizadas para el desarrollo de los recursos humanos. En tal sentido, conocer el estilo de liderazgo de los administradores acadmicos de una institucin educativa y cmo stos influyen en la satisfaccin, efectividad y esfuerzo extra de los docentes es un tema muy importante. Los estudios presentados exploran la correlacin entre el liderazgo transformacional, liderazgo transaccional y liderazgo laissez faire con la satisfaccin, efectividad y esfuerzo extra de un grupo de docentes de la Universidad Peruana Unin, quienes laboraron en el periodo 2009-I, y de los docentes
de enseanza bsica del sistema educativo de la Unin Peruana del Norte de la IASD en el periodo 2011. Los estudios concluyen que el estilo de liderazgo transformacional impacta

poderosamente en la satisfaccin, efectividad y esfuerzo extra de los docentes de la Universidad Peruana Unin y de los docentes de enseanza bsica de la UPN. Sin embargo, el liderazgo transaccional y el liderazgo laissez faire no tuvieron una correlacin significativa con las variables criterio. Se concluye tambin que a pesar de los innumerables esfuerzos para entender el fenmeno del liderazgo, todava ste no llega a ser explicado de manera completa. Finalmente los estudios realizados en el marco de la teora de Bass, dieron origen a la propuesta de liderazgo de servicio cuyo constructo terico est en proceso de implementacin de manera que cuando se culmine sea sometido a todo el rigor acadmico y sea mesurable.

Palabras Clave: Liderazgo Transformacional, Liderazgo de servicio, Modelo centrado en principios 1. INTRODUCCIN El liderazgo se ha constituido en un tema de preocupacin clave en el entorno organizacional, inclusive en las organizaciones eclesisticas, econmicas, educativas. Todas esas organizaciones necesitan reevaluar y reestructurarse para satisfacer las demandas de un mercado mundial cambiante. Las organizaciones necesitan personas con liderazgo orientado a la transformacin de la capacidad del capital humano para la generacin de valor organizacional, que motiven a otros a hacer algo ms de lo previsto inicialmente y, a menudo, ms de lo que pensaban (Bass y Avolio, 1994). Necesitan lderes que
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comprendan las necesidades de cada uno de sus seguidores y que trabajen continuamente para que estos desarrollen todo su potencial, que inspiren, entrenen, desarrollen e incluyan a los dems, incluso en un medio donde prime la adversidad (Boyatzis y McKee, 2005). Durante mucho tiempo, la bsqueda de la eficiencia en la administracin de las organizaciones ha sido una de las mayores preocupaciones de los investigadores; hace algunas dcadas, las teoras de liderazgo dejaban de lado los aspectos psicolgicos de los individuos quienes actuaban en la organizacin; ahora las nuevas teoras concentran sus investigaciones en aspectos psicolgicos (Boyatzis y McKee, 2005). Por eso es importante conocer el estilo de liderazgo que se ejerce en las organizaciones y cmo stos influyen en los subordinados, porque el liderazgo no tiene que ver con el control de los dems sino con el arte de persuadir a los seguidores para colaborar en la construccin de un objetivo comn. En tal sentido, la esencia del liderazgo radica en los seguidores; es decir, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, las personas tienden a seguir a quienes les ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. (Koontz y Weihrich 1994). Los estudios orientados a comprender el fenmeno del liderazgo se inician con Lewin, Lippit y White (1939), Likert, (1947), luego aparecen las teoras contingentes impulsadas por Fiedler (1967), House (1977) y Hersey y Blanchard (1978). El enfoque transformacional, impulsado por Bernad Bass, aparece en 1985, ste bas sus ideas en los estudios de James McGregor Burns (1978). La teora de Bass es hoy da una de las teoras ms utilizadas mundialmente en el entrenamiento en liderazgo (Fischman, 2005). En tal sentido se han desarrollado diversos estudios en el marco de esta teora y su relacin con el clima organizacional y eficacia de las empresas (Mendoza y Ortiz 2006), se relacion gnero y el estilo de liderazgo (Cuadro 2003), tambin se estudi los efectos de los componentes del liderazgo transformacional, como estimulacin intelectual y desempeo de un grupo de vendedores (MacKenzie, Podsakoff y Rich 2001), consideracin individual con efectividad organizacional (Brown 1996). Algunos estudios relacionan esta teora con la eficacia de las organizaciones (Zhu, Chew y Spangler 2005), demuestran que el estilo de liderazgo transformacional tiene impacto sobre la eficacia de las empresas. Nagarajan, Sonnennfeld y Srinivasan

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(2006) demuestran que existe una relacin entre el carisma del lder y la eficacia de las empresas. En Amrica del Sur, los aportes ms importantes son los que hacen Rodrguez y Ponce (2006), Rodrguez, Ponce y Pedraja (2007), Rodrguez y Ponce (2007), Pedraja, Rejas y Rodrguez (2008), quienes han demostrado la importancia del estilo de liderazgo transformacional para explicar una proporcin estadsticamente significativa de la eficacia organizacional.

DEFINICIN DE LIDERAZGO Revisar la literatura y buscar alguna definicin que satisfaga el concepto integral de liderazgo es muy complicado, pero existen ejes comunes en los cuales los investigadores centran sus conceptos y stos coinciden con otros en mayor o menor grado al afirmar que el liderazgo es el proceso de influir sobre una o un grupo de personas, para conseguir determinadas metas, dependiendo esta consecucin de la participacin y la aceptacin de parte de ellas. Adems coinciden en que este proceso de influencia puede ser explicado a partir de ciertas caractersticas y conductas del lder, por percepciones y atribuciones de los seguidores y por el contexto donde ocurre dicho proceso (Antonakis, Cianciolo y Sternberg, 2004). La definicin que gua este estudio es el que propone Yulk y Van (1992), quienes sostienen que el liderazgo debe entenderse como un proceso que incluye la influencia sobre los objetivos de las tareas y las estrategias de un grupo u organizacin; las personas para que implementen las estrategias y alcancen los objetivos; los grupos para que haya identificacin entre sus miembros y sobre la cultura de la organizacin. La definicin anterior considera a una persona que se encarga de dirigir el proceso, convirtindolo de esta manera en el lder con todas las implicancias que esto conlleve. Brown (1983) considera lder a la persona quien ocupa un puesto de direccin en algn nivel de la jerarqua de una organizacin formal, jugando un papel clave, ya que implica un proceso de influencia entre un lder y sus seguidores, lo que realmente caracteriza a los lderes es que ellos pueden influir en otros ms de lo que ellos mismos son influidos. 2. MARCO TERICO 2.1 LA TEORA DE BASS
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El modelo de Bass (1985) tiene su origen en los conceptos fundamentales de Burns (1978), quien para muchos cre una nueva forma de entender el liderazgo. Sin embargo, no avanz en este concepto hasta haber desarrollado una teora clara o alguna forma de realizar mediciones. Dej que fueran otros los que trabajaran este tema a partir de la inspiracin que pudieran obtener de su trabajo original. A principios de los aos ochenta, Bass comenz uno de los primeros y ms importantes trabajos de continuacin sobre la base de los supuestos de Burns. Bass tena una larga reputacin como investigador de temas relacionados con el liderazgo hecho que le permiti convertir el concepto de liderazgo transformacional de Burns en una teora rigurosa y mensurable (Sashkin, 1998). Bass (1985) y sus colaboradores construyeron la teora de liderazgo transformacional. Los autores consideran que este tipo de liderazgo resulta un recurso efectivo en diferentes mbitos (Lupano y Castro, 2003). Bass distingue tres estilos de liderazgo: el laissez faire, el transaccional y transformacional. Para medir empricamente la conducta del lder transformacional, transaccional y laissez faire, a partir de 1985, Bass y sus colaboradores realizaron pruebas y desarrollaron el Cuestionario multifactorial de liderazgo-Multifactorial

LeadershipQuestionnaire-(MLQ). Como todo instrumento, ste tuvo un proceso e inicialmente se utilizaron versiones provisionales, quedando en 1990 el cuestionario en su versin final. Este instrumento se ha convertido en el ms utilizado para medir el liderazgo transformacional. (Ramos, 2005). Segn Hunt (1999), citado en Ramos, (2005), el paradigma transformacional sac a las corrientes tradicionales sobre liderazgo del estancamiento y de la anodina situacin en que se encontraban, considera que una de las mayores contribuciones del liderazgo transformacional, ha sido la transformacin del campo de estudio del liderazgo. A continuacin se describen las dimensiones de liderazgo que conforman la base del modelo de liderazgo de rango completo de FRL, segn Bass y Avolio. Liderazgo Transformacional El liderazgo transformacional es un proceso que cambia y transforma a los individuos. Tiene una relacin con valores, estndares ticos y metas a largo plazo; involucra valorar las motivaciones de los seguidores, satisfacer sus necesidades y tratarlos como seres humanos completos; adems es el conjunto de capacidades que
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permiten al lder identificar los cambios y disear acciones para afrontarlo en forma efectiva (Bass, 1985). Este liderazgo considera cinco componentes o atributos claves (Bass, 1994). La influencia idealizada conductual, influencia idealizada atribuida,

motivacin inspiracional, estimulacin intelectual y consideracin individualizada. Mediante estas estrategias, el lder transformacional impulsa resultados y cambios de manera directa o indirecta, influyendo en los trabajadores y formando una nueva cultura organizacional.

Liderazgo Transaccional Al igual que en el liderazgo transformacional, Burns (1978) inicia los estudios sobre este estilo que se caracteriza por la motivacin del lder hacia los seguidores, para intercambiar con ellos estmulos y premios para conseguir buenos resultados en la tarea asignada. Bass (1985, 1990) considera el liderazgo transaccional como una conducta de reforzamiento contingente; es decir, slo se dar la recompensa si antes se consigui lo esperado; en este contexto, el lder y el seguidor se ponen de acuerdo para asumir roles y responsabilidades interconectados para alcanzar las metas y objetivos asignados; en este proceso inicialmente el subordinado conoce con claridad qu es lo que recibir por realizar la tarea de manera satisfactoria y conoce tambin qu consecuencias tendr si la tarea asignada no es completada. El modelo de Bass considera tres componentes para este estilo: el premio contingente, la administracin por excepcin activa y la administracin por excepcin pasiva.

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Liderazgo Laissez Faire La expresin Laissez Faire es una expresin en el idioma francs que significa dejad hacer, sta fue usada por primera vez por Jean Claude Marie Vicent de Gournay, contra el intervencionismo del gobierno en la economa, al referirse a una libertad relacionada con el libre mercado, impuestos bajos o inexistentes, libre manufactura y consiguientemente mnima intervencin del gobierno. Es as como con el pasar de los aos, los estudiosos de las ciencias sociales utilizaron este trmino para referirse a un estilo de liderazgo cuyo significado dejad hacer se convierte en la caracterstica principal de ste. Muchos autores no consideran este estilo como el ejercicio del liderazgo y, sin embargo, otros s. El presente s lo considera como un estilo de liderazgo, porque el fenmeno de liderazgo est orientado a influir sobre los seguidores y permanentemente estar tomando decisiones; el hecho de no tomar decisiones caracterstica de este estilo, ya es la toma de una decisin o la toma de varias decisiones; de esta manera, esta actitud influye en los seguidores con sus respectivas consecuencias. El liderazgo laissez faire (Bradford y Lippitt 1945 en Bass 1985) describe a lderes que muestran poca preocupacin, tanto por el grupo o por la tarea encomendada, procuran no involucrarse en el trabajo del grupo; constantemente estn evadiendo la responsabilidad del resultado obtenido; permanentemente confieren libertad absoluta para que el grupo trabaje segn sus criterios y tomen las decisiones correspondientes; este lder proporciona informacin slo cuando lo solicitan y confiere poder para que el grupo se organice de acuerdo con el parecer de ellos. El lder laissez faire es concesivo liberal no presenta a los seguidores el problema que debe resolverse, ni orienta respecto a qu estndares deben cumplirse. Este lder no busca desviaciones de los estndares y de las metas, tampoco interviene cuando detecta una irregularidad o desviacin. Otra caracterstica de este lder es que no tiene reuniones de coordinacin y planificacin para mejorar los estndares, desaprovechando de esta manera la experiencia de los seguidores para resolver algn problema; y lo que es ms importante llegar a propuestas consensuales que permitan a los seguidores hacer del plan de trabajo, un plan que naci de ellos; por consiguiente, asumir el compromiso de realizarlo. El lder laissez faire no marca los objetivos ni metas con claridad, tambin es ineficaz en resolver los conflictos evitndolos de cualquier manera, esta inactividad y su orientacin permanente de no cumplir su responsabilidad, su falta completa de dar
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direccin al trabajo y de no dar apoyo a sus seguidores en muchos estudios se han relacionado y de manera constante en forma negativa a variables de resultado como satisfaccin, efectividad, productividad, cohesin grupal y esfuerzo extra entre otros.

2.2 ESTADO DE ARTE

ESTUDIOS REALIZADOS EN EL CONTEXTO DE LA IASD Se realizaron dos estudios, en el contexto de la Iglesia Adventista del Sptimo Da (IASD), en el Per; el primero realizado por Maquera (2009) se titulo Relacin entre el Liderazgo Transformacional, Liderazgo Transaccional y Liderazgo Laissez Faire con la satisfaccin, efectividad y esfuerzo extra de los docentes de la UPeU perodo 2009. El primer estudio cuya investigacin es descriptiva y correlacional, por medir el grado de relacin y la manera cmo interactan dos o ms variables entre s; adems de ser transversal porque las variables se midieron slo una vez. El mtodo utilizado fue la aplicacin del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) edicin 5, adaptado por Vega y Zavala (2004), al cual se modific algunos tems en la redaccin. La poblacin estuvo constituida por 163 docentes de la Universidad Peruana Unin quienes laboran en las sedes de Lima, Juliaca y Tarapoto. Se utiliz la correlacin cannica y la regresin mltiple, como tcnicas estadsticas para el anlisis de datos. Entre los resultados obtenidos se tiene que el estilo de liderazgo transformacional impacta de manera significativa y positiva en la satisfaccin (=0.947), en la efectividad (=0.838) y esfuerzo extra (=0.838). El estilo de liderazgo transaccional no tuvo una relacin significativa con la satisfaccin (=0.039), con la efectividad (=0.073) ni el esfuerzo extra (=0.102) de los docentes. Tampoco el estilo de liderazgo laissez faire tuvo impacto significativo en la satisfaccin (=0.024), efectividad (=0.055) y esfuerzo extra (=0.014). Entre las conclusiones a las cuales se lleg con esta investigacin tenemos que a pesar de los innumerables esfuerzos para entender el fenmeno del liderazgo, todava ste no llega a ser explicado de manera completa. Los lderes de las organizaciones educativas deben practicar las estrategias que propone el liderazgo transformacional, considerando que ste consigue buenos resultados en los subordinados. El estilo de liderazgo transformacional impacta poderosamente en la satisfaccin, efectividad y esfuerzo extra de los docentes de la Universidad Peruana

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Unin. Sin embargo, el liderazgo transaccional y el liderazgo laissez faire no tuvieron una correlacin significativa con las variables criterio. El segundo estudio realizado por Maquera (2011) Relacin entre el Liderazgo Transformacional, Liderazgo Transaccional y Liderazgo Laissez Faire con la satisfaccin, de los docentes de enseanza bsica del sistema educativo de la Unin Peruana del Norte de la IASD periodo 2011. El tipo de investigacin es descriptiva y correlacional, porque mide el grado de relacin y la manera cmo interactan dos o ms variables entre s, adems de ser transversal porque las variables se midieron solo una vez. El mtodo utilizado es el mismo que el anterior estudio, el Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) Edicin 5, adaptado por Vega y Zavala (2004), al cual se modific algunos tems en la redaccin. La poblacin estuvo constituida por 432 docentes de enseanza bsica del sistema educativo de la Unin Peruana del Norte. Se utiliz la regresin mltiple, como tcnica estadstica para el anlisis de datos. Entre los resultados obtenidos al cual lleg el estudio es que el estilo de liderazgo transformacional impacta de manera significativa y positiva en la satisfaccin (=0.828). El estilo de liderazgo transaccional no tuvo una relacin significativa con la satisfaccin (=0.066). Tampoco el estilo de liderazgo laissez faire tuvo impacto significativo en la satisfaccin (=0.058). Las conclusiones a las que se lleg es que el estilo de liderazgo transformacional impacta poderosamente en la satisfaccin de los docentes de enseanza bsica del sistema educativo de la Unin Peruana del Norte de la IASD. Sin embargo, el liderazgo transaccional y el liderazgo laissez faire no tuvieron una correlacin significativa con las variables satisfaccin. Los lderes de las organizaciones educativas deben practicar las estrategias que propone el liderazgo transformacional, considerando que ste consigue buenos resultados en los docentes que lideran.

OTROS ESTUDIOS En la revisin de la literatura encontramos investigaciones en diferentes poblaciones relacionadas con liderazgo transformacional y otras variables de criterio demuestran de manera clara, que ste consigue buenos resultados de los seguidores; a continuacin se presentan algunos estudio tales como: Mendoza y Torres (2008) realizaron un estudio comparativo entre liderazgo transformacional y liderazgo transaccional en directivos de tres hospitales en el distrito de federal de Mxico, se aplic el cuestionario Adaptacin al multifactor Leadership Questionnaire Versin
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Visto por otros, a 897 seguidores de tres hospitales en la zona metropolitana de la ciudad de Mxico. Los resultados muestran que los componentes de liderazgo transformacional, obtienen mayores puntajes de correlacin e influencia en la satisfaccin, efectividad y esfuerzo extra, en comparacin con los componentes de liderazgo transaccional. El estudio corrobora los supuestos tericos de Bass, adems muestra correlaciones inversas entre liderazgo laissez faire con las variables de resultado. Otro estudio que nos respalda es realizado por Thieme (2005), quien estudi la relacin entre el liderazgo y la eficiencia en la educacin primaria en Chile, para medir la eficiencia tcnica; utiliz el anlisis envolvente de datos y el liderazgo, fue medido con el enfoque transformacional. Lo que corresponde a eficiencia se presta especial atencin al tratamiento de los factores no controlables. Se realiz una propuesta metodolgica para medir el mximo output potencial y ejecut dos aplicaciones empricas. En la primera, se hizo una comparacin internacional de los sistemas educativos de 31 pases y posteriormente una evaluacin de la eficiencia de las escuelas primarias de Chile. En la segunda parte de su tesis doctoral, se realiza una evaluacin del liderazgo ejercido por los Directores de escuelas primarias de la primera regin de Chile y se relacion con los resultados de eficiencia obtenidos en la primera parte del estudio. El estudio refiere, en una de sus conclusiones, que los resultados confirman nuevamente que las conductas activas del liderazgo transformacional conducen a mejores niveles de satisfaccin, efectividad y esfuerzo extra. El estudio realizado por Cuadra y Veloso (2007), sobre el liderazgo y el clima y satisfaccin laboral en las organizaciones en una muestra de Arica Chile, concluyeron que los mejores lderes exhiben estrategias transformacionales demostrando as, que es empricamente cierta la teora de Bass. Otro estudio que respalda la investigacin es el que realizaron Mendoza y Torres (2006), estudiaron la percepcin del perfil de liderazgo transformacional y transaccional de gerentes de venta de una empresa qumico farmacutica de clase mundial en Mxico, por parte de sus trabajadores inmediatos. El estudio consisti en evaluar el perfil de 47 gerentes de ventas a nivel nacional. El estudio destaca la importancia de la Adaptacin al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), Versin 5 Visto por otros, para dicha evaluacin, en funcin de procesos de cambio organizacional, se analizaron aspectos importantes sobre el perfil de liderazgo de los gerentes, bajo la percepcin de 365 de sus trabajadores inmediatos. Los resultados
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indican la predominancia del estilo de liderazgo transformacional en los gerentes investigados, su orientacin, en cuanto a variables de resultado, es: en primer trmino, la efectividad; en segundo lugar, el esfuerzo extra; y en tercer lugar, la satisfaccin. Las subescalas de liderazgo transformacional, obtienen mayores puntajes de correlacin en influencia, en variables de resultado en comparacin con las transaccionales; y finalmente obtuvieron coeficientes inversos significativos, en las correlaciones entre liderazgo laissez faire con las otras variables del modelo. En la revisin de la literatura claramente se observa que las conductas que estn en el marco del liderazgo transformacional y son practicadas por los lderes generan resultados de bienestar en los trabajadores y no as las conductas transaccionales y laissez faire. Sin embargo, el estudio del fenmeno de liderazgo no culmina y los resultados permiten ampliar la base para proponer un modelo que necesariamente considera a este estilo de liderazgo como base para la construccin de un modelo basado en principios que se ajustan al marco Bblico y del Espritu de profeca. En la seccin 3 presentamos este modelo que estamos seguros que deber ser sometido a innumerables observaciones y deber ser mesurable.

3.

PROPUESTA - MODELO DE LIDERAZGO DE SERVICIO La mayor motivacin que tenemos al plantear el nuevo modelo es acercarnos lo

ms posible a las conductas que ejerci en su liderazgo nuestro Seor Jesucristo, conductas que influenciaron e impactaron en la vida de los moradores de esos tiempos y que se extiende hasta nuestro tiempo y es que es un modelo que es insuperable por los resultados que trascienden todo tiempo. Jesucristo ejerci en primer lugar un liderazgo espiritual lo que le dio autoridad para ejercer un liderazgo por llamarlo de alguna manera organizacional, es que l entenda que cuando se transforma el espritu de los seres humanos estos llegan a ser personas tiles a su familia y a la sociedad adems de lograr bienestar y felicidad. La vida de Jesucristo siempre estuvo regida con principios, su accionar responda a estos que eran inmutables, no actuaba por conveniencia o inters del grupo, el bienestar espiritual del ser humano siempre fue su mayor aspiracin y su trabajo siempre tuvo esa direccin.

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Quiz algunos digan que los tiempos cambiaron y ahora vivimos en la era de la velocidad, la tecnologa y el conocimiento y para enfrentar los desafos de las organizaciones se debe ejercer un estilo de liderazgo de acuerdo a la poca, pero esta afirmacin es muy simplista ya que considerara al ser humano como un objeto y se olvidara de la esencia del mismo, no somos los humanos los mismos en esencia que los que existieron en la poca de Jess, no tenemos los mismo miedos, las mismas preocupaciones y no somos vulnerables a los desafos que presenta la vida, la misma tecnologa no ha podido blindarnos y no podr blindarnos y seguiremos siendo en esencia los mismos seres humanos con necesidades no cubiertas y siempre buscando nuestro bienestar. En esa bsqueda de nuestra felicidad entran los lideres, personas que nos conducen a conseguir determinados objetivos personales y organizacionales y tambin aparecen las tensiones entre un estilo de liderazgo y las aspiraciones de los seres humanos y para que estas tensiones disminuyan o no se den en el mejor de los casos es necesario atender la esencia del ser humano y alinear las aspiraciones de la organizacin con las aspiraciones de los trabajadores. Las organizaciones que tendrn un liderazgo de servicio debern ser organizaciones con una atmsfera que contagie a actuar y no solo ser observadores, estas debern ser muy especiales en todo componente. Al momento de la toma de decisiones las organizaciones ideales deben considerar las aspiraciones personales y estas deben estar alineadas a las aspiraciones de la organizacin. De lo que se trata es construir organizaciones ms humanas y mas comprensivas que sean liderados por personas que dependan completamente de Dios, que promuevan la colaboracin, la confianza, que tengan la habilidad de entender el espritu humano, que hagan un uso tico del poder y se aparten de adquirir prestigio y poder como resultado de la tendencia natural de las intenciones egostas. Las organizaciones ideales debern ser generadoras de otras organizaciones con similares caractersticas lo que demostrar que el modelo es vlido. El modelo que se propone inicia con la premisa bsica de que el lder debe ser HUMILDE. Es decir el lder debe someter su voluntad a la voluntad de Dios, en tal sentido los lideres se convierte en hacedores de la voluntad Dios guiados por su palabra, por que "Dios resiste al soberbio, pero da gracia al humilde" (Santiago 4:6; 1ra de Pedro 5:5).
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La tendencia de todos los seres humanos siempre ser ser orgullosos y el orgullo es resultado del egosmo y este sentimiento a menudo genera pensamientos como Yo puedo dirigir esta organizacin con mis habilidades y esto genera soberbia prima hermana del orgullo. Consideramos que los seres humanos que asumen el liderazgo de las organizaciones deben entender que "sin l, nada podemos hacer" (Juan 15:5), lo que implica que somos personas mediante las cuales Dios bendecir a una organizacin y todos los que en ella trabajan si someten su voluntad a EL, entendiendo que El tiene mejores planes para las organizaciones y las personas que la componen. Bajo esta premisa presentaremos el modelo.

3.1 DESCRIPCIN BSICA DEL MODELO

Este modelo tiene su base en la Biblia y se apoya en los libros del Espritu de Profeca, adems de literatura cientfica. La caracterstica principal de los componentes del modelo es que culminan siempre en una accin y de esta manera el liderazgo genera organizaciones dinmicas, entonces la accin es caracterstica principal del lder y este debe estar siempre con una actitud de hacer las cosas y no solamente decirlas este es un principio que encontramos en la biblia, el liderazgo no es pasivo es accin. 3.2 DEFINICIN DE LDER SEGN EL MODELO Lder es aquella persona que conoce a sus seguidores y estos le siguen porque lo conocen. Juan 10: 27 " Mis ovejas oyen mi voz, y yo las conozco, y me siguen." 3.3 EL CARCTER Y NO EL CARISMA El carisma es una habilidad de ciertas personas que tienen facilidad para dirigir a un grupo de personas de manera que estas se sientan motivadas para cumplir una determinada tarea, generalmente esta habilidad se da en el plano de la apariencia. Este comportamiento aparente puede ser auto aprendido y aplicado como resultado de diversos entrenamientos, inclusive existen en la actualidad organismos que pretender preparar lderes privilegiando sus espacios de entrenamiento a la adquisicin del carisma.

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En el modelo propuesto, el carisma no tiene lugar y este se fundamenta en el carcter del lder, cuando pensamos en efectividad del liderazgo el carisma aparece como algo tangencial, algo decorativo quiz hasta cierto punto encantador, pero la historia nos demuestra que los verdaderos lderes tuvieron un carcter fundamentado en principios lo que genero credibilidad en sus seguidores. Considerando que la palabra clave para entender el fenmeno del liderazgo es influencia y esto se da en mayor grado cuando se genera credibilidad como resultado de un carcter solido y equilibrado basado en principios. Concluimos que carisma es lo que las personas piensan que eres y carcter es lo que en realidad y esencia somos y este nos permite influir de manera significativa y permanentemente en los seguidores.

3.4 PRINCIPIOS QUE ORIENTAN EL MODELO Este modelo tiene su fundamento en tres principios:

Primer principio: AMAR A DIOS SOBRE TODAS LAS COSAS. Amaras al Seor tu Dios con todo tu corazn, con toda tu alma y toda tu mente (Mateo 22: 37)

Segundo principios: HACER A OTROS LO QUE QUEREMOS QUE LOS OTROS HAGAN CON NOSOTROS. Haz a los dems lo que quieras que ellos te hagan a ti (Mateo 7: 12)

Tercer principio: CUMPLIR LAS CONDICIONES QUE DIOS PIDE Y ESPERAR EL CUMPLIMIENTO DE SUS PROMESAS. Pero trato con invariable amor por mil generaciones a los que me aman y guardan mis Mandamientos (xodo 20:6)

3.5 MENCIN DE LAS BASES TERICAS La propuesta del modelo tiene su fundamento en la Biblia y en las investigaciones orientadas a entender mejor el fenmeno de liderazgo desde el punto de vista bblico (Blanchard, Hybels, y Hodges, 1999), Otras investigaciones como Sabidura antigua para el Liderazgo Visionario (Jones, 1995), La sabidura de liderazgo
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de Jess: Lecciones practicas para hoy.

(Manz, 1998), el modelo de liderazgo

transformacional (Bass, 1985) realiza un aporte importante y finalmente (Greenleaf, 1977) que propone premisas para el liderazgo de servicio. 3.6 DIMENSIONES DEL MODELO Dimensin Social Vnculo Esta dimensin se refiere a las relaciones que el lder debe iniciar con sus seguidores, es la etapa de conocer en sus aspiraciones, preocupaciones e intereses a los liderados y tambin que estos conozcan a su lder y con el pasar del tiempo estas relaciones se conviertan en vnculos de manera que se pueda fortalecer las redes de la organizacin. Lo que prima en esta dimensin no son las relaciones que son algo pasajero, transitorio y que necesariamente si estas son bien orientadas generara vnculos y estos en trminos de significancia son mayores que las relaciones. El vnculo.- trmino que deriva del latn "vinculum", de "vincere"...atar. Significa unin o atadura de una persona o cosa con otra. Se usa tambin para expresar: unir, juntar o sujetar con ligaduras o nudos. Se refiere a atar duraderamente. Los vnculos tienen por objetivo generar unidad, amistad y respeto en todos los niveles de la organizacin lo que obligatoriamente llevara a fortalecer la idea de que la organizacin es una familia, una comunidad. Estos estarn basados en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana. Los vnculos se construyen en el relacionamiento personal, es decir el lder considera a los seguidores de manera nica y personalizada, lo que genera en el seguidor un sentimiento de aceptacin y aprecio al lder por interesarse de manera especial por sus aspiraciones y sus planes de por mejorar las organizacin. El relacionamiento debe ser permanente y en la medida de lo posible directo. En este punto la tecnologa ayuda pero no remplaza el encuentro personal que por si es una experiencia que ayuda a entenderse mejor. Solo se podr construir vnculos cuando el lder demuestra inters sincero por atender las necesidades espirituales, sociales y fsicas de los seguidores. Los vnculos se deterioraran cuando de por medio no est la sinceridad y transparencia en las acciones de alguna de las partes. Al respecto Elena de White refiere:

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El cielo est vigilando para ver como desempean su mayordoma (administracin) los que ocupan posiciones de influencia. Las demandas que se les hacen como mayordomos se miden por la extensin de su influencia. En su trato con los semejantes, deben ser como padres: justos, tiernos, veraces. Deben ser semejantes a Cristo en carcter, unindose con sus hermanos en los mas ntimos vnculos de unidad y compaerismo (Obreros evanglicos. P. 511). Dios quiere que estn unidos por las agradables cuerdas del compaerismo. Como obreros del Seor, deben presentar sus planes unos a otros. Sin embargo, al amarse como hermanos y razonar como si fuera un solo ser, un mismo corazn y una misma vida, deben aprender a apoyarse individual y enteramente en DiosA l le agrada que ustedes dependan unos de otros para recibir luz, sabidura y direccin. (Carta de Elena de White - 49, 1897, a los hermanos. Daniells, Colcord, Faulkhead, Palmer, Salisbury) En la Biblia encontramos normas que orientan a mejorar los vnculos de manera interpersonal y estos deben darse del lder a los seguidores, de los seguidores al lder y entre los seguidores. Estos son: La igualdad (Lucas 17:3,4), el respeto (Romanos 13:7), la tolerancia (1 Corintios 6:7), la confianza (1 Corintios 13:7) y la generosidad (1 corintios 13:5) al revisar cada norma en la literatura encontramos el respaldo suficiente en el sentido que estas actitudes mejoraran y fortalecen los vnculos. Dimensin mental Estrategia La estrategia en las organizaciones pasa por un proceso de desarrollo lo que permite que estas puedan innovar en diferentes reas de manera que la organizacin se adapte mejor y consigan los objetivos propuestos. La estrategia es un modelo coherente y se refiere al conjunto de acciones planificadas, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansin y crecimiento. La aplicacin de algunas estrategias debe ser rpidas por que la situacin y las circunstancias a si lo requieren, la aplicacin correcta ser el resultado de las interrelaciones que el lder haga con los conocimientos que posee y estos debern ser sometidos y estar en el marco de los principios bblicos.

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La literatura revisada menciona que la estrategia es un componente fundamental en el crecimiento y desarrollo de una organizacin y la generacin de estrategias es una de las principales actividades del lder. A propsito de esta dimensin Elena de White escribe: La responsabilidad del liderazgo exige el ejercicio de una sabidura y un juicio slidos. Demanda abnegacin propia, un corazn integro y una voluntad firme para hacer que las cosas funcionen. En esta importante posicin, Dios quiere tener a un hombre que se aventure, que arriesgue algo; que se desplace firmemente a favor de lo justo, sean cuales fueren las consecuencias; que batalle contra los obstculos y que nunca vacile, aunque en ello le vaya la vida. (Testimonies, t.1, p. 320) A menudo ocurre que surgen circunstancias que exigen una accin rpida, y a veces se ha perdido oportunidades preciosas debido a la demora. (Testimonios para los ministros, pp. 407, 498) El hombre que est a la cabeza de cualquier trabajo en la causa de Dios debe ser un hombre inteligente, un hombre capaz de administrar con xito grandes intereses, un hombre de temperamento apacible, paciencia como la de Cristo y perfecto dominio propio. Solo quien tenga su corazn transformado por la gracia de Dios puede ser un dirigente adecuado (Medical Ministry, pp. 164) La causa de Dios necesita hombres que puedan ver con rapidez y obrar instantneamente y con poder en el momento debido. Si aguardis para medir toda dificultad y pesar toda perplejidad que encontris, haris poco. Tendris a cada paso obstculos y dificultades que arrostrar, y con propsito firme debis decidir vencerlos, o de lo contrario ellos os vencern a vosotros (Obreros evanglicos, pp. 139) Me fue mostrado que las victorias ms sealadas y las derrotas ms terribles han sido muchas veces han sido muchas veces asunto de minutos. Dios exige rapidez de accin. Las demoras, las dudas, la vacilacin y la indecisin frecuentemente dan al enemigo toda clase de ventajas (Obreros evanglicos, p. 140). Esta dimensin se adquiere cuando se suma la inteligencia humana a la inteligencia divina. Dimensin emocional - Pasin La pasin es el entusiasmo que se pone en las actividades de la organizacin con el fin de alcanzar los objetivos de la misma.
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Los lderes deben considerar al entusiasmo como un valor permanente y hacer que los seguidores participen de ese valor. Los apasionados por la organizacin y sus fines son los que creen, los que mueven cosas, los que innovan y finalmente los que consiguen cambios significativos. Los conocimientos y acciones ms significativas en los seres humanos fueron gestados por la razn y la emocin, en esa direccin el lder debe demostrar mucha pasin por lo que realiza y esta accin ser observada y seguida por los liderados. El lder debe identificarse, querer a la organizacin y alinearse a sus objetivos. Debe en todo momento anteponer los intereses de la organizacin a sus intereses. Lo que caracteriza a los lderes que tienen pasin por lo que hacen son dos componentes el impulso y la dedicacin. Los lideres efectivos demostraran pasin por lo que hacen sern tenaces y perseverantes por conseguir las metas organizacionales, demostraran entusiasmo por la vida, de esta manera su pasin incidir en los resultados de la organizacin. Jess vino a cumplir su misin en la tierra con tanta pasin que no escatimo esfuerzos para que esta se cumpliera inclusive fue tal su pasin que entrego su vida por causa de la misin encomendada. Los lderes deben querer a la organizacin y ms deben querer lo que hacen de manera que los objetivos de la misma puedan ser alcanzados. El espritu que manifieste el dirigente ser en gran parte reflejado por el pueblo. (Servicio Cristiano, p. 221).

Dimensin espiritual - Integridad La raz de la palabra integridad es entero y cuando se refiere a la persona se considera la totalidad de la misma. Es decir que la persona ntegra vive correctamente es consecuente entre lo que siente, dice y hace. La integridad es resultado la situacin espiritual del lder y la falta de la misma demostrara que existe problemas en este mbito lo que limitara su pensar y actuar. La persona ntegra no est dividida, no

acta dependiendo de los escenarios ms bien es la misma tanto en la vida privada como en la pblica. Este componente es importante porque la integridad del lder generara autoridad y esta le permitir influir correctamente en los seguidores. Las caractersticas de una persona ntegra son varias pero las que ms destacan son la honestidad y la
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confiabilidad. La importancia de la integridad radica en definir quienes somos a los dems. Cuando los liderados deban seguirnos inevitablemente pensarn si somos ntegros o no y esto determinara el nivel de influencia en ellos. La integridad nos permite reaccionar frente a las diferentes circunstancias y necesariamente nos pone entre elegir lo correcto e incorrecto, y la decisin que se tome demostrara si tenemos integridad o nos la misma. La falta de integridad destruye el liderazgo y el testimonio del lder no tiene valor, los seguidores sentirn gran desazn y las palabras del lder no tendrn la fuerza de la accin. A propsito la Biblia es clara al referirse a este aspecto "La integridad de los rectos los guiar, mas la perversidad de los prfidos los destruir. (Proverbios 11:3) La seora Elena de White es clara al comentar este aspecto: Los que estn en puestos de responsabilidad y siguen sus propios caminos, sern tenidos por responsables de los errores de quienes sean extraviados por su ejemplo (Advent Review and Sabbath Herald, 14 de setiembre de 1905) Se necesitan hombres cuyos corazones estn fortalecidos con santo fervor, hombres de determinacin que no sea movidos fcilmente de lo correcto, que sean capaces de deshacerse de los intereses propios y entregarse por completo para la cruz y la corona. La causa de la verdad presente sufre por falta de hombres que sean leales al sentido de rectitud y deber, cuya integridad moral sea firme y cuyas energas se igualen a las oportunas providencias de Dios. Cualidades como stas son de mayor valor que las indescriptibles riquezas invertidas en la obra y la causa de Dios. La energa, la integridad moral, la firme determinacin por lo recto, son cualidades que no se pueden comprar ni con todo el oro del mundo. Los hombres que poseen estas cualidades ejercern influencia en todas partes. Su vida ser ms poderosa que la ms elevada elocuencia. Dios llama a hombres de corazn, hombres inteligentes hombres de integridad moral, en quienes pueda hacerlos depositarios de su verdad. (Testimonies, t. 3, p. 23) Pero la posicin no hace al hombre. Es la integridad del carcter, el espritu de Cristo, lo que hace agradecido, abnegado, sin parcialidad y sin hipocresa; es esto lo que tiene valor para Dios (Testimonios para los ministros, pp. 356) Los que estn en puestos de responsabilidad y siguen sus propios caminos, sern tenidos por responsables de los errores de quienes sean extraviados por su ejemplo (Advent Review and Sabbath Herald, 14 de setiembre de 1905)

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Dimensin fsica Salud Este componente es el que sustenta el pensar, sentir y el hacer del lder, este componente debe estar presente en los lderes, considerando el ritmo que imprime el trabajo y los niveles de estrs que soporta. La salud del lder debe ser atendida cuidadosamente recordando que somos seres holsticos y que cada componente nuestro esta interrelacionado con otros, en ese entender los pensamientos y acciones que sugiera el lder en gran medida sern el resultado de su condicin fsica. Es responsabilidad del lder seguir las orientaciones para el cuidado de la salud, est demostrada suficientemente la relacin directa que existe entre la salud fsica y la produccin mental. Al respecto Elena de White comenta algunos aspectos: Los lideres creyentes en Dios deberamos tratar de saber cmo se puede mantener la mente despejada y activa, de manera que no se pierda ni un tilde de nuestra influencia. Deberamos tratar de ser colaboradores de Dios mediante la conservacin del organismo. (Carta 218, 1908) El carcter y la eficacia de la obra dependen en gran parte de la condicin fsica de los obreros. (Consejos sobre salud, pp. 567) Es deber de toda persona, para su propio bien y el de la humanidad, conocer las leyes de la vida y obedecerlas con toda conciencia. Todos necesitan conocer el organismo ms maravilloso: el cuerpo humano. Deberan comprender las funciones de los diversos rganos y como stos dependen unos de otros para que todos acten con salud. Deberan estudiar la influencia de la mente en el cuerpo, la del cuerpo en la mente, y las leyes que los rigen. (Ministerio de Curacin. P. 89) Todo el cuerpo ha sido creado para la accin, y a menos que se mantengan sanas las facultades fsicas mediante el ejercicio activo, las facultades mentales no podrn ser empleadas por mucho tiempo al mximo de su capacidad. (La Educacin p. 207) En el campo educativo se presentan los dos siguientes consejos que se aplican a los lderes: En cuanto a casi todas las dems cualidades que contribuyen a su buen xito, el maestro depende en gran manera de su fortaleza fsica. Cuanto mejor sea su salud,
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mejor ser su trabajo A fin de estar siempre tranquilo, firme y animado, necesita conservar la fuerza mental y nerviosa. (La Educacin, p. 249) Obtener un hombre fuerte para que se destaque como director de vuestra escuela, un hombre cuyo fuerza fsica de sostenga en la ejecucin de un trabajo cabal de disciplina; un nombre calificado para inculcar en los alumnos hbitos de orden, aseo y laboriosidad. (Consejos para Maestros, p. 204)

4. CONCLUSIONES Los estudios del liderazgo transformacional definitivamente abren nuevas lneas de investigacin, como demuestra la ltima propuesta que tiene como base los estudios realizados en el marco de la teora de Bass y que se constituyen en el punto de partida. Los seres humanos somos personas holsticas y la atencin de todas nuestras reas generan felicidad y bienestar, entonces es competencia del lder impulsar y generar espacios de atencin y orientacin a los liderados, de manera que el bienestar del liderado pueda convertirse en un valor agregado en la consecucin de los fines y metas de la organizacin. Este resumen de la propuesta es el primer paso para generar una nueva teora que necesariamente deber ser sometida a todo el rigor acadmico y deber ser mesurable. El autor queda a disposicin de todas las personas que deseen contribuir en la construccin de esta teora.

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