24-4-2013

ITCR

CASO # 4 : DELL INC.

Instituto Tecnolgico de Costa Rica

IC-7811 Administracin de la Funcin de la Informacin Profesor: Dr. Jaime Solano Soto Estudiantes: + Jonathan Snchez Salazar + Melisa Carranza Ziga

I. SITUACIN ACTUAL

A. RENDIMIENTO ACTUAL

Dell sigue siendo de las compaas principales en ventas de laptops y desktops. En cuanto a su sector de servicios ha estado creciendo de forma interna y externa durante los ltimos aos para alcanzar a sus competidores en participacin de este mercado. Se puede presumir que su rentabilidad sigue siendo alta aunque ha pasado por una dcada de reorganizacin y cambio de mercados por lo que an se encuentra en riesgo, especialmente al pertenecer a la industria tecnolgica cuya orientacin y rentabilidad cambia de forma rpida con el tiempo.
B. POSTURA ESTRATGICA

La compaa Dell no es clara con respecto a su postura estratgica, no revela de forma explcita misin, visin, metas u objetivos. De lo que se puede deducir de la historia de la compaa es que se dedica principalmente al mercado de tecnologa con un nfasis en bajos costos de produccin y eficiencia operativa. Tambin se puede ver como se ha enfocado en crecimiento externo e interno y ha variado su estrategia a travs del tiempo ya que se ha diversificado y se ha enajenado de acuerdo con las condiciones del mercado. II. GOVERNANZA CORPORATIVA

A. JUNTA DIRECTIVA

Nombre del director Michael Dell James W. Breyer Donald J. Carty Janet F. Clark Laura Conigliaro Kenneth M. Duberstein Willian H. Gray III Gerard J. Kleisterlee Alex J. Mandl Klaus S. Luft Ross Perot, Jr. Shantanu Narayen

Posicin Presidente Finanzas Auditora Finanzas Gobernanza Gobernanza Finanzas Auditora y Gobernanza Auditora

Ao de inicio 1984 2009 1992 2011 2011 2011 2000 2010 1997 1995 1988 2009

Los miembros de la junta directiva tienen en su mayora experiencia en emprendimientos tecnolgicos importantes, muchos de ellos forman an parte de juntas directivas de otras empresas de tecnologa por lo que su capacitacin suficientemente buena para conducir a
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Dell Inc en su negocio. Asimismo muchos de ellos son versados en temas de administracin y estrategia lo cual brinda apoyo de solidez direccional a la alta gerencia, logrando as un gobierno coherente. Finalmente se puede apreciar que adems de estos rasgos, la mayora de los integrantes han formado parte de iniciativas pblicas y/o sin fines de lucro, por lo que se deduce su sentido de responsabilidad social corporativa y personal que puede contribuir de forma significativa al enfoque estratgico e imagen de Dell Inc.
B. ALTA GERENCIA

Nombre del jefe Michael S. Dell Jeffrey W. Clarke Stephen J. Felice Brian T. Gladden Marius A. Haas Steve H. Price Karen H. Quintos John A. Swainson Lawrence P. Tu Suresh C. Vaswani

Posicin Jefe ejecutivo Operaciones globales Jefe comercial Jefe financiero Soluciones empresariales Recursos Humanos Jefe de mercadeo Software Services

En este nivel administrativo y con base en los perfiles de los integrantes de la alta gerencia es fcil deducir que para su eleccin fueron ms importantes los logros profesionales y un slido conocimiento en sus reas correspondientes as como en emprendimientos tecnolgicos. Como es de esperar, ninguno de estos puestos tan importantes fue dado a un primerizo sino que todos tienen experiencia de peso ya sea en la industria tecnolgica o en reas administrativas y han demostrado en empresas anteriores un gran potencial en lo que hacen. Estas caractersticas componen una gerencia pluricultural, multidisciplinaria y sin duda alguna con amplia experiencia y capacidad de direccin. III. AMBIENTE EXTERNO

A. AMBIENTE FSICO NATURAL

Como en la mayora de empresas que incursionan en el negocio de la tecnologa, el ambiente fsico natural impacta nicamente de forma indirecta el desempeo de la compaa ya que las eventualidades naturales afectan directamente a los trabajadores de materias primas, es decir, a la industria primaria. Al ser Dell una empresa que abarca la industria secundaria y terciaria con un alto poder de negociacin, el entorno afectara ms bien a sus proveedores que podran sufrir desventajas de acuerdo con circunstancias climatolgicas, geolgicas, entre otros. Tendra que sucederse algn desastre de
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proporciones importantes para que todos los posibles proveedores sean afectados y por tanto los costos suban o que la empresa se vea afectada de forma directa por daos en sus facilidades como granjas de servidores, repositorios de datos, entre otros. Por otro lado, como a todas las empresas, a Dell se le presenta el reto de la produccin y los procesos verdes que cuiden del ambiente y ha cumplido un recientemente implementado plan de tecnologas verdes que se mantendr a futuro. Esta nueva necesidad empresarial y ambiental brinda oportunidades para el mejoramiento o creacin de tecnologas y procesos amigables con el ambiente. Dell en particular por su experiencia en procesos y bajos costos parece tener una ventaja importante ante este nuevo reto ambiental y social.
B. AMBIENTE SOCIAL

Como se ha podido apreciar a travs de los aos el factor social que influye de forma ms importante a Dell Inc. es la economa, ya que al ser su producto principal un lujo es muy susceptible a las fluctuaciones monetarias de la clase media. Esto es relevante ya que la clase media es mayora y conforme las condiciones econmicas se inclinan a la bonanza, las ventas de productos de lujo crecern tambin. Por el contrario, como fue demostrado durante la recesin econmica del 2008-2009 que al ir en detrimento la condicin econmica del ancho de la clase media as como la mayora de la clase alta, las ventas de computadores de escritorio y personales declinaron de forma importante. Teniendo en cuenta los riesgos que este comportamiento implica es posible preparar planes de contingencia ante estas eventualidades, por lo dems, la poltica pblica en general ha apoyado la proliferacin de los recursos tecnolgicos en el hogar y las empresas no se quedan atrs en este proceso. No obstante existen ciertos peros a la hora de instaurar la computacin en los hogares por la creciente preocupacin por el sedentarismo de la poblacin, a pesar de que este aspecto no ha mermado de forma significativa las ventas ni ha provocado una respuesta gubernamental para reducir el uso de los productos abarcados por Dell Inc. Por lo dems, no existen ms retos sociales para la empresa tecnolgica Dell ni para sus competidores.
C. AMBIENTE DE TAREAS

El ambiente competitivo tecnolgico es duro, como se ha podido apreciar a travs de las ltimas dcadas, existe el canibalismo comercial, la hipercompetencia, la continua innovacin, etc. Dell no es una empresa que se haya dedicado a la investigacin y desarrollo y no es un lder de innovacin, sino que se ha dedicado a ser un lder de bajos costos en su negocio de manufactura de computadores. Durante la dcada del 2000 se vio forzada a cambiar su enfoque estratgico, ya que los costos se abarataron para todas las empresas tecnolgicas, incluyendo a sus competidores. Por esto se vio obligada a incursionar en la industria de servicios y de software en la cual tambin se da un rpido desarrollo.

Ambas industrias principales de Dell se caracterizan por altas barreras de entrada por la curva de aprendizaje de desarrollo, por la necesidad de economas de escala o de una alta inversin de capital inicial. La rivalidad es fuerte entre los competidores y en el caso de los computadores existen cada vez ms productos sustitutos como celulares y tabletas. Adems en el mercado de servicios, Dell lleva desventaja ya que sus competidores ms importantes tienen al menos una dcada de ventaja en el negocio. Esto se compensa con un poder relativamente dbil de proveedores y clientes, ya que el prestigio y poder de la cadena de valor est concentrado en la manufactura del computador. Para los servicios existe integracin vertical hacia arriba ya que los servidores son producidos por ellos mismos pero existe cierto poder de negociacin por parte de clientes corporativos importantes. No se identifican otros factores de poder o inters externo que sean de peso.
D. RESUMEN DE FACTORES EXTERNOS (EFA) N Factores externos Peso Calificacin Promedio ponderado

1 2 3 4

Oportunidades Bonanza econmica que favorece el crecimiento de la clase media y alta. El constante abaratamiento de los costos de produccin de componentes electrnicos. Crecimiento de la demanda de servicios de plataforma y software como apoyo operativo. Potencial de crecimiento de la empresa en mercados en vas de desarrollo para la empresa de servicios tanto como para la de hardware. Amenazas Posibilidad de desplomes econmicos que afecten la clase media y alta, y por tanto su capacidad adquisitiva. La excelencia y mayor experiencia en el mercado de los servicios de otros competidores importantes. El creciente poder de negociacin de clientes corporativos importantes en el rea de servicios.

0.1 0.1 0.09 0.05

4 4 4 4

0.4 0.4 0.36 0.2

0.05 0.05 0.07

2 2 1 Total

0.1 0.1 0.07 3.26

IV. AMBIENTE INTERNO

A. ESTRUCTURA CORPORATIVA

La estructura corporativa de Dell se puede apreciar centralizacin fuerte de la estrategia y direccin en la junta directiva y la alta gerencia, ya que no existen subdivisiones primarias importantes a nivel geogrfico, sino nicamente a nivel funcional. A nivel secundario se pueden encontrar unas pocas divisiones de orientacin geogrfica pero estas son la minora. Esta es una disposicin poco comn entre empresas de tal magnitud, ya que habitualmente se tiene un nfasis de divisiones regionales con ms delegacin de responsabilidades. En este caso por ejemplo, departamentos como mercadeo se encargan de mercadeo a nivel global y se subdividen internamente. Adems se pueden identificar varias unidades dedicadas a investigacin, desarrollo e innovacin a travs de toda la estructura corporativa.
B. CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional Dell se hace pblica por medio de su sitio web como una cultura inclusiva, flexible que trata de hacer sentir al empleado cmodo. Actualmente y despus de su reestructuracin adems se promueve la innovacin y la investigacin. La poltica de empleados procura la integracin de los empleados en la empresa, la identificacin con la misma y calidad de vida, esto se refleja en sus reconocimientos como uno de los mejores lugares para trabajar en el mundo. Con esto han ganado un gran cuerpo laboral a nivel internacional pluricultural e interdisciplinaria que viven su cultura organizacional da a da.
C. RECURSOS CORPORATIVOS

1. MERCADEO

El mercadeo de Dell Inc. es fuerte a nivel internacional especialmente en el negocio de los computadores domsticos y servidores empresariales. Se han visto obligados a competir con uno de sus rivales ms importantes que impulsan campaas de gran creatividad y alcance, y han contrarrestado este ataque con publicidad de corte serio, confiable y tecnolgico. A travs de sus campaas y de su reputacin ha ganado solidez como un proveedor de computadores confiable, econmico y con una plataforma de servicios y soporte tcnico formidable. Estas campaas mundiales han tenido xito pero no se identifica alineacin con objetivos o metas particulares y se puede notar como el nfasis sigue siendo en sus productos computacionales y no sus servicios, que es la actividad ms promisoria en su futuro cercano.
2. FINANZAS

A pesar de sus esfuerzos en inclinarse hacia el negocio de servicios, el hardware sigue significando su mayora de ingresos, en las reas de redes, computacin de escritorio, computacin mvil y servidores se encuentra mucho ms de la mitad de sus ingresos y los servicios y el almacenamiento de datos sigue siendo minoritario, aunque importante. Sus ingresos netos se miden en miles de millones de dlares por cuatrimestre y sigue
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posicionado entre las compaas de mayores ventas y con ms participacin de mercados en el negocio de las computadoras porttiles y de escritorio. En lo que s han crecido es en el rea de computacin empresarial que ahora representa la mayora de sus ingresos contra la computacin domstica, pblica y de empresas pequeas. A pesar de haber perdido el liderazgo del mercado y de tener nuevos competidores como Asus y el resurgimiento de algunos viejos como Acer y Lenovo, sigue teniendo una posicin estable y una lealtad y reconocimiento de marca nada despreciables que le permitirn (con adecuadas maniobras estratgicas) permanecer entre los primeros del mercado al menos durante la prxima dcada. El siguiente es el reporte financiero principal de Dell durante el ltimo cuatrimestre:

Adems es importante resaltar el constante crecimiento interno y externo de la empresa que hacen alarde de una estabilidad y liquidez importantes que son capaces de amortiguar grandes adquisiciones estratgicas.
3. INVESTIGACIN Y DESARROLLO (I&D)

Para una empresa que hace dos dcadas prcticamente careca de investigacin y desarrollo y se dedicaba nicamente a producir tecnologas ya estandarizadas, se ha logrado un giro completo de perspectiva y direccin estratgica. Actualmente cuenta con varios programas que promueven la innovacin a nivel externo e interno, remuneraciones y reconocimientos a la inventiva de sus empleados y constante reclutamiento de personas con potencial de innovar. Adems favorece el ingreso de trabajadores universitarios y ha propiciado la publicacin de artculos cientficos y tecnolgicos que destacan y enriquecen cada vez ms su labor como empresa de investigacin y desarrollo.
4. OPERACIONES Y LOGSTICA

La historia operativa y de logstica de Dell puede dividirse en su etapa temprana y en su desarrollo posterior. En su etapa temprana tena una orientacin logstica de costos bajos en la que el ensamblaje de bajo costo y la escalada de su economa favorecieron precios mejores que los de sus competidores y por tanto le aseguraron la mayora del mercado durante ms de una dcada. No obstante cuando su ventaja competitiva fue imitada por otras manufacturas, Dell se vio obligada a cambiar su estrategia y dar un nuevo nfasis en robustez de servicios, confiabilidad, seguridad y soporte. Luego de su etapa inicial de reorganizacin sus costos han subido ya que ha acrecentado su personal para brindar cada vez un mejor servicio tanto a clientes empresariales como a particulares, aun manteniendo
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su importante experiencia en manufactura y en ventajas de proveedores que mantienen sus costos de produccin competitivos.

5. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Como casi todas las compaas en la actualidad se mantienen abiertas las aplicaciones mediante su pgina web y brinda un panorama bastante favorable del ambiente y las condiciones laborales. Sus reconocimientos como empleador de calidad le han valido una reputacin importante para los profesionales afines, aunque no se le da mucha publicidad a estos logros ni se hace pblica una poltica definida de administracin o seleccin de los mismos.
6. TECNOLOGAS DE INFORMACIN

Al ser Dell una compaa de tecnologas con departamentos en crecimiento relativos al software es razonable pensar que parte del gran capital invertido en investigacin y desarrollo est destinado a las tecnologas de informacin de la compaa. Aunque no es globalmente reconocida por sus sistemas de informacin aun, han crecido en cuanto a experiencia desarrollando cada vez ms aplicaciones especficas para sus sistemas. Adems como empresa que ofrece soluciones empresariales de plataformas y servicios, se puede asumir que adems da hospedaje a sus propias aplicaciones y datos de forma que logra integrar de forma mayoritaria sus propias tecnologas de informacin dentro de la organizacin.
D. RESUMEN DE FACTORES INTERNOS

Factores internos

Peso

Calificacin

Promedio ponderado

1 2 3 4 5

1 2 3

Fortalezas Liquidez importante Creciente conocimiento tcnico ganado a travs de empleados y adquisiciones Importante experiencia en optimizacin de cadena de valor y procesos Cultura organizacional que favorece la alineacin de los empleados. Importante crecimiento en departamentos e iniciativas de I&D Debilidades Campaas publicitarias de importancia media Incapacidad de acrecentar su base de clientes empresariales en el negocio de servicios Dependencia de la industria de manufactura
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0.2 0.15 0.05 0.1 0.05 0.1 0.1 0.15

3 3 3 3 4 1 1 2

0.6 0.45 0.15 0.3 0.2 0.1 0.1 0.3

de computadores Percepcin de los clientes como una empresa exclusiva de ensamblaje de computadores

0.1

2 Total

0.2 3.45

V. ANLISIS DE FACTORES ESTRATGICOS

A. ANLISIS SITUACIONAL N Factores internos Peso Calificacin Promedio ponderado

1 2 3 4 5

1 2 3 4

1 2

Fortalezas Liquidez importante Creciente conocimiento tcnico ganado a travs de empleados y adquisiciones Importante experiencia en optimizacin de cadena de valor y procesos Cultura organizacional que favorece la alineacin de los empleados. Importante crecimiento en departamentos e iniciativas de I&D Debilidades Campaas publicitarias de importancia media Incapacidad de acrecentar su base de clientes empresariales en el negocio de servicios Dependencia de la industria de manufactura de computadores Percepcin de los clientes como una empresa exclusiva de ensamblaje de computadores Amenazas Posibilidad de desplomes econmicos que afecten la clase media y alta, y por tanto su capacidad adquisitiva. La excelencia y mayor experiencia en el mercado de los servicios de otros competidores importantes. El creciente poder de negociacin de clientes corporativos importantes en el rea de servicios. Oportunidades Bonanza econmica que favorece el crecimiento de la clase media y alta. El constante abaratamiento de los costos de produccin de componentes electrnicos.
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0.1 0.075 0.025 0.05 0.025 0.05 0.05 0.075 0.05 0.025 0.025 0.035

4 4 3 3 4 2 1 2 2 3 1 3

0.4 0.3 0.075 0.15 0.1 0.1 0.05 0.15 0.1 0.075 0.025 0.1

0.05 0.05

4 3

0.2 0.15

Crecimiento de la demanda de servicios de plataforma y software como apoyo operativo.

0.09

3 Total

0.27 3.31

B. REVISIN DE MISIN Y OBJETIVOS

De acuerdo con el giro estratgico de esta compaa se puede asumir que los objetivos y la misin estn alineados con los factores externos que amenazaron en un momento determinado con terminar la rentabilidad de la empresa, es decir que estn de acuerdo con los factores clave de xito. No obstante existe una brecha importante entre lo que se quiere lograr y lo que se tiene en el caso del mercado empresarial y de servicios, en los que est rezagado en relacin con sus competidores y an no se aprovecha el potencial mximo de este mercado en crecimiento. Es importante que se plantee de forma explcita este nuevo mercado en la visin corporativa y que se alineen los objetivos y metas para dirigirse hacia este nicho, ya que el negocio de los computadores no se espera que crezca de forma importante durante los prximos aos y por el contrario, podra incluso saturarse.

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VI. ALTERNATIVAS RECOMENDADA

ESTRATGICAS

ESTRATEGIA

A. ALTERNATIVAS ESTRATGICAS

Una de las alternativas importantes que Dell debe considerar es fortalecer sus plataformas de servicios, soporte y software con el fin de aprovechar el creciente mercado de servicios empresariales. Dicha estrategia es la ms fuertemente recomendada por la orientacin de la industria que ha obligado a empresas que tradicionalmente construan PCs a reducir estas unidades de negocio para dar lugar a unidades de servici os mayores que dejan mayores mrgenes de ganancias. Otra estrategia posible es volver a aprovechar su experiencia productiva y en cadena de valor para ensanchar y fortalecerse en el negocio de computadores porttiles, de escritorio, dispositivos de red y otros de hardware para optar por una mayor participacin de mercado en estas reas. Esta estrategia es posible ya que la mayora de sus ingresos sigue surgiendo de estos negocios, aunque podra provocar respuestas agresivas de sus competidores o su retiro del negocio, dejndole un liderazgo global de mercado. Una tercera alternativa es realizar campaas intensivas para ampliar la imagen corporativa de la empresa, de forma que se aparezca como una opcin de soluciones de negocios y as evitar grandes prdidas en caso de reducciones o crecimiento lento del mercado de la computacin. Finalmente existe la posibilidad de aprovechar su solidez financiera con el fin de diversificarse o de fortalecer alguna de sus reas en desventaja, dado que se tiene la capacidad de absorber inversiones de capital importantes que rindan activos valiosos a futuro.
B. ESTRATEGIA RECOMENDADA

Se recomienda fortalecer las plataformas de servicios, software y soporte para aprovechar el mercado empresarial. Esto porque otras alternativas, aunque le permiten mantenerse en una zona de confort aprovechando sus habilidades importantes y su bien ganada ventaja en costos y curva de aprendizaje, se desempear en un mercado cuya rentabilidad y margen de ganancia se reducir con el tiempo a menos que se hagan inversiones importantes en investigacin y desarrollo, para lo cual Dell no est preparado a nivel de activos tangibles o intangibles. Por esto se recomienda sobreponerse a una debilidad para aprovechar una oportunidad en un nuevo negocio en el cual las barreras de entrada ya fueron sorteadas y se puede garantizar una estabilidad relativa. VII. IMPLEMENTACIN Las recientes y cada vez ms constantes adquisiciones de Dell son la estrategia ptima para acrecentar su conocimiento y capital humano en el rea de los servicios empresariales, por lo que se recomienda reforzar este crecimiento interno. Es importante adems adoptar una poltica de crecimiento interno ms agresiva en cuanto a esta misma lnea tecnolgica ya que de lo contrario, la empresa como ente puede no llegar a acoplarse
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de forma integral con este nuevo negocio a nivel cultural o productivo. Adems se recomienda mantener la rentabilidad de sus productos principales con costos bajos y mrgenes de ganancia bajos para sostener la competitividad del negocio. VIII. EVALUACIN Y CONTROL La evaluacin y control deben fortalecerse para seguir de cerca el movimiento de la empresa de acuerdo con la estrategia recomendada y que se pueda detectar a tiempo las posibles desviaciones, anomalas o desempeo pobre en cualquier aspecto de la estrategia. En este caso en particular, conforme se mejoran las plataformas de servicios tambin se mejoran los sistemas propios, por lo que se mejoran tambin los sistemas de informacin que facilitan la evaluacin y el control de las metas y objetivos estratgicos. En este caso es necesario hacer uso de todo el conocimiento ganado a travs de las adquisiciones para evaluar los presentes sistemas y mejorarlos tan pronto sea posible. IX. ANEXOS En la pgina a continuacin se muestran las mtricas de un Balanced Scorecard confeccionado para Dell, que puede servir como gua para controlar la empresa desde diferentes aspectos de la estrategia corporativa

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Perspectiva

Objetivos estratgicos

Unidad

Indicadores
I x II

Metas
III IV Anual

Frecuencia de medicin
Semestral

Financiera

Rentabilidad operativa Rentabilidad del negocio

Cliente

Relaciones con clientes de largo plazo Reconocimiento de la marca Objetivo estratgico Bajos costos y optimizacin de la cadena de valores Fortalecimiento de capacidades Absorcin de conocimiento nuevo

Procesos

Aprendizaje

Gerente de finanzas Gerente de finanzas Encargado de atencin al cliente Encargado de mercadeo Gerente de produccin Gerente de produccin Gerente de proyectos Encargado de Recursos Humanos

ROI Rentabilidad financiera Retencin de clientes Incorporacin de clientes Costos de fallas Eficiencia de proceso Ciclo de toma de decisiones Contrataciones estratgicas

x x x x x x x

Semestral Anual Semestral Semestral Trimestral Anual Semestral