Agronegocios Con Enfasis en Berenjena

PROYECTO REGIONAL DE FORTALECIMIENTO DE LA VIGILANCIA FITOSANITARIA EN CULTIVOS DE EXPORTACION NO TRADICIONAL Repblica de China - OIRSA
Honduras, agosto de 2001
Proyecto VIFINEX
Repblica de China - OIRSA
INDICE
INTRODUCCION.................................................................................................................I I. SISTEMA ACTUAL DE LA AGRICULTURA. .................................................................. 2 1. ENTORNO GLOBAL..................................................................................................... 2 2. ENTORNO REGIONAL AGROPECUARIO ................................................................. 3 3. IMPORTANCIA DEL COMERCIO INTERNACIONAL................................................. 4 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. Valor de las exportaciones .................................................................................. 4 Porcentaje de las exportaciones nacionales ...................................................... 5 Valor de las importaciones .................................................................................. 5 Porcentaje de las importaciones nacionales ...................................................... 5 Balanza comercial agropecuaria......................................................................... 6 Patrones de produccin agropecuaria regional .................................................. 6 Algunas experiencias del mercadeo agropecuario regional. ............................. 7
4. MODELO DE DESARROLLO....................................................................................... 8 5. GLOBALIZACION......................................................................................................... 9 6. COMPETITIVIDAD ..................................................................................................... 10 II. ENTORNO DE LOS AGRONEGOCIOS......................................................................... 11 1. LA NECESIDAD DE UN ESTUDIO DE MERCADO .................................................. 13 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. Beneficios que presta la investigacion de mercado ......................................... 13 Utilizacion de los estudios de mercado............................................................. 13 Acceso a mercados........................................................................................... 14 El por qu de investigar ..................................................................................... 14 Restricciones al mercado.................................................................................. 15 Dimension, estructura y expansion del mercado.............................................. 15
2. DETERMINACION DEL PRODUCTO........................................................................ 16 3. CRITERIOS A CONSIDERAR EN UN PLAN DE PRODUCCION EN FUNCION DE MERCADOS ......................................................................................................... 16 III. EL MERCADEO DE LOS PRODUCTOS AGRICOLAS NO TRADICIONALES. ......... 19 IV. PROGRAMA DE CAPACITACION EN EL AREA ADMINISTRATIVO CONTABLE PARA LA ORGANIZACION, EJECUCION, EVALUACION Y CONTROL DE AGRONEGOCIOS........................................................................................................... 21 1. ORGANIZACION EMPRESARIAL ENFOCADA A AGRONEGOCIOS.......................... 21 1.1. Consideraciones generales sobre organizacin............................................... 21 1.2. Formas de organizacin ms comunes............................................................ 21
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1.3. Principales organos de las instituciones o empresas....................................... 22 1.4. Organizacion administrativa. ............................................................................. 23 1.4.1 Gerencia general 1.4.2 Departamento de administracin 1.4.3 Departamento de comercializacin y/o mercadeo 1.4.4 Departamento de produccin 1.4.5 Departamento de crditos 1.4.6 Organigrama 2. LA CONTABILIDAD EN LOS AGRO NEGOCIOS..................................................... 28 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. 2.9. 2.10. 2.11. Conceptos generales de contabilidad............................................................... 28 Clasificacion de la contabilidad. ........................................................................ 28 Como se relaciona la contabilidad con la administracin y cual es su utilidad.30 El papel que juega la contabilidad administrativa en la toma de decisiones... 31 Objetivos de la contabilidad administrativa o gerencial.................................... 32 Caractersticas que debe tener la informacin contable. ................................. 32 Principios y normas contables bsicas............................................................. 33 Registros contables bsicos ............................................................................. 34 Interpretacin y aplicacin del debe y haber, en una partida de contabilidad. 36 Principales libros de contabilidad. ..................................................................... 36 Los documentos administrativos y contables como soporte de las operaciones. ...................................................................................................... 40 2.12. Nomenclatura contable, catlogo o plan de cuentas. ...................................... 40 3. LOS ESTADOS FINANCIEROS................................................................................. 41 3.1. Balance general................................................................................................. 41 3.1.1 Clasificacin de las cuentas del balance general 3.2. Estado de resultados o estado de prdidas y ganancias................................. 44 3.2.1 Clasificacin de las cuentas del estado de prdidas y ganancias, en grupos. 3.3. Estado de flujo de efectivo. ............................................................................... 45 3.3.1 Principales cuentas y estructuracin del estado de flujo de efectivo 3.3.2 Presentacin del estado de flujo de efectivo 3.4. Estado de utilidades retenidas o del movimiento de cuentas de capital.......... 46 4. ANALISIS E INTERPRETACION DE ESTADOS FINANCIEROS ............................ 47 4.1. Anlisis de estados financieros por mtodos comparativos............................. 47 4.1.1 Anlisis comparativo horizontal 4.1.2 Anlisis comparativo vertical 4.2. Anlisis financieros por medio de razones financieras .................................... 48 4.3. Analisis del estado de flujo de efectivo............................................................. 51 4.4. Presupuestos y planeacin. .............................................................................. 52 4.5. Punto de equilibrio............................................................................................. 52 5. CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO................................................................. 53
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INTRODUCCION
Las naciones industrializadas han pasado por distintas etapas en su proceso de desarrollo y puede afirmarse que todas partieron del aprovechamiento de sus recursos naturales y de sus actividades agropecuarias. En la medida que intensificaron su agricultura, fueron poniendo valor agregado a sus productos e incorporaron nuevas tecnologas y conocimientos, que les condujeron a desarrollar otros sectores que estaban directa o indirectamente relacionados. As, surgieron las nuevas olas que en la medida que revolucionaban al mundo, generaban nuevas fuentes de riqueza y de trabajo. Los pases en desarrollo, tienen en comn la alta dependencia de su sector agropecuario y en las ltimas tres dcadas se observa en Centro Amrica un entusiasmo por avanzar en los procesos de diversificacin e industrializacin de cosechas de los llamados productos no tradicionales. Para ello se requiere del concurso de empresarios que acepten el desafo que impone la globalizacin. El reto de participar en los mercados mundiales, sin privilegios de ninguna clase, donde tendrn que poner en juego toda su creatividad y capacidad de competir. Este desafo es ahora matizado con nuevas demandas de los consumidores, quienes, al estar mejor informados, tienen acceso a ms y mejores oportunidades de adquirir sus bienes y servicios. Resalta dentro de estas nuevas demandas, la mayor conciencia y preocupacin por la salud y el medio ambiente; por lo que el sector productivo debe apropiarse de tecnologas amigables e internalizar los costos que de ello se derivan. La mayora de productores del sector agrcola no tradicional de Centro Amrica, se encuentran en la etapa de diversificar su oferta basados en las ventajas comparativas de cada pas e integrarse a sistemas que les proporcionen vent ajas competitivas. El Proyecto Regional de Fortalecimiento de la Vigilancia Fitosanitaria en Cultivos de Exportacin no Tradicionales -VIFINEX-, ejecutado por el Organismo Internacional Regional de Sanidad Agropecuaria OIRSA-, con el apoyo del Gobierno de la Repblica de China, ha proporcionado asistencia en el manejo del complejo sistema de plagas y enfermedades, incluyendo la implementacin de sistemas de aseguramiento de calidad sanitaria y fitosanitaria. Sin embargo, se reconoce que los sistemas productivos concluyen con la colocacin exitosa del producto en los mercados objetivo y que ese esfuerzo se vea recompensado con beneficios econmicos para los agricultores. Esperamos que el evento satisfaga las expectativas de los participantes y que contribuya a conducir con xito sus respectivas actividades productivas.
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I.
SISTEMA ACTUAL DE LA AGRICULTURA

Una visin de Centro Amrica y el mundo
1.
ENTORNO GLOBAL
El ser humano ha evolucionado desde su origen, como resultado de su adaptacin al medio, pero sobre todo por su naturaleza de permanente insatisfaccin. Es por ello que la humanidad ha vivido grandes etapas en su desarrollo, las cuales constituyen hitos histricos por todos conocidos. Resultado de esa evolucin, la sociedad moderna descansa hoy en da, sobre cuatro pilares fundamentales que constituyen los sistemas que han sido mayoritariamente aceptados. El nuevo orden econmico mundial es la globalizacin, caracterizada por la anunciada intencin de eliminar barreras al comercio de bienes y servicios, promoviendo la aceptacin de normas y leyes supranacionales que, en cierta medida, equivale a renunciar a la soberana de las naciones, porque cada pas va adoptando obligaciones y derechos que devienen de los tratados y acuerdos comerciales, magnificados en la Organizacin Mundial del Comercio OMC-. El sistema social actual se caracteriza por una sociedad ms participativa, lo que convierte a los grupos sociales ms activos, propositivos y a la vez vigilantes de la gestin pblica. El sistema poltico por excelencia es el democrtico el cual, con todo y sus imperfecciones, es el mayormente aceptado en casi todo el mundo, persistiendo pocas excepciones. Los sistemas productivos, por su parte, cualquiera que sea el sector, tienen ahora que cumplir con la meta de ser sostenibles desde todo punto de vista; es decir, tcnica, econmica, social, poltica y ambientalmente. Por lo tanto, los nuevos retos de la agricultura deben ser enfrentados y resueltos dentro de ese contexto si se quiere tener alguna posibilidad de xito. Es importante observar que la ciencia y la tecnologa, particularmente la informtica, juegan un papel importante en este nuevo orden mundial; lo cual implica que la sociedad est ms y mejor informada de lo que ocurre alrededor del mundo y eso significa que las personas, empresas, sectores y pases tienen que desarrollar mayor capacidad de competir en el mercado global, constituido por masas de poblacin mejor informada acerca de sus opciones de compra.
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Tratndose de alimentos, es preciso mencionar que la humanidad muestra ms inters y preocupacin por la salud y el ambiente; por lo tanto, se vuelve imperativo cumplir con normas de inocuidad y el uso de tecnologas ambientalmente amigables. 2. ENTORNO REGIONAL AGROPECUARIO
La regin centroamericana ha sido tradicionalmente generadora de productos de origen agrcola y el escenario ha cambiado poco en los ltimos veinte aos. La superficie cultivada de granos bsicos ha pasado de ocupar el 41% del rea cultivada en 1970 a ser el 30% en 1999. Los llamados productos tradicionales de exportacin pasaron de ocupar el 22% al 16% de la superficie cultivada, en el mismo perodo. Mientras que el resto de productos, conocidos como no tradicionales, pasaron del 37% en 1970 al 54% en 1999. El cuadro siguiente ilustra lo afirmado.
CUADRO 1 CENTROAMERICA: EVOLUCION DE LA SUPERFICIE COSECHADA DE LOS PRODUCTOS AGRICOLAS 1970 -1999 PRODUCTOS 1970* 1980* 1990* 1999 Granos bsicos Arroz 103,053 141,675 153,075 186,080 Frijol 349,909 261,575 461,792 510,056 Maz Sorgo Total granos bsicos Productos tradicionales Algodn Bananos Cacao Caf Caa de azcar Total tradicionales Otros productos 1,471,556 275,263 2,199,781 243,773 115,065 36,600 624,366 184,776 1,204,580 2,011,639 1,489,579 284,618 2,177,447 272,552 98,869 22,670 727,755 270,377 1,392,583 2,496,970 1,552,317 308,224 2,475,408 86,372 79,676 27,800 745,575 254,863 1,194,286 3,411,306 1,642,333 287,769 2,626,238 4,800 105,290 31,995 817,667 383,011 1,342,763 4,910,814 8,879,815 30% 16% 54%
Area agrcola total 5,416,000 6,067,000 7,081,000 Relaciones del total Granos bsicos 41% 36% 35% Productos tradicionales 22% 23% 17% Otros 37% 41% 48% Fuente: * Arce y Colaboradores (1998), SS&A con datos de FAO
Estos datos demuestran que, pese a que ha ocurrido un leve cambio en la estructura de produccin al interior del sector agrcola, las economas no han evolucionado mucho haca otros sectores. Afortunadamente, los llamados productos no tradicionales suelen ser ms intensivos en capital, tecnologa y mano de obra calificada, generando y distribuyendo ms beneficios.
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Las exportaciones de productos agropecuarios y agroindustriales representan para Centroamrica y Panam la principal fuente de divisas. Hasta 1998 dichas exportaciones haban mantenido un crecimiento sostenido cercano al 12% (Arze y colaboradores, 1998); sin embargo, la cada en los precios internacionales en 1999 de los principales productos de exportacin de la regin tales como el caf y el azcar, o casion una disminucin en las exportaciones superior a los US$1,000 millones. En 1998, Centroamrica alcanz su pico mximo de exportacin de productos agropecuarios y agroindustriales de la dcada pasada con US$5,635 millones, mientras que en 1999 se redujeron a US$4597 millones. En cuanto a la distribucin de las exportaciones agropecuarias y agroindustriales, Costa Rica es el principal exportador al concentrar el 40% del total de tales exportaciones, seguido por Guatemala con 31%, El Salvador 10%, Honduras 10% y Nicaragua 9%. La regin centroamericana ha tenido una balanza comercial positiva en su comercio agrcola, pecuario y agroindustrial. Sin embargo, ya sea se trate de exportaciones o importaciones, la importancia relativa de cada sector en el comercio regional es variable. Por ejemplo, en 1999 las exportaciones de productos agrcolas representaron el 74% de los productos derivados de la agricultura con un valor de US$3,436 millones. Los productos agroindustriales ocupan una segunda posicin en las exportaciones, y en ltimo lugar los productos pecuarios con un valor de US$329 millones o el equivalente al 7% del total de exportaciones agropecuarias y sus procesados. Analizando el lado de las importaciones agrcolas, pecuarias y agroindustriales, los productos agrcolas representan el rubro ms importante, seguido por las importaciones de productos agroindustriales y en ltima instancia los productos pecuarios ( ver cuadro 2).
CUADRO 2 CENTROAMERICA: BALANZA COMERCIAL DE LOS PRODUCTOS AGRICOLAS, PECUARIOS Y AGROINDUSTRIALES EN 1999 VALOR (US$1000)
PAIS GUATEMALA EL SALVADOR HONDURAS NICARAGUA COSTA RICA* Total EXPORTACIONES AGRICOLA PECUARIO AGROIND TOTAL 953,782 256,858 338,999 172,112 1,715,202 3,436,953 37,516 46,995 41,991 156,153 46,837 329,492 416,457 1,407,756 168,180 59,807 72,300 472,034 440,080 401,020 4,596,773 IMPORTACIONES AGRICOLA 137,774 158,379 89,255 104,201 620,496 1,110,105 PECUARIO AGROIND TOTAL 89,855 110,336 70,922 36,165 54,440 361,718 301,336 254,104 225,845 152,501 ND 528,963 522,816 386,121 292,870 SALDO 878,793 (50,782) 53,959 108,150
ND 1,875,883
706,515 1,169,368 2,437,285 2,159,488
*Cifras preliminares del Banco Central de Costa Rica; ND= no disponibles Fuente: SS&A con base en datos de SIECA
3.
IMPORTANCIA DEL COMERCIO INTERNACIONAL
3.1. Valor de las exportaciones El peso relativo de las exportaciones de productos agrcolas, agroindustriales y pecuarias en la regin es variable. Los productos provenientes de la agricultura ya sean frescos o procesados constituyen en promedio ms del 50% de las exportaciones regionales.
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En 1999, Costa Rica y Guatemala mantuvieron un liderazgo en la regin respecto de las exportaciones de productos agrcolas, pecuarios y agroindustriales con US$1875 y US$1407 millones, respectivamente. Nicaragua es el pas que menos export productos derivados de la agricultura con un valor de US$401 millones (cuadro 3). 3.2. Porcentaje de las exportaciones nacionales Esta variable muestra la importancia del sector agrcola, pecuario y agroindustrial en las economas centroamericanas. En trminos generales, los pases de Centro Amrica muestran una alta dependencia de tales exportaciones. En 1999 las exportaciones agrcolas de Nicaragua representaron el 78% de las exportaciones totales, siendo el pas con mayor dependencia de este sector. Por otro lado, Costa Rica ha incrementado su participacin en la exportacin de productos no agrcolas y como consecuencia nicamente el 28% de sus ingresos dependieron de este sector. Para tener una idea de la apertura de un pas hacia las exportaciones y en qu medida la fuerza laboral produce para el mercado mundial, es importante conocer el valor de las exportaciones per capita En ese sentido, en 1999, Costa Rica export en productos agrcolas alrededor de US$503 por persona, muy distante de su ms cercano competidor, Guatemala, con US$116/persona. El Salvador y Honduras lo hicieron en alrededor de US$ 70 por habitante. 3.3. Valor de las importaciones Las importaciones de productos agrcolas de Centroamrica alcanzaron la suma de US$550 millones en 1998. El 90 % de ellas se concentr en 10 partidas, de las cuales se podra reconocer que los cereales son lo productos de importacin ms importantes y de ellos los siguientes productos lderes: Maz, represent el 28% del valor de las importaciones, seguido por trigo con 25% y arroz 17%. Conjuntamente representaron el 70% del valor de las importaciones agrcolas. El restante 30% es dominado por frutas y hortalizas, entre las cuales las ms importantes son: Manzanas, uvas, aguacates y frutales de hueso, con un valor aproximado de US$49 millones. Respecto a las hortalizas, destacan principalmente las importaciones de cebolla y papas con valores de US$10.6 y US$7.4 millones, respectivamente. 3.4. Porcentaje de las importaciones nacionales Tomando en cuenta que las exportaciones de productos derivados de la agricultura constituyen la principal fuente de ingresos de las economas de la regin centroamericana, la medida en que dichas exportaciones alcanzan a cubrir el valor d e sus importaciones ofrece una idea de la autosostenibilidad de los pases, desde el punto de vista comercial; sin embargo, es necesario interpretar esta variable en funcin de la importancia relativa de otros sectores en la economa nacional. En este sentido las exportaciones agrcolas, pecuarias y agroindustriales de Guatemala y Costa Rica cubren cerca del 30 % de sus necesidades de divisas para cubrir su factura de importaciones. Mientras que El Salvador es el pas cuyos ingresos por concepto de
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exportaciones agrcolas nicamente alcanzan a cubrir el 15% del valor de sus importaciones. 3.5. Balanza comercial agropecuaria El valor de la balanza comercial agropecuaria puede ser considerado como las exportaciones netas de un pas y como el mejor indicador de su posicin en el mercado mundial. En 1999, Costa Rica y Guatemala tuvieron las balanzas ms favorables, US$1153 y US$878 millones, respectivamente. El Salvador es el nico pas que reporta una balanza comercial agropecuaria negativa con un dficit cercano a los US$50 millones. Nicaragua ocupa una posicin intermedia superando a Honduras.
CUADRO 3 PERFIL GENERAL DE LOS SECTORES AGRICOLA, PECUARIO Y AGROINDUSTRIAL EN CENTROAMERICA 1999
PAIS GUATEMALA EL SALVADOR HONDURAS NICARAGUA COSTA RICA* Valor de Valor de Balanza Porcentajes de Porcentaje de las exportaciones las exportaciones importaciones importaciones comercial agropecuarias agropecuarias agropecuaria nacionales nacionales US$ 000 $000 US$ 000 1,407,756 472,034 440,080 401,020 1,875,884 57.3% 40.5% 57.8% 78.7% 28.5% 528,964 522,816 386,021 292,869 722,384 30.9% 15.1% 16.6% 23.3% 29.4% 878,792 (50,782) 54,059 108,151 1,153,500 Export. Agrop. per capita $/habitante 116 74 72 86 503
Fuente: SS&A con datos de SIECA, *datos de COMEX y SEPSA
3.6. Patrones de produccin agropecuaria regional Los patrones de produccin en Centro Amrica son muy parecidos. Los principales productos de exportacin para todos los pases siguen siendo caf, banano y azcar, pese a las recurrentes y cada vez ms impactantes crisis. En el caso de caf, existe la particularidad de que operan productores de todos los tamaos, pues es un producto que permite consolidar oferta para mercados internacionales. Se teme que la actual crisis en el mercado de caf, va a dejar profundas huellas, debido a que, no solo desaparecern muchos productores marginales, sino que, a la vez, incrementar la vulnerabilidad de los suelos. Los productos hidrobiolgicos (camarn, langostinos, tilapia) han pasado a formar parte importante de la oferta exportable en todos los pases, aunque en 1998 el Mitch afect a Guatemala, Honduras y Nicaragua. Seguidamente existe otro grupo de productos de relativa importancia econmica como lo son: Meln, pia, plantas ornamentales, follajes y flores de corte, ajonjol, ltex de caucho natural, industrias todas que se han intensificado en las ltimas dos dcadas. En todos los casos, se requieren inversiones relativamente altas y tecnologa de punta que permita competir en mercados internacionales. Existe otro grupo de productos no tradicionales de exportacin, dentro de los que se encuentran algunas frutas, verduras y tubrculos; los cuales otorgan oportunidad a
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pequeos y medianos empresarios agrcolas. Luego, quedan los agricultores de subsistencia cuya capacidad de produccin es tan baja que no participan significativamente en el mercado. La mayora de los productos mencionados, son tambin comercializados en el mercado interno de cada uno de los pases de la regin; sea porque hay rechazos y excedentes o porque el precio en el mercado internacional no justifica la exportacin, en todo caso la gran limitante es el tamao del mercado, el cual fcilmente llega a saturarse. An as, los mercados locales han incrementado su dinmica, aunque hay mucho que mejorar en trminos de infraestructura y de capacitacin de los participantes en la cadena, sobre todo en cuanto al apropiado manejo de las cosechas. Esto es importante para conservar la vida de anaquel de los productos y, principalmente, para asegurar la inocuidad de los alimentos. Desde finales de los aos 70s, han surgido sistemas de produccin que vinculan a productores, procesadores y exportadores alrededor del mismo objetivo; producir para exportar. Esto ha dado lugar a un crecimiento en las exportaciones de productos agrcolas, que en muchos casos abren espacios y oportunidades para aquellos agricultores que, sin llegar a ser exportadores, logran vincularse al correspondiente cluster. Adems, como ya se dijo, contribuye a la dinmica en el mercado interno en cada pas, debido a que usualmente hay producto que no llega a exportarse, cuya venta y consumo se realiza localmente. Las cadenas de supermercados, hoteles y restaurantes son parte importante de ese mercado y una oportunidad para los productores. 3.7. Algunas experiencias del mercadeo agropecuario regional. El crecimiento de la poblacin centroamericana que ha llegado a cerca de 35 millones de habitantes y la terminacin de conflictos internos, ha permitido un lento pero esperanzador restablecimiento de las condiciones de mercado en la regin. Por un lado, los mercados nacionales han evolucionado haca la diversificacin del consumo, debido entre otras a las siguientes causas: a) facilidad de acceso a productos importados; b) disponibilidad de excedentes de productos exportables; y, c) hbitos de consumo importados por centroamericanos que han emigrado principalmente a Estados Unidos. El mercado regional tambin se encuentra en recuperacin y cada uno de los pases se ha ido especializando en cierto grupo de cultivos, en los cuales tiene ventaja y abastece a sus vecinos o bien exporta a terceros pases. La expansin de cadenas de supermercados a travs de la regin dinamiza el comercio entre pases y ha contribuido a sofisticar hbitos de consumo. As, Guatemala destaca en la produccin y abastecimiento de frutas, legumbres y hortalizas de clima templado (arveja, brcoli, coliflor, minivegetales, mora, frambuesa, etc.) y algunas de clima clido (okra, meln, mango), las cuales son exportadas en fresco y/o congelado; Costa Rica en plantas ornamentales y follajes, races y tubrculos, chayotes, pias y melones; Panam es reconocido por races, tubrculos y pltano; Honduras es lder en camarones, pia, meln y toronjas; Nicaragua ha alcanzado buenos resultados en melones, camarones y langostinos; adems muestra buenas perspectivas de recuperar su posicin de lder en granos; mientras que El Salvador se muestra ms orientado haca el comercio y servicios, aunque le va bien con caf
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orgnico, productos hidrobiolgicos , adems de que cuenta con una nueva poltica de apoyo al sector agrcola. Algunos subsectores se han desarrollado horizontalmente en la regin; tal el caso de los productores y exportadores de meln, ajonjol, camarn, pollo y caf orgnico. Estos gremios muestran iniciativas de organizarse regionalmente o cuando menos de abrir vas de comunicacin entre ellos, debido a que mucha de la problemtica les es comn (regulaciones comerciales y barreras arancelarias, costos de transporte internacional, complejo de plagas y enfermedades, etc.) Es importante mencionar que la oferta agrcola mexicana ha cobrado importancia en la regin en los ltimos cinco aos. Mxico ha mejorado su posicin competitiva, sobre todo por haber adoptado una poltica de devaluacin constante de su moneda y porque cuenta con programas de apoyo directo al sector agrcola. Actualmente se trabaja intensamente en el denominado Plan Puebla-Panam, el cual se supone generar nuevas inversiones en infraestructura productiva y, como consecuencia, oportunidades de desarrollo en toda la regin. Las experiencias muestran que en el comercio intra-regional, an existen barreras, pese a que gradualmente han ido restablecindose las condiciones de mercado comn centroamericano. 4. MODELO DE DESARROLLO
Las naciones ms desarrolladas han pasado por etapas que suelen basarse al principio en el sector primario o agrcola, el cual se convierte en el principal sustento socioeconmico del pas y cuando este crece, crea riqueza y desborda su propio mercado, empezando a generar divisas como resultado del intercambio comercial con otras naciones. Esto dinamiza an ms al sector porque atrae ms inversiones, nueva tecnologa, nuevos productos, agrega valor a las cosechas y vuelve a crecer el comercio. As nace un circulo virtuoso, que en cada nuevo ciclo va agregando ms valor a los productos, hasta que se hace notorio un nuevo sector basado en la manufactura de bienes. El ciclo se repite para ir desarrollando industrias livianas, al principio, y luego otras ms pesadas e intensivas en capital, sin que esto signifique que se haya abandonado el sector agrcola primario. Al contrario, ste se habr hecho ms intensivo en capital y competitivo en la demanda de mano de obra calificada, pues buena parte del empleo se traslada a los nuevos sectores. Al mismo tiempo, se habr ido desarrollando el sector de servicios, principalmente en lo que se refiere al comercio y finanzas, pues la agricultura, industria, comercio y finanzas terminan siendo interdependientes entre s. Es por eso que los principales indicadores de una nacin desarrollada y una que no lo es, difieren fundamentalmente en cuanto a la importancia relativa de los aportes de cada sector.
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En consecuencia, una nacin que depende demasiado del sector agrcola, es una nacin no desarrollada. La meta debera ser alcanzar un balance entre todos los sectores, cuyas proporciones dependern de las ventajas comparativas con que cuenta cada pas y las ventajas competitivas que desarrolle cada sector. 5. GLOBALIZACION
La economa global, se ha puesto de moda ahora, aunque data de muchos aos. Desde el momento que el hombre empez a movilizarse, a aventurarse y a establecer relaciones con sus congneres de otras latitudes, se inici un proceso que se ha intensificado en los ltimos cincuenta aos. Concluida la segunda guerra mundial, en 1947 se conciben los tres pilares fundamentales de la economa moderna: a) El Banco Mundial BIRF- cuyo propsito era financiar la reconstruccin de daos causados por la guerra; b) El Fondo Monetario Internacional FMI- que se propona apoyar la estabilidad monetaria de las naciones; y, c) La Organizacin Internacional del Comercio OIC-, que nunca lleg a nacer, pero cuyo objetivo era establecer las reglas del comercio internacional Esta ltima vino a ser sustituida medio siglo ms tarde por la OMC, cuyo gran objetivo es administrar el Tratado General de Comercio y Aranceles GATT-, mediante el cual se propone eliminar gradualmente las barreras al comercio. Dichas barreras pueden ser de distinta naturaleza y, en tanto se van aprobando las normas para regular las medidas que puede aplicar un pas, van surgiendo temas nuevos que igualmente pueden entorpecer las relaciones comerciales. Ejemplos: Temas ambientales, laborales, derechos humanos, etc. En la concepcin ms pura del libre comercio, se espera que desaparezcan los obstculos que solan existir con el supuesto propsito de proteger a las industrias o sectores locales. Esto es la teora, sin embargo, en la prctica falta mucho por recorrer, dado que hay naciones y regiones econmicas que implcita o explcitamente han adoptado polticas proteccionistas, particularmente para su sector agropecuario. Ejemplos de ello, la Poltica Agrcola Comunitaria PAC- de la Unin Europea, las ayudas que ofrecen los gobiernos de USA y Mxico a su sector agropecuario, etc.
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EFECTO DE LA GLOBALIZACION
EL SALVADOR
Productores para mercado local (mercado interno)
Exportadores (mercado Intl)
COMPETITIVIDAD..!
Productores p./mercados Exportadores locales
RESTO DEL MUNDO

Santa Cruz, Salazar & A sociados, S.A .
6.
COMPETITIVIDAD
La palabra clave entonces, es COMPETITIVIDAD. Esto significa que todas personas, empresas, sectores y pases deben competir ahora sin privilegios de ninguna clase. La pregunta es: Cmo y con qu hacerlo? La respuesta se encuentra en el interior de cada pas y sector. En primer lugar, los pases deben descubrir cuales son sus ventajas comparativas y las industrias deben desarrollar sus ventajas competitivas con base en aquellas. A la vez, deben reconocer que tienen debilidades que son susceptibles de superar, para enfrentar las amenazas en el entorno y que tambin cuentan con fortalezas que pueden poner en juego para aprovechar las oportunidades que les ofrece el mundo globalizado. Es preciso entonces, adoptar una actitud de enfrentar el desafo, dado que la globalizacin no es una opcin, sino una ruta ineludible.
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II.
ENTORNO DE LOS AGRONEGOCIOS

Factores de xito
Entendiendo el nuevo orden econmico mundial, es preciso reconocer que los agronegocios, deben desarrollarse en un ambiente de franca competencia e, incluso, en algunos casos, enfrentando competencia desleal. De ah, que el entorno para el desarrollo de dicha actividad se caracteriza por los siguientes elementos: Un mercado abierto que privilegia la innovacin y la calidad de los productos, tanto en su inocuidad como en sus caractersticas de calidad y presentacin. Dichos productos para permanecer en el mercado deben competir en precio y calidad con otros similares que son producidos en mltiples pases. Un mercado internacional que, para tener acceso a l, exige el cumplimiento de una serie de normas no slo de tipo sanitario y comercial, sino tambin en materia ambiental, relaciones laborales, respeto de derechos humanos y de propiedad intelectual. Estas exigencias determinan relaciones de interdependencia del sector con otros mbitos del que hacer nacional. Un mercado financiero que orienta recursos a sectores con menor riesgo y mayor retribucin que las actividades agrcolas. Condiciones de inseguridad, tanto para las personas como para sus bienes, que incrementan el costo de los productos de la agricultura por el pago de seguridad privada, y adems alejan las inversiones en el sector. Deficiente infraestructura y servicios de apoyo a la produccin -caminos de acceso, transporte, telecomunicaciones, acceso a agua potable y energa, etc.-, lo cual resta dinamismo a las actividades productivas en el rea rural y afecta negativamente la competitividad. Una institucionalidad sectorial dbil, primero, porque el sector pblico agropecuario en los pases centroamericanos, cuenta con menos recursos que en el pasado, debido a las polticas de reduccin del tamao del Estado; y segundo, porque no han surgido esquemas privados que progresivamente puedan asumir las funciones sectoriales que son delegables por el Estado.
Bajo la consideracin de dicho entorno, las dos recomendaciones bsicas se refieren a la adecuada seleccin del mercado objetivo y, como consecuencia, al desarrollo y/o adecuacin del producto para ese mercado. Sin embargo, es importante considerar el agotamiento de las siguientes acciones, como factores de xito en la actividad agrocomercial: Identificar el comportamiento de la demanda, estableciendo estacionalidad de la misma, ventanas de mayor demanda y por ende de mayores precios, as como los principales demandantes en los distintos eslabones de la cadena de comercializacin, pocas de mayor consumo y centros de concentracin de la
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demanda. Ello como base para establecer cundo se debe cosechar y acceder al mercado, en donde debe colocarse el producto y quines son los principales interlocutores en el mercado. Identificar los gustos y preferencias de los consu midores, relativo a calidad, presentacin y empaque. A fin de adecuar los procesos de produccin, para cumplir con las caractersticas de calidad, presentacin y empaque requeridos por los consumidores. Establecer el comportamiento de la oferta, incluyendo su estacionalidad, principales oferentes y ventajas competitivas de los oferentes. A fin de evitar acceder al mercado en pocas estacionales de oferta, para no enfrentarnos con precios muy bajos, conocer a los competidores y determinar los factores que condicionan su competitividad a fin de preparase para ingresar al mercado con condiciones similares o ventajosas en cuanto a costos y calidad. Establecer pocas de menores precios e historial del comportamiento de los precios, como base para desarrollar programas para mejorar la eficiencia en la aplicacin de tecnologa e insumos y poder ingresar al mercado con costos que permitan utilidad en la actividad econmica. Lograr la insercin a eslabones ms avanzados en la cadena de comercializacin de forma tal que se pueda captar un mayor margen dentro de los canales de distribucin. Estrechar vnculos comerciales con los agentes identificados a travs de contactos directos y cumplimiento con la calidad, volmenes y tiempos de entrega negociados. Ello, consolidar los factores para hacer sostenible la permanencia en el mercado, as como para realizar ajustes oportunamente en los procesos de produccin y preparacin de los productos, en respuesta a los cambios en los gustos y preferencias de los consumidores. Desarrollar sistemas de informacin de precios y mercados que sean econmicamente sostenibles, de bajo costo y accesibles a los productores, con el propsito de mantener una permanente prospeccin del mercado. Esto permitir realizar ajustes en los procesos que contribuyan a conservar una posicin competitiva dentro del mercado. Analizar los procesos productivos, manejo en cosecha y poscosecha actuales y sus respectivos costos de produccin en bsqueda de reas de intervencin para reducir la relacin costos de produccin/rendimientos. Diversificar la produccin, a fin de mantener un esquema que no dependa de un solo producto. Cumplir con las especificaciones, tiempos de entrega, presentacin y empaque, como elemento de consolidacin en el mercado. Implementar prcticas de produccin que permitan cosechar durante las ventanas de comercializacin de mayores precios.
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1.
LA NECESIDAD DE UN ESTUDIO DE MERCADO
En un sentido amplio, el estudio de mercado es un proceso de anlisis de un mercado para determinar las perspectivas de venta que se le ofrecen para un producto, o grupo de productos. La informacin obtenida debe ser analizada e interpretada para poder obtener y sacar conclusiones. Estas deben ser lo suficientemente objetivas claras y concretas para que el empresario pueda tomar una decisin fundamental para su empresa, como lo es ingresar a un mercado o programar la comercializacin de sus productos. 1.1. Beneficios que presta la investigacin de mercado Las ventajas que se obtienen al realizar una investigacin de mercados, ya sea local o externo, es de gran beneficio y minimiza los riesgos, ya que permite conocer la demanda para el producto, si es necesaria su adaptacin, estimar los requerimientos de produccin, conocer a sus consumidores, los canales de distribucin ms adecuados, establecer precios competitivos y emplear una publicidad de acuerdo al plan de comercializacin. EL ESTUDIO DE MERCADO debe responder a las preguntas siguientes: Qu pases ofrecen mejores perspectivas para nuestro producto? Qu volumen de ventas se puede esperar para nuestros productos en un determinado mercado? Qu adaptacin debe hacerse a nuestro producto para aumentar las ventas? A qu precio debe venderse nuestro producto? Cmo debe comercializarse nuestro producto? Cunto costar alcanzar los objetivos de venta? 1.2. Utilizacin de los estudios de mercado Una empresa que realice un estudio de mercados, deber apreciar su valor cuando perciba que para tener xito es necesario ofrecer productos que su potencial comprador desea y no simplemente venderle por salir del producto. Es importante que una vez que la empresa est establecida en un mercado, realice investigaciones peridicas que le muestren su grado de penetracin y avance en el mercado objetivo. Se busca que: Est preparada para modificaciones que le demande el mercado. Se alcancen los objetivos establecidos para cada mercado.
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Cuidar que los esfuerzos en materia de comercializacin de las exportaciones sean lo ms eficaces posibles. 1.3. Acceso a mercados El empresario a travs del analista de mercados debe tratar de conseguir respuestas a ciertas preguntas esenciales, tales como: Comprarn las personas nuestros productos? Qu modificaciones hay que hacer al producto para tener mejores probabilidades que un consumidor lo obtenga? En qu perodos de venta hay que acceder al mercado? Qu beneficios financieros hay que esperar de las ventas que realice? Cul ser la mejor forma de comercializar el producto? Qu cantidad de producto podr colocarse en ese mercado? 1.4. El por qu de investigar Aunque el trabajo del analista se desenvuelva sobre el presente, siempre deber tratar de prever sobre lo que pueda acontecer en el futuro, ya sea de corto o largo plazo. Como analista no se puede prever el futuro, pero, basados en lo que aconteci en el pasado y lo que est ocurriendo en el presente, se pueden inferir lo que probablemente podra ocurrir en el futuro (anlisis de tendencias). Informacin concreta sobre el producto. Cuanto ms precisa sea la informacin que se obtenga, tanto mejor ser la probabilidad de emplearla adecuadamente y con resultados. Alcance del estudio. Existen muchos factores que pueden influenciar las oportunidades que ofrece un mercado para un producto y debe elegirse una tcnica adecuada de comercializacin correcta. Los factores que limitan las posibilidades de mercado para un exportador pueden clasificarse en cuatro grandes grupos: Limitaciones de acceso al mercado Volumen y expansin del mercado Aceptacin de los precios Competencia
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1.5. Restricciones al mercado Impuestos internos La aplicacin de impuestos internos juega un papel importante para establecer la relacin entre el costo y el precio de venta de un producto y que incide directamente en la comercializacin. Reglamentacin sanitaria En muchos pases existe reglamentacin sanitaria con la finalidad de proteger a sus consumidores. Esta va desde la simple regulacin para la importacin de materia prima hasta el producto terminado. Deber conocerse desde un principio para que pueda venderse con xito el producto en ese mercado y no verse envuelto en obstculos que hagan perder la confianza de los distribuidores. Factores polticos El adecuado manejo de los elementos polticos es importante, ya que podra facilitar una libre entrada al pas de destino. Debe conocerse el sistema poltico del pas de destino as como la idiosincrasia de su gente para actuar de acuerdo a las circunstancias. No hacerlo as, podra significar barreras insalvables. 1.6. Dimensin, estructura y expansin del mercado Importaciones Se deber conocer el valor de las importaciones tanto en volumen como en valores, as como la procedencia de las mismas. El precio juega un factor importante en este rubro. Consumo Es necesario conocer adems de las cantidades que consume un mercado el hacer las previsiones para un consumo futuro. Se deber analizar las tendencias de consumo del producto en ese mercado, las importaciones que realiza el mercado y otros factores que permitan pronosticar sobre el porqu un producto podra dejar de exportarse. Segmentacin del mercado Es importante separar desde un principio el mercado hacia el cual van dirigidos nuestros esfuerzos de comercializacin. Se deber identificar aquellos segmentos que dentro del mercado total, ofrezcan un mayor desarrollo a largo plazo. Factores que influyen en la demanda Siempre hay que tener en cuenta factores econmicos, clima y geografa; as como los factores socioculturales. Precio Esta es una de las preguntas clave que debe enfrentar un empresario. A qu precio debemos vender nuestro producto para estar completamente seguros de que podemos competir con sus iguales que se ofrecen en ese mercado? Generalmente existe una gran diferencia entre el precio que paga un consumidor final al que obtiene un productor. Por lo que para establecer un "buen" precio que sea competitivo, el exportador deber verificar:
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Mrgenes de utilidades practicados. Costos directos Costos de los servicios (transportes, seguros, etc.) 2. DETERMINACION DEL PRODUCTO
Una vez decidido cual es el mercado y conociendo sus caractersticas, se debe pasar a responder las preguntas siguientes: Qu producto debo desarrollar? Por lo regular, esta pregunta llega tarde, porque cuando se est pensando en acceder a un mercado, es porque ya se est embarcado en la aventura de producir algo. En otras palabras, ya est hecha la inversin en el producto. Sin embargo, en la mayora de los casos existe algn margen de maniobra para corregir el rumbo y hacer ajustes en la produccin. Esto es relativamente fcil cuando se trata de procesos de produccin relativamente cortos y cuya inversin inicial tenga la versatilidad de ajustarse a nuevos procesos. Tratndose de agricultura, esto significa que si se trata de cultivos de ciclo corto, pues un cambio de producto es relativamente fcil, aunque es preciso mencionar que el proceso de aprendizaje toma tiempo. Pero cuando se trata de cultivos perennes, el margen de maniobra es muy estrecho, aunque algo se puede hacer. En los cultivos perennes es importante definir y asegurar desde el momento del establecimiento, la variedad y calidad del material gentico. Esto debera ser en funcin de un potencial mercado de mediano y largo plazo. Pero, cuando ya se tiene la plantacin, el proceso se invierte y entonces hay que buscar un mercado para el producto que ya est por cosecharse. An as, todava queda un pequeo margen de maniobra otorgado por la tecnologa moderna, segn la cual, algo puede hacerse para cambiar pocas de cosecha, tamao, sabor y color del producto. Cules deben ser las caractersticas del producto para satisfacer ese mercado? Los consumidores son quienes a la postre definen qu es lo que desean comprar. Por lo tanto, un proveedor debe estar atento a sus exigencias. Estas pueden ser caractersticas fsicas del producto en s o bien parte del entorno. Por ejemplo: Hoy en da existe ms preocupacin por la salud y el medio ambiente. Las preguntas bsicas de cundo y cunto producir tambin merecen ser respondidas. A continuacin se describen los criterios mnimos a considerar. 3. CRITERIOS A CONSIDERAR EN UN PLAN DE PRODUCCION EN FUNCION DE MERCADOS
La planificacin de la produccin parte del conocimiento de los mercados con relacin a: Las caractersticas y comportamiento de la oferta y demanda; las caractersticas de presentacin del producto y el conocimiento de los compradores en los distintos
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eslabones de la cadena de comercializacin. Ello implica, que la generacin de oferta, est en funcin de requerimientos y condiciones especficos, lo que determina la toma de decisiones en relacin, a que?, como?, cuando? y con qu caractersticas producir. El mercado entonces determina, las condiciones para la generacin de la oferta, lo cual se complementa con las condiciones y recursos del productor, para establecer los escenarios de produccin correspondientes y por ende los planes para la misma. De ah, se derivan dos grandes escenarios para planificar la produccin: i) planes de cultivos temporales; y, ii) planes de cultivos permanentes. La gran diferencia entre ambos casos se traduce en la capacidad de maniobra para realizar ajustes oportunamente en los planes de produccin segn el comportamiento de las condiciones en los mercados. De ah, que el productor dedicado a cultivos temporales, posee mayor capacidad de maniobra que los productores insertos en la actividad de cultivos permanentes. Ello le permite, considerar una distribucin de cultivos en su unidad productiva, que le permita acceder al mercado con una oferta diferenciada segn se haya observado las pocas de precios ms altos y/o ofertar de manera permanente durante todo el ao a demandantes que requieran esta condicin. Estas condiciones determinan las acciones y actividades que el productor debe considerar en el desarrollo de su plan de produccin en respuesta a los mercados. Dichas acciones y actividades pueden resumirse de la siguiente manera: 1. Establecer y consolidar oportunamente sus contactos de mercado, manteniendo una permanente comunicacin con los mismos de tal manera de estar enterado de los cambios tanto de las condiciones del mercado, como de los gustos y preferencias del consumidor. Lo cual le permitir realizar los ajustes necesarios, tanto en la disposicin de cultivos en la parcela, as como en las pocas de siembra, cuando se trata de cultivos temporales o bien realizar las modificaciones necesarias en los procesos de produccin para responder a las nuevas exigencias del mercado en el caso de cultivos permanentes. 2. Considerar su insercin en la cadena comercial, a los eslabones ms cercanos al consumidor, a fin de captar mayores mrgenes de comercializacin. Lo cual desde luego implica desarrollar un plan de produccin que responda a las exigencias de los compradores seleccionados. 3. En el caso de cultivos temporales, desarrollar un plan de siembras y cosechas con cultivos diversificados, segn las orientaciones del mercado. 4. En el caso de cultivos permanentes, desarrollar los ajustes correspondientes en la tecnologa de produccin, utilizacin de insumos y prc ticas culturales a fin de lograr acceder a los mercados en las ventanas de mejores precios, con la calidad requerida por el mercado. 5. Considerar las mejores opciones de utilizacin de insumos y tecnologa para poder alcanzar los mayores rendimientos y ms alta calidad al ms bajo costo unitario posible, a fin de acceder al mercado con mayores ventajas que los competidores. Esta consideracin, es vlida para ambas actividades. (cultivos permanentes y temporales)
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6. El productor debe considerar los requerimientos de calidad, presentacin y empaque de los productos de inters, con la finalidad de adicionar valor a los mismos. Ello condiciona la obtencin de mejores condiciones de precios, acceso a consumidores ms exigentes que estn dispuestos a pagar por ello y la permanencia en el mercado.
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Adicionalmente, el productor debe considerar el anlisis de las mejores opciones de consolidacin de carga y transporte que le permitan reducir costos en esta fase del proceso a fin de lograr una competitividad integral por concepto de este precio.
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III.
EL MERCADEO DE LOS PRODUCTOS AGRICOLAS NO TRADICIONALES

Exitos y fracasos. Lecciones aprendidas.
La ola de diversificacin agrcola en los llamados productos agrcolas no tradicionales en Centro Amrica, data de los aos 7 0s. Cada uno de los pases de la regin ha ido especializndose en algunos rubros, de acuerdo a sus ventajas comparativas y a su vocacin. Como resultado, ha surgido un sector empresarial ms pujante, cuyo principal objetivo es acceder a mercados internacionales, sobre la base de una mayor capacidad de competir en con productos de calidad mundial. En ese trayecto ha habido xitos y fracasos y se han capitalizado experiencias que son tiles para el propio sector. Una de las primeras lecciones aprendidas es la relacionada con la necesidad de establecer alianzas entre personas, entre empresas e incluso, entre gobierno y sector privado. Por un lado, es un reconocimiento de que la competencia es entre naciones y no entre empresas locales. Por otro lado, tambin se reconoce que un pas no puede avanzar en su comercio internacional, si no se llega a acuerdos entre gobierno y sector privado. Hay que tener presente que las reglas del comercio las establecen los gobiernos, pero el mercadeo lo hacen las empresas y personas en lo particular. Al mismo tiempo, se han fortalecido las organizaciones gremiales y asociaciones de exportadores, las que han jugado un papel importante asesorando gobiernos y, a la vez, organizando misiones comerciales y participaciones en eventos comerciales internacionales; desarrollando programas de capacitacin y asistencia tcnica, manejando informacin de mercados, etc., todo lo cual ha contribuido a desarrollar una nueva fuerza empresarial en la regin. Muchas empresas han logrado xito en esta aventura, pero tambin muchas de ellas han fracasado. Las causas de los fracasos son diversas, pero vale resaltar, la falta de planificacin de la produccin en respuesta a la demanda, mala seleccin del comprador, desconocimiento de las formas de negociacin, falta de previsin en el manejo financiero, inadecuado manejo poscosecha, incumplimiento de especificaciones y tiempos de entrega, etc. Honduras y El Salvador han destacado en la produccin y exportacin de melones, pias, pltanos, sandas, ctricos y camarones; adems de los tradicionales banano, azcar y caf, con la novedad de que ste ltimo se ha diversificado haca caf orgnico, con muy buenos resultados. Honduras ha iniciado en aos recientes, una diversificacin hacia vegetales chinos, cuyos resultados al momento son prometedores. Los principales mercados siguen siendo los Estados Unidos, Europa y un poco Canad. Sin embargo, en cualquier mercado se enfrentan restricciones derivadas del Acuerdo sobre Medidas Sanitarias y Fitosanitarias, que otorga el derecho a los pases de rechazar el ingreso de cualquier producto que afecta o amenaza con afectar su agricultura y la salud de sus consumidores. Sin embargo, los pases proveedores
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tambin gozan de ciertos derechos que hay que hacer valer cuando se sospecha que las medidas cuarentenarias resulten un obstculo innecesario al comercio. Conviene mencionar casos que han ocurrido en el continente americano, tales como: El sabotaje a las uvas chilenas en los aos 90s, la sospecha de contaminacin con Cyclospora sp. de las frambuesas guatemaltecas, la sospecha de presencia de Thrips palmi en las plantas ornamentales de Guatemala, etc. Todos estos casos han requerido de una capacidad de respuesta de los pases y gremios afectados, de donde se deriva la necesidad de contar con instituciones pblicas y privadas que cuenten con profesionales de distintas disciplinas, altamente calificados, para manejar estos complejos conflictos comerciales. Esto implica adems contar con capacidad de diagnstico en laboratorios, as como cientficos preparados para analizar y determinar la presencia o ausencia de organismos patgenos u otro tipo de contaminantes; pero adems, con especialistas en comercio (abogados, economistas y administradores) que sepan manejar y negociar conflictos en el nivel internacional. Por otro lado, en la relacin comercial entre vendedor y comprador, tambin existen riesgos que deben ser tomados en cuenta al momento de decidir sobre qu hacer con un embarque. Esto se refiere al riesgo de ser estafado por personas sin escrpulos que existen en todos los pases. En este sentido conviene agotar todos los medios para verificar referencias personales, comerciales y bancarias, puesto que es lo nico que puede reducir riesgos. La teora indica que no debe liberarse un despacho de producto, si no se cuenta con por lo menos una carta de crdito o pago al contado del producto. En la prctica, los compradores de productos perecederos prefieren hacer negocios a consignacin y si alguien pretende poner condiciones, sencillamente se van con otro proveedor.
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IV.
PROGRAMA DE CAPACITACION EN EL AREA ADMINISTRATIVO CONTABLE PARA LA ORGANIZACION, EJECUCION, EVALUACION Y CONTROL DE AGRONEGOCIOS.
1.
ORGANIZACION EMPRESARIAL ENFOCADA A AGRONEGOCIOS
1.1. Consideraciones generales sobre organizacin. Por qu y para qu se organizan las personas?. Como principio bsico puede decirse que el ser humano no puede satisfacer sus necesidades por si mismo, en l est el instinto gregario, una condicin natural por la cual tiende a relacionarse con otras personas y de esa manera aparecen distintas formas de cooperacin y ayuda mutua. La mayora de las veces los individuos se unen para alcanzar sus intereses, lograr el mejoramiento de sus ingresos econmicos, hecho que redunda en su nivel de vida. Si se buscan incentivos para que se d la organizacin de productores agrcolas, deben basarse en un diagnstico de las necesidades reales y sentidas del grupo o individuos. El diagnostico puede revelar las causas posibles de las necesidades que existan y algunas consecuencias que se pueden tener en el futuro. As mismo, revela modelos de unidades sociales (grupos de control, grupos informales, comits, asociaciones, federaciones etc.) a que pueden pertenecer algunos miembros del grupo o por el cual tienen preferencias. 1.2. formas de organizacin ms comunes. Dentro de las formas que adoptan las organizaciones para la realizacin de actividades de inters comn pueden mencionarse los comits, asociaciones o grupos asociativos, fundaciones, cooperativas, sociedades civiles y sociedades mercantiles. Una de las formas de organizacin que ofrece mayores facilidades para la conformacin de capitales, distribucin de utilidades y manejo administrativo es la Sociedad Annima, adems, este tipo de sociedad limita el grado de responsabilidad de los socios al monto de sus acciones. Las empresas agrcolas de pequeos agricultores debidamente constituidas, son sociedades econmicas al servicio de sus accionistas, que se rigen en su organizacin y funcionamiento por las disposiciones establecidas en las leyes del pas. Estas organizaciones tienen personera jurdica propia y distinta de la de sus accionistas, desde que se inscriben en el Registro correspondiente. En la prctica son empresas capitalistas de pequeos empresarios agrcolas con las mismas responsabilidades, opciones y posibilidades que cualquier otra empresa capitalista comn y corriente.
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Si un grupo determinado de pequeos empresarios agrcolas an no se encuentra conformado de acuerdo a las leyes del pas, es conveniente establecer, sobre la base de un diagnostico inicial, cuales son los objetivos que se persiguen y las operaciones que deben realizarse. Despus de analizar cada una de las formas de organizacin podr establecerse cual de ellas se adapta a las condiciones y bajo la cual podrn cumplirse las metas y objetivos previstos. 1.3. Principales rganos de las instituciones o empresas. Cuando un grupo de pequeos empresarios esta conformado de acuerdo a cualquiera de las formas legales mencionadas anteriormente, se establecer cuales son los rganos de la misma, generalmente estos pueden ser los siguientes: Asamblea General, esta se constituye por la reunin de la totalidad o de la mayora de asociados o acciones, de acuerdo a la escritura de constitucin. La Asamblea General es la mxima autoridad de las organizaciones o empresas, se constituyen en forma ordinaria por lo menos una vez cada ao y extraordinariamente cuando sea necesario. Junta Directiva en las Asociaciones, Consejo Directivo en las Cooperativas y Consejo de Administracin en las Sociedades. Este es el rgano ejecutivo de la institucin, es nombrado por la asamblea general y esta conformado por los miembros que establece la escritura de constitucin, que normalmente pueden ser: Presidente, vicepresidente, tesorero, secretario y vocales. Comit de Vigilancia en las Asociaciones y Cooperativas y rgano de fiscalizacin en las Sociedades. El Comit de Vigilancia se conforma de acuerdo a lo que se establece en la escritura de constitucin, generalmente se constituye con dos o tres socios designados por la Asamblea General y un Contador Publico y Auditor. Como su nombre lo indica es el rgano que se encarga de la vigilancia y fiscalizacin del cumplimiento de los estatutos y mandatos de asamblea general, este rgano informa directamente a la Asamblea General de sus observaciones y actuaciones. Comits o comisiones de apoyo. Estas comisiones son nombradas por la Asamblea General, para desarrollar algunas actividades de apoyo en reas especificas, entre estas se puede mencionar la Comisin de Produccin, Comisin de Comercializacin, etc. En algunos casos se establece la Gerencia como un rgano de la entidad, sin embargo, esta posicin corresponde a un puesto administrativo, el cual es asignado por la Junta Directiva, Consejo Directivo o Consejo de Administracin, para que sea el ejecutor de sus polticas y decisiones, para la consecucin de sus fines, objetivos y metas.
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1.4. Organizacin administrativa. La organizacin administrativa es la forma como la organizacin se encuentra estructurada, sealando posiciones, niveles jerrquicos y mbitos de control. El consejo de administracin y la gerencia debern establecer la necesidad de mantener o incrementar el personal y las posiciones de acuerdo a la dinmica de crecimiento y desarrollo de la empresa. Como ideal se considera la asignacin de una persona para cada puesto, pero al inicio de las operaciones puede asignarse varios puestos y tareas compatibles a una sola persona lo cual ampla su mbito de responsabilidad. Para hacer esta asignacin de puestos y tareas debe tomarse en cuenta los lineamientos de segregacin de funciones de acuerdo a los procedimientos administrativos para mantener la fortaleza de los controles internos. A continuacin se presenta una forma de organizacin que puede ser adoptada por una pequea empresa de productores, asignando la funcin de ejecutor a un gerente y situando bajo su responsabilidad los departamentos que se consideren necesarios. 1.4.1. Gerencia general El Gerente General, es nombrado por el Consejo de Administracin, es el rgano ejecutivo de la empresa y tendr adems la administracin ordinaria y normal de la misma, ser el encargado de ejecutar todas las polticas y estrategias dictadas por el Consejo de Administracin, as como de proponer planes y polticas que tiendan a desarrollar la empresa y de las dems atribuciones que se le asignen. Debe cumplir adems con las atribuciones y responsabilidades que se le asignan en la escritura constitutiva y en las leyes aplicables. Esta posicin debe ser ocupada por personal capacitado ya que debe coordinar en general las actividades operativas, administrativas y financieras de la institucin, enmarcndose en los lineamientos y polticas dictadas por el Consejo de Administracin. Se considera conveniente delegar al gerente la representacin de la empresa por medio de un mandato, esto facilitar las negociaciones que deban hacerse, este mandato debe ser expreso y sobre trminos especficos los cuales deben dejarse plasmados en escritura publica, autorizada por un notario. Al Gerente General pueden asignarse varias atribuciones, esto variar de acuerdo al giro comercial de cada empresa. A continuacin se presenta la forma en que pueden asignarse las funciones y responsabilidades al gerente, en una empresa agrcola. El Gerente general supervisa a : Jefe de Administracin, Jefe de Produccin, Jefe de Comercializacin, Jefe del departamento de Crditos y de otros departamentos de la empresa. El Gerente general reporta a: Consejo de Administracin, Junta Directiva, etc. Perfil general del Gerente A continuacin se presentan algunos aspectos que pueden ser tomados en cuenta para la seleccin de un Gerente, claro est, que estos pueden variar de acuerdo a los requerimientos de cada organizacin.
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Amplia experiencia en administracin de empresas productoras y comercializadoras de productos agrcolas, especialmente en productos a los que se dedica la empresa. De preferencia con nivel universitario en administracin de empresas, administracin de empresas agrcolas, ingeniero agrnomo o carreras afines. Amplios conocimientos de los productos propios de exportacin. Conocimiento de procesos de comercializacin y exportacin de los productos que la empresa produce y comercializa. Conocimientos en administracin, contabilidad y finanzas. Metdico y ordenado. Buenas relaciones interpersonales. Capacidad de negociacin. De preferencia con conocimiento del rea geogrfica de produccin. De preferencia con manejo del idioma Ingles. Conocimientos de computacin (Word, excel, ambiente Windows). Manejo de Internet y correo electrnico. Don de mando. Atribuciones del Gerente A continuacin se presentan algunas atribuciones generales que pueden darse al gerente como gua en el desarrollo de su trabajo. Realizar planes generales de la empresa, coordinando la planificacin de cada departamento. Coordinar con los jefes de cada departamento todas las actividades de la empresa. Revisar y analizar los informes de cada departamento. Supervisar en forma general el trabajo de cada departamento. Velar porque los resultados de los proyectos y programas ejecutados sean de acuerdo a las polticas establecidas y compromisos adquiridos con clientes, proveedores e instituciones cooperantes. Velar por que se cumplan todos los compromisos adquiridos por la empresa. Representar a la empresa en todas sus acciones mercantiles, administrativas, financieras y judiciales. Promover y coordinar actividades que coadyuven al crecimiento integral de la empresa. Proponer y coordinar estudios y polticas administrativas, financieras, comerciales laborales, etc. con el fin de lograr el crecimiento y desarrollo de la empresa. Velar porque se obtenga el mejor aprovechamiento de los recursos de la empresa. En general, velar porque se ejecuten todas los procedimientos y polticas aprobadas por el Consejo Directivo para la consecucin de las metas y objetivos de la empresa. Preparar informes a Junta Directiva.
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Otras atribuciones inherentes a su cargo. 1.4.2. Departamento de administracin En este departamento se realizaran las tareas administrativas, manejo de nominas, tesorera y finanzas. Bajo este departamento se pueden ubicar las siguientes secciones: a) CONTABILIDAD
La seccin de contabilidad debe ser coordinada por el contador general, quien a su vez deber tener el apoyo de todo el personal que desarrolla actividades administrativas en los dems departamentos de la empresa. b) CAJA
Es necesario contar con una persona encargada y responsable del control de efectivo en caja general, cajas chicas y bancos. Entre sus principales actividades estn: La operacin de ingresos y egresos de efectivo por las diferentes actividades, elaborar cheques con su voucher correspondiente, elaborar diariamente corte de caja, elaborar y presentar reportes de ingresos y gastos cuando sea necesario. Para desarrollar estas actividades es necesario contar con una caja de seguridad, muebles, equipo, papelera y tiles mnimos, as mismo deber mantenerse el control de ingresos y egresos por medio de registros auxiliares, estos debern ser operados cada da. 1.4.3. Departamento de comercializacin y/o mercadeo. Para el mejor control de este departamento es necesario designar a un jefe. Esta persona se encargar de coordinar las actividades de i ngreso y envo de producto, mantener contacto con los proveedores y compradores, realizara los remates y negociaciones de acuerdo a los convenios establecidos con los socios y proveedores, teniendo sumo cuidado en guardar los intereses de la empresa. Debe designarse una persona responsable de las existencias y personal de apoyo para los trabajos de bodega. Esta persona controlar los ingresos y salidas de producto, ser responsable por las diferencias que puedan causarse por razones no justificadas, verificar que el producto recibido y enviado cumpla con las normas de calidad establecidas, adems de llenar las formas necesarias para su manejo, deber mantener un registro auxiliar de existencias por clase y tipo de producto. En este departamento debern llenarse todos los formularios establecidos, para mantener el debido control de inventarios y de comercializacin.
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1.4.4. Departamento de produccin. Es necesario contar en el departamento de produccin con personal profesional y tcnico en el rea de produccin agrcola, con el fin de asegurar que los productores reciban la capacitacin y asesora necesaria para el adecuado manejo de los cultivos y productos. Con esta asesora se busca mejorar la productividad y calidad de la produccin, lo que ampliar las posibilidades de comercializacin para recuperar el capital invertido y, adems, obtener las ganancias esperadas. 1.4.5. Departamento de crditos. Si la institucin se dedica dentro de otras actividades al otorgamiento de crditos o subcrditos entre sus socios, ser necesario que se cuente con un departamento encargado de la canalizacin de solicitudes de crdito, verificacin de garantas, supervisin del empleo del crdito, seguimiento etc. El departamento de crdito debe trabajar en estrecha coordinacin con el comit o comisin de crdito. 1.4.6. Organigrama. El organigrama representa en forma grfica los niveles jerrquicos y las posiciones en cada organizacin, con lo cual, los socios, directivos, personal y terceros pueden tener una apreciacin rpida de la forma en que se encuentran organizados, por lo que es recomendable que cada organizacin cuente con su propio organigrama. A continuacin se presenta un formato general de un organigrama para una empresa de productores agrcolas.
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ORGANIGRAMA GENERAL EMPRESA EL EXPORTADOR AGROINDUSTRIAL

GRUP O C GRUPO B Asamblea General de Accionistas. 89 socios. GRUP O D GRUPO E
GRUPO F
GRUP O A
GRUPO G
Comisin de Fiscalizacin/Auditora Comisiones de Apoyo Comercializacin Supervisin de campo Capacitacin
Consejo de Administracin
Organizaciones de Apoyo. Asesores/Consultores
Gerencia General
Seccin de produccin
Seccin de Comercializaci n
Administracin y finanzas
Seccin de Servicios varios
Supervisor de campo Pesadores Clasificadores, Empacadores y Control de calidad
Encargado de Compras y ventas De producto. Bsqueda y monitoreo De mercados. Transporte y entregas
Cajero
Capacitacin. Servicios a socios. Proyectos
Contado r
Lnea de participacin Lnea de mando Lnea de apoyo Lnea de coordinacin
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2.
LA CONTABILIDAD EN LOS AGRO NEGOCIOS.
2.1. Conceptos generales de contabilidad. Qu es contabilidad? Se tienen diferentes propuestas sobre lo que es contabilidad, algunos especialistas indican que es un arte, otros dicen que es una tcnica y otros dicen que es una ciencia. Cada uno de los ponentes fundamenta su tesis con diferentes argumentos validos. Para este curso nos circunscribiremos a las definiciones que se dan mas adelante. Puede decirse que la contabilidad surge como respuesta a la necesidad de llevar un control financiero de las empresas, pues esta proporciona suficiente material informativo sobre su desenvolvimiento econmico y financiero, lo que permite tomar decisiones que conduzcan a una administracin optima del negocio. La contabilidad permite identificar, medir, clasificar, registrar, interpretar, analizar y evaluar las operaciones de un ente econmico, en forma clara, completa y fidedigna, adems facilita la medicin de la productividad y la solvencia empresarial, ofrece adems la informacin requerida para apoyar las decisiones en la empresa. 2.2. Clasificacin la contabilidad. De acuerdo a la aplicacin que tiene la contabilidad puede clasificarse de la siguiente manera. Contabilidad financiera. La contabilidad financiera es una tcnica que se utiliza para producir de forma sistemtica y estructurada, informacin cuantitativa, expresada en unidades monetarias, de las transacciones que realiza una entidad econmica y de ciertos eventos econmicos identificables y cuantificables que la afectan, con el objeto de facilitar a los diversos interesados, la toma de decisiones en relacin con dicha entidad econmica. La contabilidad presenta informacin financiera de carcter general sobre la entidad econmica mediante estados financieros. Una presentacin razonablemente adecuada de la entidad se compone del balance general, estado de resultados, estado de utilidades retenidas y estado de flujo de efectivo. Contabilidad de costos. Esta contabilidad generalmente se aplica en instituciones productivas, industrias, agroindustrias y maquila. Por su medio se establece el costo de un producto ya sea este un bien o un servicio y de las distintas actividades que inciden en su elaboracin y venta. Esta rama de la contabilidad permite medir y planear la ejecucin del trabajo, controla costos de materias primas, mano de obra, suministros y gastos de fabricacin, gastos de administracin y ventas.
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Contabilidad fiscal. Es un sistema de informacin orientado a dar cumplimiento a las obligaciones tributarias de las organizaciones. Contabilidad agrcola. La contabilidad agrcola es una rama de la contabilidad, que tiene por objeto dar las normas para registrar todas las operaciones relativas al cultivo de la tierra, a la recoleccin de los frutos y a la negociacin de los mismos. El campo de la contabilidad agrcola se ampla, por lo general, con otras operaciones de registro, como las que se refieren a la avicultura, la apicultura, la sericultura, la ganadera en pequea escala y hasta la piscicultura. La importancia de la contabilidad agrcola se deduce de sus propios fines los cuales pueden resumirse as: Conocimiento del monto invertido en cada clase de cultivo. Conocimiento de los rendimientos de las distintas clases de cultivo. Determinacin de las causas de quiebra o beneficios experimentados por la empresa agrcola. Determinacin en un momento dado, por medio de cuentas especiales, del grado de desarrollo de algunos de los cultivos. Determinacin de la situacin econmica del ente agrcola.
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Contabilidad administrativa y gerencial. Esta contabilidad se puede describir como el conjunto de registros, dentro de la contabilidad general, destinado a satisfacer las necesidades internas de informacin de la empresa, propiciar la toma de decisiones y medir la actuacin de los elementos de la organizacin, en relacin con los planes y presupuestos establecidos. Esta contabilidad tradicionalmente ha dependido de anlisis especiales y cuentas de orden con el fin de aportar datos para llevar a cabo una evaluacin cuantitativa de diversos cursos de accin. Incluye todas las tcnicas que puedan proporcionar informacin para ayudar a la Gerencia a fundar sus decisiones, como fijacin de precios, compras o produccin, polticas de inventarios y seleccin de alternativas de produccin. 2.3. Cmo se relaciona la contabilidad con la administracin y cul es su utilidad. La contabilidad se relaciona y proporciona informacin para fundamentar las decisiones en las diferentes etapas de administracin de cualquier negocio (planeacin, organizacin, direccin y control.) Actualmente ha cobrado importancia vital, en la etapa inicial de planeacin del negocio, debido a los cambios generados por la globalizacin y apertura de mercados, al desarrollo tecnolgico, la cambiante economa, el crecimiento acelerado de las empresas, el desarrollo profesional y la disponibilidad de informacin relevante que poseen actualmente las empresas. La plantacin puede concebirse como planeacin
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tctica o de operacin y planeacin estratgica. La planeacin que recibe ms ayuda de la contabilidad administrativa es bsicamente la de operacin, que consiste en el diseo de acciones, cuya misin es alcanzar los objetivos que se desean en un periodo determinado, bsicamente en lo referente a la operacin de la empresa, usando diferentes herramientas tales como los presupuestos. Los presupuestos contienen informacin que sirve de base en la contabilidad para la toma de decisiones relacionadas con las variaciones en los precios de compra, venta, inversiones, gastos y en la necesidad de financiamientos futuros. En la etapa de organizacin se integran los recursos con que cuenta la organizacin (humanos, materiales, financieros y tecnolgicos), lo cual se traduce en datos cuantificables que pueden apoyar una decisin relacionada a la inversin y uso de los recursos, esta informacin se traduce finalmente en los estados financieros. En la etapa de direccin, la contabilidad puede brindar informacin acerca de la eficiencia y eficacia en el uso de los recursos, lo cual puede servir para buscar el optimo aprovechamiento de los mismos. En la etapa final de control, se determinan, miden y valorizan las actividades realizadas, comparndola con lo planeado, con el fin de aplicar las medidas correctivas necesarias para asegurar el cum plimiento de las metas y objetivos de la empresa. Puede adems decirse que la informacin que proporciona la contabilidad puede ser usada en la etapa de control de tres maneras. 1. Como medio para comunicar informacin acerca de lo que la direccin desea que se haga. 2. Como medio de motivar a la organizacin a fin de que acte en la forma mas adecuada para alcanzar los objetivos empresariales. 3. Como medio para evaluar los resultados, es decir, para juzgar qu tan buenos resultados se obtienen. 2.4. El papel que juega la contabilidad administrativa en la toma de decisiones. Como se ha explicado anteriormente, la contabilidad facilita la toma de decisiones. Obsrvese cmo se realiza esta labor. Para tomar una buena decisin se requiere utilizar el mtodo cientfico el cual se puede desglosar de la siguiente manera. 1. Anlisis Reconocer que existe un problema Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios Obtener y analizar los datos
2. Decisin Proponer diferentes alternativas Seleccionar la mejor alternativa 3. Puesta en prctica Poner en prctica la alternativa seleccionada Realizar la vigilancia necesaria para control del plan elegido.
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Dentro de este modelo de toma de decisiones, es en las etapas 1 y 2, donde la contabilidad administrativa ayuda para tomar la mejor decisin, de acuerdo con la calidad de la informacin que se posea. En dichas etapas se deben simular los diferentes escenarios y analizarlos a la luz de los diferentes ndices de inflacin esperados dependiendo del tipo de industria y actividad que se trate. En toda organizacin se toman decisiones diariamente. Unas son rutinarias, como contratar un nuevo empleado, compra de producto, etc., otras no son repetitivas, como introducir o eliminar una lnea de producto. Ambas decisiones requieren informacin adecuada, a mejor calidad en la informacin, se asegura una mejor decisin. Aunque la informacin que genera la contabilidad es usada por la administracin en la toma de decisiones, es importante hacer notar que no proporciona respuestas automticas a los problemas gerenciales. Es precisamente el elemento humano el que elige la mejor alternativa, ya que la experiencia, sus conocimientos y la informacin contable, le permiten elegir correctamente. 2.5. Objetivos de la contabilidad administrativa o gerencial. Despus de conocer la forma en que esta rama de la contabilidad ayuda en el proceso administrativo se puede concluir que entre sus principales objetivos se encuentran los siguientes: Promover a los administradores para llevar a cabo la planeacin tanto tctica o a corto plazo, como la estratgica o de largo plazo, que en este entorno de competitividad se vuelve mas compleja. Facilitar el proceso de toma de decisiones al generar reportes con informacin relevante. Permitir realizar el control administrativo para ayudar a los diferentes responsables de las empresas, como herramienta de retroalimentacin, ms que como aportes que solo sealan los errores y van dirigidos a los directivos. Ayudar a evaluar el desempeo de los diferentes responsables de la empresa. Motivar a los administradores haca el logro de los objetivos de la empresa.
2.6. Caractersticas que debe tener la informacin contable. La definicin de contabilidad, como tcnica utilizada para producir informacin que sirva de base para tomar decisiones, implica que la informacin debe cumplir con una serie de requisitos para satisfacer adecuadamente las necesidades que mantienen vigente su utilidad. Las caractersticas fundamentales que debe tener la informacin contable son: Utilidad, confiabilidad, oportunidad, objetividad, verificacin y provisin.
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Utilidad. Como caracterstica de la informacin contable la utilidad es la cualidad de adecuarse al propsito del usuario, estos propsitos son diferentes en cada caso o para cada usuario, pero todos tienen en comn un inters monetario en la entidad econmica. Los usuarios de la informacin pueden ser usuarios internos y externos, entre los primeros tenemos a socios o propietarios, directivos y personal, entre los usuarios externos podem os mencionar a los entes financieros como bancos, financieras, organizaciones de la administracin tributaria y otros, as como clientes y proveedores. Dada la imposibilidad de preparar informacin que cumpla con las necesidades de cada usuario especifico, se presenta informacin general por medio de estados financieros. Confiabilidad. Es la caracterstica de la informacin contable por la que el usuario la acepta y utiliza para tomar decisiones basndose en ella. Esta es una cualidad que refleja la relacin entre el usuario y la informacin contable. Oportunidad. Es el aspecto esencial que llegue a manos del usuario la informacin, cuando ste pueda usarla para tomar sus decisiones a tiempo para lograr sus fines, aunque dicha informacin se obtenga cortando convencionalmente la vida de la entidad econmica y se presenten cifras estimadas de eventos cuyos efectos no se conocen totalmente. Objetividad. Implica que las reglas del sistema no han sido deliberadamente distorsionadas y que la informacin representa la realidad de acuerdo con dichas reglas. Verificacin. Es la caracterstica del sistema que toda operacin permite ser revisada posteriormente, y que se puedan aplicar pruebas para comprobar la informacin producida, ya que son explcitas sus reglas de operacin. Provisin. Esta caracterstica es una limitacin a la precisin de la informacin. Significa que la contabilidad no representa hechos totalmente acabados ni terminados. La necesidad de tomar decisiones obliga a hacer cortes en la vida de la empresa para presentar los resultados de operacin y la situacin financiera y sus cambios incluyendo eventos cuyos efectos no terminan a la fecha de los estados financieros. 2.7. Principios y normas contables bsicas. Son conceptos bsicos que establecen la delimitacin e identificacin de la entidad econmica, las bases de cmputos de las operaciones y la presentacin de la informacin financiera por medio de los estados financieros. Las Normas Internacionales de Contabilidad (NIC), son emitidas por el Comit de Normas Internacionales de Contabilidad (En ingles. International Accounting Standard Committee, IASC). Algunos pases han emitido regulaciones contables propias, por medio de institutos o colegios de contadores pblicos locales; sin embargo, con la apertura de mercados y la globalizacin, las normas internacionales sern de observancia general para el registro de las operaciones contables y la preparacin de estados financieros. En Centro Amrica se usa la versin publicada por el Instituto Mexicano de Contadores Pblicos.
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Las normas contables bsicas de observancia general, son las siguientes:

Entidad o ente econmico Continuidad o negocio en marcha Unidad de medida o unidad monetaria Conservatismo o conservadurismo Sustancia antes que forma Costo histrico original Realizacin Periodo contable Revelacin suficiente Importancia relativa Consistencia y uniformidad
Estas normas bsicas se encuentran contenidas en las normas internacionales de contabilidad NIC, emitidas por el IASC, que actualmente llegan a un numero de treinta y nueve, de las cuales se excluyen las nmeros 3, 4, 6 y 13, por haber sido sustituidas. 2.8. Registros contables bsicos Todos los registros de contabilidad para llevar cuenta y razn de las operaciones de una empresa u organizacin, se fundamentan en la teora de la partida doble, la cual es un aporte del monje italiano Luca Pacioli, que data de 1494, quien dio a conocer en la publicacin suma, que hace una descripcin inicial sobre la tenedura de libros por partida doble, en donde usa por primera vez los conceptos bsicos del debe y haber. La partida doble. La partida doble es el sistema que rige la contabilidad y se rige por el principio de que no existe cargo sin abono, o sea que cuando se genera un asiento contable que afecta el debe, debe generarse tambin un asiento en el haber o viceversa. En trminos contables se plantean los siguientes postulados. a) Cuando un ente econmico entrega un valor, necesariamente tiene que ingresar otro igual. La partida doble puede representarse en una T grfica, y en ella se presentan los asientos contables de la siguiente manera. Ejemplo: La empresa vende mercaderas al contado por un valor de $1,000.00. Debe Caja A: Ventas $. 1,000.00 $. 1,000.00 Haber
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b) Si una institucin recibe un valor, necesariamente tiene que dar otro igual. Ejemplo: La empresa compra mercaderas por un valor de $. 1,000.00, al contado. Debe Compras A: Bancos $. 1,000.00 $. 1,000.00 Haber
c) Todas las cuentas deben salir con el mismo nombre con el que entraron, para llevar un control preciso de ellas. Ecuacin patrimonial: Toda actividad econmica empresarial se inicia con un conteo de lo que se tiene y aquello que se debe a terceros. Esto permite determinar, por medio de una ecuacin, el valor del capital o patrimonio de una empresa o ente econmico. La ecuacin patrimonial presentada sobre la base de la partida doble puede presentarse de la siguiente manera: Para ejemplificar una ecuacin patrimonial, se cita como ejemplo a Pablo Lpez, un agricultor que se dedica al cultivo de ejote francs, este agricultor ha hecho un recuento de sus derechos y obligaciones el da 30 de julio del ao 2,00x. La ecuacin patrimonial se define como Activo, menos Pasivo, igual a Capital o Activo igual a Pasivo ms Capital.
ACTIVO PASIVO = CAPITAL Capital de Pablo Lpez. Diferencia entre el Activo y Pasivo.
Efectivo Ahorro en el Banco Cuenta por cobrar Semillas Producto agrcola Terreno Edificio o casa Vehculos, semovientes. Herramientas, Las Cuentas de Activo suman: $. 20,000.oo
Arrendamiento p/pagar Energa E. p/pagar Insumos p/pagar Deudas con particulares Deuda en el Banco
(-)
Las cuentas de Pasivo, suman: $ 15,000.00
El Capital de Pablo Lpez, es de: $ 5,000.00
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2.9. Interpretacin y aplicacin del: debe y haber, en una partida de contabilidad. El principio de la partida doble indica que no existe cargo sin abono, o sea que no se generar un registro en el debe sin un registro en el haber o viceversa. Como gua general debe relacionarse los siguientes trminos: Los trminos cargo y dbito , son sinnimos y significa que debemos realizar un registro o anotacin en valores monetarios de una cuenta en el lado del debe , o sea en el lado izquierdo de una T grfica, como lo ejemplificaremos posteriormente. Los cargos o dbitos se originan cuando: aumenta el Activo, disminuye el Pasivo, disminuye el Capital o se registran gastos. Los trminos abono y crdito , o descargar, son sinnimos y significa que se est haciendo un registro en trminos monetarios en el lado del haber, o sea en el lado derecho de una T grfica. Los abonos y los crditos se originan cuando: disminuye el activo, aumenta el pasivo, aumenta el capital y cuando registramos ingresos.
En una T grfica el debe y haber se representa as:

Debe Aqu se registran: Cargos Dbitos Haber Abonos Crditos
2.10. Principales libros de contabilidad. Cuando la unidad econmica es una empresa (asociacin, cooperativa, empresa individual o sociedad), es necesario contar con los libros de contabilidad, debidamente autorizados por la autoridad competente, para llevar el registro y control de todas sus operaciones. Los libros principales son: Diario, Balances, Inventarios y Libro Mayor. Como complemento deben llevarse los Libros de Ventas y Servicios Recibidos y el Libro de Compras y Servicios Recibidos, normalmente estos tienen relacin directa con el pago del impuesto al valor agregado y Libros de Planillas o Nminas para cumplir con la reglamentacin laboral vigente. Opcionalmente pueden llevarse los Libros Auxiliares que se considere necesarios de acuerdo a la actividad de la empresa (caja, bancos, clientes, proveedores, etc.). Libro Diario: Este es uno de los libros principales y sirve para anotar o asentar en orden cronolgico y por partida doble todas las operaciones del ente econmico. En este libro se anotan todos los cargos y abonos correspondiente a cada cuenta para luego ser trasladadas al Libro Mayor o Centralizador. A continuacin se muestra el formato que se utiliza en el Libro Diario. Ej. El seor Pablo Lpez, hace efectivo el pago de su aportacin por $. 500.00
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Fecha 1-7-200x
No Partida 1. Caja Aportaciones de Asociado. Aportacin del Seor Pablo Lpez, como Asociado de la Organizacin $
Debe 500.00
Haber
500.00
500.00
500.00
Libro Mayor o Centralizador . En este libro se anotan o concentran todas las cuentas registradas en el Libro Diario. Los traslados que se hacen al Libro Mayor, deben efectuarse en orden cronolgico, tomando en consideracin si son cargos o abonos. A continuacin se muestra el formato que se utiliza en el Libro Mayor, para el registro de los traslados. Registro en el Libro Mayor, del ingreso a la cuenta caja, de acuerdo al Libro Diario:
2.10.1.1.1 CAJA Debe Fecha 1-7-200x 1. Aportacin Pablo Lpez. Partida # 1. I Acumulado 500.00 Haber Acumulado
Saldo $ 500.00
Fecha
Saldo
Registro en el Libro Mayor, del abono a la cuenta Aportaciones de Asociados .

Debe Fecha $ Saldo Aportaciones de Asociados. I Acumulado Fecha 1-7-200x Por Caja. Partida 1, folio 1. Saldo $ 500.00 . Haber Acumulado 500.00
Libro Balances. En este libro se registran todos los saldos del Libro Mayor en un balance denominado Balance de Comprobacin, como su nombre lo indica sirve para comparar la igualdad entre los cargos y los abonos, y para verificar si el proceso contable ha sido llevado correctamente. En este libro se registran tambin los estados financieros tales como el Balance General y Estado de Perdidas y Ganancias tambin llamado Estado de Resultados. Libro de Inventarios. Al inicio de las operaciones de un ente econmico y al final de cada periodo contable o fiscal, es necesario conocer la cantidad y el valor de los activos y pasivos con que se cuenta. El libro de Inventarios se utiliza para registrar el recuento, estado y clasificacin detallada de los bienes, derechos y obligaciones del ente econmico o de nuestra organizacin. Libro de Ventas y Servicios Prestados. En este libro se anotan detallada y cronolgicamente todas las ventas realizadas y los servicios prestados a los clientes.
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Libro de Compras y Servicios Recibidos. En este libro se anotan detallada y cronolgicamente todas las compras y los servicios recibidos por la organizacin por parte de nuestros proveedores. Los formatos de estos libros son proporcionados por la respectiva administracin tributaria. Registros Auxiliares. Cada ente econmico deber establecer cules son los registros auxiliares que debe llevar, la forma y la cantidad dependern del tipo de operaciones que cada una realiza. Entre los libros auxiliares que mas se utilizan estn: Caja y Bancos. Estos libros sirven para llevar el control en forma detallada y cronolgica de los ingresos a caja y los depsitos al banco; los egresos de caja y los pagos con cheques; incrementos o deducciones por notas de crdito y notas de dbito y para determinar el saldo diario. Kardex. Los registros Kardex, pueden ser utilizados para llevar el registro y control de diferentes actividades. Los Kardex pueden ser tarjetas u hojas de libros, en los cuales se puede llevar el control de: Aportaciones de Asociados, Ahorros de Asociados, Prestamos o Crditos a Asociados o a terceros, Inventario de Mercadera o Productos Agrcolas, entrega de producto por asociado, etc. Para el uso de Kardex, deber utilizarse una tarjeta para cada cuenta de Asociados, o no Asociados, que realicen operaciones con el ente econmico. Los formatos de las tarjetas o libros pueden hacerse de la siguiente manera.
Ejemplo: La empresa deposita al banco, la cantidad de $.10,000.00, el da 1-7-0x; El da 2-7-0x, efecta el pago del salario del contador por un monto de $ 2,000.00, por medio del Cheque No. 00021. Auxiliar de Bancos (Cuenta: Banco Centroamericano de Desarrollo Agrcola)
Fecha 1-7-0x 2-7-0x Concepto Deposito de los ingresos correspondientes a las ventas del da. Pago de Salario del Contador. Cheque # 00021. Mes de Junio/0x. Entrada $.10,000.00 $.2,000.00 Salida Saldo $.10,000.00 $.8,000.00
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Auxiliar o kardex de entrega y pago de productos por agricultor.

Nombre del Asociado o productor:_________________________ Cdigo:___________ Direccin:______________________________________________________________ Nombre del producto:_________________________ Cdigo: ___________ Fecha Referencia Cantidad Cantidad Precio $ Libras Libras Unitario Fino Rollizo Entregas 100 5.00 500.00 200 2.00 400.00 $ Pagos $ Firmas Recepcin /pagos
1-7-0X 5-7-0X 6-7-0X
Ejote fino Cheque:00020 Ejote Rollizo
Saldo 500.00 300.00 200.00 600.00
Todos los registros auxiliares utilizados para el control de operaciones individuales deben contener como mnimo lo siguiente : Descripcin del tipo de control Nmero correlativo de la tarjeta o folio de libro. Nombre de la cuenta. Por ejemplo. Nombre del productor. Cdigo de identificacin de la cuenta o productor. Direccin o ubicacin del productor, banco, cliente, etc. Nombre del producto que se maneja o controla Cdigo del producto que se maneja o controla Formato de las filas o columna que deben utilizarse con su respectiva descripcin. Firma, iniciales o referencias de quien efecta la operacin. Las tarjetas o libros deben estar autorizados por persona responsable.
Manejo del fondo de caja chica El fondo fijo estar a cargo de persona responsable. De acuerdo al criterio del Gerente General, o de Junta Directiva, se asignaran Cajas Chicas a otros departamentos. Tendr asignado un monto fijo, que puede ser de Q. 1,000.00 * por ejemplo. El retiro de efectivo del fondo ser a travs de vales o contra presentacin de facturas o comprobantes. Los vales debern firmarse por el solicitante y aprobarse por persona responsable. El vale deber ser liquidado en el segundo da hbil de ser firmado. Para la reposicin del fondo fijo deber girarse un cheque a nombre de la persona responsable. Para la contabilidad de la reposicin deber cargarse a los rubros de la liquidacin (Gastos Generales por ejemplo), y deber abonarse la cuenta bancaria afectada.
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2.11. Los documentos administrativos y contables como soporte de las operaciones. Los instrumentos o documentos administrativos son las formas o formatos que deben ser utilizados para documentar todas las operaciones y transacciones de la organizacin. Toda transaccin comercial que realiza una empresa genera una serie de documentos que sirven de base para el registro de la informacin relacionada con la forma como se efecta la operacin y sus condiciones. Estos documentos deben ser creados de acuerdo a las operaciones que realiza la empresa y deben ser elaborados en original y con tantas copias como sea necesario. Estos documentos dependiendo de su utilidad y calidad, pueden clasificarse en documentos de soporte negociables y no negociables, entre los que se pueden mencionar los siguientes.
Factura comercial Recibo de caja Recibo o vale de caja chica o caja menor Comprobante de egreso Comprobante de consignacin Cheque Letra de cambio Vale Nota de dbito Nota de crdito Cheque (voucher) Boleta de ingreso de producto Envi de producto.
Pagare Factura cambiaria Certificado de deposito.
2.12. Nomenclatura contable, catlogo o plan de cuentas. El registro uniforme de las operaciones econmicas realizadas por una empresa, es un mecanismo fundamental para la transparencia de la informacin contable, y por consiguiente para su interpretacin y confiabilidad. Por lo anterior es recomendable que cada ente econmico (cooperativa, asociacin, sociedad, etc.), organice el registro de sus operaciones y el manejo de su contabilidad sobre la base de un plan de cuentas preestablecido. El plan de cuentas es un catlogo de cuentas con un orden lgico, utilizando varios niveles tales como: clase de cuentas, grupos de cuentas, cuentas y sub-cuentas. El catlogo de cuentas puede disearse de acuerdo a las necesidades de cada organizacin utilizando dgitos, literales o una combinacin de ambos, sin olvidar el orden lgico que deben guardar las cuentas de acuerdo a principios de contabilidad. Para estructurar un plan de cuentas prctico, aplicable a las empresas agrcolas y que permita ser utilizado en sistemas manuales, mecnicos o computarizados, puede tomarse como base lo siguiente: 0 (a) 0 (b) 00 (c) 00 (d) 00 (e)
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Representa: (a). La clase de cuenta. (b). El grupo de cuenta (c). La cuenta (d). La sub-cuenta (e). El detalle de la subcuenta. (cuenta de detalle) Las clases y grupos de cuentas de Balance y de Perdidas y Ganancias, se pres entan a continuacin:
1 2 3 4 5 Activo Pasivo Capital Ingresos Gastos 6 7 8 9 Costo de ventas y servicios Costos de produccin Cuentas de orden deudoras Cuentas de orden acreedoras
3.
LOS ESTADOS FINANCIEROS
Podemos decir que los estados financieros son aquellos documentos que muestran la situacin econmica de una empresa, la capacidad de pago de la misma, a una fecha determinada, pasada, presente o futura, o bien el resultado de las operaciones obtenidas en un perodo o ejercicio pasado, presente o futuro, estos pueden darse en situaciones normales o especiales. Los estados financieros bsicos o principales son: Balance General, Estado de Resultados o Estado de Perdidas y Ganancias y Estado de Flujo de Efectivo, este ltimo sustituye al Estado de Origen y Aplicacin de Fondos que tambin es usado en muchas empresas. Las normativas tributarias exigen en algunos casos la presentacin del Estado de Utilidades Retenidas y otros estados secundarios, as mismo, las empresas elaboran diferentes tipos de estados financieros secundarios para llenar sus requerimientos de informacin, en el ejemplo se incluyen nicamente los bsicos y principales. Para su presentacin, los estados financieros se dividen en tres partes: Encabezado , destinado generalmente para el nombre de la empresa, el nombre del estado financiero de que se trate y la fecha fija, o bien, el ejercicio correspondiente. Cuerpo , destinado para el contenido del estado financiero de que se trate. Pi , destinado generalmente para notas a los estados f inancieros, nombre y firma de quien lo elabora o confecciona, audita, interpreta, etc.
3.1. Balance General. El Balance General es el estado financiero que muestra la situacin financiera de la empresa a una fecha fija, pasada, presente o futura. En el Balance General se muestran el activo, pasivo y capital de la empresa o propietarios, se dice que es un estado financiero esttico porque muestra los saldos de las cuentas a la fecha de corte del perodo o sea a una fecha fija determinada.
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3.1.1. Clasificacin de las cuentas del Balance General. Tres grupos principales se destacan en el Balance General, como sigue: Activo, Pasivo y Capital Liquido. Una prctica reciente que ya ha adquirido aceptacin general, consiste en mostrar solo dos grupos principales de Activo y Pasivo, incluyendo en este ultimo el Capital Liquido. a) Activo Activo es todo objeto fsico propiedad de la empresa, o derecho a favor de la empresa, al que puede reconocrsele un valor monetario. El Activo generalmente se subdivide dentro del Balance General, en los siguientes grupos: Activo Corriente o Circulante, Activo Fijo o Permanente, Otras Cuentas de Activo y Cargos Diferidos. Activo Corriente o Circulante. Comprende el efectivo a la libre disposicin de la empresa y las partidas que, durante el ciclo normal de operaciones (generalmente considerado de un ao), se convertirn en efectivo aplicable al pago del pasivo corriente y a la atencin de los desembolsos, cubriendo compras, gastos y/o costos ordinarios, ms los saldos por pagos anticipados correspondientes a bienes y/o servicios que la empresa recibir a corto plazo. Son partidas generalmente clasificables dentro del activo corriente, en el orden de su liquidez, las siguientes: Efectivo en caja y bancos utilizados en las actividades regulares del negocio; inversiones temporales en valores, cuentas y documentos a cobrar a clientes y otras cuentas, as como documentos cobrables dentro de un ao; existencia de productos para la venta ya sea productos agrcolas, agro-insumos, materias primas y otros; gastos pagados por adelantado y depsitos en efectivo por servicios contratados. Activo Fijo o Permanente. Bienes que no han sido adquiridos para ser procesados y/o vendidos, sino para ser empleados como bienes instrumentales en las operaciones propias del negocio. Estos bienes rinden un servicio utilizado por la empresa en sus actividades, comprendiendo: Terrenos, edificios, maquinaria y equipos, vehculos, muebles, herramientas y enseres propiedad de la empresa o unidad econmica. Otras Cue ntas de Activo. Partidas del Activo no propiamente clasificables en ninguno de los dos grupos anteriores, ni como cargos diferidos, como por ejemplo: Inversiones permanentes en valores, saldos a cobrar despus de un ao de la fecha del Balance General, ac tivos intangibles (patentes, marcas registradas, concesiones, plusvala y otros). Cargos Diferidos. Desembolsos no considerados como gastos o costos de operacin del perodo en que han sido incurridos, por el hecho de que sus beneficios se extienden a futuros periodos. Ejemplo. Los gastos de organizacin por otorgamiento de escrituras de constitucin de
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la empresa, costos de emisin de acciones, honorarios y costos de estudios legales, de ingeniera, y otros. b) Pasivo. Pasivos son las obligaciones o d eudas de la empresa a favor de terceros. El pasivo puede comprender los grupos de pasivo corriente, pasivo a largo plazo y crditos diferidos. Pasivo Corriente o Circulante. Este grupo deber comprender las deudas vencidas, as como las que vencern dentro del ciclo normal de operaciones del negocio, a cuyo pago se aplicar el efectivo proveniente de la realizacin del activo corriente y/o los ingresos ordinarios de la empresa. Son partidas generalmente clasificables dentro del pasivo corriente, las siguientes: Cuentas y documentos por pagar a proveedores, prestamos de bancos comerciales a corto plazo, dividendos decretados o sea que deben pagarse a corto plazo, cuotas de principal de prestamos a largo plazo que vencen durante los doce meses siguientes a la fecha del Balance General y gastos acumulados por pagar. Pasivo a Largo Plazo. Esta cuenta est representada por las obligaciones con vencimiento a partir de un ao de la fecha del Balance General, normalmente aqu se ubicarn los prestamos y otras obligaciones a largo plazo. c) Capital. Aportacin de los dueos o accionistas de la empresa. Su aporte es igual a la diferencia entre el total del activo y el total del pasivo. Dentro del Capital Liquido es practica generalmente aceptada, mostrar el capital en acciones separado del saldo de Supervit o Dficit. Capital Liquido. Este grupo de cuentas deber mostrar: el valor nominal de las acciones emitidas y en circulacin, haciendo la correspondiente clasificacin de clase de acciones, debiendo mostrarse la diferencia entre el valor nominal y el importe realmente pagado por los accionistas al adquirir las mencionadas acciones. En caso de sociedades de personas, asociaciones y cooperativas mostrar los aportes de los asociados o socios. Deber mostrars e como suma el supervit (utilidades realizadas en periodos anteriores, sobre las cuales no se han declarado dividendos - restar el dficit- disminucin del capital originada en perdidas sufridas en perodos precedentes, aun no recuperadas por posteriores ganancias). En relacin con el Supervit, es importante destacar en el Balance General la distincin entre "Supervit Reservado" y "Supervit Libre".
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El Supervit Reservado estar representado por las utilidades retenidas para un fin especfico dispuesto por la Junta General de accionistas o Asamblea General, mediante el correspondiente acuerdo de constitucin de reserva. Integrarn el Supervit Libre, las utilidades sobre las que simplemente no se han declarado aun dividendos, pero que se encuentran a la libre disposicin de los accionistas por cuanto no han sido destinadas a un fin especfico, bastando la simple declaracin de dividendo para que puedan ser distribuidas entre los accionistas. 3.2. Estado de Resultados o Estado de Prdidas y Ganancias. Es el estado financiero que muestra la utilidad obtenida o la prdida sufrida por una empresa durante un determinado perodo econmico, mediante la comparacin de los ingresos por ventas efectuadas y los costos y gastos incurridos en dicho periodo. 3.2.1. Clasificacin de las cuentas del Estado de Prdidas y Ganancias, en grupos. Las partidas en el Estado de Perdidas y Ganancias generalmente aparecen clasificadas como sigue: Ventas brutas, devolucin y rebajas en ventas, ventas netas, costo de ventas o costo de la mercadera o producto vendido, gastos de ventas, gastos de administracin y gastos generales, y costos o ingresos financieros y extraordinarios. Ventas brutas. Es el importe de todas las ventas de mercaderas o productos efectuadas por la empresa durante el periodo a que corresponde el Estado de Perdidas y Ganancias de que se trate. Devoluciones y rebajas en ventas. Devoluciones recibidas de clientes y descuentos comerciales por pronto pago que nos han concedido nuestros clientes. Costo de ventas o costo de la mercanca vendida. En una empresa que se dedica nicamente a la comercializacin de productos sin agregarle mas costos directos, el costo de ventas se integra de la siguiente manera: Inventario de mercancas o producto agrcola al inicio del perodo; mas compras, fletes en compras, trasiegos, derechos de aduana e impuestos a la importacin si los hubiere y otros gastos incurridos hasta situar la mercadera en nuestro almacn o bodega; menos el inventario de mercancas y productos agrcolas al final del perodo. En una empresa que produce, transforma, empaca o reempaca los productos que vende, como en el caso de las empresas agro industriales o comercializadoras agrcolas, el costo del producto vendido debe integrarse incluyendo los elementos del costo: Materia prima, mano de obra y gastos de fabrica o carga fabril.
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Gastos de ventas. Gastos directamente relacionados con la promocin y realizacin efectiva de ventas y la entrega de las mercancas vendidas. El grupo comprende partidas tales como: Gastos de propaganda, sueldos y comisiones de vendedores, fletes pagados para poner el producto en el lugar que lo requieren los clientes y otros. Gastos de administracin y generales. Gastos incurridos en la direccin y administracin de una empresa, no relacionados especficamente con una determinada actividad de la misma, tales como en la actividad de ventas o la actividad de produccin o fabricacin de un producto. Las partidas clasificables dentro de este grupo pueden variar segn la naturaleza del negocio de que se trate. Entre las partidas que pertenecen a este grupo pueden mencionarse: Sueldos de administracin general, alquileres de oficinas o bodegas, depreciacin de edificios y mobiliario y equipo, gastos de telfono, energa elctrica, agua, etc. Gastos e ingresos financieros y extraordinarios. Generalmente comprender este grupo las partidas de ingresos y gastos ajenos a la actividad principal de la empresa, gastos correspondientes a su financiamiento, ms otras partidas eventuales, Ejemplo: Gastos por intereses sobre prstamos, intereses recibidos sobre inversiones en valores, utilidad o prdida en venta de activos fijos, perdidas por siniestro y otras. Utilidad o prdida. La utilidad o prdida neta ser el resultado final del ejercicio, o sea la diferencia entre ingresos y costos y gastos. A la utilidad debern deducirse los impuestos correspondientes para establecer la utilidad neta del periodo o ejercicio fiscal. 3.3. Estado de Flujo de Efectivo. El Estado de Flujo de Efectivo, es el estado financiero que proporciona informacin relevante acerca de la recepcin y pagos de efectivo de una entidad durante un perodo y de los cambios de un perodo a otro en la situacin financiera de la entidad. 3.3.1. Principales cuentas y estructuracin del Estado de Flujo de Efectivo. El Estado de Flujo de Efectivo se elabora partiendo de la informacin contenida en el Balance General, el Estado de Prdidas y Ganancias y otros datos complementarios, y debe presentar en su estructura los tres grupos de flujo de efectivo as: Flujos de Efectivo por Actividades de Operacin. En estas actividades se incluyen todas las transacciones y otros eventos que no estn definidos como actividades de inversin y financiamiento, generalmente se relacionan a las actividades corrientes de la empresa.
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Flujos de Efectivo por Actividades de Inversin. Estos incluyen la concesin y cobranza de prstamos y la adquisicin y disposicin de instrumentos de deuda o capital, as como de propiedad, planta y equipo, y otros equipos productivos. Flujo de Efectivo por Actividades de Financiamiento. Estas actividades incluyen obtencin o pago de recursos de propietarios o de terceros.
Inicio Creacin fondo Utilizar fondo Preparar liquidacin Revisin y reintegro Cheque Fin
Vale
Reinicio
Factura o recibo
Liquidacin
3.3.2. Presentacin del Estado de Flujo de Efectivo. Existen dos mtodos para presentar el Estado de Flujo de Efectivo, estos son mtodo directo y mtodo indirecto. Mtodo directo. Es un mtodo analtico que muestra en detalle los ingresos y desembolsos realizados en las actividades de operacin de la empresa, cuya suma algebraica constituye el flujo neto de las actividades de operacin. Este es el mtodo ms recomendable. Mtodo indirecto. Este se inicia con la ganancia neta a la que se suman los gastos y se restan los productos que no representan operaciones en efectivo del perodo, la cantidad resultante se concilia con el flujo neto de efectivo en las actividades operacionales. Cuando se utiliza este mtodo no se muestran los ingresos y desembolsos de las actividades de operacin.
3.4. Estado de Utilidades Retenidas o del Movimiento de Cuentas de Capital. Es un estado financiero dinmico que muestra los saldos iniciales y finales as como los movimientos deudores y acreedores de la cuenta del Capital Contable, relativos a un ejercicio pasado, presente o futuro.
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4.
ANALISIS E INTERPRETACION DE ESTADOS FINANCIEROS
Para la evaluacin de los agro negocios o cualquier clase de proyectos es esencial llevar a cabo el estudio de las operaciones efectuadas por la empresa en el pasado y de la evaluacin que la misma ha experimentado en su situacin financiera. La obtencin de valiosas conclusiones mediante el clculo e interpretacin de ndices financieros se hace generalmente a travs de establecimiento de comparaciones, las cuales se pueden hacer sobre las siguientes bases. Con datos estadsticos publicados de a la actividad industrial estudiada. Con los datos de los diferentes periodos o fechas, correspondientes a la empresa que se analiza.
Para analizar la situacin financiera de la organizacin, es necesario que las cifras de los estados financieros analizados, sean razonables, esto implica que todas las operaciones sean contabilizadas de acuerdo a Principios o Normas de Contabilidad Generalmente Aceptados. A continuacin se enumeran algunas formas sencillas de analizar las cifras de los estados financieros y los resultados obtenidos en un periodo determinado. 4.1. Anlisis de estados financieros por mtodos comparativos Una buena medida de anlisis, es comparar los resultados obtenidos en un perodo con los resultados obtenidos en los perodos anteriores y con las cifras presupuestadas. Las comparaciones pueden hacerse de la forma siguiente: Cifras del mes corriente, comparadas con el presupuesto del mes. Cifras del ao corriente acumuladas, comparadas con el acumulado del presupuesto. Cifras acumuladas del ao fiscal, comparadas con los mismos datos del ao anterior. 4.1.1. Anlisis comparativo horizontal Estas comparaciones pueden hacerse en forma horizontal, utilizando un documento que contenga las siguientes columnas: Cdigo de la cuenta Cifras del corriente ejercicio (semana, mes, ao) Cifras del ejercicio inmediato anterior o presupuesto Columna de aumentos o disminuciones, con relacin a las cifras del ejercicio anterior o presupuesto. Columna que muestre el porcentaje de aumentos o disminuciones con relacin a las cifras del ejercicio anterior o presupuesto.
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4.1.2. Anlisis comparativo vertical El anlisis puede hacerse en forma vertical comparndose cada una de las cifras de un estado financiero, con las cifras totales tanto del activo del Balance General y del Estado de Resultados. Para realizar este anlisis deber elaborarse un documento que deber llevar las siguientes columnas: Columna con el cdigo de la cuenta. Columna con el nombre de la cuenta Columna con las cifras de los perodos a analizar Una columna que muestre el porcentaje que representa cada una de las cifras de cada una de las cuentas que componen el estado financiero. Al comparar cada una de estas cifras con el activo total, mostrar cules son las cuentas ms importantes del Balance General y su relacin porcentual se puede comparar con la de perodos anteriores. En el caso del Estado de Resultados, los porcentajes representan lo que equivale cada cifra que lo compone, comparada con el rubro de ventas, en esta comparacin se obtiene el porcentaje de las utilidades brutas y utilidades netas del perodo. En el anlisis vertical, podr observarse cules son las cuentas ms importantes de cada uno de los estados financieros y el porcentaje que representan con relacin a la cifra de comparacin y en el Estado de Resultados podr determinarse el margen de utilidad sobre ventas obtenido en el perodo. 4.2. Anlisis financieros por medio de razones financieras Para realizar el anlisis de ciertos rubros, pueden utilizarse algunas razones financieras. Estas razones financieras permitirn obtener ndices que, analizados adecuadamente, sern de utilidad para la toma de decisiones. A continuacin se describen algunas razones financieras simples que pueden ser utilizadas por la organizacin: Razn de rentabilidad. Esta razn o ndice se obtiene, dividiendo la utilidad neta de un perodo, entre el capital de la Institucin: Dentro del capital, se encuentran: Las aportaciones, donaciones, supervit, excedentes por distribuir y el capital en acciones.
UTILIDAD NETA ----------------------------------------------------- = CAPITAL CONTABLE O ASOCIATIVO
%.
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Este ndice muestra el porcentaje de utilidad o beneficio obtenido por la Organizacin por cada unidad monetaria ($) de inversin de los Socios o Accionistas. Se espera que el porcentaje que representa este ndice sea mayor al costo de oportunidad, o sea que debe compararse con la oportunidad que se tiene de invertir este capital en otra actividad. Ejem plos: Tasa promedio pasiva del sistema financiero, rendimiento pagado en inversiones de corto, mediano y largo plazo, y otros documentos utilizados en operaciones burstiles. Tambin debe relacionarse este ndice con los resultados de empresas que se dedican a actividades similares, estos medios de comparacin varan de un periodo a otro. Indice de productividad del negocio Este ndice se determina aplicando la siguiente frmula:
UTILIDAD NETA + INTERESES SOBRE EL PASIVO FIJO -------------------------------------------------------------------------------CAPITAL CONTABLE + PASIVO FIJO = %
Con este ndice determinamos la productividad del negocio, ya que incluimos el resultado del uso de capitales ajenos a la institucin. Indice de rentabilidad de fondos y operaciones: El ndice anterior puede aplicarse para determinar la utilidad y rentabilidad de cada una de las operaciones que realiza la organizacin. Para que los ndices sirvan como una buena medicin de cada una de las operaciones, es necesario incluir en la determinacin de la utilidad los costos directos e indirectos y los gastos administrativos, de ventas y otros (financieros). Para el caso puede mencionarse como ejemplo, la operacin para la venta de un contenedor de producto agrcola: Costos : Debe incluirse todos los costos tales como: Compras, gastos de compra, fletes y acarreos, carga y trasiego, pesado y almacenaje, limpieza, clasificado, empaque, material de empaque, costo de almacenaje, depreciacin de mobiliario y equipo de planta, energa elctrica, agua, y otros gastos para poner el producto listo para la venta. Gastos de administracin: Debe calcularse el porcentaje de los gastos de administracin que corresponden a cada una de las operaciones, estos pueden calcularse por hora o por un porcentaje arbitrario, estos gastos pueden ser: Sueldos y salarios del contador, sueldos y salarios del guardin, luz, agua, telfonos, dietas de directivos, viticos, papelera y tiles y otros gastos administrativos. Gastos de venta: Tambin debe calcularse el gasto de venta que ocasiona cada operacin. Este gasto puede calcularse como un porcentaje sobre los siguientes gastos: Telfono, agua, luz, transporte, gastos de documentos de exportacin, comisiones, impuestos y dems gastos necesarios para poner el producto en el lugar acordado con el comprador.
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Gastos financieros: Corresponde al pago por intereses y comisiones, sobre prestamos y transacciones necesarias para obtener financiamiento sobre el capital necesario para realizar cada operacin. Ventas. La suma de los costos y gastos anteriores debe deducirse del monto de las ventas netas, obtenido de los productos enviados a los clientes. El valor de las ventas netas se obtiene deduciendo al valor total, los descuentos y rebajas hechas a los clientes. Para encontrar el ndice de la utilidad obtenida debe dividirse la utilidad neta entre el total de las ventas netas: Ventas Netas - Costos y Gastos = Utilidad Neta por operacin.
Utilidad Neta ------------------ = % Porcentaje de Utilidad en ventas. Ventas
Indice de rentabilidad en operacin: El ndice de rentabilidad en operacin, se obtendr entonces, dividiendo la utilidad neta entre el capital utilizado para realizar la operacin.
Utilidad neta ----------------------------------------------------------Capital necesario para realizar la operacin = Indice de Rentabilidad en la operacin.
Al igual que en el anlisis del ndice de rentabilidad general de los estados financieros de la organizacin, este ndice debe compararse siempre con los costos de oportunidad que puede tener el capital necesario para realizar la operacin. Indice de solvencia: Es conveniente conocer el nivel de solvencia de la institucin, por lo tanto puede aplicarse el siguiente ndice, para establecerlo debe dividirse todo el activo circulante entre el pasivo circulante, as:
Activo Circulante ------------------------Pasivo Circulante = %
Esta razn indica que el porcentaje con el que la Institucin puede responder ante sus acreedores a corto plazo, esta razn deber ser siempre mayor que uno, para garantizar que se cuenta con capital de trabajo, para la realizacin de sus operaciones. Razn severa o prueba del cido. Esta razn representa la suficiencia o insuficiencia de la organizacin para cubrir pasivos a corto plazo, o sea que representa la solvencia inmediata de la empresa. Para establecerla debe dividirse el activo circulante menos los inventarios, entre el pasivo circulante.
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Proyecto VIFINEX Activo Circulante - Inventarios ----------------------------------------- = % Pasivo Circulante
El resultado de esta razn no deber en ningn momento ser menor que uno. Capital de trabajo. Esta es una razn simple, que se utiliza para establecer el capital de trabajo con que cuenta la organizacin, puede establecerse restando del activo circulante, el pasivo circulante, as: ACTIVO CIRCULANTE - PASIVO CIRCULANTE = CAPITAL DE TRABAJO. La gerencia deber analizar si el monto de capital de trabajo es suficiente para la realizacin de sus operaciones, sobre la base de los presupuestos y proyecciones de operacin de la organizacin. 4.3. Anlisis del Estado de Flujo de Efectivo La informacin que proporciona el estado de Flujo de Efectivo junto a las exposiciones y a otra informacin de los estados financieros ayuda a los propietarios, inversionistas, acreedores, analistas y otros usuarios de la informacin a conocer la capacidad de la empresa para: Generar flujos de efectivo netos positivos en el futuro, Cumplir con sus obligaciones, pagar dividendos y sus necesidades de financiamiento externo. Evaluar las razones de las diferencias entre la recepcin y pagos de efectivo asociados con los resultados de la entidad y la utilidad neta. Evaluar los efectos de las transacciones de inversin y financiamiento que se realizan en un periodo, sobre la posicin financiera de una entidad.
Dependiendo del tipo de empresa y las actividades a que se dedica, los flujos netos presentados en cada etapa pueden ser positivos o negativos. Generalmente los flujos netos son positivos al inicio y en la etapa de crecimiento de la empresa y son negativos en la etapa de madurez y declive. Es all en donde se necesita la habilidad de los gerentes y financieros para reposicionar productos y empresas, lo que mejorar la presentacin de los flujos.
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Proyecto VIFINEX
4.4. Presupuestos y planeacin. El presupuesto es la tcnica de planeacin y pre-determinacin de cifras sobre bases estadsticas y apreciaciones de una actividad econmica o puedes decirse que es la estimacin programada, en forma sistemtica, de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener en un ente econmico, en un periodo determinado. Es importante que la institucin pueda elaborar sus presupuestos financieros, sobre la base de las metas y objetivos trazados para los prximos tres aos, como mnimo para cada mes, los resultados deben ser evaluados peridicamente y los presupuestos actualizados cada ao. Pueden elaborarse presupuestos sobre la base de las proyecciones sobre ventas, en base cero y otros. La planeacin es la definicin del camino a seguir, con unificacin y sistematizacin de actividades, por medio de las cuales se establecen los objetivos de la empresa y la organizacin necesaria para alcanzarlos. Para realizar una adecuada planificacin pueden usarse varias tcnicas como elaboracin de planes operativos, planes estratgicos y marcos lgicos. 4.5. Punto de equilibrio. El punto de equilibrio es una herramienta de apoyo para elaborar presupuestos y que permite predeterminar el punto en el cual la empresa no sufra prdidas ni obtenga ganancias, o sea que este punto es la cifra que la empresa debe vender para no perder ni ganar. Para obtener esta cifra es necesario determinar los costos fijos y variables de la institucin: Los costos fijos estn en funcin del tiempo, ejemplo, las depreciaciones, amortizaciones, sueldos y otros gastos como luz y agua, si no estn en funcin de la produccin o ventas, telfonos etc. Los gastos variables, estn en funcin de la produccin o las ventas, por ejemplo el sueldo de los empacadores, si se paga por volmenes o destajo, fletes, impuestos por volumen y peso, etc. La formula para determinar la cifra de punto de equilibrio es la siguiente: Costos fijos dividido entre 1 menos la divisin de costos variables entre las ventas normales, as:
Costos fijos ------------------------------------Costos variables 1 - ----------------------Ventas
Ventas en punto de equilibrio =
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Proyecto VIFINEX
5.
CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO
El control interno no es mas que una funcin de la gerencia que tiene por objeto salvaguardar y preservar los bienes de la empresa, evitar desembolsos indebidos de fondos y ofrecer la seguridad de que no se contraer ninguna obligac in sin previa autorizacin. Estos objetivos han de lograrse mediante los controles de procedimiento internos de la empresa. Comprende tambin con toda propiedad actividades en otros campos, como por ejemplo, estudios de tiempos y movimientos, que son de naturaleza especializada, y el uso de controles de calidad por medio de un sistema de inspeccin, que es fundamentalmente una funcin de produccin. El control interno se caracteriza como el sistema motor que activa las polticas de operacin en su conjunto, las conserva dentro de campos de accin factibles. Un sistema particular de control interno, a pesar de su parecido superficial con los modelos comunes de organizacin y administracin, es usualmente nico en detalle, habindose desarrollado en torno a individuos con autoridad y capacidad de supervisin variables y con aptitudes tambin variables para delegar o asumir autoridad. En general, se dice que existe un control interno bien diseado y cuidadosamente aplicado cuando una organizacin opera sin tropiezos, con economas y de conformidad con los objetivos fijados por las polticas superiores. El propsito fundamental del control interno es disminuir los riesgos de errores e irregularidades, mientras ms efectivo y adecuado sea el sistema, menor ser el riesgo y menos amplio el examen detallado y las pruebas necesarias. La operacin efectiva y adecuada del control interno depende de: a) b) c) Establecimiento de rendicin de cuentas, Mtodos planeados de tenedura de libros y de contabilidad y supervisin adecuada, y Segregacin de obligaciones: cuando existe segregacin de obligaciones cada uno de los empleados funciona independientemente y no duplica el trabajo de otro.
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Todos los derechos reservados. Este Manual no podr ser total o parcialmente reproducido en ninguna forma, incluyendo fotocopia, sin la autorizacin escrita del Organismo Internacional Regional de Sanidad Agropecuaria-OIRSA. Este Manual fue distribuido por el OIRSA a travs del Proyecto Regional de Fortalecimiento de la Vigilancia Fitosanitaria en Cultivos de Exportacin no Tradicional-VIFINEX, con financiamiento de la Repblica de China. Honduras, agosto de 2001
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SISTEMA ACTUAL DE LA AGRICULTURA

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706,515 1,169,368 2,437,285 2,159,488

IMPORTANCIA DEL COMERCIO INTERNACIONAL

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Fuente: SS&A con datos de SIECA, *datos de COMEX y SEPSA

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Exportadores (mercado Intl)

Productores p./mercados Exportadores locales

RESTO DEL MUNDO

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ENTORNO DE LOS AGRONEGOCIOS

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LA NECESIDAD DE UN ESTUDIO DE MERCADO

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EL MERCADEO DE LOS PRODUCTOS AGRICOLAS NO TRADICIONALES

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ORGANIZACION EMPRESARIAL ENFOCADA A AGRONEGOCIOS

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ORGANIGRAMA GENERAL EMPRESA EL EXPORTADOR AGROINDUSTRIAL

Comisin de Fiscalizacin/Auditora Comisiones de Apoyo Comercializacin Supervisin de campo Capacitacin

Organizaciones de Apoyo. Asesores/Consultores

Seccin de Servicios varios

Supervisor de campo Pesadores Clasificadores, Empacadores y Control de calidad

Encargado de Compras y ventas De producto. Bsqueda y monitoreo De mercados. Transporte y entregas

Capacitacin. Servicios a socios. Proyectos

Lnea de participacin Lnea de mando Lnea de apoyo Lnea de coordinacin

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LA CONTABILIDAD EN LOS AGRO NEGOCIOS.