1.

El Sndrome del Pajar Parte I: Formalizacin del Proceso de toma de decisiones Parte II: Arquitectura de un Sistema de Informacin Parte III: Programacin

2. Formalizacin del proceso de toma de decisiones I 3. Nos vemos ahogados en un oceano de datos y, sin embargo, parece que rara vez tenemos suficiente informaci n

4. DEFINICIONES DATOS: es cualquier proposicin que tienda a describir la realidad. Toda informacin es un Dato, pero no todo Dato es Informacin. INFORMACION: es el conocimiento de aquellos aspectos de la realidad que son necesarios, convenientes o tiles para adoptar una decisin determinada en un momento dado.

5. CUALES PARTES DE LOS DATOS/INFORMACION SERAN REQUERIDOS? Depende de cuales sean los criterios que sostenga para adoptar la decisin.

6. CUANDO UN DATO SERA INFORMACION? Cuando sea necesario, conveniente o til para adoptar la decisin que tenemos que adoptar en ese momento y lugar.

7. JUSTO A TIEMPO (JIT) No es la reduccin de los inventarios del piso de produccin de una fabrica. No se trata solamente de una tcnica mecnica de kaban.

8. TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC) No son los cuellos de botella que se dan en las fabricas. No se trata solamente de una tcnica de produccin mecnica optimizada.

9. ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) No es la calidad de los productos. No se trata solamente de una tecnica mecanizada para el control estadistico de los procesos.

10. PARA QUE SE CREAN LAS ORGANIZACIONES? Toda organizacin debe buscar un propsito o una meta. Esta meta solo

podr ser definida por las dueos de la organizacin. Es generar utilidad, la mayor cantidad posible, en el menor tiempo posible, ahora y en el futuro. 11. INDICADORES Indicador Absoluto Utilidad Neta Indicador Relativo El Estado de Flujo de Efectivo 12. EXPERIMENTOS GEDUNKEN Son experimentos que jamas se hacen realidad, simplemente se piensa sobre ellos. Este experimento es para encontrar Indicadores. 13. THROUGHPUT Velocidad a la cual es sistema genera dinero a traves de las ventas. 14. INVENTARIO Todo el dinero que el sistema invierte en la compra de cosas que el sistema pretende vender. 15. Arquitectura de un Sistema de Informacin II 16. UN VISTAZO A LA ESTRUCTURA INHERENTE DE UN SISTEMA DE INFORMACIN Primer intento 17. Qu tipo de informacin estamos buscando? Datos Toma de Decisiones Informacin NATURALEZA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN INTEGRAL Y CONFIABLE 18. Cuestiones gerenciales CMO REDUCIR COSTOS? QU PROVEEDORES ESCOGER? DEBEMOS ACEPTAR ESTE PEDIDO? SOLICITAR ADQUISICIN DE MQUINAS? 19. Naturaleza de los sistemas de informacin deseado Naturaleza de los sistemas de datos disponibles Debe estar sincronizado a los niveles ms altos de informacin Debe asumir la existencia de un Sistema de datos y debera tomar los datos requeridos de l Su poder debe ser juzgado por el alcance de las preguntas que pueda responder confiablemente =

20. 1 CONCLUSIN LOS SISTEMAS DE INFORMACIN DEBEN ESTAR SINCRONIZADOS A LOS NIVELES MS ALTOS DE INFORMACIN!

21. PREGUNTAS CUYAS RESPUESTAS REQUIEREN DE LA UTILIZACIN DE UN PROCESO DE TOMA DE DECISIONES SISTEMAS DE INFORMACIN

22. PARA RESPONDER A LA MAYORIA DE PREGUNTAS DIRECTAS SISTEMAS DE DATOS SISTEMAS SINCRONIZADOS

23. 2 CONCLUSIN UN SISTEMA DE INFORMACIN NO DEBERIA DE CONSUMIRSE EN MANEJAR DATOS DISPONIBLES SINO QUE DEBERIA ASUMIR LA EXISTENCIA DE UN SISTEMA DE DATOS

24. Estructura de un sistema de informacin MUNDO DE COSTOS MUNDO DE THROUGHPUT

25. Determinacin de los Niveles de Inventario Cuanto inventario Llevar? Niveles de inventarios Son correctos? Frecuencia de las entregas Nivel de ruido de nuestra propia empresa Confiabilidad del proveedor Factores FALTA DE CONFIABILIDAD EN LOS NIVELES DE CONSUMO CUMPLIMIENTO DE FECHAS DE ENTREGA Y CALIDAD DEL PRODUCTO

26. INTRODUCCIN A LA NECESIDAD DE CUANTIFICAR LA PROTECCIN

27. Sistemas de Informacin Procedimiento necesario para identificar y explotar las restricciones y subordinar todo lo dems a ellas 1 PASO Destilar el nivel de ruido de las transacciones reales que ocurren diariamente en la empresa 2 PASO Traducir datos a niveles adecuados de proteccin Colocarse en sitios correctos para minimizar el impacto de Murphy Poder contestar confiablemente las preguntas de compras QUE DEBEN

28. Restriccin Capacidad de proteccin de los recursos que la alimentan Combinacin de Inventarios colocados frente a ella Mientras existan las fluctuaciones estadsticas, si deseamos explotar la restriccin todos los dems recursos debern tener ms capacidad de la estrictamente dictada por la demanda Protegida contra Murphy DEBE SER MEDIANTE

29. Capacidad disponible Capacidad de produccin Capacidad de proteccin Capacidad excesiva real Tipos de capacidad disponible Lo que necesitamos realmente para satisfacer la demanda Lo que necesitamos para escudarnos contra Murphy Lo que sobra despus de considerar las capacidades anteriores

30. Pasos para estructurar al sistema PRODUCIR O SEGUIR COMPRANDO IDENTIFICAR RESTRICCIONES EXPLOTAR SUBORDINAR FABRICAR INTERNAMENTE ESLABONES MS FUERTES

31. LOS DATOS REQUERIDOS SLO PUEDEN SER ALCANZADOS MEDIANTE LA PROGRAMACIN Y CUANTIFICACIN DE MURPHY Cmo alcanzar los datos requeridos?

32. Los datos requeridos slo pueden ser alcanzados mediante la programacin y cuantificacin de Murphy Sistemas de Informacin Datos Conocimiento de cules son las restricciones de la empresa Habilidad para generar sistemticamente un programa confiable (Programacin) TIPOS

33. Cmo podemos medir a Murphy? Es una imposibilidad terica El tiempo requerido para reunir suficientes datos estadsticos es, en realidad, mucho ms largo que el tiempo promedio entre cambios La nica salida parece ser ver el impacto agregado de todas las acciones de Murphy PORQUE

34. Por qu tenemos que protegernos contra Murphy? Por las restricciones del sistema Administracin de los Amortiguadores Determinacin de inventarios de proteccin A TRAVS DE LO QUE IMPLICA

35. Dibujar un Diagrama de bloques de la arquitectura general del sistema de informacin deseado Sistemas de informacin Respuestas confiables Situaciones posibles Datos WHAT IF ...? CONTESTAR BUSCA FALTAN

36. Conocimiento de cules son las Restricciones de la compaa Presentes Futuras Generacin sistemtica de un Programa confiable (programar) Datos FSICAS Concentrarse el sistema de informacin POLTICAS Devastadoras Restricciones aqu son

37. Se pueden encontrar: - Al comienzo - Despus de haber terminado el paso de EXPLORACIN - Despus de haber subordinado No se pueden encontrar todas las restricciones simultneamente Para identificar las restricciones actuales es necesario simular relaciones futuras Conclusin Cmo podemos identificar las restricciones del sistema?

38. Programacin Es parte integral y fundamental, bloque bsico de un sistema de informacin. Lista de respuestas a preguntas gerenciales informacin . Quin debe hacer qu, cundo y en qu cantidades? Se ha intentado instalar y operar sistemas de MRP, para eso se ha invertido: Dinero Tiempo Esfuerzo

39. INTRODUCCIN AL CONCEPTO DE AMORTIGUADORES DE TIEMPO Necesitamos construir amortiguadores de inventario frente a las restricciones. Tenemos que proteger nuestra habilidad para explotar las restricciones. ENTREGA A TIEMPO Crear un inventario de producto terminado Tiempo para reaccionar a las perturbaciones inesperadas Terminamos el pedido antes del tiempo prometido Embarque temprano solucin resultado permitir si

40. Mecanismos de proteccin Restriccin Inventario Produccin de restricciones Tiempo Explotar la restriccin Sacarle el mejor provecho Hacerla trabajar todo el tiempo

41. Amortiguadores de tiempo Intervalo de tiempo al que liberamos la tarea antes del momento en que la hubiramos liberado si supiramos que Murphy no existe. Intervalo de tiempo.. Proteccin contra las perturbaciones desconocidas. No se sabe cuando van a ocurrir, donde y cuanto tiempo va a durar la perturbacin. Al moverlo hacia el intervalo de tiempo mas largos la probabilidad de superar las perturbaciones aumenta.

42. Amortiguadores CORTOS: Tiempo de respuesta promedio muy rpido. Gasto de operacin y throughput actual y futura LARGOS: Impacto directo en el nivel de inventario relativo al tiempo Quin debe tomar la decisin de establecer la longitud de lo amortiguadores tiempos? Las personas directamente responsables del desempeo general de la empresa.

43. AMORTIGUADORES ORGENES DE LOS AMORTIGUADORES 44. Murphy Es la perturbacin que ataca a los recursos que son y que no son restriccin. Es la razn por la que necesitamos inventarios y capacidad de proteccin para satisfacer al throughput actual. Es la razn medular de la proteccin necesaria.

45. Tipos de Murphy Cambios inesperados: Descomposturas de las mquinas. Un trabajador que no viene a trabajar hoy. Un proceso fuera de control que causa mermas. Cuando la tarea llega a un recurso no restrictivo donde s o s se puede encontrar que el recurso est ocupado trabajando en otra tarea necesaria y que por tal motivo el flujo de la tarea inicial Se ve perturbada. MURPHY PURO FALTA DE DISPONIBILIDAD INSTANTNEA

46. Amortiguador de tiempo Es el intervalo de tiempo mediante el cual predeterminamos cuando se va a liberar un trabajo con relacin a la fecha a la cual est programado el consumo correspondiente en la restriccin. Existen para proteger el desempeo de las restricciones. No tienen ni ubicacin ni contenido.

47. Origen de los amortiguadores de tiempo En el eje del tiempo, el origen de los amortiguadores de tiempo es el programa de consumo de la restriccin. El amortiguador de tiempo se remonta hacia atrs en el tiempo a partir del programa sealado (para restricciones fsicas, ya que tienen una localizacin).

48. TIPOS DE AMORTIGUADORES SEGN SU ORIGEN DE RECURSOS: Protege las restricciones de recursos porque no se quiere Interrumpir el trabajo. DE EMBARQUE: Protege las restricciones de Mercado, porque se desea que se embarque a tiempo. DE ENSAMBLE: Para que la parte alimentada por un recurso restriccin no espere frente a ensambles. Se busca Preliberar todas las dems partes Provenientes de no restricciones.

49. Es cuantificar la longitud de amortiguadores y la cantidad de capacidad de proteccin requerida. Cuantificar a Murphy DISCREPANCIAS SOBRE MURPHY ADMINISTRACIN DE CALIDAD TOTAL (TQM) NUEVO ENFOQUE PRAGMTICO Enfoque ms estricto. No acepta a Murphy, busca la mxima reduccin de artculos defectuosos. Es efectivo si se gua por una lista de Pareto pensada y actualizada. Enfoque ms moderado. No se puede eliminar a Murphy, se le puede reducir.

50. Se amortiguan todas y c/u de las tareas? No, el origen del amortiguador muestra claramente que se es sumamente selectivo en cuanto a lo que se trate de proteger. La proteccin tiene un precio, por eso se elige el amortiguador cuando slo estemos conscientes que hacerlo beneficia el throughput. El enfoque que se propone busca tratar de reducir ese precio de proteccin.

51. Cmo reducir el precio de la proteccin? TAREAS URGENTES ATENCIN ESPECIAL Y TRATAMIENTO EXPEDITAR TODO CAUSA ESTRAGOS EXPEDITAR SELECTIVAMENTE LONGITUD DEL AMORTIGUADOR TIEMPO TOTAL PRECIO DE PROTECCIN R E D U C E ZONA DE EXPEDITACIN BIEN O BIEN NECESITAN INTERVALO DE TIEMPO EXPEDITADO

52. ORIENTACIN DE LOS ESFUEZOS HACIA LA MEJORA DE LOS PROCESOS PERSONALES

53. Expeditar tareas Determinar que tareas deben estar en el origen del amortiguador Dnde se encuentra Atorada la tarea Registro de la tarea demorada Encogiendo la longitud de Amortiguadores de tiempo Lista de Pareto Conocer los problemas Medulares a nivel de recurso Razones para expeditar Acciones

54. Beneficios de la administracin de amortiguadores Expeditar sistmica y metdicamente las tareas para reducir el tiempo total Determinar mejor la longitud requerida Ofrece una gua para mejorar la productividad Ofrece el nico mecanismo conocido para estimar la capacidad de proteccin requerida de nuestros recursos

55. Introducir sistemas de medicin de desempeo mucho mejor. Indicadores locales de desempeo GANAR DINERO INDICADORES Unidades de medicin INCLUYE PRESENTAN META

56. Indicadores = control $.- autocontrol $.- control del sistema Los indicadores de desempeo local juzgan : - La calidad de la ejecucin de un plan

57. Tipos de Desviaciones Tipos de Desviaciones Desviaciones de tipo directo Desviaciones de segundo tipo NO HACER LO QUE SE SUPONIA SE DEBIA DE HACER NO HACER LO QUE SE SUPONIA SE DEBIA DE HACER HACER ALGO QUE NO SE DEBIO HABER HECHO

58. Es una tcnica til para determinar cuando es mala la calidad de un producto en particular. Control estadstico de proceso

59. Un sistema de informacin debe estar compuesto por mdulos de programacin, de control, y debe ofrecer un modulo con capacidad para evaluar las diferentes situaciones posibles

60. Sistemas de Informacin Programa Control Situaciones Posibles Tomar en cuenta la Existencia de Murphy Cuantificar las perturbaciones acumuladas en la organizacin Elevar las Restricciones o Evitar su creacin innecesaria Mejorar lo procesado Tener indicadores de desempeo local

61. III Programacin 62. MRP Objetivo Programacin Despus de 30 aos (programador) Banco de datos

63. Tiempo para generar un programa 64. Tiempo de generacin no es Una delicadeza ingrediente esencial Se considera al disear la solucin

65. 66. 67. 68. 69. Sistema de Informacin Genera Programa Realista 70. 71. 72. Identificacin de las Primeras Restricciones

73. 74. 75. 76. Como trabajar con datos muy imprecisos Todos los tipos de recursos tienen suficiente capacidad

77. 78. Slo el Recurso que tenga la mayor carencia de capacidad Posible Restriccin Declarado

79. Deteccin de los conflictos entre las Restricciones identificadas 80. Inicio de la eliminacin de conflictos Interaccin entre el usuario y el sistema El usuario debe estar colocado en el lugar del conductor La estimacin del tiempo necesario para que una tarea llegue desde su liberacin hasta el recurso de restriccin con una probabilidad muy alta y sin peleas

81. El usuario debe tener la posibilidad de probar en lnea con varios nmeros, hasta que quede satisfecho con la imagen proyectada de los colores de los bloques. Estamos trabajando con Sistema diseado, para no ignorar que la intuicin humana no siempre puede ser expresado con nmeros

82. Al da como mximo Por fin de semana Se permiten por semana Como mximo Horas extra

83. Para ayudar a un bloque A rojo a salir se puede utilizar un bloque normal por el bloque rojo. Esto sera un reemplazo Bloque A Bloque Normal

84. Bloques Rojos Bloques Normales Descargar un bloque rojo a otro centro de trabajo que no sea restriccin

85. Acumular el inventario antes de las Restricciones 86. Debemos afrontar cuando el pedido es de un producto que requiere el ensamble de muchas partes y slo una necesita recursos, restriccin

87. El cliente no esta dispuesto a aceptar el pedido antes de la fecha solicitada

88. Conflicto de carga Vs. Capacidad 89. El MRP esta asignando las existencias de Inventario de Productos en proceso al estar haciendo la programacin

90. Falta de disponibilidad instantnea de los recursos que no son restriccin

91. Amortiguamiento Dinmico 92. Seguir + Modificar Subordinar 93. Si existe suficiente holgura (ancho) Por consiguiente se puede tratar al pico del carril rojo Como pico cualquiera

94. Cada hora + por encima de la capacidad disponible Causar + penetracin en el amortiguador Sabiendo que el problema ocurri por datos errneos

95. + Los resultados a lo largo De la secuencia de operaciones Necesarias para realzar la tarea Tiempo de Proceso Por Unidad N de Unidades Requeridas Tiempo de Preparacin

96. Ahorrar tiempo de preparacin antes de declarar una segunda reestructuracin de recursos Reducir Horas extra

97. Retroceder Antes de que el sistema asigne una operacin a un fecha esperada Asegurarse que toda la operacin se debe abordar a una fecha anterior

98. 99. Arma Manual Descarga hacia Otros Recursos 100. Barra de tiempo Longitud de medio Amortiguador de Recurso 101. Amortiguadores Procesos que deben ser mejorados 102. Definiciones Utilidad Neta Throughput Gasto de Operacin Inventario Productividad Contabilidad de costo rbol de Realidad Sistema de Informacin Dato Informacin Restriccin Programar Recurso cuello de botella MRP Amortiguador de tiempo Co Varianza Planta balanceada Dependencia lineal Recurso no cuello de botella Proceso Presupuesto

103. Amortiguador de Tiempo Es el intervalo de tiempo mediante el cual se determina cundo se va a liberar un trabajo, con relacin a la fecha a la cual est programado el consumo correspondiente en la restriccin.

104. rbol de Realidad Es un esquema mental a travs del cual se plantean los aspectos de inters a travs de relaciones de causalidad, buscando una causa medular y logrando tener un mejor panorama de la situacin.

105. Contabilidad de Costo Es el enfoque tradicional para realizar errneamente clculos respecto a los costos que se incurren en la produccin, sin tomar en cuenta la interrelacin entre el Throughput, Inventarios y Gastos de Operacin.

106. Co Varianza Impacto de una variable sobre las dems del mismo grupo

107. Dato Cualquier ilacin de caracteres que describe algo sobre nuestra realidad, son requeridos cuando son necesarios en el proceso de toma de decisiones para derivar la informacin.

108. Dependencia Lineal Situacin en la que un evento depende del evento inmediatamente anterior, y ste a su vez depende de su anterior, formandose el concepto de cadena de dependencia.

109. Gasto de Operacin Es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en Throughput.

110. Informacin La informacin no son los datos requeridos para responder una pregunta, sino la respuesta misma a la pregunta planteada para la posterior toma de decisiones.

111. Inventario Es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender.

112. MRP Mtodo aplicado para la planeacin y control de la produccin, el cual posee limitaciones perjudiciales para el proceso.

113. Planta Balanceada Es una planta en la que la capacidad de todos y cada uno de los recursos est balanceada exactamente con la demanda del mercado. Sin embargo, lograr una planta balanceada es perjudicial para la empresa.

114. Presupuesto Construccin de la frmula original de resultados a partir de la aproximacin

115. Secuencia de pasos a seguir, el cual est influenciado por los eventos o pasos anteriores. Proceso

116. Grado a travs del cual se acerca la empresa a su meta. Productividad

117. Programar Accin por la cual se establece previamente las actividades y procesos a realizar, previendo las perturbaciones posibles y las protecciones a dichas perturbaciones, a travs de un sistema confiable y eficaz.

118. Recurso Cuello de Botella Recurso que tiene una capacidad menor a la demanda exigida sobre l, constituyendo una restriccin.

119. Recurso no Cuello de Botella Recurso que tiene una capacidad mayor a la demanda exigida sobre l, pero depende de cmo se desenvuelva el recurso restriccin.

120. Restriccin Algo de lo cual no tenemos suficiente, al grado de que limita el funcionamiento de la compaa en general.

121. Sistema de Informacin Conjunto de procedimientos, medidas, relaciones y parmetros fundamentales para la toma de decisiones y conocimiento de informacin.

122. Throughput Velocidad a la cual el sistema genera dinero a travs de las ventas.

123. Utilidad Neta Beneficio obtenido por la comercializacin de un producto o servicio. Se calcula as: Utilidad Neta Throghput - Gasto de Operacin

124. Profesor Asesor MBA. Alfredo Herrera Farfn Equipo de Trabajo Ancajima Morante Jaime Omar Bardales Gutirrez Jeannette B. Barragn Rojas, Denisse R. Blume Aguilar Humberto. Castro Rentera, Tuali Celi Castro, Rubn A. Chau Caldern, Sofa C. Chvez Rodrguez, Luis F. Chong Olaya, Nelly Chong Vera, Enrique S. Colmenares Farfn, Julio Coronado Gutirrez, Rosa E. Crispn Yamo, Jhon Cruz Mogolln, Janeth Encalada Yahuana, Flor Teaber Espinoza Farias, Claudio Farias Palacios, Lourdes M. Garabito Quereval, Karol P. Garca Ramrez, Delia Guerrero Cortez, Diana Guevara Ochoa Vanessa Jimnez Atoche, Jean M. Jurez Zapata, Juliana Lizama Quinde, Pal A. LLacsaguache Garca, Ana E. Montero Galecio, Mery K. Montero Paucar, Vctor Neyra Alzamora, Nathali Noe Landa, Susan K. Ovalle Chapilliqun, Luis E. Paiva Mendoza, Cesar A. Patio Garca, Gelixs Pea

Castillo, Deyvi R. Prez Cobos, Maria A. Quinde Seminario, Luis Quintana Palacios, Flor Ramrez Chvez, Dery A. Reyna Esteves, Estela M. Rishing Arianzn, Lesli T. Rojas Turkonsky, Susan C. Ruesta Portocarrero, Cinthya P. Senz Ramrez, Shirley A. Sandoval Ramos, Diana T. Sernaqu Ayala, Sonia K. Silva Prez, Rosa K. Silva Silva, Johany Socola Morn, Yenis Talledo Herrera, Shirley M. Talledo Martnez, Claudia R. Torres Pintado, Carlos M. Valle ramos, Marlon J. Vilela Navarro, Jofer Zapata Bentez, Domingo A. Universidad Nacional de Piura Facultad de Ciencias Administrativas Administracin de Operaciones Piura, abril del 2006