LIDERANA EMOCIONAL ELECTRIZANTE*

Miguel Pina e Cunha (Faculdade de Economia, UNL) Armnio Rego (Universidade de Aveiro) 1. Inteligncia emocional Por razes de moda, pelo seu valor apelativo, mas tambm pela sua valia heurstica, a inteligncia emocional (IE) granjeou atenes de mltiplos sectores da vida social, poltica, econmica e empresarial. Enunciando de um modo simples, os indivduos emocionalmente inteligentes so os que usam a razo para compreender as emoes (as prprias e as dos outros) e lidar com elas, e que recorrem s emoes para interpretar a envolvente e tomar decises mais racionais. A IE representa, pois, a capacidade para conciliar emoes e razo: usar as emoes para facilitar a razo, e raciocinar inteligentemente acerca das emoes. Refere-se ao conjunto de capacidades que fazem com que a pessoa actue de uma forma adulta e auto-controlada, evitando incorrer em comportamentos regressivos e emocionalmente imaturos. Inclui caractersticas como: (a) a capacidade de avaliao correcta dos estados de esprito prprios e alheios; (b) a regulao adaptativa das emoes prprias e alheias; (c) o uso inteligente das emoes nas diferentes actividades da organizao (e.g. liderana, negociao, trabalho em equipa, resoluo de problemas). Um modo expedito de compreender a IE consiste em prestar ateno s competncias que lhe subjazem. Uma classificao simples distingue quatro facetas [1]: (a) empatia, capacidade de avaliar as emoes prprias e dos outros, e de exprimir rigorosamente as prprias; (b) uso das emoes para melhorar os processos cognitivos e a tomada de deciso (e.g., recorrer a estados de esprito positivos para trabalhos de criatividade); (c) conhecimento acerca das causas e das consequncias das emoes; (d) capacidade para gerir as emoes prprias e de outros (e.g., preservao de estados de esprito positivos e reparao dos negativos). Frise-se que estes quatro aspectos esto intimamente relacionados. Por exemplo, a tomada de conscincia das emoes necessria para que o indivduo possa geri-las; a empatia representa um elemento facilitador da gesto das emoes dos outros. Goleman [2, 3, 4] sugeriu uma classificao mais detalhada. Pese embora as crticas que sobre ela tm sido lanadas, cabe aqui consider-la (quadro 1) especialmente pela sua valia intuitiva e apelativa.

*Este artigo uma verso modificada de uma parcela do captulo sobre emoes que consta do Manual de Comportamento Organizacional e Gesto (a publicar brevemente pela RH Editora), de que os autores so co-autores.

Quadro 1 As competncias subjacentes inteligncia emocional sugeridas por Goleman [2,3,4]

Componente
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Competncias especficas

Definio

Autoconscincia

Autoconscincia emocional Auto-avaliao rigorosa Autoconfiana

Reconhecer e compreender os seus prprios estados de esprito e emoes, assim como os seus efeitos no desempenho, nas relaes, etc. Avaliar realisticamente os prprios recursos, foras e fraquezas. Sentido intenso do valor e das capacidades prprias. Manter as emoes e os impulsos disruptivos sob controlo. Honestidade, integridade, fiabilidade, autenticidade. Capacidade para se autogerir de modo responsvel (e.g., ser organizado e cuidadoso no trabalho). Abertura a novas ideias e abordagens, flexibilidade na resposta mudana, conforto com a ambiguidade. Optimismo, necessidade de auto-aperfeioamento e de alcance de um padro interno de excelncia, persistncia. Prontido para aproveitar as oportunidades, inclinao para exceder objectivos, proactividade. Percepo dos sentimentos e perspectivas dos outros, interesse activo pelas suas preocupaes, sensibilidade s suas especificidades. Capacidade para ler a realidade organizacional, construir redes de deciso e ter conscincia das correntes sociais e polticas da organizao (ter tacto poltico). Capacidade para antecipar, reconhecer e ir ao encontro das necessidades dos clientes. Capacidade para inspirar e guiar os indivduos ou grupos em torno de uma viso convincente. Capacidade para usar uma vasta paleta de tcticas eficazes de persuaso. Capacidade para se aperceber das necessidades de desenvolvimento dos outros e promover as suas aptides. Ser bom ouvinte e ser capaz de comunicar de modo claro e convincente. Proficincia na gerao de novas ideias, e liderana das pessoas para enfrentar a mudana. Capacidade para dirimir conflitos e obter acordos satisfatrios. Proficincia no cultivo e manuteno de uma rede de relaes interpessoais. Colaborar com os outros e criar sinergias de grupo na prossecuo de objectivos comuns.

Autogesto

Autocontrole Ser inspirador de confiana Conscienciosidade Adaptabilidade Orientao para o xito Iniciativa

Conscincia social

Empatia (radar social) Conscincia organizacional Orientao para o servio

Competncias sociais

Liderana visionria Influncia Desenvolver os outros Comunicao Catalisador da mudana Gesto de conflitos Criar laos Esprito de equipa e cooperao

A teoria da IE assume que as pessoas podem, de uma forma consciente, lidar com as suas emoes e as das outras pessoas, e geri-las de um modo funcional, quer em termos pessoais quer organizacionais. Entre outros indicaes, os dados tambm sugerem que as pessoas com nveis mais elevados de IE denotam nveis superiores de desempenho e sucesso profissional [2, 3, 4, 5, 6]. No ser certamente alheia a esta evidncia a progressiva tendncia para recorrer IE enquanto elemento de avaliao dos indivduos (e.g., em processos de seleco), e para adoptar mecanismos de gesto instrumental dos estados emocionais ou sentimentos das pessoas. Esta instrumentalidade que parece comportar intuitos de controlo inegveis tem dado ensejo a diversas crticas. Hunt [7], por exemplo, aduziu que a IE pode estar a evoluir no sentido de um processo de controlo social. A acumulao de indicadores comportamentais de IE, assim como a ausncia de referncias a emoes como a dor, excitao, medo, divertimento, levaram o autor a considerar a possibilidade de o conceito estar a evoluir no sentido de uma forma burocrtica de controlo da emocionalidade, a qual conduzir inevitavelmente ao empobrecimento da expresso das emoes e, por conseguinte, prpria desvalorizao do conceito de IE. Estas consideraes crticas alertam para a possibilidade de as organizaes modernas estarem a enveredar por processos de controlo que ultrapassam a mera gesto dos comportamentos expressos
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no local de trabalho tentando penetrar no mago de cada indivduo, transformando-o em escravo organizacional sem que disso ele tenha conscincia. Em qualquer caso, o tpico contm valia inquestionvel para a compreenso dos comportamentos das pessoas. E pode ajud-las a tomarem conscincia de si prprias, a lidarem mais sabiamente com as suas emoes, e a colocarem os seus estados emocionais ao servio de melhores decises para as suas vidas pessoais e profissionais. 2. Competncias emocionais pertinentes para a eficcia de liderana A disseminao da ideia de que as emoes podem ser contrariamente ao pensamento vigente at h pouco no mundo ocidental um precioso auxiliar da razo rapidamente deu origem a um vasto interesse em responder indagao: ser que os lderes mais inteligentes emocionalmente so tambm os mais eficazes? Num texto divulgado na WEB (http://ei.haygroup.com) a propsito de um livro organizado por Cherniss e por ele prprio [8] Goleman referia que o seu artigo publicado em 1998 na Harvard Business Review (What makes a leader?) acerca do papel da IE na eficcia de liderana imediatamente se tornou no artigo sobre o qual a revista mais solicitaes de reimpresso recebeu. No haja dvidas de que o tema extravasou claramente para o terreno da liderana, e que so diversos os autores que sobre ele se debruaram [2, 9, 10, 11]. Os trabalhos de Goleman continuam a merecer destaque nesta matria, pese embora algumas crticas que sobre eles tm sido lanadas. Em linhas simples, o modelo por si proposto pode ser assim descrito: As competncias tcnicas e as cognitivas so importantes para a eficcia dos lderes, mas a condio sine qua non a IE: Sem ela, uma pessoa pode ter a melhor instruo do mundo, um pensamento incisivo e analtico, e um interminvel alfobre de brilhantes ideias, mas no ser um grande lder [2]. A IE um uma espcie de portfolio de atributos pessoais composto por quatro grandes componentes, cada qual com suas competncias especficas (Quadro 1). As diferentes combinaes de traos de IE esto presentes em seis diferentes configuraes ou estilos de liderana (Quadro 2). Os estilos de menor potencial de eficcia so o coercitivo e o cabea de peloto. Todavia, as pesquisas empricas realizadas com 3871 gestores sugerem que todos os estilos podem ser eficazes em diferentes situaes. A relevncia da IE na eficcia aumenta medida que se sobe na hierarquia. importante que um lder tenha competncias emocionais diversificadas. Assim poder conjug-las para poder usar os diferentes estilos consoante as situaes. No caso de no deter determinadas competncias, deve rodear-se das pessoas que as possuam. Apesar de haver uma componente gentica na IE, ela tambm pode ser adquirida ao longo da vida. Por conseguinte, os lderes podem adquirir certas competncias emocionais atravs da

experincia e da formao. Por exemplo, podem aprender a ser mais proficientes na comunicao interpessoal. Quadro 2 Seis estilos de liderana emocional sugeridos por Goleman [2, 3, 4]
O lder: Relacionamento com os colaboradores Tens que fazer deste modo Vem comigo; segue esta viso/misso e realizar-tes As pessoas em primeiro lugar O que pensa disto? Competncias emocionais subjacentes Motivao para o sucesso, iniciativa, autocontrole Autoconfiana, empatia, catalisador de mudana Empatia, construo de relacionamentos, comunicao Colaborao, liderana de equipa, comunicao Conscienciosidade, motivao para o sucesso, iniciativa Desenvolvimento de outros, empatia, autoconscincia Impacto sobre o desempenho organizacional Fraco Positivo Situaes em que o estilo gera melhores resultados (exemplos) A organizao est em crise, e/ou carece de reestruturao rpida. A organizao anda deriva e necessita de algum que trace um novo rumo. O moral das equipas fraco. A organizao carece de melhorias na comunicao, harmonia e confiana. O lder est inseguro quanto ao curso de aco apropriado. Problemas inditos carecem de solues criativas. necessrio obter resultados rpidos de pessoas altamente motivadas, competentes e que necessitam de pouca direco ou coordenao. Os empregados tm conscincia das suas fraquezas, desejam ser treinados e almejam melhorar o seu desempenho.

Coercitivo Autoritrio (i.e., com autoridade) Afiliativo/ paternalista Democrtico

Exige imediata obedincia. Mobiliza as pessoas atravs de uma viso. Cria harmonia e constri laos emocionais. Fomenta o consenso atravs da participao. Enfatiza elevados padres de desempenho. Desenvolve as pessoas no sentido do seu futuro.

Positivo

Positivo

Cabea de peloto

Faz o que eu fao, j

Modesto

Tutorial

Tenta fazer deste modo

Positivo

Esta lgica que coloca em lugar proeminente as caractersticas emocionais dos lderes e os respectivos efeitos sobre a eficcia da liderana foi igualmente apadrinhada por George [1]. Baseando-se em diversa literatura, o autor identificou cinco elementos essenciais da eficcia de liderana, tendo ento partido para a deteco das competncias emocionais de liderana necessrias para responder aos desafios concitados por tais elementos (ver Quadro 3). Quadro 3 Elementos essenciais da eficcia de liderana e correspondentes competncias emocionais dos lderes [1]
Os cinco elementos essenciais Desenvolvimento de um sentido colectivo acerca de objectivos/metas a alcanar (viso) e do modo como atingi-los Ilustraes de competncias emocionais pertinentes O lder pode usar as suas emoes para melhorar o processamento da informao acerca dos desafios, ameaas e oportunidades que se deparam organizao.

Sob estados de esprito positivos, o lder pode desenvolver maior pendor criativo, podendo gerar uma viso menos convencional, mais apelativa e mais desafiante do statu quo. Avaliando o modo como os seus seguidores se sentem, compreendendo por que tais sentimentos existem, e influenciando as respectivas emoes, o lder pode torn-los mais receptivos e apoiantes da viso. O lder necessita de assegurar que os colaboradores tm conscincia dos problemas e das oportunidades que se deparam organizao. Necessita, tambm, de lhes incutir a confiana suficiente para que se sintam capazes de lidar com tais problemas e oportunidades. importante que o lder descortine os sentimentos dos colaboradores, antecipe o modo como podero reagir a determinadas circunstncias e mudanas, compreenda se existem diferenas entre os sentimentos expressos e os efectivamente experimentados. tambm crucial que o lder denote pensamento construtivo, gere ideias criativas e procure solues cooperativas de ganho-ganho. igualmente relevante que saiba desenvolver relaes interpessoais de elevada qualidade. Recorrendo aos sinais emocionais, o lder capaz de atender rapidamente s situaes que exigem resposta clere. Quando conhece e sabe gerir as suas emoes, o lder fica mais capacitado para abordar os problemas de modo flexvel, considerar cenrios e cursos de aco alternativos, evitar rigidez na tomada de deciso. A IE tambm o ajuda a identificar as relaes entre os assuntos, facultando-lhe pistas
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Instilar nos outros o conhecimento e a apreciao da importncia das actividades e comportamentos de trabalho Gerar e manter a excitao, o entusiasmo, a confiana, o optimismo e a cooperao

Encorajar a flexibilidade na tomada de deciso e na mudana

acerca do modo como pode responder-lhes simultaneamente. Estabelecer e manter uma identidade organizacional significativa para os membros organizacionais importante que o lder instile valores importantes na cultura da organizao pois atravs desta que as pessoas desenvolvem uma identidade colectiva embebida de significado. Para tal, importante que o lder seja capaz de identificar as necessidades emocionais dos seus seguidores de modo que a cultura possa satisfaz-las. Uma cultura embebida de emoes relevantes para as pessoas uma cultura mais concitadora de entusiasmo e empenhamento.

3. Liderena ressonante ou galvanizante Nos interstcios da abordagem de George detectam-se os traos essenciais da liderana transformacional um tema que tem vindo a concitar vasto interesse entre os investigadores e os gestores, especialmente por se presumir que ela est fortemente relacionada com a eficcia grupal e/ou organizacional. O tema fora anteriormente tratado por Megerian e Sosik [10] num artigo sugestivamente intitulado: Um assunto do corao inteligncia emocional e liderana transformacional. A, os autores procuraram identificar as relaes entre as vrias facetas da IE e quatro dimenses da liderana transformacional: influncia idealizada (carisma), motivao inspiracional, estimulao intelectual e considerao individualizada. Eis algumas breves linhas exemplificativas do modelo: Para que o lder exera uma influncia idealizada nos seus seguidores (sendo para eles um modelo de actuao), importante que tenha auto-conscincia das suas emoes e dos seus valores, demonstre fortes convices nas suas crenas, e mantenha um elevado nvel de autoconfiana. igualmente fundamental que compreenda as necessidades emocionais das pessoas que com ele colaboram. A motivao inspiracional pode ser facilitada se o lder for emocionalmente inteligente no que concerne ao optimismo, confiana, e ao pendor entusiasmante mesmo perante os contratempos. A competncia em ler as emoes dos seus colaboradores tambm podem auxili-lo a articular mais eficazmente uma viso apelativa. Um dos modos mais eficazes de um lder proceder estimulao intelectual dos seus seguidores o criticismo construtivo. Para tal, necessrio que possua tacto emocional para fazer crticas de um modo que no suscite reaces defensivas e receios entre os visados. A considerao individualizada pelos seus colaboradores implica que o lder compreenda os respectivos estados de esprito, seja emptico, saiba ouvir, trate as pessoas como indivduos idiossincrticos i.e., com necessidades, capacidades e aspiraes peculiares.

A linha condutora de toda a argumentao at agora exposta parece ser a de que os comportamentos e estados de esprito dos lderes influenciam os estados de esprito e comportamentos de todas as pessoas em seu redor. Um chefe excntrico e impiedoso cria uma organizao txica prenhe de indivduos mal sucedidos que ignoram oportunidades; [contrariamente] um lder inspiracional gera aclitos em grande nmero e para os quais qualquer desafio ultrapassvel. O elo final da cadeia o desempenho: lucro ou perda [8].
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Lderes com elevados nveis de IE criam climas onde imperam a partilha, a confiana, nveis saudveis de tomada de risco, aprendizagem proveitosa. Ao contrrio, baixos nveis de IE produzem medo, ansiedade, inibio de arriscar, resistncia partilha de conhecimentos e experincia. Quando um lder est sob estados de esprito positivos, as pessoas em seu redor tendem a encarar a envolvente de um modo tambm positivo assim se tornando mais optimistas acerca do alcance dos objectivos, mais criativas, mais eficientes na tomada de deciso, mais predispostas para ajudar os restantes membros organizacionais. Ocorre, por conseguinte, uma espcie de liderana galvanizante ou ressonante: os estados de esprito dos lderes repercutem-se nos seus colaboradores e no desempenho do grupo ou organizao. Em suma: a IE transmite-se ao longo de uma organizao tal como a electricidade atravs dos fios elctricos [6]. Uma indagao de grande relevncia nesta matria a de se saber por que tais efeitos ocorrem. O contgio emocional [12] parece servir como potencial fonte explicativa: as pessoas tm a tendncia inconsciente para convergir emocionalmente quando interagem, isto , para mimetizarem e sincronizarem expresses faciais, vocalizaes, posturas e movimentos de outras pessoas. Sucede que os resultados de vrios estudos sugerem uma explicao alternativa potente: existe uma regulao lmbica interpessoal, de tal modo que uma pessoa transmite sinais que podem alterar os nveis hormonais, as funes cardiovasculares, os ritmos de sono e mesmo as funes imunitrias no corpo de outra pessoa. por isso que cada membro de um casal capaz de estimular o surgimento de oxitocina nos crebro do parceiro, assim criando um sentimento prazenteiro e afectuoso[6]. Em sntese: pese embora a escassez de pesquisas empricas relacionando IE e eficcia de liderana, os dados disponveis permitem supor que no mnimo, as emoes e a inteligncia emocional merecem ser consideradas no domnio da liderana [1]. E h razes para pensar que a liderana transformacional, visionria e baseada em valores deve uma parcela da sua existncia e efeitos s qualidades emocionais dos lderes [13]. 4. A IE pode ser aprendida? Esta foi a pergunta que Goleman [2] se colocou quando escreveu o j mencionado artigo: What makes a leader? A resposta por si aduzida pode ser assim sucintamente descrita: A IE tem uma componente gentica, mas a investigao sugere que o treino tambm produz efeitos. O que corresponde a cada uma destas duas parcelas ningum sabe mas a pesquisa e a prtica demonstram claramente que a inteligncia emocional pode ser aprendida. A IE aumenta com a idade, o que provavelmente reflecte a famigerada maturidade.
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Muitos programas de formao em IE representam desperdcio de tempo e dinheiro porque se focalizam na parte errada do crebro. Na verdade, a IE radica em grande medida nos neurotransmissores do sistema lmbico cerebral, que governam os sentimentos, os impulsos e os drives. Este sistema parece aprender melhor atravs da motivao, da prtica e do feedback. Sucede, porm, que muitos programas de formao, enfatizando as ferramentas analticas e lgica, focalizam-se no neocrtice podendo mesmo ser contraproducentes para efeitos de aprendizagem em IE. Elucidando com um exemplo especfico, pode afirmar-se que a empatia no se aprende com as ferramentas de formao habituais. antes necessrio direccionar o enfoque para o sistema lmbico - induzindo motivao no indivduo para mudar, induzindo-o a praticar, proporcionando-lhe feedback (e.g., oriundo dos colegas de trabalho), levando-o a observar actuaes empticas de outras pessoas. Em qualquer caso, h uma condio sine qua non: ter sincero desejo de mudar e envidar os esforos correspondentes.

5. Em sntese Da argumentao aduzida vrias linhas de sntese podem ser extradas. Primeira: contrariamente ao paradigma tradicional, as emoes podem tornar o pensamento mais inteligente, e a inteligncia pode permitir pensar e usar de modo mais apurado as emoes. esta possibilidade cruzada que define a IE. Segunda: a IE parece representar a pedra angular para melhores desempenhos incluindo a eficcia dos lderes. Terceira: a relevncia da IE na eficcia dos lderes aumenta medida que se sobe na hierarquia. Quarta: importante que um lder tenha competncias emocionais diversificadas, combinando-as em diferentes configuraes consoante as situaes que se lhe deparam. No caso de no deter determinadas competncias, deve rodear-se das pessoas que as possuam. Quinta: apesar de haver uma componente gentica na IE, os lderes tambm podem adquirir certas competncias emocionais atravs da experincia e da formao. Por exemplo, podem aprender a ser mais proficientes na comunicao interpessoal incluindo a competncia em saber ouvir. Referncias
[1] George, J.M. (2000). Emotions and leadership: The role of emotional intelligence. Human Relations, 53, 1027-1055. [2] Goleman, D. (1998). What makes a leader? Harvard Business Review, 76(6), 93-102. [3] Goleman, D. (1999). Trabalhar com inteligncia emocional. Lisboa: Temas & Debates. [4] Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review, March-April, 78-90. [5] Mayer, J.D. and Salovey, P. (1997). What is emotional intelligence? In P. Salovey and D. Sluyter (Eds.), Emotional development and emotional intelligence: Implications for educators (pp. 3-31). New York: Basic. [6] Goleman, D, Boyatzis, R. & McKee, A. (2001). Primal leadership: The hidden driver of great performance. Harvard Business Review, 79(6), 42-51. [7] Hunt, J.W. (2001). Pinning down emotions. Financial Times, 2 March , 9.

[8] Cherniss, C. & Goleman, D. (Eds.) (2001). The emotionally intelligent workplace: How to select for, measure, and improve emotional intelligence in individuals, groups, and organizations. San Francisco: Jossey-Bass [9] Wills, S. (1996). European leadership: Key issues. European Management Journal. 14(1), 90-97. [10] Megerian, L.E. & Sosik, J.J. (1996). An affair of the heart: Emotional intelligence and transformational leadership. Journal of Leadership Studies, 3(3), 31-48. [11] Gregerson, H.B., Morrison, A.J. & Black, J.S. (1998). Developing leaders for the global frontier. Sloan Management Review, Fall, 21-32. [12] Kornman, C., Periasamy, S., Carlson, M. & Brack, G. (1999). Emotional contagion as a predictor of job satisfaction. Paper presented at the 107th Annual Convention of the American Psycological Association at Boston, MA, August. [13] Yukl, G. (1999). An evaluative essay on current conceptions of effective leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8, 33-48.