O CLIMA ORGANIZACIONAL COMO INSTRUMENTO PARA A ANLISE DA MOTIVAO: O CASO DA FRANQUIA DE COSMTICOS DA GRANDE FLORIANPOLIS/SC

Cristina Gazola de Amorim Luciane Carvalho de Andrade

Resumo O cenrio mundial est em constante transformao, em funo disso as organizaes precisam manter-se competitivas buscando novas formas de fazer negcios, e desenvolvendo estratgias que unam os interesses das organizaes com os interesses de sua fora de trabalho, para atingirem os resultados desejados. Para que essa unio d certo, entre outras coisas, precisa-se de ferramentas que ajudem na avaliao e manuteno do ambiente de trabalho. Assim sendo, este artigo foi elaborado com o objetivo de diagnosticar, por meio do clima organizacional, o nvel de motivao e qualidade de vida no trabalho dos funcionrios de uma Franquia de Cosmticos da Grande Florianpolis/SC. A metodologia utilizada foi a exploratrio descritiva, seguindo o mtodo do estudo de caso numa abordagem qualitativa e quantitativa, investigando o ambiente organizacional. A coleta de dados foi feita atravs de um questionrio, o universo desta pesquisa foi constitudo por todos os funcionrios da organizao estudada, e a amostra deu-se do tipo no probabilstico, compreendendo um valor igual ao do universo, ou seja, sessenta funcionrios. A fundamentao terica baseia-se na reviso da literatura acerca dos conceitos pertinentes motivao nas organizaes, teoria da hierarquia das necessidades, clima organizacional, tipos de clima organizacional, qualidade de vida no trabalho, tendo como referncia os estudos feitos por Abraham H. Maslow. Para finalizar, com este estudo conclui-se que a organizao analisada tem como uma de suas metas a conciliao dos interesses dos seus funcionrios com os da mesma, pois quanto mais satisfeito o funcionrio estiver, mais produtivo e eficaz ser, refletindo assim positivamente na lucratividade da organizao. Palavras-chave: Clima organizacional. Motivao. Qualidade de vida no trabalho. Hierarquia das necessidades de Maslow.

____________________________________________ Ps-graduanda do Curso de Ps-Graduao em Desenvolvimento Gerencial/2008. Universidade Federal de Santa Catarina. Endereo: Rua
Revoar das Perdizes, 290, Campeche, Florianpolis-SC, CEP: 88063-077. E-mail: crisgazola@hotmail.com

Ps-graduanda do Curso de Ps-Graduao em Desenvolvimento Gerencial/2008. Universidade Federal de Santa Catarina. Endereo: Rua
So Cristovo, 1031, AP 103, Bloco B, Coqueiros, Florianpolis-SC, CEP: 88080-320. E-mail: lu-fpolis@hotmail.com

1 INTRODUO

Devido globalizao, concorrncia cada vez mais acirrada, clientes se tornando mais exigentes, surgiu a necessidade de as organizaes anteciparem suas aes com o intuito de conquistar novos mercados, pois elas existem para gerar resultados que se dividem em econmico, social e humano. Para que isto ocorra, ela deve comprometer-se com seus clientes, seus colaboradores e com a comunidade na qual est inserida. Diante do exposto acima, pode-se dizer que as organizaes tm dado mais importncia para o seu capital humano, por consider-lo fundamental para o seu sucesso. Elas tm utilizado como estratgia de recursos humanos a pesquisa de clima organizacional, tendo como foco as necessidades e percepes dos funcionrios sobre a organizao e a verificao do nvel de satisfao e motivao destes. Assim, o clima organizacional est ligado, diretamente, maneira como o colaborador percebe a organizao com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele interpreta tudo isso e como ele reage, positiva ou negativamente, a essa interpretao. Ento, no possvel definir a existncia de apenas um clima organizacional nico e uniforme, pois o clima ir variar de acordo com a situao psicolgica e o estgio motivacional em que se encontra cada colaborador e a maneira como ele interpreta o contexto da organizao, atravs das informaes recebidas ou percebidas no ambiente interno e externo das organizaes. No podemos falar de clima organizacional e motivao sem falar tambm na qualidade de vida no trabalho, uma vez que vem ganhando expresso cada vez maior no ambiente empresarial brasileiro, no que se refere s estratgias de gesto de pessoas. Onde o desafio da qualidade de vida no trabalho integrar e conciliar as necessidades individuais, familiares e de carreira dos colaboradores com as necessidades de produtividade e lucratividade das organizaes visando preservar a integridade fsica, psicolgica e social do ser humano, estimular o compromisso do colaborador com a organizao e vice-versa, para gerar melhores condies de vida e um ambiente de trabalhado desejado, onde colaboradores e organizaes saem ganhando. Para que haja um melhor entendimento sobre a Franquia de Cosmticos da Grande Florianpolis/SC, necessrio fazer um breve resumo do seu histrico. Teve incio em 1977 com uma farmcia de manipulao no centro de Curitiba/PR, e atualmente a maior rede de franquia de perfumaria e cosmticos do mundo, com mais de 2.660 lojas no Brasil e presena em 1.000 pontos de venda, e 73 lojas exclusivas de outros 15 pases. Esta rede de franquia no cresceu por
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acaso, conquistou o pblico com produtos inovadores, relaes ticas com parceiros, com a comunidade e com a prtica de valores que norteiam a atuao dos colaboradores desde o incio. Hoje cria, produz, distribui e vende seus produtos, que o reflexo do trabalho de todos os colaboradores, fornecedores e franqueados. Atualmente, a linha de produtos desta rede de franquia composta por cerca de seiscentos itens, divididos entre, cuidados com o corpo, cuidados faciais, protetores solares, maquiagem, perfumes, desodorantes, sabonetes e shampoos. Sua viso conectar as pessoas aos ideais de beleza, sendo a marca preferida, com rentabilidade e crescimento acima do mercado. Seus valores culturais so: a criatividade, o cuidado e ateno aos detalhes, entusiasmo pelos desafios e pelas realizaes, tica, foco no cliente, valorizao das pessoas e das relaes. A organizao analisada tem como uma de suas metas, a conciliao dos seus interesses com os dos seus funcionrios. Pois quanto mais satisfeito o funcionrio estiver, mais produtivo e eficaz ser, refletindo positivamente na lucratividade da organizao. Sabendo disso, vem desenvolvendo aes no intuito de estimular os seus funcionrios, tais como: vale refeio, plano de sade, premiaes por metas alcanadas, participao nos lucros, desconto na compra de produtos nas lojas da franquia. Porm, na busca constante de melhorias, a organizao estudada deseja medir o grau de satisfao de seus funcionrios, para reforar os pontos positivos e corrigir os pontos negativos. Neste sentido, o objetivo desta pesquisa diagnosticar por meio do clima organizacional o nvel de motivao e qualidade de vida no trabalho dos funcionrios da Franquia de Cosmticos da Grande Florianpolis/SC.

2 REFERENCIAL TERICO

Com o intuito de fundamentar teoricamente o estudo, faz-se necessria uma reviso da literatura, acerca dos conceitos pertinentes motivao nas organizaes, teoria da hierarquia das necessidades, clima organizacional, tipos de clima organizacional e qualidade de vida no trabalho.

2.1 Motivao nas organizaes

O clima organizacional est ligado intimamente motivao humana. Quando h elevada motivao, h mais satisfao, animao, interesse, colaborao; mas quando h baixa motivao entre as pessoas, seja por frustrao seja pela no satisfao das necessidades, o clima organizacional tende a baixar, caracterizando-se por depresso, ansiedade, desinteresse, apatia. Para contextualizar o que foi dito, pode-se citar Heller (1998), que diz: Motivao a fora que nos estimula a agir. No passado, acreditava-se que essa fora precisava ser injetada nas pessoas. Hoje, sabe-se que cada um de ns tem motivaes prprias, geradas por fatores distintos. Heller (1998) fala tambm que a motivao nas organizaes de suma importncia tanto para os funcionrios que se estimulam e se satisfazem como para a organizao que ganha com a qualidade de seus produtos e servios, e com o aumento da produtividade. importante medir o moral dos funcionrios por prazos regulares, para verificar por que acontecem alguns problemas. Nos casos em que ocorrem muitas demisses, evidencia-se a desmotivao. A alta incidncia de faltas tambm reveladora, e exige ao imediata por parte da organizao, que deve elaborar um planejamento motivacional que faa com que todos os funcionrios se sintam parte da organizao e valorizados por ela. Na opinio de Griffin e Moorhead (2006), para alcanar um desempenho de alto nvel, o funcionrio precisa: querer fazer bem o trabalho (motivao), ser capaz de faz-lo (capacidade) e dispor dos recursos materiais, equipamentos e informaes para faz-lo (ambiente). Deficincias em qualquer uma dessas reas prejudicam o desempenho, ou seja, para o funcionrio fazer um bom trabalho, preciso que ele sai54ba, possa e queira faz-lo. Saber fazer uma questo de conhecimentos, habilidades e atitudes; logo, uma questo de treinamento. Poder fazer uma questo de ter e poder usar os recursos necessrios. E querer fazer uma questo volitiva que depende do estado de esprito, do nimo, da satisfao das pessoas quando realizam o seu trabalho. Assim, o querer fazer est associado ao clima organizacional, que muitas vezes onde se encontram as causas do sucesso ou do fracasso das organizaes. Alguns autores abordam o tema motivao de acordo com a pirmide das necessidades de Maslow, como por exemplo Chiavenato (2000) quando diz que para estar ajustado ao ambiente de uma organizao, o elemento necessita satisfazer no somente as suas necessidades bsicas,
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mas tambm a necessidade social de pertencer a um grupo, a de estima, sendo reconhecido pelos seus colegas e lderes, e a de auto-realizao efetuando trabalhos realizadores. Por outro lado, a frustrao de qualquer dessas necessidades conduz a problemas de ajustamento. Sabe-se que as necessidades mais altas da pirmide de Maslow dependem de outras pessoas, principalmente daquela que se encontra em posio de liderana. Analisando o que foi dito, no entanto, as necessidades diferem de pessoa para pessoa e mudam com o tempo, pois primeiramente o ser humano busca a satisfao de suas necessidades mais bsicas como as fisiolgicas e as de segurana, posteriormente as necessidades de incluso social, de estima e de auto-realizao devero ser alcanadas. No tocante organizao, de responsabilidade do gestor ou da liderana de cada setor conhecer o grau de satisfao, as expectativas e as necessidades da equipe de trabalho, sendo um desafio gerencial, de suma importncia para a melhoria do clima e da qualidade dos produtos e servios prestados. De acordo com Stoner (1982), numa viso sistmica da motivao nas organizaes, o administrador deve analisar todo um conjunto, ou sistema, de foras que atuam sobre o colaborador para que sua motivao seja adequadamente compreendida. Dentro desta viso, existem trs variveis que afetam a motivao nas organizaes, que so: as caractersticas individuais, que compreendem os interesses, as atitudes e as necessidades que as pessoas trazem para o seu ambiente de trabalho; as caractersticas do trabalho, que consistem no grau de responsabilidade, a variedade de tarefas e at que ponto o prprio trabalho satisfatrio; e por fim as caractersticas da situao do trabalho, que abrangem os fatores do ambiente imediato de trabalho, os colegas, os superiores, a prpria organizao e at o clima organizacional.

2.1.1 Teoria da hierarquia das necessidades

Segundo Griffin e Moorhead (2006), a teoria da hierarquia das necessidades, formulada pelo psiclogo Abraham H. Maslow, na dcada de 1940, a mais conhecida dessa linha de pensamento. Influenciado pelo movimento das relaes humanas, Maslow argumentou que os seres humanos so animais carentes e tm o desejo inato de satisfazer determinado conjunto de necessidades. Segundo suas idias, essas carncias esto dispostas de acordo com uma hierarquia de importncia, com as mais bsicas no nvel mais baixo da hierarquia e a auto-realizao no nvel mais alto.
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Ainda segundo Griffin e Moorhead (2006), a hierarquia das necessidades de Maslow no s classifica as necessidades humanas de modo conveniente como tambm tem implicaes diretas para a administrao do comportamento humano nas organizaes. Dentro desta viso, os gestores podem utilizar a pirmide das necessidades para planejar aes que atendam s expectativas do seu cliente interno. Maslow descreveu as necessidades humanas em forma de pirmide para facilitar a visualizao da hierarquia destas necessidades, em que as mais bsicas ficam na base da pirmide e so chamadas de necessidades fisiolgicas, que so alimentar-se, ter relaes sexuais, respirar; em seguida aparecem as necessidades de segurana, composta por elementos do tipo casa e roupas adequadas e ausncia de medo ou ansiedade; as necessidades sociais ficam no terceiro nvel da pirmide, que so sentimentos de participao, afeio e amor; o quarto nvel, necessidades de estima, abrange a necessidade de autoimagem positiva, autoestima e respeito dos outros; agora, no topo da pirmide, encontram-se as necessidades de auto-realizao, que se referem consecuo de todo o potencial pessoal e realizao de tudo o que se pode ser. A figura a seguir demonstra a diviso de todos os nveis da pirmide de Maslow.

Figura 01: Pirmide de Maslow. Fonte: Adaptado de DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional.

Stoner (1982) afirma que a predominncia de uma necessidade depende da situao em que a pessoa est envolvida, comeando pelas necessidades fsicas, que so as mais bsicas, cada
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necessidade tem que ser pelo menos parcialmente satisfeita para a pessoa ter vontade de satisfazer uma necessidade do nvel imediatamente acima. Conforme Griffin e Moorhead (2006), Maslow acreditava que cada patamar de necessidade precisava ser satisfeito antes que o seguinte ganhasse importncia. Assim, uma vez que as necessidades fisiolgicas fossem satisfeitas, sua importncia diminuiria, e as necessidades de segurana emergiriam como fonte primria de motivao. Essa escala rumo ao topo da pirmide da hierarquia continuaria at que as necessidades de auto-realizao se tornassem as motivadoras primordiais. Portanto, as necessidades bsicas dos funcionrios precisa ser satisfeita por meio de um salrio suficiente para sustent-los, abrig-los, proteg-los a si e a suas famlias; na sequncia, necessitam ter um ambiente de trabalho seguro, ter liberdade de ao, ter normas claramente definidas; as necessidades sociais dependem de sentimentos de participao, de aceitao num grupo ou equipe, pois o ambiente de trabalho um ambiente social; j na escala da necessidade de estima, pode-se dizer que depende do reconhecimento dos colegas e do lder, um desejo de status, um desejo de estar fazendo algo importante, por meio de trabalhos que os desafiem, dando-lhes feedback de seu desempenho; j no pice da pirmide fica a necessidade de autorealizao, onde o indivduo busca desenvolvimento pessoal em seu trabalho, novas responsabilidades, estabelecer objetivos consideravelmente difceis para si e correr riscos calculados. Para Heller (1998), diversas teorias sobre motivao partem do princpio de que, mediante as oportunidades e estmulos adequados, as pessoas trabalham motivadas e com entusiasmo. E que, segundo a teoria de Maslow, para motivar totalmente uma pessoa, no basta satisfazer apenas suas necessidades fisiolgicas e de segurana, pois novas necessidades, de outra natureza, surgiro. A hierarquia de Maslow pode ser aplicada em todos os aspectos da vida: quanto mais ambicioso e satisfeito o indivduo for, maior ser o seu potencial de contribuio organizao. A hierarquia de Maslow especialmente importante no ambiente de trabalho porque ressalta que as pessoas no precisam apenas de dinheiro e recompensas, mas tambm de respeito e reconhecimento dos outros. (HELLER, 1998). O clima organizacional, neste caso, est ligado diretamente a dois nveis da hierarquia das necessidades de Maslow: a necessidade social e a de estima. A social afeta as relaes em grupo, pois, se um indivduo estiver num ambiente de trabalho em que haja um bom relacionamento com outros, em que haja realmente um time de
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trabalho, a energia potencial de socializao se torna um estmulo para sua motivao, e este indivduo pode ter muito prazer no seu trabalho; mas, se por outro lado o clima na organizao for desarmonioso, ou se a pessoa trabalhar sozinha, sua necessidade social no ser satisfeita, e, assim, sua motivao para trabalhar pode ser baixa. J a necessidade de estima afeta o clima organizacional pelo reconhecimento dos colegas e da liderana ao funcionrio por meio de seu trabalho que destaca sua competncia, assim, sentindo-se parte do sucesso da organizao.

2.2 Clima organizacional

Pode-se definir clima organizacional como o nvel de satisfao dos funcionrios de uma organizao em relao ao seu ambiente de trabalho e organizao onde trabalha. O clima organizacional deve ser resultado de consulta direta e peridica fora de trabalho. Chiavenato (1992) diz que o clima organizacional composto pelo meio interno de uma organizao, pela atmosfera psicolgica e por caractersticas e valores existentes. o ambiente humano dentro do qual o indivduo realiza seu trabalho. Este ambiente percebido ou experimentado pelos participantes da organizao de diferentes formas, influenciando positiva ou negativamente seu comportamento. A satisfao dos funcionrios a referncia mais presente nos conceitos dos diferentes autores. Direta ou indiretamente, os conceitos dizem respeito relao do clima com o grau de satisfao das pessoas que trabalham em uma organizao. Outra importante palavra contida nos conceitos de clima refere-se percepo que os funcionrios tm sobre os diferentes aspectos da organizao que possam influenci-los, positiva ou negativamente. Portanto, se os funcionrios percebem a organizao positivamente, o clima desta tende a ser bom; ao contrrio, se percebem mal a organizao, o clima tende a ser ruim. Uma mesma situao existente, num determinado momento, ser percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores. Alguns tero uma percepo positiva, e a consideraro uma situao agradvel ou motivadora, porque de alguma maneira ela atende a suas aspiraes e desejos. Outros, diante da mesma situao, tero uma percepo negativa porque, de maneira contrria, a organizao no atende s suas necessidades, gerando assim uma situao desmotivadora. Luz (1995) diz que a manuteno do clima organizacional papel fundamental da liderana, e para que haja um melhor desempenho de sua equipe de trabalho, fundamental justa
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distribuio de tarefas, devida organizao dos setores, adequada seleo para obteno de recursos humanos, harmonia e cooperao entre os membros de sua equipe, fornecer feedback constante para seus subordinados, assim, fazendo o indivduo desta organizao sentir-se parte dela, sentir-se estimulado e motivado a trabalhar. Chiavenato (1992) diz que o clima organizacional afetado pelos fatores positivos e negativos que ocorrem: no ambiente interno das organizaes, no ambiente externo num contexto socioeconmico e poltico, e na percepo particular dos funcionrios. Estes fatores so identificados pelos vrios indicadores do clima como: o envolvimento das pessoas com os seus trabalhos; o seu tempo mdio de permanncia nas organizaes; o absentesmo; a qualidade e a eficincia dos trabalhos realizados; os conflitos; a participao nos eventos promovidos pela organizao; as greves; a apatia; a integrao; o turnover; o entusiasmo; a cooperao entre indivduos da equipe. Quanto s varveis que afetam o clima organizacional, Luz (1995) apresenta sete variveis, que so: a superviso, que se refere ao estilo de liderana; o salrio, que todo trabalhador tem direito a um justo salrio da mesma forma que as organizaes tm direito ao justo preo de seus produtos; o desenvolvimento profissional, que a promoo em todos os nveis hierrquicos do desenvolvimento dos recursos humanos, com vistas melhoria do clima e dos desempenhos individuais, grupais e organizacionais; o feedback, que se trata de uma avaliao de desempenho em que a liderana deve ser treinada para dar um correto retorno sobre o desempenho do funcionrio, corrigindo-lhe os pontos fracos e reforando-lhes os pontos fortes, e assim afastando de vez o fantasma da insegurana; o trabalho em si, pois h trabalhos que se resumem em mera repetio de uma tarefa, que pela sua natureza ou durao acabam tornando-se enfadonhos, por isso importante que a liderana esteja atenta ao impacto do tipo de trabalho no clima organizacional; os benefcios, quanto a este item, a organizao deve ponderar antes de conced-lo, pois, ao mesmo tempo em que ele estimula o funcionrio a colaborar com a organizao, o mesmo ficar desapontado se por algum motivo a organizao precisar retirar este benefcio, gerando um clima de desnimo; a estabilidade no emprego, muito importante, pois, quando ameaadas em relao aos seus empregos, ficam inseguras, insatisfeitas, e esses sentimentos se refletem no clima organizacional. Por isso a chefia deve ter um critrio claro de avaliao de desempenho e deve comunicar ao funcionrio de sua insatisfao para que possa corrigir seus atos. Caso no resolva, ento caberia a demisso (ou desligamento, mais usado).
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Segundo Dubrin (2003), no se pode falar de clima organizacional sem falar de cultura organizacional, pois estes dois assuntos esto muito ligados. A cultura organizacional diz respeito aos valores que representam a importncia que as organizaes do a determinadas coisas, por exemplo, certos comportamentos ou posicionamentos como: tica, trabalho em equipe, justia, transparncia, inovao, etc. Os valores balizam e demonstram claramente quais as prioridades que uma organizao procura seguir no cumprimento de seus objetivos. muito comum, nas grandes organizaes, quando se admite algum novo funcionrio, proporcionar-lhe uma ambientao, em que so apresentados: a histria, os produtos, os processos, os clientes, os mercados atendidos, etc. Esse aparato precipita a integrao do novo membro e reduz a insegurana diante daquilo que lhe novo, assim tambm ocorre com as promoes e demisses de seus funcionrios.

2.2.1 Tipos de clima organizacional

De acordo com Luz (1995), o clima pode ser bom, prejudicado ou ruim. Ele bom quando predominam as atitudes positivas que do ao ambiente de trabalho uma tnica favorvel, quando h alegria, confiana, entusiasmo, engajamento, participao, dedicao, satisfao, motivao, comprometimento na maioria dos colaboradores. Um clima prejudicado ou ruim quando algumas variveis organizacionais afetam de forma negativa e duradoura o nimo da maioria dos colaboradores, gerando evidncias de tenses, discrdias, desunies, rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresses pelo cumprimento das tarefas, resistncia manifesta ou passiva s ordens, rudo nas comunicaes, competies exacerbadas, enfim, a intensidade com que essas situaes se manifestam que caracteriza o clima como prejudicado ou ruim. Porm, ambos so desfavorveis aos objetivos das organizaes e das pessoas que nelas trabalham. Nas organizaes em que o clima predominantemente ruim, o turnover costuma ser alto, e alguns funcionrios chegam a omitir sua passagem profissional por elas, no as citando em seus currculos, com receio de ficarem queimados no mercado de trabalho. Esse um tpico sentimento de vergonha e desaprovao dos funcionrios por uma organizao. Embora o clima organizacional seja algo abstrato, se materializa, se tangibiliza nas organizaes atravs de alguns indicadores que do sinais sobre a sua qualidade. No dia a dia das organizaes, pode-se encontrar sinais de que o clima vai bem ou mal. Esses indicadores
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no fornecem elementos capazes de descobrir as causas que mais esto afetando positiva ou negativamente o clima de uma organizao. Todavia, servem para alertar quando algo no est bem, ou ao contrrio, quando o clima est muito bom. Conforme Luz (1995), a pesquisa do clima organizacional revela o retrato da organizao, mostra a percepo e as atitudes dos indivduos que nela trabalham com relao a vrios aspectos ligados a este trabalho. A pesquisa do clima organizacional expe as fraquezas de uma gesto deficiente e os pontos fortes de uma gesto competente. Neste sentido, deve apenas ser encarada como um acessrio de gesto e no como um meio para achar culpados. um mtodo que analisa o ambiente organizacional para conhecer e medir o grau de satisfao, de motivao, comprometimento dos colaboradores com a organizao, bem como seus conflitos, com a inteno de promover solues e mudanas que contribuam para a organizao obter os resultados planejados. As etapas que compem uma pesquisa de clima organizacional so: primeiramente fazer uma reunio inicial para desenhar a pesquisa, a segmentao, o questionrio, os planos de comunicao, a populao, os tipos de relatrios finais, o cronograma; posteriormente dar incio ao plano de divulgao para os colaboradores; depois confeccionar os questionrios e aplic-los aos colaboradores; em seguida efetuar o processamento dos dados; depois editar os relatrios; e por fim efetuar a apresentao.

2.3 Qualidade de vida no trabalho

De acordo com Rodrigues (1994), a qualidade de vida no trabalho tem sido uma preocupao do homem desde o incio de sua existncia. Com outros ttulos, em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfao e bem-estar ao trabalhador na execuo de sua tarefa. O movimento de qualidade de vida no trabalho teve sua origem em 1950 na cidade de Londres, com a abordagem sociotcnica, que estuda formas de melhorar a organizao do trabalho, com o objetivo de tornar a vida dos funcionrios mais agradvel e satisfatria nas organizaes. Fernandes (1996) diz que a meta principal de tal abordagem volta-se para a conciliao dos interesses dos indivduos e das organizaes, ou seja, ao mesmo tempo em que melhora a satisfao do trabalhador, melhora a produtividade e garante a maior eficcia da organizao. E conceitua qualidade de vida como a gesto dinmica e contingencial de fatores fsicos,
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tecnolgicos e sociopsicolgicos, que afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade da organizao. Chiavenato (1999) apresenta os trs modelos mais importantes de qualidade de vida no trabalho sendo eles: Modelo de qualidade de vida no trabalho de Nadler e Lawler, Modelo de qualidade de vida no trabalho de Hackman e Oldhan e Modelo de qualidade de vida no trabalho de Walton. Dentre os trs modelos apresentados, o que mais se adapta ao estudo de caso o Modelo de qualidade de vida no trabalho de Walton, que o mais prximo da linha de pensamento adotada sobre motivao. O modelo escolhido apresenta oito fatores que afetam a qualidade de vida no trabalho: compensao justa e adequada, ou seja, remunerao ao trabalho executado pelo colaborador, equidade interna (equilbrio entre as remuneraes na organizao) e equidade externa (comparao da remunerao em relao a outros profissionais do mercado); condies de segurana e sade no trabalho, que considera os fatores jornada de trabalho e ambiente fsico, que no sejam perigosos em excesso ou prejudiciais sade do colaborador; utilizao e desenvolvimento de capacidades, que se refere s oportunidades que o colaborador tem de aplicar seu saber e suas aptides, de desenvolver sua autonomia, de obter informaes sobre o processo total de trabalho e de obter feedback sobre o seu desempenho; oportunidades de crescimento contnuo e segurana, visa medir as possibilidades que o trabalho oferece em termos de carreira profissional, de crescimento e desenvolvimento pessoal e de segurana no emprego; integrao social na organizao, que se refere ausncia de grandes diferenas hierrquicas e preconceitos, relacionamento marcado por apoio mtuo, franqueza interpessoal e respeito s individualidades; constitucionalismo, que se refere observncia dos direitos trabalhistas, ao estabelecimento de normas e regras da organizao, levando a um clima democrtico; trabalho e espao total de vida, que objetiva mensurar o equilbrio entre a vida no trabalho e a vida pessoal (vida familiar, atividades de lazer e comunitrias); relevncia social da vida no trabalho, que se d por meio da atuao da organizao na sociedade, que pode ser verificada pela sua imagem perante a comunidade em que est inserida, pela sua responsabilidade social e pelos produtos e prticas de emprego aplicadas.

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3 METODOLOGIA DE PESQUISA

3.1 Tipo e caracterizao da pesquisa

Este estudo de caso caracteriza-se pela pesquisa exploratrio-descritiva. Gil (1995) considera que as pesquisas exploratrias proporcionam uma viso geral acerca de determinado fato, e as descritivas tm como objetivo primordial a descrio de caractersticas de determinada populao ou fenmeno. Optou-se pelo estudo de caso por envolver um estudo profundo de alguns objetos de maneira a permitir o seu amplo e detalhado conhecimento. Godoy (1995) diz que o estudo de caso se d por meio da anlise profunda de uma unidade de estudo. Visa ao exame detalhado de um ambiente, de um sujeito ou de uma situao em particular. A pesquisa efetuada caracterizada tanto pela natureza qualitativa quanto quantitativa. Segundo Godoy (1995), pesquisa quantitativa demonstra a inteno de garantir a preciso dos resultados, geralmente procura seguir com rigor um plano previamente estabelecido (baseado em hipteses claramente indicadas e variveis que so objeto de definio operacional), enumera e mede eventos, geralmente emprega instrumental estatstico para a anlise dos dados. J na pesquisa qualitativa, frequente que o pesquisador procure entender os fenmenos segundo a perspectiva dos participantes da situao estudada e, a partir da, situe sua interpretao dos fenmenos estudados. Tem por objetivo traduzir e expressar o sentido dos fenmenos do mundo social, procura reduzir a distncia entre indicador e indicado, entre teoria e dados, e entre contexto e ao.

3.2 Populao e amostra

Para Silva e Menezes (2001), populao ou universo a totalidade de indivduos que possuem as mesmas caractersticas definidas para um determinado estudo; sendo a amostra a parte da populao ou do universo selecionada de acordo com uma regra ou plano. O universo desta pesquisa foi constitudo por todos os funcionrios da Franquia de Cosmticos da Grande Florianpolis/SC, composta por sessenta funcionrios, sendo cinco

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gerentes, trinta e sete vendedores, nove caixas e nove auxiliares de loja. A amostra deu-se do tipo no probabilstico, compreendendo um valor igual ao do universo.

3.3 Instrumento de coleta de dados

Os dados utilizados nesta pesquisa foram coletados a partir de um questionrio, o qual foi dividido em trs partes: dados pessoais, perguntas objetivas, e perguntas abertas, em que o investigado participa sem a interferncia do investigador. O questionrio considerado, segundo Gil (1995), o mais comum dos instrumentos tcnicos de pesquisa de clima interno. Trata-se de uma tcnica de pesquisa cujas respostas a cada questo so categorizadas, oferecendo, atravs de percentagens, informaes sobre a frequncia de determinados fenmenos entre a populao pesquisada.

4 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

Nesta etapa apresentam-se os resultados do questionrio aplicado para os sessenta funcionrios da organizao analisada, o qual foi dividido em trs partes: oito questes de dados pessoais, trinta e duas questes objetivas e sete questes abertas. Para as questes objetivas, utilizamos como base dos estudos a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, agrupadas nas cinco necessidades da pirmide, que so: fisiolgicas, segurana, social, estima e autorealizao. Segundo anlise efetuada nas questes objetivas e nas questes abertas pde-se constatar que a Franquia de Cosmticos da Grande Florianpolis/SC proporciona aos seus colaboradores um ambiente agradvel, treinamentos, ferramentas necessrias para a melhor execuo de suas tarefas, valorizao e reconhecimento pessoal, oportunidade de crescimento profissional e respeita os direitos trabalhistas, contribuindo para um maior desenvolvimento profissional e pessoal dos seus colaboradores, criando assim um clima saudvel e motivador, que gera maior produtividade e lucratividade.

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4.1 Anlise dos Grficos

Sempre Quase sempre As vezes Quase nunca Nunca 0 17 6 2 2 10

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Func.

Grfico 01: Necessidades fisiolgicas em percentual e em nmero de funcionrios. Fonte: Anlise de dados.

Pode-se observar que 86% dos funcionrios percebem que a organizao atende s suas necessidades fisiolgicas de forma satisfatria, em relao carga horria de trabalho, s informaes necessrias para realizarem seu trabalho, oportunidade de capacitao, remunerao e benefcios. A organizao oferece os seguintes benefcios legais, salrio compatvel com a funo, 13 salrio, frias, paga os encargos trabalhistas corretamente e fornece vale transporte; e como benefcios espontneos ela j oferece, vale refeio, plano de sade, premiaes por metas alcanadas, participao de lucros, descontos na compra de produtos nas lojas da franquia. Porm os funcionrios quando perguntados sobre os benefcios espontneos que a organizao ainda no oferece estes apontaram como os mais importantes para o seu melhor rendimento, em primeiro lugar, auxlio educao (faculdades e cursos); em segundo, plano odontolgico; em terceiro, cesta bsica; e em quarto lugar, auxlio creche; e somente quatro funcionrios citaram aumento no vale refeio.

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Sempre Quase sempre As vezes Quase nunca Nunca 0 4 2 1 10 13

40

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Func.

Grfico 02: Necessidades de segurana em percentual e em nmero de funcionrios. Fonte: Anlise de dados.

Este grfico mostra que 89% dos funcionrios sentem-se seguros em relao estabilidade no seu trabalho, esto preparados para assumir outras funes, acreditam que a organizao cumpre com seus direitos trabalhistas e deixa clara as suas normas, regras e os direitos e deveres de seus funcionrios. Apesar do clima de incerteza por conta da crise mundial, que estourou no final de 2008 e permanece atualmente, a maioria dos funcionrios sente-se seguro por se tratar de uma organizao slida e reconhecida no mercado de cosmticos, o qual no sofreu os efeitos negativos da crise.

Sempre Quase sempre As vezes Quase nunca Nunca 0 2 10 8 4 15

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Func .

Grfico 03: Necessidades sociais em percentual e em nmero de funcionrios. Fonte: Anlise de dados.

Conforme o grfico acima, 76% dos funcionrios gosta do seu ambiente de trabalho, sentem-se parte integrante da equipe e seguros para expor suas idias e recebem feedback por

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parte da liderana. Apenas 10% dos funcionrios no esto satisfeitos e 14% dizem que s vezes essa necessidade satisfeita. Os resultados acima apresentados de modo geral so satisfatrios; porm, deve-se ter uma ateno especial em relao aos funcionrios que responderam no estarem totalmente satisfeitos, exigindo assim da organizao uma ao para corrigir esta situao encontrada.

Sempre Quase sempre As vezes Quase nunca Nunca 0 9 1 0 10 15

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Func.

Grfico 04: Necessidades de estima em percentual e em nmero de funcionrios. Fonte: Anlise de dados.

Observa-se no grfico acima que 84% dos funcionrios sentem-se valorizados e respeitados por sua liderana e por seus colegas de trabalho. Esta necessidade de especial importncia para a motivao dos funcionrios, pois, como foi dito na base terica, as pessoas no precisam apenas de dinheiro e recompensas mas tambm de respeito e reconhecimento dos colegas e lderes.

Sempre Quase sempre As vezes Quase nunca Nunca 0 0 10 7 4 11

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20

Func.

Grfico 05: Necessidades de auto-realizao em percentual e em nmero de funcionrios. Fonte: Anlise de dados. 17

O ltimo grfico demonstra que 82% dos funcionrios acreditam que seu trabalho atende s suas expectativas de desenvolvimento pessoal, sentem-se satisfeitos e orgulhosos em participar do quadro funcional da organizao e consideram que sua jornada de trabalho lhes proporciona tempo para o lazer com a famlia. De acordo com as questes abertas aplicadas aos funcionrios da organizao estudada, estes apontaram como fatores que interferem negativamente na sua produtividade, em primeiro lugar, a sobrecarga de trabalho, depois a falta de informao e por ltimo a falta de treinamento; e os fatores que interferem positivamente, em primeiro lugar, o treinamento, depois condies fsicas de trabalho adequadas, e, por ltimo, carga horria compatvel com a funo desempenhada. Foi pedido tambm para os funcionrios classificarem, de um a oito, quais os fatores mais importantes que interferem em sua motivao e em sua produtividade, e foram estes os resultados: em 1, o salrio; em 2, as condies de trabalho apropriadas; em 3, o reconhecimento; em 4, os benefcios; em 5, os relacionamentos; em 6, a flexibilidade de horrio; em 7, o aprimoramento pessoal; em 8, a segurana. Ao analisar estes resultados, podese verificar que o salrio ainda o primeiro impulsor de motivao para um indivduo permanecer em uma organizao, por este suprir a mais bsica das necessidades estudadas, a de se alimentar, de se vestir, de pagar aluguel, etc.; em segundo lugar, condies de trabalho apropriadas, que tambm suprem a necessidade mais bsica; em terceiro, tem-se o reconhecimento pelos colegas e seu lder, que segue para um nvel mais alto na hierarquia, a necessidade social, assim confirmando que um indivduo precisa suprir as suas necessidades bsicas para depois partir para as mais altas e complexas.

5 CONSIDERAES FINAIS

O novo perfil dos profissionais requer conhecimentos, habilidades e atitudes, que se enquadrem aos objetivos das organizaes, que vm buscando cada vez mais aumentar sua produtividade e reduzir seus custos. Tais fatos tm ocasionado muitas demisses, insegurana e insatisfao por parte dos colaboradores, que no se sentem motivados a trabalhar, por diversos problemas com que se deparam nas prprias organizaes. Da a importncia da utilizao da pesquisa de clima organizacional, para a anlise da motivao e qualidade de vida no trabalho de
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seus funcionrios. Pois, por meio dessa ferramenta de recursos humanos que a organizao pode medir como est o seu ambiente de trabalho, se bom, prejudicado ou ruim, e assim efetuar um planejamento de gesto de pessoas para corrigir os pontos negativos encontrados na pesquisa e ressaltar os pontos positivos. Por meio deste estudo de caso, pode-se observar que a organizao analisada tem como uma de suas metas a conciliao dos seus interesses com os dos seus funcionrios, pois quanto mais satisfeito o funcionrio estiver, mais produtivo e eficaz ele ser, refletindo positivamente na lucratividade da organizao. Sendo assim, conclui-se que a motivao, o clima organizacional e a qualidade de vida no trabalho esto intimamente ligados. Os grficos comprovam a satisfao dos funcionrios em relao s necessidades da hierarquia de Maslow, pois a maioria, ou seja, mais de 76% dos funcionrios, percebe positivamente a organizao em que trabalha. A organizao em questo sempre esteve focada no bem-estar dos seus colaboradores, como prova disso os excelentes resultados obtidos na pesquisa de clima organizacional. Porm, recomenda-se que a organizao continue aplicando a pesquisa de clima organizacional periodicamente para a manuteno de seu excelente clima organizacional, sedo efetuada de seis em seis meses ou no mnimo uma vez por ano.

CLIMATE ORGANIZATIONAL AS INSTRUMENT FOR THE ANALYSIS OF THE MOTIVATION: THE CASE OF THE COSMETIC SURMOUNTING OF GREAT FLORIANPOLIS/SC Abstract The world-wide scene is in constant transformation, in function of this the organizations need to remain themselves competitive searching new forms to make businesses, and developing strategies that join the interests of the organizations with the interests of its force of work, to reach the desired results. So that this union gives certain, among others things, are needed tools that help in the evaluation and maintenance of the work environment. Thus being, this article was elaborated with the objective to diagnosis, by means of the organizacional climate, the level of motivation and quality of life in the work of the employees of a Cosmetic Surmounting of the Great Florianpolis/SC. The used methodology was the exploratory descriptive, following the method of the study of case in a qualitative and quantitative boarding, investigating the organizacional environment. The collection of data was made through a questionnaire, the universe of this research was constituted by all the employees of the studied organization, and the sample was given of the not probabilistic type, understanding an equal value to the one of the universe, that is, sixty employees. The theoretical recital is based on the revision of literature concerning the pertinent concepts to the motivation in the organizations, theory of the hierarchy
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of the necessities, organizacional climate, types of organizacional climate, quality of life in the work, having as reference the studies made for Abraham H. Maslow. To finish, with this study the employee concludes itself that the analyzed organization has as the one of its goals conciliation of the interests of its employees with the ones of the same one, therefore the more satisfied will be, more productive and efficient he will be, thus reflecting positively in the profitability of the organization. Keywords: Organizational climate. Motivation. Quality of Life in the Work. Hierarchy of the Necessities of Maslow.

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