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Dcentralisation/performance
Dcentralisation Mode de gestion en vertu duquel la direction dlgue la responsabilit de prendre des dcisions aux employs de niveaux infrieurs de lorganisation. valuation de la performance Opration qui consiste mesurer la performance dune activit, projet, dirigeant, ou dune chane de valeur.
Avantages/inconvnients de la dcentralisation
Avantages
Facilite la prise de dcision:
dcisions plus rapides et bases sur informations plus disponibles/proximit des preneurs de dcision
ex: fixation du prix de vente plus rapide, meilleure comprhension des conditions locales de march
Planification fiscale
dacteurs de lorganisation regroups autour dun responsable, auquel des moyens sont octroys pour raliser lobjectif qui lui a t assign. Un sous-ensemble de lentreprise qui reoit une autorit dlgue pour engager des moyens humains, matriels et financiers dans la limite dobjectifs ngocis avec la hirarchie
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Moyens
Objectif
Activit
Rsultat
Centres de cots Centres des dpenses discrtionnaires Centres de recettes Centres de profit Centres dinvestissement
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Centre de cots
Contrle sur les cots uniquement
ex: dpartement de recherche, service dinformatique, service de production o le directeur ne contrle pas la mise en march du produit, etc.
Centre de revenus
Contrle sur les revenus uniquement
ex: service des ventes et mise en march
Centre de profit
Contrle sur les revenus et les charges Objectif : maximiser les profits Mode dvaluation :
comparaison avec un budget, amlioration avec les annes passes, comparaison avec divisions semblables, augmentation des ventes, etc.
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Centre dinvestissement
Contrle sur les produits, les charges et les investissements
Fonctionne comme une entreprise indpendante
Type du centre
Niveau de la structure
Critres dvaluation
Centre de cots
Cots, qualit et dlai de production Respect du budget, qualit de service rendu Volume des ventes, satisfaction de la clientle Rsultat net, taux de marge Retour sur investissement ROI
Service rendu
Vente
Rsultat
Centre de profit
Usine, filiale
Investissement
Centre dinvestissement
Filiale, DG
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Objectifs
Dfinir la performance
Mesurer le rendement financier Faire la distinction entre l valuation de la performance des dirigeants et la mesure du rendement financier de l'entreprise Dcrire la problmatique du prix de cession interne Comprendre l'importance du prix de cession interne dans l'valuation du rendement financier des divisions
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La dtermination des prix de cessions internes Mthodes fondes sur les cots: Cot rel; Cot standard complet; Cot variable standard; Cot variable standard plus un forfait. Mthodes fondes sur le prix de march: Le prix de march; Le prix de march moyen terme; Le prix de march moins une commission.
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Cot complet
Rel ou standard
Major ou non Prfrable standard pour viter de transfrer les inefficacits de la division vendeuse
Avantages
Facile utiliser Ne dpend pas dun march externe
Limites
Impose le traitement des cots fixes : ne tient pas compte du surplus (possible) de capacit Rpartition des cots indirects en fonction de limputation possiblement arbitraire
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Cot variable
Major ou non
Reprsente un prix plancher Prfrable si la division vendeuse ne fonctionne pas pleine capacit Avantages
Facile utiliser
Limites
Peu motivant pour la division vendeuse de vendre : valuation du rendement plus complexe
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Ce forfait reprsente la couverture des charges fixes budgtes du fournisseur. Les cessions suprieures celles budgtes sont valorises uniquement au CVS. Ainsi, lunit cliente sera incite acheter plus que le volume prvu; En cas o, la quantit achete est infrieure la quantit prvue, la performance de lunit qui fournit ne sera pas artificiellement gonfle
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Lapproche par les cots nest pas vidente et implique une ngociation inter centres sur la rvision des cots standards ainsi que sur la prise en considration des charges fixes et de la marge bnficiaire. Lintervention du CG ou la DG risque de remettre en cause le principe dautonomie des centres. En toute tat de cause, la fixation dun PCI est la rsultante dun fragile quilibre entre des facteurs qui prsentent des incompatibilits: Convergence des intrts, valuation objective des performances et autonomie des divisions.
Contrle de Gestion Chapitre 2- Ajej-Ben Gamra
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Prix du march
PCI au prix en vigueur sur le march pour un bien/service quivalent Variante : Prix du march frais vits Reprsente un prix plafond Avantages
Objectif et quitable Favorise lautonomie
Limites
Absence de marchs comparables Ncessite temps et efforts pour obtenir des soumissions de lextrieur
Conditions
Interdpendance minimale entre les divisions Le vendeur peut vendre lexterne
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La mthode du prix de march moyen terme Elle est utilise en cas de dysfonctionnement du march. Ex: Lorsque le march souffre de surproduction le prix de march est brad (proche du cot variable). Afin que le centre vendeur prserve sa prennit, un contrat dapprovisionnement prix ferme est tabli avec le centre acheteur. Le contrat est fix un prix moyen quitable entre les deux divisions et de dure dtermine. Dans ce cas, le PMT est suprieur au prix de march en cas de dysfonctionnement, infrieur au prix de march normal
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Cette mthode est prconise lorsque les transferts ont lieu entre une division de fabrication et une division commerciale. La cession est valorise au prix de march final moins la commission qui doit servir couvrir les frais de distribution du centre acheteur. Cette mthode ne conduit pas toujours le dpartement commerciale agir dans lintrt de toute lentreprise.
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Autres mthodes
Double PCI
Complexe au niveau comptable Peu utilis
Prix ngoci
Devrait se rapprocher du prix du march
Encourage la communication entre les divisions ce qui encourage les transferts dans lintrt de la socit
Ncessite du temps
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Le PCI optimal varie selon les circonstances Doit prendre en considration: le cot additionnel (marginal) pour produire le bien/service (variables + fixes spcifiques) Le cot de renonciation de vendre linterne (vs vendre lexterne) : la division fonctionnet-elle pleine capacit ou non?
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