La sistematizacin como herramienta de gestin

Fernando Fantova

Artculo incluido entre los materiales del proyecto Sistematizacin de experiencias de desarrollo humano realizado por Alboan, Instituto Pedro Arrupe de Derechos Humanos (Universidad de Deusto) y Hegoa, en 2002 y 2003 (www.alboan.org)

Todo acto de conocer trae un mundo a la mano (). Todo hacer es conocer y todo conocer es hacer (). No prestar atencin a que todo conocer es un hacer, no ver la identidad entre accin y conocimiento, no ver que todo acto humano, al traer un mundo a la mano, en el lenguaje, tiene un carcter tico porque tiene lugar en el dominio social, es igual a no permitirse ver que las manzanas caen hacia abajo. Humberto Maturana y Francisco Varela Cuando un miembro de una burocracia emprende el curso de una prctica reflexiva, permitindose experimentar confusin e incertidumbre, haciendo a sus marcos de referencia y teoras objetos de la crtica y el cambio conscientes, puede incrementar su capacidad para contribuir al aprendizaje significativo, pero tambin convertirse, del mismo modo, en un peligro para la estabilidad del sistema de reglas y procedimientos dentro de los cuales espera suministrar su pericia tcnica. Donald A. Schn El habitante de la frontera est abierto a la innovacin, est dispuesto a correr riesgos, a perder tiempo, a renunciar a privilegios (la antigedad y la experiencia); mantiene el temple en la soledad, es generoso con el adversario, noble en la competencia, pierde con facilidad el sentido del ridculo, pero nunca el sentido del humor; y est bregado en mil aventuras contra la incertidumbre a golpe de conocimiento. Jorge Wagensberg

Precisiones introductorias
Este artculo nace en el contexto del proyecto Sistematizacin de experiencias de desarrollo humano, en el que el Instituto de Derechos Humanos Pedro Arrupe, Alboan y Hegoa tuvieron la amabilidad de invitarme a participar. En l vamos a intentar ubicar la

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sistematizacin en el contexto de la gestin para explorar algunas aportaciones recprocas que pueden darse entre sistematizacin y gestin. Para ello es imperativo comenzar haciendo algunas precisiones terminolgicas y conceptuales. Vayamos a ello.

Si nos situamos en un contexto espaol y, ms especficamente, en el mbito de la comunidad cientfica, profesional o ciudadana preocupada por la intervencin social (entendida sta como espacio abierto, sin mayores distinciones), dira que la palabra sistematizacin no se utiliza frecuentemente en el sentido especfico en el que vamos a utilizarla en este artculo. En este ambiente sistematizar suele equivaler a ordenar, estructurar o formalizar, en un sentido amplio general. Sin embargo, aquellas personas que, an formando parte de esa comunidad espaola, lo hacemos tambin de una comunidad latinoamericana (o, si se quiere, internacional) estamos ms familiarizadas con una utilizacin ms especfica y precisa del termino sistematizacin para referirse a una determinada prctica o metodologa para el acceso a fenmenos o experiencias sociales y la produccin o construccin de conocimiento. No en vano se ha dicho que la sistematizacin ha sido una prctica con autntico sello latinoamericano (Cifuentes, 1999: 13).

Como deca, es a la sistematizacin, entendida en este segundo sentido, a la que vamos a intentar prestar atencin en este artculo. Y vale la pena tambin comenzar diciendo que quien lo firma no es, en absoluto, un especialista en sistematizacin. No soy un especialista en sistematizacin, del mismo modo que no soy un especialista en un buen nmero de disciplinas o prcticas, de metodologas o herramientas de utilidad en el campo de la poltica, la gestin y la intervencin social. Sin embargo quiz esa mirada menos prxima a cada una de esas disciplinas, prcticas, metodologas y herramientas permita, en ocasiones, ubicarlas y relacionarlas en un contexto ms abarcador o comprehensivo.

En este artculo intentaremos situarnos en el campo de la que podramos denominar ciencia de la gestin. En mi caso, la preocupacin por la gestin (en principio vale tanto decir: la direccin, la administracin, la gerencia) nace de una prctica de la intervencin social en el mbito del sector pblico o la sociedad civil organizada y surge de una intervencin social que va percibindose como ms compleja y que va necesitando de la estructuracin de procesos y de la utilizacin de herramientas que la vayan haciendo posible en esa complejidad. Y en ese camino uno se va dando cuenta de que su caja de herramientas ha ido cambiando, y que cada vez se parece ms a otras cajas de

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herramientas de otras personas que no necesariamente se dedican a la intervencin social pero que s se dedican a eso que llamamos gestin. Y aqu de nuevo nos encontramos con los trminos ms o menos usados en una u otra parte del Atlntico. En Latinoamrica hay un trmino bastante til para referirse a la parcela en la que se ubica una persona que accede al inters por la gestin desde la intervencin social: el trmino de gerencia social. Sin embargo, de nuevo, se trata de un trmino bastante desconocido a esta parte del ocano.

Por otra parte, cuando se habla de sistematizacin (ahora s y de ahora en adelante en el sentido especfico al que nos referamos) no necesariamente se hace en este contexto de ciencia de la gestin o siquiera de gerencia social. Encontramos discursos y propuestas sobre la sistematizacin en marcos de trabajo social, de educacin popular, de investigacin social y en muchos otros. Sin embargo, igualmente legtimo y til puede ser, a nuestro juicio, considerar la sistematizacin en un marco de gestin y ver cmo encaja en ese marco, cmo puede enriquecerse y qu puede aportar la sistematizacin a la gestin en general y a determinados procesos de gestin en particular.

Qu es eso de la sistematizacin?
Es posible que haya quien niegue a la sistematizacin un mnimo estatuto propio como parcela de conocimientos y prcticas suficientemente reconocible. No es nuestro caso. Entendemos que al hablar de sistematizacin nos referimos a un conjunto coherente y diferenciable de conocimientos, a unas metodologas suficientemente acreditadas, a tradiciones y procesos ciertamente valiosos y a referentes (personas, textos, organizaciones, procesos) comnmente aceptados, algunos de los cuales recogemos en la bibliografa que aportamos al final del artculo.

Ello, sin embargo, no quiere decir que sea posible diferenciar siempre con claridad la sistematizacin de otras prcticas y metodologas, de otros cuerpos de conocimientos y herramientas. Es ms, no es infrecuente que cuando se intenta distinguir ntidamente la sistematizacin de, por ejemplo, la evaluacin, la formacin o la investigacin se tienda a perfilar cada una de esas parcelas dentro de fronteras excesivamente rgidas y cerradas. En este artculo vamos intentar afirmar ms que negar, integrar ms que separar y relacionar ms que distinguir.

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Sea como fuere, intentando rescatar y sintetizar (tambin necesariamente interpretar) los rasgos definitorios de la sistematizacin, comenzaramos por entenderla como un proceso de construccin de conocimiento (Barnechea y otras, 1994: 4). La sistematizacin se hace para producir conocimiento til (valga el pleonasmo). Quien hace sistematizacin piensa que se puede aprender de la prctica y que ese conocimiento obtenido ayudar a mejorar esa prctica. Diramos que nos planteamos sistematizar especialmente cuando entendemos que en una determinada experiencia o proceso hay una riqueza oculta o no exprimida en trminos de conocimiento til para el futuro y que la cantidad y calidad de ese conocimiento esperado nos hacen prever como deseable o rentable la sistematizacin (desde todos los puntos de vista, lgicamente no slo el econmico). Ghiso dir que la sistematizacin descubre los pedazos de los discursos y de las acciones que haban sido acallados, permitiendo abrir las compuertas que repriman y concentraban la informacin sobre las decisiones y operaciones, dejando brotar lo que es posible comprender, comunicar, hacer y sentir (Ghiso, 1998: 5).

Junto a esta voluntad de construir un conocimiento que transforme las prcticas sociales en las que estamos involucradas, la sistematizacin suele reclamar para s una dimensin crtica y un carcter emancipatorio. As, Jara seala que en la sistematizacin el eje principal de preocupacin se traslada de la reconstruccin de lo sucedido y el ordenamiento de la informacin, a una interpretacin crtica de lo acontecido para poder extraer aprendizajes que tengan una utilidad para el futuro (Jara, 2001: 2).

Se trata, por cierto, de procesos especialmente atentos a las vivencias y a las interpretaciones de quienes participaron o participan en la experiencia que se desea sistematizar o se est sistematizando. La sistematizacin, diramos, reivindica el estatuto epistemolgico del saber til de las personas que estn involucradas en la experiencia, en la prctica, frente a aquellos discursos que las consideran como meras aplicadoras de conocimientos producidos, justamente, por quienes estn en otra parte. La

sistematizacin reivindica los pequeos relatos, las narraciones sencillas como fuente de conocimiento, aunque como nos recuerda Jara, muchas veces se confunde sistematizacin con narracin, descripcin, relato de lo ocurrido. En el mejor de los casos, se piensa que se trata de reconstruir histricamente la experiencia vivida. Si bien estos aspectos son importantes, en realidad son slo el punto de partida para lo clave de la sistematizacin, que es el interrogar a la experiencia para entender por qu pas lo que pas (Jara, 2001: 6).

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Efectivamente, como sealan Fancke y Morgan, las propuestas de sistematizacin vigentes hoy en Amrica Latina tienen un sustrato terico-epistemolgico comn: la concepcin de que las prcticas sociales son fuente de conocimiento cuando se las pone en dilogo o interrelacin dialctica con la teora (Francke y Morgan, 1995: 7). Se trata por tanto, de partir de la experiencia narrada para reconstruirla, interpretarla, comprenderla y sacar de ella enseanzas para una nueva prctica social. Tomando prestadas palabras de Edgar Morin, diramos que se asume el principio de la reintroduccin del conocedor en todo conocimiento (Morin, 2000: 127). Se descubre la profunda imbricacin dialctica entre conocimiento y accin y entre prctica y teora.

Y es que a toda sistematizacin le antecede una prctica (Ghiso, 1998: 6). Efectivamente, se procede a sistematizar experiencias o procesos que ya tuvieron lugar o que estn en curso y, frecuentemente, no se trata de experiencias o procesos que tienen lugar de forma natural en un mbito comunitario o social sino que ms bien la sistematizacin se propone o se plantea cuando se ha producido o se est produciendo algn tipo de intervencin (por ejemplo, educativa, sanitaria, o si se quiere, en general, social). Utilizando, de modo nada casual, la terminologa de la teologa de la liberacin diramos que la sistematizacin es acto segundo que sigue al acto primero, que es el intento de transformar la realidad (Gutirrez, 1980: 35).

Subrayaramos tambin el carcter participativo de los procesos de sistematizacin. Parafraseando a Freire diramos que nadie sistematiza la experiencia de nadie, nadie sistematiza su experiencia en soledad, sistematizamos en comunin. Si bien es frecuente que la sistematizacin sea dinamizada por alguien que no particip o est participando en la experiencia que se sistematiza (en ninguno de los roles, sea como destinataria, como responsable de la intervencin o de otra manera), la persona o personas que asumen la responsabilidad del proceso de sistematizacin tienen unas funciones especficas entre las cuales no es la menor justamente la de activar la participacin en el proceso de sistematizacin de las diversas instancias o agentes relacionados con la experiencia que se desea sistematizar. Esto exige, sin duda, unas determinadas actitudes y habilidades.

Por otra parte y por ltimo, la sistematizacin tiene siempre una vocacin de aprender para compartir, de partir de una experiencia particular para obtener un conocimiento que sea til en otros contextos. Hay una voluntad de contagio, de multiplicacin. Francke y Morgan dirn, efectivamente, que si bien la sistematizacin produce conocimientos

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referidos a una experiencia particular, debe haber en ella grmenes que apunten a la generalizacin terica o hacia el diseo de polticas sociales (Francke y Morgan, 1995: 7).

Qu es eso de la gestin?
No es ocioso dedicar a continuacin unas lneas a intentar aclarar a qu nos referimos cuando hablamos de gestin y lo haremos retomando y adaptando textos publicados o en preparacin en los que hemos tratado el asunto de forma ms extensa (Fantova, 2001, 2002). Gestin es una palabra cargada de connotaciones que van desde las mgicas hasta las malditas y no son infrecuentes los malentendidos en torno a su significado. Qu queremos decir cuando afirmamos que gestionamos una organizacin, un proceso, un recurso o una situacin? Parece que tomamos esa organizacin, ese proceso, ese recurso o esa situacin de una manera ms global o ms integral. Podramos decir que la gestin aade coordinacin, asuncin responsable de esa situacin, recurso, proceso u organizacin que gestionamos desde el principio hasta el final.

Personalmente no hemos encontrado mejor manera de aproximarnos a lo que es la gestin que el cuento de la seora Raku con el que Henry Mintzberg comienza y termina su libro sobre la estructuracin de las organizaciones (Mintzberg, 1991: 25-26, 531-532). Para acabar hablando de la gestin, ese cuento nos invita a fijarnos, inicialmente, en el que podramos llamar proceso operativo, en la actividad originaria de la que se trate en cada caso. En el de la seora Raku, la cermica. En el cuento la seora Raku comienza fabricando piezas de barro en el stano de su casa y, en la medida en que va recibiendo ms y ms encargos, el proceso al que se dedica se va haciendo ms complejo y va involucrando a ms personas, ms recursos, ms relaciones y as sucesivamente. Podramos decir que en ese proceso en el que participa la seora Raku van desarrollndose, cada vez ms, actividades de gestin: actividades que hacen posible que se siga consiguiendo, siempre en ltima instancia, el mismo resultado buscado desde el principio (por ejemplo, una persona satisfecha contemplando una vasija encima de su mesa). Cuando el cuento termina, la seora Raku dirige una gran organizacin en la que, seguramente, ella y muchas personas pasan semanas sin ver o tocar el barro y, sin embargo, haciendo posible que esas actividades operativas (de contacto con el barro, por decirlo as) sigan existiendo y desembocando en los resultados deseados.

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Para identificar mejor las coordenadas desde las que proponemos esa aproximacin al fenmeno de la gestin, hemos de sealar que ubicamos el estudio sobre la gestin en un marco ms amplio de ciencia de la organizacin (entendida como ciencia social de segunda generacin que se nutre de diversas ciencias madres, como la sociologa, la economa o la psicologa) (Rami y Ballart, 1993: 24). Me apasiona la ciencia de la organizacin y creo que me apasiona sobre todo porque, aunque en la mayor parte de las veces no ha sido edificada desde un inters emancipatorio, puede ser un lugar de encuentro o interseccin entre enfoques macro y enfoques micro sobre la realidad social, un momento de contraste entre la accin humana y la estructura social. Tengo para m que la manera en que nuestra mirada divorcia lo micro y lo macro o la accin y la estructura es uno de los obstculos que ponemos a los procesos de cambio social y me gusta pensar la ciencia de la organizacin, y especficamente, el estudio de la gestin en las organizaciones y redes sociales, como reflexin sobre unos procesos (los procesos de gestin) que son procesos clave para el cambio social.

Ahora bien, por la misma razn por la que no resulta fcil trazar la frontera entre los procesos operativos y los procesos de gestin, tampoco ser clara la frontera entre el conocimiento sobre gestin y el conocimiento sobre los procesos operativos. De ah la necesidad de enriquecimiento recproco entre las disciplinas que estudian la gestin y las disciplinas que intentan iluminar los procesos operativos (antes hablbamos de trabajo social y educacin popular y podramos poner otros ejemplos como la animacin sociocultural o el desarrollo comunitario). Por otra parte, esta ciencia de la gestin en la que intentamos ubicarnos no slo ha de trabajar, como decimos, sus relaciones y vnculos externos sino tambin, su unidad y diversidad interna, ya que se trata de un campo en el que frecuentemente se confunde una parte (la gestin de empresas privadas con nimo de lucro en un sistema de mercado) con el todo (que incorpora mucho ms: gestin pblica, gestin no lucrativa y as sucesivamente).

Los procesos de gestin

En algunos trabajos (Fantova, 2001) hemos intentado identificar cules seran, en un modelo terico, los diferentes procesos de gestin que pueden ir desarrollndose en una red, sistema, organizacin o unidad de actividad. En ese esquema se identifican diez procesos de gestin: tres procesos bsicos (planificacin, interlocucin y evaluacin), cuatro procesos vinculados a los cuatro tipos de recursos que entendemos que existen

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(humanos, econmicos, informacionales y materiales) y, por fin, tres que denominamos, procesos avanzados de gestin (gestin del intercambio, gestin de la estructuracin y gestin del aprendizaje).

Segn nuestro modelo, los procesos bsicos de gestin seran aquellos fundamentales y primarios que apareceran antes en un hipottico desarrollo embrionario de la gestin a partir de los procesos operativos. Se trata de tres procesos que, si bien tienen lugar de forma permanente en la organizacin, se estructuran en forma de bucles ms grandes y ms pequeos con un patrn cclico similar: planificacin-interlocucin-evaluacin y as sucesivamente sin que sepamos muy bien si fue antes el huevo o la gallina. Vemoslos.

Definimos la planificacin como el proceso mediante el cual, partiendo de unos determinados antecedentes (por ejemplo, evaluaciones previas o planificaciones de nivel superior) se toman decisiones que permiten establecer tanto los objetivos que se desea alcanzar como la manera de alcanzarlos (sealando, por ejemplo, actividades y recursos necesarios). Entendemos la planificacin como un proceso que no termina cuando empieza la ejecucin de lo planificado sino que incluye cualquier ajuste posterior que introduzca cambios en lo planificado o, en general, cualquier decisin.

En segundo lugar, incluimos en el que denominamos proceso de interlocucin todo lo que suponga interaccin (en representacin del proceso o de la organizacin sobre la que se tiene responsabilidad) hacia dentro y hacia fuera de dicho proceso u organizacin. Desde nuestro punto de vista, en el contexto de la ejecucin de una planificacin, las personas con responsabilidades de gestin se convierten en gran medida en interlocutoras de las diferentes personas y grupos interesados o implicados (internos y externos), convirtiendo su relacin con ellos en un mecanismo fundamental de coordinacin. Somos conscientes de que estamos proponiendo un trmino nuevo sin respaldo en la bibliografa pero no hemos encontrado otro que exprese mejor lo que queremos decir.

En tercer lugar, denominamos evaluacin a un proceso que se desarrolla de manera permanente en las organizaciones o sistemas y que incluye todo lo que se haga para obtener y procesar informacin de la organizacin o sistema (incluida, lgicamente, su actuacin) y del entorno (incluidos los cambios en el entorno por la actuacin de la organizacin o el sistema) con el fin de obtener descripciones, anlisis y valoraciones que permitan encarar un nuevo ciclo de actuacin.

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A continuacin, cuando hablamos de la gestin de los recursos humanos nos referimos al proceso de gestin que pretende influir en las personas y sus entornos organizacionales en busca siempre del ajuste dinmico ms satisfactorio y eficiente entre las personas y el proceso en el que estn involucradas. Paralelamente, el proceso de gestin econmicofinanciera sera aqul que tiene en su punto de mira el dinero como recurso necesario para el funcionamiento de los sistemas y organizaciones. Lo mismo valdra, para la gestin de la informacin y para la gestin de los recursos materiales. En todos los casos nos encontramos con procesos de gestin que se concentran en un tipo de recurso o aportacin necesaria y su responsabilidad es que estn a disposicin de los otros procesos y, bsicamente, de los procesos operativos de la organizacin.

Lgicamente, la naturaleza de stos que estamos denominando recursos es extremadamente diferente y eso har que la gestin de los recursos se valga en cada caso de planteamientos e instrumentos muy distintos. En el caso de los recursos humanos, por poner un solo ejemplo, se gestiona la aportacin o el vnculo de unas personas (no, en nuestro criterio, a las personas, que son mucho ms que su vnculo a aportacin a un proceso u organizacin). Por otro lado en cada organizacin o sistema es diferente la importancia relativa de cada tipo de recurso.

Por ltimo, como decamos, hemos identificado tres procesos de gestin avanzada, el primero de los cuales es el que hemos denominado gestin del intercambio (aunque podramos haberlo denominado, simplemente, marketing), que incluye toda una serie de actividades destinadas al establecimiento y la mejora de las relaciones que constituyen una organizacin o sistema y que la conectan con las diversas personas y grupos interesados o implicados, de modo que esas interacciones sean ptimas, sinrgicas y sostenibles.

En noveno lugar, llamamos gestin de la estructuracin al proceso de gestin que se ocupa del diseo, la mejora y la evaluacin de esa pauta regular de accin e interaccin implcita o explcitamente establecida que llamamos estructura social de la organizacin. Es el proceso de gestin que intenta influir en los procesos de estructuracin, partiendo del reconocimiento de su complejidad. Incluye todo lo que suponga estabilizar y formalizar procesos y estructuras pero tambin asume la parte informal del proceso de estructuracin que hace que se vayan sedimentando rutinas que nunca se plasmarn en procedimientos.

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Por ltimo diremos que en la medida en que se postula que en las organizaciones pueden darse una suerte de emociones, cogniciones y significaciones compartidas, ha de afirmarse, consiguientemente, que las organizaciones pueden aprender, puesto que slo mediante un proceso de aprendizaje organizacional puede constituirse y cambiarse algo que podamos llamar clima, conocimiento o cultura organizacional. As, llamaremos gestin del aprendizaje a aquellas actividades y procesos de gestin que se ocupan de los procesos de aprendizaje organizacional, de disearlos, de dinamizarlos o de evaluarlos.

La sistematizacin como herramienta de gestin

Hemos sintetizado las caractersticas que consideramos definitorias de la sistematizacin y hemos identificado los procesos en los que se despliega eso que hemos llamado gestin. Ahora nos toca, como anuncibamos, intentar explorar el comportamiento de la sistematizacin como herramienta de gestin y apuntar algunas de las aportaciones recprocas que entendemos pueden tener lugar entre ambas disciplinas y tradiciones. Nuestra aproximacin tendr un carcter tentativo y la nica intencin de sugerir pistas de reflexin y experimentacin.

Hemos de insistir en que no pretendemos decir que la sistematizacin deba entenderse slo o sobre todo como herramienta de gestin sino que tambin puede serlo. Buceando un poco en la literatura de referencia y aproximndonos al proceso histrico de construccin del conocimiento en el campo de las ciencias y las tecnologas de lo social, no parece difcil encontrar algunas huellas de la influencia de estudiosos de la gestin en las propuestas de la sistematizacin o, por ejemplo, influencias recibidas, desde otros campos, tanto por la gestin como por la sistematizacin. Igualmente, las perspectivas de la sistematizacin han tenido eco, al menos, en los planteamientos sobre gestin de quienes han tenido acceso a ellas.

As, por poner un ejemplo, empezamos buceando en textos latinoamericanos sobre sistematizacin en los que encontramos abundantes menciones a la reflexin desde la accin de Schn, quien junto a Argyris resulta ser referente del aprendizaje organizacional y desprender un aroma que recuerda inequvocamente al aprendizaje experiencial de Kurt Lewin (no hay nada ms prctico que una buena teora!), ubicado frecuentemente en la raz de corrientes como la de las relaciones humanas o el desarrollo

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organizacional (que nunca faltan en los manuales de organizacin y gestin) y padre de la dinmica de grupos o la investigacin-accin, que no deja de ser, de nuevo, referencia frecuente en la literatura sobre sistematizacin.

Recorridos circulares como ese podramos hacer muchos, pero baste el referido para reforzar y empujar nuestra modesta intencin de plantear algunas consideraciones sobre varios de los procesos de gestin que hemos mencionado y tantear las potencialidades y limitaciones de la sistematizacin en relacin con cada uno de ellos. Esperamos que de ese juego especulativo de puesta en contacto entre sistematizacin y gestin puedan surgir algunas chispas estimulantes y ms oportunidades de fertilizacin cruzada entre ambos campos.

Sistematizacin e interlocucin
Cuando decimos que la que denominamos interlocucin constituye uno de los procesos bsicos de gestin no hacemos sino subrayar la constitutiva dimensin relacional o conversacional (Echeverra, 2000) de la gestin y, en general, del funcionamiento de las redes y organizaciones sociales. Desde nuestro punto de vista, lo fundamental que hacen las personas dedicadas a eso que hemos llamado gestin es comunicarse con otras personas.

Son ciertamente muchos los discursos y las propuestas en las que inspirarse para llevar a cabo los procesos de interlocucin. As, por ejemplo, podramos hablar de liderazgo democrtico o participativo, del marketing interno y el empoderamiento, de la transdisciplinariedad y el trabajo en equipo o de la supervisin como apoyo para el cambio (Porcel y Vzquez, 1995). Sea como fuere, desde nuestro punto de vista, lo central es retener que estamos hablando de comunicacin interpersonal y por tanto de un proceso complejo (tanto verbal como no verbal), interactivo, circular (no lineal) y permanente en el que estamos inmersas constantemente, lo queramos o no y lo sepamos o no (Watzlawick y otros, 1983).

Y es importante sealar que toda comunicacin tiene un aspecto de contenido y un aspecto relacional tales que el segundo clasifica al primero (siendo una

metacomunicacin). Es decir, en la comunicacin, adems de la informacin que se transmite explcitamente, existe siempre, implcitamente, una propuesta de relacin. La

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comunicacin,

adems

de

suponer

transmisin

de

informacin,

representa,

necesariamente, un proceso de estructuracin de una relacin. Y a partir de estos conceptos de relacin y contenido cabe, a nuestro juicio, enhebrar planteamientos particularmente tiles para comprender y provocar los procesos sociales de cambio, tanto en contextos micro como macrosociales. Las dificultades para el cambio acostumbran a presentarse como situaciones tramposas en las que, paradjicamente, cada intento de solucin al problema se convierte en ms de lo mismo, precisamente por la no diferenciacin o confusin entre ambos planos, por la no consideracin de la causalidad circular o por lo que se ha dado en llamar error de tipificacin lgica (ejemplo: una persona que est actuando como moderadora en una reunin baja un nivel y entra a rebatir una aportacin en lugar de agradecerla).

En ese tipo de situaciones, los interlocutores o interlocutoras pueden, por ejemplo, hablar constantemente sobre contenidos, pero si el conflicto est en el nivel de relacin, de la estructura de la relacin, nada cambiar a no ser que lleguen, por algn medio, a metacomunicarse eficazmente, es decir, estar en condiciones de comunicarse sobre la comunicacin (acceder al nivel lgico inmediatamente superior) para proceder a una reestructuracin. En palabras de Bateson y Jackson, los actores sociales, encerrados en una situacin paradjica, presentaran en estos casos una diferente puntuacin de la secuencia de hechos (una diferente interpretacin de la situacin y su origen) y encerrados en un determinado nivel lgico no pueden metacomunicarse, saltar a un nivel lgico superior en el cual pueda romperse la trampa doble o doble vnculo que les obliga a repetir su juego sin fin.

Asumiendo estos conceptos podramos decir que, en principio, la sistematizacin de una experiencia es metacomunicacin acerca de la comunicacin que tiene o tuvo lugar en el contexto de la experiencia en cuestin. Y como toda metacomunicacin, puede representar un apoyo y una oportunidad para las personas a las que se invita a participar en ella o puede aparecer como forzada y amenazante. Como toda metacomunicacin y construccin de un nuevo marco de referencia en el que ubicar la experiencia, corre el riesgo de provocar confusin atrapndonos en paradojas, del mismo modo que tiene la potencialidad de disminuir la confusin relativizando nuestra mirada y ayudndonos a utilizar las paradojas como trampolines liberadores. Como toda metacomunicacin corre el riesgo de daar las estructuras de relacin existentes o puede contribuir a componerlas.

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En nuestra opinin, todo lo que fluya razonablemente bien a travs de la interlocucin cotidiana (parte de lo cual va por encima de la mesa y parte de lo cual, necesariamente, va por debajo) no debiera ser colocado bajo la lupa (tematizado y eventualmente problematizado) desde un metanivel. Ahora bien, sabemos que hay momentos o situaciones donde est indicado un proceso especial, que bien podra tomar la forma de una sistematizacin (con o sin consultora externa), que funcionara adecuadamente tanto a nivel de contenido (producir conocimiento) como de relacin (cambios en la estructura).

Sea como fuere, tanto la comunicacin que se produce en la interlocucin cotidiana como aquella que tuviera lugar, si se nos permite la expresin, bajo formato de sistematizacin habran de ser participativas e inclusivas sin quieren desencadenar participacin e inclusin. Desde este punto de vista, diramos que la tradicin de la sistematizacin puede aportar valores, capacidades e instrumentos especialmente tiles para el rescate de la voz de todas las personas, tambin de aquellas cuya palabra acostumbra a ser menos escuchada, desde un saber hacer que tiene que ver con saber contribuir a crear condiciones de libertad, creatividad, confianza, orden, respeto, participacin,

reconocimiento, curiosidad, apertura, inters, participacin y dilogo.

Sistematizacin y evaluacin
A la hora de enumerar los diez procesos de gestin de nuestro modelo, somos conscientes de haber hecho una definicin amplia de evaluacin. En ese tercer proceso de gestin caben las propuestas de la denominada evaluacin de programas (Nirenberg y otras, 2000), pero tambin el llamado control de gestin o muchas prcticas de investigacin que tienen lugar en las organizaciones y redes bajo formatos como los de la investigacin y desarrollo, investigacin comercial o diversos tipos de diagnstico, por citar tan slo algunos ejemplos. Por lo mismo, nos parece evidente que la sistematizacin encajara precisamente en ese concepto abarcador de la evaluacin como proceso de gestin que estamos planteando.

Y es que ya decamos que bamos a intentar integrar ms que distinguir. Entre otras cosas porque nos parece profundamente perturbador que, por ejemplo, una educadora o educador haga evaluacin y quien ocupa la gerencia de la organizacin en cuestin haga control, sin darse cuenta de que se trata o puede llegar a tratarse, en esencia, de lo mismo: obtener y procesar informacin sobre la organizacin y el entorno para estar en

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condiciones de describir, analizar y valorar y, desde ah encarar un nuevo ciclo de actuacin.

Entendiendo, entonces, que este proceso de evaluacin en sentido amplio es un proceso fundamental en cualquier organizacin o red, para realizarlo cabe utilizar diferentes herramientas en diferentes momentos. Podemos disponer de un sistema permanente de evaluacin con unos indicadores fijos que nos marcan sobre qu aspectos hacer un levantamiento emprico y tambin podemos, en otros momentos, plantearnos, por ejemplo, un proceso de sistematizacin que tenga valencia evaluadora (aunque pueda tener otras valencias tambin). Y podemos encargar una auditora externa sobre un aspecto especfico de nuestro funcionamiento. Y as sucesivamente, siempre que sepamos cules son las exigencias de cada herramienta y cul es el juego que nos puede dar.

Posiblemente en materia de esto que estamos llamando evaluacin se da lo que Schn denomina el dilema del rigor o la relevancia (Schn, 1998: 73). Podemos y debemos buscar tanto el rigor como la relevancia, pero sabemos que las prcticas realmente existentes pueden despearse por uno de esos dos riscos: una bsqueda del rigor que aleje el proceso de las expectativas y la proximidad de las personas protagonistas a las que la evaluacin (o la sistematizacin) ha de iluminar o, por el otro lado, una bsqueda de la relevancia, la significatividad y la participacin que nos haga olvidar los criterios formales que el proceso debe observar. Como decimos, sin embargo, entendemos que la relacin entre rigor y relevancia (o si se quiere, entre fiabilidad y validez) es dialctica y ambas se pueden potenciar mutuamente.

Desde ah, entendemos que la sistematizacin, por vocacin, se sita cerca de la experiencia concreta y de sus protagonistas y ms prxima a lo microsocial que a lo macrosocial. Por lo mismo, tiene el aroma de lo particular, de lo vivido, de lo cercano, de lo significativo, de lo cualitativo. Diramos que su capacidad de iluminar futuras experiencias tiene ms de intensa que de extensa y eso, en un dilogo crtico y abierto, la hace complementaria de otras prcticas que ofrecen un haz de luz quiz menos intenso pero s ms extenso.

Atrevindonos a dar un paso ms diramos que, posiblemente, una parte de la literatura sobre evaluacin peca de una cierta atraccin fatal hacia modelos de investigacin social poco compatibles (incluso ticamente) con la experiencia cotidiana de la intervencin

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social, poco preocupados por iluminar la intervencin o facilitar la gestin e incluso potencialmente disfuncionales para las organizaciones y redes que los utilicen. Posiblemente la sistematizacin puede aportar, frente a esos modelos, una conciencia mucho ms clara acerca del hecho de que slo aquello que las personas procesan, construyen y hacen suyo se convierte en un elemento significativo para reorientar o mejorar sus prcticas. Desde ah la sistematizacin puede hacer interesantes contribuciones en la edificacin de un verdadero sistema participativo de evaluacin y planificacin.

Sistematizacin y gestin del aprendizaje

Como decamos, el proceso de gestin del aprendizaje se ocupa de esos valiosos activos intangibles colectivos que son el conocimiento, el clima y la cultura. La gestin del aprendizaje (y, particularmente, la gestin del conocimiento) representa uno de los temas estrella en la actual teora de la gestin, que considera la participacin activa en las redes de conocimiento una de las principales condiciones de posibilidad de las organizaciones sociales.

Participacin activa que resulta si cabe ms necesaria en un terreno como el de la intervencin social en el que hay muy poco espacio para una aplicacin de conocimiento que no sea mediada por un proceso de construccin o reconstruccin de ese conocimiento. En palabras de Schn, cuando las teoras y las tcnicas basadas en la investigacin son inaplicables, el profesional no puede reivindicar legtimamente ser un experto, sino solamente el estar especialmente bien preparado para la reflexin desde la accin (Schn, 1996: 301). Y ese es el lugar epistemolgico de la prctica situada y de la reflexin desde la accin en un sistema de ciencia y tecnologa de lo social.

Ciertamente el terreno de la gestin del aprendizaje o de la gestin del conocimiento parece especialmente abonado para la prctica y la incorporacin de las aportaciones de la sistematizacin. No en vano ambas tradiciones, como decamos, comparten un buen nmero de presupuestos y referentes y podramos llegar a considerar la sistematizacin como una forma de gestin del conocimiento avant la lettre, si se permite la expresin. Quiz en la tradicin y la realidad de la sistematizacin encontramos una forma de gestin del conocimiento especialmente atenta a lo relacional y lo participativo, a lo humano y lo popular, a lo informal y lo cultural, frente a versiones ms fras, virtuales,

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informatizadas o economicistas (valgan los eptetos para entendernos) del asunto. Y es que, como seala el lder espaol de la infonoma, el espacio digital (un conjunto de informacin y de instrumentos tecnolgicos de intercambio) no es nada si no va acompaado de un espacio social (una serie de mecanismos de motivacin, incentivacin y reconocimiento que estimulen a las personas a hacer uso del espacio digital) (Cornella, 2003:. 17).

En sentido contrario quiz la sistematizacin podra contagiarse del mayor uso de las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin que se observa en las propuestas al uso en materia de gestin del conocimiento. De igual modo resulta interesante en esas propuestas como, cada vez ms, se comprende que los procesos y sistemas de gestin del conocimiento se integran con otros procesos y sistemas de gestin que son reinterpretados y reconfigurados en el marco de lo que se ha dado en llamar organizaciones inteligentes. Dicho de otra manera, la gestin del conocimiento no proporciona simplemente unas herramientas para gestionar el conocimiento y, por otra parte, mantener intacto el resto de procesos de gestin que venamos realizando sino que nos puede permitir reinventar nuestras organizaciones y redes ayudndoles a aprovechar las oportunidades y enfrentar los retos que tienen ante s.

Y es que tanto desde la sistematizacin como desde la gestin debemos posiblemente reflexionar ms sobre los cambios que estn producindose en una sociedad en la que, por ejemplo, obtener, producir, almacenar, conservar, manipular, utilizar, procesar, transformar, compartir y transmitir informacin resulta infinitamente ms fcil y menos costoso que hace muy poco tiempo. Esos y otros fenmenos sociales ofrecen a nuestras prcticas de intervencin social nuevas oportunidades y les presentan nuevas amenazas. Posiblemente tanto la sistematizacin como la gestin estn llamadas tambin a reinventarse en ese contexto intentando siempre producir y reproducir en las personas, organizaciones y redes la capacidad de comprender entornos complejos, la capacidad de estructurarse de forma sostenible y la capacidad de autorregularse. Y la capacidad de aprender a aprender.

Conclusin
Segn Hugo Assmann, est surgiendo una hiptesis desafiante: la humanidad ha entrado en una fase en la que ningn poder econmico o poltico es capaz de controlar la

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explosin de los espacios de conocimiento. Internet es un ejemplo de lo que se pretende decir con esta hiptesis. Por eso, la dinamizacin de espacios de conocimiento se ha convertido en la tarea emancipatoria polticamente ms significativa. Dicho de otro modo, parece que se ha abierto una brecha entre acumulacin de capital y explosin y difusin de los conocimientos. Si eso fuese verdad, corresponde a la educacin penetrar a fondo en esa brecha (Assmann, 2002: 27). Si eso fuera verdad, la sistematizacin de experiencias y la gestin social podran contribuir a esa deseada emancipacin. Para ello, las pistas compartidas en este artculo han querido ser un momento ms de un dilogo abierto.

Bibliografa utilizada
Para la preparacin de este artculo han sido referente inmediato los trabajos y documentos compartidos a lo largo del proyecto Sistematizacin de experiencias de desarrollo humano. En todo caso, citaremos a continuacin la bibliografa que se ha manejado en el momento de escribir el artculo.
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Bilbao, mayo de 2003

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