U N I V E R S I D A D

D E

SAN MARTN DE PORRES

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN, TURISMO Y DE PSICOLOGA.

ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGA

MANUAL DEL CURSO PSICOLOGA ORGANIZACIONAL

Ciclo VIII Semestre 2008 I

Elaborado por: Lic. IRENE PIIROJA GELDRES

INDICE

PRESENTACIN UNIDAD 1: ASPECTOS TEORICO CONCEPTUALES Y EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIN 1.1 Organizacin .................................................................................................................. 4 1.2 Psicologa Organizacional .............................................................................................. 7 1.3 Teoras Administrativas .................................................................................................. 10 1.3.1 Teora de la Administracin Cientfica .................................................................. 10 1.3.2 Teora de la Relaciones Humanas ....................................................................... 17 1.3.3 Teora de la Burocracia ........................................................................................ 20 1.3.4 Teora de Sistemas ............................................................................................... 25 1.4 Personalidad y Puestos de Trabajo ................................................................................ 28 1.5 Motivacin Laboral .......................................................................................................... 34 1.6 Satisfaccin Laboral ........................................................................................................ 39 UNIDAD 2: EL GRUPO EN LA ORGANIZACIN 2.1 Toma de Decisiones ...................................................................................................... 2.2 Equipos de Trabajo ........................................................................................................ 2.3 Comunicacin Organizacional ........................................................................................ 2.4 Liderazgo ........................................................................................................................ UNIDAD 3: EL SISTEMA ORGANIZACIONAL 3.1 Cultura Organizacional ................................................................................................... 3.2 Clima Organizacional ..................................................................................................... 3.3 Cambio Organizacional .................................................................................................. 3.4 Desarrollo Organizacional (DO) ....................................................................................... UNIDAD 4: GESTION DE RECURSOS HUMANOS 4.1 Gestin de Recursos Humanos por Competencias ........................................................ 4.2 Reclutamiento de personal por competencias ................................................................. 4.3 Seleccin de personal por competencias ........................................................................ 4.4 Capacitacin de personal por competencias .................................................................. 4.5 Coaching .........................................................................................................................

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LECTURAS 1. Qu puede hacer la Psicologa Organizacional por su empresa ................................... 2. Marketing en el perfil de lder transformacional ............................................................. 3. El cambio de la Cultura Organizacional ........................................................................ 4. El Coaching .................................................................................................................

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PRESENTACION

El presente manual del curso de Psicologa Organizacional es un material de consulta y complemento a los distintos temas que se imparten en el presente curso, como tal, es un aporte que persigue fijar los conocimientos dndoles mayor amplitud y detalle.

Esta estructurado en cuatro unidades. La primera muestra los Aspectos tericos conceptuales de la Psicologa Organizacional, donde se presentan las diferentes teoras administrativas que explican las bases del estudio de la organizacin y el Individuo en la Organizacin, donde se tratan temas a nivel individual del trabajador como son la personalidad, la motivacin y la satisfaccin en el trabajo. Seguidamente, presentamos la segunda parte: el Grupo en la Organizacin, donde pasamos del Individuo al anlisis de ste dentro de su contexto social, por ello se abordan temas como la toma de decisiones, los equipos de trabajo, la comunicacin y el liderazgo. En tercer lugar esta el Sistema Organizacional que incluye temas como la cultura y el clima organizacional, el cambio y el desarrollo organizacional. Por ltimo se detalla la unidad de Gestin de Recursos Humanos a travs del estudio de temas como la gestin por competencias, el reclutamiento y seleccin de personal por competencias, y la capacitacin de personal.

Para presentar los temas del presente manual se ha recurrido a diversas fuentes bibliogrficas, cuidando que sean de la especialidad o que tengan estrecha relacin con los temas tratados.

UNIDAD I: ASPECTOS TEORICO CONCEPTUALES Y EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACION

ORGANIZACIN

Definicin La Organizacin se define como una unidad social coordinada conscientemente, compuesta por dos o ms personas, que funciona con una base de relativa continuidad para lograr una meta comn o una serie de metas. Numerosos autores de libros y artculos de administracin distinguen entre organizacin formal e informal. Ambos tipos estn presentes en las organizaciones. Organizacin Formal: Es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Pero describir a una organizacin como formal no significa que contenga nada inherentemente inflexible o indebidamente limitante. Para proceder correctamente en la organizacin, un administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribucin eficaz del desempeo individual, tanto presente como futuro, a las metas grupales. La organizacin formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilizacin del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las organizaciones ms formales. No obstante, en una situacin grupal los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas grupales y organizacionales. Organizacin Informal: Chester Barnard, autor del libro clsico de administracin The Functions of the Executive, describi la organizacin informal como el conjunto de actividades personales sin un propsito comn consciente, aunque favorable a resultados comunes. As las relaciones informales establecidas en el grupo de personas que juegan ajedrez a la hora de la comida pueden contribuir al cumplimiento de metas organizacionales. Frente a un problema organizacional, es ms fcil que se pida ayuda a alguien a quien se conoce personalmente (aun si esta persona pertenece a otro departamento) que a alguien de quien lo nico que se sabe es que ocupa determinado sitio en un organigrama. Keith Davis describi la organizacin informal como una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organizacin formal pero que surge espontneamente de la asociacin entre s de las personas. De este modo, son organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama) el grupo que trabaja en los talleres, el personal del sexto piso, el equipo que se rene a jugar fulbito todos los viernes por la noche y los asiduos al caf matutino. organizacin formal Estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada.

organizacin informal Conjunto de actividades personales sin un propsito comn consciente, aunque favorable a resultados comunes.

Estructura Organizacional La Estructura Organizacional esta conformada por los siguientes elementos: Autoridad La autoridad es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prcticas o polticas especficas u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos. Departamentalizacin Uno de los aspectos de la organizacin es el establecimiento de departamentos. Con el trmino departamento se designa a un rea, divisin o sucursal en particular de una organizacin sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeo de actividades especficas. De acuerdo con su uso ms general, un departamento puede ser la divisin de produccin, el departamento de ventas, la sucursal en cierta regin, la seccin de investigacin de mercado o la unidad de cuentas por cobrar. En algunas empresas, la terminologa departamental se aplica laxamente; en otras, especialmente en las de mayor tamao, una terminologa ms estricta indica relaciones jerrquicas, As bien puede ocurrir que un vicepresidente encabece una divisin; un director, un departamento; un gerente, una sucursal, y un jefe, una seccin. Cadena de Mando La cadena de mando es una lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organizacin hasta la ltima posicin y define quin informa a quin. Contesta preguntas de los empleados como: a quin acudo si tengo un problema? y ante quin soy responsable?. Tramo de Control En tanto que el propsito de la organizacin es volver eficaz la cooperacin humana, la razn de que existan niveles organizacionales estriba en las limitaciones del tramo de control (tambin recibe el nombre de tramo de administracin). En otras palabras, si hay niveles organizacionales es por que existe un lmite para el nmero de personas que un administrador puede supervisar efectivamente, lmite que, sin embargo, vara de acuerdo con cada situacin. Un tramo de control amplio se asocia con un nmero reducido de niveles organizacionales; un tramo estrecho, con muchos niveles. Centralizacin / Descentralizacin La autoridad en una organizacin es sencillamente la discrecionalidad conferida a los individuos para aplicar su propio juicio a la toma de decisiones y el giro de instrucciones. La descentralizacin es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Este es un aspecto fundamental de la delegacin: en la medida en que no se delega autoridad, se le centraliza. Cunta autoridad debe concentrarse o distribuirse en una organizacin? Bien podra darse la centralizacin absoluta de la autoridad en una sola persona, la que implicara sin embargo la inexistencia de administradores subordinados, y por lo tanto de una organizacin estructurada. En todas las organizaciones existe cierto grado de descentralizacin. Por otra parte, no puede haber descentralizacin absoluta, ya que, si delegaran toda su autoridad, los administradores perderan su condicin como tales, sus puestos seran eliminados y, tambin en este caso, la organizacin desaparecera. Formalizacin Se refiere al grado en que estn estandarizados los puestos dentro de la organizacin. Si un puesto esta muy formalizado, entonces su ocupante tiene una posibilidad mnima de ejercer su discrecionalidad sobre lo que debe hacerse, cundo y cmo debe hacerse. Se espera que los empleados manejen siempre el mismo insumo exactamente en la misma forma, para tener como resultado una produccin consistente y uniforme. En las organizaciones autoridad Derecho de un individuo o departamento para ejercer control.

departamentalizacin Agrupacin de los trabajos en reas, divisin o sucursal.

cadena de mando Lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima hasta la ultima posicin de la organizacin.

tramo de control Nmero de personas que un administrador puede supervisar efectivamente.

formalizacin Grado en que los puestos dentro de una organizacin se hallan estandarizados .

donde existe una gran formalizacin hay descripciones explcitas de puestos, muchas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan el proceso de trabajo. Cuando la formalizacin es baja, el comportamiento en el puesto no est programado relativamente y los empleados tienen una gran libertad para ejercer su discrecionalidad en el trabajo. Puesto que la discrecionalidad de un individuo en el puesto est relacionada en la proporcin inversa a la cantidad de comportamiento programado previamente en ese puesto por la organizacin, a mayor estandarizacin, menor sera la contribucin que el empleado integrar a la forma como debe efectuarse su trabajo. La estandarizacin no solo elimina la posibilidad de que los empleados se comporten en formas alternativas, sino que incluso suprime la necesidad de que los empleados consideren las alternativas.

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

Definicin Entre los psiclogos aun no existe un acuerdo claro sobre cual es el origen y el campo de estudios de la psicologa organizacional. Aun as, en general se percibe como una disciplina que surge de las industrias y se expande hacia otro tipo de instituciones, hasta lograr su consolidacin en la dcada de 1970. Algunos estudiosos la consideran como un sinnimo de la psicologa industrial, otros como una parte integrante de ella o, finalmente, como una ampliacin y una evolucin de la segunda. Para muestra basta un botn: D.P. Schultz (1982) la concepta como parte de la psicologa industrial y describe su mbito al considerar que el psiclogo organizacional estudia la repercusin que estos aspectos (Los elementos formas e informales de la empresa) tienen en la productividad, la motivacin y el espritu de equipo, mientras que omite otros procesos como la seleccin de los empleados, el adiestramiento y el desarrollo, el liderazgo, la motivacin, la satisfaccin y la participacin activa en el trabajo, por ejemplo. Por otra parte, E.H. Schein (1980) considera al psiclogo industrial como el precursor que estudiaba tradicionalmente, en las dcadas de 1920, 1930 o 1940, con un enfoque ms limitado, los mismos fenmenos que en la actualidad ocupan la atencin del psiclogo organizacional, quien ha podido incorporar una visin sistmica de los mismos. (...) consideraremos a la psicologa organizacional como la rama de la psicologa que se dedica al estudio de los fenmenos psicolgicos individuales al interior de las organizaciones, y a travs de las formas en que los procesos organizacionales ejercen su impacto en las personas. En la definicin anterior, se entiende por fenmenos psicolgicos a aquellos que se refieren al comportamiento, los sentimientos, las actitudes, los valores de la persona y su proceso de desarrollo, bien sea en su relacin con un grupo (la institucin como tal o como parte de ella), con otro individuo, o consigo mismo, pero siempre en el contexto de una organizacin. En cuanto a los procesos de las organizaciones consideramos, entre otros, la contratacin, la comunicacin, la capacitacin, el desarrollo, la satisfaccin laboral, etc. La psicologa organizacional, lejos de centrase en los estudios de la organizacin como tal, se orienta a los individuos como integrantes de la misma. Es a partir de la dcada de 1980, y gracias al avance de la teora orientadas a la calidad total y a la reingeniera de procesos, que ha quedado claro que es preferible considerar como parte de la empresa o institucin no solamente a quienes prestan sus servicios en ella, sino, adems, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios (clientes, consumidores, usuarios, poblacin objetivo o beneficiarios) y a quienes actan como sus proveedores (de recursos materiales, econmicos, humanos o intelectuales). En esta misma perspectiva, la psicologa organizacional se ha enriquecido con aportaciones de la mercadotecnia y con tcnicas derivadas de la bsqueda de la calidad. Un par de casos de este tipo son los estudios de investigacin de mercados y la creacin de clubes de consumidores o usuarios que ayudan a conocer los factores que facilitan la retencin de marcas y productos en la mente de los consumidores, as como su fidelidad a los mismos. En un sentido diferente esta disciplina ha recibido otra valiosa aportacin, proveniente de la investigacin, acerca del desarrollo de los grupos y el manejo de los sentimientos y de la autoestima. Desde hace ms de
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psicologa organizacional Rama de la Psicologa que se dedica al estudio de los fenmenos psicolgicos individuales al interior de las organizaciones, y a travs de las formas en que los procesos organizacionales ejercen su impacto en las personas.

cuarenta aos, W. Schutz (1955) orient sus trabajos a la identificacin de la persona que hace ms productivos a los grupos, y lleg a descubrir sus implicaciones en el comportamiento de los individuos de la organizacin, los sentimientos y el auto concepto de los integrantes (Schutz, 1992). Su enfoque, con invaluables aportaciones al estudio del comportamiento de los individuos en las organizaciones, ha sido confirmado por el nuevo campo de la llamada inteligencia emocional, adems de que cobr forma cientfica a principios de la dcada de 1990. Sus hallazgos han arrojado una luz acerca de los factores que impactan en la formacin de equipos de trabajo, la motivacin de los empleados, los temores que bloquean o reorientan psicolgicamente el comportamiento en las organizaciones y muchos otros temas. Sin lugar a dudas, la importancia de la psicologa organizacional consiste en que nos ha permitido comprender los fenmenos humanos al interior de la organizacin en sus relaciones con el resto del sistema organizacional. Por ello, los estudios de esta rama cientfica deben hacerse bajo el marco del enfoque de sistemas. As con el propsito de integrar a la misma Psicologa de las organizaciones en una perspectiva sistmica, nuestro inters se orienta a describir sus relaciones, roles, insumos, productos, beneficiarios y modos de evaluar su eficacia. Diferencias terminolgicas Los recin iniciados en el estudio del comportamiento organizacional pronto se sienten confundidos por la enorme cantidad de trminos que se intercambian y se han utilizado como sinnimos: psicologa aplicada, industrial, ocupacional, organizacional, vocacional y del trabajo se utilizan indistintamente. Adems, se recurre a expresiones como comportamiento organizacional, psicologa industrial y organizacional, ergonoma, etc. Cules son dichos trminos y en qu son diferentes? Psicologa aplicada. Contrasta con psicologa pura y abarca toda la psicologa que pretende la aplicacin directa de la teora o los mtodos de la investigacin psicolgica. Psicologa de los negocios. Un trmino ocasionalmente utilizado por consultores y cientficos de la administracin para referirse a los problemas de la administracin cotidiana. Cada vez es ms aceptado y puede usarse como sinnimo de psicologa organizacional. Es posible que los crticos argumenten que la psicologa de los negocios muchas veces asume la perspectiva de la gerencia y no la de los trabajadores. Psicologa industrial. Posiblemente el primer trmino utilizado en esta rea; reflejaba los intereses iniciales de los especialistas en psicologa aplicada, a muchos de los cuales les interesaba los factores ambientales y fsicos en el trabajo (factores humanos), la ergonoma y los grupos humanos. La ergonoma es ahora una disciplina interesante y de mayor amplitud. Psicologa industrial y organizacional. Un trmino utilizado casi de manera exclusiva en Estados Unidos de Amrica para incluir los viejos intereses de la psicologa industrial y los ms recientes de los psiclogos organizacionales. En gran medida sigue siendo sinnimo de psicologa organizacional.

Psicologa ocupacional. Un trmino muy britnico que se refiere a toda el rea de investigacin organizacional e industrial. En cierta forma, es confuso y ha dado origen al trmino ms comn psicologa organizacional. Comportamiento organizacional. Un trmino empleado para referirse a un rea multidisciplinaria con teoras y metodologas tomadas de la ciencia de la administracin, la psicologa y la sociologa. En Gran Bretaa y Europa, tal vez los socilogos sean mayora en esta rea, mientras que en Estados Unidos de Amrica son los psiclogos. Psicologa organizacional. Quiz el trmino ms difundido que incluye todo el concepto de la psicologa del trabajo y la mayor parte de los aspectos del comportamiento en el trabajo. Probablemente sea el trmino que resultar victorioso en la batalla etimolgica. Sin embargo, quienes no son psiclogos se oponen al epteto de psicologa y, por tanto, prefieren el trmino comportamiento. Psicologa vocacional. Un trmino utilizado para referirse a un rea muy especfica de investigacin, principalmente interesada por las alternativas vocacionales, la adecuacin de las caractersticas de los individuos y los requerimientos del puesto, as como las diferencias entre las personas en distintas vocaciones. Psicologa del trabajo. Un trmino relativamente nuevo, utilizado primordialmente por psiclogos europeos para referirse a la psicologa en los negocios, industrial, ocupacional, organizacional y vocacional. Su simplicidad resulta sorprendente, pero una vez ms es posible que algunos investigadores sin grado de psiclogos se resistan a su uso.

TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTFICA

El enfoque tpico de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre de administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada a comienzos del siglo XX por el ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna Teora General de la Administracin. Taylor tuvo innumerables seguidores y provoc una verdadera revolucin en el pensamiento administrativo y en el mundo industrial de su poca. Su preocupacin original fue intentar eliminar el fantasma del desperdicio y de las prdidas sufridas por las empresas estadounidenses y elevar los niveles de produccin mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de la ingeniera industrial. Aporte de Frederick Taylor La principal preocupacin de Taylor durante la mayor parte de su vida fue la de acrecentar la eficiencia en la produccin, no solo disminuir los costos y elevar las utilidades sino tambin hacer posible un salario ms alto para los obreros gracias a su mayor productividad. Taylor decidi que el problema de la productividad era una cuestin de ignorancia tanto por parte de la direccin como de los obreros. Parte de esta ignorancia parta del hecho de que ni los gerentes ni los obreros saban lo que significaba "trabajo justo de la jornada" ni "retribucin justa por la jornada". En resumen, Taylor consideraba la productividad como la respuesta al deseo de obtener salarios ms elevados y tambin utilidades ms altas. Para determinar qu era un trabajo justo por la jornada y para encontrar la mejor manera de hacer un trabajo, se aplic mucho el estudio cuidadoso de tiempos y movimientos. De la misma manera se usaron varios planes de pago basados en la produccin en un intento por acrecentar la productividad, para asegurarse de que a los trabajadores que producan se les pagara de acuerdo con su productividad. Como se puede ver estas tcnicas eran necesarias para hacer que funcionara la filosofa de Taylor, ya que estaba basada en el mejoramiento de la productividad, en proporcionar a los seres humanos su mejor oportunidad de ser productivos y recompensar a los obreros por la productividad individual. Frederick Winslow Taylor (1856-1915), naci en Filadelfia, Estados Unidos. Renunci a la universidad y comenz como aprendiz de modelador y maquinista en 1875, entr a trabajar en la Midvale Steel Works Filadelfia como maquinista en 1878 y ascendi al puesto de ingeniero jefe despus de obtener un grado de ingeniera, estudiando por la noche. Invent herramientas de alta velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida fue ingeniero consultor. A Taylor se le reconoce generalmente como "el padre de la administracin cientfica". Es probable que ninguna otra persona haya tenido mayor impacto sobre el desarrollo inicial de la administracin. Las patentes de Taylor para herramientas (de alta velocidad) cortadoras de acero y otros inventos, as como su trabajo inicial como consultor de ingeniera, lo hicieron tan rico que se jubil en 1901, a la edad de 45 aos, y pas los 14 aos restantes de su vida Frederick W. Taylor Naci en Filadelfia, Estados Unidos (1856 1915). Aporte de Taylor Acrecentar la eficiencia en la produccin a travs de la racionalizacin del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos.

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como consultor no pagado y como conferencista que difunda sus ideas sobre la administracin cientfica. Los objetivos de Taylor eran los siguientes: 1. Eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano. 2. Adaptacin de los operarios a la propia tarea. 3. Entrenamiento de los operarios para que respondan a las exigencias de sus respectivos trabajos. 4. Mayor especializacin de las actividades. 5. Establecimiento de normas bien detalladas de actuacin en el trabajo La organizacin racional del trabajo Taylor constat que, en todos los oficios, los operarios aprendan la manera de ejecutar sus tareas observando a sus compaeros vecinos. Not que eso originaba diferentes maneras y mtodos de hacer una misma tarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operacin. Puesto que entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, es posible encontrar estos ltimos y perfeccionarlos mediante un anlisis cientfico y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero. Este intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de Organizacin Racional del Trabajo (ORT). Los principales aspectos de la ORT son: 1. Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos Divisin y subdivisin de movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, y determinacin del tiempo medio para ejecutarla.

Para Taylor y sus seguidores el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los operarios era el estudio de tiempos y movimientos (motion time study). Comprob que el trabajo puede ser ejecutado mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es, de la divisin y subdivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de cada operacin de una tarea. Al observar metdica y pacientemente la ejecucin de cada operacin a cargo de los obreros, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operacin de la misma en una serie ordenada de movimientos ms sencillos. Los movimientos intiles eran eliminados, mientras que los tiles eran simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos, para que el obrero economizara tiempo y esfuerzo. A ese anlisis del trabajo segua el estudio de tiempos y movimientos o determinacin, mediante el cronmetro, del tiempo medio que requiere un obrero comn para ejecutar la tarea. El estudio de los tiempos y movimientos, adems de permitir la racionalizacin de los mtodos de trabajo del operario y la fijacin de los tiempos estndar para la ejecucin de las operaciones y tareas, trajo otras ventajas: Eliminar los movimientos intiles y sustituirlos por otros ms eficaces. Volver ms racional la seleccin y entrenamiento del personal. Mejorar la eficiencia del obrero y consecuentemente, el rendimiento de la produccin. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya perodos de falta o de exceso de trabajo. Tener una base uniforme de salarios equitativos y de incentivos por aumento de la produccin. Calcular con ms precisin el costo unitario y por consiguiente, el precio de venta de los productos.

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2.

Estudio de la fatiga humana estudio de la fatiga humana La fatiga es considerada como reductor de la eficiencia.

El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisiologa humana. En este sentido, realiz estudios sobre los efectos de la fatiga en la productividad del operario, y verific que la fatiga predispone al trabajador para: 3. Disminucin de la productividad. Perdida de tiempo. Aumento de la rotacin del personal. Enfermedades. Accidentes. Disminucin de la capacidad de esfuerzo. Divisin del trabajo y especializacin del obrero

Al verificar que el trabajo puede ser mejor ejecutado y de manera ms econmica mediante la subdivisin de las tareas, se lleg a la conclusin de que el trabajo de cada persona debera, en la medida que fuera posible, limitarse a la ejecucin de una nica y simple tarea predominante, donde cada operario pasaba a especializarse en cada tarea. A partir de ah el operario perdi su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin automtica y repetitiva, durante toda su jornada de trabajo. La idea bsica era de que la eficiencia aumenta con la especializacin: cuanto ms especializado fuera un operario, tanto mayor sera su eficiencia. 4. Diseo de cargos y tareas

divisin del trabajo y especializacin del obrero Limitar el trabajo de una persona a una sola tarea por lo que llegaba a especializarse en ella.

Disear un cargo es especificar su contenido (tareas), los mtodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los dems cargos existentes. El diseo de cargos es la manera por la cual un cargo es creado, proyectado y combinado con otros cargos para la ejecucin de tareas mayores. Con la administracin cientfica, la preocupacin bsica era la racionalizacin del trabajo del operario y consecuentemente, el diseo de los cargos ms simples y elementales. El principio bsico en el diseo de cargos es que cada cargo debe contener un nmero limitado de tareas relacionadas, cada cual requiriendo habilidades similares y en perodos de tiempo que permitan controlar y comparar los resultados con determinados patrones de produccin. La exagerada simplificacin en el diseo de los cargos manuales permite las siguientes ventajas: Admisin de empleados con calificaciones mnimas y salarios menores, reduciendo los costos de produccin. Minimizacin de los costos de entrenamiento. Reduccin de la posibilidad de errores en la produccin disminuyendo los desperdicios y las devoluciones. Facilidad para la supervisin, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un nmero mayor de subordinados. Aumento de la eficiencia del trabajador, permitindole una productividad mayor. 5. Incentivos salariales y premios por produccin Para alcanzar la colaboracin del operario se desarrollaron planes de incentivos salariales y premios de produccin. La idea bsica era de que la

diseo de cargos y tareas Cada cargo debe contener un nmero limitado de tareas relacionadas.

incentivos salariales y premios por produccin La remuneracin basada en la produccin de cada operario estimula a trabajar ms.

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remuneracin basada en el tiempo, no estimulaba a ninguno a trabajar ms y debera ser sustituida por la remuneracin basada en la produccin de cada operario. Con este plan, se buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de produccin cada vez mas reducido y consecuentemente mayor productividad y mayor rendimiento, con el inters de los obreros en obtener salarios ms elevados. 6. Concepto de homo economicus homo economicus La persona se motiva por las recompensas salariales, econmicas y materiales.

Esto es el hombre econmico. Segn este concepto, toda persona es concebida como profundamente influenciada por las recompensas salariales, econmicas y materiales. El hombre, buscaba el trabajo no porque le gustaba, sino como un medio de ganar la vida a travs del salario que el trabajo le proporciona. El hombre est exclusivamente motivado a trabajar por el miedo al hambre y por la necesidad del dinero para vivir. 7. Condiciones de trabajo

Se verific que la eficiencia no solo depende del mtodo de trabajo y del incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuyan la fatiga. Las condiciones de trabajo que ms preocuparon fueron: Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccin para minimizar el esfuerzo del operador y la prdida de tiempo en la ejecucin de las tareas. Distribucin fsica de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin. Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo de manera que el ruido, la ventilacin, la iluminacin, el confort en general no reduzcan la eficiencia del trabajador. Diseo de instrumentos y equipos especiales para cargos especficos, como transportadores, ordenadores, contadores y otros utensilios para reducir movimientos innecesarios. Estandarizacin

condiciones de trabajo Condiciones que garantizan el bienestar fsico del trabajador y disminuyen la fatiga.

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Se preocuparon no solo de la estandarizacin de mtodos y procesos de trabajo, sino tambin de la estandarizacin de mquinas, equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, en el sentido de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo, y consecuentemente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. 9. Supervisin funcional

estandarizacin Reducir variabilidad y la diversidad en el proceso productivo.

Taylor propugna la llamada supervisin funcional, que es nada ms que la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinada rea, y que tiene autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados. Esta autoridad funcional es relativa y parcial. La supervisin funcional es exactamente la aplicacin de la divisin del trabajo y de la especializacin a nivel de los supervisores y jefes. Especialistas son los que transmiten a cada operario conocimiento especfico y orientacin. Se planea la separacin del trabajo mental y fsico, teniendo en cuenta las funciones a ser ejecutadas, y como si las mismas estuvieran subordinadas a otras fases de la administracin. La administracin funcional deja tambin

supervisin funcional Autoridad funcional del supervisor sobre los mismos subordinados.

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previstas las decisiones para la mxima utilizacin del principio de la divisin del trabajo, reduciendo al mnimo las funciones que cada hombre debe ejecutar. Tal concepcin trajo muchos ataques a su creador, pues se argumentaba que un hombre no puede subordinarse a dos o ms supervisores. Los principios de la administracin cientfica El famoso libro de Taylor titulado The Principles of Scientific Management se publico en 1911. Pero una de las mejores exposiciones de su filosofa de la administracin se encuentra en un testimonio frente a un Comit de la Cmara de Representantes cuando fue obligado a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayora de los cuales le eran hostiles porque pensaban, al igual que los lderes sindicales, que las ideas de Taylor favorecan la explotacin y el despido de trabajadores. La preocupacin de racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta al administrador condujo a la mayora de los ingenieros de la administracin cientfica a pensar que estos principios podan aplicarse a todas las situaciones posibles de la empresa. Un principio es una afirmacin vlida de una determinada situacin prevista, es una previsin anticipada de lo que deber hacerse cuando ocurra aquella determinada situacin. Los principios fundamentales que, segn Taylor, sustentaban el enfoque cientfico de la administracin se resumen en: 1. Principio de Planeacin: Sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico prctica, por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de Preparacin: Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos, para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la mano de obra, preparar tambin las mquinas y equipos de produccin, como tambin la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y materiales. 3. Principio de Control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible. 4. Principio de Ejecucin: Distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. Evaluacin crtica de la Teora de la Administracin Cientfica La obra de Taylor y sus seguidores es susceptible de numerosas y serias crticas. En su poca, la mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados, la falta de conocimientos slidos sobre los asuntos administrativos, la precaria experiencia industrial que no presentaba condiciones razonables de formulacin de hiptesis vlidas para la solucin de los problemas de la empresa, no les permita el adecuado fundamento para la elaboracin de conceptos ms rigurosos y mejor establecidos.

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Las principales crticas a la administracin cientfica son: 1. Mecanicismo de la administracin cientfica Se restringi bsicamente a las tareas y a los factores directamente relacionados con el cargo y funcin del operario. A pesar de que la organizacin est constituida por personas, se dio poca atencin al elemento humano y se concibi la organizacin como una distribucin rgida y esttica de piezas, como una mquina. El supuesto era que los empleados son esencialmente instrumentos pasivos, capaces de ejecutar el trabajo y recibir rdenes, pero sin poder de iniciativa ni ejercer influencia provista de cualquier significacin. Se verific posteriormente que el estudio de los movimientos depende de las dificultades de cada cargo. La velocidad no es el mejor criterio para medir la facilidad con que el operario realiza la operacin. El hecho de suponer que el empleado acta motivado exclusivamente por el inters de la ganancia material y financiera, produciendo individualmente el mximo posible, pero sin tener en consideracin otros factores motivacionales importantes, fue sin duda, otro aspecto mecanicista. 2. Superespecializacin del obrero En la bsqueda de la eficiencia, se preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Esta especializacin extrema, convierte en superflua su calificacin. Se facilita con esto la seleccin, el entrenamiento y la supervisin del personal. 3. Visin microscpica del hombre Se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social. A partir de su concepcin negativa del hombre, Taylor enfatiza el papel monocrtico del administrado, y bas su sistema observando la productividad industrial, en un principio individualiz a cada operario en trminos de sus relaciones con sus instrumentos de trabajo, sus compaeros y sus supervisores. As en el fondo, Taylor consider los recursos humanos y materiales no tanto recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apndice de la mquina industrial. 4. Ausencia de comprobacin cientfica Se pretenda elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto, donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados observados por el analista de tiempos y movimientos. Los aspectos ms importantes se refieren al cmo y no al por qu de la accin del obrero. 5. Enfoque incompleto de la organizacin Se restringa apenas a los aspectos formales de la organizacin, omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos

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humanos de la organizacin, se ignoraba la vida social interna de los participantes de la organizacin. 6. Limitacin del campo de aplicacin Los problemas se limitaron exclusivamente a la produccin en la fbrica, no considerando con mayor detalle los aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros, comerciales, etc. 7. Enfoque prescriptivo y normativo: Se caracteriza por la preocupacin de establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta, en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Este enfoque busca estandarizar ciertas situaciones para poder unificar la manera como debern ser administradas, y muestra a la organizacin como debera funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento. 8. Enfoque de sistema cerrado: Se visualiza a las empresas como si existieran en el vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia que venga fuera de ellas. Solo visualiza lo que sucede dentro de la organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente externo.

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TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La Teora de las Relaciones Humanas fue propuesta por el psiclogo Elton Mayo, quien fue convocado para desarrollar una investigacin respecto a los efectos de la iluminacin y otras condiciones laborares en los trabajadores, en la Compaa Western Electric en la planta de Hawthorne. Tiempo despus de iniciadas las investigaciones Mayo y sus colaboradores no hallaron evidencia relevante respecto de los efectos de la iluminacin y condiciones laborales en los niveles de productividad de los obreros de la planta elctrica; sin embargo descubri que las influencias iban ms all de las condiciones propiamente laborales, es decir encontr suficiente informacin para determinar que exista un conjunto de factores sociales que tenan un gran impacto en el comportamiento laboral de los obreros. Entre estos factores se pueden identificar el tipo de asesora departe de los supervisores, los estudios de direccin, las relaciones interpersonales, la moral, el sentido de pertenencia, entre otros. As surge el llamado Efecto Hawthorne, es decir el prestar atencin a las personas. El Experimento de Hawthorne A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici algunos estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo, dentro de los presupuestos clsicos de Taylor y Gilbreth. Un poco antes, en 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fbrica textil prxima a Filadelfia. Esta Empresa, que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de personal cercana al 250%, haba intentado sin xito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dej a criterio de los obreros la decisin de cundo deberan parar las mquinas, y contrat una enfermera. Al poco tiempo surgi un espritu de solidaridad en el grupo, aument la produccin y disminuyo la rotacin. En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inici un experimento en una fbrica de la Westen Electric Company en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin. Ese experimento, que se volvera famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplic tambin al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin de personal (turnover) y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo cul oblig a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929 La Western Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos, desarrollaba en la poca una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En su fbrica, situada en Hawthorne, haba un departamento de montaje de rels de telfono, en el cual trabajaban jvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y repetitivas que exigan gran rapidez. El montaje de rels era ejecutado sobre una base sostenida por cuatro tronillos, en la cual se colocaban las bobinas, las armazones, los muelles de contacto y los aislantes elctricos. En la poca, una

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empleada montaba cinco rels cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, sino en conocer mejor a sus empleados. El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus resultados en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante. Conclusiones del Experimento de Hawthorne Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las principales pueden mencionarse las siguientes: 1. El nivel de produccin depende de la integracin social Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador (como afirmaba la teora clsica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo pre establecido. Cuanto ms integrado socialmente est en el grupo de trabajo, mayor ser la disposicin de producir. Si el trabajador rene excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no est integrado socialmente, la desadaptacin social se reflejar en su eficiencia. 2. El comportamiento social de los trabajadores Se comprob que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. 3. Las recompensas y sanciones sociales El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas y estndares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relacin a la administracin: esas creencias y expectativas reales o imaginarias influyen no slo en las actitudes sino tambin en las normas y los estndares de comportamiento que el grupo define como aceptables, a travs de los cules evala a sus integrantes. Son buenos compaeros y colegas, si se ajustan a esas normas y estndares de comportamiento, y son psimos colegas o compaeros desleales, si transgreden aquellas normas y estndares. 4. Los grupos informales Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas veces est en contraposicin a la organizacin formal establecida por la direccin. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. La organizacin no slo se compone de personas aisladas, sino del conjunto de personas que se relacionan espontneamente entre s

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5. Las Relaciones Humanas Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la bsqueda de comprensin, aceptacin y participacin, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones ms inmediatos. En su comportamiento influyen el ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes de los distintos grupos. 6. La importancia del contenido del cargo La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor especializacin de ste (y por lo tanto, una mayor fragmentacin). El contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse montonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin. 7. El nfasis en los aspectos emocionales Los elementos emocionales inconscientes incluso irracionales del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teora de las relaciones humanas. De ah que algunos autores los denominen socilogos de la organizacin. Criticas Existe una visin extrema y contrapuesta a la propuesta por la administracin cientfica Se halla una limitada posibilidad de experimentacin en otros mbitos laborales, se circunscribieron al mismo ambiente de investigacin restringido de la administracin cientfica: la fbrica. Al dejar de estudiar otros tipos de organizaciones (bancos, hospitales, universidades, etc.), redujeron enormemente la aplicabilidad de sus teoras y conclusiones. Se proporciona demasiado nfasis a la influencia de los grupos informales. Se sobrevalora la cohesin grupal como condicin para el aumento de la productividad. Hay una suerte de concepcin ingenua y romntica del trabajador. Se imaginaban un trabajador feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo.

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TEORIA DE LA BUROCRACIA

El significado de Burocracia La palabra (burocracia) parece que ha tenido siempre un cierto carcter despectivo; se dice que deriva de una combinacin un tanto vaga de races grecolatinas y francesas. El trmino latino burrus, usado para indicar un color oscuro y triste, habra dado origen a la palabra francesa bure, utilizada para designar un tipo de tela puesta sobre las mesas de oficinas de cierta importancia, especialmente pblicas. De ah derivara la palabra bureau, primero para definir los escritorios cubiertos con dicho pao, y posteriormente para designar a toda la oficina. A un ministro del gobierno francs del siglo XVIII, se le atribuye la acuacin de la voz bureaucratie para referir, en un sentido ms bien sarcstico, a la totalidad de las oficinas pblicas. Evidentemente, la palabra burocracia, derivada de "bureaucratie", lleva implcitos dos componentes lingsticos: bureau: oficina y cratos: poder. Por lo tanto, la voz de marras apela a la idea del ejercicio del poder a travs del escritorio de las oficinas pblicas. Sin embargo, el trmino burocracia al decir de otros autores, fue acuado por el propio Weber, quien lo hizo derivar del alemn bro, que tambin significa "oficina". En este sentido, para Weber, una burocracia es una gran organizacin que opera y funciona con fundamentos racionales. El trmino "burocracia" ha pasado a formar parte del lenguaje cotidiano. Preferentemente se le usa en el mbito de las organizaciones pblicas que constituyen al Estado, olvidando que las burocracias, en cualquiera de sus sentidos, operan tambin en el sector privado. El propio Weber consider a la burocracia como un tipo de poder y no como un sistema social. Un tipo de poder ejercido desde el Estado por medio de su "clase en el poder", la clase dominante. El aparato organizativo es el de la burocracia, un marco racional y legal donde se concentra la autoridad formal en la cspide del sistema. Los medios de administracin no son propiedad del administrador intermediario. Sus competencias no son sujeto de herencia o venta. Modelo Burocrtico El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos Organizacionales clsicos lo proporcion el modelo burocrtico de Max Weber. Aunque el punto de vista de este pensador alemn tuvo un profundo efecto entre los Socilogos y Politlogos, no ha sido sino hasta en aos recientes que se han utilizado sus conceptos en los planes de estudio de la carrera de administracin de empresas. La burocracia, para Max Weber, es la organizacin eficiente por excelencia, la organizacin llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la sociedad y, por extensin, de las empresas. La organizacin burocrtica esta diseada cientficamente para funcionar con exactitud, precisamente para lograr los fines para los cuales fue creada, no ms, no menos. Para conseguir esta eficiencia planeada, el modelo burocrtico necesita detallar y precisar por anticipado cmo deben hacerse las cosas. significado de burocracia Bureau: oficina y cratos: poder. Ejercicio del poder a travs del escritorio de las oficinas pblicas.

burocracia Organizacin eficiente por excelencia, la organizacin llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la sociedad y, por extensin, de las empresas.

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Las caractersticas del Modelo Burocrtico Weberiano El modelo bsico de Weber es aqul que se ajusta a las diez caractersticas enunciadas. Asumir todas o algunas de tales configuraciones implica que el diseo organizacional es o tiende a la burocratizacin. Recordemos que todas y cada una de las caractersticas sugeridas por Weber buscan la eficiencia y la racionalidad. Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo de la burocracia debe estructurarse sobre la base de las siguientes caractersticas: 1. Carcter legal de las normas y reglamentos La organizacin burocrtica esta cohesionada por normas y reglamentos consignados por escrito y que constituyen su propia legislacin. Para una empresa, sus estatutos equivalen a la Constitucin para un Estado. La reglamentacin organizacional lo prev todo, como a la manera de los cdigos; es exhaustiva, toca todas las reas de la organizacin y procura minimizar las lagunas. Adems, las normas son racionales: estn adecuados a los fines de la organizacin. Tambin son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad el poder de coaccin sobre los subordinados. El objetivo de la reglamentacin es la estandarizacin de las funciones de la organizacin, precisamente para que hayan economa y racionalidad. 2. Carcter formal de las comunicaciones Adems de normas y reglamentos, las comunicaciones escritas son el otro "cemento" que une a la estructura organizacional. Las decisiones, las reglas y las acciones administrativas se formulan y registran por escrito para poder comprobar, documentar y asegurar la correcta y unvoca interpretacin de los actos legales. Las formas reiteradas de comunicacin suelen establecerse por medio de "formatos" para asegurar su cumplimiento. 3. Carcter racional y divisin del trabajo El proceso de burocratizar una estructura implica una sistemtica divisin del trabajo en orden de la racionalidad, esto es, en atencin a la adecuacin con los objetivos buscados. Se divide el trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las atribuciones de cada participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones necesarias. Los "puestos" o "cargos" debern estar perfectamente definidos, cada uno con su nombre, categora, funciones generales y especficas, autoridad y responsabilidad y todos ellos adheridos a un manual de organizacin o de procedimientos, con las rutinas claramente especificadas, ni un paso ms, ni un paso menos; es el equivalente tayloriano de los tiempos y movimientos. El resultado ser un organigrama capaz de representar la perfecta disposicin de niveles, jerarquas, lneas de autoridadresponsabilidad, hacia arriba, hacia abajo y a los lados. 4. Impersonalidad en las relaciones La divisin del trabajo, o sea, la distribucin de funciones, actividades y tareas, es absolutamente impersonal, se habla de "puestos" y de "funciones", no de personas. Las personas son ocupantes de cargos y no individuos dotados de anhelos, emociones, etc. Asimismo, el poder de cada persona tambin es impersonal, puesto que se deriva del cargo que desempea. En consecuencia, tambin es impersonal la obediencia prestada al superior. Se obedece al superior, no en atencin a la "persona", sino al puesto que ste ocupa. De esta manera, burocrtica es la expresin: "Las personas van y vienen, las instituciones permanecen". Es decir, la organizacin burocrtica privilegia la impersonalidad en adecuacin a garantizar dos cuestiones: 1) su permanencia en el tiempo y 2) la estandarizacin del trabajo en dos reas: la

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estandarizacin de rutinas y de desempeo. De rutinas porque todo el trabajo, en el puesto y nivel que corresponda, "debe" realizarse de igual manera; y estandarizacin de desempeo porque no importando quien lo realice, de todos modos debe hacerse. 5. Jerarqua de la autoridad El principio de la jerarqua agrupa a los cargos y funciones y establece las reas o tramos de control, las jurisdicciones. En base a la jerarqua se construyen los escalones y la pirmide burocrtica. La jerarqua es en orden y en subordinacin y se define con reglas limitadas y especficas. La autoridad y el poder resultante son inherentes al cargo y al "nivel" y no a la persona y su distribucin en la estructura reduce al mnimo los "roces", protegiendo al subordinado de la potencial accin arbitraria de su superior, dado que la accin de ambos se procesan dentro de un conjunto mutuamente reconocido de reglas. 6. Rutinas y procedimientos estandarizados El desempeo de cada cargo esta burocrticamente determinado por reglas y normas tcnicas. Todo esta establecido, ningn ocupante de algn cargo puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone hacer de acuerdo con rutinas y procedimientos previamente establecidos. Los estndares de desempeo son as fcilmente evaluables, puesto que hay patrones predefinidos para cada puesto y en todos los niveles del aparato. Los manuales de organizacin, procedimientos y polticas son la viva expresin de esta caracterstica del modelo burocrtico. 7. Competencia tcnica y meritocracia La seleccin de las personas, en un modelo burocrtico, se basa en el mrito y en la competencia tcnica y jams en preferencias personales. Los procesos de admisin, promocin y transferencia del personal son iguales para toda la organizacin y se basan en criterios generales y racionales, siempre tomando en cuenta el mrito y la capacidad del funcionario. Los exmenes, los concursos, las pruebas y las medidas de desempeo, son vitales en el modelo burocrtico. 8. Especializacin de la administracin La administracin est separada de la propiedad en una organizacin burocrtica. Los miembros del cuerpo administrativo no son los mismos que los miembros de la junta de accionistas, que son los propietarios de la empresa. Es decir, en el modelo weberiano los administradores de la burocracia no son los dueos del negocio; esto permite el surgimiento del administrador como profesional especializado en dirigir la organizacin y de ah el retiro gradual del dueo o capitalista de la gestin de la empresa. Los medios de produccin, los recursos financieros y la tecnologa, no son propiedad de los burcratas, pero sin embargo stos estn arriba de ellos. Ni los administradores pueden vender, comprar o heredar su posicin o cargo dentro de la estructura, ni los capitalistas pueden administrar la empresa. 9. Profesionalizacin de los participantes Ninguna burocracia "puede funcionar", segn Weber, si no cuenta con administradores profesionales. Un administrador es profesional por las siguientes razones: Es un especialista en el desempeo de las actividades a su cargo; en los altos mandos tiende a ser generalista, mientras que en los mandos bajos se va transformando en un especialista. Es asalariado y el trabajo en la organizacin burocrtica suele ser su principal fuente de ingresos. Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele ser la principal.

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Es designado por un superior en base a sus mritos y desempeos. Su trabajo habla por l. Su cargo es por tiempo indeterminado no porque el cargo sea vitalicio, sino porque la nica norma de permanencia es su desempeo. La organizacin es el mbito de su carrera y dentro de ella la realiza escalando las diversas posiciones. No es el dueo de los activos ni de los medios de produccin de la empresa. Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa. El administrador profesional controla cada vez ms a las burocracias, debido a: a. Que los accionistas aumentan de nmero y se dispersa y fragmenta la propiedad de las acciones. b. Los accionistas invierten en muchas otras organizaciones. c. La carrera administrativa otorga posiciones de mando y de control sin poseer la propiedad, lo que hace que un administrador pueda llegar a tener ms poder y control que un gran accionista.

10. Completa previsin del funcionamiento En general, lo que busca el modelo burocrtico, en la idea de Weber, aparte de la eficiencia va la racionalidad, es la ms completa y absoluta previsin del comportamiento de sus miembros. La premisa weberiana bsica es esta: El comportamiento humano laboral es perfectamente previsible de donde se deducen todas las consecuencias posibles que el modelo burocrtico exige. Si todas las anteriores caractersticas son modelables y ajustables a cualquier estructura de organizacin, entonces la burocracia es un esquema perfecto. Ventajas de la Burocracia De no existir disfunciones, las ventajas de la burocracia son las siguientes: Racionalidad. Precisin en el trabajo. Rapidez en las decisiones. Continuidad de la organizacin, ms all de las personas. Confiabilidad por la previsin de circunstancias. Posibilidad de hacer carrera profesional dentro de la empresa.

La capacidad para aceptar rdenes cuando estn en conflicto con los deseos de la persona, exige un nivel de renuncia difcil de mantener". Esto genera una fuerza entrpica tendencial a la destruccin, pues la racionalidad, enfrentada a la naturaleza humana, resulta ser frgil. De ah que sobrevengas lo que suele llamarse disfunciones de la burocracia. Las disfunciones del Modelo Burocrtico de Weber Existen consecuencias imprevistas e indeseadas que conducen el modelo a la ineficiencia y a las imperfecciones. Estas imperfecciones son llamadas disfunciones de la burocracia. Se trata de serias anomalas del funcionamiento idealizado del modelo, que una vez sometido al "mundo real", encuentra que el principal factor no considerado es, precisamente, la naturaleza humana. As es como la burocracia adquiere el sentido peyorativo que el lego le ha dado. Las disfunciones del modelo se derivan de las caractersticas idealizadas por Weber en su construccin terica.

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1. Exagerado apego a los reglamentos, lo cual deviene en que "las normas y reglamentos se transforman de medios en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios". Los medios se vuelven fines. 2. Exceso de formalismo y papeleo. El afn de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia, crea volmenes de trmites y formatos que entorpecen la agilidad de los procesos. 3. La resistencia al cambio. La tendencia a crear rutinas en procedimientos y mtodos, crea la mentalidad de "siempre lo mismo", no como fastidio, sino como falsa sensacin de estabilidad y seguridad respecto del futuro en la organizacin. Esto crea una gran resistencia al cambio, sobre todo cuando la organizacin se ve obligada a enfrentarse a cambios en su entorno. 4. Despersonalizacin de las relaciones. El modelo ignora que la organizacin informal trasciende y supera a la organizacin formal. De hecho, se observa que la verdadera organizacin, la que realmente existe en las empresas es, precisamente la informal. 5. Jerarquizacin como base del proceso decisorio. La rgida jerarquizacin de la autoridad slo existe en el papel; en los hechos no sucede as. Independientemente de esto, una fuente de ineficiencia es que siempre toma la decisin el funcionario de ms alto rango, independientemente del conocimiento que tenga del asunto. 6. Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos. La devocin a la regla escrita transforma las rutinas y procedimientos en valores absolutos. Por observar la poltica escrita en el manual, el cliente puede quedar insatisfecho y la empresa puede perderlo. Pero esto no importa, porque la regla se cumpli. Esto crea lo que Thorstein Veblen llama la incapacidad entrenada, o lo que Warnotte denomina la deformacin profesional. John Dewey, por su parte, califica este fenmeno psicosis ocupacional. 7. Exhibicin de seales de autoridad. El nfasis burocrtico en la jerarqua conduce a las personas al uso exagerado de los smbolos del poder o seales de estatus para demostrar la posicin; el uniforme, la localizacin y diseo de las oficinas, el estacionamiento, la cafetera, etc, indican quienes son los "jefes". 8. Dificultad en la atencin de clientes. La organizacin burocrtica es endgena y entrpica. Est diseada para satisfacer sus propios requisitos, los requisitos internos y no las demandas y exigencias de sus clientes expresadas en forma de necesidades y/o deseos.

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TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

La Teora General de Sistemas (TGS) surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas ni porponer soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas: Los sistemas existen dentro de otros sistemas . Las molculas existen dentro de las clulas, las clulas dentro de los tejidos, los tejidos dentro de los rganos, los rganos dentro de los organismos y as sucesivamente. Los sistemas son abiertos. Esta premisa es consecuencia de la anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o el mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, constituido por los dems sistemas. Las funciones de los sistemas dependen de su estructura . Para los sistemas biolgicos y mecnicos, esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares, por ejemplo, se contraen porque estn constituidos por una estructura celular que permite contracciones para funcionar.

Tipos de Sistemas En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos: 1. Sistemas cerrados No presentan intercambio con el ambiente que los rodea, pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. Los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente ni influyen en ste. No reciben ningn recurso externo ni producen algo para enviar afuera. En rigor, no existen sistemas cerrados, en la acepcin precisa del termino. Los autores han denominado sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinista y programado, y operan con muy pequeo intercambio de materia y energa con el ambiente. El trmino tambin es utilizado para los sistemas completamente estructurados, en que los elementos y relaciones se combinan de manera peculiar y rgida para producir una salida (resultado, producto) invariable. Son los llamados sistemas mecnicos, como mquinas y equipos. 2. Sistemas abiertos Presentan relaciones de intercambio con el ambiente a travs de entradas (insumos) y salidas (productos). Los sistemas abiertos intercambian materia y energa con el ambiente continuamente. Son eminentemente adaptativos, pues para sobrevivir deben readaptarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recproco con las fuerzas del ambiente, y la calidad de su estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptacin es un proceso continuo de aprendizaje y autoorganizacin. sistema abierto Tienen intercambio de recursos con el ambiente. sistema cerrado No reciben ni dan ningn recurso a su medio.

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Funciones del sistema Del mismo modo que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias o principales que mantienen estrecha relacin entre s, pero que pueden estudiarse individualmente: 1. Ingestin. Las empresas compran materiales para procesarlos de alguna manera y buscan dinero, mquinas y personas del ambiente, con el fin de ayudar a otras funciones, del mismo modo como los organismos vivos (animales y plantas) ingieren alimentos, agua y aire para suplir otras funciones y mantener su fuente de energa. 2. Procesamiento. En el animal, el organismo ingiere, procesa y transforma la comida en energa y suplemento de las clulas orgnicas. En la empresa, la produccin es equivalente a ese ciclo animal. Al procesar los materiales, existe cierta relacin entre las entradas y las salidas; el exceso equivale a la energa necesaria para la supervivencia de la empresa. 3. Reaccin al ambiente. El animal reacciona ante los cambios ambientales, y debe acomodarse a ellos para sobrevivir, bien sea adaptndose, huyendo o atacando. Estas reacciones varan de acuerdo con las situaciones especficas. Tambin la empresa reacciona ante su ambiente, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Los cambios pueden efectuarse en el producto, el proceso o la estructura. 4. Alimentacin de las partes. Las diversas partes del organismo vivo pueden ser abastecidas con materiales, exactamente como el sistema sanguneo abastece de alimentos a las partes del cuerpo humano. A los participantes de la empresa se les suministra no slo el significado de sus funciones, sino tambin los datos de compras, produccin, ventas o contabilidad, y se les recompensa principalmente mediante salarios y beneficios. Muchas veces se considera que el dinero es la sangre de la empresa. 5. Regeneracin de las partes. Las partes del organismo vivo pierden su eficiencia, enferman o mueren debido a diversas causas, y deben ser regeneradas o reubicadas para que sobrevivan en conjunto. Los miembros de la empresa tambin pueden enfermar, jubilarse, dejar de pertenecer a ella o morir. Las mquinas pueden volverse obsoletas. Dado que hombres y mquinas deben mantenerse o reubicarse, son necesarias las funciones de personal y de mantenimiento. 6. Organizacin. La organizacin de las cinco funciones descritas es una funcin que requiere un sistema de comunicaciones para el control y la toma de decisiones. La organizacin necesita un sistema nervioso central que coordine las diversas funciones de produccin, compras, comercializacin, recompensas y mantenimiento. Esto se logra a travs de la administracin, la cual implica control, toma de decisiones y planeacin para adaptar la empresa al ambiente. En un ambiente en constante cambio, la previsin, la planeacin, la investigacin y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administracin pueda asegurar el ajuste de la organizacin. Caractersticas de la Organizacin como Sistema Abierto Comportamiento probabilstico y no determinista de las organizaciones. Las organizaciones como parte de una sociedad mayor constituida por partes menores.

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Interdependencia de las partes. Homeostasis o estado de equilibrio. Frontera o lmite. Morfognesis, capacidad para modificar las formas estructurales bsicas de la organizacin.

Desde esta perspectiva se puede concebir a la organizacin como un sistema abierto:

Ilustracin La Organizacin como un Sistema Abierto

El ambiente proporciona La organizacin transforma El ambiente consume

Entrada de recursos Personas Dinero Tecnologa Materiales Informacin

Proceso de Transformacin El trabajo convierte recursos en resultados

Salidas de productos Productos o servicios

Retroalimentacin del cliente

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PERSONALIDAD Y PUESTOS DE TRABAJO

Definicin de Personalidad Todos los rasgos o caractersticas fundamentales de la persona que perdura a lo largo del tiempo y que explican las pautas uniformes de respuesta ante situaciones cotidianas. (Autor: Adrin Furnham) Determinantes de la Personalidad Mostramos en el siguiente cuadro los determinantes, dimensiones y tipos de personalidad, a ser expuestos seguidamente: DETERMINANTES DE LA PERSONALIDAD Aspectos Biolgicos Sociabilidad Aspectos Sociales Aspectos Situacionales Control Tensin DIMENSIONES Emocionalidad TIPOS DE PERSONALIDAD Alto neuroticismo Bajo neuroticismo Introversin Extroversin Internos Externos Tipo A Tipo B

1. Emocionalidad La emocionalidad, ansiedad o neuroticismo es una caracterstica que se halla presente tanto en pacientes clnicos como en personas normales y bien adaptadas. Se refiere al grado de estabilidad o inestabilidad de las emociones de la persona, es decir, a su facilidad para cambiar de estado de nimo, a su tendencia a sentirse culpable por lo que hace o deja de hacer, a su nivel de preocupacin o ansiedad, a su sentimiento de baja autoestima, a sus sensaciones de fatiga y malestar corporal y a su nivel de estrs o tensin. El neuroticismo ha sido estudiado para saber hasta qu punto ayuda y facilita el logro del aprendizaje y hasta que punto constituye un freno para dicho aprendizaje. Igualmente, se lo ha estudiado para conocer cundo influye sobre el desempeo de las personas. La conclusin general es que parece existir un ndice latente de emocionalidad que puede activarse de acuerdo con las presiones del medio ambiente. Cuando las presiones del medio ambiente son altas, las personas con bajo neuroticismo alcanzan un mejor desempeo que las personas con alto neuroticismo. Inversamente, cuando las presiones del medio ambiente son bajas, las personas con alto neuroticismo alcanzan un mejor desempeo que las personas con bajo neuroticismo. En otras palabras, cuando la naturaleza del trabajo es muy simple, familiar o rutinaria, quien tiene mayor probabilidad de xito es la persona con alta emocionalidad. En cambio, cuando la naturaleza del trabajo es compleja, novedosa o poco estructurada, es decir, emocionalidad Grado de estabilidad o inestabilidad de las emociones de la persona.

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cuando demanda mayores niveles de discriminacin, la persona con ,mayor probabilidad de xito es la que tiene menor emocionalidad. La persona con alto neuroticismo requiere una menor motivacin externa para llegar a su ptimo nivel de funcionamiento. Cuando recibe una presin externa elevada, es decir, un nivel excesivo de motivacin, la persona pierde su habilidad para captar cosas no obvias y para discriminar entre estmulos sutiles. Esta persona reduce su umbral perceptivo y empieza a ver la realidad con una visin de tnel. En cambio, la persona con bajo neuroticismo necesita considerable cantidad de presin externa antes de que se ponga en marcha. A menudo su mejor desempeo lo logra cuando est muy presionada. Si la presin externa es insuficiente, su desempeo tiende a ser pobre. El origen de la mayor o menor emocionalidad no es del todo claro. Una explicacin relaciona el neuroticismo con ciertos factores hereditarios inherentes a las caractersticas bioqumicas del individuo. Otra de las explicaciones vincula la emocionalidad a la historia de reforzamientos que se ha experimentado a temprana edad. Eysenck postula que las diferencias en neuroticismo estn relacionadas con la distinta intensidad de reaccin del cerebro que integra la funcin autnoma del sistema nervioso simptico. Cualquiera que fuera el origen, al gerente le interesa diagnosticar acertadamente el mayo o menor neuroticismo de las personas. Al hacerlo estar en condiciones de asignarles trabajos de manera tal que puedan desarrollara a plenitud sus potencialidades. Ntese que para que se produzca esta situacin, el gerente debe diagnosticar con el mismo acierto las caractersticas de cada posicin dentro de la empresa, teniendo presente que stas se encuentran en permanente modificacin. De acuerdo con Hamner y Organ (1978: 172), el comportamiento de las personas con elevado neuroticismo se caracteriza por lo siguiente: Frecuentes referencias acerca de sentimientos de culpabilidad sobre asuntos triviales. Expresiones de preocupacin acerca de la salud que parecen exageradas o que son mdicamente confirmadas. Hbito de trabajar febrilmente hasta completar proyectos de poca cuanta mucho antes de la fecha lmite establecida. Preocupacin obsesiva acerca de posible eventos traumticos en el futuro lejano. Incapacidad para despercudirse de los errores o fallas pasadas.

El grafico siguiente resume las condiciones bajo las cuales alcanzan un mejor desempeo las personas con elevado y bajo neuroticismo. NIVEL DE EMOCIONALIDAD ALTO NEUROTICISMO BAJO NEUROTICISMO NIVEL DE PRESION DEL MEDIO AMBIENTE ALTA BAJA Bajo desempeo Alto desempeo

Alto desempeo

Bajo desempeo

2. Sociabilidad

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La segunda dimensin de la personalidad se refiere a la intensidad de la sociabilidad, entendida en un sentido amplio, a partir de la cual se distingue la orientacin hacia la extroversin o hacia la introversin. Extroversin e introversin son los extremos polares de una escala continua bajo la cual se puede calificar a cualquier persona. Las dos orientaciones se refieren a personalidades normales. Bla Szkely define introversin como la actitud o tipo de personalidad caracterizado por la orientacin de la energa psquica del individuo hacia s mismo y sus propias vivencias. La introversin como tendencia a engolfarse y abstraerse en sus propios pensamientos y sentimientos... frente a los problemas tiende a refugiarse en sueos diurnos y representaciones imaginativas rehuyendo la accin decidida. La extroversin es definida por el mismo autor como la tendencia opuesta, es decir, ms activo, dominante y de mentalidad ms objetiva. Para Eysenck la extroversin se relaciona con una mayor necesidad de estimulacin sensorial en trminos de actividades sociales, gento, aventuras nuevas excitantes, cambios frecuentes o variacin de los estmulos del medio ambiente, intensidad de colores, ruidos o drogas. En cambio, la introversin requiere menor estimulacin, lo cual hace que estn ms ocupados en reducir los estmulos del medio ambiente que de aumentarlos. Unos y otros tratan de regular el grado de la excitacin subjetiva. Este autor considera que las diferencias en la necesidad de estimulacin sensorial externa corresponden a las diferencias en el funcionamiento de la formacin del tronco del sistema reticular cerebral. De esta manera, los extrovertidos tendran ms desarrollada la funcin de reduccin que la funcin de amplificacin de los estmulos externos. Por el contrario, los introvertidos tendran ms desarrollada la funcin de amplificacin que la funcin de reduccin de los estmulos del medio ambiente. El desempeo y la satisfaccin que alcancen los extrovertidos versus los introvertidos, ser funcin directa del nivel de estimulacin sensorial bajo el cual operen. Si se trata de un trabajo que tiene un bajo nivel de estimulacin sensorial, como realizar tareas repetitivas o rutinarias, el introvertido tendr un mejor desempeo y una mayor satisfaccin. Si este trabajo fuera llevado a cabo por un extrovertido, cabra redisear el puesto para incrementar la cantidad y variedad de estmulos, de modo tal que logre satisfacer su necesidad de manejar una mayor variacin de estmulos. Por el contrario, si se trata de un trabajo con una alta estimulacin sensorial, tal como ocurre cuando hay mucho ruido, movimiento de personas y mquinas, etc., el extrovertido lograr satisfacer su necesidad de excitacin subjetiva, alcanzar una mejor performance y satisfaccin. En cambio, el introvertido se sentir saturado y sobrecargado. Bajo estas circunstancias el introvertido lograr mejores resultados si se redisea el puesto para reducir la sobre estimulacin a la que estar expuesto. Las investigaciones realizadas sugieren que los introvertidos son ms fcilmente condicionables, especialmente cuando el condicionamiento se realiza bajo un programa de reforzamiento variable. Esta conclusin tiene una gran importancia debido a los esfuerzos que les toca realizar a las organizaciones para aplicar exitosamente las tcnicas de la modificacin de la conducta. introversin Actitud o tipo de personalidad caracterizado por la orientacin de la energa psquica del individuo hacia s mismo y sus propias vivencias.

extroversin Actitud de la persona que se caracteriza por ser ms activa, dominante y de mentalidad ms objetiva.

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El siguiente grfico resume las condiciones bajo las cuales alcanzan una mejor performance las personas extrovertidas e introvertidas. NIVEL DE SOCIABILIDAD EXTROVERSION INTROVERSION NIVEL DE ESTIMULACIN AMBIENTAL ALTA BAJA Alto desempeo Bajo desempeo Bajo desempeo Alto desempeo

3. Control El control es una dimensin de la personalidad adquirida socialmente. Rotter ide el concepto de foco de control (Locus of Control) para indicar el grado en el cual la persona cree que sus acciones pueden influir en los resultados de su vida. De acuerdo con este enfoque, la persona interna cree que su propia conducta tiene un peso determinante en lo que a ella le ocurre. Por el contrario, la externa cree que su conducta es menos decisiva. Considera que la suerte, el destino o entidades poderosas (personas e instituciones) tienen una influencia ms poderosa para determinar lo que les ocurre. Las personas internas tienen adems las siguientes caractersticas: presentan un mejor control sobre su propia conducta; intervienen con mayor frecuencia en poltica; tienen una mayor capacidad para persuadir a otros que a s mismos; hacen mayores esfuerzos para buscar informacin relevante de acuerdo con la situacin; estn mejor informados respecto a su propia vocacin; experimentan menos ambigedad acerca de su trabajo; cuando se enferman se preocupan ms por averiguar todos los aspectos relacionados a sus males; se interesan por participar en actividades que les ofrezcan mayores posibilidades de logro individual, y son ms eficientes al procesar datos. Las personas externas son ms ansiosas y emotivas; tienen una menor claridad de su auto-imagen (concepto de s mismo); son mas desconfiadas; prefieren un estilo de liderazgo ms directivo; cuando fracasan les cuesta mucho olvidarse de los errores cometidos; cuando la organizacin trata de modelar su conducta son menos condicionable. (Esta ltima caracterstica es muy consistente con su creencia bsica de que lo que les ocurre est mayormente determinado por fuerzas ajenas a su control, de manera que no ponen mucho empeo por obtener refuerzos contingentes a su actuacin). La extrapolacin de las caractersticas de las personas internas y externas podra llevarnos a pensar que la personalidad interna es siempre preferible a la externa. Aparentemente, los internos tendran rasgos mucho ms deseables que los externos, al menos desde la perspectiva del desempeo que exhiben en el trabajo. Sin embargo, la situacin no es tan clara como parece. Consideremos el caso de una persona en extremo interna. Es muy posible que su conducta sea bastante rgida y defensiva, y que tienda a sobreestimar sus reales capacidades creyendo que puede controlar todo lo que le pasa en la vida. Un sentimiento de omnipotencia invadira cada acto de su existencia. control Grado en el cual la persona cree que sus acciones pueden influir en los resultados de su vida.

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Con relacin al origen de la tendencia por la personalidad interna o externa, hay varias hiptesis. Existe consenso en considerar que el foco de control es una variable cognitiva vinculada al sistema de valores de la persona y que se forma en interaccin con la influencia social del medio ambiente. Se ha sugerido que las diferencias entre internos y externos obedecen a sus respectivas diferencias preceptales. De hecho, se encuentran mayor nmero de externos en clases socioeconmicas bajas y mayor frecuencia de internos en clases medias. Sin embargo, tambin se encuentran considerables variaciones dentro de los distintos grupos demogrficos. Posiblemente la hiptesis ms interesante es la formulada por Wolk y Ducette. Ellos afirman que los internos aventajan significativamente a los externos en la cantidad de aprendizaje incidental, es decir, en la habilidad para captar ciertos asuntos aparentemente desconectados, en tanto se dedican a examinar el material relevante correspondiente a otra tarea para la cual han recibido instrucciones. Esta orientacin sera la causa ms que el efecto del foco de control. Una orientacin de tipo cognitivo en la cual los externos fallan al no poder reconocer leves diferencias en los estmulos del medio ambiente. Tal hiptesis concuerda con la asociacin existente entre alto neuroticismo y personalidad externa. 4. Tensin Friedman y Rosenman tienen evidencia de que la personalidad es un determinante importante en la cantidad e intensidad de estrs que un individuo experimenta. Ellos identificaron un rasgo al que llamaron Tipo A, el cual predice la ocurrencia prematura de la enfermedad de la arteria coronaria. Es interesante hacer notar que este patrn de conducta se obtuvo en casos con antecedentes familiares diversos y con caractersticas fisiolgicas heterogneas (nivel de presin sangunea, cantidad de colesterol, hbito de fumar, etctera). El Tipo A muestra una conducta caracterizada por un sentido de urgencia y un esfuerzo constante de competencia. Es una persona agresiva y ambiciosa. Por tanto, siempre est pendiente del reloj, hace varias cosas a la vez, se irrita fcilmente con cualquier demora y trata de aprovechar al mximo sus habilidades. Tiende a ser un buen vendedor y llega a ocupar gerencias intermedias. Este patrn de conducta es ms frecuente en las ciudades y en las personas de sexo masculino. El Tipo B, por el contrario, es ms reflexivo, ms paciente y en cierta manera realiza sus cosas y el trabajo en forma despreocupada. Con mayor frecuencia llega a ser el presidente de la compaa. El desempeo del Tipo A tiende a ser intenso. Trabaja largos periodos, asume una alta carga de trabajo y entra fcilmente en conflicto con las demandas del trabajo. Se desenvuelve mejor que el Tipo B en aquellas situaciones en las que se necesita persistencia, paciencia y velocidad. Es capaz de ignorar la fatiga y la distraccin hasta alcanzar las metas. Por todo lo sealado, parece que tuviera una mayor necesidad de controlar el medio ambiente en el que se desenvuelve. La frustracin, las dificultades o la competencia pueden provocarle reacciones tensas. Teora de la Correspondencia entre Personalidad y Puesto Autor: John Holland Teora se basa en la concordancia entre las caractersticas de un individuo y su entorno laboral. Holland presenta 6 tipos de personalidad. tipo A Conducta caracterizada por un sentido de urgencia y un esfuerzo constante de competencia.

tipo B Conducta caracterizada por mostrarse ms reflexivo, ms paciente y en cierta manera realiza sus cosas y el trabajo en forma despreocupada.

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La teora afirma que la satisfaccin es mayor y la rotacin menor si la personalidad y la ocupacin concuerdan. Se debe escoger personas que se adapten mejora a la cultura de una organizacin. Tipologa de Holland de la Personalidad y Ocupaciones Congruentes: TIPO Realista: Prefiere actividades fsicas que requieren destreza, fuerza y coordinacin Investigador: Prefiere actividades que requieren reflexionar, organizar y comprender. Social: Prefiere actividades que consistan en ayudar y favorecer a los dems. CRACTERIATICAS DE PERSONALIDAD Tmido, genuino, persistente, estable, obediente, prctico OCUPACIONES CONGRUENTES Mecnico, operador de perforadora, trabajador de lnea de montaje, granjero.

Analtico, original, curioso, Bilogo, economista, matemtico, independiente. periodista.

Sociable, amistoso, Trabajadora social, maestro, cooperativo, comprensivo. consejero, psiclogo.

TIPO Convencional: prefiere actividades reguladas, ordenadas y claras. Emprendedor: prefiere actividades verbales en las que haya oportunidad de influir en los dems y conseguir poder.

CRACTERIATICAS DE PERSONALIDAD

OCUPACIONES CONGRUENTES

Conforme, eficiente, Contador, director corporativo, prctico, sin imaginacin, cajero de banco, archivista. inflexible. Confiado, ambicioso, energtico, dominante. Abogado, corredor de bienes races, especialista en relaciones pblicas, director de pequea empresa.

Artstico: Prefiere actividades Imaginativo, ambiguas y poco sistemticas desordenado, idealista, que den cabida a la expresin emocional, imprctico. creativa.

Pintor, msico, escritor, decorador de interiores.

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MOTIVACIN LABORAL

Definicin Voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Etapas del proceso de la Motivacin 1. 2. 3. 4. 5. 6. Necesidad Insatisfecha Tensin Impulso Comportamiento de Bsqueda Necesidad Satisfecha Reduccin de la Tensin

Primeras teoras de la Motivacin I. Pirmide de las Necesidades Abraham Maslow Probablemente la teora de la motivacin ms conocida es la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow. l formul la hiptesis de que dentro del ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades: stas son: 1. Fisiolgicas. Incluye el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras necesidades fsicas. 2. Seguridad. Incluye la seguridad y la proteccin del dao fsico y emocional. 3. Social. Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptacin y la amistad. 4. Estima. Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno mismo, la autonoma y el logro, as como tambin los factores externos de estima como el estatus, el reconocimiento y la atencin. 5. Autorrealizacin. El impulso de convertirse en lo que es uno capaz de volverse; incluyendo el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la satisfaccin plena con uno mismo. Conforme cada una de estas necesidades se satisface sustancialmente, la siguiente se vuelve dominante. El individuo avanza hacia arriba por los escalones de la jerarqua. Desde el punto de vista de la motivacin, la teora dira que aunque ninguna necesidad se satisface por completo, una necesidad sustancialmente satisfecha ya no motiva. As que, de acuerdo con Maslow, si quiere motivar a alguien, usted necesita entender en qu nivel de la jerarqua est actualmente esta persona, y enfocarse en satisfacer aquellas necesidades del nivel que est inmediatamente arriba.

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II. Teora X y teora Y Douglas McGregor Douglas McGregor propuso dos posiciones distintas de ver a los seres humanos: una bsicamente negativa, nombrada teora X y otra bsicamente positiva, nombrada teora Y. Despus de ver la manera en la cual los gerentes trataban con sus empleados, McGregor concluy que la visin del gerente acerca de la naturaleza de los seres humanos est en cierto agrupamiento de supuestos y que l tiende a moldear su comportamiento hacia los subordinados de acuerdo con estas suposiciones. De acuerdo con la teora X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes son: A los empleados inherentemente les disgusta trabajar y, siempre que sea posible, tratarn de evitarlo. Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o amenazados con castigos para lograr las metas. Los empleados evitarn responsabilidades y buscarn direccin formal siempre que sea posible. La mayora de los trabajadores coloca la seguridad por encima de todos los dems factores asociados con el trabajo y mostrarn muy poca ambicin.

En contraste con estas percepciones negativas acerca de la naturaleza de los seres humanos, McGregor list las cuatro suposiciones positivas que llam teora Y: Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como descansar o jugar. La gente ejercitar la autodireccin y el autocontrol si estn comprometidos con sus objetivos. La persona promedio puede aprender a aceptar, aun buscar, la responsabilidad. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente dispersa en toda la poblacin y no necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que tienen puestos gerenciales.

III. Teora de la Motivacin - Higiene Frederick Herzberg El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora de la motivacin higiene . En la creencia de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica y que su actitud hacia su trabajo bien puede determinar el xito o fracaso del individuo, Herzberg investig la pregunta: Qu quiere la gente de sus trabajos? l pidi a la gente que describiera, en detalle, situaciones en las que se senta excepcionalmente bien y mal acerca de sus trabajos. Estas respuestas se tabularon y se separaron por categoras. Los factores que afectan las actitudes hacia el trabajo, como se report en 12 investigaciones conducidas por Herzberg, se presentan a continuacin: 1. Factores de Higiene: aquellos elementos que, cuando son adecuados en un trabajo, apaciguan a los trabajadores. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estar insatisfecha: Polticas de la organizacin Supervisin Condiciones de trabajo Remuneraciones Relacin con los compaeros
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2. Factores de Motivacin: aquellas caractersticas que la gente encuentra intrnsecamente recompensantes: Logro de metas Reconocimiento El trabajo en s mismo Responsabilidad Avance Crecimiento

Teoras contemporneas acerca de la Motivacin I. Teora ERC Clayton Alderfer Calyton Alderfer de la Universidad de Yale ha trabajado nuevamente con la jerarqua de las necesidades de Maslow para alinearla ms cerca de la investigacin emprica. Su jerarqua de necesidades revisada se nombr teora ERC. Alderfer sostiene que existen tres grupos de necesidades centrales: existencia, relacin y crecimiento, a ello debe su nombre. 1. Existencia. Se refiere a proporcionar nuestros requerimientos bsicos de existencia material; stos incluyen los conceptos que Maslow consider como las necesidades fisiolgicas y de seguridad. 2. Relacin. El deseo que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes. Los deseos sociales y de estatus requieren interaccin con los dems para ser satisfechos y se alinean con la necesidad social y el componente externo de la clasificacin de la estima de Maslow, respectivamente. 3. Crecimiento. Un deseo intrnseco de desarrollo personal. Esto incluye el componente intrnseco de la categora de la estima y las caractersticas incluidas en la autorrealizacin. Adems de sustituir cinco necesidades por tres, en qu difiere la teora ERC de Alderfer de la de Maslow? En contraste con la teora de las necesidades, La ERC demuestra que: (1) ms de una necesidad puede operar al mismo tiempo y (2) si se reprime la gratificacin de una necesidad de alto nivel, el deseo de satisfacer una necesidad de bajo nivel se incrementa. La jerarqua de necesidades de Maslow sigue una progresin rgida, tipo escala. La teora ERC no asume que exista una jerarqua rgida donde una necesidad baja deba ser sustancialmente satisfecha antes de poderse mover hacia delante. Una persona, puede, por ejemplo, trabajar en el crecimiento aun cuando las necesidades de existencia o de relacin estn insatisfechas; o las tres categoras podran estar operando al mismo tiempo. La teora ERC tambin contiene una dimensin de la frustracin regresin. Maslow sostuvo que un individuo se quedara en cierto nivel de necesidad hasta que sta fuera satisfecha. La teora ERC se contrapone al considerar que cuando se frustra un nivel de necesidad mayor, surge en el individuo el deseo de incrementar una necesidad de menor nivel. La incapacidad de satisfacer una necesidad de interaccin social, por ejemplo, podra incrementar el deseo de ms dinero o de mejores condiciones de trabajo. As la frustracin puede llevar a una regresin hacia una necesidad menor.

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La teora ERC es ms consistente con nuestro conocimiento de las diferencias entre las personas. Las variables como la educacin, los antecedentes familiares y el ambiente cultural pueden alterar la importancia o la fuerza de impulso que un grupo de necesidades tiene para un individuo en particular. La evidencia que demuestra que la gente de otras culturas califican las categoras de necesidades de manera diferente por ejemplo, los nativos de Espaa y Japn colocan las necesidades sociales antes de sus requerimientos fisiolgicos sera consistente con la teora ERC. II. Teora de las Necesidades David McClelland La teora sobre las necesidades de McClelland fue desarrollada por David McClelland y sus asociados. La teora se enfoca en tres necesidades: logro, poder y afiliacin. Se define de este modo: 1. Necesidad de Logro. El impulso de sobresalir, el logro en relacin con un grupo de estndares, la lucha por el xito. 2. Necesidad de Poder. La necesidad de hacer que otros se comporten en una forma en que no se comportaran. 3. Necesidad de Afiliacin. El deseo de relaciones interpersonales amistosas y cercanas. III. Teora del establecimiento de las metas Edwin Locke A finales de la dcada de los sesenta, Edwin Locke propuso que las intenciones de trabajar hacia una meta son una fuente importante de motivacin en el trabajo. Esto es, las metas le dicen al empleado lo que necesita realizar y cunto esfuerzo tendr que hacer. La evidencia apoya fuertemente el valor de las metas. En concreto, podemos decir que las metas especficas incrementan el desempeo; que las metas difciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeo ms alto que las metas fciles, y que la retroalimentacin conduce a un mejor desempeo que el logrado en su ausencia. Las metas especficas y difciles producen un nivel ms alto de resultados que lo obtenido con la meta generalizada de haz tu mejor esfuerzo. La especificacin de la meta en s misma acta como un estmulo interno. Por ejemplo, cuando un camionero se compromete a realizar 12 viajes redondos entre Toronto y Bfalo, cada semana, esta intencin le da el objetivo especfico de tratar de lograrlo. Podemos decir que, en condiciones iguales, el camionero con una meta especfica sobrepasar a su contraparte que opera sin metas o con la meta generalizada de hacer el mejor esfuerzo. Si los factores como la habilidad y la aceptacin de las metas se mantienen constantes, podemos tambin establecer que mientras ms difcil sea la meta, ms alto ser el nivel de desempeo. Sin embargo, es lgico asumir que las metas fciles tienen ms probabilidad de que sean aceptadas. Pero una vez que un empleado acepta una tarea difcil, ejercer un alto nivel de esfuerzo hasta lograrla, reducirla o abandonarla. La gente se comporta mejor cuando obtiene retroalimentacin de qu tan bien est progresando hacia sus metas, ya que aquella les ayuda a identificar las discrepancias entre lo que han hecho y lo que quieren hacer; es decir, la retroalimentacin acta como un comportamiento gua. Pero no todas las retroalimentaciones son igualmente potentes. La retroalimentacin autogenerada donde el empleado es capaz de monitorear su propio

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progreso ha estado mostrando ser un motivador ms poderoso que la retroalimentacin generada en forma externa. Si los empleados tienen la oportunidad de participar en el establecimiento de sus propias metas, tratarn de lograr sus metas con ms ahnco? La evidencia est mezclada en cuanto a la superioridad de lo participativo sobre las metas asignadas. En algunos casos las metas establecidas en forma participativa propician un desempeo superior: en otros, los individuos se desempean mejor cuando las metas son asignadas por sus jefes. Pero una ventaja importante de la participacin podra ser incrementar la aceptacin de la meta en s misma como un objetivo hacia el cual trabajar. Como lo hicimos, la resistencia es mayor cuando las metas son difciles. Si la gente participa en el establecimiento de la meta, es ms probable que acepte inclusive un objetivo difcil que si su jefe le asigna arbitrariamente una meta. La razn es que los individuos se sienten ms comprometidos con las opciones en las cuales han intervenido. As pues, aunque las metas participativas podran carecer de superioridad respecto de las metas asignadas cuando la aceptacin se da por hecho, la participacin s incrementa la probabilidad de que se acepten ms metas difciles y que se acte para conseguirlas. IV. Teora de las expectativas Victor Vroom En la actualidad una de las explicaciones ms ampliamente aceptadas acerca de la motivacin es la teora de las expectativas de Victor Vroom. Aunque tiene sus crticos, la mayor parte de la evidencia de la investigacin apoya la teora. La teora de las expectativas sostiene que la fortaleza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fortaleza de la expectativa de que el acto sea seguido por un resultado determinado y de lo atractivo del resultado para el individuo. En trminos ms prcticos la teora de las expectativas dice que un empleado estar motivado para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando crea que ste llevar a una buena evaluacin del desempeo; que una buena evaluacin conducir a recompensas organizacionales como un bono, un incremento salarial o un ascenso; y que las recompensas satisfarn las metas personales del empleado. La teora, por tanto, se enfoca en tres relaciones: 1. Relacin esfuerzo - desempeo. La probabilidad percibida por el individuo de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo conducir a un desempeo determinado. 2. Relacin desempeo - recompensa. El grado en el cual el individuo cree que el desempeo de un nivel particular llevar al logro o al resultado deseado. 3. Relacin recompensas metas personales . El grado en el cual la organizacin premia las metas personales del individuo o sus necesidades y lo atractivo que esas recompensas potenciales son para el individuo.

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SATISFACCIN EN EL TRABAJO

Definicin La satisfaccin laboral es una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su situacin de trabajo. Estas actitudes pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia facetas especficas del mismo. Factores que determinan la satisfaccin en el trabajo 1. Trabajo mentalmente desafiante

Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn desempeando. Estas caractersticas hacen que un puesto sea mentalmente desafiante. Los trabajos que tienen muy poco desafo provocan aburrimiento pero un reto demasiado grande crea frustracin y sensacin de fracaso. En condiciones de reto moderado, la mayora de los empleados experimentar placer y satisfaccin. 2. Recompensas justas

Los empleados quieren sistemas de salario y polticas de ascensos justos, sin ambigedades y acordes con sus expectativas. Cuando el salario se ve como justo con base en las demandas de trabajo, el nivel de habilidad del individuo y los estndares de salario de la comunidad, se favorece la satisfaccin. Claro, no todo mundo busca el dinero. Mucha gente acepta con gusto menos dinero a cambio de trabajar en un rea preferida, o en un trabajo menos demandante, o de tener mayor discrecin en su puesto o de trabajar menos horas. Pero la clave en el enlace del salario con la satisfaccin no es la cantidad absoluta que uno recibe, sino la percepcin de justicia. De igual manera, los empleados buscan polticas y prcticas justas de ascenso. Las promociones proporcionan oportunidades para el crecimiento personal, ms responsabilidades y ascenso en el estatus social. Los individuos que perciben que las decisiones de ascenso se realizan con rectitud y justicia, probablemente experimenten satisfaccin en su trabajos. 3. Condiciones favorables de trabajo

Los empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. Los estudios demuestran que los empleados prefieren ambientes fsicos que no sean peligrosos o incmodos. La temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no deberan estar tampoco en el extremo por ejemplo, tener demasiado calor o muy poca luz. Adems, la mayora de los empleados prefiere trabajar relativamente cerca de casa, en instalaciones limpias y ms o menos modernas, con herramientas y equipo adecuado. 4. Colegas que brinden apoyo satisfaccin con la supervisin

La gente obtiene del trabajo mucho ms que simplemente dinero o logros tangibles. Para la mayora de los empleados, el trabajo tambin cubre la necesidad de interaccin social. No es de sorprender, por tanto, que tener compaeros amigables que brinden apoyo lleva a una mayor satisfaccin en el trabajo. El comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de
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la satisfaccin. Los estudios en general encuentran que la satisfaccin del empleado se incrementa cuando el supervisor inmediato es comprensivo y amigable, ofrece halagos por el buen desempeo, escucha las opiniones de sus empleados y muestra un inters personal en ellos. 5. Compatibilidad entre la personalidad y el puesto

La gente con tipos de personalidad congruente con sus vocaciones escogidas poseeran talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Por tanto, es probable que sean ms exitosos en esos trabajos y, debido a este xito, tengan una mayor probabilidad de lograr una alta satisfaccin en su trabajo. Consecuencias de la Satisfaccin A continuacin sealaremos los principales efectos que produce el nivel de satisfaccin en la conducta de la persona. 1. Ausentismo

Ausentismo y llegadas tarde, la relacin no siempre esta clara entre satisfaccin y ausentismo, por varios motivos. En primer lugar, ciertas ausencias se deben a razones mdicas legtimas, de modo que un trabajador satisfecho podra faltar al trabajo por una causa vlida. En segundo lugar los empleados insatisfechos no siempre planean su ausencia, si bien les resulta mas fcil responder a las oportunidades de hacerlo. Estas faltas voluntarias (por actitud) suelen ser mas frecuentes en ciertos grupos de empleados y tienden a ocurrir los lunes o viernes. Aunque el ausentismo involuntario (por causas mdicas) en ocasiones es predecible, con el caso de una operacin y frecuentemente puede disminuir mediante la aplicacin de exmenes fsicos previos a la contratacin y verificando el expediente laboral, se necesitan enfoques distintos para prevenir las ausencias debidas a actitudes inadecuadas. Algunas organizaciones depositan todo el tiempo de descanso acumulado del empleado en un banco de ausencia con goce de sueldo (tambin llamados das libres pagados) que puede utilizar el trabajador. Ello incluye los das de vacaciones, de incapacidad, das feriados y personales que el trabajador puede usar para que le convenga. Ese enfoque hace que el empleado tenga mayor control sobre los das en que puede faltar al trabajo y que la organizacin puede predecir en mayor grado tales ausencias. Por otro lado mltiples estudios empricos han sugerido que la insatisfaccin conduce al ausentismo. Desde luego, el ausentismo se manifiesta mediante enfermedades, problemas familiares, etc. Este fenmeno organizacional causa altsimos costos a la empresa. El hecho de faltar al trabajo puede representar una forma tentativa y breve de alejarse de l. La causa mas frecuente del ausentismo es la baja satisfaccin obtenida por la propia realizacin del trabajo. Esto resulta especialmente cierto en lo que se refiere a la frecuencia con que la persona falta, mas que en relacin al numero de das dejados de trabajar. As, la persona evita temporalmente las consecuencias displacenteras que el trabajo le provoca. Otro factor que causa ausentismo son las actividades ajenas a la empresa que ejercen una atraccin mayor que el trabajo en si mismo. Uno puede estar feliz con su trabajo, pero goza mas practicando un determinado deporte, y en ocasiones falta. Un determinado nivel de ausentismo es ciertamente inevitable debido a las enfermedades, condiciones del clima, problemas de transporte, etc. El punto es determinar cuanto ausentismo es aceptable para la organizacin.

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A menudo las organizaciones difieren en el grado de ausentismo permitido a sus integrantes. Las personas suelen reconocer ese lmite y faltar el promedio esperado por la organizacin, aunque no exista una razn vlida para hacerlo. Otra forma en que los empleados suelen mostrar su insatisfaccin con las condiciones de trabajo es mediante las llegadas tarde. Quien llega tarde s se presenta a trabajar, pero despus del tiempo de inicio designado de la jornada laboral tambin llamados retardos son un tipo de ausentismo por periodos cortos que van desde unos cuantos minutos hasta varias horas en cada caso, y es otra forma de que los empleados presentan un retraimiento fsico de su participacin activa en la empresa. Este fenmeno suele impedir que se complete el trabajo a tiempo y altera las relaciones productivas con los compaeros de trabajo. Aunque puede haber razones legitimas para llegar tarde de vez en cuando (como un embotellamiento de transito), los retardos frecuentes son sntomas de una actitud negativa que requiere atencin gerencial. 2. Rotacin Como el ausentismo, la rotacin tiene una asociacin moderadamente fuerte con la insatisfaccin laboral y provoca graves perjuicios al funcionamiento de la organizacin. Los costos de la rotacin crecen significativamente a medida que los trabajadores son ms calificados o de mayor nivel jerrquico. La rotacin demanda mayores gastos en seleccin de personal y en entrenamiento hasta que la persona alcanza el nivel de competencia requerido. Adems, afecta el nivel de productividad y otros aspectos menos obvios, como son las relaciones interpersonales. Si entendemos la rotacin como el retiro voluntario de la persona, sus caractersticas varan tanto en funcin del nivel de satisfaccin como de acuerdo con otros factores. Por ejemplo, cuando la economa entre en recesin, la rotacin tender a bajar, por la simple razn de que las personas encuentran menores posibilidades de trabajar en otro lugar, no importa cun satisfechas o insatisfechas se encuentren. En una situacin as podra darse el caso de una rotacin mnima y una satisfaccin bajsima. Rotacin no es sinnimo de insatisfaccin. Otra razn por la cual la correlacin entre rotacin e insatisfaccin es imperfecta radica en el proceso que se da despus que se experimenta la insatisfaccin. Este proceso de retiro del trabajo y bsqueda de uno nuevo presenta la siguiente secuencia. Cuando la persona se siente insatisfecha comienza a examinar la posibilidad de retirarse. Analiza la situacin del mercado, sus posibilidades de conseguir un empleo mejor, etc. Despus inicia la bsqueda de alternativas. Al encontrar una alternativa mejor, la evala y, si todo sale bien, toma la decisin de retirarse. Se debe tener presente que entre el inicio y el final del proceso suele pasar un tiempo regular digamos unos meses - , en el transcurso del cual las condiciones del trabajo actual se pueden haber modificado. Si las nuevas condiciones ya no le causan insatisfaccin, la persona puede interrumpir dicho proceso, con lo cual desaparece la voluntad de retirarse, a pesar de la insatisfaccin percibida inicialmente. En este caso vemos cmo la insatisfaccin no ha producido la rotacin esperada. En conclusin, existe una relacin directa entre la satisfaccin en el trabajo y la rotacin, pero no toda la rotacin es atribuible a la insatisfaccin laboral. Hay otras causas. rotacin Retiro voluntario de la persona.

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3. Robos Algunos trabajadores roban productos o materiales. Otros utilizan sin autorizacin servicios de la compaa, por ejemplo, haciendo llamadas de larga distancia en el trabajo (con lo que roban el costo de la llamada y su tiempo productivo). Algunos ms falsifican cheques y cometen otros tipos de fraudes. Todos estos actos constituyen un robo, es decir, la sustraccin no autorizada de los recursos de la compaa. Aunque son muchas las causas de robo por parte de los empleados, en algunos casos se deben a que se sienten explotados, con trabajos excesivos o frustrados por el trato impersonal que reciben de la compaa. En su mente, justifican su comportamiento poco tico como una forma de reestablecer su percepcin de la equidad perdida o incluso vengarse por lo que consideran un trato indebido de los supervisores. 4. Violencia Una de las consecuencias mas extremas de la insatisfaccin de los empleados es la violencia, haciendo referencia a las diversas formas de agresin verbal o fsica en el trabajo. Aunque como fuentes de violencia podran incluirse a los clientes y a personas desconocidas, el efecto es el mismo: millones de trabajadores son ahora vctimas de la violencia en el centro de trabajo cada ao, mientras que muchos ms viven bajo la amenaza directa o percibida de esa violencia. Los administradores deben prestar atencin creciente a los signos de insatisfaccin de los empleados, que pueden convertirse en violencia fsica o verbal en el trabajo, y emprender las acciones preventivas que sean apropiadas.

5. Salud de la Persona Como lo seala Johns (1988: 134), diferentes estudios han mostrado que los trabajadores que describen su trabajo como insatisfactorio tienden a sufrir mltiples sntomas y enfermedades fsicas, desde dolores de cabeza hasta problemas cardacos. Uno de dichos estudios ha demostrado incluso que la insatisfaccin con el trabajo es un mejor predictor de los aos de vida de la persona, que sus condiciones fsicas o el uso del tabaco. La asociacin entre salud y satisfaccin no indica que una cause a la otra. Es posible que intervenga una tercera variable. La relacin entre la salud psicolgica de la persona y el nivel de satisfaccin con el trabajo no ha sido muy bien investigada. Sin embargo, se asume que hay una correlacin positiva. La cuestin es determinar hasta qu punto la persona satisfecha con su trabajo lo est tambin con su vida familiar, con sus amigos, etc. Slo as se podr determinar si la salud mental es una causa o una consecuencia de la satisfaccin laboral. Podemos suponer que la salud fsica y mental de la persona y el nivel de satisfaccin laboral estn relacionados de manera interactiva. En otras palabras, se puede asumir una interrelacin dinmica entre dichas variables. 6. Desempeo

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Aunque es evidente la relacin entre desempeo y satisfaccin, hay dos explicaciones que se contraponen. Primero , la satisfaccin puede conducir al desempeo; esto es , las personas que gustan de su empleo trabajan con mas denuedo y , por ende, observan un mejor desempeo. Segundo, el desempeo puede traducirse en satisfaccin ; las personas que se desempean adecuadamente pueden obtener beneficios de ese desempeo los que a su vez suelen producir cada vez mas satisfaccin. Una persona que tiene un rendimiento apropiado puede obtener reconocimiento y mejores ingresos, lo cual contribuye a enriquecer la satisfaccin laboral. Jacobs & Solomon (1977) realizaron un estudio en el que se confirma la segunda explicacin. Los autores formularon la hiptesis de que la satisfaccin y el desempeo se relacionaran de manera mas estrecha cuando este ltimo se tradujera en recompensas. La lgica de esta hiptesis indica que los empleados que se desempean adecuadamente se sentirn mas satisfechos debido a que han sido recompensados. Jacobs y Solomon (1977) pudieron confirmar su hiptesis en el sentido de que la asociacin desempeo recompensa genera relaciones satisfaccin desempeo mas slidas. Maneras en que los empleados expresan la insatisfaccin Un punto final antes de dejar el tema de la satisfaccin en el trabajo: la insatisfaccin del empleado se expresa de diversas formas. Por ejemplo, en lugar de que renuncien, los empleados pueden quejarse, ser insubordinados, robar propiedad de la organizacin o aminorar sus responsabilidades de trabajo. Hay cuatro respuestas que difieren una de la otra a lo largo de dos dimensiones: construccin / destruccin y actividad / pasividad. stas se definen como sigue: 1. 2. Salida. Insatisfaccin dirigida hacia el abandono de la organizacin, incluye el buscar un nuevo empleo as como tambin la renuncia. Expresin. Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, incluyendo la sugerencia de mejoras, la discusin de los problemas con superiores y algunas formas de actividad sindical. Lealtad. Esperar de manera pasiva pero con optimismo a que mejoren las condiciones, incluye hablar a favor de la organizacin en respuesta de la crtica externa y confiar en que la organizacin y su administracin hacen lo correcto. Negligencia. Esperar pasivamente que empeoren las condiciones, incluyendo el ausentismo crnico o la impuntualidad, el esfuerzo reducido y una tasa mayor de error.

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UNIDAD II: EL GRUPO EN LA ORGANIZACION

TOMA DE DECISIONES

Los pasos de la toma de decisiones Dentro de una organizacin tradicional, los niveles de decisin estn estrechamente vinculados con los niveles jerrquicos de las personas. De esta manera, quienes poseen puestos directivos suelen tener a su cargo las decisiones que son consideradas como las de mayor responsabilidad. Sin embargo, en las ltimas dcadas esta concepcin ha ido cambiando radicalmente, ya que se ha comprobado que las personas con mayor jerarqua no necesariamente son las que conocen mejor los problemas operativos de las organizaciones, ni las decisiones individuales son las ms creativas y eficaces. En la actualidad existe la tendencia a dejar la capacidad de elegir las decisiones de mayor peso en manos de aquellos que enfrentan directamente los problemas. Tom Peters seala como ejemplo, entre muchos otros, el caso de una camarera de hotel que es capaz de decidir gastos hasta por 2,000 dlares para arreglar los problemas que afecten a los huspedes. Las decisiones tienden tambin a tomarse en grupo, ms que individualmente, pues el grupo puede enriquecer el proceso e imprimir mayor energa y compromiso. Sea cual sea el proceso elegido, los pasos que generalmente se siguen en la toma de decisiones son los siguientes: (modelo racional) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Definir el problema Identificar los criterios de decisin Distribuir ponderaciones a los criterios Desarrollar las alternativas Evaluar las alternativas Seleccionar la mejor alternativa

La toma de decisiones lgica y la toma de decisiones emocional Los seres humanos anhelamos con frecuencia tener la capacidad de hacer desaparecer de la escena nuestros sentimientos cuando pretendemos tomar una decisin, pues los sentimientos suelen bloquear en muchos casos una toma de decisiones adecuada. Es como si al guiarnos por la lgica fra nos convirtiramos en unos seres de capacidades insospechadas (en una especie de seor Spock, de la serie de televisin Viaje a las estrellas). Sin embargo, los descubrimientos cientficos de la dcada de 1980 contradicen de manera drstica esta idea. Por ejemplo, el doctor Antonio Damasio, neurlogo del Colegio de Medicina de la Universidad de Iowa, ha estudiado a pacientes con dao cerebral en el circuito prefrontal - amgdala, que es el responsable de integrar neurolgicamente las emociones y los pensamientos. Dichos pacientes mantienen su coeficiente intelectual prcticamente sin deterioro y sin mostrar ninguna discapacidad cognoscitiva, a pesar de hallarse desconectados de los componentes emocionales. Sin embargo, esas personas toman decisiones desastrosas en sus negocios y en sus vidas privadas, y llegan incluso a estancarse de manera indefinida en una decisin tan simple como la de elegir cundo hacer una cita. Al parecer, la desconexin

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entre las emociones y la razn nos conduce a una situacin en la que no podemos traer de nuestra memoria emocional los recuerdos asociados con la valoracin que hemos hecho anteriormente de la misma o de situaciones similares. Es como si perdiramos la capacidad de ponderar alternativas. Por ello, dicho investigador lleg a la conclusin de que los sentimientos son indispensables para las decisiones racionales, ya que nos dirigen hacia la direccin adecuada, donde la lgica puede ser mejor utilizada. Los descubrimientos del doctor Damasio se suman a los de cientos de psiclogos y neurlogos que en los aos pasados han puesto de relieve un novedoso campo de la psicologa que se ha denominado inteligencia emocional. Segn los hallazgos en esta rea, la inteligencia no es capaz, por s sola, de ayudarnos a lograr el xito en nuestros negocios, nuestras actividades o en nuestra vida. Ms importante que ella es la manera como logramos armonizar las emociones y la razn. En nuestra experiencia cotidiana abundan los ejemplos de personas que, dotadas de gran capacidad intelectual fracasan en sus empresas, son incompetentes para dirigir a otros o se involucran en conflictos interpersonales muy complicados restndose a s mismos energa y productividad. Ser inteligente no es una garanta de xito. Los mismos estudios fisiolgicos sobre el sistema nervioso que hemos mencionado ponen de manifiesto que ante cualquier estimulacin del ambiente o del propio individuo, las personas primero sentimos emociones relacionadas con dichos estmulos y luego interpretamos los hechos lgicamente. Esto quiere decir que todas nuestras interpretaciones de lo que sucede a nuestro alrededor o de nosotros mismos surgen dentro de un cierto estado emocional que nos recuerda cmo nos hemos sentido previamente ante esa misma situacin, o ante situaciones anlogas, lo cual influye en la manera como interpretamos. Si, por ejemplo, siempre me he sentido cohibido o atemorizado cuando he tenido que hablar ante un grupo de personas y, de pronto, me encuentro en la situacin de tener que hacerlo, antes de que lgicamente me d cuenta de lo que implica esa situacin y de lo que significa para m, ya estoy experimentando los temores que me han acompaado anteriormente; as, estos miedos me conducen a darme cuenta sintiendo temor, en contraposicin a ser consciente de mi situacin desde una actitud de seguridad y de confianza en s mismo. El xito en la vida laboral y familiar es para aquellas personas que son capaces de tomar decisiones acertadas en todos esos campos, a partir de su habilidad para construir redes de apoyo a su alrededor las cuales, gracias a su aptitud para interrelacionarse y para manejar adecuadamente sus estados emocionales, les aseguran el apoyo de los dems en la bsqueda de sus objetivos. Esta es la razn por la que esas personas generalmente tienen mayores triunfos en sus actividades, son fcilmente seguidos por terceros y experimentan menos conflictos que deterioren su energa y su capacidad de realizacin. La inteligencia emocional se basa en la habilidad de la persona para identificar sus propios estados emocionales, en la habilidad para manejarlos, para automotivarse, para reconocer emociones en los dems y para establecer relaciones interpersonales. El desarrollo adecuado de estas habilidades repercute favorablemente en la aptitud de la persona para elegir consistentemente las mejores alternativas al momento de decidir. Tcnicas para decidir Todo lo anterior de ninguna manera le resta valor a las tcnicas que se han diseado para apoyar la toma de decisiones. Algunas tcnicas son de gran utilidad, puesto que proporcionan una gua sobre los pasos que se deben seguir para tomar la decisin correcta.

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1. Entrevistas a expertos, que son considerados como tales por su amplio o profundo conocimiento sobre un tema en particular. Al tomar en cuenta sus puntos de vista, obtenemos nuevas perspectivas de la situacin en cuestin y podemos aprovechar sus aprendizajes en torno a la misma, para evitarnos recorrer un camino ya andado por otros. 2. Anlisis de tendencias. En algunos casos basta con que algunas situaciones sean analizadas de manera estadstica, mediante la elaboracin de grficos simples o de tablas de datos que nos permitan darnos cuenta de las tendencias que siguen los fenmenos sobre los cuales pretendemos decidir. 3. La tcnica Delphi (o Delfos), que consiste en presentar a un grupo de expertos las posibles alternativas ante una situacin determinada, sin que ellos tengan acceso a comentar entre s sus puntos de vista en relacin con las posibilidades de eleccin. Despus de que cada uno anota su eleccin y las razones que la sustentan, el resumen de las opiniones se vuelve a presentar al grupo para que reconsideren o reafirmen sus puntos anteriores. As, se repite el ciclo de tres a cinco veces, las que generalmente bastan para que el grupo llegue a una sola posicin en conjunto. 4. La tcnica TKJ, se emplea para detectar posibles causas de los problemas as como para proponer soluciones a los mismos. En ella se emplea una serie de tarjetas de las cuales cada uno de los integrantes del grupo llena cinco en las que expresa sus puntos de vista. Despus, stas se agrupan por temas comunes guardando en sobres las que son similares. Los sobres se distribuyen entre los participantes, quienes son los encargados de escribir en una sola tarjeta una sntesis de todas las que contiene el sobre. El proceso se repite hasta que el grupo se queda con dos o tres solamente, cuya sntesis final constituye la conclusin de todo el ejercicio. 5. El rbol de decisiones, consiste en diagramar los eventos posibles que se desencadenaran a partir de cada una de las alternativas que consideramos para solucionar un problema determinado. La diagramacin se acompaa de un clculo probabilstico sobre la posible ocurrencia de dichos eventos. Esto ayuda a determinar la alternativa cuyos clculos nos acerquen ms a la situacin deseada. En la actualidad existen varios programas computarizados (software), especialmente diseados, que facilitan la construccin de los rboles de decisiones. 6. Tormenta de ideas, tcnica que trata de superar las presiones hacia la conformidad, en los grupos de interaccin, que retardan el desarrollo de alternativas creativas. Esto lo hace utilizando un proceso de generacin de ideas que especficamente alienta cualquiera y todas las posibilidades, mientras que restringe cualquier crtica de esas alternativas. En una sesin tpica de tormentas de ideas, de seis a doce personas se sientan ante una mesa redonda. El lder del grupo enuncia el problema de manera clara, de modo tal que sea entendido por todos los participantes. Entonces los miembros liberan tantas alternativas como puedan dar en un tiempo dado. Ninguna crtica se permite y todas las opciones se archivan para una discusin y un anlisis posterior. El hecho de que una idea impulse a otras y de que no se juzguen aun las sugerencias ms extraas hasta despus estimula a los miembros del grupo a pensar lo inusual. Estilos comunes en la toma de decisiones en las organizaciones Desde la perspectiva anterior, parece evidente que los mejores mtodos de la toma de decisiones son aquellos que disminuyen al mximo los riesgos de: 1) analizar equivocadamente el problema y sus causas; 2) generar conflictos entre los integrantes, provocados por ignorar a las personas importantes en la

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decisin misma o en su implantacin; 3) afectar negativamente la autoestima de los miembros desmotivndolos, irritndolos o confundindolos; 4) propiciar ineficiencia o improductividad por complicar, burocratizar o entorpecer las funciones vitales de la organizacin; 5) elevar los costos de operacin, de mantenimiento o de cualquier otro tipo, por la falta de visin de los encargados de tomarlas. Se podra decir que cada persona toma decisiones de manera muy personal, pues para ello pone en juego sus capacidades, sus conocimientos y su estilo personal de administrar. En un afn didctico, intentaremos agrupar todos los estilos en los seis siguientes: 1. Autoritario. Caracterizado porque la persona de mayor jerarqua o poder en la organizacin o en una seccin de ella es quien posee la facultad de decidir lo que se tiene que hacer, adems de que su voto determina la actividad de un grupo de personas. Con este estilo, las decisiones suelen ser inapelables y su modificacin requiere que el tomador de decisiones original acepte cambiarla o sta sea alterada por alguien de mayor poder o por su sucesor. Evidentemente las posibilidades de equivocar el rumbo con este estilo son muy altas, independientemente de la habilidad del responsable de tomarlas. Otro inconveniente de este estilo es que la falta de participacin genera resistencias en el momento de la implantacin. Su gran ventaja est en la rapidez con que las decisiones se toman, ya que slo basta con que el encargado de hacerlo escoja el camino que pretende seguir. 2. Administracin participativa. Muchos gerentes que desean dar un mayor espacio de participacin a sus colaboradores asumen este estilo, el cual consiste en consultar a quienes ellos consideran que pueden brindarles informacin o puntos de vista valiosos y con las aportaciones de numerosas personas, proceder a la toma de decisiones, asumiendo la total responsabilidad de escoger la alternativa adecuada. Quienes no fueron consultados, o quienes s lo fueron (pero no lograron influir de manera importante en la decisin) se convierten en una fuente potencial de resistencia o sabotaje, generalmente inconsciente, al trabajo de la organizacin. 3. Decisiones por mayora. Adoptado como el mtodo ms comn en los grupos y en las sociedades democrticas, este estilo presupone que una decisin es correcta cuando es aceptada mnimamente por el 51% de los integrantes del grupo. As, la modificacin de las decisiones requiere que se logre acumular nuevamente un porcentaje superior a la mitad de los miembros, lo que muchas veces dificulta su actualizacin o mejoramiento, puesto que muchas personas, temerosas de lo que puede significar la rectificacin de su posicin, prefieren sostener las decisiones previamente tomadas. Este estilo cuenta con el respaldo de todos aquellos que optaron por la alternativa elegida; sin embargo, requieren que se haga una labor intensa de convencimiento de quienes no estuvieron a favor, ya que el hecho de que la mayora haya aceptado algo no provoca, automticamente, que todos los miembros del grupo o dela institucin estn convencidos del acuerdo tomado. 4. Cabildeo. Este es un estilo de convencimiento, uno por uno, de los personajes que tienen una mayor influencia sobre el resto de un grupo. Por ejemplo, en los congresos de muchos pases se acostumbra a presentar las propuestas que se pretenden impulsar a unos cuantos personajes con fuerte poder, sean senadores o diputados, a fin de ganar su apoyo. Una vez convencidos, la propuesta es llevada ante el pleno para que sea discutida, confiados en que ya se cuenta con el respaldo de figuras de gran influencia, las cuales, con su prestigio o poder, inclinarn la balanza a favor de las posiciones deseadas. Con este estilo, no todos los integrantes del grupo poseen la misma capacidad de influencia, por lo que suele existir un cierto autoritario La persona de mayor jerarqua o poder en la organizacin o en una seccin de ella es quien posee la facultad de decidir lo que se tiene que hacer.

administracin participativa Gerentes que dan un mayor espacio de participacin a sus colaboradores consultndoles a quienes ellos consideren que pueden brindar informacin o puntos de vista valiosos.

decisiones por mayora Este estilo presupone que una decisin es correcta cuando es aceptada mnimamente por el 51% de los integrantes del grupo.

cabildeo Estilo de convencimiento, uno por uno, de los personajes que tienen una mayor influencia sobre el resto de un grupo.

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malestar o una sensacin de incompetencia entre quienes no son considerados como influyentes dentro del mismo. 5. Consenso o unanimidad. De este estilo, el requisito ms importante es que todos los miembros del grupo o de la organizacin se encuentren convencidos de que lo que han elegido es lo que verdaderamente desean hacer. Muy poco utilizada, esta forma de decidir demanda una mayor inversin de tiempo en convocar y reunir a los involucrados y afectados por la decisin que se desea tomar, y especialmente, en escuchar y discutir los puntos de vista de los participantes. Sin embargo, el tiempo invertido en ello repercute benficamente y con creces en la implantacin de las acciones acordadas, ya que no se presenta ni resistencia ni sabotaje; al contrario, todos los involucrados se esfuerzan por cumplir con la decisin tomada. Toma de Decisiones en Grupo Ventajas: Permite tener mas conocimientos e informacin completa Diversidad de opiniones Aceptacin de una solucin Legitimidad del proceso consenso o unanimidad Todos los miembros del grupo o de la organizacin se encuentren convencidos de que lo que han elegido es lo que verdaderamente desean hacer.

Desventajas: Utilizan ms tiempo Presiones para adaptarse Dominio de unos cuantos Responsabilidad ambigua

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EQUIPOS DE TRABAJO

Equipos versus Grupos: definiciones y diferencias Los grupos y los equipos no son la misma cosa. En esta parte, queremos definir y poner en claro la diferencia entre un grupo de trabajo y un equipo de trabajo. Podemos definir un grupo como dos o ms individuos, que interactan y son interdependientes, quienes se han reunido para lograr objetivos en particular. Un grupo de trabajo es un grupo que interacta principalmente para compartir informacin y tomar decisiones que ayuden a cada miembro a desempearse dentro de su rea de responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de comprometerse en el trabajo colectivo que requiere del esfuerzo conjunto. As que su desempeo es simplemente la suma de la contribucin individual de cada miembro del grupo. No hay una sinergia positiva que pudiera crear un nivel total de desempeo mayor que la suma de las contribuciones. Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado. El resultado de sus esfuerzos individuales es un nivel de desempeo mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales. Estas definiciones ayudan a aclarar por qu tantas organizaciones han reestructurado recientemente los procesos en torno a equipos. La gerencia busca esa sinergia positiva que permitir a sus organizaciones incrementar el desempeo. El uso extensivo de los equipos crea el potencial para que una organizacin genere mayores resultados sin un incremento en los insumos. Observe, sin embargo, que dijimos potencial. No hay nada mgico inherente a la creacin de equipos que asegure el logro de esta sinergia positiva. El simple hecho de llamar equipo a un grupo no incrementa automticamente su desempeo. grupo de trabajo Conjunto de personas que interactan primordialmente para compartir informacin y tomar decisiones para ayudarse mutuamente en su desempeo dentro de su rea de responsabilidad.

equipo de trabajo Conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un desempeo mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales.

COMPARACIN ENTRE LOS GRUPOS DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS DE TRABAJO Criterio GRUPOS DE TRABAJO EQUIPOS DE TRABAJO META SINERGIA REPONSABILIDAD HABILIDADES Compartir informacin Desempeo colectivo

Neutral (a veces negativa) Positivo Individual Aleatorio y variable Individual y mutuo Complementario

Proceso de desarrollo de los equipos Shultz (1951 1994) ha encontrado que en el desarrollo de un equipo intervienen 3 dimensiones: 1.- Inclusin: Es el primer paso para determinar quines son las personas que la integran, estos deben ser capaces de reconocerse entre s como tales.

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2.- Control: En esta etapa se definen reglas, responsabilidades, jerarquas, procesos, procedimientos, tiene que ver con la autoridad, el poder y la influencia. 3.- Apertura: Ser abierto, equivale a ser honesto y expresar con la verdad lo que se siente y piensa: alegras, reclamo. Caractersticas de los equipos de Trabajo: o o o No est delimitado por la cercana fsica. Cada integrante sabe que depende de los dems. Todos los integrantes deben estar regidos por el mismo marco normativo.

Tipos de Equipos Los equipos pueden ser clasificados con base en sus objetivos. Las tres formas ms comunes son los equipos de solucin de problemas, los equipos autodirigidos y los equipos interfuncionales. 1. Equipos de solucin de problemas Si miramos 15 aos o ms hacia atrs, los equipos estaban empezando a crecer en popularidad y la mayora de stos adoptaban una forma similar. Estaban compuestos tpicamente por 5 a 12 empleados, de paga por hora y del mismo departamento que se reunan unas horas cada semana para discutir formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo. Llamamos a stos equipos de solucin de problemas. En los equipos de solucin de problemas, los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre la forma de mejorar los procesos y los mtodos de trabajo. Pocas veces, sin embargo, tienen la autoridad para poner en prctica unilateralmente cualquiera de sus acciones sugeridas. Una de las aplicaciones ms ampliamente practicadas de los equipos de solucin de problemas durante la dcada de los ochenta fue los crculos de calidad; stos son equipos de trabajo de ocho a diez empleados y supervisores que han compartido el rea de responsabilidad y se renen regularmente para discutir sus problemas de calidad, investigar las causas de esos problemas, recomendar soluciones y realizar acciones correctivas. 2. Equipos autodirigidos Los equipos de solucin de problemas estuvieron en el camino correcto pero no iban lo suficientemente lejos como para conseguir involucrar a los empleados en las decisiones relacionadas con el trabajo y con los procesos. Esto llev a experimentar con equipos realmente autnomos que pudieran no slo solucionar problemas sino aplicar soluciones y asumir completa responsabilidad de los resultados. Los equipos de trabajo autodirigido son grupos de empleados (tpicamente de 10 a 15) quienes asumen la responsabilidad de sus antiguos supervisores. Por lo general, esto incluye la planeacin y la programacin del trabajo, el control colectivo sobre el ritmo de trabajo, la toma de decisiones operativas y ejecutar acciones sobre los problemas. Los equipos de trabajo completamente autodirigidos incluso seleccionan a sus propios miembros y hacen que stos evalen el desempeo de cada uno. Como resultado de ello, los cargos de supervisin disminuyen en importancia e incluso pueden ser eliminados. En la equipo autodirigido Grupos de 10 a 15 personas que asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores.

equipo de solucin de problemas Grupos de 5 a 12 empleados del mismo departamento que se renen unas horas a la semana para discutir formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo.

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planta de locomotoras de GE en Grove City, Pennsylvania, existen cerca de 100 equipos autodirigidos que toman la mayora de las decisiones de la planta. Preparan el mantenimiento, programan el trabajo y rutinariamente autorizan las compras de equipo. Un equipo gast dos millones de dlares y el gerente de la planta nunca vacil. En L-S Electrogalvanizing Co. En Cleveland, toda la planta est dirigida por equipos autodirigidos. Realizan su propia programacin, alternan sus trabajos, determinan metas de produccin, establecen escalas salariales que estn ligadas a las habilidades, despiden a los compaeros y hacen las contrataciones. No conozco un empleado hasta su primer da de trabajo, dice el gerente general de la planta. Xerox, General Motors, Coors Brewing, PepsiCo, Hewlett-Packard, Honeywell, M&M/Mars y Atena Life son slo algunos nombres familiares que han adoptado equipos de trabajo autodirigidos. Aproximadamente uno de cada cinco patrones estadounidenses utiliza ahora esta forma de equipos, y los expertos pronostican que de 40 a 50% de todos los trabajadores de Estados Unidos, podran estarse administrando a s mismos a travs de tales equipos para el final de la dcada. 3. Equipos interfuncionales La compaa Boeing us la ms moderna aplicacin del concepto de equipo para desarrollar su jet 777. Esta aplicacin se llama equipos interfuncionales. Estos son equipos formados por empleados del mismo nivel jerrquico, pero de diferentes reas de trabajo, que se renen para llevar a cabo una tarea. Muchas organizaciones han usado los grupos horizontales y sin fronteras, durante aos. Por ejemplo, IBM cre una gran fuerza de tarea en la dcada de los sesenta formada por empleados de diferentes departamentos de la compaa para desarrollar el altamente exitoso Sistema 360. Y la fuerza de la tarea no es otra cosa que un equipo interfuncional temporal. De forma similar, los comits compuestos por miembros de lneas interdepartamentales son otro ejemplo de equipos interfuncionales. Pero la popularidad de los equipos de trabajo interdisciplinarios estall a finales de la dcada de los ochenta. Todos los principales fabricantes de automviles incluyendo Toyota, Honda, Nissan, BMW, GM, Ford y Chrysler han cambiado hacia estas formas de equipo a fin de coordinar proyectos complejos. Por ejemplo, el Nen, el subcompacto innovador de Chrysler, fue desarrollado completamente por un equipo interfuncional. El nuevo modelo fue entregado en un plazo tan corto como 42 meses y a una fraccin del costo de cualquier otro fabricante. El proyecto Iridium de Motorola muestra por qu muchas compaas han dirigido la atencin a los equipos intefuncionales. Este proyecto est desarrollando una enorme red que contar con 66 satlites. Desde el principio nos dimos cuenta de que no haba manera de que pudiramos manejar un proyecto de este tamao y complejidad a la manera tradicional y tenerlo listo a tiempo, dice el gerente general del proyecto. Durante el primer ao y medio del proyecto, un equipo interfuncional de 20 personas de Motorola se reuni cada maana. Esto ha ido expandindose para incluir la experiencia diversa de gente de docenas de otras compaas, como McDonnell Douglas, Raytheon, Russias Khrunichev Enterprise, Lockheed Martn, Scientific-Atlanta y General Electric. En resumen, los equipos interfuncionales son un medio eficaz para permitir a la gente de diversas reas dentro de una organizacin (o incluso entre organizaciones) intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas y as como coordinar proyectos complejos. Claro, manejar equipos interfuncionales no es un da de campo. En sus etapas iniciales de desarrollo a menudo consumen mucho tiempo mientras los miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Toma tiempo generar la confianza y trabajo

equipo interfuncional Empleados del mismo nivel jerrquico, pero de diferentes reas de trabajo, que se renen para llevar a cabo una tarea.

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en equipo, especialmente entre gente con diferentes antecedentes, diferentes experiencias y perspectivas. Principales Obstculos Psicolgicos en la formacin de los Equipos de trabajo: o o o Temor de no ser tomado en cuenta Temor de sentirse humillado Temor de ser rechazado por mantener enemistades o conflictos con alguno o varios de sus integrantes

Recomendaciones adicionales para la formacin de equipos o o o o o El equipo puede usar apoyos externos Centrarse en problemas reales Prevalecer una sana objetividad Orientarse a los resultados Apertura y participacin activa entre los integrantes

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COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Definicin La investigacin indica que la mala comunicacin tal vez es la fuente de conflictos personales ms frecuentemente citada. Debido a que los individuos pasan cerca de 70% de sus horas de vigilia comunicndose escribiendo, leyendo, hablando, escuchando- parece razonable concluir que una de las fuerzas que restringe el exitoso desempeo del grupo es la falta de comunicacin eficaz. Ningn grupo puede existir sin la comunicacin: la transferencia de significados entre sus miembros. Slo mediante la transmisin de significados de una persona a otra pueden difundirse la informacin y las ideas. La comunicacin, sin embargo, es ms que simplemente un significado compartido. Tambin debe ser entendido. En un grupo donde un miembro slo habla alemn y los dems no saben alemn, dicho individuo no ser entendido. Por tanto, la comunicacin debe incluir tanto la transferencia como el entendimiento del significado. Una idea, no importa cuan grandiosa sea, no sirve hasta que es transmitida y entendida por los dems. La comunicacin perfecta, si es que hay tal cosa, existir cuando un pensamiento o una idea se transmita de tal forma que la fotografa mental que perciba el receptor sea exactamente la misma que la imaginada por el emisor. Aunque en teora es fundamental, la comunicacin perfecta nunca se logra en la prctica, por razones que explicaremos ms tarde. Antes de hacer demasiadas generalizaciones con respecto a la comunicacin y a los problemas de comunicacin eficaz, necesitamos revisar con brevedad las funciones que desempea la comunicacin y describir el proceso de comunicacin. El proceso de comunicacin Para que la comunicacin tenga lugar, es necesario un propsito, expresado como un mensaje a transmitir. ste tiene lugar entre una fuente (el transmisor) y un receptor. El mensaje es codificado (convertido a una forma simblica) y luego enviado mediante algn medio (canal) al receptor, quien traduce nuevamente (decodifica) el mensaje originado por la fuente. El resultado es una transferencia de significados de una persona a otra. La ilustracin muestra el proceso de comunicacin. Este modelo est formado por siete partes: (1) la fuente de comunicacin, (2) la codificacin, (3) el mensaje, (4) el canal, (5) la decodificacin, (6) el receptor y (7) la retroalimentacin. La fuente inicia el mensaje al codificar un pensamiento. Se han descrito cuatro condiciones que afectan la codificacin del mensaje: la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. fuente Inicia el mensaje

comunicacin La transferencia y el entendimiento del significado.

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El modelo del proceso de comunicacin

Mensaje Fuente Codificacin

Mensaje Canal

Mensaje
Decodificacin

Mensaje Receptor

Retroalimentacin

Mi xito en la comunicacin con usted depende de mis habilidades de escritor; si los autores de los libros de texto no tienen las habilidades necesarias para escribir, sus mensajes no llegarn a los estudiantes en la forma deseada. El xito total de cada persona se determina tambin por las habilidades de hablar, leer, escuchar y razonar. Nuestras actitudes influyen en nuestro comportamiento. Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. Adems, estamos restringidos en nuestra actividad de comunicacin, lo que limita nuestro conocimiento sobre un tema en particular. No podemos comunicar lo que no sabemos y si nuestro conocimiento fuera demasiado amplio, es posible que nuestro receptor no entendiera nuestro mensaje. Es claro que la cantidad de conocimientos que la fuente tenga acerca de un tema afectar el mensaje que desea transmitir. Y, por ltimo, as como las actitudes influyen en nuestro comportamiento, as tambin lo hace la posicin que ocupamos en el sistema sociocultural en el cual existimos. Las creencias y los valores del emisor, como parte de su cultura, actan como influencias en tanto que es fuente comunicadora. El mensaje es el producto fsico real de la fuente codificadora. Cuando hablamos, el habla es el mensaje. Cuando escribimos, la escritura es el mensaje. Cuando pintamos, la pintura es el mensaje. Cuando gesticulamos, los movimientos de los brazos, las expresiones de la cara, etc., son el mensaje. El cdigo o el grupo de smbolos que usamos para transferir el significado, el contenido del mensaje mismo y las decisiones que tomamos al seleccionar y arreglar tanto la codificacin como el contenido, afectan nuestro mensaje. El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje. A la fuente le corresponde seleccionarlo y determinar cul canal es formal y cul canal es informal. Los canales formales estn establecidos por la organizacin y transmiten los mensajes que ataen a las actividades relacionadas con el trabajo de los miembros. Tradicionalmente siguen la red de autoridad dentro de la organizacin. Otras formas de mensajes como los personales o sociales, siguen los canales informales en la organizacin. El receptor es el objeto a quien se dirige el mensaje. Pero antes de que el mensaje pueda recibirse, sus smbolos deben traducirse a una forma que pueda entender el receptor. Esto es la decodificacin del mensaje. As como el codificador estuvo limitado, por sus habilidades, sus actitudes, sus conocimientos y su sistema sociocultural, el receptor est igualmente restringido. Del mismo modo en que la fuente debe tener la habilidad de escribir o hablar, el receptor debe tener la habilidad de leer o escuchar, y ambos deben ser capaces de razonar. El conocimiento, las actitudes y la experiencia cultural influyen tanto en la habilidad de recibir como en la de enviar. El ltimo eslabn en el proceso de la comunicacin es el circuito de retroalimentacin. Si una fuente de codificacin decodifica el mensaje que codific, si el mensaje se pone de nuevo en el sistema, surge la retroalimentacin. La retroalimentacin consiste en verificar si tuvimos xito al mensaje Aquello que se comunica.

canal El medio a travs del cual viaja un mensaje de comunicacin.

receptor Objeto a quien se dirige el mensaje.

decodificacin Traducir el mensaje de la comunicacin de la fuente.

circuito de retroalimentacin

El ltimo eslabn en el proceso de comunicacin; en l se coloca el mensaje de regreso en el sistema para verificar que no haya malos entendidos.
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transferir nuestros mensajes como intentamos transferirlos desde el principio. Determina si el entendimiento se ha logrado o no. Las redes formales e informales Las redes de comunicacin definen los canales por los cuales fluye la informacin. Estos canales son una de dos variedades: formal o informal. Las redes formales son tpicamente verticales, siguen la cadena de autoridad, y estn limitadas a las comunicaciones relacionadas con la tarea. En contraste, la red informal usualmente conocida como rumor - es libre de moverse en cualquier direccin, saltar niveles de autoridad y probablemente satisface las necesidades sociales de los miembros de un grupo para facilitar sus logros de tarea. Redes formales La siguiente ilustracin muestra tres redes comunes del grupo pequeo. Estas son: la cadena, la rueda y todo el canal. La cadena sigue rgidamente la cadena formal de mando. La rueda se apoya en el lder para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo. La red de todos los canales permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el otro. red formal Comunicaciones relacionadas con la tarea que sigue la cadena de autoridad.

Cadena

Rueda

Todos los canales

Red informal La discusin anterior sobre las redes enfatiz los patrones formales de comunicacin, pero stos no slo son el sistema de comunicacin en un grupo o entre grupos. Ahora pongamos nuestra atencin en los sistemas informales, donde la informacin fluye extraoficialmente y pueden florecer los rumores. El rumor tiene tres caractersticas principales. Primero, no est controlado por la gerencia. Segundo, es percibido por la mayora de los empleados como ms creble y confiable que las comunicaciones formales emitidas por la alta gerencia superior. Tercero, se utiliza enormemente para servir a los propios intereses de las personas dentro de l. Es precisa la informacin que fluye a lo largo del rumor? La evidencia indica que cerca de 75% de lo que se transmite es preciso. La investigacin indica que los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son importantes para nosotros, donde existe la ambigedad y en condiciones que crean aprensin. Las situaciones de trabajo contienen estos tres elementos, los cuales explican por qu los rumores florecen en las organizaciones. El secreto y la competencia que tpicamente prevalecen en las grandes organizaciones alrededor de temas como la designacin de nuevos jefes, la reubicacin de las oficinas y la nueva alineacin de las asignaciones de trabajo crean condiciones que alientan y mantienen los rumores. Un rumor persistir ya sea hasta que se satisfagan los deseos y expectativas creadores de la incertidumbre que fundamentan el rumor; o bien, hasta que la aprensin se reduzca.

red informal La comunicacin mediante el rumor o chisme.

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Direccin de la comunicacin La comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida adems en direccin ascendente o descendente. 1. Descendente La comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo es una comunicacin descendente. Cuando pensamos en los gerentes que se comunican con sus subordinados, el patrn descendente es aquel en quien usualmente pensamos. Es utilizado por los lderes de grupo y los gerentes para asignar metas, proporcionar instrucciones, informar a los subordinados acerca de las polticas y procedimientos, sealar problemas que necesitan atencin y ofrecer retroalimentacin acerca del desempeo. Pero la comunicacin descendente no tiene que ser oral o cara a cara. Cuando la gerencia enva cartas a los hogares de los empleados para avisarles sobre la nueva poltica de ausencia por enfermedad, est utilizando la comunicacin descendente. 2. Ascendente La comunicacin ascendente fluye hacia un nivel superior en el grupo u organizacin. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, informarles acerca del progreso hacia las metas y darles a conocer problemas actuales. La comunicacin ascendente mantiene a los gerentes informados sobre cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin en general. Los gerentes tambin dependen de la comunicacin ascendente para captar ideas sobre cmo pueden mejorarse las cosas. Algunos ejemplos organizacionales de comunicacin ascendente son los informes de desempeo preparados por la gerencia de nivel bajo para revisin de la gerencia media y alta, los buzones de sugerencia, las encuestas de actitud de los empleados, los procedimientos para expresar quejas, las discusiones entre un superior y un subordinado, las sesiones informales de queja, donde los empleados tienen la oportunidad de identificar y discutir problemas con su jefe o con representantes de la alta gerencia. Por ejemplo, Federal Express se enorgullece de su programa ascendente computarizado. Sus 68,000 empleados contestan encuestas y revisiones de la gerencia. Este programa se cit como una fuerza clave de recursos humanos, clave por los examinadores de la Malcom Baldrige National Quality Award, cuando Federal Express gan dichos honores. 3. Lateral Cuando la comunicacin tiene lugar entre los miembros del mismo grupo, entre los miembros de grupos de trabajo al mismo nivel, entre los gerentes del mismo nivel o entre personal equivalente horizontal, las describimos como lateral. Por qu existira la necesidad de comunicaciones horizontales si las comunicaciones verticales de un grupo o una organizacin son eficaces? La respuesta es que las primeras con frecuencia se necesitan para ahorrar tiempo y facilitar la coordinacin. El algunos casos, estas relaciones laterales son estimuladas formalmente. A menudo se crean de manera informal para impedir la jerarqua vertical y acelerar la accin. As que las comunicaciones laterales pueden, desde el punto de vista de la gerencia, ser buenas o malas. Ya que la estricta adherencia a la estructura vertical formal para todas las lateral Comunicacin entre personas o grupos del mismo nivel. descendente Comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo.

ascendente Comunicacin que fluye hacia un nivel superior en el grupo u organizacin.

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comunicaciones puede impedir la transferencia eficiente y precisa de informacin, las comunicaciones laterales pueden ser benficas. En tales casos, ocurren con el conocimiento y el apoyo de los superiores. Pero pueden crear conflictos disfuncionales cuando los canales formales verticales se rompen, cuando los miembros van por arriba o alrededor de sus superiores para conseguir que se hagan las cosas o cuando los jefes encuentran que se han hecho acciones o se han tomado decisiones sin su conocimiento. Barreras para la comunicacin eficaz Concluimos nuestro anlisis de los fundamentos de la comunicacin revisando algunas de las ms prominentes barreras de la comunicacin eficaz que usted debera conocer. 1. Filtracin La filtracin se refiere a la manipulacin de la informacin para que de esta manera sea vista de manera ms favorable por el receptor. Por ejemplo, cuando un gerente le dice a su jefe lo que l cree que su jefe quiere or, est filtrando la informacin. Ocurre mucho en las organizaciones? Por supuesto! Al tiempo que la informacin se pasa a los ejecutivos senior, tiene que ser condenada y sintetizada por los subordinados para que los que estn en la cima no se sobrecarguen de informacin. Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen estn presentes en el resultado de la filtracin. Como un exvicepresidente del grupo General Motors lo describi, la filtracin de las comunicaciones a travs de los niveles de GM hacan imposible que los gerentes senior consiguieran informacin objetiva, ya que los especialistas de bajo nivel proporcionaban informacin de tal forma que conseguan la respuesta que queran, Yo lo s. Sola estar en los niveles inferiores y an lo hago. El mejor determinante de la filtracin es el nmero de niveles en la estructura de una organizacin. Mientras ms verticales sean los niveles en la jerarqua de la organizacin, ms oportunidades hay para la filtracin. 2. Percepcin Selectiva Los receptores, en el proceso de comunicacin, ven en forma selectiva y escuchan basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras caractersticas personales. Los receptores tambin proyectan sus intereses y expectativas en las comunicaciones al tiempo que las decodifican. El entrevistador que espera que una solicitante de empleo ponga a su familia por encima de su carrera es probable que vea eso en las solicitantes, sin importar si ellas se sienten de esa manera o no. No vemos la realidad; en su lugar, interpretamos lo que vemos y lo llamamos realidad. 3. Defensa Cuando la gente se siente amenazada, tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr el entendimiento mutuo. Esto es, se vuelve defensiva, se compromete en comportamientos como atacar verbalmente a otros, hacer comentarios sarcsticos, ser excesivamente juiciosa y cuestionar los motivos de los dems. As, cuando los individuos interpretan el mensaje de los dems como amenaza, responden en formas que retardan la comunicacin eficaz. 4. Lenguaje Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas. El significado de las palabras no est en las palabras; est entre nosotros. La edad, la educacin y los antecedentes culturales son tres de las variables ms obvias que influyen en el lenguaje que una persona usa, as como tambin las percepcin selectiva Receptor escucha de acuerdo a sus necesidades, motivaciones, experiencia y otras caractersticas personales . filtracin La manipulacin de la informacin del emisor para que sea vista ms favorablemente por el receptor.

defensa Ante amenazas se reacciona y se reduce la habilidad para lograr el entendimiento .

lenguaje Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas.

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definiciones que da a las palabras. El artista de rap Snoop Doggy Dog y el analista poltico y autor William F. Buckley, Jr. hablan ingls. Pero el lenguaje que cada uno usa es bastante diferente el uno del otro. De hecho, la tpica persona de la calle podra tener dificultad para entender el vocabulario de cualquiera de estos individuos. En una organizacin, los empleados usualmente llegan con diversos antecedentes y, tienen diferentes patrones de habla. Adems, al agrupar a los empleados en departamentos, se crean especialistas que desarrollan su propia jerga o lenguaje tcnico. En grandes organizaciones, los miembros a menudo tambin se dispersan geogrficamente aun para operar en diferentes pases y los individuos de cada lugar utilizarn los trminos y frases que son nicos en su rea. La existencia de niveles verticales tambin causa problemas de lenguaje. El lenguaje de los altos ejecutivos, por ejemplo, puede ser mstico para los empleados operativos que no estn familiarizados con la jerga gerencial. El punto es que mientras usted y yo hablamos un lenguaje comn espaol nuestro uso del lenguaje esta lejos de ser uniforme. Si conociramos como cada uno de nosotros modificar el lenguaje, las dificultades en la comunicacin se minimizaran. El problema es que los miembros en una organizacin usualmente no saben cmo aquellos con quien interactan han modificado el lenguaje. Los emisores tienden a asumir que las palabras y los trminos que emplean significan lo mismo para el receptor y para ellos. Esto, por supuesto, a menudo es incorrecto, por tanto crea dificultades en la comunicacin.

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LIDERAZGO

Definicin El Liderazgo se define como la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. La fuente de esta influencia podra ser formal, tal como la proporcionada por la posesin de un rango gerencial en una organizacin. Pero no todos los lderes son gerentes; ni, para el caso, todos los gerentes son lderes. El liderazgo no formal, esto es la capacidad de influir que surge fuera de la estructura formal de la organizacin, es con frecuencia tan importante o ms que la influencia formal. La Matriz Gerencial Blake y Mouton desarrollaron una representacin grfica de una vista bidimensional del estilo de liderazgo. Ellos propusieron una matriz gerencial basada en los estilos de inters por la gente y de inters por la produccin, la cual representa esencialmente las dimensiones de la Ohio State sobre la consideracin (medida en la cual es probable que un lder tenga relaciones de trabajo caracterizados por la confianza mutua, el respeto por las ideas de sus subordinados y el inters por sus sentimientos orientado al empleado) y la estructura de inicio (medida en la cual es probable que un lder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en la bsqueda del logro de la meta orientado a la produccin) o las dimensiones de Michigan sobre la orientacin al empleado o la orientacin a la produccin. La matriz tiene nueve posiciones a lo largo de cada eje, lo cual crea 81 posiciones diferentes en las cuales podra caer el estilo del lder. La rejilla no muestra los resultados sino, ms bien, los factores dominantes en el pensamiento del lder con respecto a obtener resultados. Con base en los descubrimientos de Blake y Mouton, se encontr que los gerentes se desempean mejor en un estilo 9,9, en contraste, por ejemplo, con uno 9,1 (tipo autoritario) o un estilo 1,9 (tipo club campestre). Desafortunadamente, la matriz ofrece un mejor marco para conceptuar el estilo del liderazgo que para presentar cualquier nueva informacin tangible que aclare el predicamento del liderazgo, ya que hay muy poca evidencia sustancial para adoptar la conclusin de que el estilo 9,9 es ms eficaz en todas las situaciones. Planteamientos ms recientes del Liderazgo Teora del Liderazgo Carismtico La teora del liderazgo carismtico es una extensin de la teora de la atribucin. Seala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos. Los estudios sobre el liderazgo carismtico se han dirigido, en su mayor parte, a identificar aquellos comportamientos que diferencian a los lderes carismticos de sus contrapartes no carismticos. Algunos ejemplos de individuos frecuentemente citados como lderes carismticos incluyen a John F. Kennedy, Martin Luther King, Walt Disney, Mary Kay Ash (fundadora de Mary Kay Cosmetics), Ross Perot, Steve Jobs (cofundador de Apple Computer), Ted Turner, Lee Iacocca (ex presidente de Chrysler), Jan Carlzon (presidente de SAS Airlines) y el general Norman Schwarzkopf. teora del liderazgo carismtico Los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos. liderazgo La capacidad de influir en el grupo para que logre las metas.

matriz gerencial Una rejilla de nueve por nueve que describe 81 estilos diferentes de liderazgo.

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Caractersticas clave de los lderes carismticos 1. Confianza en ellos mismos. Tienen una seguridad completa en su juicio y capacidad. 2. Una visin. Esto es una meta idealizada que propone un futuro mejor que el statu quo. Mientras ms grande sea la disparidad entre esta meta idealizada y el statu quo, ms probable ser que los seguidores atribuyan una visin extraordinaria al lder. 3. Capacidad para articular la visin . Son capaces de poner en claro y establecer la visin en trminos que sean inteligibles para los dems. Esta articulacin demuestra una comprensin de las necesidades de los seguidores y, por tanto, funciona como una fuerza motivadora. 4. Fuertes convicciones acerca de la visin. Los lderes carismticos se ven a ellos mismos como fuertemente comprometidos y dispuestos a asumir un riesgo personal alto, incurrir en altos costos y comprometerse en el auto sacrificio para lograr su visin. 5. Comportamiento que est fuera de lo ordinario . Aquellos con carisma se comprometen en un comportamiento que es percibido como nuevo, no convencional y en contra de las normas. Cuando tienen xito, estos comportamientos evocan la sorpresa y la admiracin en los seguidores. 6. Percibidos como un agente de cambio . Los lderes carismticos son percibidos como agentes del cambio radical en lugar de cuidadores del statu quo. 7. Sensibles al ambiente. Estos lderes son capaces de realizar evaluaciones realistas de las restricciones del ambiente y de los recursos necesarios para producir el cambio. El Liderazgo Transaccional versus el Transformacional La corriente final de investigacin que tocaremos es de inters reciente para diferenciar a los lderes transformacionales de los transaccionales. Como usted ver, debido a que los lderes transformacionales tambin son carismticos, hay un traslape entre este tema y nuestro anlisis anterior sobre liderazgo carismtico. El lder transaccional gua o motiva a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas al aclarar los papeles y los requerimientos de la tarea. Tambin hay otro tipo de lder que inspira a sus seguidores a trascender sus propios intereses por el bien de la organizacin, quien es capaz de tener un profundo y extraordinario efecto en sus seguidores. stos son lderes transformacionales como Leslie Wexner, de la cadena al menudeo The Limited y Jack Welch, de General Electric. Ellos ponen atencin a los intereses y necesidades de desarrollo de sus seguidores: cambian la conciencia de los seguidores sobre los temas ayudndolos a ver los viejos problemas de nuevas formas; y son capaces de emocionar, despertar e inspirar a los seguidores para poner un esfuerzo extra para lograr las metas del grupo. El liderazgo transaccional y el transformacional no deberan, sin embargo, ser vistos como mtodos opuestos para lograr que se hagan las cosas. El liderazgo transformacional se desarrollan por encima del liderazgo transaccional: produce niveles de esfuerzo y desempeo subordinados que lderes transaccionales Individuos que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas aclarando los papeles y los requerimientos de la tarea.

lderes transformacionales Individuos que proporcionan consideracin individualizada y estimulacin intelectual, y adems poseen carisma.

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van ms all de lo que ocurrira con un enfoque transaccional solamente. Por otra parte, el liderazgo transformacional es ms que carisma. El lder puramente carismtico podra querer que los seguidores adoptaran su propia visin del mundo y no ir ms all; el lder transformacional tratar de mezclar en los seguidores la capacidad de cuestionar no slo los puntos de vista ya establecidos sino de vez en cuando aquellos establecidos por el lder. La evidencia que sustenta la superioridad del liderazgo transformacional sobre la variedad transaccional es abrumadoramente impresionante. Por ejemplo, numerosos estudios con oficiales estadounidenses, canadienses y alemanes mostraron, en todo nivel, que los lderes transformacionales fueron evaluados como ms eficaces que sus contrapartes transaccionales. Y los gerentes de Federal Express quienes segn sus seguidores, exhiban ms liderazgo transformacional fueron evaluados por sus supervisores inmediatos como latos realizadores y con mayores posibilidades de ascenso. En resumen, la evidencia total indica que el liderazgo transformacional est ms fuertemente correlacionado con tasas menores de rotacin, alta productividad y ms alta satisfaccin del empleado que el liderazgo transaccional. Principales Temores en la actuacin de los lderes o o o o o No tener presencia e importancia suficiente ante sus seguidores. Perder poder si permite mucha participacin de sus seguidores. Descubran que no es el mas competente en alguna rea. Enfrentarse a un problema ante el cual no sepa qu hacer. Su personal se desarrolle profesionalmente y ya no lo necesiten.

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UNIDAD III: EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL
Definicin Segn Schein la cultura organizacional se define como: presunciones, creencias y valores que comparten los miembros de una organizacin. Ellas operan en forma inconsciente, definen la visin que los miembros de la organizacin tienen de sta y de sus relaciones con el entorno y han sido aprendidas como respuestas a los problemas de subsistencia en el entorno y a los propios de la integracin interna de la organizacin. Funciones de la cultura La cultura desempea numerosas funciones dentro de la organizacin. Primero, tiene un papel de definicin sin fronteras; esto es, crea distinciones entre una organizacin y las dems . Segundo, transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Tercero, la cultura facilita la generacin de un compromiso con algo ms grande que el inters personal de un individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento social que ayuda a unir a la organizacin al proporcionar los estndares apropiados de lo que deben hacer y decir los empleados. Finalmente, la cultura sirve como un mecanismo de control y sensatez que gua y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados. Es esta ltima funcin en particular la que nos interesa. Como se aclara con la siguiente cita, la cultura define las reglas del juego. La cultura, por definicin, es difcil de describir, intangible, implcita, y se da por sentada. Pero cada organizacin desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implcitas que gobiernan el comportamiento da a da en el lugar de trabajo... Una vez que los nuevos trabajadores han aprendido las reglas, son aceptados como miembros integrantes de la organizacin. Las transgresiones a las reglas, ya sea por parte de los ejecutivos de alto nivel o de los empleados de los niveles ms bajos, dan como resultado una desaprobacin general y fuertes sanciones. El cumplir las reglas se vuelve la base principal de las recompensas y ascensos. El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de un empleado parece ser cada vez ms importante en la dcada de los noventa. Conforme las organizaciones han ampliado los tramos de control, han aplanado sus estructuras, han introducido equipos de trabajo, han reducido la formalizacin y han facultado a los empleados, el significado comportamiento proporcionado por una cultura fuerte asegura que todos apunten en la misma direccin. Como mostraremos ms adelante, quien recibe una oferta de trabajo para unirse a la organizacin, quin es evaluado con alta necesidad de logro y quin obtiene un ascenso, son decisiones que se ven muy influenciadas por el ajuste individuo-organizacin esto es, si las actitudes y el comportamiento del solicitante o del empleado son compatibles con la cultura o no. No es coincidencia que los empleados de los parques de diversiones de Disney parezcan ser casi universalmente atractivos, limpios y saludables, y con una sonrisa radiante. sa es la imagen que Disney busca. La compaa selecciona funciones Distincin Identidad Compromiso Estabilidad Control y Gua.

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empleados que mantendrn esa imagen. Y una vez en el trabajo, una cultura slida, apoyada por normas y reglamentos formales, asegura que los empleados de los parques de Disney acten de manera relativamente uniforme y predecible. Como aprenden la cultura los empleados La cultura se transmite a los empleados de diversas maneras; entre las cuales, las ms poderosas son: las historias o ancdotas, los rituales, los smbolos materiales y el lenguaje. Historias Durante los das cuando Henry Ford II era presidente de Ford Motor Co., era muy difcil encontrar un gerente que no hubiera escuchado la historia del seor Ford, que recordaba a sus ejecutivos cuando se volvan demasiado arrogantes, que es mi nombre el que est en el edificio. El mensaje era claro: Henry Ford II diriga la compaa!. A los empleados de Nordstrom les gusta escuchar la siguiente historia. sta transmite con vehemencia la poltica de la compaa sobre las devoluciones de los clientes. Cuando esta cadena de venta de especialidades al menudeo estaba en su infancia, un cliente entr y quiso devolver un juego de neumticos para automvil. El vendedor no estaba seguro de cmo deba manejar el problema. Mientras el cliente y el vendedor hablaban, el seor Nordstrom pasaba por ah y escuch cul era el problema. l intervino inmediatamente preguntndole al cliente cundo haba pagado por los neumticos. El seor Nordstrom luego orden al vendedor que tomara los neumticos e hiciera un reembolso total en efectivo. Despus de que el cliente hubo recibido su dinero y se hubo marchado, el vendedor, perplejo, mir al jefe. Pero seor Nordstrom, no vendemos neumticos! Ya lo s, contest el jefe, pero s hacemos todo lo que sea necesario para tener contento al cliente. Esto es lo que quiero decir cuando afirmo que tenemos una poltica de reembolsos sin hacer preguntas. Entonces Nordstrom levant el telfono y llam a un amigo que tena un negocio de auto partes para ver cunto poda obtener por los neumticos. Relatos como stos circulan en muchas organizaciones. Suelen contener una narracin de acontecimientos acerca de los fundadores de la organizacin, la ruptura de reglas, xito de mendigos que llegan a ser millonarios, reducciones en la fuerza de trabajo, reubicacin de empleados, reacciones a errores pasados y la forma como la organizacin maneja las situaciones. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prcticas actuales. Rituales Los rituales son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores claves de la organizacin, indican qu metas tienen mayor importancia, qu gente es importante y cul no lo es. Los miembros del cuerpo docente de las universidades pasan por un largo ritual en su bsqueda de empleo permanente la posesin definitiva del puesto. En Estados Unidos, por ejemplo, es comn que el profesor est a prueba durante seis aos. Al final de ese periodo, sus colegas deben elegir entre dos opciones: extenderle un nombramiento definitivo o entregarle un contrato de un ao, el trmino del cual se terminar la relacin laboral. Qu se necesita para obtener el trabajo permanente?. En general se requiere un desempeo satisfactorio en la enseanza, servicios al departamento y a la universidad, y en la actividad acadmica. Pero, claro, lo rituales Actividades repetitivas que expresan y refuerzan los valores de la organizacin.

historias Relatos de hechos pasados que influyen en el presente.

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que satisface los requerimientos para la posesin de un puesto como profesor en una universidad pudiera considerarse como inadecuado en otra. Lo ms importante en una designacin de definitividad es la opinin del personal acadmico que ya tiene el estatus de definitivo. Con base en los seis aos de desempeo del candidato, se decide s ste se ajusta a las exigencias del departamento y de la universidad. Los colegas que han sido socializados debidamente habrn probado ser dignos de que se les conceda el nombramiento. Cada ao, a cientos de miembros de las facultades se les niega la definitividad. En algunos casos, esta accin es resultado del pobre desempeo en todos los aspectos de acuerdo con la junta. Ms a menudo, sin embargo, la decisin se debe a que el profesor no se est desempeando bien en aquellas reas que los facultativos definitivos creen que son importantes. El profesor que pasa docenas de horas preparando sus clases cada semana y que logra evaluaciones sobresalientes por parte de los estudiantes, pero que pasa por alto sus actividades de investigacin y publicacin corre el riesgo de que no se le tome en cuenta al momento de otorgar los nombramientos definitivos. Lo que ha sucedido simplemente, es que el profesor nos se ha adaptado a las normas establecidas por el departamento. El profesor astuto evaluar desde el inicio del periodo probatorio qu actitudes y comportamiento desean sus colegas, y entonces proceder a conseguir lo que ellos esperan de l. Y, por supuesto, al exigir actitudes y comportamientos determinados, el personal acadmico definitivo da pasos significativos hacia la tipificacin de los candidatos a ocupar una plaza permanente. Uno de los rituales corporativos mejor conocidos es la reunin anual de premiacin de Mary Kay Cosmetics. Parece ser una combinacin entre un circo y un espectculo de Miss Amrica, y la reunin tiene lugar durante un par de das en un gran auditorio, es un escenario frente a una multitud de espectadores que aplauden, y donde todos los participantes visten trajes de noche fascinantes. Las agentes de ventas reciben recompensas que consisten en regalos ostentosos prendedores de oro y diamantes, estolas de pieles, Cadillacs rosas con base en el xito que hayan tenido en alcanzar las cuotas de ventas. El espectculo acta como un motivador al reconocer pblicamente el desempeo sobresaliente en las ventas. Adems, el aspecto de ritual refuerza la determinacin y el optimismo del personal de Mary Kay, caractersticas que le permitieron a Kay superar las limitaciones personales, fundar su compaa y conseguir el xito material. Transmite a sus vendedoras el mensaje de que es importante alcanzar su cuota de ventas y que por medio de un trabajo arduo y estmulos tambin ellas puedan alcanzar el xito. Smbolos materiales Las oficinas generales del fabricante de envolturas AGI no lucen como la tpica oficina general de operaciones. Son pocas las reas de trabajo individuales. En esencia, tales instalaciones son reas comunes y salas de juntas abiertas. Estas oficinas generales corporativas transmiten a los empleados la idea de que AGI valora la apertura, la igualdad, la creatividad y la flexibilidad. Algunas corporaciones proporcionan a sus altos ejecutivos limosinas manejadas por choferes y, cuando viajan por avin, el uso ilimitado del jet de la compaa. Otros tal vez no aborden limosinas ni jets privados, pero tienen acceso a un automvil y a la transportacin area pagada por la compaa. Slo que el auto es un Chevrolet (sin chofer) y el asiento del avin est en la seccin econmica de una lnea comercial. La distribucin fsica de las oficinas corporativas, el tipo de automviles que los ejecutivos de alto nivel reciben y la presencia o ausencia de aviones corporativos son ejemplos de smbolos materiales. Otros incluyen el tamao de las oficinas, la elegancia de los muebles, los incentivos de los ejecutivos y la

smbolos materiales Objetos, espacios caractersticos de una organizacin.

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vestimenta. Estos smbolos materiales comunican a los empleados quin es importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento (por ejemplo, buscador de riesgos, conservador, autoritario, participativo, individualista, social) que es apropiado. Lenguaje Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros evidencian su aceptacin de la cultura, y al hacerlo, ayudan a preservarla. Los siguientes son ejemplos de la terminologa utilizada por los empleados de Dialog, un redistribuidor de base de datos establecido en California: nmero de acceso (un nmero asignado a cada registro individual en una base de datos); KWIC (una serie de palabras clave en el contexto); operador relacional (la bsqueda de nombres o trminos clave en una base de datos, con cierto orden). Los bibliotecarios tienen una fuente rica de terminologa que es extraa para la gente que no est en esa profesin. Desarrollan sus conversaciones liberalmente con siglas como ARL (siglas en ingls de la Asociacin de Bibliotecas de Investigacin), OCLC (un centro de Ohio que realiza catalogacin por cooperacin) y OPAC ( que se refiere a un catlogo de acceso de patrones en lnea). Cuando Louis Gerstner sali de RJR Nabisco para dirigir IBM, tuvo que aprender un vocabulario completamente nuevo que inclua Orchard (la sede corporativa de IBM en Armonk, Nueva York, y que alguna vez fue un huerto de manzanas); big iron (computadoras de mainframe); hypo (un empleado de alto potencial); one performer (un empleado con calificacin de desempeo superior, segn IBM); y PROFS (sistemas de oficinas profesionales, el sistema de correo electrnico interno de IBM). Con el tiempo, las organizaciones, desarrollan trminos particulares para describir equipo, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan con su negocio. Los nuevos empleados frecuentemente se ven abrumados con las siglas y una jerga que, despus de seis mes en el puesto, se vuelve parte de su lenguaje. Una vez asimilada, esta terminologa acta como denominador comn que une a los miembros de una cultura o subcultura determinadas. Cmo mantener viva una cultura Una vez que se ha establecido una cultura, hay prcticas dentro de la organizacin que actan para mantenerla al darle a los empleados una serie de experiencias similares. Por ejemplo, muchas de las prcticas de recursos humanos que analizamos refuerzan la cultura de la organizacin. El proceso de seleccin, los criterios para la evaluacin del desempeo, la capacitacin y las actividades de desarrollo de la carrera y los procedimientos de ascenso aseguran que quienes son contratados se ajusten a la cultura, y que se recompense a aquellos que la apoyan y se sancione (hasta con expulsin) a los que la impugnan. Tres fuerzas desempean una parte particularmente importante en el mantenimiento de una cultura: las prcticas de seleccin, las acciones de la alta direccin y los mtodos de socializacin. Examinemos cada una con detalle. SELECCIN La meta explcita del proceso de seleccin es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, las habilidades y las destrezas para desempear con xito los puestos dentro de la organizacin. Sin embargo, suele suceder que se identifique a ms de un candidato que cumpla con los requerimientos de un puesto dado. Cuando se llega a ese punto, sera ingenuo seleccin el proceso de seleccin mantiene la cultura de una organizacin al sacar aquellos individuos que pudieran atacar o minar sus valores centrales.

lenguaje Terminologa propia de una organizacin.

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pasar por alto el hecho de que la decisin final sobre quin es el contratado estar influida de manera significativa por el juicio que formule quien tome la decisin sobre lo bien que se integrarn los candidatos a la organizacin. Este intento de asegurar un acoplamiento adecuado, ya sea a propsito o inadvertidamente, dar como resultado la contratacin de personas que tienen los valores que en esencia son consistentes con aquellos de la organizacin, o cuando menos con una buena parte de esos valores. Adems, el proceso de seleccin proporciona informacin a los candidatos acerca de la organizacin, y si ellos perciben un conflicto entre sus valores y los de la organizacin, pueden eliminarse ellos mismos del grupo de solicitantes. La seleccin, por tanto, se vuelve una calle de dos sentidos, ya que permite tanto al patrn como al candidato anular el matrimonio si parece que habr incompatibilidad. De esta manera, el proceso de seleccin mantiene la cultura de una organizacin al sacar aquellos individuos que pudieran atacar o minar sus valores centrales. Los candidatos a puestos de primer nivel en las gerencias de marca de Procter & Gamble (P&G) pasan por un exhaustivo proceso de admisin y filtracin. Sus entrevistadores son parte de un ncleo lite que ha sido seleccionado y entrenado exhaustivamente mediante conferencias, videos, pelculas, entrevistas prcticas y actuacin de papeles para identificar a los solicitantes que se acoplarn con xito a P&G. Se entrevista a profundidad a los solicitantes para detectar cualidades como su habilidad para efectuar grandes volmenes de trabajo excelente, identificar y entender problemas y llegar a conclusiones perfectamente fundamentales y bien razonadas que llevan a la accin. P&G valora la racionalidad y busca a los candidatos que piensan de esa manera. Los solicitantes universitarios se someten a dos entrevistas y a un examen de conocimientos generales en el campus antes de viajar a Cincinnati para sostener tres entrevistas individuales y una entrevista de grupo a la hora del almuerzo. Cada encuentro busca evidencia que corrobore la existencia de las caractersticas que la compaa cree que se correlacionan en gran medida con lo que cuenta para alcanzar el xito en P&G. Los candidatos de puestos Compaq Computer son escogidos cuidadosamente por su habilidad de ajustarse a la cultura de la compaa, orientada al trabajo en equipo. Como lo expuso un ejecutivo: podemos encontrar montones de personas competentes... El punto nmero 1es si se ajustan a nuestra manera de hacer negocios. En Compaq eso significa que los candidatos deben ser personas con quienes es fcil llevarse bien y que se sientan a gusto con el estilo gerencial por consenso de la empresa. Para incrementar la probabilidad de que se eliminen los solitarios y aquellos con grandes egos, no es raro que un candidato se a entrevistado por 15 personas, que representan todos los departamentos de la compaa y una variedad de niveles de antigedad.
ALTA GERENCIA

Las acciones de la alta gerencia tambin tienen una gran importancia en la cultura de la organizacin. Con lo que dicen y con su forma de comportarse, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a travs de la organizacin; por ejemplo, si tomar riesgos es deseable; el grado de libertad que los gerentes deben conceder a sus subordinados; cul es la vestimenta apropiada; qu acciones redituarn en trminos de incrementos salariales, ascensos y otras recompensas. Por ejemplo, veamos a Xerox Corp. Su director general ejecutivo (CEO) desde 1961 a 1968 fue Joseph C. Wilson. Un tipo de emprendedor dinmico que supervis el asombroso crecimiento sobre la base de su copiadora 914, uno de los productos ms exitosos de la historia estadounidense. Bajo el mando de Wilson, Xerox tuvo un ambiente emprendedor, con una cultura informal, de mucha camaradera, innovadora, audaz y que tomaba riesgos. El reemplazo de Wilson como presidente fue C. Peter McColough, un egresado de Harvard con una maestra en negocios (MBA), con un estilo gerencia formal. l instituy controles burocrticos y un cambio drstico en la cultura Xerox. Para cuando McColough renunci en 1982, Xerox se haba vuelto torpe y formal, con mucha

alta gerencia Lo que dicen y forma de comportarse de los altos ejecutivos establecen normas que bajan a toda la organizacin..

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poltica y batallas de campo y niveles de gerentes que se portaban como perros guardianes. Su reemplazo fue David T. Kearns, quien crey que la cultura que heredaba obstaculizaba la habilidad de Xerox de competir. Para incrementar la competitividad de la compaa, Kearns redujo el tamao de Xerox eliminando 15,000 puestos, deleg la toma de decisiones y enfoc nuevamente la cultura organizacional alrededor de un tema sencillo: impulsar la calidad de los productos y servicios Xerox. Mediante sus acciones y aquellas de su equipo de alta direccin, Kearns transmiti a todos los empleados de Xerox que la compaa valoraba y recompensaba la calidad y la eficiencia. Cuando Kearns se jubil en 1990, Xerox todava tena problemas. El negocio de las fotocopiadoras haba madurado y Xerox haba fallado en el desarrollo de sistemas computarizados para oficinas. El presidente ejecutivo actual, Paul Allaire, pretende moldear nuevamente la cultura de Xerox. Reorganiz la corporacin alrededor de un departamento de mercadotecnia mundial, unific las divisiones de desarrollo de producto y manufactura y reemplaz la mitad del equipo de lata gerencia con externos. Allaire busca moldear de nuevo la cultura Xerox para centrarla en el pensamiento innovador y adelantarse a la competencia.
SOCIALIZACIN

Sin importar cun bien se haga el reclutamiento y la seleccin de personal, los nuevos empleados no estn completamente adoctrinados en la cultura de la organizacin. Tal vez sea ms importante, que al no estar familiarizados con la cultura de la organizacin, lleguen a perturbar las creencias y costumbres que ya estn establecidos. La organizacin, por tanto, querr ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a su cultura. Este proceso de adaptacin se denomina socializacin. Todos los infantes de marina deben pasar por un campo de entrenamiento, donde deben probar su compromiso. Claro, al mismo tiempo, los entrenadores estn adoctrinando a los nuevos reclutas en el estilo de la marina. Los nuevos empleados de Sanyo pasan por un programa intensivo de entrenamiento que dura cinco meses (los aprendices comen y duermen juntos en dormitorios subsidiados por la compaa y se les pide que vacacionen juntos en los centros de diversin y descanso [ resorts] que son propiedad de la compaa), donde aprenden la forma de Sanyo de hacer todo desde cmo hablar con los superiores hasta el atuendo adecuado. La compaa considera que este programa es esencial para transformar a los empleados jvenes, recin egresados de la escuela, en kaisha senshi consagrados o, en otras palabras, en guerreros corporativos. Starbucks, la cadena de caf gourmet que ha tenido un rpido crecimiento no ha llegado al extremo de Sanyo, pero busca el mismo resultado. Todos los empleados nuevos pasan por un entrenamiento de 24 horas, Slo para un nivel de primer ingreso en una tienda de venta de caf? S! Las clases cubren todo lo necesario para hacer de los nuevos empleados unos asesores en la preparacin de bebidas. Aprenden la filosofa de Starbucks, la jerga de la compaa (incluyendo frases como semidescafeinado doble almendrado y desnatado con moca), y aun cmo ayudar a los clientes a tomar decisiones sobre los granos, el molido y las mquinas para hacer expreso. El resultado se resume en empleados que entiendan la cultura de Starbucks y que proyectan una imagen de conocedores entusiastas a los clientes. Conforme analizamos la socializacin, mantenga en mente que la etapa crucial de la socializacin es el momento de ingreso en la organizacin; es decir, cuando la organizacin busca moldear al recin incorporado como un empleado en buenas condiciones. Aquellos empleados que no logran aprender el comportamiento de los papeles esenciales o centrales corren el riesgo de que se les descalifique de inconformes o rebeldes, lo que con frecuencia conduce a la expulsin. Pero la organizacin estar socializando a socializacin El proceso de adaptacin de los empleados a la cultura de la organizacin.

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cada empleado, quiz no tan explcitamente, durante toda su carrera en la organizacin. Esto contribuye al mantenimiento de la cultura organizacional.
Etapas:

La socializacin puede conceptualizarse como un proceso formado por tres etapas: prearribo, encuentro y metamorfosis. La primera etapa abarca todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro se une a la organizacin. En la segunda, el nuevo empleado ve como es en realidad la organizacin y enfrenta la posibilidad de que las expectativas y la realidad puedan ser divergentes. En la tercera etapa, tienen lugar los cambios de larga duracin. El empleado nuevo domina las habilidades requeridas para su trabajo, lleva a cabo con xito sus nuevos papeles y realiza los ajustes a los valores y normas de su grupo. Este proceso de tres etapas tiene efecto en la productividad del trabajo del nuevo empleado, su compromiso con los objetivos de la organizacin y la decisin final de quedarse en la compaa. La ilustracin 1 muestra este proceso. 1. La etapa de prearribo reconoce explcitamente que cada individuo llega con un conjunto de valores, actitudes y expectativas. stas ataen tanto al trabajo que va a realizarse y a la organizacin. Por ejemplo, en muchos puestos, en particular los de profesionistas, los miembros nuevos tendrn que pasar un considerable grado de socializacin previa durante la capacitacin y en la universidad. Un propsito mayor de una escuela de negocios, por ejemplo, es socializar a los estudiantes con las actitudes y los comportamientos que son deseables para las compaas. Si los ejecutivos creen que los empleados exitosos valoran la tica de las utilidades, son leales, trabajan con ahnco y desean realizarse, pueden contratar individuos de las escuelas de negocios que han sido premoldeados de acuerdo con este patrn. Pero la socializacin de prearribo va ms all del puesto especfico. El proceso de seleccin se utiliza en la mayora de las organizaciones para informar a los empleados potenciales acerca de la organizacin como un todo. Adems, ya se hizo notar el proceso de seleccin tambin acta para asegurar la inclusin del tipo correcto aquellos que se ajustarn. En verdad, la habilidad del individuo de presentar la cara apropiada durante el proceso de seleccin determina su habilidad de ingresar en la organizacin. Por tanto, el xito depende del grado en que el aspirante se haya anticipado correctamente a las expectativas y deseos de las personas de la organizacin que estn a cargo de la seleccin. 2. A su ingreso en la organizacin, el nuevo miembro entra en la etapa de encuentro. Aqu el individuo enfrenta la posible dicotoma entre sus expectativas acerca de su puesto, sus compaeros, sus jefe y la organizacin en general y la realidad. Si las expectativas han sido ms o menos precisas, la etapa de encuentro simplemente confirma las percepciones que se obtuvieron al inicio. Sin embargo, a menudo ste no es el caso. Cuando las expectativas y la realidad difieren, el nuevo empleado debe pasar por una socializacin que lo aleje de sus suposiciones anteriores y lo lleva a reemplazarlas con otra serie que corresponda con los deseos de la organizacin. En un caso extremo, un miembro nuevo puede llegar a desilusionarse por completo de la realidad de su puesto y renunciar. La seleccin adecuada debera reducir en forma significativa la probabilidad de que esto ocurra. 3. Finalmente, el nuevo miembro debe resolver cualquier problema que haya descubierto, durante la etapa de encuentro. Esto pudiera significar tener que pasar por cambios por ello, llamamos a sta la etapa de metamorfosis. Las opciones presentadas en la ilustracin 2 son alternativas diseadas para favorecer la metamorfosis deseada. Por ejemplo, observen que mientras ms confan los gerentes en los

etapa de prearribo El periodo de aprendizaje en el proceso de socializacin que ocurre antes de que un nuevo empleado se una a la organizacin.

etapa de encuentro La etapa en el proceso de socializacin en la cual un nuevo empleado ve realmente cmo es la organizacin y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad pudieran diferir.

etapa de metamorfosis La etapa en el proceso de socializacin en el cual un nuevo empleado ajusta su trabajo a los valores y normas del grupo.

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programas de socializacin que son formales, colectivos, fijos, en serie y que hacen hincapi en el desprendimiento, mayor es la probabilidad de que se eliminen las diferencias y perspectivas de los elementos del nuevo ingreso y se reemplacen por comportamientos tipificados y predecibles. La seleccin cuidadosa y las experiencias de socializacin de los recin llegados, por parte de la administracin, puede en un caso extremo crear conformistas que mantengan tradiciones y costumbres, o individuos inventivos y creativos que consideran que ninguna prctica organizacional es sagrada. Podemos decir que la metamorfosis y el proceso de socializacin de entrada estn determinados cuando el nuevo miembro se siente a gusto con la organizacin y con su puesto; cuando se ha compenetrado con las normas de la organizacin y de su grupo de trabajo, las entiende y las acepta. El miembro nuevo se siente aceptado por sus compaeros como un individuo digno de confianza y valioso, seguro de que es competente para efectuar el trabajo con xito, y entiende todo el sistema no slo sus propias tareas, sino tambin las reglas, los procedimientos y las prcticas aceptadas informalmente. Por ltimo sabe cmo ser evaluado, esto es, conoce los criterios que se aplicarn para medir y evaluar su trabajo. Sabe lo que se espera de l y lo que constituye un trabajo bien hecho. Como se muestra en la ilustracin 1, la metamorfosis exitosa debe tener un impacto positivo en la productividad del nuevo empleado y en su compromiso con la organizacin, y reducir su propensin a dejar la organizacin. Induccin de Personal Es una etapa que se inicia con el contrato de un nuevo empleado en la institucin para adaptarse lo mas pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo, a sus compaeros, nuevas obligaciones y a los derechos y polticas de la empresa. Ventajas de la Induccin En cuanto a la empresa: o o o o o o El individuo se identifica con la organizacin y los procedimientos Acelera su integracin al grupo, sub.- grupo y ambiente laboral. Acepta con mayor facilidad la autoridad. Integra los objetivos de la organizacin y los personales Se compromete con la organizacin Cumplimiento de las reglas institucionales

En cuanto al Puesto: o o o o o Permite que el individuo realice con mayor facilidad sus labores Labora con mas seguridad en su tarea Evita interrupciones por preguntas sobre informacin Disminuye el porcentaje de accidentes. Incrementa el porcentaje de aceptacin de las normas de seguridad

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Tipos de Culturas Harrison ha descrito una tipologa de ideologas organizativas un concepto muy prximo al de cultura que resulta notablemente til para identificar y para catalogar la cultura de una organizacin. Estas ideologas no se encuentran en forma pura, pero la mayora de las organizaciones tienden a centrarse en una o en otra de ellas. Harrison distingue cuatro ideologas bsicas: Orientada por el Poder. Este tipo de organizacin tiende a dominar su entorno y a eliminar la oposicin. Dentro de ella, los que disponen de ms poder se esfuerzan por mantener un control absoluto sobre sus subordinados. En muchos casos adopta una forma suave: el guante de seda del paternalismo de muchas empresas familiares. Orientada por la Funcin (Rol) . En este tipo de organizaciones hay una preocupacin por la legalidad, entendida sta en sentido amplio. Ponen mucho acento en la jerarqua, en el estatus y en los procedimientos. Se valora ms la respuesta correcta que la efectiva. Este sistema es lento de adaptacin al cambio. Encontramos este tipo de organizacin en grandes bancos, en compaas de seguros y en empresas de servicios pblicos. Orientada por el Logro. En este tipo de organizacin, lo que ms se valora es el logro de objetivos. La autoridad se asienta sobre la competencia profesional. Si los procedimientos son un obstculo para el logro de los objetivos se salta por encima de aquellos. La estructura se adapta a las exigencias de la tarea. Orientada por el Apoyo. Esta clase de organizacin tiene como fin primario servir las necesidades de sus miembros. La autoridad jerrquica ocupa un lugar secundario. Prima la ejemplaridad y el espritu de servicio hacia los dems. Se busca el consenso en la toma de decisiones. Este tipo de orientacin se encuentra en algunos pequeos gabinetes de profesionales.

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CLIMA ORGANIZACIONAL
Definicin. El clima organizacional se define como las percepciones compartidas por los miembros de una organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que ste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo. Diferencia entre Clima y Satisfaccin Laboral o o o En relacin al nivel de abstraccin utilizada En relacin al nivel afectivo implicado En relacin al nivel de anlisis implicado

Dimensiones del Clima El comportamiento de los individuos en una organizacin est bajo la influencia de numerosos estmulos que provienen del medio organizacional. En efecto, la organizacin, que constituye en cierta forma una especie de microsociedad (un sistema social), est caracterizada por varias dimensiones susceptibles de afectar el comportamiento de los individuos. Varios factores pueden entonces contribuir al clima organizacional. El elemento crucial, en este punto, es la percepcin individual de los estmulos, de las obligaciones y de las posibilidades de refuerzo que dirigen el comportamiento de un individuo en el trabajo. Por esta razn, los datos de base que utilizan numerosos investigadores para determinar una taxonoma de los factores del clima son las percepciones individuales de las propiedades organizacionales. Los diferentes investigadores que han abordado la medida del clima mediante cuestionarios, no se han puesto todava de acuerdo en cuanto al tipo de dimensiones que tienen que ser evaluadas a fin de tener una estimacin lo ms exacta posible del clima. Mostraremos en esta parte cierto nmero de dimensiones propuestas por los investigadores. El nmero de dimensiones que se encuentran, en conjunto, es bastante heterogneo puesto que se ven de dos a once dimensiones en el grupo de investigaciones que figuran en este cuadro. Tambin hay que hacer notar que ciertas dimensiones coinciden entre s, lo que indica que hay varias dimensiones comunes del clima entre las sealadas por los investigadores. Por otra parte, hay que mencionar la polmica acerca del estilo de administracin (estilo de liderazgo) de la direccin como principal determinante del clima. Comnmente se acepta que el clima organizacional est fuertemente determinado por el estilo de liderazgo que prevalece dentro de una organizacin. En efecto, es posible obtener una idea general del clima reinante en una empresa midiendo el estilo de administracin. Por el contrario, el clima organizacional es un tanto diferente del estilo de liderazgo puesto que el concepto de clima se refiere a las propiedades que se han vuelto tradicionales junto con las polticas, los procedimientos o las obligaciones objetivas de la organizacin, las cuales se ven luego filtradas por las caractersticas individuales de los empleados. Si se percibe al clima como un concepto distinto al liderazgo, el criterio de permanencia relativa sera apropiado para su definicin. A continuacin mostramos las diferentes dimensiones del clima organizacional propuestos por diversos investigadores:

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Likert 1. Mtodos de mando 2. Motivacin 3. Procesos de comunicacin 4. Influencia e interaccin 5. Toma de decisiones 6. Fijacin de objetivos 7. Procesos de control 8. Objetivos de resultados y de perfeccionamiento Forehand y Gilmer 1. Tamao de la organizacin 2. Estructura organizacional 3. Complejidad sistemtica de la organizacin 4. Estilo de liderazgo 5. Orientacin de fines 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Litwin y Stringer Estructura organizacional Responsabilidad Recompensa Riesgo Apoyo Normas Conflicto 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Meyer Conformidad Responsabilidad Normas Recompensa Claridad organizacional Espritu de trabajo

Friedlander y Margulies Empeo Obstculos o trabas Intimidad Espritu de trabajo Actitud Acento puesto sobre la produccin 7. Confianza 8. Consideracin Schneider y Bartlett 1. Apoyo proveniente de la direccin 2. Inters por los nuevos empleados 3. Conflicto 4. Independencia de los agentes 5. Satisfaccin 6. Estructura organizacional

Gavin 1. Estructura organizacional 2. Obstculo 3. Recompensa 4. Espritu de trabajo 5. Confianza y consideracin de parte de los administradores 6. Riesgos y desafos Steers 1. Estructura organizacional 2. Refuerzo 3. Centralizacin del poder 4. Posibilidad de cumplimiento 5. Formacin y desarrollo 6. Seguridad contra riesgo 7. Apertura contra rigidez 8. Estatus y moral 9. Reconocimiento y retroalimentacin 10. Competencia y flexibilidad organizacional Halpin y Crofts 1. Cohesin entre el cuerpo docente 2. Grado de compromiso del cuerpo docente 3. Moral de grupo 4. Apertura de espritu 5. Consideracin 6. Nivel afectivo de las relaciones con la direccin 7. Importancia de la produccin

Pritchard y Karasick 1. Autonoma 2. Conflicto contra cooperacin 3. Relaciones sociales 4. Estructura organizacional 5. Recompensa 6. Relacin entre rendimiento y remuneracin 7. Niveles de ambicin de la empresa 8. Estatus 9. Flexibilidad e innovacin 10. Centralizacin 11. Apoyo Lawler et al 1. 2. 3. 4. 5. Competencia eficacia Responsabilidad Nivel prctico concreto Riesgo Impulsividad

Payne et al 1. Tipo de organizacin 2. Control

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Sistemas Organizacionales Sistema I: Autoritario Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza, temor e inseguridad. Las decisiones son dadas en la cumbre de la organizacin. Sistema II: Paternalista Las decisiones tambin son dadas en los niveles superiores de la organizacin. Se conceden ciertas facilidades a los subordinados, delegacin. El clima parece estable, estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas. Sistema III: Consultivo Mayor grado de descentralizacin y delegacin de las decisiones. El clima es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad. Sistema IV: Participativo El proceso de toma de decisiones no esta centralizado. El clima es de confianza y se logran altos niveles de compromiso de los trabajadores. Las relaciones entre la direccin y los trabajadores son buenas. Efectos del clima organizacional Algunas variables, tales como el tamao y dimensin de una empresa as como los reglamentos y las polticas que sta adopta, son susceptibles de influir sobre la percepcin del clima. Todos estos factores pueden crear un sentimiento de anonimato o de opresin en los empleados. El clima organizacional acta sobre el comportamiento de los miembros de una organizacin puesto que se encuentra en la base misma de la definicin que stos ltimos hacen de su ambiente y de su trabajo. El clima acta como un marco de anlisis a partir del cual los empleados interpretan las exigencias de su empresa y los comportamientos que deben adoptar. El xito de ciertos programas organizacionales (evaluacin del rendimiento, APO, crculo de calidad, etc.) estn estrechamente relacionados con la percepcin de un clima participativa o abierto por parte del empleado. En efecto, es en el interior del clima que suscita la confianza y la cooperacin donde un individuo buscar implicarse e integrarse a la vida de su institucin. Los actos delictivos (robos, vandalismo y sabotaje) estn tambin relacionados en cierta forma con el clima organizacional. As, un empleado que percibe su clima de trabajo como abierto y participativo, tendr una mayor tendencia a implicarse en la vida de su institucin y a respetar la propiedad organizacional que l considerar como suya. El poder y el liderazgo ejercidos en el interior de una institucin son generalmente imagen del clima reinante dentro de ella. En efecto, un clima particular no refuerza ms que los actos acordes con su denominacin. La percepcin del clima tiene tambin un efecto sobre la calidad de las relaciones de trabajo. Cuando los participantes se sienten molestos y frustrados dentro de un sistema buscan hacerse representar por un organismo socialmente reconocido y con credibilidad y, por lo mismo, se orientan hacia la

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sindicalizacin. En el mismo orden de ideas, los empleados sindicalizados, que perciben negativamente su clima, pueden utilizar al mximo los mecanismos sindicales (quejas, huelgas) para hacerse escuchar o expresar sus descontentos. En fin, los accidentes de trabajo as como las tasas de ausentismo y de rotacin anormalmente altos son tambin privativas de la organizacin en que el clima se percibe como autoritario por sus miembros, mientras que los niveles elevados de satisfaccin y de rendimiento se relacionan con climas abiertos o participativos. Tcnicas para realizar un Diagnstico o o o o o La Observacin La Entrevista individual El Cuestionario La Entrevista Grupal Seminario Diagnstico

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CAMBIO ORGANIZACIONAL

Definiciones. Un grupo de empleados que trabaja en una pequea tienda de ropa para mujer se enfrent con el propietario: El aire contaminado en esta tienda por el humo del cigarro se ha vuelto insoportable, dijo su vocera. No queremos continuar trabajando aqu si usted permite fumar en la tienda. Queremos que coloque avisos de no fumar en las puertas de entrada y que prohba a cualquier empleado fumar en el rea. Si la gente tiene que fumar, puede ir al centro comercial. El propietario escuch atentamente el ultimtum del grupo y estuvo de acuerdo en su peticin. Al siguiente da coloc avisos de no fumar y dio conocimiento de la nueva regla a todos los empleados. Un gran fabricante de automviles gast varios miles de millones de dlares para instalar lo ltimo en robots. Un rea que recibira el nuevo equipo fue la de control de calidad. Este equipo sofisticado controlado por computadora sera colocado para mejorar significativamente la capacidad de la compaa para encontrar y corregir los defectos. Ya que el nuevo equipo cambiara drsticamente los puestos de la gente que trabaja en el rea de control de calidad y que la gerencia anticip considerable resistencia por parte de los empleados al nuevo equipo, los ejecutivos desarrollaron un programa para que la gente pudiera familiarizarse con el equipo y para manejar cualquier ansiedad que pudieran sentir. Estos dos escenarios anteriores son ejemplos del cambio. Esto es, ambos tratan acerca de hacer las cosas de manera diferente. Sin embargo, slo el segundo escenario describe un cambio planeado. Muchos cambios en las organizaciones son como el que tuvo lugar en la tienda de ventas al menudeo: simplemente ocurrieron. Algunas organizaciones tratan todos los cambios como una circunstancia accidental. Sin embargo, nos interesan las actividades de cambio que son proactivas y tienen un propsito. Cules son las metas del cambio planeado? Esencialmente son dos: Primero Busca mejorar la capacidad de la organizacin para adaptarse a los cambios en su ambiente. Segundo Busca cambiar el comportamiento del empleado. cambio Hacer las cosas de manera diferente.

cambio planeado Actividades de cambio proactivas que son intencionales y orientadas a la meta.

Si una organizacin pretende sobrevivir, debe responder a los cambios en su ambiente. Cuando los competidores introducen nuevos productos o servicios, el gobierno establece nuevas leyes, fuentes importantes de proveedores se salen del negocio u ocurren cambios ambientales similares, la organizacin necesita adaptarse. Los esfuerzos por estimular la innovacin, facultar a los empleados e introducir equipos de trabajo son ejemplos de las actividades del cambio planeado dirigido para responder a cambios en el ambiente. Ya que el xito o fracaso de una organizacin se debe esencialmente a cosas que sus empleados hacen o dejan de hacer, el cambio planeado tambin busca cambiar el comportamiento de individuos o grupos dentro de la organizacin. Quines en las organizaciones son responsables de administrar las actividades de cambio? La respuesta es los agentes de cambio. Los agentes de

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cambio pueden ser gerentes o no gerentes, empleados de la organizacin o consultores externos. Tpicamente consideramos a los altos ejecutivos como los agentes de cambio. El director ejecutivo Bob Allen ha sido el agente primario de cambio en AT&T. Mikio Kitano lo es en Toyota. El agente primario de cambio de Boeing es su director ejecutivo, Philip Condit. Para mayores esfuerzos de cambio, la alta gerencia recurre cada vez ms a consultores externos temporales con conocimiento especializado en teora y mtodos de cambio. Los consultores agentes de cambio pueden ofrecer una perspectiva ms objetiva que la del personal interno. Sin embargo, tienen la desventaja de que con frecuencia tienen un conocimiento inadecuado de la historia, la cultura, los procedimientos operativos y el personal de la organizacin. Los consultores externos tambin estn ms dispuestos a iniciar cambios de gran magnitud, lo cual puede ser un beneficio o una desventaja, porque no tienen que vivir con las repercusiones. En contraste, los especialistas del personal interno o los gerentes, especialmente aquellos que pasan muchos aos con la organizacin, son a menudo ms cautelosos ya que temen ofender a amigos y asociados de largo tiempo. Impulsores del Cambio. Ms y ms organizaciones hoy en da enfrentan un ambiente dinmico y cambiante. Esto, a su vez, est requiriendo que dichas organizaciones se adapten. Cambiar o morir!, es el grito entre los gerentes en todo el mundo hoy en da. Posiblemente las presiones ms comunes para el cambio sean las siguientes: Globalizacin: hay un mercado global para los productos pero, para competir de manera efectiva en l, muchas organizaciones tienen que cambiar su cultura, estructura y operaciones. Tecnologa cambiante: la rpida expansin de la tecnologa de los sistemas de informacin, la manufactura integrada por computadora, la tecnologa de realidad virtual y los robots; la rapidez, el poder y el costo de distintas operaciones han cambiado sustancialmente. Rpida obsolescencia de los productos : el reducido ciclo de vida de los productos ocurre debido a las innovaciones y, por ende, se traduce en la necesidad de reducir los tiempos establecidos de produccin. En consecuencia, las organizaciones tienen que adaptarse rpida y constantemente a la nueva informacin y permitir las transiciones a las nuevas formas de operacin. Naturaleza cambiante de la mano de obra : dependiendo de la naturaleza demogrfica del pas, existen muchos cambios significativos y evidentes. agentes de cambio Personas que actan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las actividades de cambio.

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Etapas del Cambio. I. Modelo de los Tres Pasos de Kurt Lewin Este modelo cobra significado a partir de la teora del cambio planificado formulada por Lewin en los aos cuarenta. Posteriormente ha sido objeto de reelaboracin. Schein la ha utilizado para comprender una amplia variedad de fenmenos, desde la persuasin coercitiva ejercida sobre los prisioneros de guerra hasta el proceso de aprendizaje que tiene lugar en un programa de desarrollo de directivos. Puede resumirse en los siguientes trminos, segn Schein: 1. Todo proceso de cambio implica, no solamente el aprendizaje de algo nuevo, sino tambin el desaprendizaje de algo que ya estaba presente y probablemente bien integrado en la personalidad y en las relaciones sociales del sujeto. 2. No hay cambio si no se da la motivacin para cambiar. Si dicha motivacin no est presente, la induccin de la misma es la parte ms difcil del proceso de cambio. 3. Los cambios organizativos, tales como las nuevas estructuras, los nuevos procedimientos, etc. slo tienen lugar si se producen cambios individuales en las personas claves de la organizacin. El cambio organizativo tiene lugar a travs de cambios individuales. 4. La mayora de los cambios que tienen lugar en los adultos implican actitudes, valores e imgenes de uno mismo, por lo cual el desaprendizaje de las pautas de conducta correspondientes a estas reas es esencialmente doloroso y despierta temores. 5. El cambio es un proceso constituido por varias fases, que han de cumplirse para que el cambio se estabilice. El cambio planificado comprende tres pasos o fases, que Lewin denomina descongelacin (unfreezing), cambio (changing) y recongelacin (refreezing). Cada una de estas fases comprende varios subprocesos. Fase Primera: Descongelacin. El propsito de esta fase es despertar la motivacin para el cambio. Comprende tres subprocesos: 1. Desconfirmacin. El individuo ha de darse cuenta de que una conducta habitual suya no da resultados esperados o que una determinada creencia no es vlida. Cuando nuestra conducta habitual es efectiva y las cosas marchan bien no hay motivos para cambiarla. Ha de producirse un cierto fracaso, lo cual genera ansiedad. As surge la motivacin para el cambio. 2. Ansiedad. La desconfirmacin ha de despertar suficiente ansiedad para que surja la motivacin para el cambio. Si el sujeto experimenta slo una cierta incomodidad puede eludir el cambio. 3. Seguridad Psicolgica. No basta con que el sujeto experimente ansiedad. Esta puede paralizarlo. Hace falta que reciba la seguridad de que puede cambiar. Esta seguridad puede venir, o bien de la nueva cabeza de la organizacin o de un consultor externo. De hecho, en estas circunstancias, la funcin del lder es absorber la ansiedad generada por los procesos de cambio. descongelacin Despertar la motivacin para el cambio superando las presiones de la resistencia individual y de la conformidad del grupo.

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Fase Segunda: Cambio. Despertada la motivacin para el cambio, ahora se trata de desarrollar hbitos y/o actitudes y/o valores nuevos. Esto puede tener lugar a travs de dos vas o procesos complementarios: 1. Identificacin con una persona que incorpora los hbitos y/o las actitudes y/o los valores nuevos. La identificacin es un potente mecanismo de aprendizaje porque constatamos que los nuevos hbitos, actitudes y/o valores funcionan. Esta es la fuerza del ejemplo. 2. Informacin sobre nuevos conceptos y/o tcnicas a travs de lecturas, programas de formacin, etc. La formacin puede ser una eficaz herramienta de cambio cuando se da la motivacin necesaria. Fase Tercera: Recongelacin. Estabilizacin del cambio. Es muy frecuente que una persona aprenda cosas en un programa de formacin o que descubra en una lectura y que luego no lo incorpore establemente, ya sea porque no encaja en su personalidad, ya sea porque no est en lnea con lo que es aceptable en su marco de relaciones sociales. Esto explica la importancia de esta tercera fase. La estabilizacin del aprendizaje se produce a travs de dos vas o subprocesos: 1. Confirmacin va experiencia. El sujeto pone a prueba las cosas aprendidas y comprueba que son coherentes con su personalidad. 2. Aceptacin social. Las personas con quienes se relaciona en la organizacin aceptan los nuevos hbitos, actitudes y/o valores aprendidos por el sujeto. El marco social en que nos desenvolvemos constituye un factor decisivo para nuestros aprendizajes. Los estudios sobre dinmica de grupos lo han demostrado empricamente. Por esta razn, la formacin en equipo es ms efectiva que la formacin individual. II. Modelo de Investigacin de la Accin La Investigacin de la Accin se refiere al proceso de cambio basado en la recoleccin sistemtica de datos y luego la eleccin posterior de una accin de cambio basada en lo que indica la informacin analizada. Su importancia yace en que proporciona una metodologa cientfica para administrar el cambio planeado. El proceso de la investigacin de la accin consiste en cinco pasos: diagnstico, anlisis, retroalimentacin, accin y evaluacin. 1. Diagnstico El agente de cambio, a menudo un consultor externo de la investigacin de la accin, empieza por reunir informacin acerca de problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la organizacin. Este diagnstico es anlogo a la bsqueda de un doctor para encontrar especficamente el padecimiento de un paciente. En la investigacin de la accin, el agente de cambio hace preguntas, entrevista a los empleados, revisa los archivos y escucha las preocupaciones de los trabajadores. 2. Anlisis La informacin reunida durante la etapa de diagnstico es luego analizada. Cules son los problemas clave para la gente? Qu patrones parecen seguir estos problemas? El agente de cambio sintetiza esta informacin en preocupaciones primordiales, reas problemticas y posibles acciones.

cambio Fase donde se trata de desarrollar hbitos y/o actitudes y/o valores nuevos.

recongelacin Estabilizar una intervencin de cambio.

investigacin de la accin Un proceso de cambio basado en la recoleccin sistemtica de datos y la eleccin posterior de una accin de cambio basada en lo que indica la informacin analizada.

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3. Retroalimentacin La investigacin de la accin incluye un amplio involucramiento de las personas objeto del cambio. Esto es, la gente que estar involucrada en cualquier programa de cambio debe estar implicada activamente en determinar cul es el problema y participar para crear la solucin. As que el tercer paso es compartir con los empleados lo que se ha encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados, con la ayuda del agente de cambio, desarrollan planes de accin para originar cualquier necesidad de cambio. 4. Accin Ahora la parte de accin de la investigacin de la accin est en movimiento. Los empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones especficas para corregir los problemas que han sido identificados. 5. Evaluacin Finalmente, de manera consistente con los cimientos cientficos de la investigacin de la accin, el agente de cambio evala la efectividad de los planes de accin. Usando la informacin inicial recolectada como punto de comparacin, cualquier cambio subsecuente puede ser comparado y evaluado. Reacciones al Cambio. Inevitablemente, a las organizaciones les preocupa ms la resistencia al cambio, la cual se har evidente de muchas formas, desde huelgas y actos de sabotaje, una baja en la motivacin y la moral hasta la falta de participacin y compromiso ante las iniciativas de cambio. Existe una resistencia individual y organizacional por una multiplicidad de razones bien conocidas y que la anticipan. El cambio organizacional provoca emociones fuertes, desde un sentimiento de liberacin hasta depresin y humillacin. El apoyo o la resistencia de las personas al cambio depende en gran medida de la forma en que responden a las siguientes preguntas: Este cambio me har ganar o perder algo de valor? Entiendo la naturaleza de este cambio? Confo en los que lo promovieron? Estoy de acuerdo con la viabilidad de este cambio? Si tomo en cuenta mi personalidad, valores personales y actitudes, cmo me siento con este cambio? El modo en que respondan a estas preguntas puede llevar a una de las siguientes resistencias o muestras de apoyo: desercin 1. Desercin. La reaccin extrema que los empleados asumen ante el cambio es separarse de la Separarse de la organizacin. organizacin. Por ejemplo, despus de la introduccin de un cambio mayor en la organizacin, como una fusin o la transferencia a otro puesto, muchos trabajadores se retiran de la empresa porque consideran que el cambio ser tan incmodo que les resultar intolerable. En ocasiones, los miembros se separan de la organizacin incluso si el cambio es positivo, pues creen que les ser demasiado difcil enfrentarse a l. El retiro prematuro es una forma conveniente y aceptable de dejar que la gente se vaya cuando no est de acuerdo con los cambios organizacionales. Aunque es posible que la separacin de la organizacin sea la reaccin extrema al cambio, no siempre es la ms perjudicial. En realidad, es posible que las cosas sucedan con menos contratiempos si se marchan quienes ms se resisten al cambio y no se quedan a oponerse a l.

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2. Resistencia Activa. Los trabajadores que se resisten activamente al cambio pueden intentar resistencia activa evitarlo o modificar su naturaleza. En un grado extremo, ste es su mensaje: no,manifiesto no voy a hacer Intento de evitar o eso. Muchas veces, la resistencia activa va ms all del desafo personalmodificar e incluye intentos de la naturaleza del hacer que otros se opongan al cambio. La resistencia activa de los empleados ha echado por cambio. tierra muchos cambios organizacionales. Las huelgas son un buen ejemplo de la resistencia activa orientada a los grupos. 3. Oposicin. El comportamiento que puede denominarse oposicin es un oposicin poco menos extremo Intento no manifiesto de resistirse que la resistencia activa. Por lo regular de naturaleza un tanto pasiva, la oposicin puede al cambio ( forma pasiva). traducirse en ms que simplemente arrastrar los pies para demorar la implantacin o dar lugar a la versin aminorada de un cambio propuesto. La oposicin es una tctica que suelen aplicar quienes se encargan de controlar los recursos necesarios para que se lleven a cabo los cambios. Al retener esos recursos, las personas pueden frenar o modificar el cambio de manera discreta, sin poner de manifiesto activa o agresivamente su oposicin al mismo. resignacin 4. Resignacin. Las reacciones de oposicin suelen ocurrir cuando a los afectados les desagrada Impotencia No para evitar o alterar el el cambio y asumen una actitud de resistencia pasiva para demorarlo o modificarlo. obstante, cambio, dejando que ocurra a veces, quienes se oponen al cambio se sienten impotentes para evitarlo o alterarlo y dejan que sin interferencia a se pesar que a no lo ocurra sin interferencia. Es posible que esta resignacin ante un cambio no deseado deba aceptan. la inminencia de su carcter inevitable, como la muerte o los impuestos. La gente sobrelleva lo inevitable de la mejor forma posible, se encoge de hombros, hace rechinar los dientes y se torna insensible para entender su carcter inexorable. Difcilmente aceptan el cambio, pero entienden que no es posible eludirlo. modificacin 5. Modificacin. Los empleadores que muestran una respuesta de modificacin aceptan los Aceptacin del cambio enacierta cambios en cierta medida, pero tienen sus reservas al respecto. Por ejemplo, supongamos que medida pero con reservas, una gerente le dicen que su empleador trata de cambiar las oficinas generales de la compaa a por lo que se trata de negociar. otra capital europea. Esta mujer apoya la idea debido a que los impuestos locales y otras disposiciones restrictivas inhiben la capacidad de la compaa para competir en el mercado. Por otra parte, le preocupa que el cambio pueda alejar a muchos de sus clientes importantes y afectar sus sistemas de abastecimiento y distribucin. Personalmente preferira no alejar demasiado a su familia de sus amigos y parientes. Una de las opciones consiste en tratar de convencer a su empleador de que hay razones de peso para encontrar un lugar diferente en el mismo pas. Las respuestas de modificacin a los cambios generalmente se consideran una negociacin en cuanto a los detalles (aunque tal vez sean los importantes), ms que a los principios. 6. Aceptacin. Es probable que estas reacciones se presenten cuando aceptacin las personas son indiferentes al cambio (es decir, ste no les desagrada) o estn de acuerdoIndiferencia con l. A ante esteeltipo cambio de o estar reacciones las caracteriza el apoyo pasivo. Por ejemplo, si se les pregunta de acuerdo si estn con l o (apoyo no de pasivo). acuerdo con los cambios, es posible que los acepten (pero poco probable que opinen de manera voluntaria al respecto). Si se les pide que participen en el cambio, cooperarn, pero tal vez no tomen la iniciativa. Quiz consideren que el cambio es inevitable o que, finalmente, sus puestos dependen del mismo. apoyo activo 7. Apoyo activo. En esta situacin, los miembros de la organizacin deciden incurrir activamente en Participacin activa para el xito comportamientos que aumentan las probabilidades de xito del cambio. Los partidarios activos del cambio. el cambio y muchas veces inician conversaciones y explican las razones por las que apoyan creen que es una buena idea. Aceptan, adoptan y hasta se regocijan con l. Cmo superar las resistencias al Cambio. Se han sugerido diversas tcticas para uso de los agentes de cambio al tratar con las resistencias al cambio. Revismoslas brevemente: 1. Educacin y Comunicacin. La resistencia puede reducirse a travs de la educacin comunicacin con los y comunicacin empleados para ayudarles a ver la lgica del cambio. Esta tctica bsicamente asumereciben que la Si los empleados todos fuente de la resistencia yace en la mala informacin o en la comunicacin deficiente: si los los hechos y consiguen aclarar empleados reciben todos los hechos y consiguen aclarar todos los malentendidos, la resistencia todos los malentendidos, la resistencia ceder.
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ceder. La comunicacin puede establecerse a travs de discusiones uno a uno, memorandos, presentaciones de grupo o informes. Funciona? S, siempre que la fuente de resistencia sea una comunicacin inadecuada y las relaciones gerencia-empleado estn caracterizadas por la confianza y la credibilidad. Si estas condiciones no existen, el cambio probablemente no tendr xito. participacin 2. Participacin. Es difcil para los individuos resistirse a una decisin de cambio en la cual ellos Antes hacer el cambio, participan. Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen pueden serde introducidos al introducir a los opositores en el proceso de decisin. Al asumir que los participantes tienen la experiencia para hacer una proceso decisin. contribucin significativa, su participacin puede reducir la resistencia, obtener elde compromiso e incrementar la calidad de la decisin de cambio. Sin embargo, contra estas ventajas estn las desventajas: puede llegar a una solucin pobre con un gran consumo de tiempo. 3. Facilitacin y Apoyo. Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo facilitacin y apoyo para reducir la resistencia. Cuando el temor y la ansiedad del empleado son de elevados, la Esfuerzos apoyo (asesora, asesora y el consejo, el entrenamiento de nuevas habilidades o un periodo corto de ausencia consejo, etc.) para reducir el pagada podran facilitar el ajuste. Las desventajas de esta tctica son que, las dems, temorcomo y la ansiedad del empleado. consume tiempo. Adems, es cara y su puesta en prctica no ofrece seguridad de xito. negociacin al cambio 4. Negociacin. Otra manera para que un agente de cambio maneje la resistencia Intercambiar de valor para potencial es intercambiar algo de valor para disminuir la resistencia. Por ejemplo, si la algo resistencia disminuir la resistencia. de est centrada en unos pocos individuos poderosos, se puede negociar un paquete especfico recompensas para que cumpla con sus necesidades individuales. La negociacin como tctica puede ser necesaria cuando la resistencia proviene de una fuente poderosa. Sin embargo, uno no puede ignorar sus costos potencialmente altos. Adems, existe el riesgo de que una vez que el agente de cambio negocie con una parte para evitar la resistencia, l o ella estar abierto a la posibilidad de ser chantajeado por otros individuos en posiciones de poder. 5. Manipulacin y Eleccin Cooperativa. La manipulacin se refiere a los intentos manipulacin disimulados de influir. Distorsionar los hechos para hacerlos parecer ms atractivos, retener Distorsionar informacin los hechos no para deseable y crear falsos rumores para que los empleados acepten el cambio hacerlos son todos parecer ejemplos ms atractivos de manipulacin. Si la gerencia corporativa amenaza con cerrar una planta (Ej. de la retencin manufactura y falsedad en de la particular si los empleados de la planta no aceptan una reduccin de salarios informacin). y la amenaza no es cierta, la gerencia est usando la manipulacin. La eleccin cooperativa, por otro lado, es una forma tanto de manipulacin como de participacin. Busca sobornar a los lderes del grupo de resistencia dndoles un papel clave en la decisin de cambio. Se busca el consejo de los lderes, no para tomar una mejor decisin, sino para conseguir su apoyo. Tanto la manipulacin como la eleccin cooperativa son relativamente baratas y constituyen formas fciles de obtener el apoyo de los adversarios, pero las tcticas se pueden revertir si las personas que son el objetivo tienen conocimiento de que estn siendo engaados o utilizados. Una vez descubierto, la credibilidad del agente de cambio podra caer a cero. eleccin cooperativa Soborno a los lderes del grupo de resistencia dndoles un papel clave en la decisin de cambio.

coercin Si la gerencia 6. Coercin. Es la aplicacin de amenazas directas o fuerza a los que se resisten. Aplicacin de amenazas directas corporativa mencionada en la discusin previa est determinada realmente a cerrar la planta de o fuerza los que sesera resisten. manufactura si los empleados no aceptan una reduccin en el salario, entonces laacoercin la etiqueta con que se nombrara a su tctica de cambio. Otros ejemplos de coercin son las amenazas de transferencia, la prdida de ascensos, evaluaciones negativas de desempeo y una carta pobre de recomendacin. Las ventajas y desventajas de la coercin son aproximadamente las mismas que aquellas mencionadas en la manipulacin y la eleccin cooperativa.

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

Definiciones. Hablando de manera genrica, el trmino Desarrollo Organizacional (DO) se ha utilizado para describir los enfoques de cambio que incluyen diversas intervenciones diseadas para hacer cambiar a la gente y la naturaleza y calidad de sus relaciones de trabajo. Entre las principales definiciones tenemos: Un conjunto de intervenciones de cambio planeado sustentado en valores humanistas, democrticos que buscan mejorar le efectividad organizacional y el bienestar del empleado. Stephen Robbins

Valores del Desarrollo Organizacional Los valores centrales que se deben considerar en la prctica del DO son: Colaboracin, Bsqueda de la excelencia, Trabajo en equipo, Punto de vista holstico, Independencia, interdependencia, Libertad, Responsabilidad Confianza, Toma de riesgos, Apertura, Autenticidad, Crecimiento constante. Caractersticas bsicas del DO . 1. El DO trata de crear un cambio autodirigido con el que se comprometan las personas. Se resolvern los problemas y asuntos que identifiquen los miembros de la organizacin directamente involucrados. 2. Es un esfuerzo de cambio a travs de todo el sistema. Para implantar cambios permanentes que permitan la existencia de una organizacin ms efectiva se necesita entenderla en su conjunto. No es posible cambiar una parte de la organizacin sin modificar, en cierto sentido, su totalidad. 3. Generalmente, el DO hace el mismo hincapi en la resolucin de los problemas inmediatos y el desarrollo de largo plazo de una organizacin adaptable. El programa de cambio ms efectivo no es slo aquel mediante el que se resuelven los problemas presentes, sino el que prepara a los empleados para resolver problemas futuros. 4. El DO destaca ms que otros enfoques el proceso de colaboracin en la recopilacin de informacin, el diagnstico y la accin para encontrar solucin a los problemas. La investigacin de la accin, que se explic en el tema de Cambio Organizacional, es un proceso de cambio planeado que se utiliza en la mayor parte de los programas de desarrollo organizacional. 5. El DO se traduce en nuevas estructuras organizacionales, cultura organizacional, diseos de puestos y relaciones laborales que rompen con los patrones burocrticos tradicionales.

Problemas que soluciona el Desarrollo Organizacional o o Comunicacin: con mas frecuencia del tipo ascendente. Conflictos: entre grupos y de liderazgo.

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o o o o

Identificacin y destino: crecimiento de la tecnologa, objetivos y metas. Satisfaccin: Proporcionar incentivos con mas frecuencia. Eficiencia organizacional: Medidores de ganancia a base de desperdicio, costos, ndice de rotacin o de cualquier otras forma en que la eficiencia puede ser medida. Adaptacin al cambio: de tecnologa, de mercado, de cultura, etc

Tcnicas del DO . El DO es la implantacin del cambio planeado, que llevan a cabo los miembros de la organizacin aunque tambin participan personas ajenas a ella. Para este cambio se utilizan una serie de tcnicas entre las que podemos destacar las siguientes: Entrenamiento en Sensibilizacin Puede llamrsele con toda una variedad de nombres laboratorio de entrenamiento, entrenamiento en sensibilizacin, grupos de encuentro o grupos T (grupos de entrenamiento, por la inicial de la palabra inglesa training) pero todos se refieren a un mtodo para cambiar el comportamiento a travs de una interaccin no estructurada. Los miembros se renen en un ambiente libre y abierto en el cual los participantes discuten sobre ellos mismos y sus procesos interactivos, dirigidos por un cientfico profesional del comportamiento. El grupo se orienta a los procesos, lo cual significa que los individuos aprenden a travs de la observacin y la participacin en lugar de hacer slo lo que se les ordena. El profesional crea la oportunidad para que los participantes expresen sus ideas, creencia y actitudes. El o ella no acepta de hecho, rechaza abiertamente cualquier papel de liderazgo. Los objetivos de los grupos T son proporcionar a los sujetos un mayor conocimiento de su propio comportamiento y cmo los perciben los dems, una mayor sensibilidad hacia el comportamiento de los dems y una mayor comprensin de los proceso de grupo. Los resultados especficos buscan incluir una mayor capacidad para sentir empata por los dems, mejores habilidades para escuchar, mayor apertura, mayor tolerancia a las diferencias individuales y mejores habilidades de solucin de conflictos. Si los individuos carecen del conocimiento de cmo los perciben los dems, entonces el grupo T exitoso puede producir percepciones propias ms realistas, una mayor cohesin de grupo y una reduccin de los conflictos interpersonales disfuncionales. Adems, idealmente dar como resultado una mejor integracin entre el individuo y la organizacin. Retroalimentacin de Encuestas. Una herramienta para evaluar las actitudes de los miembros de la organizacin, identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros y resolver esas diferencias es el enfoque de la Retroalimentacin de Encuestas. Cada persona en una organizacin puede participar en la retroalimentacin de encuestas, pero la familia organizacional resulta de importancia fundamental, el gerente de cualquier unidad y aquellos empleados que le informan directamente a l o ella. Por lo general todos los miembros en la organizacin o unidad responden a un mismo cuestionario. A los miembros de la organizacin se les podra pedir que sugieran preguntas o se les podra entrevistar para determinar qu temas son relevantes. El cuestionario tpicamente pregunta a los miembros sus percepciones y actitudes sobre un amplio rango de temas, incluyendo las prcticas de toma de decisiones; la efectividad de la comunicacin, la coordinacin entre unidades y la retroalimentacin de encuestas El uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre las percepciones de los miembros; se sigue una discusin y se sugieren acciones correctivas.

entrenamiento en sensibilizacin Grupos de entrenamiento que buscan cambiar el comportamiento por medio de una interaccin no estructurada.

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satisfaccin con la organizacin, el trabajo, los compaeros y el supervisor inmediato. Los datos de este cuestionario se tabulan con los datos pertenecientes a una familia especfica del individuo y a la organizacin completa, y luego se distribuyen a los empleados. Esta informacin se vuelve entonces el percutor para identificar problemas y aclarar temas que pudieran estar creando dificultades a la gente. En algunos casos, el gerente podra ser asesorado por un agente externo de cambio acerca del significado de las respuestas del cuestionario e incluso se le podran sugerir guas para dirigir a la familia organizacional en la discusin de grupo acerca de los resultados. Se otorga una particular atencin a la importancia de alentar la discusin y asegurarse de que sta se enfoque en temas e ideas, no en atacar a los individuos. Finalmente, la discusin de grupo en el enfoque de la retroalimentacin de encuestas debera dar por resultado que los miembros identifiquen las posibles implicaciones de los descubrimientos del cuestionario. La gente escucha? Se estn generando nuevas ideas? Pueden mejorarse la toma de decisiones, las relaciones interpersonales o las tareas del trabajo? Es de esperarse que las respuestas a preguntas como stas den como resultado que el grupo est de acuerdo en comprometerse con varias acciones que remediarn los problemas que han sido identificados. Integracin de equipos. La Integracin de Equipos utiliza actividades de grupo de alta interaccin para incrementar la confianza y apertura entre los miembros de un equipo. La integracin de equipos se aplica dentro de grupos donde las actividades son interdependientes, pero no todas las actividades de grupo tienen interdependencia de funciones. Para ilustrar este punto, considere un equipo de ftbol y un equipo de pista:Aunque los miembros de ambos equipos estn interesados en el resultado total del equipo, funcionan de manera diferente. Los resultados del equipo de ftbol dependen sinrgicamente de lo bien que cada jugador haga su trabajo particular en concierto con sus compaeros de equipo. El desempeo del jugador del medio campo depende del desempeo de sus defensas y de los punteros y as de todos los dems jugadores. Por otro lado, el desempeo del equipo de pista est determinado en gran medida por una simple adicin de los desempeos de los miembros individuales. La integracin del equipo es aplicable al caso de la interdependencia, tal como en el ftbol. El objetivo es mejorar los esfuerzos coordinados de los miembros, que darn como resultado un incremento en el desempeo del equipo.Las actividades consideradas en la integracin de equipos por lo general incluyen el establecimiento de la meta, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los miembros del equipo, el anlisis del papel para aclarar cada uno de los papeles y responsabilidades de los miembros y el anlisis de proceso del equipo. Por supuesto, la integracin del equipo podra enfatizar o excluir ciertas actividades dependiendo del propsito del esfuerzo de desarrollo y los problemas especficos con los cuales se enfrente el equipo. Bsicamente, sin embargo, la integracin del equipo busca usar una alta interaccin entre los miembros para incrementar la confianza y la apertura. Sera beneficioso dar comienzo teniendo miembros que traten de definir las metas y prioridades del equipo. Esto traer a la superficie diferentes percepciones de lo que podra ser el propsito del equipo. Despus de esto, los miembros pueden evaluar el desempeo del equipo (cun eficaz es el equipo para estructurar las prioridades y lograr sus metas?). Esto debera identificar las reas problemticas potenciales. Este anlisis autocrtico de medios y fines se realiza con todos los miembros del equipo presentes o, cuando el tamao grande interfiere con el intercambio libre de puntos de vista, integracin de equipos La alta interaccin entre los miembros de un equipo para incrementar la confianza y la apertura.

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tiene lugar inicialmente en grupos pequeos, luego de lo cual sigue el proceso de compartir sus descubrimientos con todo el equipo. La integracin del equipo tambin puede dirigirse para aclarar el papel de cada miembro en el equipo. Cada papel se identifica y se aclara. Las ambigedades anteriores quedan a flote. Para algunos individuos, sta podra ser una de las pocas oportunidades que han tenido para meditar profundamente acerca de lo que es su puesto y qu tareas especficas se espera que lleven a cabo si el equipo busca mejorar su eficacia. Una actividad ms de la integracin de equipos es analizar los procesos clave que ocurren dentro del equipo para identificar la forma en que se realiza el trabajo y cmo podran mejorarse estos procesos para hacer al equipo ms efectivo.

Desarrollo Intergrupal Un rea importante de inters en el DO es el conflicto disfuncional que existe entre los grupos. Como resultado, ste ha sido el objetivo hacia el cual se han dirigido los esfuerzos de cambio. El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen uno del otro. Por ejemplo, en una compaa, los ingenieros consideran que el departamento de contabilidad esta compuesto por individuos tmidos y conservadores, y que el departamento de recursos humanos tiene un montn de ultraliberales que estn ms preocupados por evitar herir los sentimientos de algn grupo protegido de empleados que por que la compaa obtenga ganancias. Tales estereotipos pueden tener un impacto negativo obvio en los esfuerzos de coordinacin entre los departamentos. Aunque hay diversos enfoque para mejorar las relaciones intergrupales, un mtodo popular enfatiza la solucin de problemas. En este mtodo, cada grupo se rene de manera independiente para hacer sendas listas de la percepcin que ellos tienen sobre ellos mismos, sobre el otro grupo y sobre cmo cree que lo percibe el otro grupo. A continuacin los grupos comparten sus listas, despus de lo cual se canalizan las similitudes y las diferencias. Las diferencias son claramente articuladas y los grupos buscan las causas de las disparidades. Estn en conflicto las metas de los grupos? Estuvieron distorsionadas las percepciones? Con qu bases fueron formulados los estereotipos? Las diferencias han sido causadas por malentendidos de las intenciones? Las palabras y los conceptos se definieron de diferente manera en cada grupo? Las respuestas a preguntas como stas ponen en claro la naturaleza exacta del conflicto. Una vez que las causas de las dificultades han sido identificadas, los grupos pueden moverse hacia la fase de integracin: trabajar para desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos. Se forman subgrupos, con miembros de cada uno de los grupos en conflicto, para un diagnstico posterior y para empezar a formular posibles acciones alternativas que mejoren las relaciones.

desarrollo intergrupal Los esfuerzos del DO para cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen uno del otro.

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UNIDAD IV: GESTION DE RECURSOS HUMANOS

GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

Concepto de Competencia Cuando se adopta el enfoque del rasgo, se trabaja con constructos tales como inteligencia, aptitudes y personalidad, a los que las investigaciones en el campo de la Psicologa Diferencial han dado un significado preciso, aunque en el lenguaje cotidiano no sea as. Se han desarrollado listas de aptitudes y de rasgos de personalidad que permiten diferenciar a las personas entre s. De esta forma, evaluando estos aspectos se hacen predicciones sobre el futuro rendimiento laboral de las personas. Sin embargo, esta forma de actuar plantea dos problemas: a. Al aplicar el enfoque del rasgo, definimos y evaluamos aspectos personales que subyacen a las conductas, a los comportamientos observables de los sujetos, y que, a travs de distintas investigaciones, se ha demostrado que mantienen una cierta relacin con ellos. Es cierto que existen mltiples investigaciones que demuestran la validez de los tests de inteligencia para predecir el xito profesional en distintos trabajos (Arvey, 1986; Hunter, 1986; Barret y Depinet, 1991); sin embargo, no es menos cierto que, al hacer predicciones de este tipo, estamos corriendo una serie de riesgos, puesto que evaluamos una variable para hacer predicciones sobre el rendimiento de los sujetos en otra, con la que la primera tiene una correlacin significativa. Este tipo de predicciones, aunque ms exactas que las hechas al azar, siguen manteniendo un margen de error, ms o menos grande, en funcin de la correlacin entra las dos variables. b. La aplicacin de los tests psicolgicos, para evaluar aptitudes o rasgo de personalidad, produce resistencias en muchas personas, que, por un lado, piensan que se est invadiendo su intimidad; y, por otro, no aprecian la relacin entre las tareas que tienen que realizar en los tests y las que debern llevar a cabo en su puesto de trabajo (escasa validez aparente). Buscando, por un lado, una mayor exactitud en las predicciones que se hacen sobre el rendimiento futuro de las personas en su trabajo; y, por otro, una mayor validez aparente en las tcnicas e instrumentos de evaluacin, es como se llega a la adopcin del concepto de competencia en el mundo empresarial. Ahora bien, la adopcin del enfoque de competencias, no supone la ruptura y el olvido de los rasgos; ms bien, todo lo contrario, puesto que ayuda a poner las cosas en su sitio. As, su nivel en inteligencia, aptitudes y sus rasgos de personalidad, determinarn la mayor o menor facilidad con que una persona puede llevar a cabo una determinada actividad, as como su potencial para aprender a realizar otras distintas.Por tanto, las evaluaciones psicomtricas de la inteligencia, aptitudes, personalidad, actitudes, intereses y motivaciones de las personas, no slo se seguirn utilizando, sino que seguirn siendo muy importantes a la hora de tomar decisiones, sobre las personas, en las personas. La diferencia con el planteamiento anterior es que no nos apoyaremos en los resultados de un test para decidir, por ejemplo, que una persona es tenaz;

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sino que, dichos resultados, nos servirn para saber con qu facilidad esa persona puede ser tenaz; esto es, tiene la capacidad para poder actuar tenazmente.Por su parte, las competencias se refieren a los comportamientos que se llevan a cabo cuando se ponen en prctica los conocimientos, aptitudes y rasgos de personalidad. As, en el ejemplo anterior, sabamos que la persona poda ser tenaz; sin embargo, lo que nos interesa saber es si su tenacidad es la que necesita la empresa, por su cultura, su estrategia y sus puestos de trabajo; esto nos lo demostrarn sus comportamientos y, aqu, es donde el enfoque de competencias puede hacer importantes aportaciones. No hay un acuerdo unnime sobre el significado del concepto de competencia. En la bibliografa y en los trabajos sobre el tema, podemos encontrar, fundamentalmente, dos definiciones del trmino: competencia Conjunto de comportamientos 1. La planteada por Boyatzis (1982), al afirmar que una competencia es una observables que estn caracterstica subyacente en una persona, que est causalmente relacionada causalmente relacionados con un con un desempeo bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en desempeo bueno o excelente en una organizacin concreta. Boyatzis, en su trabajo, se refiere bsicamente a un trabajo concreto y en una las competencias de los directivos y propone distinguir entre las competencias organizacin concreta. umbral, que todos los directivos deberan poseer a un nivel mnimo, y las competencias superiores, que son las que caracterizaran al 10% de los mejores mandos. 2. La segunda forma de definir las competencias es como un conjunto de comportamientos observables que estn causalmente relacionados con un desempeo bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organizacin concreta. Aparentemente, esta definicin es casi idntica a la que hemos comentado antes; sin embargo, la diferencia introducida es importante, como explicamos a continuacin:Comportamientos observables. En esta definicin, en lugar de hablar de caractersticas subyacentes, se habla de comportamientos observables. As, los aspectos referidos a los rasgos se mantienen por debajo de la superficie, manteniendo su importancia, tal y como hemos comentado anteriormente, pero la competencia se define en funcin del grupo de comportamientos observables que se incluyen en la misma. Por ejemplo, podramos definir la competencia orientacin a la productividad de la siguiente forma:

COMPETENCIA: ORIENTACIN A LA PRODUCTIVIDAD Hacer las cosas, y conseguir que se hagan, de modo eficiente, estableciendo sistemas y procedimientos con esta finalidad y gestionando eficientemente el tiempo COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS Hacer el trabajo con los niveles de calidad exigidos. Calcular rpidamente la relacin costo / beneficio Encontrar, habitualmente, formas ms eficientes de hacer las cosas. Defender la necesidad de eficiencia en todos los asuntos y situaciones. Mejorar, habitualmente, el procedimiento habitual de realizar una tarea. Buscar, en todos los asuntos y situaciones, que se reduzcan los costos y/o se aumenten los ingresos. Planificar su tiempo de manera eficaz. Formar a sus colaboradores en la gestin ms eficaz del tiempo.

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Componentes de las Competencias Ahora bien, para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias del puesto, es preciso que, en ella, estn presentes una serie de componentes: a) Saber. El conjunto de conocimientos que permitirn a la persona realizar los comportamientos incluidos en la competencia. En el caso del ejemplo que hemos presentado en el cuadro, para que la persona pueda planificar eficazmente su tiempo, es preciso que conozca los sistemas y tcnicas que permiten hacerlo. b) Saber hacer. Que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos que posee a la solucin de los problemas que le plantea su trabajo. En suma, estamos hablando de habilidades y destrezas. As, no basta con que la persona conozca las tcnicas e instrumentos de gestin del tiempo, sino es preciso que sepa aplicarlos a su situacin de trabajo particular. c) Saber estar. No basta con hacer eficaz y eficientemente las tareas incluidas en el puesto de trabajo; es preciso, tambin, que los comportamientos se ajusten a las normas y reglas de la organizacin, en general, y de su grupo de trabajo, en particular. En este caso, por tanto, estamos hablando de actitudes e intereses. Por ejemplo, una persona puede aplicar perfectamente la hora cero al gestionar su tiempo (no aceptando visitas, llamadas telefnicas ni interrupciones de ningn tipo de 10 a 11 de la maana); la tcnica se aplica correctamente, pero puede crear problemas si, en la empresa, la cultura predominante es que cualquier persona puede dirigirse a otra en cualquier momento, sin necesidad de cita previa. d) Querer hacer. Adems de todo lo anterior, la persona deber querer llevar a cabo los comportamientos que componen la competencia; en este caso, obviamente, estamos hablando de aspectos motivacionales. Por ejemplo, una persona puede tener los conocimientos precisos para gestionar adecuadamente el tiempo, sabe aplicarlos en su trabajo y su comportamiento se adecua a las normas de la organizacin y del grupo de trabajo; sin embargo; si comprueba que sus esfuerzos por conseguir una utilizacin ms eficaz del tiempo no se valoran, no tienen ninguna repercusin sobre sus evaluaciones del rendimiento, o no son apoyados por sus superiores o colaboradores, puede llegar a decidir que no merece la pena esforzarse por hacerlo. e) Poder hacer. Es, ste, un aspecto que muchas veces se olvida, ya que no se refiere a las personas, sino a las caractersticas de la organizacin; y, sin embargo, es importante a la hora de trabajar dentro del enfoque de competencias. Nos estamos refiriendo a que la persona disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la competencia. Por ejemplo, si no existe un sistema que permita filtrar las llamadas telefnicas y las visitas, es difcil que la persona pueda aplicar correctamente la hora cero para gestionar eficazmente su tiempo. Puede parecer que hemos llegado al mismo punto en el que estbamos cuando hablbamos del enfoque del rasgo, o cuando explicbamos la definicin del concepto de competencia empleado por Boyatzis. Sin embargo no es as. Los componentes de las competencias los hemos explicado por separado nicamente para facilitar su comprensin; pero no se pueden considerar de la misma forma al aplicarlos en cada caso concreto. Cada comportamiento incluido en una competencia, se produce por el efecto conjunto de los cinco componentes que hemos explicado. Por tanto, como afirman Le Boterf, Barzucchetti y Vincent (1993), las competencias se definen y enumeran dentro del contexto laboral en el que deben ponerse en prctica, por lo que una

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competencia no es un conocimiento, una habilidad o una actitud aisladas, sino la unin integrada de todos los componentes en el desempeo laboral. Aunque no podamos conocer la naturaleza precisa de las interacciones que se producen entre los distintos factores, para dar lugar a cada comportamiento concreto, en cada situacin, s podemos utilizar las evaluaciones de los mismos para conocer el potencial de cada persona para llevar a cabo los comportamientos exigidos. De esta forma, se conocern los puntos fuertes y dbiles de cada persona que tenga que llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias de su puesto, por lo que se podr actuar de forma adecuada para reforzar sus puntos fuertes y ayudarle a superar sus debilidades. Ventajas del Enfoque de Competencias El enfoque de competencias facilita la toma de decisiones en el rea de Recursos Humanos y esta es la principal razn por la que se ha ido imponiendo su utilizacin. Esta forma de plantear el tema es demasiado abstracta y genrica, por lo que parece necesario concretar ms las principales ventajas que el enfoque aporta a la gestin de recursos humanos. - Facilita el uso de un lenguaje comn en la empresa, ya que, al hablar de comportamientos observables que permiten tener un buen rendimiento en el trabajo, es ms fcil que la direccin de recursos humanos y el resto de la organizacin, se pongan de acuerdo. As, cuando se utiliza el enfoque del rasgo, un directivo puede solicitar al departamento de formacin un curso sobre liderazgo y puede recibir algo muy distinto a lo que deseaba, ya que el trmino liderazgo puede entenderse de muchas maneras. Por el contrario, al adoptar el enfoque de competencias, el directivo que solicita el curso y el departamento de formacin se podrn poner fcilmente de acuerdo, porque ambos hablarn de los comportamientos que los asistentes al curso debern ser capaces de llevar a cabo al finalizar el mismo. - Focalizar los esfuerzos de todas las personas de la organizacin hacia los resultados. Recurdese que las competencias reflejan los comportamientos que lleva a cabo una persona para obtener un rendimiento excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organizacin concreta. De esta forma, se pueden programar los sistemas de evaluacin del personal de forma que se puedan analizar los puntos dbiles y fuertes de cada trabajador para disear las acciones ms adecuadas para que puedan mejorar los resultados. De igual forma, por ejemplo, al disear un curso de formacin, se facilita la definicin de objetivos operativos y de la posterior evaluacin de la eficacia y rentabilidad del mismo, al poder concretarse el para qu se lleva a cabo; esto es, qu aspectos empresariales se pretenden mejorar con dicho curso. - Se utiliza como predictor del comportamiento futuro de la persona dentro de la empresa, el mejor que se puede emplear; su comportamiento pasado. Cuando una persona ha sido capaz de llevar a cabo un determinado comportamiento, en unas condiciones dadas, se puede esperar que sea capaz de repetir el mismo comportamiento en unas condiciones similares. Ahora bien, el utilizar el comportamiento pasado como predictor del futuro, no se puede entender como que una persona que no ha llevado a cabo un determinado comportamiento no sea capaz de hacerlo en un futuro; no se debe entender, en ningn momento, como que las personas somos incapaces de cambiar. Por ello, ser preciso analizar detenidamente cada caso y decidir la actuacin ms adecuada en cada momento.

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Por otro lado, hay que tener en cuenta que las competencias son generalizables; esto es, que no es preciso que la persona haya llevado a cabo el comportamiento en cuestin en una situacin exactamente igual, sino que el comportamiento que se ha llevado a cabo en una situacin, se puede llevar a cabo, tambin, en otra, ms o menos similar, o ms o menos distinta. - El enfoque de competencias facilita la comparacin entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de las personas. En el enfoque del rasgo, se parte de la descripcin del puesto de trabajo y, posteriormente, se elabora el perfil profesiogrfico del mismo. Dicho perfil indica el nivel que, los ocupantes del puesto, debern tener en cada una de las variables incluidas en l, en percentiles o en alguna medida tipificada. Estos niveles se establecen con relacin a la poblacin de personas con las caractersticas (sexo, estudios, experiencia, etc.) exigidos por el puesto de trabajo. Esto no deja de ser una utopa, porque el percentil que ocupa un sujeto concreto, o su nivel en la variable tipificada, se determina en funcin de unos baremos previamente elaborados y que, en la mayora de los casos, se habrn construido a partir de muestras incidentales, poco representativas de la poblacin a la que se refieren. Por otro lado, dichos baremos, por lo general, no se mantienen actualizados, a pesar de que las caractersticas de la poblacin de referencia vayan cambiando con el paso del tiempo. Estos problemas no existen cuando se trabaja dentro del enfoque de competencias, ya que no trabajaremos con baremos, sino con comportamientos concretos que debe llevar a cabo la persona que ocupa un determinado puesto. Por ello, es mucho ms fcil y vlido el sistema de comparacin entre los perfiles del puesto y de las personas, para determinar su adecuacin a un empleo determinado, o para conocer las necesidades de formacin existentes en un momento concreto. Gestin de Recursos Humanos por Competencias Los principales cambios que ha producido, la adopcin del enfoque de competencias, en la gestin de recursos humanos, son: - Se ha pasado de analizar los trabajos por separado y aisladamente, a describir las competencias que necesita la organizacin para conseguir sus objetivos. - Los anlisis se han convertido en parte del proceso de planificacin estratgica, ya que el enfoque de competencias permite relacionar rpidamente los requisitos que debe cumplir el personal con las necesidades de la empresa. De esta forma, se puede dedicar el tiempo, que antes se dedicaba a los anlisis, a la aplicacin, que es lo que produce valor aadido a la organizacin; esto es, a disear e implantar programas de actuacin que permitan mejorar el rendimiento, la seguridad, la comodidad y la satisfaccin de las personas. - Los expertos en recursos humanos pueden asumir su verdadero papel estratgico, al centrar su trabajo en preparar a las organizaciones para que, ellas mismas, puedan llevar a cabo las operaciones del da a da, apoyndose en los modelos de competencias. - El enfoque de personal centraba su lenguaje en el trabajo; sin embargo, el lenguaje derivado de un enfoque de competencias, al referirse a los conocimientos, habilidades y actitudes, se centra en las personas. El cambio es lgico. Las competencias son los recursos de que dispone el trabajador para llevar a cabo, eficaz y eficientemente, su trabajo, para prever los cambios y para adaptarse a los mismos; en suma, para producir resultados.

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- Los modelos propios del enfoque de personal suelen ser muy detallados, con muchos tecnicismos y, en la mayora de las ocasiones, difciles de comprender y de utilizar por el usuario. Los modelos basados en las competencias, por el contrario, suelen ser muy sencillos, lo que no les resta rigor ni validez. Asimismo, las herramientas de aplicacin deben ser sencillas, de forma que faciliten la comprensin y utilizacin por todos los empleados de los programas de recursos humanos. - Todos los trabajadores son importantes para la organizacin, por lo que los programas de desarrollo de las competencias, debern involucrarlos y afectarlos, tambin, a todos. - La gestin de recursos humanos basada en competencias, se apoya en la transparencia de todos los programas, procedimientos e instrumentos. De esta forma, todos los empleados conocern los resultados que se espera que obtengan y las competencias que se consideran importantes. Nos encontramos ante un nuevo mundo del trabajo, que plantea nuevos retos y exige nuevas respuestas. El enfoque de competencias se puede considerar, en este marco, como la respuesta, desde el rea de recursos humanos, a la exigencia de competitividad de las empresas, al facilitar la orientacin de las conductas y comportamientos a la eficacia, a la eficiencia y a la seguridad.

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RECLUTAMIENTO DE PERSONAL POR COMPETENCIAS

I. Descripcin y Anlisis de Puestos Descripcin: Enumeracin de las tareas que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos que existen en una empresa. Anlisis: Requisitos que el cargo exige a su ocupante. Adems de las responsabilidades y condiciones de trabajo (ambiente, equipos instrumentos, riesgos, etc). La Descripcin y Anlisis de puestos es de utilidad para: Reclutamiento de Personal Seleccin de Personal Capacitacin de Personal Administracin Salarial Evaluacin del Desempeo Gua para el trabajador y su jefe

Las tcnicas mas empleadas para la elaboracin de una Descripcin y Anlisis de puesto son: Observacin Directa Cuestionario Entrevista Directa Mtodos Mixtos

Aplicar el concepto de competencia al Anlisis y Descripcin del Puesto: Se incluyen las competencias requeridas para una posicin en particular y el grado en que las mismas son necesarias: nivel A, B, C o D. A: Alto B: Bueno, por sobre el estndar C: Mnimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido; no indica una subvaloracin de la competencia. D: Insatisfactorio; este nivel no se aplica para el perfil del puesto, ya que si no es requerida esa competencia para el puesto no ser necesario indicar el nivel. Para las puntuaciones, el nivel D no es aplicable. No obstante, el especialista de Recursos Humanos deber tener en cuenta la puntuacin completa (A a D) para analizar al final del trabajo la adecuacin persona-puesto, ya que a la persona que ocupe el puesto s puede, eventualmente, corresponderle el nivel D.

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A continuacin mostramos un ejemplo prctico de una descripcin y anlisis del puesto de Secretaria: ALFA S.A. Puesto: SECRETARIA Descripcin General: Tomar notas y redactar en espaol, digitar notas en ingls y espaol, programar reuniones, orientar las visitas y encargarse de los archivos.

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DESCRIPCIN DEL PUESTO Recibir, clasificar y distribuir correspondencia (circulares), informes y folletos, firmar los comprobantes de recibo y archivarlos. Tomar dictados de cartas y textos en espaol y digitarlos. Reenviar textos y asuntos recibidos y cumplir los informes. Organizar y mantener los archivos de documentos y cartas, generalmente confidenciales, y registros; determinar su localizacin, cuando se necesite, e informar de los compromisos al jefe. Mantener los elementos necesarios al cargo: material de oficina, servicios generales, requisiciones, pedidos; participar en compromisos menores que son de responsabilidad de su superior, bien sea recordndoselo o asistiendo a ellos.

ANLISIS DEL PUESTO Requisitos Instruccin bsica: secundaria, secretariado o equivalente, con conocimientos en digitacin en Word. Experiencia de trabajo: seis a doce meses de prctica en digitacin y estar familiarizada con las normas y funciones del equipo de trabajo.

Competencias requeridas Grado Responsabilidad Confiabilidad Comunicacin Orientacin al cliente (I/E) Sntesis y Desarrollo Pensamiento Conceptual Adaptabilidad A X X X X B C D

X X A: Alto B: Bueno X C: Mnimo Necesario D: Insatisfactorio

Responsabilidades Contactos: mucha discrecin en asuntos confidenciales y tacto para lograr cooperacin; trabajo en que la frecuencia de los contactos es muy acentuada.

Condiciones de trabajo Ambiente de trabajo: las oficinas, salas de reuniones.

II. Reclutamiento de Personal Segn Martha Alles, define el reclutamiento como un conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin, de los reclutamiento Conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.
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cuales ms tarde se seleccionar a alguno para efectuarle el ofrecimiento de empleo. Una pregunta que suele surgir cuando se est planificando un programa de reclutamiento es precisar cul es el nmero de candidatos que se puede considerar suficiente. Sin embargo, es prcticamente imposible dar un nmero generalizable a cualquier puesto y situacin, habr ocasiones en que las propias caractersticas del puesto, harn que sea muy bajo el nmero de candidatos potenciales, por lo que conseguir dos o tres, ya sera un xito. Por otro lado, debemos tener en cuenta que un nmero elevado de candidatos no garantiza el xito del proceso de reclutamiento. As, en ocasiones, un anuncio en prensa puede proporcionar muchas candidaturas; sin embargo, despus de llevar a cabo la preseleccin de los currculos, se puede encontrar que ninguno de los candidatos rene los requerimientos mnimos exigidos por el puesto. En este caso, el nmero de candidaturas habr sido muy alto pero no se habrn conseguido los resultados esperados. Lo ms probable, en este caso, es que el error haya estado en la eleccin de la fuente de reclutamiento (el peridico, en este caso particular). Por tanto, una fuente de reclutamiento no es mejor o peor slo en funcin del nmero de candidatos que proporciona, sino que este aspecto cuantitativo, est modulado por otro cualitativo, que los candidatos posean la calificacin exigida por el puesto. El proceso de reclutamiento, una de las fases de mayor importancia para conseguir que la empresa disponga de las personas con las competencias necesarias en el momento preciso, generalmente, ha recibido muy poca atencin, limitndose, en numerosas ocasiones, los responsables de su realizacin, a insertar anuncios de empleo en prensa, independientemente de las caractersticas del puesto a cubrir. Al llevar a cabo la planificacin de recursos humanos, se especificarn los empleos que se prev se podrn cubrir con trabajadores de la propia organizacin (reclutamiento interno), as como aquellos que ser conveniente cubrir con contrataciones del exterior de la empresa (reclutamiento externo) y, como consecuencia, es necesario estudiar las posibles fuentes de reclutamiento que, ms probablemente, proporcionarn candidatos calificados. Tipos de reclutamiento 1. Reclutamiento Externo El reclutamiento externo se refiere a la bsqueda, fuera de la empresa, de candidatos para ocupar un puesto de trabajo. Su objetivo es captar personas que estn interesadas en incorporarse a la organizacin y renan el nivel de calificacin exigido por el trabajo. Para indicar las principales fuentes de reclutamiento externo, es necesario tener en cuenta que dichas fuentes pueden tener ms o menos importancia en cada localidad y/o sector laboral y que pueden cambiar a causa de modificaciones en la legislacin u otros factores del contexto. Con estas premisas, se puede decir que las principales fuentes, dentro del reclutamiento externo, son: Las oficinas del Ministerio de Trabajo Facultades y Escuelas Universitarias Institutos Superiores y Escuelas de Empresa Anuncios en medios de comunicacin (prensa e Internet) Bases de datos Head Hunting Colegios profesionales Empresas de seleccin de personal Recomendaciones reclutamiento externo Bsqueda, fuera de la empresa, de candidatos para ocupar un puesto de trabajo.

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En definitiva, el responsable del reclutamiento, deber estudiar y conocer todas estas fuentes, para poder decidir rpida y eficazmente, en cada caso, a cul acudir para tener las mximas garantas de que va a poder reclutar personas con las competencias exigidas para poder conseguir los objetivos empresariales y de recursos humanos.

2. Reclutamiento Interno Los candidatos para ocupar un determinado puesto de trabajo, se pueden conseguir, tambin, dentro de la empresa; es decir, se pueden buscar entre los propios trabajadores que deseen ocupar otro puesto distinto del actual. Generalmente, cuando se habla de reclutamiento interno, se piensa automticamente en promocin interna y, por tanto, que ste implica un cambio a un nivel jerrquico superior. Sin embargo, tambin se pueden realizar cambios horizontales; esto es, cuando un empleado cambia a otro puesto que est incluido en la misma categora laboral. En general, con este tipo de actuaciones se consigue aumentar la motivacin de los trabajadores, al mismo tiempo que permite disminuir los costes del reclutamiento y del proceso de seleccin, siempre y cuando la empresa disponga de evaluaciones del personal actualizadas, as como del tiempo de adaptacin del trabajador al puesto y a la organizacin. Sin embargo, si se quiere realizar bien y que los cambios internos tengan xito, es imprescindible que se lleven a cabo rigurosamente y se siga un proceso objetivo en el que: Se informe, por los canales adecuados, de la poltica de promociones y de las vacantes que se produzcan. Se tomen las decisiones en base a un estudio de las competencias de los posibles candidatos, tan riguroso o ms que cuando se lleva a cabo un reclutamiento externo. Se apoye a los trabajadores con los necesarios programas de formacin, que les permitan hacer frente con xito a las exigencias de su nuevo puesto. Se programe su incorporacin al nuevo empleo, de la misma forma que con cualquier persona del exterior; esto es, con el apoyo y la formacin necesarios.

Por consiguiente, este tipo de reclutamiento tendr xito siempre que sea una poltica de la empresa conocida por todos; cuando las decisiones se apoyen en criterios objetivos; y cuando el trabajador reciba todo el apoyo que necesita cualquier persona que se incorpora a un nuevo empleo. Ser tarea del equipo de recursos humanos, utilizando los datos de que dispone, a partir de la comparacin del perfil de exigencias de los puestos y el perfil de competencias de los trabajadores, determinar qu personas son promocionables, a qu puestos y en qu plazo, as como las acciones formativas necesarias para que los cambios tengan xito, especificando el momento de llevarlas a cabo.

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SELECCIN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS

Definicin. Durante el reclutamiento se habrn conseguido candidatos (internos y/o externos) para ocupar la/s vacante/s que se desea/n cubrir. Una vez finalizada la fase de reclutamiento, se pasa, a la seleccin propiamente dicha, que se puede definir como el proceso sistemtico a travs del cual se elige, de entre todos los candidatos reclutados, el ms adecuado para ocupar el puesto vacante. De esta definicin, podemos extraer las principales caractersticas de la seleccin de personal: a. Proceso sistemtico. La seleccin de personal no es un acto puntual, sino que se hace a lo largo de un proceso formado por un conjunto de fases; es ms, este proceso es sistemtico, en el que no se deja nada al azar y en el que en cada una de sus fases se deben tomar una serie de decisiones en base a los resultados obtenidos al aplicar, en cada caso, las tcnicas adecuadas. b. Persona ms adecuada. El objetivo del proceso de seleccin no es elegir al mejor candidato, entendiendo por tal, aquella persona que obtiene los resultados ms altos en todas las pruebas a las que son sometidos. Sino determinar, de la forma ms rigurosa y vlida posible, cul es el candidato cuyas competencias son ms adecuadas; esto es, con la seleccin se trata de asegurar el xito de las persona una vez incorporada al puesto de trabajo. El proceso de seleccin de personal. Es obvio que, en funcin del puesto de trabajo a cubrir y el nmero de candidatos reclutados, se llevarn a cabo todas las fases del proceso de seleccin que se van a comentar, se eliminar alguna o se alterar el orden en que presentan. La configuracin concreta de cada proceso de seleccin depender de un conjunto de variables, de las que las ms significativas son (Pereda, 1997): Las exigencias planteadas por el puesto de trabajo. El convenio colectivo entre la empresa y los trabajadores, que pueden obligar a llevar a cabo la seleccin de una forma previamente definida. El presupuesto disponible. El coste que suponga para la empresa un error en la seleccin.

Ahora bien, una vez finalizado el reclutamiento, las fases que, por lo general, se van a seguir en un proceso de seleccin son las siguientes: 1. Preseleccin de los candidatos Esta fase supone el anlisis comparativo entre el tipo y el nivel de calificacin de cada uno de los candidatos y la requerida por el puesto a cubrir, y que se especifica en el perfil de exigencias del mismo. En funcin de los datos disponibles de cada candidato, obtenidos a partir del currculo, solicitud de ingreso y/o expediente personal, cuando el candidato es un empleado de la organizacin, se clasifica a los candidatos en diverso grupos:

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a. Aptos. Son aquellos que parecen cumplir las exigencias mnimas exigidas por el puesto a cubrir. b. Dudosos. No se dispone de datos suficientes para poder tomar una decisin. En esta preseleccin, conviene rechazar slo a aquellos candidatos que claramente parezcan no encajar en el puesto de trabajo a cubrir, debido a que los datos disponibles en este momento sobre cada aspirante, son incompletos y pueden conducir a errores. c. Rechazados. Est claro que su nivel de calificacin no se adecua a la exigida por el puesto. Este grupo, a su vez, se puede subdividir en otros dos: c1) c2) Vlido para otro puesto de trabajo, por lo que sern incluidos en el archivo de la empresa para tenerlos en cuenta en futuros procesos. No vlidos para la organizacin.

2. La entrevista preliminar En este caso de ser candidatos externos, esta entrevista es su primer contacto directo con la organizacin, por tanto, adems de recoger toda la informacin necesaria para poder determinar su grado de calificacin para ocupar el puesto de trabajo se les facilitarn datos sobre la organizacin y el puesto de trabajo que se les ofrece, intentando producir una buena impresin, tanto de la organizacin como de su modo de tratar al personal. Si los candidatos se han obtenido a travs del reclutamiento interno, la nica diferencia es que no es preciso informarles sobre la empresa, pero s, sobre las condiciones de su cambio de empleo. Esta entrevista puede hacerse cara a cara o telefnicamente. Su duracin suele ser corta, entre cinco y quince minutos, ya que el objetivo que se persigue con su realizacin es fundamentalmente comprobar que: El candidato cumple los requisitos bsicos del puesto, generalmente relacionados con la formacin terico-prctica y/o su experiencia laboral. Muestra una actitud positiva hacia el puesto y la organizacin. Tiene disponibilidad para incorporarse a la organizacin en el caso de que fuera seleccionado.

Los sujetos entrevistados se pueden clasificar en los mismos tres grupos que se han comentado anteriormente, en la fase de preseleccin. Es recomendable que independientemente del puesto de trabajo a cubrir, se tuviera este pequeo contacto con los candidatos, ya que consideramos que es preferible tener un primer contacto personal como es la entrevista, antes de llegar a la situacin mucho ms impersonal que representan las pruebas, sobre todo cara a la imagen que la organizacin da a su posibles futuros trabajadores, aunque el tiempo que se emplee en el proceso de seleccin sea mayor. Sin embargo, en la prctica, son muchas las empresas que obvian esta fase, cuando el nmero de candidatos es muy elevado, y la sustituyen por alguna de las pruebas que comentaremos en el siguiente apartado.

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3. Las pruebas La decisin sobre el tipo de pruebas ms adecuadas est mediatizada por las exigencias particulares del puesto a cubrir y de la organizacin, por lo que durante la planificacin del proceso de seleccin, habr que determinar qu pruebas se adecuan mejor a cada situacin, si realmente se quiere que stas sean tiles y vlidas. Los distintos tipos de pruebas que se utilizan en seleccin de personal las podemos agrupar en: a. b. c. d. Psicolgicas Conocimientos Situacionales Discusiones de grupo

4. Entrevista en profundidad Esta segunda entrevista, al realizarse, generalmente, en un momento posterior a las pruebas profesionales, psicolgicas, etc., el entrevistador dispone de una serie de datos que le permiten dirigir la entrevista hacia los puntos dudosos y conflictivos, que hayan podido aparecer en los resultados de las distintas pruebas realizadas. Cada vez es ms usual con el objeto de aumentar la objetividad y fiabilidad de la entrevista, que se realicen ms de una con el candidato y por entrevistadores distintos. En lneas generales en esta/s entrevista/s se analizan en profundidad aspectos como la formacin, experiencia, competencias, intereses, etc., del candidato. Tras ella/s, no debe quedar ninguna duda sobre la idoneidad o no del candidato para el puesto que se trata cubrir. Posteriormente a esta entrevista, los responsables del proceso de seleccin, tomarn la decisin final, sobre qu candidatos presentarn al superior inmediato o director de la persona que se contrate. 5. La entrevista con el superior inmediato Habitualmente se presentan, al superior o director de quin va a depender la persona contratada, un tro de candidatos, aquel se entrevistar con ellos, con el fin de conocerlos personalmente y poder llegar conjuntamente con los responsables de la seleccin, a una decisin final sobre el candidato ms idneo para el puesto. Uno de los objetivos fundamentales de esta entrevista es asegurarse que el futuro trabajador podr adaptarse a su nuevo equipo y a la cultura y valores especficos, no solamente de la organizacin, sino tambin del departamento en concreto donde desempear su trabajo. 6. Toma de decisiones: Eleccin del candidato Reunidos los responsables del proceso de seleccin y director correspondiente, compararn sus datos y opiniones para decidir, conjuntamente, el candidato que parezca reunir las condiciones ms adecuadas para ocupar el puesto de trabajo. La interpretacin de los datos engloba el anlisis de aspectos relacionados con:

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La persona. El puesto. La organizacin.

El objetivo de los responsables de la seleccin es analizar el grado de convergencia de los tres factores a travs de la complementariedad de sus necesidades y ofrecimientos, para conseguir la mayor satisfaccin, tanto de la organizacin como del individuo. A lo largo de todo el proceso de seleccin se van poco a poco, recopilando y encajando todas las informaciones hasta completar el puzzle que nos proporcionar una visin global del candidato, y comparar sus competencias, intereses, necesidades, etc., con los que demandan la organizacin y el puesto. Antes de tomar cualquier tipo de decisin, los responsables de la seleccin debern calibrar los riesgos de cometer un error en la contratacin, analizando sus posibles consecuencias. Es inevitable que siempre se corra un riesgo de fracaso al adscribir nuevo personal a un puesto, por que no existe ningn mtodo, tcnica o instrumento que permita predecir con un 100% de seguridad el futuro xito del sujeto en la organizacin, lo importante es tratar de reducir al mnimo dicho riesgo. Por ello, los responsables de la seleccin, antes de tomar la decisin final debern responder a las siguientes preguntas: El candidato puede desempear el puesto? Es decir, determinar si posee las competencias y el potencial necesarios. El candidato querr hacer su trabajo? El candidato adems de poseer las competencias requeridas por el puesto, debe estar motivado para ponerlas en prctica, por tanto, habr que analizar si las motivaciones e intereses del sujeto podrn ser cubiertas por la organizacin. El candidato se adaptar a la organizacin? Los hbitos y forma de trabajo del candidato deben ser compatibles con el estilo, valores, cultura de la organizacin, de tal forma que se pueda integrar fcilmente a ella. El candidato se adaptar al equipo de trabajo existente? Se debe analizar cmo se considera que sern sus relaciones y actitudes hacia sus superiores, subordinados, compaeros, etc.; es decir, si se adaptar a las normas y estilo de trabajo del grupo o departamento donde vaya a desempear el puesto.

En definitiva, se trata de comprender y predecir el futuro rendimiento de una persona partiendo de su presente y pasado. En esta reunin de toma de decisiones, se comenzar a planificar el proceso de integracin del futuro trabajador (plan de acogida, programa formativo, etc.). 7. Reconocimiento mdico El candidato elegido, pasa al reconocimiento mdico de ingreso, segn las normas y costumbres vigentes en la organizacin. Si los resultados del reconocimiento mdico son favorables, se procede a la contratacin del candidato y al diseo de su proceso de acogida e integracin. En ocasiones, cuando las condiciones fsicas del individuo son bsicas para el correcto seguro desempeo del puesto, el reconocimiento se suele realizar previamente a cualquier otro tipo de pruebas.

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8. Contratacin Antes de llegar a esta fase, dependiendo del puesto de trabajo, existe una fase de negociacin tanto de condiciones del trabajo (horario, vacaciones, etc.) como salarial. Cuando ambas partes estn de acuerdo con las condiciones laborales, se pasa a la contratacin. 9. Acogida e integracin Aspectos que muchas veces se dejan fuera del proceso de seleccin, pero que, en realidad, forman parte del mismo, son los procesos de acogida y seguimiento de los nuevos empleados. La recepcin o acogida es el conjunto de procedimientos programados para facilitar, al recin incorporado, todas las informaciones necesarias para conocer mejor la organizacin en la cual acaba de ingresar (estructura, organigrama, valores, normas, etc.). Con la recepcin del nuevo trabajador se pretende evitar la desorientacin inicial, facilitar su adaptacin a la organizacin y acelerar su participacin activa en la vida misma; es decir, su integracin. Con respecto al periodo de prueba, este debe entenderse como una fase de orientacin, formacin y adaptacin para el nuevo empleado. Este intervalo de tiempo sirve para comenzar a controlar y evaluar los resultados obtenidos con el proceso de seleccin. Este periodo, no es una fase que se deba aprovechar exclusivamente para detectar los puntos dbiles del trabajador, para tener bases objetivas en las que apoyar su despido, sino como un periodo en el que se deben planificar todas las acciones necesarias para eliminar dichos puntos dbiles y potenciar los puntos fuertes. Una vez que la persona contratada ha superado el periodo de prueba, se considerar concluido definitivamente el proceso de seleccin. 10. La evaluacin de l proceso de seleccin Finalizado el proceso de seleccin, es necesario mantener un constante seguimiento, evaluacin y actualizacin de los procedimientos, tcnicas e instrumentos utilizados en el mismo, con el objeto de analizar su validez y fiabilidad, as como su utilidad a la hora de predecir el futuro desempeo de los candidatos. La entrevista de seleccin La entrevista de seleccin es un proceso de comunicacin interpersonal entre uno o varios entrevistadores y uno o varios candidatos, durante el cual, el entrevistador, por una parte, informa al candidato sobre el puesto de trabajo y la organizacin a la que desea incorporarse y, por otra, recoge informacin del candidato, que le permitir evaluar sus competencias y determinar tanto sus posibilidades de desarrollar el trabajo de forma correcta como de proyeccin futura dentro de la organizacin.

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Fases de la entrevista: La entrevista es un proceso aparentemente poco estructurado, pero que, sin embargo, se desarrolla siguiendo una serie de fases perfectamente delimitadas. 1. Preparacin Es la primera fase y la base sobre la que se construir, posteriormente, toda la entrevista. Una inadecuada planificacin y preparacin puede suponer que al final se obtenga escasa informacin sobre el candidato, y no se pueda tomar una decisin acertada sobre su adecuacin o no al puesto de trabajo. La preparacin del contenido de la entrevista supone: 1.1. Analizar el perfil de exigencias del puesto y las competencias incluidas en el mismo. 1.2. Delimitar qu informacin se desea obtener del candidato. 1.3. Realizar una gua de entrevista. El entrevistador cuenta con una serie de datos sobre el sujeto, que ha obtenido a travs de la hoja de solicitud de empleo, del currculo, de las pruebas que se hayan pasado, etc. Estos datos estn incompletos y desorganizados; el entrevistador debe estudiarlos y organizarlos para saber qu informaciones le faltan, cules estn incompletas y cules son confusas. Con todos estos datos, el entrevistador, no saca ninguna conclusin definitiva, sino que realiza una serie de hiptesis que confirmar durante la entrevista. Una vez que el entrevistador tiene clara la informacin que posee y la que necesita obtener, realizar la gua de la entrevista. La gua de la entrevista consiste en organizar el contenido de la misma y anotarlo en una ficha o guin para evitar que se olvide obtener informacin sobre alguna competencia en concreto o algn rea, lo que supondra despus volver a contactar con el candidato para completar esta informacin. 2. Acogida de candidatos e inicio de la entrevista Es uno de los momentos ms delicados. La entrevista supone para el candidato una situacin incmoda y de examen que, como todas las de este tipo, genera ansiedad. El objetivo de esta fase, consiste en ayudar al candidato a vencer su sensacin de incomodidad y crear un clima agradable entre l y el entrevistado. Para conseguir esto, no existe una tcnica o frmula ideal, sin embargo, s hay una serie de aspectos que debe de tener en cuenta el entrevistador para intentar disminuir la ansiedad del candidato y que la entrevista se desarrolle en el ambiente adecuado. Para conseguirlo, normalmente, la entrevista comienza con el siguiente esquema: Presentacin del entrevistador (nombre y puesto que ocupa en la organizacin) y de la empresa, de tal forma que el candidato pueda situarla en el mapa empresarial y tener unas nociones bsicas sobre ella. Crear un adecuado rapport. El rapport es la familiarizacin de la persona con la situacin de la entrevista. El objetivo que se persigue es crear un ambiente que facilite la comunicacin entre entrevistador y entrevistado

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Durante esta fase el entrevistador debe explicar el propsito de la entrevista e indicar al candidato que hay una serie de preguntas preparadas que es necesario formular. Por ltimo, resaltar la importancia de comentar que, durante la entrevista, se irn tomando notas, para no olvidar informacin que pueda ser relevante en la toma de decisiones finales. 3. Desarrollo de la entrevista Durante esta fase, el entrevistador recoge informacin, fundamentalmente, sobre el nivel de conocimientos, trayectoria profesional, nivel de competencias, intereses y motivaciones del candidato, con le fin de compararlos con los exigidos por el puesto de trabajo, y para contrastarlas con los resultados de las distintas pruebas, si es que se han realizado. La utilizacin de la entrevista de competencias requiere que el entrevistador formule preguntas sobre hechos especficos del pasado del sujeto; es decir, que se hayan producido en su vida laboral, formativa, familiar, etc., relacionados con las competencias requeridas en el puesto de trabajo. Por ejemplo cunteme una situacin en la que haya tenido que trabajar estrechamente con una persona difcil en su trabajo , debindose evitar preguntas del tipo qu piensa sobre..., en el caso de encontrarse en la siguiente situacin..., etc. Normalmente, se debe comenzar con preguntas abiertas y generales para, posteriormente, ir formulando otras, cada vez ms especficas, hasta que el entrevistador tenga evidencias de que el candidato posee o no las competencias que se estn evaluando. Un posible ejemplo de la secuencia que se sigue en este tipo de entrevista podra ser el siguiente:

P. Cules considera que son sus caractersticas ms representativas en el trabajo? R. Soy una persona independiente, honesta, corts y trabajadora. P. Por qu considera que es una persona corts? R. Bueno, yo creo que soy una persona agradable y amable con la gente. P. Deme un ejemplo de cmo es usted agradable y amable con la gente. R. Mis amigos suelen decir que soy una persona con la que es fcil conversar y que soy amigo de mis amigos. Adems en mi trabajo anterior yo estaba en el servicio de atencin al cliente y me era fcil tratar con los clientes difciles P. Deme algn ejemplo de alguna vez en que haya tenido que tratar con un cliente difcil R. Por ejemplo, en marzo, un cliente llam maldiciendo a nuestra compaa y diciendo qu bamos a tener que resarcirle por la prdidas que pudiera ocasionarle el no llegar a una reunin que tena ese mismo da en Barcelona. Para tranquilizarle, le ofrec verificar su reserva al menos tres veces, y pude comprobar que la reserva la haban realizado en otra sucursal y que, adems, estaba hecha para la primera hora de la tarde y no de la maana. Cuando se lo expliqu, se disculp y me dio las gracias por el trato recibido. ...

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Para que los ejemplos conductuales sean tiles y el entrevistador pueda valorar la competencia, deben ser lo suficientemente detallados. Para obtener estos ejemplos el entrevistador no puede olvidar que: Un simple ejemplo puede estar reflejando varias competencias. Si el entrevistado se encuentra incmodo con este tipo de entrevista, se le deber explicar la importancia de los ejemplos para poder tomar la decisin sobre su adecuacin o no al puesto de trabajo. Tolerar silencios, es preciso estar callado mientras el candidato piensa sus respuestas a las preguntas formuladas, el buscar ejemplos representativos exige un tiempo que el entrevistador tiene que saber proporcionar al candidato y no presionarle.

4. Finalizacin y despedida Se pondr fin a la entrevista cuando: El candidato se revela claramente como no idneo para el puesto de trabajo. El entrevistador considera que ha recogido toda la informacin que pretenda. Se poseen todos los elementos de juicio necesario para decidir si el candidato para a una fase posterior del proceso de seleccin, o para tomar una decisin definitiva sobre su ingreso en la organizacin.

Antes de terminar, al candidato se le dar un periodo de tiempo para que pueda preguntar por todas las dudas que tenga sobre el puesto, tareas a desempear, la organizacin, etc. Independientemente del resultado de la entrevista, el entrevistado debe quedar con una excelente imagen de la organizacin; para ello, se debe emplear la misma cortesa con los candidatos que se consideran adecuados como los que no son adecuados.

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CAPACITACION DE PERSONAL POR COMPETENCIAS

Definicin de Formacin Hemos explicado que, debido a los cambios producidos en el mundo del trabajo y, como consecuencia, en el de la gestin empresarial y de la de recursos humanos, las personas han adquirido gran importancia como principal recurso competitivo de las empresas. Podemos recordar aqu las palabras de Le Boterf (1991), cuando afirma que las empresas debern incorporar cada vez ms inteligencia para hacer frente a las exigencias que plantea la necesidad de innovacin y flexibilidad. Ahora bien, en un ambiente competitivo en el que la innovacin, la flexibilidad y el cambio son variables fundamentales, es claro que la formacin del personal juega un papel no slo necesario, sino imprescindible, para mantener y mejorar la competitividad de la empresa. Cuando hablamos de formacin, cmo entendemos el concepto? En la bibliografa sobre formacin en la empresa, aunque todos los autores destacan, como es lgico, su importancia, son pocos los que, como Buckley y Caple (1991) se aventuran a dar una definicin de la misma. Para nosotros, formacin es el proceso sistemtico y continuo a travs del cual se tratan de modificar o desarrollar las competencias y comportamientos de los formandos, a travs de distintas acciones formativas, dentro del marco definido por los objetivos y planes estratgicos de la empresa. Planteamiento sistmico de la formacin Uno de los aspectos que permite llegar a alcanzar el concepto completo de calidad de la informacin, es utilizar un planteamiento de la funcin; esto es, considerar la formacin desde el punto de vista de la teora de sistemas. De esta forma, el departamento de formacin se considera como un subsistema de otro sistema ms amplio, la direccin de recursos humanos, que, por su parte, es otro subsistema del sistema general que es la empresa. El proceso dentro del que se incluye la funcin de formacin, es un planteamiento sistemtico sera el siguiente: 1. El sistema general, la empresa, tendr unas metas que se desean alcanzaren un plazo de tiempo determinado; estas metas sern los objetivos estratgicos de la empresa, del sistema total. 2. Para conseguir alcanzar sus objetivos, la empresa definir unos planes; esto es, la forma en que se prev que se podrn alcanzar las metas fijadas en los plazos previstos. En definitiva se habr elaborado la planificacin estratgica del sistema general. 3. La planificacin estratgica de la empresa es la base para la definicin de los objetivos de recursos humanos; esto es, la meta del subsistema de recursos humanos ser conseguir que el sistema general disponga, en todo momento y lugar, de las personas y competencias que necesita para alcanzar sus objetivos en los plazos previstos. 4. Para lograr alcanzar sus objetivos, la direccin de recursos humanos elaborar sus propios planes, la planificacin de recursos humanos; es decir, se definirn las formas en que el subsistema alcanzar sus objetivos en los plazos fijados, que no son otros que adquirir, desarrollar, activar y/o inhibir las competencias que precisa el sistema, la empresa, en el nivel, momento y lugar adecuado. 5. La planificacin de recursos humanos ser el punto de partida para la definicin de los objetivos de los distintos subsistemas que compone la direccin de recursos humanos; esto es, de sus distintas unidades funcionales, seleccin, formacin, salud laboral, etc.

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De esta forma, los objetivos de formacin, quedaran definidos como las competencias que ser preciso adquirir, desarrollar, activar y/o inhibir, a travs de acciones formativas, para que el sistema total, la empresa, pueda alcanzar sus objetivos en los plazos fijados. 6. Para conseguir alcanzar sus objetivos en los plazos previstos, el subsistema formacin deber decidir los programas y acciones formativas que debern llevarse a cabo, determinar los destinatarios de los mismos, las fechas de realizacin, el presupuesto, etc.; en definitiva, ser preciso planificar la formacin. 7. Posteriormente, el subsistema formacin deber llevar a la prctica lo que se haba planificado; esto es, llega el momento de la implantacin de la formacin. 8. Es preciso, tambin, evaluar todo el proceso que se ha seguido. As ser necesario conocer si: Se han conseguido alcanzar los objetivos del subsistema formacin. La consecucin de los objetivos formacin, en los plazos fijados, ha contribuido a lograr alcanzar los subsistemas de recursos humanos. La consecucin de los objetivos del subsistema formacin ha contribuido a que sistema general, la empresa, haya alcanzado los suyos en los plazos fijados. Asimismo, la evaluacin permitir conocer, adems de la eficacia del subsistema formacin, cul ha sido su eficiencia, as como la satisfaccin de los clientes del mismo. Por tanto el funcionamiento del subsistema formacin debe entender dentro del marco definido por el sistema general, la empresa, y por el subsistema de recursos humanos. Funciones del subsistema de formacin Las funciones bsicas de cualquier sistema, se suelen definir como: 1. Recepcin de informaciones Todo sistema, para funcionar, debe recibir una serie de inputs de informacin o de materias primas. En el caso del departamento de formacin, los inputs que se recibirn, sern informativos, tanto internos como externos a la organizacin: a. Inputs internos. Son las informaciones que el departamento de formacin necesita recibir desde dentro de la organizacin, para actuar como la eficacia y eficiencia exigidas: Los perfiles de exigencias de los puestos existentes en la empresa, a partir de los cuales se podrn definir las exigencias de formacin de cada uno de ellos. Desde un planteamiento estratgico, se necesitarn tanto los perfiles de los puestos actuales, como los que se prev que existirn en el futuro, a causa de las modificaciones que sufrirn las funciones y actividades incluidas en los mismos, como consecuencia de la puesta en prctica de los planes estratgicos de la empresa. Los perfiles de competencias de los trabajadores de la empresa; esto es, las competencias que posee cada una de las personas que conformaran la organizacin. La plantilla actual y futura de la empresa, que proporcionar informacin sobre el nmero de personas necesarias en cada momento y unidad funcional, en funcin de la aplicacin de los planes estratgicos de la empresa.

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Los resultados de las evaluaciones de rendimiento, informaciones que pueden indicar problemas de eficacia, eficiencia y/o seguridad que pueden ser debidos a carencias formativas de los empleados. Los resultados de las evaluaciones del potencial, que pueden proporcionar informaciones sobre las necesidades formativas que presentan los empleados cara a posibles promociones o cambios de puesto en su carrera profesional. Estas necesidades de formacin, debern tenerse en cuenta en funcin de los plazos temporales en que estn previstos los cambios. Las peticiones directas de directivos y mandos , generalmente referidas a los problemas puntuales que ellos mismos, o sus subordinados, encuentra en el trabajo y que pueden superarse con programas o acciones formativas. Las peticiones de los trabajadores , bien por que se les consulte directamente, o a travs de sus representantes, sobre problemas en su trabajo diario y que se pueden superar con programas o acciones formativas; bien porque sus peticiones hayan sido incluidas en el convenio colectivo de la empresa. Los resultados de las evaluaciones de riesgo que indicarn las reas de la empresa y las personas que debern recibir formacin sobre el tema. Asimismo, los informes sobre accidentabilidad permitirn detectar situaciones de inseguridades que se podrn solucionar, en muchas ocasiones, con programas y acciones formativas. Mientras que los resultados de las evaluaciones de riesgo nos permiten actuar de forma proactiva, los de los informes de accidentabilidad indicarn problemas ya existentes que es preciso resolver inmediatamente. Los resultados de los estudios de clima proporcionan, en muchas ocasiones, informaciones vlidas para el departamento de formacin que, a partir de las mismas, podr detectar la existencia de posibles necesidades de formacin en determinadas reas de la empresa. Estas informaciones sern slo indicaciones indirectas, por lo que ser necesario confirmar la existencia o no de necesidades reales de formacin. El presupuesto del que dispone el departamento de formacin y que ser una variable fundamental a la hora de elaborar los planes y programas formativos. Los resultados obtenidos a partir de los anlisis de necesidades de formacin, que proporcionarn informacin, fundamentalmente, sobre las actualmente existentes en la empresa, o sobre las que se prev que existirn en un futuro inmediato.

b. Inputs externos. Son las informaciones que llegan al departamento de formacin desde fuera de la empresa, y que ste deber procesar para poder disear e implantar programas y acciones formativas eficaces y eficientes. Las ms relevantes son las referidas a: Los centros de formacin, tanto pblicos como privados que, entre sus actividades, incluyen la imparticin de programas y acciones formativas que puedan ser de inters para la empresa. Las reas o programas de formacin desarrollados por dichos centros, as como la calidad y precio de sus actividades, de forma que rpidamente se pueden tomar decisiones sobre cul puede ser ms adecuado cuando necesiten. Los monitores de los centros de formacin anteriores o que trabajen por su cuenta, con los datos disponibles sobre la calidad y el precio de sus actividades. Es preciso tener en cuenta que una misma accin contratada a un centro determinado puede tener resultados muy diferentes en funcin del monitor encargado del sistema.
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Los locales en los que se puedan llevar a cabo actividades formativas, incluyendo los medios, salas, etc. disponibles, as como los precios de sus servicios.

2. Procesar las informaciones recibidas Una vez que se han recibido todas las informaciones, el sistema, en este caso el departamento de formacin, deber procesarlas, lo que permitir conocer: a. Las exigencias de formacin existentes en la empresa; esto es, las competencias que se van a necesitar y el nivel necesario en cada una de ellas, as como el nmero de puestos en los que son necesarias dichas competencias, en funcin de los planes estratgicos de la empresa. b. Las necesidades de formacin existentes en la empresa. Para ello, se trabajar con las informaciones procedentes de distintas fuentes: La comparacin entre las exigencias de formacin de los trabajos y los perfiles de competencias de los empleados, permitirn determinar las que es preciso que adquieran, desarrollen, activen y/o inhiban a travs de acciones formativas tanto en el momento actual como en el futuro. En suma, esta comparacin permitir conocer las necesidades de formacin existentes Los resultados de las evaluaciones del rendimiento, las peticiones directas de los directivos, mandos y trabajadores, y los informes de accidentabilidad, proporcionarn informaciones valiosas que permitirn conocer necesidades de formacin inmediatas. Los resultados de las evaluaciones del potencial y los planes de carrera facilitarn informaciones que permitirn determinar necesidades de formacin a medio y largo plazo. Los resultados de los anlisis de necesidades de formacin que se lleven a cabo en la empresa, tambin sern informaciones que permitirn conocer las existentes a corto y medio plazo en la organizacin.

Todas estas informaciones permitirn al responsable de formacin pasar a la toma de decisiones, teniendo en cuenta que las necesidades de formacin existentes en la empresa, se podrn organizar en tres grande grupos: Necesidades de formacin a corto plazo; esto es, las carencias formativas que es preciso superar de forma inmediata para mejorar el rendimiento, la satisfaccin y/o la seguridad de los empleados. Estas necesidades se pueden denominar, tambin inmediatas y se debern haber superado en un plazo no superior a un ao. Necesidades de formacin a medio plazo; es decir, las carencias formativas que se prev que presentarn los empleados, fundamentalmente, porque se introducirn modificaciones en sus trabajos actuales o porque est previsto que cambien de trabajo. Son necesidades que, por lo general, ser preciso superar en un plazo comprendido entre uno y dos aos. Necesidades de formacin a largo plazo; esto es, las que se prev que presentarn los empleados a causa de los cambios que, por la aplicacin de los planes estratgicos de la empresa, se producirn en las funciones y responsabilidades que debern asumir las personas. Son necesidades que, habitualmente, se debern superar en un plazo superior a los dos aos. Este planteamiento facilitar el que el departamento de formacin pueda adoptar un enfoque proactivo y, como consecuencia, pueda participar de forma significativa en el mantenimiento y aumento de la competitividad de la empresa, en lugar de seguir el sistema tradicional que, por ser meramente reactivo, reduce la formacin, como ya hemos dicho, a un simple papel de solucin de problemas urgentes ya planteados.

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De igual forma, los responsables de formacin debern procesar todas las informaciones externas recogidas anteriormente. 3. Toma de decisiones Una vez que el departamento de formacin ha recibido las informaciones que necesita, y las ha procesado, llega el momento de tomar decisiones. Esta funcin del sistema, tiene dos fases: a) Las necesidades de formacin se transformarn en los objetivos de formacin que se debern alcanzar con los programas y acciones formativas. En estos momentos, nos encontramos con una de las ventajas que tiene, para la formacin, trabajar dentro de un enfoque de competencias; ya sabemos que, en la gestin de recursos humanos facilitaba, por un lado, utilizar un lenguaje comn y, por otro, orientar todas las actividades de la empresa hacia los resultados. En formacin, las necesidades y las exigencias, anteriormente, se habrn definido en forma de conocimientos y comportamientos que los empleados necesitan adquirir o desarrollar para mejorar la eficacia, la eficiencia y/o la seguridad en su trabajo. Por tanto, los objetivos de los programas y acciones formativas se definirn, tambin, de la misma forma, por lo que se podrn tomar decisiones mucho ms vlidas y operativas con respecto a los contenidos de los mismos, as como facilitar su posterior evaluacin. Los programas y acciones formativas debern incluir la definicin de dos tipos de objetivos: Objetivos de aprendizaje. Son los que en el enfoque clsico, se definen habitualmente, y se refieren a las competencias que los formandos debern adquirir, desarrollar, activar y/o inhibir con los programas y acciones formativas que se llevan a cabo. Objetivos operativos. Son los referidos a las consecuencias que las competencias adquiridas, desarrolladas, activadas y/o inhibidas con los programas y acciones formativas debern tener sobre el rendimiento, la seguridad y/o la satisfaccin de los formandos cuando stos las apliquen a su trabajo diario. Los objetivos operativos se refieren al para qu se llevan a cabo los programas y acciones formativas y, por tanto, sern los que, posteriormente, permitirn evaluar aspectos importantes dentro de la eficacia de la formacin, tales como la rentabilidad de la misma. Para definir los objetivos de formacin, habr que tener en cuenta, adems de las informaciones disponibles sobre las necesidades, las que se hayan recogido y procesado sobre: El presupuesto del que dispone el departamento de formacin, que va a delimitar las metas que se podrn definir para cada periodo temporal. Las informaciones externas sobre costes, calidad, etc., de las acciones y actividades formativas que llevan a cabo consultoras, centros oficiales y profesionales libres. Las informaciones sobre posibles subvenciones y ayudas a la formacin que se pueden recibir de los organismos oficiales y que podran aumentar el presupuesto disponible y permitiran fijar objetivos ms ambiciosos. b) La planificacin de la formacin. Una vez definidos los objetivos de formacin, es preciso planificar la forma en que se podrn conseguir dichas metas en los plazos previstos; as, ser necesario que los responsables de la funcin definan los programas y acciones formativas que se debern llevar a cabo, decidir los contenidos de los mismos, las fechas ms adecuadas para impartirlos, los asistentes, etc. Cuando se trabaja desde un

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punto de vista estratgico, la planificacin de la formacin se hace a corto, medio y largo plazo, pudindose llegar, de este modo, al verdadero concepto de formacin continua, evitando la sucesin de cursos y seminarios impartidos, con poca o ninguna relacin entre ellos. Para ello, ser preciso decidir: Las acciones formativas que ser preciso llevar a cabo, determinando si sern presenciales y/o a distancia, si se llevarn a cabo en el aula o en el lugar de trabajo, si sern individuales o en grupo, etc. Las fechas en que se van a llevar a cabo las distintas actividades formativas, para lo que ser necesario tener en cuenta las fechas de aplicacin de las competencias al trabajo, la relacin entre los contenidos de las distintas acciones formativas, los periodos punta del trabajo, los periodos de vacaciones en la empresa, etc. Los asistentes a cada accin formativa, para poder hacer los grupos ms adecuados (para aquellas que sean grupales) en funcin de las competencias previas de los formandos, su lugar geogrfico de trabajo, su nivel dentro de la empresa, etc., de forma que se puedan maximizar la eficacia y la eficiencia de cada accin formativa. Los lugares donde se vayan a llevar a cabo las distintas actividades formativas, de forma que se optimicen los costes y la eficacia de las mismas. Los monitores, internos o externos, que se responsabilizarn de cada accin formativa y que debern ser elegidos en base a sus conocimientos y experiencia sobre el tema que aborda la accin formativa, sobre la empresa y sobre el sector al que pertenece sta. En este caso, los monitores internos tienen, sobre los externos, la ventaja de conocer mucho mejor la organizacin, su cultura y sus peculiaridades. Sin embargo, las personas elegidas, por lo general, no son profesionales de la formacin, por lo que suelen aparecer una nueva exigencia y necesidad de formacin: formar como formadores a los futuros monitores internos en la preparacin de programas, materiales, uso de tcnicas de formacin, etc. Asimismo, es preciso determinar la remuneracin que van a recibir los empleados por su actividad como formadores. En este punto, es preciso resaltar que nunca se debe acudir a los monitores internos, simplemente porque sean ms baratos, sino porque se est seguro de que su intervencin va a mejorar la eficacia y/o la eficiencia de la formacin. Los costes asociados a cada accin formativa. En este apartado, habr que tener en cuenta que no se puede superar el presupuesto del que se dispone. Por ello, en ocasiones, despus de hacer un primer plan, ser preciso volver atrs y reajustar algunas de las decisiones que se hayan tomado anteriormente, para conseguir la concordancia metas / presupuesto. Obviamente, el hecho de gestionar adecuadamente las ayudas y subvenciones, que hemos comentado anteriormente, permitir al departamento de formacin, conseguir alcanzar unas metas ms ambiciosas. La evaluacin de todo el proceso formativo, no slo la evaluacin final de las acciones que se lleven a cabo, con la determinacin de los momentos e instrumentos necesarios para llevarla a cabo Aqu terminara la fase de planificacin de la formacin; sin embargo, es preciso seguir desarrollando el modelo, para poder considerar el proceso de formacin completo, as como el funcionamiento total del sistema de formacin. 4. Accin Una vez tomadas todas las decisiones anteriores, el siguiente paso, es llevar a la prctica lo decidido, lo planificado en el caso del departamento de formacin. En estos momentos, es fundamental: a) Comunicar a todos los empleados que van a participar en algn programa o en alguna accin formativa su inclusin en la misma, informndoles de las razones y los objetivos que se persiguen.

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b) Supervisar todos los programas, materiales y documentaciones, de forma que realmente se correspondan con los objetivos que se desean conseguir con las acciones formativas. Este aspecto, que es importante en la formacin presencial, es an ms importante en la formacin a distancia, en la que el formando va a trabajar solo, con el apoyo de un tutor, con los materiales que reciba (sean estos escritos, on line, en CD ROM, etc.). Asimismo, en las acciones formativas que se lleven a cabo en el lugar de trabajo habr que confirmar que el programa formativo que se va a seguir est perfectamente comprendido y preparado por la/s persona/s encargada/s de la formacin. c) Confirmar con la antelacin suficiente que los empleados convocados a las distintas acciones formativas no van a tener problemas de asistencia a causa de su trabajo, problemas personales, u otros motivos. d) Cuando se inicie cada actividad formativa, habr que asegurarse de que todos los medios precisos para el ptimo desarrollo de la misma estn dispuestos y en perfectas condiciones de uso. e) Un aspecto que a veces se descuida y que, sin embargo, es bsico para el correcto desarrollo de la accin formativa, es la intendencia; esto es, alojamientos de los formandos, comidas, viajes, etc. No se puede dejar que una accin formativa fracase a causa de la mala previsin de estos aspectos. En definitiva, en esta fase es cuando todas las acciones formativas, sean del tipo que sean, se llevan a la prctica. 5. Output Se refiere al resultado final que obtiene el sistema; en nuestro caso, ser la adquisicin, desarrollo, activacin y/o inhibicin de una serie de competencias, como consecuencia de las acciones formativas llevadas a cabo. 6. Retroinformacin Es la informacin que recibe el sistema sobre los resultados que se estn teniendo con las acciones que se llevan a cabo; esto es, informacin sobre hasta qu punto los resultados reales se corresponden con los esperados. A partir de esta informacin, se iniciar un nuevo ciclo de recepcin de informacin, procesamiento de la misma, toma de decisin y accin, con el fin de continuar mejorando la eficacia y la eficiencia del sistema. Las informaciones recogidas con la evaluacin de la formacin servirn a los responsables de la misma para conocer no slo hasta qu punto se estn consiguiendo los objetivos previstos, sino que sern fundamentales para seguir mejorando constantemente la calidad de todo el proceso formativo. 7. Almacenamiento de la informacin Esta funcin del sistema, no se asocia con las restantes de forma secuencial, como ocurre con las otras seis, sino que interacta con todas ellas. As, en el caso de la formacin, es preciso disear un sistema de almacenamiento de la informacin, que permita disponer, rpidamente, de las referidas a: La evolucin de las necesidades de formacin de la empresa. La evolucin de los objetivos de formacin de la empresa. Las programaciones efectuadas y los resultados obtenidos con las mismas. Las informaciones sobre las acciones formativas que llevan a cabo los centros oficiales y privados, su calidad y coste. Las informaciones referidas a los monitores, fechas y lugares de las acciones formativas, asistentes a las mismas, etc. Los resultados de todos y cada uno de los aspectos incluidos en la evaluacin de la formacin. Todas estas informaciones debern ser tenidas en cuenta por los responsables de formacin al llevar a cabo la planificacin de la misma, ya que ser la forma de mejorar constantemente la calidad de sus decisiones.

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Por otro lado, no podemos olvidar que las informaciones recogidas y almacenadas por el departamento de formacin son slo una parte de las que maneja la direccin de recursos humanos que, en su mayora, tambin sern tiles para el responsable de la funcin. Cmo iniciar una capacitacin por competencias? En primer lugar, la empresa debe definir cules son las competencias que necesita, luego el grado requerido para los diferentes puestos de la organizacin. En segundo lugar, se debe hacer un inventario de competencias del personal. En tercer lugar, de la comparacin de los pasos anteriores surgirn las necesidades de entrenamiento por competencias. Rol de Recursos Humanos o o El diseo de la actividad est a cargo de Recursos humanos. Puede contar con un responsable de la capacitacin. El macrodiseo puede ser definido como la estructura o plan general del curso, que sirve para organizar sus contenidos, sus tiempos y actividades y verificar si responde a los objetivos planteados. CONTENIDO DE LA SESIN Qu temas deben ser trabajados? Con qu profundidad? DURACIN Cul es la cantidad de horas que se dedicar? OBJETIVOS

Qu sern capaces de hacer De modo diferente los Con qu periocidad se participantes y tras realizarn los encuentros? completar la actividad? En qu momentos del da?

MTODOS

CRITERIOS DE EVALUACIN

TRANSFERENCIA DEL APRENDIZAJE Cmo nos aseguramos de que lo que aprendi ser aplicado al trabajo? Cmo verificamos sus progresos?

Cules son los mtodos y tcnicas que nos Despus de la sesin: ayudarn a que los Cmo verificamos los participantes lleguen a logros, habilidades o aprender las habilidades y destrezas adquiridos por conocimientos los participantes? requeridos?

Algunas preguntas orientadoras que siempre se formulan los Expertos son en este tipo de actividades son: o o o o o o o Promover la confianza y la integracin entre los asistentes Cmo piensa Romper el hielo? Explicit los logros (objetivos) que esperan que alcancen los participantes al finalizar el curso? Est balanceado el tiempo entre lo que el instructor va a presentar y las dinmicas o ejercicios a realizar? Contenidos y actividades programadas, consideran el nivel de experiencia y conocimiento actual de los participantes sobre el tema? Breaks, Son suficientes? Planific alguna actividad para ir verificando el progreso? Cmo finalizar el curso?

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o o

Cmo son los materiales de apoyo para los participantes? Estn dadas las condiciones fsicas y los recursos necesarios?

La evaluacin de la eficacia de la formacin La eficacia de la formacin se debe analizar desde varios puntos de vista, tratando de conocer hasta qu punto las acciones formativas han contribuido a: Mejorar la competitividad de la empresa. Facilitar la adaptacin de los recursos humanos a las innovaciones tecnolgicas y a los cambios de mercado. Facilitar el desarrollo profesional y personal de los empleados. El desarrollo de nuevas actividades econmicas por parte de la empresa. En definitiva, al evaluar la eficacia de la formacin, lo que interesa saber es hasta qu punto se han conseguido alcanzar los objetivos de aprendizaje y operativos fijados a los programas y acciones formativas. De esta forma, ser preciso atender a los siguientes aspectos: 1. Evaluar el proceso de definicin de exigencias y necesidades de formacin. Es necesario conocer la forma en que se definen los perfiles de exigencias de los puestos de la empresa y si stos estn actualizados, ya que, en definitiva, son el punto de partida de todo el proceso de formacin. Asimismo, habr que conocer hasta qu punto el sistema de anlisis y definicin de necesidades de formacin existente en la empresa, permite detectar las generadas por los planes estratgicos de la organizacin. En definitiva, en este caso, se estudiar el proceso seguido para definir las necesidades de formacin existentes en la empresa, con el fin de concluir si el mismo ha permitido detectar las realmente existentes para que la organizacin pueda alcanzar sus objetivos estratgicos, al facilitar el desarrollo profesional y personal de sus empleados, de forma que stos puedan responder de manera eficaz, eficiente y segura a las exigencias de su trabajo. 2. Evaluar la definicin de los objetivos deformacin. Se tratar de conocer hasta qu punto los objetivos fijados a los programas y acciones formativas desarrolladas en la empresa, se corresponden con las exigencias y necesidades previamente definidas. Es preciso comprobar que en todos los programas y acciones formativas se han incluido los dos tipos de objetivos anteriormente explicados (de aprendizaje y operativos). 3. Evaluar la satisfaccin y el aprendizaje de los asistentes a las acciones formativas. En este caso, lo ms habitual, es evaluar la satisfaccin de los asistentes a las acciones formativas, de la forma que se ha indicado anteriormente. Asimismo, aunque no es lo habitual, pueden existir situaciones en las que sea conveniente conocer las competencias adquiridas por los asistentes durante las acciones formativas, bien a travs de exmenes de conocimientos, pruebas situacionales, etc. 4. Evaluar la transferibilidad de la formacin. En este caso, se trata de conocer hasta qu punto las competencias adquiridas, desarrolladas, activadas y/o inhibidas a travs de los programas y acciones formativas se han podido aplicar, por los formandos, a su trabajo diario y, como consecuencia de ello, si han mejorado su eficacia, eficiencia y/o seguridad. En definitiva, en este caso se tratarn de evaluar la aplicabilidad y utilidad de los contenidos formativos al trabajo diario de la empresa. Ser preciso trabajar tanto a corto como a medio y largo plazo, para conocer no slo el impacto inmediato de la formacin, sino tambin su estabilidad y mantenimiento en el tiempo.

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Es claro que para hacer esta evaluacin se necesita disponer de datos objetivos, aspecto que conlleva partir de los objetivos operativos de formacin previamente definidos, ya que de no ser as, slo se podr acudir a informaciones subjetivas de los formandos y/o de sus superiores directos, sin ningn dato anterior con el que comparar. Las evaluaciones del rendimiento y del potencial son instrumentos que permiten conocer la transferibilidad de las competencias adquiridas, por los asistentes a programas y acciones formativas, a su trabajo diario. 5. Evaluar la rentabilidad de la formacin. En este caso, se trata de conocer la relacin entre los costes de formacin y los beneficios aportados por la funcin a los resultados de la empresa, para poder calcular, de esta forma, la relacin costos / beneficios. Obviamente, para llevar a cabo esta evaluacin, tambin es preciso disponer de objetivos operativos previamente definidos para los programas y acciones formativas, ya que si no es as, slo se dispondr de datos subjetivos que permitirn hacer estimaciones ms o menos ajustadas sobre la rentabilidad de la formacin. 6. Evaluar el grado de satisfaccin de los clientes del departamento de formacin. Desde este punto de vista, los programas y acciones formativas, para ser eficaces, no slo deben conseguir sus objetivos, sino que; tambin, debern incidir directamente sobre la satisfaccin de los clientes de la funcin, considerando como clientes a todos los grupos que hemos enumerado anteriormente. Para conseguir resultados significativos en la evaluacin de la eficacia de la formacin es preciso, como hemos ido comprobando, contar con datos objetivos referidos a los aspectos en los que la formacin deber incidir. As, habr ocasiones en que dichos datos estn ya disponibles, a travs de evaluaciones del rendimiento y del potencial, de los informes sobre accidentabilidad, de los informes de ventas, de productividad, etc. Sin embargo, en otras ocasiones, habr que disear cuidadosamente los sistemas de recogida de datos que se utilizarn para poder conocer la eficacia de la formacin.

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COACHING EN EL TRABAJO

Definicin de Coaching El coaching es una metodologa que basndose en el poder de las preguntas, permite que aquella persona que lo esta Recibiendo (Coachee), descubra y preste atencin a aspectos en su forma de pensar, sentir, hablar y actuar que no son obvios y que repercuten de manera muy significativa en su eficiencia a la hora de conseguir resultados. Origen El trmino no es reciente, cuenta con una larga historia. Sus races ms profundas estn en la civilizacin Griega, en el Derecho y el filosofa poltica Romana. Antropologa ciencia que se encarga del estudio del hombre. Muchos pensadores y filsofos se han encargado de profundizar en la razn de ser del comportamiento humano para dar una explicacin oportuna del hombre. Scrates, deca que no existe el ensear sino el aprender. Con esa sencillez se describe hoy lo que es metodologa del coaching. Scrates ayudaba a aprender a los dems haciendo preguntas a su interlocutor y dejando que encuentre la respuesta por s mismo. El coachee no aprende del coach, sino de se mismo estimulado por ste. El dilogo lo que busca no es otra cosa que ayudar a conocernos mejor, as como nuestras posibilidades de desarrollo personal y profesional. Nos ayuda a comprender quienes somos y que queremos ser y luego, a adquirir las habilidades necesarias para llegar a serlo. Competencias del Coach y del Coachee Coach: o o o o o Credibilidad Integridad Con experiencia Sinceridad Benevolencia

Coachee: o o o Buena disposicin de partida Actitud humilde Esfuerzo constante y sincero por mejorar

Etapas del Coaching en el Trabajo Las siguientes etapas proporcionan un programa de trabajo para los coachees en el marco empresarial, y les proporciona una serie de directrices para el desarrollo de su gestin desde la primera reunin con la direccin de la compaa hasta la sesin de feedback final pasando por las sesiones semanales. Primer Paso. Reunin con la direccin En general, cuando una organizacin asigna un coach interno o contrata a un tutor ejecutivo externo, sabe perfectamente a qu individuo o individuos quiere

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destinar las sesiones de coaching. Con frecuencia, a causa de la actitud vacilante de la organizacin respecto al coaching o de la escasa prioridad que le concede, la asignacin inicial de un tutor suele realizarse en el contexto del coaching de remedio o coaching para las tcnicas. Veamos algunas directrices que debera tener en cuenta el coach cuando se rene con la direccin de la compaa: 1. Establecer la funcin y el status del coaching en la organizacin (xitos, fracasos y planes futuros para rehabilitar la imagen de esta disciplina). 2. Determinar la agenda y los desafos de la organizacin con el fin de situar al coachee en un contexto ms amplio. Por ejemplo, qu retos tiene que afrontar la empresa?. Por qu esta persona en concreto y qu impuls a contratar a un coach? Qu sabe de coaching el pupilo potencial? Solicit voluntariamente el coaching o simplemente se le ha asignado un tutor? 3. Establecer las competencias personales, tcnicas y de liderazgo necesarias para el xito del ejecutivo. 4. Determinar si la organizacin posee los recursos necesarios para respaldar un programa de coaching. Una vez establecido el contexto del rol de coaching, es fundamental para el tutor comentar y clarificar la logstica de su intervencin. As, por ejemplo, debera formular las siguientes preguntas: 1. Se reunir el coach con su pupilo antes de la primera sesin formal de coaching? Se celebrarn en la compaa todas las sesiones? Con qu frecuencia? Cul es el marco temporal inicial de la intervencin de coaching? Qu periodo se ha establecido para su revisin? Qu se ha decidido en relacin con las sesiones anuladas? 2. Cul es la naturaleza del proceso de evaluacin? Cmo se medirn los progresos? 3. Existen medidas de feedback? Cul es la naturaleza exacta de los informes a la direccin? Quin tendr acceso a estos informes? Incidirn de algn modo en la carrera profesional del ejecutivo (ascensos, reconocimiento de su rendimiento, etc.)? Cul ser la frecuencia de las reuniones de feedback de la direccin? Participarn otros miembros de la organizacin (personal de recursos humanos, etc.)? Cules son los lmites a la confidencialidad? 4. Cules son las condiciones de pago? Tiene algn derecho a reembolso la organizacin si se siente insatisfecha con los resultados obtenidos por el coach? Tiene que aportar una garanta el tutor? Segundo Paso. Reunin inicial individual con el pupilo La reunin individual con el coachee antes de las sesiones formales de coaching es esencial por varias razones. Primero, permite al coach establecer una relacin de comunicacin en una situacin casual, no amenazante. Segundo, proporciona informacin sobre la naturaleza del coaching, sus implicaciones y las funciones que deben desempear el tutor y el pupilo para disipar una buena parte de la ansiedad del ejecutivo acerca del coaching. Tercero, el tutor puede establecer si el ejecutivo esta de acuerdo con la direccin respecto a la necesidad de realizar una intervencin de coaching y las reas o cuestiones que deberan abordarse. Y, por ltimo, a pesar de las manifestaciones en contra de la direccin, si una organizacin no tiene una cultura de coaching preexistente, es posible que los pupilos estn mal informados sobre el significado del coaching y por qu les ha sido recomendado. La reunin individual con el pupilo da la oportunidad al tutor de poner de relieve el aspecto de potenciacin del rendimiento del coaching para que aqul no lo considere simple y llanamente como una intervencin de remedio para un caso de dficit de rendimiento.

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Tercer Paso. Primera sesin de coaching La primera sesin formal de coaching suele implicar una cierta evaluacin. Independientemente del tipo de evaluacin de que se trate, no es infrecuente que el ejecutivo muestre una cierta aprensin. La experiencia demuestra que el hecho de sentirse evaluado, cualquiera que sea su formato, puede provocar ansiedad y hostilidad en algunos pupilos. Cuarto paso. Segunda sesin de coaching 1. Facilitar feedback. En la segunda sesin de coaching, el tutor facilita feedback acerca de la evaluacin. Aunque existen directrices generales para proporcionar feedback de un modo satisfactorio, a la hora de facilitar feedback a los ejecutivos siempre se plantean cuestiones especficas. La investigacin sugiere que las personas que casi nunca fracasan tienden a adoptar una actitud ms defensiva ante la crtica, lo cual, unido a la inclinacin de muchos ejecutivos a obtener elevadas puntuaciones en dominio y control pone de manifiesto la importancia de presentar el feedback de tal forma que genere aceptacin y compromiso con el cambio. 2. El contrato de coaching. En nuestro trabajo de coaching hemos descubierto la utilidad de redactar un contrato de coaching con los pupilos. Dicho acuerdo clarifica las funciones del coach y del pupilo, supeditando el xito de la intervencin al compromiso de este ltimo. Siempre se puede utilizar en caso de que el ejecutivo pierda ritmo, descuide aplicar las estrategias acordadas o incumpla su compromiso. En tal caso, el tutor tiene derecho a recordarle los trminos del contrato. Entre las reas que suelen incluirse en el contrato de coaching, que firman el tutor y el pupilo, figuran las siguientes: compromiso del coach y objetivos generales; compromiso del coachee; lmites, de haberlos, a la confidencialidad de las sesiones; procedimientos de cancelacin; duracin y condiciones de rescisin; actas de registro y otros documentos. 3. Obtener el compromiso sobre la cuestin o cuestiones. En esta sesin es importante obtener un acuerdo lo ms amplio posible sobre la cuestin o cuestiones en las que se trabajar en las ulteriores sesiones. Esta sesin tambin constituye el momento ideal para que el coach examine cualquier oposicin por parte del pupilo. Quinto paso. Sesiones semanales de coaching Dependiendo del perodo acordado para la asignacin de coaching, se puede dedicar distintas cantidades de tiempo a las cuestiones siguientes: Identificacin, examen y desafo de creencias auto limitadoras. Dichas creencias pueden tener una gran incidencia en el rendimiento actual del ejecutivo o afectar negativamente al resultado del coaching. Durante la etapa de evaluacin nos parece muy til pedir a los pupilos que se punten a s mismos en una lista de creencias auto restrictivas, tales como la gente no est interesada en conocerme mejor o nadie me escucha cuando hablo. Se puede utilizar para abrir una discusin sobre la capacidad de autorrealizacin o auto sabotaje de las pautas de pensamiento distorsionadas. Examen de valores, visin y finalidad. La clarificacin de los valores, la visin y la finalidad son fundamentales para establecer objetivos estratgicos y asequibles. Hasta cierto punto, el tipo de coaching dictaminar el grado de nfasis y exploracin en estas reas. El coaching para las tcnicas, por ejemplo, puede implicar una menor discusin de la finalidad y la visin del coaching para el desarrollo. Lo importante es que los

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objetivos establecidos en las sesiones de coaching estn en armona con los valores y la visin del ejecutivo, y que sea posible aislar y abordar cualquier conflicto entre sus metas personales y las de la organizacin. Establecimiento de objetivos. El coach y el ejecutivo trabajan juntos para determinar lo que quieren conseguir mediante la alianza de coaching. Aunque los objetivos generales casi siempre se designan en las primeras etapas de la conversacin de coaching (a veces los establece la direccin antes de dicha conversacin), lo importante es que sean especficos, desafiantes, limitados en el tiempo y evaluables, y que incorporen un mecanismo de feedback. Luego, el tutor y el pupilo examinan los obstculos potenciales a la consecucin de tales objetivos y las posibles soluciones de brainstorming que permitan superar o reconducir dichos inconvenientes. Desarrollo de un plan de accin. Una vez alcanzado un consenso sobre los objetivos y las estrategias para superar los obstculos, el coach y el coachee disean un plan de accin para hacerlos realidad. Continuidad regular de las sesiones de coaching. La regularidad de las sesiones de coaching est en funcin, hasta cierto punto, del tipo de coaching que se este realizando. El coaching para las tcnicas, por ejemplo, tiende a ser ms satisfactorio si las sesiones se programan semanalmente, sobre todo durante la etapa inicial. Al principio, el pupilo necesita apoyo del tutor para desarrollar nuevos comportamientos, y luego, el tutor le proporciona feedback y respaldo mientras pone en prctica estas nuevas tcnicas. Hemos advertido que, independientemente del tipo de coaching, en la primera fase de la relacin, las sesiones semanales son ms productivas. Ni que decir tiene que todo depender de la disponibilidad del ejecutivo, y que el coach tiene que mostrarse flexible a la hora de programar las sesiones. La primera etapa se puede prolongar durante varias semanas dependiendo de los objetivos y del plan de accin acordados. En tal caso, las sesiones de coaching se pueden planificar quincenalmente, pasando a mensualmente cuando los nuevos comportamientos estn firmemente arraigados. Cuando las sesiones de coaching son menos frecuentes, la funcin del tutor consiste en apoyar constantemente al pupilo y proporcionarle una plataforma para discutir las cuestiones que se puedan plantear.

Sexto paso. Feedback de la direccin La logstica de facilitar feedback a la direccin debera establecerse durante el primer o segundo contacto con la organizacin. Algunos tutores prefieren presentar un informe slo sobre cuestiones generales, respecto a sus pupilos, manteniendo estricta confidencialidad de lo tratado en las sesiones individuales, mientras otros slo informan del progreso general del coachee, como, por ejemplo, si el ejecutivo cumple o no las citas y mantiene una actitud comprometida con el proceso, en fin, slo presentan informes a la direccin despus de que su pupilo les haya dado su visto bueno. Como tutores ejecutivos estamos convencidos de que siempre que exista doble agencia (el cliente que paga la factura y el coachee), la confidencialidad tender a plantear ciertos problemas de carcter tico. No existen normas rgidas respecto a la naturaleza y el grado de feedback que el tutor debera proporcionar a la direccin. Bsicamente, el coach tiene que equilibrar las exigencias de la organizacin y los derechos de confidencialidad del pupilo. En algunos aspectos, esto puede ser una cuestin de semntica. Por ejemplo, en lugar de declarar que un ejecutivo careca de cualidades de liderazgo, el tutor podra decir que el objetivo del pupilo consista en desarrollar y potenciar sus competencias de liderazgo.

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Factores de xito para el Coaching: o o o Confianza Compromiso Sinceridad

Errores mas comunes del coach: o o o o o o o o Pretender dirigir. Comparar a las personas asesoradas. No asumir l mismo las habilidades directivas que propone. Interrumpir reiteradamente. La impaciencia para conseguir mejoras. La falta de discrecin. Crear dependencias desmedidas. Arrogancia.

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PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL LECTURAS

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QUE PUEDE HACER LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL POR SU EMPRESA

Por Eduardo Press http://www.sht.com.ar/archivo/temas/psicologia.htm

EL ELEFANTE Y LOS CINCO CIEGOS Eran cinco ciegos. A cada uno se le pidi que hiciera la descripcin de un elefante, del cual estaban tomados, respectivamente, de una de sus partes. El primero de ellos, que estaba agarrado a la trompa, dijo que el elefante era "largo y grueso, flexible, arrugado, y hasta cierto punto, creo... hmmm, es capaz de manipular el mundo que lo rodea". El segundo exclam rpidamente: " No estoy de acuerdo!", mientras recorra las orejas, "...es terso, no es arrugado, muy delgado, para nada grueso, y adems aletea con el viento". " Cmo decs eso?!", preguntaba el tercero, tocando una pata, "el elefante es un animal grueso y redondo. Pesado y arrugado. No hay viento que pueda moverlo". " No seas tonto", dijo el cuarto ciego apoyado en el extenso costado, "es grande como una casa y ancho como una pared". " Estn todos absolutamente equivocados! ", gritaba ofuscado el quinto ciego, asido a la cola, "el elefante es flexible y ahusado. No es de gran tamao y aunque se mueve con facilidad, no parece que tenga un propsito definido". Los cinco ciegos discutieron todo el da, sin ponerse de acuerdo, y cada uno se fue a su casa pensando en lo estpidos que son los otros. El problema En los seminarios y conferencias en los que relato este cuento, es comn que rpidamente los participantes asocien el argumento con lo que sucede en sus empresas. En nuestro medio, lo ms habitual es que cuando se perciben problemas en los que estn involucradas personas, se aborden y manejen por separado, como acontecimientos aislados. En cierto sentido los problemas se ven como "locales", como en el cuento, cada uno asido a su parte. Y muchas veces las conclusiones son las mismas que las del relato. Los dems son estpidos (ineptos, irresponsables, mal preparados, desinformados, lentos, raros, distintos) y no se dan cuenta "cmo realmente son las cosas". La Psicologa Organizacional Sistmica Esta manera de mirar a las organizaciones, que se alimenta de la teora y la prctica basadas en el pensamiento sistmico, nos ofrece un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas, desarrollados en los ltimos cincuenta aos, para que los patrones de conductas se puedan recortar con ms facilidad, para poder intervenir, perturbarlos y que se modifiquen. Con la Psicologa Organizacional Sistmica realizamos el diagnstico o evaluacin, el diseo de la intervencin para el cambio, la redefinicin de las relaciones, la implementacin de las estrategias de cambio.

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Desde esta perspectiva, los profesionales que somos convocados como consultores externos y los propios directivos de las empresas, podemos ser ms eficaces en la tarea de ayudar a las organizaciones a encontrar soluciones ms efectivas y duraderas para sus problemas, en vez de hacerlo "caso por caso". La empresa como sistema Las empresas estn organizadas en reas o sectores: direccin, produccin, ventas, atencin al cliente, recursos humanos, administracin, etc. Cada rea tiene su objetivo, su poblacin, funcin y cultura distintivos, y cada una depende en mayor o menor medida de las otras para lograr un buen desempeo general de la empresa. Cada rea a su vez, se relaciona con la totalidad de la empresa, as cada una de ellas contribuye a adoptar lo que define o caracteriza a la empresa. La palabra sistema deriva del verbo griego sunistnai, que originalmente significaba "causar una unin". Como sugiere este significado, la estructura de un sistema incluye la percepcin unificadora del observador. El definir a la empresa como sistema es una decisin de aqul que define. Hall y Fagen dicen que "sistema es un conjunto de elementos con sus propiedades y sus relaciones, que los mantienen unidos". Una vez definido el sistema, podemos definir todo conjunto integrado por algunos de los componentes y sus mutuas propiedades y relaciones, como subsistema. En cada organizacin que definimos como sistema, podemos delimitar sectores que llamamos subsistemas: subsistema humano (quines son), subsistema de trabajo (cmo se hace), subsistema de administracin (cmo se asignan los recursos), y el subsistema de informacin (cmo se manejan los datos). Estos subsistemas y sus acciones estn vinculados por tramas invisibles de sucesos interrelacionados, que a menudo demoran un tiempo (a veces aos) en mostrar sus efectos recprocos. Esto hace que muchas veces sea difcil identificar cul aspecto es causa y cul efecto. Como nosotros mismos somos parte de esos vnculos, se hace ms difcil ver el todo como un patrn de conductas. Al contrario, solemos ver fragmentos de conducta, como fotografas instantneas, como partes aisladas del sistema, y muchas veces no entendemos cmo es que se mantienen problemas que hasta producen serias complicaciones y generan malestar. Aun as no podemos encontrar la manera de hacer un cambio. As, la perspectiva sistmica pone el nfasis en totalidades y en la interaccin entre las partes y no en cada una por separado. Esto requiere que la empresa sea receptiva y responda a los cambios externos. Actualmente las empresas actan en un escenario de cambio casi permanente de las necesidades, en relacin a productos y servicios, expectativas de los clientes, que surgen de cambios en las tendencias polticas, sociales, econmicas y tecnolgicas. Por eso es tan importante que las empresas puedan recoger informacin externa, reelaborarla en una retroalimentacin y mantenerse flexibles para seguir siendo competitivas, viables y poder sobrevivir. Qu puede hacer la Psicologa Organizacional por su empresa? Las personas que viven en las serranas de la provincia de Crdoba (Argentina), a diferencia de los otros, conocen muy bien el patrn de conducta de sus arroyos serranos. Un da se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas se agitan y llueve. Luego despus de la tormenta el agua desagotar en los arroyos altos de las sierras a kilmetros de distancia y al da siguiente el cielo estar despejado. A las horas de haber terminado la lluvia, el agua de las sierras baja con fuerza y velocidad crecientes, llevando y cubriendo todo lo que encuentra a su paso. Horas despus el agua desaparece y vuelven las apacibles playitas. En ese momento, y no antes, los chicos del lugar bajan a las playas.

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Todos estos elementos estn conectados dentro del mismo patrn. Cada cual influye sobre el resto, y la influencia habitualmente no es visible. Solo se comprende el sistema "lluvias cordobesas" vindolo en su totalidad, no en cada elemento individual. Este enfoque cambia nuestras creencias y percepciones en muchas reas. El liderazgo es examinado en sus aspectos relacionales y, por ejemplo, las cuestiones ticas y morales se han transformado en elementos clave de las relaciones con el personal, los proveedores y los clientes. En la motivacin se est dando un pasaje desde las recompensas externas hacia motivadores que nacen del trabajo mismo. Esto implica un cambio de hbitos: de pensar en tareas, se empieza a pensar en procesos. Las personas en las empresas se van tornando expertos en construir relaciones. Van a ser necesarias mayores destrezas para escucharnos y comunicarnos, para actuar en grupo, porque estos son los talentos tiles para establecer relaciones. La era del individuo aislado se va reemplazando por la del trabajador en equipo. Cmo se proyecta este enfoque en la vida de las empresas? Alentando la participacin. La naturaleza participativa de la realidad ha enfocado la atencin en las relaciones. Los directivos de empresas e instituciones pueden ahora ser ms conscientes de que tienen personas trabajando para ellos; que el trabajo se hace mediante seres humanos como ellos, cada uno con fuertes deseos de reconocimiento y participacin. Cuanto mayor sea el sentimiento de pertenecer a la organizacin, tanto mayor ser el rendimiento. El liderazgo tambin toma un sesgo relacional, es siempre dependiente del contexto, y el contexto es establecido por las relaciones que valoramos. No podemos esperar influir sobre ninguna situacin sin respetar la compleja red de personas que contribuyen a nuestras organizaciones. El movimiento de los sistemas es mantenido en armona por medio de la autorreferencia. En lugar de girar en crculos hacia diversas direcciones, cada parte del sistema deber mantenerse consistente consigo misma y con todas las partes del sistema al tiempo que ste cambia; es una profunda relacin entre la actividad individual y el todo. Tambin de este enfoque nos surgen algunas preguntas cuyas respuestas merecen otros espacios. Es esta manera de mirar una moda que pasar?, est basada en principios democrticos, entonces no es transferible a otras culturas?, es una forma sofisticada para manipular obreros?, o es de un orden distinto? La Psicologa Organizacional Sistmica en la prctica Para los profesionales especializados en resolucin de problemas, sea que acten como consultores internos o externos, es bueno comenzar el trabajo haciendo bsicamente seis preguntas. Las respuestas nos van a brindar una clara descripcin de las relaciones dentro del sistema, de cules fueron los intentos para resolverlo (intervenciones que, en general, refuerzan la situacin problemtica), y nos van a dar los elementos para establecer una estrategia de cambio y su implementacin. cul es el problema? qu hicieron hasta ahora para resolverlo? cul es mi papel, yo protagonista, en el sostenimiento del problema? cmo se vera el problema desde el punto de vista de cada uno de los otros? qu esperan de la intervencin de un consultor? qu estn dispuestos a hacer para resolver el problema?

Metodologa de resolucin de problemas desde la perspectiva de la psicologa organizacional sistmica 1. La gente consulta molesta por alguna situacin. Eso es lo que tomamos, antes de precipitarnos en la bsqueda de races ms profundas. En general en las empresas e instituciones los problemas son una expresin de insatisfaccin o desacuerdo con una interaccin, un procedimiento, un producto o un servicio. Alguien no est contento con algn otro.

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2. Consideramos los problemas como situaciones difciles de llevar entre personas, es decir, un problema relacional. 3. Tomamos estos problemas como una resultante de las dificultades cotidianas, incluyendo las situaciones de cambio, que no fueron manejadas oportuna y adecuadamente. 4. Existen cambios naturales evolutivos en la vida de las empresas, crecimientos o reducciones, desplazamientos de personal (ascensos, despidos, traslados, retiros), asociaciones con otras empresas, fluctuaciones en el volumen de clientes. Muchas empresas se arreglan ms o menos bien para manejar este tipo de cambios. Ahora bien, como estas situaciones requieren tambin cambios en las relaciones interpersonales, pueden fcilmente ser mal manejadas. 5. Hay dos maneras en que se desarrollan los problemas. La gente trata una dificultad comn como "un problema", o la gente trata una dificultad comn como si no fuera un problema. 6. Partimos del supuesto de que una vez que una dificultad est definida como un problema, el sostenimiento del mismo resulta de la creacin de un circuito de conductas que tratan de resolver dicha dificultad. Se trata de dar una solucin a la dificultad original que slo la intensifica. 7. Para que un problema se resuelva es necesaria una modificacin en las pautas de conducta que lo sostienen, que si bien estn a la mano, la mayora de las veces no puede hacerse por iniciativa propia. 8. Promovemos un cambio que d resultados, aunque al principio nuestra solucin resulte algo ilgica. 9. "Pensar globalmente, actuar localmente" (tocar la pata del elefante, o la oreja, o la cola y pensar en el elefante). Los cambios en pequeos lugares crean cambios en los grandes sistemas, porque conviven en la totalidad. Es legtimo trabajar con el sistema en cualquier lugar donde se manifieste, porque las conexiones no visibles crearn efectos a distancia, en lugares que jams hemos pensado. 10. Sostenemos que el cambio se efecta ms fcilmente si el mtodo para llevarlo a cabo es razonablemente ms corto y con pautas claramente establecidas. Nuestro concepto es el de "no irnos por las ramas". Cuando se experimenta un cambio, aunque sea pequeo, la experiencia va llevando hacia nuevos cambios. 11. Nuestra aproximacin es pragmtica. Nuestras observaciones y sealamientos se basan en la observacin y participacin directa de QU es lo que pasa, CMO persiste, y CMO se cambia esa situacin.

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MARKETING EN EL PERFIL DE LIDER TRANSFORMACIONAL

Por Geovanny Espinoza Glvez http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/liderazgo-transformacional.htm

En la siguiente descripcin, no pretendo ser exhaustivo con respecto a sus caractersticas, pero s haremos nfasis en las principales actitudes que deben tener los dirigentes cuyo objetivo es tener el calificativo de transformacional.

1. El lder transformacional tiene un conocimiento muy claro de s mismo, que le ayude a comprender sus propias motivaciones, adems de entender cmo su manera de actuar impacta en la conducta de los dems; de esta manera podr provocar el cambio planeado en su organizacin. 2. El lder transformacional vive una fuerte coherencia y adaptabilidad. Esto conlleva a que siempre procure una armona entre lo que piensa, dice y hace, sin dejar de modificar su conducta, cuando sea necesario para su organizacin. Tambin debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse y, si es necesario, romper sus propios paradigmas que no le permiten transformar a su empresa. 3. El lder transformacional tiene como norma de conducta aprender por cuenta propia al igual que administrarse a s mismo. La actualizacin de sus conocimientos se lleva a cabo siendo proactivo, buscando siempre la aplicacin racional y prctica en todo lo que aprende para que su organizacin se vaya transformando y alcanzando mejores niveles de competitividad. Esta actitud lo lleva a auto comprometerse con disciplina. 4. El lder transformacional reconoce los esfuerzos en torno a la mejora continua; est atento y le da relevancia a la medicin y al uso de estndares para poder verificar el compromiso con el mejoramiento constante. 5. El lder transformacional tiene una gran capacidad para reforzar conductas aprendidas ; desarrolla una gran habilidad para reconocer y premiar conductas de sus colaboradores que se relacionan con los aprendizajes deseados o esperados a fin de que se repitan y combinen para el logro de metas o resultados; y ana lo anterior a la motivacin, desarrollo y retencin del recurso humano. 6. El lder transformacional desarrolla una gran habilidad de experimentacin. Esto implica incursionar en nuevas formas de trabajar; con fa en la gente para que experimenten y exploren nuevas alternativas para su institucin. 7. El lder transformacional vive una cultura de innovacin y flexibilidad. Esto implica un uso intenso del pensamiento lateral, aceptando ideas que rompen con esquemas comnmente aceptados; tambin acepta libremente ideas creativas para solucionar problemas, aunque ello conlleve cambiar modelos mentales. 8. El lder transformacional es visionario . Por vivir en un mundo de constantes cambios, el xito profesional y el de las organizaciones depende, ahora ms que nunca, de la habilidad de anticipar estos cambios. Por otra parte, se requiere que sean los hombres rectos quienes impriman a estos cambios la direccin debida. Las personalidades con visin saben percibir los rasgos fundamentales del proceso de evolucin que vive la sociedad e identifican las acciones que es oportuno emprender. 9. El lder transformacional tiene prudencia y audacia en la toma de decisiones. Se es prudente, cuando la toma de decisin es precedida por las conductas necesarias; cuando es fruto de un juicio que ha tomado en cuenta las circunstancias ms importantes; y cuando se decide algo que es posible llevar a cabo.

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10. El lder transformacional tiene sensibilidad para tratar a los dems reconociendo en ellos su dignidad personal. Este cambio de mentalidad ha puesto de relieve la importancia que tendr a desarrollar autnticas relaciones interpersonales. Cuando el lder hace de este declogo su manera de dirigir y administrar, logra un compromiso de aprendizaje y mejoramiento continuo hacia la competitividad de toda su gente. La gente aprende, cuando su lder: es capaz de involucrarla en la definicin de la visin de su equipo. motiva y anima para que surjan acciones o alternativas para mejorar. acepta que el personal desarrolle habilidades para administrar sus propios conflictos. es capaz de vender la idea de que el cambio vale la pena. es capaz de modificar sus hbitos para mejorar. es coherente, lo cual le da credibilidad y confianza. es capaz de ser visionario. acta con prudencia ante los retos. respeta la dignidad de todos los que laboran en la organizacin.

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EL CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Por Diego Hidalgo http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=661

Las organizaciones se encuentran en un entorno turbulento donde la nica constante es el cambio, lo que las obliga a transformarse internamente para poder adaptarse de la mejor manera a dichos cambios. Ciertamente, la globalizacin, entendida como el proceso de apertura de mercados nacionales, de alguna manera obliga a que las empresas se adapten a las nuevas condiciones competitivas para poder sobrevivir. Ms an, la tendencia a formalizar la planificacin estratgica, implica la necesidad de adaptar la organizacin a la estrategia. Sin embargo, el cambio de la cultura organizacional puede ser un proceso difcil y complejo, que requiere la participacin activa de los directivos para que los trabajadores acojan el proceso como algo natural. Antes de entender cul es la participacin de los directivos, y la respuesta de los trabajadores en este proceso, es necesario establecer en qu consiste la cultura organizacional, sus caractersticas y su desarrollo. David, 159 menciona que la cultura de la organizacin se puede definir como un patrn de conducta desarrollado por una organizacin conforme va aprendiendo a enfrentar sus problemas de adaptacin al exterior e integracin interior. Por su parte, Robbins, 74 expone que la cultura es un sistema de significado compartido que determina, en alto grado, cmo actan los empleados. Este ltimo autor presenta una lista de las caractersticas de la cultura organizacional, las cuales se sealan a continuacin: 1. Identidad de los miembros. 2. nfasis de grupo. 3. Enfoque en la gente. 4. Integracin de la unidad. 5. Control. 6. Tolerancia al riesgo. 7. Criterios de recompensa. 8. Tolerancia al conflicto. 9. Orientacin medios fines. 10. Enfoque de sistema abierto. Ahora bien, es importante destacar el hecho de que la cultura se va desarrollando a partir del sistema de valores y el sistema de creencias de sus lderes. Como menciona David, 74: La cultura de la organizacin refleja la visin o misin de los fundadores de la misma. Los fundadores establecen la cultura temprana al proyectar una imagen de lo que debe ser la organizacin. Esto es lo que ha sucedido en muchas empresas cuya fortaleza reside en sus recursos humanos, como es el caso de la IBM. Thomas Watson, su fundador, cre reglas conservadoras que en el transcurso del tiempo permitira que esta empresa desarrolle una cultura fuerte. La cultura tambin se va organizando por la interaccin de todos sus miembros hasta formar un sistema complejo, catico. De esta manera, se crean paradigmas con los cuales la gente se siente segura. A pesar de que los paradigmas crean una aparente estabilidad (status quo), la cultura organizacional se ve expuesta inevitablemente a un proceso de adaptacin dinmico. De acuerdo a la teora del caos, los sistemas complejos se ven expuestos a entropa, lo que hace que para llegar nuevamente al equilibrio, estos sistemas se auto organicen. Por otra parte, Darwin, en su teora de la evolucin de las especies expuso que los organismos que se adaptan a los cambios del ambiente son los que sobreviven. Si relacionamos estas teoras al contexto organizacional, se podra decir que aquellas empresas que son ms flexibles para modificar su cultura organizacional, van a tener ms ventajas competitivas que aquellas que no lo son. En efecto, el diseo de las organizaciones del futuro implica la habilidad para desarrollar e integrar el pensamiento, la accin y la planificacin por medio de escenarios que se deben comparar con las condiciones reales. Esto es el dilogo estratgico. La mayor ventaja competitiva en el futuro ser de aquellas empresas que pueden aprender ms rpidamente. (Barba, 54) Las presiones para el cambio sobre las que la cultura organizacional se ve expuesta actualmente son de

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diversa ndole. Responden a las nuevas corrientes de pensamiento sobre la administracin de empresas en la era digital. Una de estas presiones es la necesidad de readecuar la organizacin para implementar tecnologas de la informacin, TICs. Otra presin para el cambio es la reestructuracin de la empresa que permita el trabajo por procesos y por centros de costos. Finalmente, es importante el enfoque a la calidad que debe existir en la organizacin. Sobre este ltimo punto, Gaither y Frazier, 630 enfatizan que uno de los factores por el que las empresas pueden lograr calidad para convertirse en una compaa de clase mundial es desarrollar una cultura de calidad en la organizacin. Una vez que se tiene claro cul es el nuevo entorno en el que se desarrollan los negocios, y cules son los cambios que se deben realizar en la cultura organizacional, es el Consejo de Administracin el Ente que debe tomar a su cargo la responsabilidad del proceso de cambio, debido a que es una decisin trascendental para la empresa. Para esto, podra contratar una consultora externa para realizar un anlisis de clima laboral para evaluar la factibilidad de este proceso. Robbinson, 413 seala que se debera realizar una auditoria cultural para valorar la cultura actual, realizar una comparacin de la misma con la que se desea, y evaluar la brecha para identificar cules son los elementos culturales que se necesitan cambiar especficamente. Una vez que el Consejo de Administracin conozca cul es la situacin de la cultura organizacional en la empresa, deber tomar una decisin crtica: contratar un nuevo Director Ejecutivo. De acuerdo a Robbinson, 414: El nuevo Director General Ejecutivo puede ofrecer un nuevo modelo de funciones y nuevas normas de comportamiento. Sin embargo, este ejecutivo necesita introducir muy pronto su nueva visin de la organizacin y cubrir los puestos clave en la administracin con individuos que sean leales a esta visin. En efecto, esta fue la clave del xito de Lee Iacocca, el CEO de Chrysler, quien pudo sacar a esta empresa de la crisis en la que se encontraba. Sin embargo, no siempre los nuevos lderes van a ser los ms queridos en sus empresas debido a los cambios drsticos que realizan. Este es el caso de Jack Wells, el CEO de General Elecric, quien en un intento por reestructurar la empresa despidi a ms de 100,000 personas, pero al final, convirti a GE en lder mundial. Sin duda, la capacidad de tomar decisiones es una de las caractersticas que debe tener el nuevo lder. De acuerdo a David, 256: existen infinidad de tcnicas que sirven para modificar la cultura de la organizacin, incluyendo el reclutamiento, la capacitacin, las transferencias, las promociones, la reestructuracin del diseo de la organizacin, los modelos de papeles y el refuerzo positivo. En empresas en donde su cultura est bien arraigada con los trabajadores, va a existir ms resistencia al cambio. Como se mencion anteriormente, IBM es una empresa de este tipo, en donde el proceso de cambio ha tomado ms de 20 aos. Es por ello que en estas organizaciones los estrategas deben luchar por conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. Se deben identificar y alterar los aspectos de la cultura existente que sean antagnicas a la estrategia propuesta. (David, 256) Una tcnica que pueden usar los gerentes para promover el cambio en la cultura es promover el conflicto: buscar el desequilibrio persistente, promover el cambio y el aprendizaje de la organizacin por medio del desequilibrio. (Barba, 53) Adems, como sugiere Robbinson, 579: La evidencia muestra que hay situaciones en las que un incremento en el conflicto resulta constructivo Los individuos que desafan el status quo sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, y muestran pensamientos originales. Los directivos tambin deberan apoyarse en la psicologa industrial para que el proceso de cambio no afecte a la productividad de la empresa. De acuerdo al Dr. Enrique Toro, para lograr personas comprometidas con la empresa, es necesario desarrollar el sentido de propiedad. Esto se logra mediante 4 aspectos: bienestar, seguridad, confianza y buen trato. Tambin es importante que exista en la empresa un adecuado liderazgo, entendido como la capacidad para guiar e influenciar a un grupo para conseguir los objetivos, metas y resultados esperados. Estos lderes deben incentivar la motivacin, para lo cual se han desarrollado algunas teoras motivacionales. Ms importante, los colaboradores de la empresa deben tener madurez psicolgica, es decir, actitud mental positiva. De esta forma, la madurez psicolgica se debera incluir como uno de los factores a evaluar en la seleccin del personal. Realmente, nos interesa contar con gente proactiva, que no espere una motivacin externa para actuar. Sobre esto, Stephen Covey propone que la proactividad es el primer hbito de la gente altamente efectiva. Si las tcnicas expuestas facilitan el cambio en la cultura organizacional, por qu el proceso se torna

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difcil en la prctica? Para responder a esto, es necesario entender la naturaleza del ser humano. Por un lado, los paradigmas dan seguridad. Por su parte, las nuevas externalidades crean incertidumbre. Como menciona David, 257: Cuando los vnculos culturales se rompen en el momento en que la organizacin trata de cambiar de curso, los empleados y los gerentes muchas veces experimentan un profundo sentimiento de pesar. Este ambiente de incertidumbre puede generar estrs, lo cual va a afectar el desempeo del trabajador. Cualquier intento para disminuir los niveles de estrs tiene que empezar con la seleccin de empleados. La administracin necesita cerciorarse de que las habilidades de un empleado se vinculan con las exigencias del puesto El rediseo de un puesto tambin puede ser una forma de reducir el estrs. Se deben redisear los puestos para aumentar el desafo o reducir la carga de trabajo. (Robbinson, 417) En esto si aporta la administracin cientfica de Taylor, quien propuso que debe existir un buen ambiente de trabajo para que las personas se sientan a gusto. Esto incluye: buena iluminacin, eliminar tiempos muertos, msica de fondo, periodos de descanso, reas verdes, etc. Como dijo Albert Einstein, Es una locura pensar que las cosas cambien si las continuamos haciendo de la misma manera. Esta frase se aplica bien a aquellas organizaciones que esperan un cambio de mentalidad en sus recursos humanos, pero no hacen nada para lograrlo. En el entorno actual de negocios, el cambio en la cultura organizacional es inevitable. A pesar de su dificultad, puede ser una experiencia interesante para directivos decididos, con liderazgo y a quienes les gusta asumir retos. Ellos deben vender la idea a los trabajadores, de que el cambio en la cultura es importante para la sobre vivencia de la empresa. Si es as, la organizacin tendr una nueva ventaja competitiva: la flexibilidad de su cultura. Adems podr aprovechar las nuevas oportunidades que se presentan en el mercado. En pocas palabras, bienvenido sea el cambio!

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EL COACHING

http://www.arearh.com/coaching/practico.htm

Qu es esto del coaching?

Despus de abrirse mercado en EUA y en algunos pases europeos, a nuestro alrededor son cada vez ms las ocasiones en las que escuchamos dicha palabra. Pero qu hay detrs de esta etiqueta? qu se entiende por coaching? qu problemas soluciona? Pongmonos de acuerdo en algunos significados y exploremos luego las posibilidades de este servicio. Coaching es un proceso, no es una cosa. Cuando pensamos en ello como si de una cosa se tratara, tendemos a equivocarnos y a no comprender muy bien de que se trata. El coaching es un cierto tipo de relacin que se establece entre dos (o ms) personas en las que una de ellas (la llamaremos coach) facilita el xito de la otra (la llamaremos coachee). Bien, tenemos pues un coach y uno (o varios) coachee con los que esta persona interacta en el marco de una relacin a la que llamaremos coaching. Qu entendemos por xito y que entendemos por facilitar el xito? Sigamos acordando algunos significados: el xito lo define el coachee. En la relacin de coaching es pues el coachee el que define qu es y que no es el xito; as pues el coach ayuda al coachee a alcanzar algo (el xito) que el mismo coachee a definido (con o sin la ayuda del coach). Facilitar significa que el coach va a ayudar a su coachee a tener ms posibilidades de conseguir el xito, tal como lo defina el propio coachee. En contrapartida, el responsable de este xito va a ser el propio coachee, que va a ser quien va a tomar las decisiones no el coach que acta de facilitador. Entonces tenemos una relacin en la que dos o ms personas interactan, de una forma tal que, una de ellas ayuda a la otra a que consiga sus objetivos. Si mantenemos esto como criterio veremos que hay una serie de puntos clave, que nos permitirn evaluar si una relacin es o no de coaching. Primeramente, hemos dicho que esta relacin a la que llamamos coaching persigue unos objetivos (el xito) que estn definidos por una de la partes de esta relacin (a la que hemos llamado coachee). Es muy importante establecer este punto de partida. El coach no marca el objetivo de la relacin de coaching. Este objetivo lo define el coachee. El coach facilita que su coachee alcance pues los objetivos que el coachee mismo ha definido. En este tipo de marco relacional hay muchas posibilidades de actuacin distintas: el coach tiene mucha maneras de facilitar el xito de su coachee, as, en funcin del tipo de objetivos que haya definido, la estrategia ms adecuada ser una u otra. Este es el principio de la flexibilidad: el coach cortar el traje a la medida de su coachee. La misma receta quizs no sea aplicable a todas las situaciones as que cuanto ms flexible sea el coach a la hora de facilitar que su coachee alcance el xito, tanto ms xito tendr l como coach.

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Si una variable es la naturaleza de los objetivos (del xito tal y como es definido por el coachee), y esta variable influye en la flexibilidad que el coach debe tener para ser eficaz, otra variable es la naturaleza misma del coachee que, como persona nica que es, con unos deseos, inquietudes y anhelos nicos, con una forma de pensar y de tomar decisiones nicas, con unas creencias sobre los lmites de su mundo y de sus capacidades nicas, reclama una estrategia relacional a medida. El coach eficaz, parte de la aceptacin plena de la unicidad de sus coachees para elaborar sus aproximaciones. Cmo queda la cosa? Tenemos una relacin entre dos (o ms) personas en la que, una de ellas (coach) ejerce el papel de facilitador del xito de la otra (coachee). Siendo que la definicin de lo que es "el xito" la establece el coachee, y teniendo en cuenta que el coachee es una persona nica, el coach encontrar que es ms efectivo si se mantiene flexible en sus aproximaciones y parte de la plena aceptacin de dicha unicidad. Bajo este marco, no importa qu utilice el coach para facilitar el xito del coachee. Los medios estn pues supeditados a los fines. Esto permite que el servicio de coaching tome muchas formas distintas: coaching sin transferencia de experiencia, coaching ejecutivo, coaching telefnico, coaching grupal, coaching en marketing estratgico de servicios personales... No importa si el coach transfiere o no su experiencia si con ello su coachee tiene xito; no importa si el coach es una persona contratada por una organizacin o es interna de la empresa; si es formal e institucionalmente un coach o hace de coach sin llevar esta etiqueta; no importa la forma como se da esta relacin de coaching; no importa el nmero de personas que estn implicadas ni el rea de aplicacin del servicio... Lo que importa es que, en el marco de esta relacin, el coachee alcance el xito tal y como l lo define. Con estos conceptos como marco de referencia, podemos establecer ahora algunas aplicaciones de este servicio. Para identificar pues las mejores reas de aplicacin comencemos por identificar posibles "xitos". Para mi una forma muy sencilla de hacerlo consiste en identificar situaciones deseadas, por ejemplo, reas de nuestras vidas que pensamos que podran ser mejor de lo que son en este momento. Las posibilidades son muchas: Una persona sin pareja puede querer compartir un proyecto de futuro con una pareja especial. " Un estudiante con dificultades en los exmenes de fsica puede querer mejorar en esta habilidad. " Una persona de negocios sin tiempo para la familia puede desear encontrar un equilibrio ms ecolgico entre el trabajo y la vida privada. " Un escritor novel puede desear ver publicada su primera obra. " Un profesional independiente (arquitecto, abogado, psiclogo, jardinero, electricista, o conferenciante...) puede querer hacerse de una clientela fiel. " Una persona insatisfecha con su la forma como se gana la vida puede querer realizar un cambio. " Una persona que no encuentra sentido a su vida puede querer encontrarlo. " Una familia desavenida puede querer armonizar sus relaciones. " Un empresario emprendedor puede querer lanzar un nuevo negocio. " Un universitario puede querer mejorar su habilidad para exponer su tesis en pblico.

Las posibilidades son cuantiosas. Qu tenemos ahora? Un conjunto de situaciones en las que unas personas desean que se produzca un cambio. Dicho cambio, a su vez, es un criterio que podemos utilizar para definir el xito: para una persona en concreto, el xito ser pasar de su situacin actual a su situacin deseada. Por ejemplo, para la primera persona de la lista, sin pareja y con deseo de tenerla, el xito ser encontrar alguien especial con quien compartir un proyecto de futuro. Si esta persona establece un proceso de coaching, su coach actuar facilitando su xito y lo mismo hara en el caso del empresario emprendedor que quiere lanzar un nuevo negocio o de cualquier otra persona.

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La verdad del coaching

No hay que hacerse ilusiones sobre palabras nuevas porque todo est inventado y para explicar el coaching, nada mejor que remontarnos a San Agustn, que deca algo as vuelve dentro de ti. La verdad habita en el interior del hombre De la misma forma que la religin de una u otra manera ayuda al ser humano a superar las conmociones emocionales como el dolor, la muerte, incluso la soledad, la formacin basada en el coaching es la mejor y posiblemente la autntica forma de aprender porque se aplica desde uno mismo. La metodologa basada en las preguntas es por su naturaleza la ms sencilla, nos devuelve a nuestra infancia la base de estimular nuestra curiosidad, ya que no siempre tenemos conciencia de nuestros hbitos, por eso el buen coach se ocupa de formular preguntas provocando la reaccin de su alumno. Hasta hace poco tiempo la pedagoga convencional se basaba en el trabajo individual, aquello de poner los codos con la ayuda de un profesor y algunos libros, despus la multimedia nos ha proporcionado nuevas herramientas que nos dan ms informacin, pero siempre acabamos tropezando con la autonoma del aprendizaje que por su naturaleza es slo individual. La grandeza del coaching reside precisamente en la posibilidad de poder establecer una confrontacin guiada y segn determinada metodologa entre el coach y el alumno, de forma que esta funcin tutora se convierte en gua, asistente o cuestionador y por el camino de la deduccin, el aprendiz va llegando por s mismo a las conclusiones y finalmente hacia un conocimiento tcito, que es el nico que integra en s mismo. La filosofa de este mtodo es obviamente socrtica y se basa en la denominada mayutica o tcnica de la comadrona,... yo te digo como debes hacerlo, pero t empujas, t gritas, t chillas, t eres protagonista. El trabajo de un coach, podramos dividirlo en tres partes. La primera sirve para establecer conjuntamente los objetivos que se pretenden alcanzar. Es bien sabido que no todas las personas son iguales, ni reaccionan exactamente aunque los estmulos sean idnticos por tanto, el trabajo est siempre personalizado a cada discpulo, conocerlo, empatizar con l, crear un vnculo de comunicacin. La segunda parte sera la del trabajo conjunto, observacin presencial, recomendaciones, muchas preguntas dirigidas a buscar la deduccin individual. Esta fase suele prolongarse hasta 6 meses, con una asistencia ms continuada en los tres primeros meses y ms dilatada los siguientes a fin de contrastar los resultados. El coach es un observador activo, cuestiona, interroga, ensea incluso a preguntar, pero debe abstenerse de establecer conclusiones. A menudo, ni siquiera respuestas, el alumno que realmente aprende se da cuenta por s mismo de lo que hace mal, en el desarrollo de las funciones que se ha propuesto, quizs pueda compararse al coach con un entrenador pero slo desde la ptica de la potenciacin y si acaso el desarrollo de habilidades del aprendiz, pues a menudo, ni siquiera prescribe slo observa y pone en evidencia. La ltima fase es la de la evaluacin y el mantenimiento. Es habitual que en un proceso de coaching realizado muy profesionalmente se creen vnculos entre las partes y la tentacin de acudir al coach siempre es proporcional a los intereses de mejora permanente del alumno, no obstante si la leccin ha sido bien aprendida una gran parte del trabajo en el futuro deber hacerlo el alumno solo y si es posible compartirlo en el futuro con otras personas que sientan esta necesidad.

Esta pedagoga favorece que todos los seres humanos en su actuacin con los dems gocen y usen de su propio criterio y de una libertad responsable, guiados por su propia conciencia, ya que en el fondo, el que las cosas estn bien o mal responde en primer lugar a la creencia que cada uno de nosotros tiene sobre su forma de actuar. No hay duda que a travs del coaching podemos mostrar a

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los profesionales que perciben esta pedagoga que tambin es posibles si uno realmente desea dirigir a los dems ticamente.

Los diez mitos del Coaching Usted sabe que, hoy en da, cada gerente supone que es un coach. Pero tambin sabe que la mayora de los gerentes no ha modificado sustancialmente su forma de actuar. Las razones no son difciles de imaginar. No muchos tienen una idea clara de lo que, en la prctica, significa "coaching". A quienes saben algo del tema, es probable que les parezca atemorizante. Por lo tanto, el coaching se convierte en una de esas buenas ideas con las que muchos gerentes se llenan la boca, pero que luego ignoran. Sin embargo, el coaching no es algo mstico, y tampoco difcil de aprender. En realidad, todo lo que se necesita es dejar de lado algunos conceptos errneos. He aqu los 10 mitos ms comunes, y la realidad que hay detrs de ellos. 1-Nadie puede definir qu es el coaching "Eso es un disparate", dice Cathy Joy, coach y diseadora de productos de Interaction Associates, con sede en San Francisco. Y agrega: "La definicin es inherente al coaching. Significa ayudar a las personas a definir metas claras, y a establecer un plazo especfico para alcanzarlas. Y las metas pueden ser desde superar un problema de interaccin personal, hasta alcanzar objetivos profesionales. PUNTO CLAVE: El coaching es un proceso bien definido, que tiene puntos de partida y de llegada. Lo que resulta diferente -y lo que puede confundir a algunos gerentes- es que el corazn del proceso es el potencial de una persona. Por lo tanto, el xito no es fcil de cuantificar. 2-Coaching es hacer feliz a la gente Muchos gerentes piensan que coaching significa hacer lo que ya hacen, pero teniendo en cuenta los "sentimientos" de sus empleados. Es una idea equivocada, segn James Waldroop, director del programa de Desarrollo Profesional de la Harvard Business School y socio de la consultora Waldroop Butler Associates, de Brookline, Massachusetts. "El secreto de manejar gente es conseguir que algo se haga -explica-. Esta tarea se vincula estrechamente con la misin de la organizacin, y para llevarla a cabo hay que ajustarse a operaciones tcticas especficas. Cuando manejo gente tengo dos focos: miro, desde atrs, el trabajo que est haciendo una persona, y despus miro a la persona. Cuando hago coaching, me concentro en la persona." PUNTO CLAVE: Manejar es asegurarse de que alguien alcance ciertos niveles de desempeo. Coaching es ayudar a esa persona a manejar los problemas por s misma. 3-Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea de un mentor. A juicio de Waldroop, este concepto, ms que cualquier otro, aterroriza a los gerentes. Pero la actividad que lleva a cabo un mentor implica una relacin a largo plazo, mientras que el coaching tiene un tiempo limitado. "En la relacin con un mentor -dice Waldroop-, el final es abierto. No involucra un contrato especfico. Es como decir: 'Voy a ser su hermano mayor, y voy a estar a su lado un tiempo -por lo general bastante largo- para ayudarlo en cualquier tema que usted quiera'. Un contrato de coaching no es as. Tiene una duracin determinada y trata cuestiones especficas, cuyos resultados son medibles en cada tramo del camino." Joy, de Interaction Associates, apunta que el trabajo de un mentor acarrea un bagaje emocional mayor. "El concepto de mentor se asocia con el de una persona que forma a alguien a su imagen y semejanza. El de coach no tiene esa connotacin", aade. PUNTO CLAVE: Un coach no establece vnculos emocionales. Un mentor, s. Si alguien no cumple un compromiso, un mentor podra decir: "Usted me ha desilusionado". En cambio, un coach dice: "Esto es lo que usted dijo que hara, y no lo est haciendo"

4-Un coach es alguien que se caracteriza por alentar

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Muchos gerentes piensan que el coaching es lo mismo que dar gritos para alentar a un equipo que sale al campo de juego. "No es as -dice Timothy Butler, quien junto a Waldroop, su socio, dirige el programa de Desarrollo Profesional de Harvard-. Si usted se comporta as en su papel de coach, debera reconsiderar su trabajo. Todo proceso de coaching empieza con un anlisis real de las debilidades y fortalezas de una persona." Joy tambin coincide en que un coach no es alguien que se limita a alentar. "El coaching est muy orientado a la accin. Descubra qu quiere lograr la gente en su trabajo, y aydela a imaginar cmo llegar a esa meta", recomienda. PUNTO CLAVE: Un coach no alaba los esfuerzos de un individuo; ayuda a la gente a entender lo que deben cambiar para alcanzar sus objetivos profesionales. 5-El coaching demanda mucho tiempo El miedo a un compromiso en trminos de horas de trabajo aleja a muchas personas del coaching. No estn del todo equivocadas. "No consumir todo su tiempo, pero algo de tiempo le demandar -dice Butler-. Usted debe ser consciente de esto, y prever el que necesitar antes de aceptar el compromiso." Joy, sin embargo, argumenta que el coaching puede ser de tiempo limitado. "A un buen gerente le bastar con dedicar el cinco por ciento de su jornada laboral al coaching -dice-, y finalmente descubrir que esa tarea lo ayuda a ahorrar tiempo. A largo plazo, la recompensa es mucho mayor porque el coaching promueve la independencia en la gente. Usted les ensea a las personas a resolver los problemas por s mismas." PUNTO CLAVE: Un proceso de coaching puede durar entre tres meses y dos aos, segn lo que quiera lograr la persona asistida por el coach. Durante el perodo de la relacin, insumir por lo menos entre 30 y 45 minutos por semana. Ese es el tiempo que usted emplea para verificar si alguien realiz la tarea solicitada, y para pensar en los prximos pasos que esa persona debe dar. 6-El coaching es un tipo de psicoterapia Dice Waldroop que este mito tambin contiene algo de verdad: "Frecuentemente, los gerentes eluden el coaching porque temen que encararlo les exigir ser una suerte de psiclogos. Imaginan que tendrn que bucear en los oscuros secretos de la persona asistida. Lo cierto es que, de alguna manera, deben apelar a la psicologa para entender y explicar las conductas que detectan. Pero no es necesario tener un ttulo en esa especialidad para ser un buen coach. Slo hay que estar psicolgicamente dispuesto a manejar cuestiones personales y emocionales. Pero esta aptitud es siempre necesaria, puesto que sin ella no se podra hacer negocios". Joy agrega: "La terapia se concentra en un problema que debe ser resuelto, y la metodologa es adentrarse en la psicologa y la historia emocional de la persona. El coaching, por el contrario, indaga en el presente y est orientado al futuro". PUNTO CLAVE: Un coach, como cualquier hombre de negocios, debe entender algo de psicologa porque est obligado a motivar a la gente. Pero el coaching pone el foco en lo que hay que hacer de cara al futuro, y no en los problemas ocultos en el pasado. 7-Es una receta para manejar todo tipo de situaciones "El coaching no es mecnico -dice Butler-. Implica el conocimiento del negocio, de la poltica (cmo funcionan las cosas) y la psicologa del coach. Quienes fracasan en este proceso son personas que se ajustan estrictamente a un programa, una frmula. Generalmente dicen: 'Usted har lo que yo le indique, le dar todo el feedback que necesite, y ser un hombre o una mujer diferente'. Pero ese cambio no se producir porque el enfoque no es lo suficientemente profundo, ni personalizado." PUNTO CLAVE: No hay una receta que se adapte a todas las necesidades. As como los individuos y sus metas son diferentes, tambin es diferente lo que cada persona debe aprender para alcanzarlas. 8-No todos estn en condiciones de recibir coaching Si una relacin de coaching no funciona -por ejemplo, si alguien sometido a ese proceso no responde como se espera-, no pocos gerentes suponen que la persona asistida es "inmanejable". Pero hacen falta dos para esta clase especial de baile. Y si el otro no responde, es probable que el coach est dando los pasos equivocados. "Este es un problema tpico de los gerentes que subestiman el impacto de su autoridad -dice Joy-. Si el coaching realmente no funciona, hay que tratar de descubrir qu inmoviliza a la persona asistida, sin suponer que toda la responsabilidad es suya." PUNTO CLAVE: Si

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un individuo no responde a sus esfuerzos de coaching, probablemente haya problemas en la relacin. Antes de dictaminar que es imposible asistirlo, trate de asignarle otro coach. 9-La gente bien entrenada se ir de la empresas Algunos gerentes temen que si ayudan a una persona a alcanzar sus objetivos profesionales, la alentarn a buscar nuevos horizontes. "Si y no -dice Joy-. La mayora de los empleados buscan superiores dispuestos a invertir en su desarrollo profesional. El coaching es una de las mejores herramientas para hacerlo. Algunas personas querrn irse y, cualquiera sea el motivo, es imposible detenerlas. Pero la mayor parte de la gente tiene recursos ocultos. Una vez que empiezan a descubrirlos, a ver de qu manera pueden aplicarlos y cmo hacen impacto en su trabajo, se entusiasman." PUNTO CLAVE: Si bien algunos empleados se irn en busca de nuevas metas, muchos otros sentirn ms lealtad hacia una organizacin que est interesada en el desarrollo profesional de su gente.

10-El coaching no suma puntos a la lnea de resultados Muchos ejecutivos consideran al coaching como una "habilidad menor"; es decir, que no tiene un efecto inmediato en las cifras. "Piensan que uno se limita a escuchar, y se preguntan: 'Cul es el beneficio?' -dice Joy-. Pero lo cierto es que el coaching produce resultados ms consistentes que muchos otros enfoques de gestin. Para empezar, desarrolla la creatividad de la gente. La alienta a ser ms flexible, a adaptarse a situaciones nuevas. Esta clase de respuesta de los empleados puede tener un efecto sustancial en los ingresos de una empresa." Sin embargo, es necesario economizar los recursos de coaching. De acuerdo con Butler, los nicos destinatarios deben ser quienes, con el tiempo, harn un gran impacto en la organizacin. "El coaching es una inversin en una persona -dice-; y dar resultados reales, pero no cuando se trata de un objetivo de negocios inmediato. Cuando usted apoya a alguien para que cumpla las metas de ventas del prximo mes, no est brindndole coaching; eso es gerenciamiento. Pero si esa persona es un gerente de ventas con alto potencial, y usted est convencido de que al cabo de dos trimestres tomar la delantera, eso es coaching." PUNTO CLAVE: El coaching puede hacer un impacto positivo en la performance de la organizacin, pero no a corto plazo. Hay que apuntar a quienes se convertirn en importantes activos para la empresa.

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