INTRODUCCIN A LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA.

1.

COMPARACIN DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA.

A pesar de que la contabilidad financiera y la administrativa emanan de un mismo sistema de informacin, destinado a facilitar la toma de decisiones de sus diferentes usuarios, tienen diferencias y similitudes que es necesario conocer para diferenciarlas con precisin. 1.1.1 CONCEPTO DE CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA. Contabilidad administrativa: Es aquella que proporciona informes basados en la tcnica contable que ayuda a la administracin, a la creacin de polticas para la planeacin y control de las funciones de una empresa. Se ocupa de la comparacin cuantitativa de lo realizado con lo planeado, analizando por reas de responsabilidad. Incluye todos los procedimientos contables e informaciones existentes, para evaluar la eficiencia de cada rea. Contabilidad financiera: es la tcnica mediante la cual se recolectan, se clasifican, se registran, se suman y se informa de las operaciones cuantificables en dinero realizadas por una entidad econmica. Es la utilizacin de ciertos principios al registrar, clasificar y sumarizar, en trminos monetarios, datos financieros y econmicos, para informar en forma oportuna y fehaciente las operaciones de la vida de una empresa. La funcin principal de la contabilidad financiera es llevar en forma histrica la vida econmica de una empresa: los registros de cifras pasadas sirven para tomar decisiones que beneficien en el presente o a futuro. Tambin proporciona los estados contables o estados financieros que son sujetos al anlisis e interpretacin, informando a los administradores, a terceras personas y a entes estatales del desarrollo de las operaciones de la empresa.

1.1.2 ESTABLECER DIFERENCIAS ENTRE LA ADMINISTRATIVA Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA.

a.

La contabilidad administrativa est organizada para producir informacin de uso interno de la administracin, por ejemplo:

Formula, mejora y evala polticas para la empresa. Conoce las reas de la empresa que son eficientes y aquellas que no lo son a travs, por ejemplo, de la cadena de valor. Planea y controla las operaciones diarias. Conoce los costos de los diferentes productos o procesos, para lograr el liderazgo en costos en su sector, etctera.

El responsable de administrar una organizacin requiere una serie de datos que no son los mismos que se presentan a los interesados externos relacionados con la organizacin, como los accionistas, las instituciones de crdito etc. Esto obliga a que exista un sistema de informacin especializado para ayudar a tomar decisiones de todo tipo. La diferencia bsica radica en la forma en que se presenta la informacin hacia el exterior, que difiere de la requerida para usos internos. La contabilidad administrativa nunca requiere un modelo o formato especifico, como es el caso en la contabilidad financiera.
b.

La contabilidad administrativa est enfocada hacia el futuro, a diferencia de la contabilidad financiera, que genera informacin sobre el pasado o hechos histricos de la organizacin: obviamente, esta ltima informacin se utiliza como punto de referencia para planificar. La contabilidad administrativa se orienta hacia el futuro, debido a que una de las funciones esenciales del ejecutivo es la planificacin, dirigida al diseo de acciones es necesario contar con informacin histrica que diagnostique la situacin actual de la empresa e indique sus carencias y puntos fuertes, a fin de fijar las rutas y estrategias que permitan lograr una ventaja competitiva.
c.

La contabilidad administrativa no est regulada por las normas de informacin financiera, a diferencia de la contabilidad financiera, porque la informacin que se genera con fines externos tiene que ser producida

segn determinadas normas, de tal forma que el usuario este plenamente seguro de que en los estados financieros de las diversas empresas existe uniformidad en su presentacin y, por lo tanto, pueda compararlos. Por ello es necesario que la informacin este plenamente regulada. En cambio, la informacin requerida por los administradores se ajusta a las necesidades de cada uno de ellos; por ejemplo, costos de oportunidad para aceptar o no pedidos especiales o ignorar la depreciacin para fijar precios, etctera.
d.

La contabilidad financiera es obligatoria, lo que no ocurre con la contabilidad administrativa, que es un sistema de informacin opcional. De acuerdo con nuestra legislacin mercantil, deben presentarse a la consideracin de la asamblea de accionistas los resultados del ejercicio tres meses despus del cierre de este, obligando de esta forma a que exista la contabilidad financiera. La misma informacin es requerida por las instituciones de crdito para llevar a cabo sus anlisis. En cambio, las empresas no necesariamente deben llevar la contabilidad administrativa; no existe obligatoriedad. Prueba de ello es que solo un pequeo porcentaje de las empresas mexicanas se ha dado a la tarea de disear un sistema interno de informacin para la toma de decisiones.

e.

La contabilidad administrativa no intenta determinar la utilidad con la precisin de la contabilidad financiera, ya que otorga ms relevancia a los datos cualitativos y costos necesarios en el anlisis de las decisiones que, en muchos casos, son aproximaciones o estimaciones que se efectan para predecir el futuro de la empresa, por lo cual no es necesario preocuparse por la exactitud y precisin que regula a la contabilidad financiera para determinar correctamente la utilidad.

f.

La contabilidad administrativa hace hincapi en las reas de la empresa como clulas o centros de informacin (divisiones, lneas de producto, etc.) para tomar decisiones sobre cada una de las partes que la componen. Esto permite un proceso de mejoramiento continuo, a travs

de un anlisis de las actividades y procesos que se efectan en las diferentes reas para incrementar la competitividad, ms que de toda la empresa vista globalmente, tarea que tiene a su cargo la contabilidad financiera al informar sobre los sucesos ocurridos en ella.
g.

La

contabilidad

administrativa,

como

sistema

de

informacin

administrativo, recurre a disciplinas como la estadstica, la economa, la investigacin de operaciones, las finanzas, etc., para completar los datos presentados, con el fin de aportar soluciones a los problemas de la organizacin; de ah que exista gran relacin con otras disciplinas, lo que no sucede en la contabilidad financiera. 1.2 IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA PLANEACIN, CONTROL Y TOMA DE DECISIONES. 1.2.1 PLANEACIN. La planeacin implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos de accin futuros. De este modo, los planes constituyen un mtodo racional para el cumplimiento de objetivos preseleccionados. La planeacin supone as el mismo, y en forma destacada, la innovacin administrativa. La panificacin tiende un puente entre el punto donde se est y aquel otro donde se desea ir. EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA PLANEACIN. La actividad de la planeacin se ha vuelto ms importante en la actualidad, debido a la globalizacin en la que se encuentran muchos pases ante el desarrollo tecnolgico, la economa cambiante, el crecimiento acelerado de las empresas, el desarrollo profesional y la disponibilidad de informacin relevante que se posee actualmente en las empresas. La planeacin se hace necesaria por diferentes motivos:
1.

Para prevenir los cambios del entorno, de suerte que anticipndose a ellos sea ms fcil la adaptacin de las organizaciones y se logre competir exitosamente en estrategias.

2. 3.

Para integrar los objetivos y las decisiones de la organizacin. Como medio de comunicacin, coordinacin y cooperacin de los diferentes elementos que integran la empresa.

La planeacin que recibe ayuda de la contabilidad administrativa es bsicamente la operativa, que consiste en el diseo de acciones cuya misin es alcanzar los objetivos que se desean en un periodo determinado, sobre todo en lo referente a la operacin de la empresa, mediante el empleo de diferentes herramientas tales como los presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad etc. 1.2.2 CONTROL El control es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos. Planeacin y control estn estrechamente relacionados. Hay incluso autores sobre temas de administracin que consideran que estas funciones no pueden separarse. EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN EL CONTROL. La poca actual se caracteriza por la complejidad econmica en la administracin de los recursos, que tanto a nivel macroeconmico como microeconmico son escasos, lo que exige efectividad y eficiencia de los profesionales comprometidos con la administracin, a fin de lograr un uso ptimo de los insumos. Esto puede lograrse cuando se aplica la filosofa, del mejoramiento continuo, que no sea otra cosa que la cultura de calidad total, que tenga como propsito esencial eliminar todo aquello que no alcanza los estndares y suprimir lo que no permite competir satisfactoriamente. Para lograrlo se necesita un sistema de informacin basado en la estadstica que muestre dichas desviaciones, lo que implica la necesidad de contar con un buen sistema de control administrativo que propicie el mejoramiento continuo. Por lo tanto, el control administrativo debe ser el proceso mediante el cual la administracin se asegura de que los recursos son obtenidos y usados eficiente y efectivamente, en funcin de los objetivos planeados por la organizacin.

La informacin que proporciona la contabilidad administrativa puede ser til en el proceso de control de estos tres aspectos:
1.

Como medio para comunicar informacin acerca de lo que la direccin desea que se haga. Como medio de motivar a la organizacin a fin de que actu en la forma ms adecuada para alcanzar los objetivos empresariales. Como medio para evaluar los resultados, es decir, para juzgar que tan buenos resultados se obtienen, y de esta manera evaluar el desempeo de los responsables de cada rea de la empresa.

2.

3.

La contabilidad administrativa es necesaria para obtener mejor control. Una vez que se ha concluido una determinada operacin, se deben medir los resultados y compararlos con un estndar fijado previamente con base en los objetivos planeados, de tal suerte que la administracin pueda asegurarse de que los recursos fueron manejados con efectividad y eficiencia. 1.2.3 TOMA DE DECISIONES. La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas, y constituye por lo tanto la esencia de la planeacin. No puede decir que exista un plan si no se ha tomado una decisin, un compromiso de recursos y anlisis de planeacin. EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA TOMA DE DECISIONES. Se dice que la contabilidad administrativa facilita la toma de decisiones. Para tomar una buena decisin se requiere utilizar el mtodo cientfico, que puede desglosarse de la siguiente manera:
1.

Anlisis
a. b. c.

Reconocer que existe un problema. Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios. Obtener y analizar los datos.

2.

Decisin

a. b.

Proponer diferentes alternativas. Seleccionar la mejor.

3.

Puesta en prctica.
a. b.

Poner en prctica la alternativa seleccionada. Realizar la vigilancia necesaria para controlar el plan elegido.

Este modelo de toma de decisiones, en las etapas 1 y 2 la contabilidad administrativa ayuda a que la decisin sea la mejor, de acuerdo con la calidad de la informacin que se posea. En dichas etapas deben simularse los distintos escenarios y ser analizados a la luz de los diferentes ndices de inflacin esperados, segn el tipo de industria y actividad de que se trate. En toda organizacin diariamente se toman decisiones. Unas son rutinarias, como contratar un nuevo empleado; otras no lo son, como introducir o eliminar una lnea o producto. Ambas requieren informacin adecuada. Es obvio que la calidad de las decisiones de cualquier empresa, pequea o grande, esta en funcin directa del tipo de informacin disponible; por lo tanto, si se desea que una organizacin se desarrolle normalmente, debe contarse con un buen sistema de informacin. A mejor calidad de la informacin, se asegura una mejor decisin.

CUADRO COMPARATIVO ENTRE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA CONTABILIDAD FINANCIERA Est organizada para producir genera informacin sobre informacin de uso interno de la administracin. organizacin el

pasado o hechos histricos de la

Formula, mejora y evala polticas para la empresa. Conoce las reas de la empresa que son eficientes y aquellas que no lo son a travs, por ejemplo, de la cadena de valor.

informacin se utiliza como punto de referencia para planificar es obligatoria exactitud y precisin requiere un modelo o formato especifico est regulada por las normas de informacin financiera la informacin que se genera con fines externos tiene que ser producida segn determinadas normas, de tal forma que el usuario este plenamente seguro de que en de los las estados diversas financieros

Planea y controla las operaciones diarias. Conoce los costos de los

diferentes productos o procesos, para lograr el liderazgo en costos en su sector, etctera.

nunca

requiere

un

modelo

formato especifico,

est enfocada hacia el futuro no est regulada por las normas de informacin financiera la informacin requerida por los administradores se ajusta a las necesidades de cada uno de ellos

empresas existe uniformidad en su presentacin y, por lo tanto, pueda compararlos. La misma informacin es requerida por las instituciones de crdito para llevar a cabo sus anlisis.

es un sistema de informacin opcional no intenta determinar la utilidad con la precisin de la contabilidad financiera

intenta precisin informa

determinar sobre los

la

utilidad sucesos

otorga ms relevancia a los datos cualitativos y costos necesarios en el anlisis de las decisiones

ocurridos en la empresa. No existe gran relacin con otras disciplinas.

Hace hincapi en las reas de la empresa como clulas o centros de informacin (divisiones, lneas

de producto, etc.) para tomar decisiones sobre cada una de las partes que la componen.

permite recurre a

un

proceso como

de la la

mejoramiento continuo

disciplinas la

estadstica,

economa,

investigacin de operaciones, las finanzas, etc., para completar los datos presentados

2.1 PUNTO DE EQUILIBRIO El punto de equilibrio, en trminos de contabilidad de costos, es aquel punto de actividad (volumen de ventas) donde los ingresos totales son iguales a los costos totales, es decir, el punto de actividad donde no existe utilidad ni prdida. Hallar el punto de equilibrio es hallar el nmero de unidades a vender, de modo que se cumpla con lo anterior (que las ventas sean iguales a los costos). Y analizar el punto de equilibrio es hallar el punto de equilibrio y analizar dicha informacin para que, en base a ella, poder tomar decisiones. Por ejemplo, podemos hallar y analizar el punto de equilibrio para: permitirnos una primera simulacin que nos permita saber a partir de qu cantidad de ventas se empezarn a obtener utilidades. conocer la viabilidad de un proyecto, al saber si nuestra demanda supera nuestro punto de equilibrio. ver a partir de qu nivel de ventas, pude ser recomendable cambiar un Costo Variable por un Costo Fijo o viceversa, por ejemplo, cambiar comisiones de ventas, por un sueldo fijo en un vendedor. saber qu nmero de unidades o ventas se debe realizar, para lograr cierta utilidad.

Pasos para hallar y analizar el punto de equilibrio Veamos a continuacin los pasos necesarios para hallar y analizar nuestro punto de equilibrio: 1. Definir costos En primer lugar debemos definir nuestros costos, lo usual es considerar como costos a todos los desembolsos, incluyendo los gastos de administracin y de ventas, pero sin incluir los gastos financieros ni a los impuestos (mtodo de los costos totales). Pero cuando se trata de un pequeo negocio, es preferible considerar como costos a todos los desembolsos totales de la empresa, incluyendo los gastos financieros y los impuestos.

2. Clasificar los costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF) Una vez que hemos determinados los costos que utilizaremos para hallar el punto de equilibrio, pasamos a clasificar o dividir stos en Costos Variables y en Costos Fijos: Costos Variables: son los costos que varan de acuerdo con los cambios en los niveles de actividad, estn relacionados con el nmero de unidades vendidas, volumen de produccin o nmero de servicios realizado, por ejemplo, materia prima, combustible, salario por horas, etc. Costos Fijos: son costos que no estn afectados por las variaciones en los niveles de actividad, por ejemplo, alquileres, depreciacin, seguros, etc.

3. Hallar el costo variable unitario En tercer lugar determinamos el Costo Variable Unitario (Cvu), el cual se obtiene al dividir los Costos Variables totales entre el nmero de unidades producidas y vendidas (Q).

FORMA DE DETERMINARLO Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien identificado el comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difcil determinar la ubicacin de este punto. Para la determinacin del punto de equilibrio debemos en primer lugar conocer los costos fijos y variables de la empresa; entendiendo por costos variables aquellos que cambian en proporcin directa con los volmenes de produccin y ventas, por ejemplo: materias primas, mano de obra a destajo, comisiones, etc.

ALGEBRAICA Se ha establecido que el punto de equilibrio se ubica donde los ingresos son iguales a los costos. Se puede expresar de forma algebraica IT=CT donde: P(X) =) CV(X) +CF P=precio por unidad P(X)-CV(X) =CF x= nmero de unidades vendidas X (P-CV) =CF cv=costo variable por unidad X=CF cf= costo fijo total en un tramo definido El punto de equilibrio se determina Punto de equilibrio= costos fijos totales Precio- costo variable El margen de contribucin es el exceso de ingresos con respecto a los costos variables; es la parte que contribuye a cubrir los costos fijos y proporciona una utilidad. Mdc= unidades costo variable Ejemplo: la empresa mega vende sus artculos a$20 por unidad y sus costos variables es de $10; tiene costo fijos de $50,000 Mdc: $ 20 - $10 = $10 =mdc X= $50,000 = 5000 unidades $20 -$10 Esto sera exactamente lo necesario para cubrir sus costos fijos totales de $50,000 por lo tanto se puede afirmar que al vender $5000 unidades esta es su punto de equilibrio. GRAFICO Esta forma de representar la relacin costo- volumen- utilidad permite evaluar la repercusin que sobre las utilidades tiene cualquier movimiento o cambio de costos, volumen de ventas y precios. El punto de equilibrio muestra como los

cambios operados en los ingresos o costos por diferentes niveles de venta repercuten en la empresa, generando utilidades o prdidas Continuando con el ejemplo que se utilizo en la representacin algbrica, se determinara el punto de equilibrio de forma grafica. Las ventas pueden ser: 3000, 4000,5000 (unidades) el precio: $ 20 costo variable: $10; costo fijos totales: $50000. Para determinar el PdE se deben conocer los ingresos, los costos variables y los costos fijos.

PLANEACIN DE UTILIDADES Modelo de costo volumen-utilidad Unidades por vender Los costos diferenciales de producir una unidad ms son los costos variables. El ingreso diferencial de vender una unidad adicional ser el precio de venta neto que se pueda obtener por dicha unidad. El beneficio diferencial de producir y vender una unidad ms ser la diferencia entre el precio de venta de la unidad M.C.U.=P.V.-G.V.U. PV = Precio de venta unitario y su gasto variable.

G.V.U. = Gasto variable unitario El estudio de la relacin que existe entre el costo, con el volumen, y las utilidades se utiliza para propsitos de planeamiento de utilidades, control de costos, y la toma de decisiones, ya que el comportamiento de los costos es cambiante en diferentes volmenes (de produccin y ventas) y por lo tanto afectan a las utilidades, surgiendo entonces el sistema de equilibrio. Lo anterior se refiere al anlisis del punto de equilibrio, para comprender las relaciones correspondientes del ingreso sobre la venta, costo y utilidades, as como los diversos volmenes de produccin y ventas, con lo cual se pueden tomar

alternativas de decisin, planeacin y control, por ejemplo que afectacin tienen en las utilidades el aumentar o bajar los precios, producir ms o menos, vender ms o menos, es conveniente una expansin de la planta o una contraccin. El modelo costo, volumen, utilidad, est elaborado para servir de apoyo fundamental a la actividad de planear, es decir, disear las acciones a fin de lograr el desarrollo integral de la empresa. Este modelo ayuda a la administracin para determinar las acciones que se deben tomar con la finalidad de lograr cierto objetivo, las que deberan ser suficientes para remunerar al capital invertido en la empresa. El anlisis de la relacin costo, volumen, utilidad, depende de una cuidadosa segregacin de los costos de acuerdo a su variabilidad. Los costos pocas veces encajan dentro de las tericamente ntidas categoras de costos totalmente variables o totalmente fijos. La manera de calcular la cantidad de unidades que deben venderse para obtener una determinada utilidad es la siguiente Unidades por vender= costo fijos + unidades deseada Margen de contribucin Ejemplo: los accionistas de una empresa que tiene una inversin en activos de $100000 de sean 30% de rendimiento sin considerar los impuestos. Tiene costos variables de $20 por unidad el precio de venta es $50 por unidad con costo fijos de $20000. Cunto tiene que vender la empresa para dar a los accionistas la utilidad que desea? Unidades por vender = 20000 + 30000 30 =1667 unidades

Si se venden 1667 unidades debido al margen de contribucin de $30 1667 *30= $50000

PUNTO DE EQUILIBRIO MULTIPRODUCTO

De igual manera a lo que hemos visto respecto del punto de equilibrio y la relacin costo-volumen-utilidad referida a una sola lnea de produccin o un solo producto, es claro, que las empresas, la mayora al menos, no producen una sola lnea sino varias. A continuacin se explica un ejemplo, el caso de una empresa que tiene cuatro lneasde produccin y la forma como se relaciona el margen de contribucin de cada una,para que en la planeacin del siguiente periodo, se pueda planear la participacin decada lnea en el presupuesto de utilidades, pues mostrando la contribucin de cadalnea de productos a la utilidad final, ayuda a la administracin a la planeacin y elcontrol de las utilidades: Lnea 1 30% Lnea 2 40% Lnea 3 20% Lnea 4 10% Supongamos que sus costos fijos totales son $140,000 y los precios de venta y costosvariables por lnea de productos se pueden reflejar como sigue: Precio de venta: 1.- $3.802.$2.50 3.- $4.50 4.- $1.40 Costo variable: 1.- 1.80 2.- 1.50 3.- 3.00 4.- .40 Margen de contribucin: PV-CV 1.- 2.00 2.- 1.00 3.- 1.50 4.- 1.00 Participacin: 1.- 30% 2.- 40% 3.- 20% 4.- 10% Margen de contribucin ponderado: participacin x margen de contribucin 1.- .60 2.- .40 3.- .30 4.- .10 = 1.4 Punto de equilibrio: CF/MCP 140,000/1.4= 100,000 unidades

Y para poder observar grficamente la mezcla necesaria, con que cada lnea debeintegrar la venta necesaria para lograr el punto de equilibrio, a continuacin serelaciona la composicin del volumen (de 100,000 unidades) que se necesita vender para cubrir los costos fijos de operacin: Lnea 1: 100, 000 x .30 = 30,000 unidades Lnea 2: 100,000 x .40 = 40, 000 unidades Lnea 3: 100,000 x .20 = 20,000 unidades Lnea 4: 100,000 x .10= 10,000 unidades En esta parte se multiplica la participacin por las unidades que se necesitan vender. E inmediatamente podemos comprobar cmo esta composicin de las ventas, con susrespectivos mrgenes de contribucin, logra el punto de equilibrio marcado comomnimo deseable: EN PESOS MONETARIOS Ventas: Lnea 1: $114,000 30,000 unidades x $3.80 (precio de venta) Lnea 2: $100,000 40,000 unidades x $2.50 Lnea 3: $ 90,000 20,000 unidades x $4.50 Lnea 4: $ 14,000 10,000 unidades x $1.40 $318,000 Costos variables: Lnea 1: 54,000 30,000 unidades x 1.80 (costo variables) Lnea 2: 60,000 40,000 unidades x 1.50 Lnea 3: 60,000 20,000 unidades x 3.00 Lnea 4: 4,000 10,000 unidades x .40 178,000 Margen de contribucin: Lnea 1: 60,000 30,000 unidades x 2.00 (margen de contribucin) Lnea 2: 40,000 40,000 unidades x 1.00 Lnea 3: 30,000 20,000 unidades x 1.50 Lnea 4: 10,000 10,000 unidades x 1.00 140,000 Utilidad = 0 Ventas -costos variables -margen de contribucin = utilidad $318,000178,000140,000 =0

Principio del formulario

Final del formulario Final del formulario

MEZCLA DE PRODUCTOS La mezcla de productos, son todos los productos que ofrecen en venta una compaa. La estructura de mezclas de productos tienen dimensiones tanto en amplitud como en profundidad. Su amplitud se mide por el nmero de lneas de productos que ofrece, su profundidad por la variedad de tamaos, colores y los modelos que ofrecen dentro de cada lnea de productos. La mezcla de producto de una compaa puede describirse segn su Amplitud, profundidad y consistencia. La amplitud de la mezcla de productos, se refiere al numero de Lneas diferentes de productos que maneja la compaa. La profundidad de la mezcla de productos, indica cuantas

Versiones de cada producto se ofrecen dentro de la lnea. La final, Consistencia sus de la de mezcla de productos, canales se de refiere a que u tan otros

parecidas estn sus diversas lneas de productos en cuanto a su uso requisitos produccin, distribucin factores.

Producto: Cualquier cosa que pueda ofrecerse a la atencin de un mercado para su adquisicin, uso o consumo y que satisfaga un deseo o una necesidad. Tres niveles de producto Definiciones: Producto esencial: Servicios o beneficios intrnsecos para la solucin de problemas que los consumidores compran en realidad al adquirir un producto en particular. Producto real: Partes de un producto, su estilo, sus caractersticas, su nombre de marca, empaque y los dems atributos que se combinan para hacer llegar al cliente los beneficios del producto. Producto aumentado: Servicios adicionales al cliente y los beneficios que se suman al ncleo y al producto real. Los productos pueden clasificarse en tres grupos segn su durabilidad o tangibilidad: Bienes duraderos: Son bienes tangibles que incluyen refrigeradores, maquinas, herramientas y ropa. Bienes no duraderos: Son bienes tangibles que se consumen por lo general, algunos son rpidamente perecederos, ejemplo de ellos son: La cerveza, el jabn y la sal.

Bienes de consumo: Son los que compran los consumidores definitivos para su propio consumo. Los bienes de consumo incluyen bienes de uso comn, de comparacin, de especialidad y no buscados.

Bienes de uso comn: Bienes de consumo que un cliente acostumbra a comprar con frecuencia, de manera inmediata, y con un mnimo de comparacin y esfuerzo de compra.

Bienes de comparacin: Bienes de consumo que el cliente comparndolos en cuanto adecuacin, calidad, precio y estilo.

Bienes de especialidad: Bienes de consumo con caractersticas nicas o una identificacin de marca especial, por los cuales un grupo importante de clientes esta dispuesto a realizar un esfuerzo especial de compra. Bienes no buscados: Bienes de consumo que el cliente no conoce o que conoce pero normalmente no piensa en comprar. Bienes industriales: Son aquellos que compran individuos u organizaciones para procesarlos o utilizarlos en el manejo de un negocio. La diferencia entre los bienes de consumo y los industriales se clasifican segn la forma en que participan en el proceso de produccin y segn su costo. Existen tres grupos:
1.

Materiales y partes: Bienes industriales que entran de manera completa en el producto

fabricado, incluyendo las materias primas, los materiales manufacturados y las partes. 2. Bienes de capital: Bienes industriales que entran parcialmente en el producto terminado, incluyendo las instalaciones y el equipo accesorio. 3. Suministros y servicios: Bienes industriales que no entran para nada en el producto terminado. Calidad de producto: Capacidad de un producto para cumplir con sus funciones; incluye la durabilidad total del producto, su fiabilidad, precisin, facilidad de manejo y reparacin, as como otros atributos de valor. La mezcla de productos, son todos los productos que ofrecen en venta LINEA DE PRODUCTOS La Lnea de Productos es un grupo amplio de productos que se crea para usos fundamentalmente similares y que posee caractersticas fsicas razonablemente similares. Por ejemplo, la ropa. Los gerentes de lnea de productos deben decidir acerca de la amplitud de la lnea de productos. Esta ultima ser demasiado estrecha si el gerente puede aumentar utilidades al aadir productos; ser demasiado amplia, en cambio, si logra aumentar utilidades suprimiendo algunos productos. La amplitud de lnea de productos depende de los objetivos de la empresa. Aquellas compaas que desean ser reconocidas como organizaciones de lnea completa, o que buscan una alta participacin de mercado y un desarrollo del mismo, ofrecern lneas ms amplias. Cuando algunos de los productos dejan de ser rentables, estas empresas se muestran menos preocupadas. En contraste, aquellas compaas que estn interesadas en una alta rentabilidad, por lo comn manejan lneas mas estrechas, de productos seleccionados. Las lneas de productos tienden a ampliarse con el tiempo, por lo que las empresas deben planear este crecimiento con cuidado. La empresa puede ampliar sistemticamente su lnea de productos de dos maneras: extendindola y complementndola.

Una organizacin con diversas lneas de productos tiene una mezcla de productos (tambin llamada surtido de productos), que es el conjunto de todas las lneas de productos y artculos que un vendedor especfico ofrece. Por ejemplo, la mezcla de Avon est formada por cuatro lneas principales: cosmticos, joyera, ropa y artculos para el hogar. A su vez, cada lnea de productos tiene varias sublineas. Los cosmticos, por ejemplo, se dividen en lpiz labial, rubor, polvo, etc. Cada lnea y sublinea tienen muchos productos individuales. La totalidad de la mezcla de productos de Avon incluye 1300 productos. Una lnea de productos de la tambin puede ampliarse Existen aadiendo nuevos para

artculos

dentro

misma

categora.

varias

razones

llenar una lnea de productos: buscar ganancias adicionales, tratar de satisfacer a los distribuidores, tratar de sacar provecho de un exceso de capacidad, tratar de manejar una compaa de lnea completa y de llenar los huecos para alejar a los competidores. Si la mezcla real de productos vendidos difiere de productos en que se baso el anlisis, surgir una divergencia entre la utilidad esperada, basada en el modelo Costo Volumen Utilidad y la utilidad real. Adems, el Punto de Equilibrio no ser el mismo si la mezcla de productos realmente vendidos difiere de la mezcla de productos empleada en el anlisis. PLANEACIN OPERATIVA 3.-PLANEACION OPERATIVA Consiste en realizar un detallado anlisis de necesidades de la empresa una plataforma y definir en base a estas necesidades una plataforma tecnolgica como una estructura de hardware, software, personal operativo, etc.).

Ejemplo: COMO VA A FUNCIONAR EL CENTRO DE COMPUTO? QUE SOFTWARE SERA NECESARIO? QUE HARDWARE? QUE SERVIOS VA A PRESTAR? 3.1-CONCEPTO DE PLANEACION Antes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende Alcanzar el grupo social (empresa), as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficientemente. La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuacin depende en gran parte de una buena planeacin. La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. 3.1.1TIPOS DE PLANES * Estratgicos. Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa. * Tcticos o funcionales. Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica. * Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.

3.1.2CONCEPTO DE PRESUPUESTO Un presupuesto puede definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propsito, esta definicin hace una distincin entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos ltimos estn orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, an cuando en su funcin de control, el presupuesto para un perodo anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados). Presupuestar como palabra anloga para este estudio resulta de hacer el cmputo anticipado del costo, de los gastos e ingresos o rentas de un negocio, los presupuestos se realizan en base al conocimiento acumulado que la organizacin tiene de la actividad concreta de la empresa, de los cambios y pronsticos sobre las cantidades y precios, el periodo del presupuesto se realiza correspondiendo con el ao financiero-fiscal-contable 3.2-VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS. 3.2.1-VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS 1. Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos bsicos.

2. Propician que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organizacin. 3. Incrementan la participacin de los diferentes niveles de la organizacin. 4. Obligan a mantener un archivo de datos histricos controlables. 5. Facilitan la utilizacin ptima de los diferentes insumos. 6. Facilitan la coparticipacin e integracin de las diferentes reas. 7. Obligan a realizar un auto anlisis peridico. 8. Facilitan el control administrativo. 9. Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la empresa. 10. Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones. Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeacin y control en las empresas. 3.2.2-LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS Como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben ser consideradas al elaborar durante su ejecucin: 1. Est basado en estimaciones, limitacin que obliga a la administracin a utilizar determinadas herramientas estadsticas para reducir la incertidumbre al mnimo, ya que el xito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con que se cuenta. La correlacin y regresin estadstica, que se analizaron en el captulo segundo, ayudan a eliminar, en parte, esta limitacin 2. Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia, lo que significa que es una herramienta dinmica que debe adaptarse a cualquier inconveniente que surja, ya que d otra manera perdera su sentido. 3. Su ejecucin no es automtica. Es necesario que en la organizacin se comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos se convenzan de que ellos son los primeros beneficiados por el uso del presupuesto. De otra forma sern infructuosos todos los esfuerzos por aplicado 4. Es un instrumento que no debe sustituir a la administracin. Uno de los problemas ms graves que provocan el fracaso de las herramientas administrativas es creer que por s solas pueden llevar al xito. Hay que recordar que es una herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no para competir con ella 5. Toma tiempo y cuesta prepralo 6. No se deben esperar resultados demasiado pronto 3.3.- PROCESO DE ELABORACIN DE LOS PRESUPUESTOS 1.- definicin del alcance del proyecto en trminos de objetivos, y trminos de metas propuestas a partir de la formulacin del marco lgico. 2.- definicin de las fases para el desarrollo del proyecto. 3.- identificacin, descripcin y evaluacin de las actividades asociadas a cada una de las fases. 4.- caracterizacin de los recursos a utilizar para el desarrollo de las actividades. 5.- definicin de las unidades de medicin de los recursos.

6.- cuantificacin de las actividades a utilizar de los recursos asociados a cada actividad, con base en la duracin de las mismas (cronograma y en las metas propuestas). 7.- validacin de fases actividades contra objetivos metas. 8.- clasificacin de los rubros de inversin. 9.- identificacin de las fuentes de financiacin de los rubros y subrubros. 10.- organizacin de la informacin 11.- elaboracin del consolidado y validacin de coherencia de los montos por aportes, fuente de financiacin, actividades y fases. 12.- traslado de la informacin general al formato de presupuesto que desee. 3.3.1-ELECCION DE PERIODOS La meta ser un cierto volumen de bienes e ingresos a un costo dado. ste es el presupuesto maestro, que indica el objetivo de las ganancias para todo el negocio. Generalmente, una vez por mes, el departamento de contadura presentar un informe que indique los resultados actuales del negocio y de sus departamentos. Si los resultados actuales estn por encima, en trminos de gastos o por debajo, en trminos de ingresos, se efectuar una investigacin de modo que puedan ser encarrilados para el mes siguiente. De lo que se ha dicho en los prrafos anteriores, se ver que un presupuesto no es nada ms que un plan escrito de los ingresos y egresos calculados cuando los planes han sido coordinados para el cumplimiento del presupuesto. Para que un presupuesto tenga xito la compaa debe llenar estas condiciones:

1 Ser una organizacin en la cual se reflejen claramente los deberes y responsabilidades de sus miembros. 2 Tener una contabilidad adecuada que pueda suministrar datos para los presupuestos y su consecucin a intervalos regulares de tiempo. 3 Sostener un sistema de pronsticos e investigacin adecuados que puedan indicar qu es lo probable que ocurra y lo que deber ocurrir. 4 Obtener flexibilidad en el presupuesto.

3.3.2. ORGANIZACIN DE LA PREPARACIN DEL PRESUPUESTO 1. Preiniciacin En esta etapa se evalan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestin gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado,

mrgenes de las utilidades, participacin en los mercado etc.), se efecta la evaluacin de los factores ambientales no controlados por la direccin y se estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnostico contribuir a sentar los planeamientos estratgicos y tcticos, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes: Seleccin de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o diferenciacin. Seleccin de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o diversificado. 2. Elaboracin del presupuesto. En el campo de las ventas, su valor depender de las perspectivas delos volmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles. En el frente productivo se programaran las cantidades a fabricar o ensamblar, segn los estimativos de ventas y las polticas sobre inventarios. En base en los programas de produccin y en las polticas que regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en trminos cuantitativos y monetarios. Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, segn los criterios de la remuneracin y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella. Los proyectos de inversin especiales demandaran un tratamiento especial relacionado con la cuantificacin de recursos. Es competencia de los encargados de la funcin presupuestal recopilar la informacin de la operacin normal y los programas que ameriten inversiones adicionales. 3. ejecucin En el proceso administrativo la ejecucin se relaciona con la puesta en marcha de los planes y con el consecuente inters de alcanzar los objetivos trazados con el comit de presupuestos como el principal impulsor debida a que si sus miembros no escatimen esfuerzos cuando se busque el empleo eficiente de los recursos fsicos, financieros y humanos colocados a su disposicin, es factible el cumplimiento cabal de las ventas propuestas. 4. control: monitoreo, seguimiento y acompaamiento en tiempo real. Si el presupuesto es una especie de termmetro para medir la ejecucin de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso seria parcial al incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta que punto puede marchar la empresa con presupuesto como patrn de medida. Las actividades ms importantes por realizar en esta etapa son: 1. Preparar informes de ejecucin parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado. 2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas. 3. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario como ocurre, por ejemplo, al presentarse cambios intempestivos de las

tasas de inters o de los coeficientes de evaluacin que afectan las proyecciones de compaas que realizan negocios internacionales. Todo lo anterior se realizara en tiempo real. 4. Evaluacin. Al culminar el periodo para el cual se elaboro el presupuesto se preparara un informe crtico de los resultados obtenidos que contendr no solo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales. Ser necesario analizar las fallas, en cada una de las etapas iniciales y reconocer los xitos al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en presupuestos. 3.3.3-EJECUCIN DEL PRESUPUESTO La ejecucin del presupuesto es un proceso complejo, que incorpora diversas fases del proceso presupuestal, dentro de las cuales podemos mencionar las siguientes. A. EL PROGRAMA DE CAJA Se trata de un programa presentado a nivel mensual, que comprende la totalidad de los ingresos y gastos autorizados por la ley de presupuesto a las diversas entidades. Lo elaboran el Ministerio de Hacienda y el Departamento Nacional de Planeacin con base en proyectos que envan las diversas entidades. Es aprobado por el Consejo Superior de la Poltica Fiscal. 3.3.4-EL CONTROL PRESUPUESTAL De acuerdo con la clasificacin que presenta la ley orgnica del presupuesto, el control presupuestal tiene tres facetas: 1. Control poltico, 2. Control financiero y econmico, 3. Control fiscal. A. CONTROL POLTICO Este control, como es obvio, lo ejerce el Congreso Nacional en desarrollo de las funciones que en materia presupuestal le encomiendan la Carta Poltica y las leyes. En rigor, el control poltico del Congreso comienza desde cuando recibe el proyecto de presupuesto en los diez primeros das de cada legislatura y se extiende hasta cuando la Cmara de Representantes aprueba el fenecimiento definitivo de la cuenta general del presupuesto y del tesoro de cada ao. B. CONTROL FINANCIERO Y ECONMICO Este control lo ejerce la Direccin General del Presupuesto, al paso que el Departamento Nacional de Planeacin debe adelantar la evaluacin de resultados conforme a las orientaciones que seale el Presidente de la Repblica, sin perjuicio de las actividades de control numrico legal que le corresponde ejercer a la Contralora General de la Repblica. La Direccin de Presupuesto y Planeacin Nacional integrarn equipos conjuntos de funcionarios para calificar los resultados alcanzados, medir la productividad y eficacia de la gestin presupuestal.

3.4-PRESUPUESTO BASE CERO Concepto El presupuesto base cero es una metodologa de planeacin y presupuesto que trata de reevaluar cada ao todos los programas y gastos de una organizacin. Proporciona informacin detallada sobre los recursos econmicos que se necesitan para lograr los resultados deseados, destacando la duplicidad de esfuerzos. El proceso de elaboracin del presupuesto base cero consiste en identificar paquetes de decisin y clasificarlos segn su orden de importancia, mediante un anlisis de costo beneficio. Establece programas, fija metas y objetivos, toma decisiones relativas a las polticas bsicas de la organizacin. Caractersticas Enfoca la atencin hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reduccin del ao anterior. Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede simplificar los procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y asignar los recursos financieros de manera eficiente y eficaz. El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado totalmente y en detalle, comprobar porqu se debe gastar, ayuda a la toma de decisiones, y a la asignacin de recursos. Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicar sus actividades y alternativas a los niveles superiores. Cada gerente debe preparar un paquete de decisin de cada actividad u operacin, el cual debe incluir un anlisis de costos, propsitos, alternativas, evaluacin de resultados, consecuencias de la no adopcin del paquete y beneficios obtenidos. Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para instrumentar los programas, se selecciona la opcin que permite obtener los resultados deseados. Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentes alternativas existentes, para cumplir con las actividades. Este mtodo se puede adaptar a cualquier organizacin, tanto para la industria como para el gobierno. Objetivos del Presupuesto Base Cero Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o minimizando los efectos negativos de la medida. Suprime las actividades de baja prioridad que no afectan el resultado esperado de la organizacin. En caso de requerirse economas mayores, la reduccin se extiende a las actividades de prioridad media, tratando de minimizar los efectos negativos de la medida.

Identificar cada actividad y operacin al cien por ciento, a fin de que cada gerente evale y analice la necesidad de cada funcin, as como los mtodos alternativos para desempear esa funcin. Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las operaciones para valorar las alternativas y comunicar su anlisis y recomendaciones a la alta direccin, a fin de que las revisen y examinen al determinar las asignaciones del presupuesto. Identificar los paquetes de decisin y clasificarlos de acuerdo a su importancia, detallando las actividades u operaciones (paquete de decisin) que se han de aadir o suprimir. Paquetes de decisin Es un documento que identifica y describe una funcin o una actividad especfica en tal forma que la direccin pueda evaluarlo y clasificarlo en comparacin con otras actividades que compitan por los mismos recursos y decidir aprobarlo o no, incluyendo las consecuencias de no ejecutar esa funcin. Requiere de un anlisis detallado de las funciones incluyendo alternativas, tendencias de costos, y recomendaciones que indiquen la intensidad y efectividad del trabajo para decidir sobre su aprobacin o rechazo. Los paquetes de decisin se evaluarn y clasificarn en orden de importancia mediante un anlisis sistemtico. Formato para la estructuracin de los paquetes de decisin: Nombre o Ttulo del paquete: Divisin: Departamento: Clasificacin: Propsito: Descripcin de las actividades: Logros y Beneficios: Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete): Recursos requeridos: Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete Decisin: Fecha de preparacin 1. La tcnica del PBC(presupuesto base cero) comprende cinco etapas: 1. Definir la unidad de decisin.- Es el nivel institucional responsable de la ejecucin de una o un grupo de actividades o funciones, que puede por s evaluar la marcha de aquellas, su costo y beneficio, y /o someter a consideracin superior la necesidad de iniciar nuevos programas de accin. 2. Establecer los objetivos de cada unidad de decisin.- El responsable de cada jurisdiccin u organismo deber determinar cules son los objetivos de la unidad de decisin.

Formular los paquetes de decisin.- la formulacin de los paquetes de decisin es el elemento fundamental de la tcnica del PBC, y consiste en identificar una actividad, evaluar los costos y beneficios de llevarla adelante en distintos niveles (el actual, uno mnimo y uno ptimo), evaluar formas alternativas de cumplir el mismo objetivo, especificar por qu no son utilizados y considerar cules seran las consecuencias de no realizar esta actividad. Vale decir que lo que se persigue es presentar todos los elementos necesarios para tomar una decisin con respecto a la conveniencia de incluir una determinada actividad en el presupuesto. 4. Listar los paquetes de decisin estableciendo un orden de prioridades.- Una vez redactados los paquetes de decisin, se establece un orden de prioridades entre ellos. 5. Conducir un adecuado control de gestin de la ejecucin presupuestaria.De las actividades que han sido incluidas en el presupuesto, se debe llevar un control de gestin estricto sobre la ejecucin de las mismas.
3.

3.4.1- ANLISIS COSTO-BENEFICIO (ACB). Para la identificacin de los costos y beneficios del proyecto que son pertinentes para su evaluacin, es necesario definir una situacin base o situacin sin proyecto; la comparacin de lo que sucede con proyecto versus lo que hubiera sucedido sin proyecto, definir los costos y beneficios pertinentes del mismo (Fontaine, 1984: 27). La evaluacin puede ser realizada desde dos pticas diferentes: a) La evaluacin privada: Que a su vez tiene dos enfoques: la evaluacin econmica, que asume que todo el proyecto se lleva a cabo con capital propio y, por lo tanto, no toma en cuenta el problema financiero; y la evaluacin financiera, que diferencia el capital propio del prestado. b) La evaluacin social En sta, tanto los beneficios como los costos se valoran a precios sombra de eficiencia o de cuenta. Para la evaluacin social interesa el flujo de recursos reales (de los bienes y servicios) utilizados y producidos por el proyecto. Los costos y beneficios sociales podrn ser distintos de los contemplados por la evaluacin privada econmica. La evaluacin econmica tiene como objetivo el determinar el impacto que el proyecto produce sobre la economa como un todo. La evaluacin social se diferencia de la anterior por incorporar explcitamente el problema distribucional dentro de la evaluacin. Esta integracin de eficiencia con equidad se traduce en una valoracin de precios sociales. En los proyectos sociales se ha planteado la cuestin de quin afronta los costos desde una perspectiva diferente. Al respecto hay tres respuestas posibles: el individuo, el gobierno local, o la sociedad en su conjunto (Rossi, 19779: 254)

Desde el punto de vista individual, se considera la perspectiva del beneficiario del proyecto. La perspectiva de la comunidad local plantea el problema de la fuente de financiamiento. Respecto a la sociedad nacional, hay que considerar no solo los costos y beneficios directos, sino tambin los de carcter secundario e intangible. El ACB permite determinar los costos y beneficios a tener en cuenta en cada una de las perspectivas consideradas previamente. Por otro lado, mediante la actualizacin, hace converger los flujos futuros de beneficios y costos en un momento dado en el tiempo (valor presente o actual) tornndolos comparables. Relaciona, por ltimo, los costos y beneficios del proyecto, utilizando indicadores sintticos de su grado de rentabilidad, segn la ptica de la evaluacin (privada o social). CUESTIONARIO 1-PARA QUE NOS SIRVE LA PLANEACION? La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. 2-Qu ES UN PRESUPUESTO? Un presupuesto puede definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. Si no se cuenta con un sistema de presupuestos debidamente coordinado la administracin solo tendr una idea muy vaga respecto a donde se dirige la compaa. 3-PARA QU NOS SIRVE UN PRESUPUESTO? Los presupuestos ayudan a determinar cules son las reas fuertes y dbiles de la compaa. 4-DE QUE MANERA SE DIVIDEN LOS PRESUPUESTO? Operativos, financieros y de inversin. 5-ENUMERE LAS ETAPAS DEL CONTROL PRESUPUESTAL? 1-planeacion, 2-formulacion, 3- aprobacin, 4- ejecucin y coordinacin, 5- control. 6-EN QUECONSISTE UN PRESUPUESTO BASE CERO? Consiste en revaluar cada uno de los programas y gastos, iniciando a partir de cero; es decir, se elabora como si fuera la primera operacin de la compaa se evala y justifica el monto y necesidad de cada rengln del mismo.