La mejor clave para enfrentar una mala racha

Autor: Mercedes Mata Autoayuda y superacin personal

18-04-2013

Ni que decir tiene que en un momento dado todos hemos vivido una mala racha. La vida es una inmensa rueda que no cesa de girar. La Ley o Principio del Ritmo nos ensea que todo va y viene, que todo fluye y refluye, que todo se mueve como un pndulo. Por tanto en la Vida vamos a tener momentos de esplendor y momentos de crisis, precisamente en esos momentos de crisis es cuando ms crecemos y aprendemos. Cuando entras en un momento de mala racha tienes sentimientos encontrados y pensamientos de desaliento. Con esto llenas tu mente de negatividad y frustracin. Los sentimientos-emociones de rabia, miedo, ira, pena, tristeza son importantes y vlidos, pues como sino podras entender a su contrario. Por ejemplo cmo podras sentir verdadera alegra si no eres capaz de enfrentar momentos de tristeza? Esconder bajo la alfombra la basura solo har que un da haya basura por todas partes. Si no vives y le das la cara a esos sentimientos negativos no podrs liberarte de ellos.

Vivimos en un mundo dual: alegra-tristeza, fro-calor, amor-odio, alto-bajo Esta es la Ley de la Polaridad que dice que los pares de opuestos existen en todo. Todo es cuestin de grados. Segn la Ley de la Polaridad, cuanto ms tiempo pases en el polo de las vibraciones positivas: amor, agradecimiento, entusiasmo, etc. En tu vida la Ley del Ritmo har que tu

pndulo permanezca por ms tiempo en la buena racha, aunque no evitar tus momentos menos dulces. Precisamente necesitas de esas etapas duras para aprender y seguir tu propio proceso de evolucin. Entonces dnde est la clave para enfrentar esos momentos feos? En principio me gustara que lo que te he explicado ms arriba resuene dentro de ti y el motivo es ayudarte a conseguir encontrar una actitud abierta ante las circunstancias adversas, para poder ver todas las posibilidades que existen para salir de ah. Lo que ocurre dentro de ti solo depende de ti, lo que ocurre fuera no todo depende de ti. Por tanto entrenarte en potenciar una actitud de mente y corazn abiertos enfocndote en el momento presente har que los momentos de mala racha sean solo eso: un momento. Aprende a sentir tus emociones feas, sintelas bien fuerte dentro de ti, luego convirtete en el observador de tus pensamientos y de tus emociones. Despus enfcate en ver soluciones, expande tu visin de las cosas y no permanezcas en el crculo vicioso del problema o problemas. Leer esto te puede resultar abrumador, sin embargo te digo que todo es cuestin de determinacin y entrenamiento para que descubras todo ese potencial que definitivamente hay dentro de ti.

12 aportes de las mujeres a los negocios en marketing multinivel

Autor: Laura Tomattis Otros conceptos de marketing

18-04-2013

sta es una recopilacin construida por twiteros que originalmente se aplic al mundo empresarial en general pero que yo creo es ms que vlida al marketing multininivel, porque las mujeres: 1. Son multitareas y prcticas. Tienen visin en 3D y rapidez en la resolucin de problemas. 2. Son colaboradoras, trabajan bien en equipo y no suelen tener actitudes dominantes. 3. Tienen intuicin, instinto, visin y creatividad. 4. Son constructoras de relaciones con los clientes. Tienen la habilidad innata de hacer sentir bien a los clientes y ganar su confianza. 5. Son empticas y asertivas a las emociones. Saben ponerse en el sitio del otro. 6. Transmiten gran energa, ilusin y pasin en el trabajo. 7. Son firmes y resistentes. Toman decisiones y las mantienen con amabilidad. 8. Son equilibradas acostumbradas a llevar varias responsabilidades a la vez, necesitan tener mucho equilibrio para poder llegar a todo.

9. Son generosas con la informacin, con su tiempo y sus recursos. Les cuesta menos compartir. Por eso son muy buenas en redes sociales. 10. Son comprometidas, autoexigentes y detallistas. 11. Ponen cabeza, sensatez y sentido comn. 12. Son perseverantes, constantes y organizadas. Segn el Estudio realizado por Womenalia sobre las mujeres profesionales en el siglo XXI, el 80% del poder de decisin de compra lo tiene, en nuestra sociedad, la mujer.

La desigualdad entre hombres y mujeres en el mundo siempre fue un tema lgido, y en el mundo empresarial mucho ms, pues a pesar de tener todas estas cualidades y estar muchas veces ms cualificadas que muchos hombres las mujeres no son elegidas para cargos empresariales, y si lo son, ganan menos.

Por qu el marketing multinivel es una oportunidad para las mujeres?

En marketing multinivel, sin embargo, no es as, pues hombres y mujeres pueden trabajar codo a codo, destacar por su propio esfuerzo y ganar en consecuencia. Es la razn por la que esta profesin crece a pasos agigantados en Latinoamrica, donde tener empleo es una situacin precaria por ms alto que sea el cargo que uno desempee, siempre se est esperando que otro ms idneo o ms joven o que est dispuesto a ganar menos lo reemplace a uno, y si si se es mujer el riesgo es doble. En una pelcula escuch esta frase: Que sea as no significa que deba ser as, y es por eso que en esta poca de tanta inestabilidad tantas personas pero en especial mujeres han encontrado una salida para sus problemas econmicos a travs del marketing multinivel. No importa qu se acostumbra hacer, no interesa qu papel tradicionalmente se le ha asignado a la mujer, los tiempos cambiaron. No se trata de rebelda, es decir, estar en contra porque s, sino de una verdadera revolucin, de cambio verdadero de un estado de cosas que perjudica a muchas personas, muchas mujeres que tienen familias por las que velar y que hasta ahora no vean ms salida que depender de un sistema econmico que no les brindaba ninguna seguridad. Pero otro hecho destacable en marketing multinivel es que no se requiere de un ttulo, ni de estudios formales o avanzados, ni pertenecer a determinada clase social o etnia o sector econmico, no importa la edad ni el color de piel, cualquiera si quiere literalmente puede desarrollar un negocio multinivel porque no se trata de la persona que uno es cuando ingresa sino de la persona en la que se convierte en el proceso. Por eso me parecen muy apropiadas estas palabras de Jos Ortega Y Gasset: El revolucionario no se rebela contra los abusos, sino contra los usos.

Estrategias competitivas y su importancia en la gestin de las empresas

Autor: Ftima Corts Hernndez Estrategia y direccin estratgica

18-04-2013

Introduccin
En el mundo actual de los negocios, las empresas deben ser competitivas, solo as lograran establecer en los mercados actuales donde existe gran rivalidad competitiva entre las empresas. Es por ello que al fundar una organizacin o empresa, se debe elegir la mejor estrategia empresarial a seguir ya que esta es de suma importancia para, alcanzar el xito ya que ninguna empresa puede estar compitiendo sin misin, sin objetivos, sin metas y sin las estrategias necesarias para poder lograr esos objetivos, por lo que es de suma importancia de que dicha decisin sea minuciosamente analizada. La estrategia debe ser real y alcanzable de lo contrario la empresa no podr llevarla a cabo. En este trabajo se dar a conocer que la estrategia dentro de la organizacin comprende todos los niveles: corporativo, negocio o competitivo y funcional. As como tambin se analizar y se enfatizar sobre el segundo nivel que tiene que ver con lo competitivo y es as como, se pretende dar a conocer estas tipologas, sus similitudes, diferencias y conceptos bsicos que brinden al empresario la idea fundamental de hacia dnde deber ir su empresa y en que tipologa se puede enmarcar su estrategia para lograr el xito empresarial.

Desarrollo

Para Johnson y Scholes (1993), la estrategia es la direccin y el alcance de una organizacin a largo plazo, la cual conseguir ventajas para la organizacin a travs de su configuracin de los recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir las expectativas de los accionistas. Esta estrategia trata sobre las decisiones acerca de negocios que compite, delimitan el entorno especfico de la empresa y fijan los lmites de la misma; y persigue adaptar la empresa a su entorno.

Es por ello que la estrategia comprende todos los niveles de la organizacin: corporativo, negocio o competitivo y funcional (Hax y Majluf, 1991) y a continuacin se mencionarn cada una de estas. El nivel corporativo a su vez se divide en tres mbitos: a) mbito de producto: en el se determinan los productos en los que se compite-, b) el mbito geogrfico: decide si se compite a nivel local, nacional o internacional- y c) el mbito vertical sealan las actividades verticales en que participar la organizacin. El segundo nivel de la estrategia es el competitivo o de negocio este nivel hace referencia a las lneas de accin a seguir para mejorar el posicionamiento competitivo de cada una de las unidades de negocio de la empresa en sus respectivos sectores es decir que ayuda a alcanzar mayores ventajas competitivas sostenibles a largo plazo. Por ltimo, existe un nivel funcional que representa un componente importante de la estrategia de negocio, centrndose en las acciones llevadas a cabo en las diferentes reas funcionales. Es en este nivel donde se produce la vinculacin ms significativa entre la direccin estratgica y otras disciplinas del campo de la direccin de empresas como el marketing, las finanzas, los recursos humanos o los sistemas de informacin, adems de suponer el nexo de unin entre la planificacin y la implementacin. Por ello es importante que las empresas antes de definir las estrategias deben saber cul es su conducta competitiva que las rodea. La unidad central de anlisis es la que la ayudar a describir la conducta competitiva de una empresa. Por lo que se considera competitivo a todo movimiento directo, especfico y directamente observable en el mercado, iniciada por una empresa para mejorar su posicin en el mercado. Algunos ejemplos de acciones competitivas son bajadas de tarifas, mejoras de los productos actuales o el lanzamiento de nuevas campaas de promocin.

Por otro lado la conducta competitiva de las empresas tiene en cuenta tres dimensiones: la intensidad, la simplicidad y la heterogeneidad competitiva vinculadas con el nmero y variedad de las acciones competitivas, las cuales mencionaremos a continuacin con sus respectivas definiciones. En primer lugar encontramos la intensidad competitiva la cual se define como la cantidad total de acciones que una empresa ha realizado en un perodo determinado es decir cuando una empresa realiza numerosos movimientos competitivos, o responde a las acciones de sus rivales, se dedica a competir de forma activa. En segundo lugar encontramos la simplicidad competitiva esta se refiere a la variedad en el conjunto de acciones que una empresa lleva a cabo en pocas palabras es cuando las organizaciones pueden elegir entre implantar muchos o pocos cambios en su secuencia competitiva. Finalmente, encontramos la heterogeneidad competitiva esta hace referencia a las diferencias existentes entre la conducta competitiva de una empresa nmero y tipos de acciones y la de sus rivales. Ahora bien la estrategia competitiva implica posicionar a una empresa para maximizar el valor de las capacidades que la distinguen de sus competidores, a la vez el objetivo de cualquier estrategia genrica es crear valor para los compradores (Porter, 1985). Esto quiere decir que la organizacin busca una posicin competitiva favorable en un sector industrial as como tambin trata de establecer una posicin provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial. Por otro lado la estrategia competitiva de la empresa sea ampliamente entendida, se debe considerar su anlisis desde una perspectiva integradora, considerando, por un lado, la forma de competir que analiza los movimientos competitivos de la empresa en su conjunto, examinando con intensidad cmo va compitiendo en un determinado periodo de tiempo.

Conclusin
Para finalizar puedo decir que es de suma importancia que las empresas definan la estrategia competitiva que llevarn a cabo para competir eficientemente en los mercados. Y si la empresa pretende lograr sus objetivos debe tener muy claro cul es su estrategia de negocio y a que segmento dirigir su oferta ya que no todos los sectores industriales ofrecen las mismas oportunidades, de ah la importancia de poder tomar en cuenta todos los elementos estratgicos bsicos para poder establecer una estrategia coherente y alcanzable.

Por ello es de vital importancia que al realizar investigaciones sobre estrategia empresarial es necesario realizar un agrupamiento de acuerdo al grado de similitud de las estrategias elegidas por las empresas. Ya que todas las empresas tienen caractersticas recursos y capacidades diferentes por lo que no podr haber una coincidencia total, pero las tipologas permiten crear teora que gua a las empresas en la definicin de la estrategia. Es una realidad entonces, la importancia de elegir una buena estrategia competitiva que pueda dirigir a la empresa hacia un futuro con xito.

3 aspectos del marco lgico en un proyecto: coherencia, viabilidad y evaluabilidad. Segunda parte
Autor: Salvatore Tarantino Otros conceptos de administracin

18-04-2013

Primera parte: 3-aspectos-del-marco-logico-en-un-proyecto-coherencia-viabilidad-evaluabilidad.htm De acuerdo con el Marco lgico, independientemente de la naturaleza y complejidad del proyecto, ste se desarrolla sobre tres bases bien definidas:

1. Identificacin
Esta es la etapa inicial del proceso, en sta se coloca sobre la mesa la necesidad a solventar, se realiza el anlisis por parte de los involucrados, se definen los objetivos que se

desean lograr y las posibles estrategias a ejecutar. En sta se define y describe el problema a solucionar y representa la razn de ser del proyecto a formular.

2. Formulacin
En esta etapa, basndonos en la etapa de identificacin, se describe y detalla el proyecto; se analiza el entorno y se describen y detallan los riesgos, se estudia de viabilidad econmica, social, medioambiental, etc., se determinan los objetivos a lograr, las fuentes de verificacin, los indicadores, se elabora el cronograma y se formula el presupuesto. En sta, junto con la siguiente etapa, visualizamos el solapamiento con la metodologa de Gerencia de Proyecto (PMI).

3. Ejecucin
En esta etapa es donde visualizamos la ejecucin de las estrategias y vemos como se avanza en la cristalizacin de las actividades del cronograma y con ella, el logro de los objetivos. En paralelo se ejecutan las actividades asociadas al seguimiento y control, previamente establecidas en la etapa de formulacin. 3.1. Seguimiento y Control durante la ejecucin

Aqu es donde se realiza la supervisin continua de la ejecucin, y la constante verificacin entre la ejecucin y la planificacin, de darse el caso, se introducirn los correctivos necesarios para el logro de los objetivos. 3.2. Evaluacin despus de la ejecucin Esta es la etapa que, lamentablemente para muchos, no tiene gran importancia, sin entender que es mucho lo que podemos aprender de un proyecto terminado. Con este estudio a posteriores, tambin conocido como el estudio post mortem, bsicamente lo que se quiere es verificar, entre otras cosas: a) Se formularon bien los objetivos; los objetivos se definieron en funcin de las necesidades insatisfechas de la comunidad; b) Cuales riesgos cristalizaron y cmo se solventaron. c) Cul fue el cumplimiento de las metas; d) Cul fue la eficiencia, eficacia, impacto y viabilidad; e) Se dio la transferencia tecnolgica y la transmisin de saberes; f) Cul es el nivel de satisfaccin de la comunidad. Ahora bien, a pesar de su popularidad, su uso decay por los aos 70 y no fue sino hasta los aos 90 cuando la Agencia Alemana de Cooperacin Tcnica (GTZ), bajo el nombre de Planificacin de Proyectos Orientada a Objetivos (ZOPP), apoyndose en la gerencia por objetivo (considerndose a Peter Drucker como su principal impulsor) e incorporndole nuevos elementos a la concepcin original del Marco Lgico, le inyect oxgeno y hoy no es casualidad que sea el instrumento de las principales agencias gubernamentales de Cooperacin al Desarrollo Internacional (alemana GTZ, canadiense CIDA, estadounidense USAID, noruega NORAD, sueca SIDA, britnica DFID, espaola AECI, etc.), de importantes agencias internacionales como : Servicio Internacional para la Investigacin Agrcola Nacional (ISNAR), Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), Organizacin de las Naciones Unidas para la Alimentacin y la Agricultura (FAO), etc., o agentes financieros como: el Banco Mundial (BM), el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Bancos Regionales, etc., etc., etc.

Excelente, pero hablemos un poco sobre el PMI.

El PMI es un organismo fundado en el ao 1969 con el objetivo de lograr mejoras significativas en la administracin de proyectos. Uno de sus productos ms visibles es el PMBok (Project Management Body of Knowledge) el cual recoge el conocimiento, las herramientas y las tcnicas que son aceptadas mundialmente, como las mejores prcticas para la administracin de proyectos. En el PMBok [1] se enumeran y desarrollan las nueve reas de conocimiento necesarias para dominar la administracin de proyectos como disciplina, a nivel profesional, a saber: 1. Gestin del Alcance: establecer los procesos requeridos para asegurar que se incluya todo lo necesario para el xito del proyecto 2. Gestin del Tiempo: consiste en la definicin de las actividades, otorgamiento de duraciones y la secuencia lgica de las mismas, a los fines de asegurar que el proyecto se lleve a cabo en el tiempo estipulado. 3. Gestin de los Costos: consiste en la planificacin de los recursos necesarios y sus estimados financieros, para garantizar la ejecucin del proyecto dentro del presupuesto planificado. 4. Gestin de la Calidad: comprende los procesos necesarios para garantizar que el producto final a ser entregado, cumpla con las expectativas y satisfaga las necesidades que le dieron origen. 5. Gestin de los RRHH: se refiere a los procesos de captacin del personal que formar parte del equipo del proyecto y la organizacin de los mismos. 6. Gestin de las Comunicaciones: se refiere a la organizacin de todos los canales, formales o informales, por los que se comunicar bidireccionalmente las informaciones, informes de rendimiento, retroalimentacin y dems. 7. Gestin de la Procura (Adquisiciones): consiste en la definicin de los adquiribles que sern necesarios, as como la bsqueda y seleccin de los proveedores y administracin de contratos.

8. Gestin de la Integracin: como su nombre lo indica, son los procesos que debe establecer el Gerente de Proyecto para coordinar y controlar todos los aspectos del proyecto, y poder ver el rbol sin perder de vista el bosque. 9. Gestin de Riesgo: consiste en analizar y tener presente los eventos, condiciones, o decisiones dentro o fuera del control del proyecto, que pudieran impactar en los logros de los objetivos del proyecto. Evidentemente, ambas metodologas, Marco Lgico y PMI, son contemporneas y lejos de pensar que son excluyentes, ms bien son complementarias. Basndome en la experiencia, puedo asegurar que para la formulacin de todo proyecto la herramienta adecuada es el Marco Lgico. Para la definicin del cronograma, alcance y calidad, la comunicacin y su integracin, es recomendable el