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ISSN 1676 - 1901 / Vol. 3/ Num. 2/ Junho de 2003

NA DIREO DA MANUFATURA ENXUTA ATRAVS DA J4000 E O LEM.

Orlando Duran Faculdade da Engenharia e Arquitetura Universidade de Passo Fundo Passo Fundo (RS) Fax 054 3168211 duran@upf.tche.br Antonio Batocchio Departamento de Engenharia de Fabricao Faculdade de Engenharia Mecnica UNICAMP batocchi@fem.unicamp.br

Data de Submisso: Mai/02

Data de Aprovao: Mai/03

NA DIRECO DA MANUFATURA ENXUTA ATRAVS DA J4000 E O LEM.

Orlando Duran1 e Antonio Batocchio2
1

Faculdade da Engenharia e Arquitetura Universidade de Passo Fundo Passo Fundo (RS) Fax 054 3168211 duran@upf.tche.br

Departamento de Engenharia de Fabricao Faculdade de Engenharia Mecnica UNICAMP batocchi@fem.unicamp.br

RESUMO O conceito de manufatura enxuta se encontra no topo das discusses acadmicas e no ambiente industrial h anos, desde o surgimento do Sistema Toyota de Produo. Entretanto, poucas so as iniciativas estruturadas ou padronizadas que auxiliam na tarefa de implantar os conceitos dessa filosofia. Este artigo discute a utilizao de duas ferramentas estruturadas que visam a transformao de sistemas produtivos segundo os conceitos de manufatura enxuta. Estas ferramentas so a norma J4000 e o Modelo para a Empresa Enxuta (Lean Enterprise Model, LEM). A J4000 um instrumento desenvolvido no bojo da SAE (sociedade de engenheiros automotivos) e que se compe de um conjunto de caractersticas desejveis para um sistema de manufatura, colocando-o na categoria de "empresa enxuta". Esta norma est composta de dois documentos fundamentais. O primeiro documento, a J4000 lista os critrios pelos quais a manufatura enxuta poder ser alcanada, o segundo documento, a J4001, esclarece as formas de medio da conformidade a esses critrios. O modelo LEM pode ser considerado um modelo de referncia para a avaliao de caractersticas de uma empresa, setor ou projeto, sendo que estas caractersticas podem ser avaliadas atravs de

indicadores de desempenho. Como j foi dito, este artigo apresenta a utilizao destas ferramentas em processos de restruturao de sistemas de manufatura, analisa suas semelhanas e principais diferenas e por ltimo verifica a viabilidade de utilizao em empresas de mdio e pequeno porte. Palavras chave: Manufatura Enxuta, J4000, Medidas de Desempenho

TOWARD A LEAN MANUFACTURING THROUGH J4000 STANDARD AND LEAN ENTERPRISE MODEL
ABSTRACT This paper discusses the utilization of structured tools in programs that aim at transforming production systems according the lean manufacturing principles. These tools are J4000 standard and the Lean Enterprise Model. J4000, that was created under the SAE initiative, can be depicted in a set of desired characteristics that any production system must have for attaining the Lean Enterprise status. The standard is deployed into two main documents. The first, J4000, is a tool to identify best practice in the implementation of lean operation in a manufacturing organization. J4001, the second part of the standard, provides instruction for evaluating levels of compliance to SAE J4000. The LEM model is a systematic framework for assessing leanness of operations within an organization, department or a project. The assessment is structured through the application of a set of performance metrics. The analysis presented in this paper points to discussion of application of both tools, compares differences and similarities, and finally, introduces feasibility of application within small and medium size firms. Keywords: Lean Manufacturing, J4000, Performance Measures INTRODUO Amplos segmentos da indstria mundial esto submetidos a um clima de competio acirrada. Os mercados globalizados trouxeram o desafio para perto de muitas empresas que at alguns anos atrs tinham uma posio confortvel no mercado. Fruto desta competio surgiu uma srie de medidas para tornar as

empresas mais competitivas e melhor preparadas para enfrentar seus adversrios no mercado. As armas, so os conhecidos fatores crticos de sucesso, tais como custo, qualidade, flexibilidade, servio e produtividade. O campo de batalha onde se travam hoje esses enfrentamentos est semeado de estratgias, metodologias e filosofias que tentam levar s empresas at patamares mais altos de eficincia e competitividade. Dentre as metodologias e filosofias que se destacam no mbito industrial e acadmico, se encontra a Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing), um conjunto de recomendaes e princpios que as empresas industriais devem seguir com o intuito de se tornarem mais enxutas e geis e, portanto, para se potencializarem no tempo perante a atual dinmica do mercado (Womack e Jones, 1992). Nos ltimos anos a Manufatura Enxuta tem ocupado um lugar de destaque nas pesquisas e trabalhos acadmicos e so inmeros os trabalhos que versam sobre ela e que relatam implantaes em empresas de diversos ramos da indstria. Fator comum destes trabalhos o alto carter de especificidade das implantaes sem apresentar propostas estruturadas nem metodologias aplicveis de uma forma geral em outras empresas. MANUFATURA ENXUTA Aps a Segunda Guerra, no Japo surgiu a necessidade da indstria comear a fabricar maior variedade de produtos em menores sries. Isso no era possvel a partir dos conceitos do sistema de produo seriada introduzido pelo Henry Ford no comeo do sculo vinte. Assim nasce o ohnismo, nome devido ao seu criador, Taiichi Ohno, que junto com Eiji Toyoda estabeleceram uma srie de princpios voltados reduo de desperdcio. A esta filosofia possou chamar de Just in Time (Schonberger, 1994). Por outro lado, antes da Segunda Grande Guerra na Toyota Motor Company, que era uma empresa que fabricava teares, surgia uma tecnologia que seria fundamental para a mudana da companhia. Nos equipamentos que a Toyota fabricava existia um dispositivo que permitia que este parasse de funcionar se algum defeito acontecia. Ohno aplicou este princpio nas linhas de montagem e posteriormente o expandiu a toda a fbrica, mesmo em situaes de trabalho e operaes onde no existiam equipamentos automticos. A esta aplicao se chamou

de autonomao (Schonberger, 1994). A unio dos elementos mencionados chamase hoje Manufatura Enxuta. Embora a origem do termo no seja mais matria de discusso, os conceitos nos quais esta filosofia se fundamenta esto longe de ser consenso entre acadmicos, pesquisadores e profissionais da indstria. V-se algumas descries e definies para o termo. Para Cusumano (1994), os princpios da manufatura enxuta so: produo Just in Time, estoques em processos minimizados, concentrao geogrfica da montagem e da produo de componentes, produo puxada, produo nivelada, set ups curtos, padronizao do trabalho, equipamentos a prova de falhas, operadores multifuncionais e uma melhoria incremental e contnua dos processos. Womack e Jones (1998) estabelecem o chamado pensamento enxuto que se baseia em cinco princpios: o princpio do valor, a partir do qual se determina o quanto o cliente est disposto a pagar por um dado bem, e em funo desta informao so extraidos os custos alvos para o mesmo (target costs). O princpio da cadeia de valor, entendendo-se esta cadeia como o conjunto de operaes destinadas fabricao de um item, desde as matrias primas at a entrega e colocao final do produto. Esta cadeia deve estar composta apenas por atividades que adicionam valor ao produto, e portanto, livre de desperdcio. O princpio do fluxo, que indica que qualquer deteno do fluxo dos materiais na direo do produto acabado deve ser entendida como perda. Estas paradas e alteraes do fluxo daro origem aos inventrios em processo, atrasos, refugos etc. O princpio da produo puxada, de maneira a garantir que nada seja feito na fbrica sem ser necessrio para uma outra atividade posterior ou para o cliente final. E o princpio final, o do perfeito, que prega que todo fabricante que deseja atingir o nvel de enxuto deve posicionar seus objetivos na perfeio. Perfeio entendida como zero defeito, no combate s causas dos problemas, dos atrasos, na reduo dos inventrios, da variabilidade ou seja nada que o leve ao desperdcio. Do ponto de vista de implementaes e aplicaes industriais, e como j foi comentado anteriormente, so variados os enfoques e interpretaes que so atribudos Manufatura Enxuta, na Boeing (Boeing, 2003), por exemplo, o foco principal est no esforo para a contnua eliminao de desperdcio nos processos de negcio da companhia. Ao implementar os princpios na manufatura enxuta, a

Boeing pretende estabelecer mudanas em rea funcionais e em processos de negcios, para promover a eficincia, qualidade e segurana, eliminando movimentos e inventrios desnecessrios, economizando tempo e promovendo uma melhoria na moral do seus funcionrios. A Boeing baseia sua implantao em trs princpios fundamentais (Boeing, 2003): o ritmo de produo, segundo este princpio enxuto no significa fazer as coisas mais rpido, mas faze-las no ritmo certo, e o ritmo certo o ditado pelo cliente. Este ritmo expresso pelo Takt Time (Batocchio e Nucci, 2000). O segundo princpio aponta reduo do tamanho do lote; a manufatura enxuta pode ser considerada como oposta manufatura em lotes, onde se produzem um conjunto de itens iguais para posteriormente transport-los prxima estao de trabalho, ou amontoa-los numa fila. O lema na Boeing o fluxo de peas em lotes unitrios. O terceiro princpio, j foi comentado, o da produo puxada. Um relato interessante de implementaes dos conceitos da Manufatura Enxuta o apresentado por Mattar e Aquino (1997). Nesse relato pode-se apreciar um comparativo entre a Ford do Brasil antes e aps o estabelecimento dos preceitos da Manufatura Enxuta. Entre os fatores que podem ser salientados se encontram o surgimento de grupos de trabalhos com estrutura matricial, fato que aponta a um maior entrosamento e participao de todas as reas da empresa. No cho de fbrica se detectou um significativo aumento das horas de treinamento, bem como percebeuse uma elevao do poder de deciso e autonomia ao longo da estrutura organizacional. Tambm ocorreu uma marcada reduo no nmero de fornecedores. Do ponto de vista da qualidade, a Ford dos EUA desenvolveu uma tcnica para resoluo de problemas de qualidade por equipes (TOPS - Team Oriented Problem Solving). Em matria de flexibilidade no programa da montadora, foi desenvolvido o sistema de programao chamado ILVS In Line Vehicle Sequence que permite uma grande adequao entre a demanda e a montagem atravs da substituio de modelos programados na linha de montagem. Finalmente as premissas do JIT japons passaram a ser utilizadas por completo na Ford do Brasil, sendo que o ponto mais relevante pode ser considerado o da reduo dos estoques de trs a cinco dias para umas poucas horas de durao.

Como pode ser apreciado nestes concisos exemplos no existe um padro nas implantaes dos conceitos de Manufatura Enxuta, apenas algumas semelhanas e pouco pode ser aproveitado de experincias passadas por empresas que j viveram estes processos. O que fica claro sim, a grande quantidade de benefcios que podem ser obtidos atravs de iniciativas desta natureza. Para reforar ainda mais a diferena existente entre os preceitos da Manufatura Tradicional e os da Manufatura Enxuta, a tabela I mostra uma comparao resumida entre estes enfoques. Tabela I. Comparao entre a Manufatura Tradicional e a Manufatura Enxuta Manufatura Tradicional Manufatura Enxuta Programao Previso / empurrar Pedido do Cliente / puxar Produo Estoque Sob pedido Lead Time Longo Curto Tamanho de Lote Grande (filas) Pequeno Lay out Funcional Produto / Fluxo Empowerment Baixo Alto Giro de Inventrio Baixo < 7 giros Alto > 10 giros Flexibilidade Baixa Alta Custos Altos e crescentes Baixos e decrescentes Fonte: BATOCCHIO E FRANCO, 2000. O MODELO DA EMPRESA ENXUTA O modelo LEM, Lean Enterprise Model, um modelo de referncia que tem como objetivo apresentar e disseminar os resultados das pesquisas realizadas no escopo da Lean Aircraft Iniciative (LAI, 2003). Em essncia, um conjunto de valores de referncia extrados das prticas de diversas empresas atravs de estudos de casos, anlises e outras atividades de investigao. O LEM pode ser considerado como uma ferramenta para a avaliao de caractersticas e desempenho de uma empresa, setor ou projeto, sendo que estas caractersticas podem ser avaliadas atravs de indicadores de desempenho que podero ser confrontados com um valor de referncia fornecido pelo prprio modelo LEM. Estes indicadores permitem, atravs de comparaes diretas de dados, realizar estudos de benchmarking para encaminhar iniciativas de melhorias. O LEM composto de trs partes principais (LAI, 2003): um diagrama resumo que fornece a viso do topo da hierarquia do modelo onde se encontram sumarizadas

as prticas da empresa e seus indicadores de desempenho associados; um manual de referncia que fornece o contedo detalhado e completo da estrutura do modelo, e um software que combina tcnicas de hipertexto e filtros avanados para acessar os diversos nveis de informao do modelo. Na figura 1 pode ser visto o nvel superior do modelo e sua arquitetura. Observe que o modelo nasce de um conjunto de princpios: agilidade na mudana, minimizao do desperdcio, organizao (a coisa certa, no local certo, no momento certo e na quantidade certa), relacionamento efetivo entre os componentes da cadeia de valor, melhoria contnua e qualidade na primeira tentativa.

PRINCIPIOS A.agilidade na mudana, B.minimizao do desperdio, C. organizao (a coisa certa, no local certo, no momento certo e na quantidade certa), D. relacionamento efetivo entre os componentes da cadeia de valor, E. melhoria contnua, F. qualidade na primeira tentativa.

MEDIDAS DE DESEMPENHO A NVEL DA EMPRESA

I. tempo de ciclo, II. satisfao dos stakeholders, III. utilizao dos recursos e IV. qualidade

PRATICAS PRIORITRIAS

1
Identificar e otimizar os fluxos dentro da empresa.

3
Otimizar a utilizao da capacidade da mo de obra

5
Implementar projeto de produto e processos de maneira integrada.

7
Focalizar permanentem ente o cliente

9
Manter uma cultura de melhoria dos processos em forma contnua

11
Assegurar que os processos se tornem maduros e consistentes

10

12
Maximizar a estabilidade dos processos, mesmo num ambiente mutvel.

Assegurar um fluxo de informaes sem interrupes

Permitir a tomada de decises nos nveis mais baixos da hierarquia

Desenvolver relacionament os baseados na confiana e na parceria

Promover lideranas e facilitadores dos princpios da ME em todos os nveis

Nutrir um ambiente de aprendizado constante

Fig. 1.- Arquitetura do nvel superior do LEM (LAI, 2003) Num nvel inferior, sob os princpios, se encontram os indicadores de desempenho de nvel da empresa, estes so o tempo de ciclo, satisfao dos acionistas, utilizao dos recursos e qualidade. A seguir, no nvel imediatamente

inferior se encontram as chamadas 12 prticas prioritrias. Estas prticas so listadas a seguir: 1. Identificar e otimizar os fluxos dentro da empresa. 2. Assegurar um fluxo de informaes sem interrupes 3. Otimizar a utilizao da capacidade da mo de obra 4. Permitir a tomada de decises nos nveis mais baixos da hierarquia 5. Implementar projeto de produto e processos de maneira integrada. 6. Desenvolver relacionamentos baseados na confiana e na parceria 7. Focalizar permanentemente o cliente 8. Promover lideranas e facilitadores para os princpios da ME em todos os nveis 9. Manter uma cultura de melhoria dos processos em forma contnua 10. Nutrir um ambiente de aprendizado constante 11. Assegurar que os processos se tornem maduros e consistentes 12. Maximizar a estabilidade dos processos, mesmo num ambiente mutvel. Para cada uma destas prticas prioritrias, existe no modelo uma definio que permite entender melhor o significado de cada uma delas, bem como se identifica um conjunto de indicadores de desempenho que permitem a quantificao do nvel de desenvolvimento da empresa, ou sistema em anlise, em funo do princpio em avaliao. Veja por exemplo a prtica prioritria nmero trs: Otimizar a utilizao da capacidade da mo de obra. A referncia para esta prtica diz: Garanta que o pessoal devidamente treinado estar disponvel no momento, e no local onde seja necessrio. Os dois indicadores de desempenho associados a esta prtica so: Horas de Treinamento / funcionrio Output / funcionrio. Estes indicadores apresentaro o nvel de desempenho tido como benchmark para o tipo de empresa sob anlise. Atravs dessa comparao ser possvel, de forma concreta, a medio do desempenho e o direcionamento das melhorias na empresa na busca de um patamar superior em relao aos preceitos da manufatura enxuta. O LEM tambm associa, a cada medida de desempenho, uma medida de desempenho do nvel imediatamente superior, ou seja, no nvel da empresa. No caso do exemplo comentado acima, os dois indicadores de desempenho esto associados ao indicador utilizao dos recursos. Como j foi comentado, o modelo tambm

fornece, nesse nvel, dados de empresas lderes nos seus segmentos para o usurio poder realizar avaliaes e estabelecer referenciais de desempenho (benchmarking). Para facilitar o encaminhamento de iniciativas para melhoria do desempenho em cada uma das prticas prioritrias o modelo LEM adiciona aos indicadores de desempenho sugeridos, um conjunto de sugestes chamadas de melhores prticas que sintetizam ou recomendam quais as aes que devem ser implementadas de maneira a permitir uma melhora no desempenho segundo cada categoria de prtica prioritria. Assim, e continuando com o exemplo anterior, as aes sugeridas pelo modelo para o caso de garantir a disponibilidade do pessoal no momento e local necessrios sero :

Estabelecimento de um plano de desenvolvimento do pessoal Garantia da manuteno, certificao e elevao de certas capacidades do pessoal Anlise das capacidades da fora de trabalho do ponto de vista da amplitude e Ampliao das capacidades com o intuito de tornar a fora de trabalho mais

profundidade das habilidades e conhecimentos necessrios.

flexvel. A NORMA J4000 A J4000 um instrumento desenvolvido no bojo da SAE (Sociedade de Engenheiros Automotivos) e que se compe de um conjunto de caractersticas que um sistema de manufatura deve possuir para atingir a categoria de "empresa enxuta" (SAE, J4000). Esta norma est composta de dois documentos fundamentais. O primeiro documento, a J4000 lista os critrios pelos quais a manufatura enxuta poder ser alcanada, o segundo documento, a J4001, esclarece as formas de medio da conformidade a esses critrios. Segundo a Norma J4000, o processo de implementao dos conceitos da Manufatura Enxuta consiste na eliminao do desperdcio que possa existir ao longo da cadeia de valor da organizao. Na seo principal, a norma est composta de 52 elementos que ajudam na avaliao parcial ou integral de um ou mais requerimentos para uma implementao correta dos princpios da Manufatura Enxuta. Estes elementos esto divididos em 6 sees incluindo reas que atingem e se superpem com os clientes e fornecedores da empresa. As sees recebem pesos relativos para nortear de uma forma mais clara os

processos de implementao. A seguir, na tabela II, se v as sees e os pesos recomendados pela norma. Tabela II. Sees contidas na SAE J4000 e os pesos relativos dados a elas. Elemento 4 Elemento 5 Elemento 6 Elemento 7 Elemento 8 Elemento 9 Administrao / Responsabilidade Pessoal Informao Fornecedor/ Organizao/Cliente Produto Processo / Fluxo 25 % 25 % 25 % (em conjunto) 25 %

A cada um dos elementos mencionados se associa uma escala de medio do nvel de implementao. Esta escala orienta a comparao do nvel de satisfao do componente em funo das melhores prticas aplicadas na indstria para o mencionado componente. A escala mostrada na Tabela III. Tabela III. Escala para medir o nvel de satisfao em comparao com as melhores prticas Nvel 0 O componente no est implementado ou existem inconsistncias fundamentais na sua implementao Nvel 1 O componente est implementado mais ainda existem inconsistncias menos significativas na sua implementao Nvel 2 O componente est satisfatoriamente implementado Nvel 3 O componente est satisfatoriamente implementado e mostra um contnuo melhoramento nos ltimos 12 meses. Para exemplificar a utilizao desta poderosa ferramenta, analisar-se- apenas um componente. O componente selecionado pertence seo 9, Processo / Fluxo. Componente 9.4. A cadeia de valor est integralmente mapeada, e os produtos fisicamente classificados em funo de semelhanas nos seus processos e fluxos. L0 A cadeia de valor no est definida ou no foi registrada L1 A cadeia de valor est parcialmente mapeada ou no existem agrupamentos de produtos baseados em semelhanas nos processos L2 A cadeia de valor est completamente caracterizada e em correspondncia s listas de materiais e folhas de processos. Os agrupamentos de produtos baseados em semelhanas de processo foram implementados. L3 L2 mais sinais claros de melhorias e refinamentos nos ltimos 12 meses Um documento anexo Norma o SAE RR003 onde se encontram exemplos de melhores prticas em empresas do setor automotivo e que podem usar de

referncia ou base de comparao para guiar os processos de implementao da Manufatura Enxuta. Como j foi dito, este artigo discute a utilizao destas ferramentas em processos de restruturao de sistemas de manufatura, analisa suas semelhanas e principais diferenas, isto ser feito na prxima seo.

FATORES DE DESEMPENHO IDENTIFICADOS PELA J4000 Como comentado anteriormente, a norma est composta de 52 elementos que ajudam na avaliao parcial ou integral de um ou mais aspectos da Manufatura Enxuta. Estes elementos se encontram classificados em seis categorias que ajudam a estruturar as dimenses nas quais a empresa deve encaminhar diagnsticos e iniciativas de melhoria para adequar-se aos princpios da manufatura enxuta. Estas reas so: Administrao / Responsabilidade, Pessoal, Informao, Fornecedor/ Organizao/Cliente, Produto, Processo / Fluxo. Cada um dos elementos pode ser visto como um vetor de desempenho em si, mas poder ser subdividido ou desdobrado em ndices mais especficos de acordo com o tipo de empresa e os objetivos perseguidos por esta. Alm disso, e em linhas gerais, cada vetor de desempenho pode ser associado a um ou mais ferramentas modernas da gesto industrial bem como a algumas metodologias ou filosofias em voga nos ltimos anos. Nos prximos pargrafos sero comentados os fatores de desempenho associados a cada um das categorias e far-se- comentrios ao final de cada subseo a aplicao destas filosofias/metodologias para promover o desempenho para cada um desses vetores. Foram mantidos os nmeros de referncia utilizados na norma. 4. Administrao/ Responsabilidade 4.1.Progresso nas Implantaes dos Princpios de Manufatura Enxuta 4.2.Desdobramento das Polticas Enxutas a travs de uma estrutura de ndices qualitativos e quantitativos 4.3.Definio de Metas e plena comunicao das mesmas 4.4.Conscientizao e treinamento nos princpios da Manufatura Enxuta 4.5.Compromisso da alta gerncia no processos de implantao dos princpios enxutos

4.6.Verificao do desempenho em funo das metas em todos os nveis da estrutura 4.7.Plano de Incentivos pelos progressos obtidos na implantao dos princpios enxutos 4.8.Sistema Quantitativo de Indicadores de Desempenho segundo os princpios da Manufatura Enxuta 4.9.Existncia de uma atmosfera orientada ao desempenho com uma viso orientada aos processos 4.10. Contato e envolvimento entre a alta gerncia e a fora de trabalho no sentido de enaltecer as prticas ditadas pelos princpios da Manufatura Enxuta 4.11. Clima estimulante e de incentivo na consecuo das metas estabelecidas pelas polticas enxutas, primando a estabilidade e participao dos indivduos. 4.12. Viso a meio e longo prazo na escolha das aes e iniciativas por parte da organizao, ao invs de medidas de curto prazo e explosivas. Pela anlise desses fatores de sucesso que a norma classifica sob a categoria de Administrao/Responsabilidade, pode-se concluir que um dos requisitos fundamentais o reconhecimento e envolvimento da direo e alta gerncia no processo. Poderia se dizer que a primeira iniciativa tomada pela organizao, e principalmente pelo mais altos nveis hierrquicos da empresa, deveria ser o estabelecimento de um mecanismo de planejamento estratgico que incorpore os conceitos da manufatura enxuta e os dissemine pela organizao como um todo. Este planejamento deve ser complementado com um acompanhamento das aces e dos resultados obtidos. De certa forma, esta ao de acompanhamento deve fomentar a colaborao de todos os envolvidos e premiar segundo critrios claros, conhecidos e estabelecidos os avanos e sucessos obtidos pela organizao. 5. Pessoal 5.1.Disponibilidade de uma estrutura para treinamento e facilidade para os empregados serem treinados 5.2.Programas de treinamento voltados para os conceitos e ferramentas da Manufatura Enxuta em todos os nveis da organizao

5.3.Os treinamentos so documentados e certificao redigida para os participantes. Existe uma agenda detalhada dos mdulos desses treinamentos que amplamente divulgada. 5.4.A estrutura da organizao desenhada de acordo com os conceitos da cadeia de valor 5.5.Participao de funcionrio dentro da sua rea de competncia na implantao dos conceitos da manufatura enxuta 5.6.Polticas de Recursos Humanos que favoream o estabelecimento dos conceitos da Manufatura Enxuta. 5.7.Equipes de implantao e seguimento das aes voltadas aplicao dos conceitos da manufatura enxuta so definidas, bem como as linhas de autoridade esto claramente estabelecidas. 5.8.Encoraja-se a participao de funcionrios em coletividades e agrupamentos dentro da organizao que trabalhem pela melhoria contnua. 5.9.Mensurabilidade dos resultados obtidos pelos agrupamentos nos seus esforos pela melhoria contnua. 5.10. Autonomia para que as autoridades de cada um desses agrupamentos ou equipes de trabalho possam decidir e agir em funo dos suas necessidades. 5.11. Essa autonomia reconhecida e sustentada pelos nveis hierrquicos superiores. 5.12. A direo e alta gerncia est comprometida com as decises dos agrupamentos e o compromisso com seus encaminhamentos deve expressar-se atravs da cesso dos recursos necessrios e apropriados a estes encaminhamentos. Os fatores relacionados sob a categoria identificada como a do Pessoal, pode-se observar que deve existir um esforo superior para a participao de todos na organizao. Este esforo deve estar retratado atravs da democratizao da tomada de decises, de uma maior autonomia, formao de equipes interdisciplinares, treinamento e garantia dos recursos para as aes dessas equipes.

6. Informao 6.1.Informao correta, oportuna est disponvel para toda a organizao segundo necessidade. 6.2.O conhecimento compartilhado atravs da estrutura organizacional 6.3.H uma espcie de descentralizao da informao localizando-a prxima aos usurios de diferentes colees de dados. 6.4.O sistema de informaes operacionais e financeiras est estruturado de maneira a medir e reportar os avanos em matria dos conceitos da Manufatura Enxuta. Os sistemas de informao devem garantir o acesso seguro e estruturado informao til para cada uma das iniciativas em funo dos conceitos da manufatura enxuta. Esta informao deve facilitar a anlise de situaes sob estudo e principalmente deve possibilitar o acompanhamento do desempenho atravs das iniciativas tomadas pelas equipes. 7. Fornecedor/ Organizao/Cliente 7.1.Participao na origem de fornecedores e clientes no processo de desenvolvimento de produtos e processos. 7.2.Clientes e Fornecedores contam com representantes apropriados nas equipes de desenvolvimento de produtos e processos. 7.3.Clientes e Fornecedores participam de revises contnuas no progresso na rea de desenvolvimento e alterao de produtos e processos. 7.4.Incentivos efetivos so definidos para a obteno, por parte de clientes e fornecedores, de ganhos no desempenho e diminuies nos custos de produtos e processos. Parceria, a palavra que pode resumir todos os fatores indicados pela norma para a dimenso Fornecedor / Organizao/ Cliente. O envolvimento de Clientes e Fornecedores em reas tais como desenvolvimento de produtos, o estabelecimento de parcerias duradouras, reconhecidamente, pode ser a chave do sucesso a mdio prazo, segundo os conceitos da manufatura enxuta.

8. Produto 8.1.Desenvolvimento integrado de produtos, com a participao de todas as reas funcionais da empresa, bem como outros agentes tais como clientes, fornecedores, instituies do terceiro setor, etc. 8.2.O custo, desempenho e outros atributos esto claramente especificados e so compartilhados por todos os participantes do processo de desenvolvimento dos produtos. 8.3.Os princpios do gerenciamento do ciclo de vida, especificamente ferramentas DFx, so aplicados no processo de desenvolvimento de novos produtos. 8.4.Os parmetros de capabilidades de processo e do projeto de produto esto definidos de maneira a tornar-se robustos e passam a ser tratados como benchmarks pela organizao. 8.5.A estrutura de desenvolvimento de produtos deve assegurar a permanncia e continuidade do conhecimento sobre os mecanismos ligados a esta atividade, bem como as decises tomadas no passado devem ser documentadas e estar disponveis ao uso por todos os membros das equipes. 8.6.Os tempos de ciclo para a atividade de desenvolvimento de novos produtos devem ser medidos e esforo contnuo deve ser desenvolvido para estes tempos encurtar-se ao longo dos perodos. Aqui poderiam se identificar duas metodologias chaves para a implantao dos conceitos de manufatura enxuta na rea de produto. A primeira a aplicao das ferramentas ligadas gesto do ciclo de vida de produto, tais como as ferramentas DFx, tais como Projeto para Fabricao (DFM, Design for Manufacturing), Projeto para Montagem (DFA, Design for Assembly), Custeio Alvo (Target Costing). A segunda tida mais como uma filosofia, isto a Engenharia Simultnea, ou o Desenvolvimento Integrado de Produto, que tenta, em poucas palavras, reunir em equipes multidisciplinares competncias especficas para o desenvolvimento de novos produtos, com o intuito de reduzir, principalmente, o tempo de lanamento destes novos produtos ao mercado e o custo associado a esta tarefa (Time to Market).

9. Processo / Fluxo 9.1.As reas de trabalho esto organizadas e limpas e so auditadas com regularidade. 9.2.Sistema efetivo de manuteno preventiva. 9.3.As estruturas de materiais para cada produto ou submontagem esto corretamente catalogadas. 9.4.A cadeia de valor est integralmente mapeada, e os produtos fisicamente classificados em funo de semelhanas nos seus processos e fluxos. 9.5.A produo ritmada com as demandas dos consumidores. 9.6.Controles visuais so utilizados na produo 9.7.Os processos esto sob controle, bem como a variabilidade dos mesmos reduzida continuamente. 9.8.Aes preventivas so desenvolvidas de maneira a reduzir ou evitar as no conformidades nos produtos ou nos processos. 9.9.Fluxo de produo sincronizado com o ritmo ditado pela demanda. 9.10. Reduo do tamanho do lote e minimizao do tamanho dos lotes. 9.11. Configurao do cho de fbrica em consonncia com a orientao aos processos e esforos para encurtamentos dos fluxos. 9.12. Padronizao dos mtodos de trabalho promovida e divulgada ao longo dos fluxos, com o intuito de balancear as cargas de trabalho dos operadores, minimizar a variabilidade e eliminar desperdcio. 9.13. Exame regular e contnuo das cadeias de valor ao longo da organizao so encaminhados visando a melhoria contnua das mesmas. Provavelmente nesta ltima categoria se encontra a maior parte das ferramentas que hoje se conhecem na rea da engenharia industrial ou de produo. A orientao ao fluxo e a sincronia com as necessidades dos clientes, dita uma srie de metodologias ou ferramentas utilizveis nas iniciativas vinculadas Manufatura Enxuta. Pode-se citar aqui a anlise da cadeia de valor, a produo puxada, a reduo dos tempos de set-up, a utilizao de controles visuais da produo, a manuteno preditiva, controle estatstico de processo e a padronizao das operaes.

MEDIO DE DESEMPENHO E A MANUFATURA ENXUTA Pode-se concluir que as duas ferramentas principalmente tentam representar os princpios da Manufatura Enxuta atravs de um conjunto de medidas de desempenho para direcionar os esforos de melhoria continua. Segundo Maestrelli et alli. (2002) a norma SAE J4000 considerada uma norma de desempenho, pois no indica o que fazer, mas sim como fazer. Desta forma, confrontando-se algumas caractersticas dos sistemas de medio de desempenho com os principais elementos e diretrizes dos dois instrumentos analisados. Para tal usa-se como referencial as caractersticas desejveis que um sistema de medio de desempenho deve possuir. Um Sistema de Medio de Desempenho deve considerar o fato que os mtodos contbeis tradicionais no so mais relevantes em termos da manufatura moderna, pois estes estruturam e apresentam a informao orientando-se para questes de valorizao de inventrios e clculos de custos e lucros. As medidas financeiras tm importncia relativa para a firma, principalmente para fins tributrios e dos acionistas, e consequentemente no devem ser usadas como nico meio para administrar uma organizao. Isto se deve principalmente a que as medidas financeiras retardam a demonstrao de uma eventual deteriorao em um fator crtico de sucesso. Isto pode acarretar ameaas para toda a organizao (Tubino e Danni, 1997). As medidas de desempenho devem cumprir uma srie de requisitos, Hudson et alli.(2001) baseando-se numa exaustiva reviso na literatura feita por Neely at alli.(1997), listaram sete caractersticas que todo sistema de medio de desempenho deveria possuir. Esta lista mostrada a seguir: a) Devem estar diretamente relacionados com a estratgia da empresa; b) Claramente definidas e com um propsito especfico; c) Devem ser relevantes e fceis de manter; d) Devem ser simples de usar e entender; e) Retroalimentam rapidamente todos os nveis da organizao; f) Devem providenciar uma ligao entre a estratgia e as operaes; g) Junto com monitorar as operaes devem fomentar a melhoria.

Para garantir o cumprimento destes requisitos torna-se necessria uma metodologia formal para a implementao de Sistemas de Medio de Desempenho (SMDs). Diversos exemplos de metodologias tm sido relatadas na literatura entre as que pode-se destacar, (Durn e Batocchio, 1997a, 1997b, Bittitci, 1995, Durn , 2001). Outros autores destacam tambm que, alm de existir a necessidade de um mecanismo formal de definio de um SMD, este deve ser analisado periodicamente para garantir sua viabilidade ao longo do tempo, principalmente considerando os pontos c) e e) da lista mencionada anteriormente. Com o objetivo de estruturar essas caractersticas, Hudson et alli. (2001) definiram uma tipologia que sintetiza os elementos que permitem avaliar sistemas de Medio de Desempenho. A tipologia contm trs tipos de elementos bsicos, a saber:

Requerimentos para o processo de desenvolvimento de Sistemas de Medio de Caractersticas para as medidas de desempenho Dimenses de desempenho que devem ser abordadas pelos SMDs Usar-se- esta tipologia para avaliar as duas ferramentas descritas na seo

Desempenho (SMD)

anterior. Do ponto de vista do processo de desenvolvimento de um SMD a tipologia sugere que quatro elementos devem estar convenientemente definidos durante o processo de desenvolvimentos de um SMD, a saber: ponto de entrada, ou seja, o estado inicial ou situao onde se desenvolver o SMD, principalmente no que tange s deficincias e possibilidades de melhoria. Desse ponto de vista, se julga que as duas ferramentas descritas podem ser utilizadas como base para diagnosticar uma situao atual, determinando pontos crticos e potenciais para melhoria. O segundo ponto, a participao e o envolvimento. Desse ponto de vista nenhum dos dois instrumentos explicitam a necessidade de envolvimento da alta gerncia ou pelo menos, listam quais deveriam ser os envolvidos na aplicao e utilizao destes. Uma outra questo considerada na tipologia, a questo do tempo. Aqui nenhum dos dois instrumentos menciona prazos, nem questes referidas ao planejamento do projeto de implantao das medidas. Nesse sentido, se pode considerar que os dois instrumentos so de carter esttico por no colocar as fases de aplicao numa escala temporal. Apesar de que, nos comentrios e recomendaes, ambos os

instrumentos esclarecem que esses esto inseridos em processos permanentes de melhoria continua, ou seja, reconhecem a aplicao dos instrumentos num contexto temporal e cclico. Com respeito ao segundo elemento da tipologia, o das caractersticas dos sistemas de medio de desempenho, pode-se argumentar que embora nenhum dos dois instrumentos, na forma como so apresentados, deixem transparecer algumas dessas caractersticas, nota-se que ambos, em funo das suas estruturas, fomentam a sua aplicao de acordo com os preceitos declarados na tipologia de Hudson et alli. (2001). O terceiro elemento da tipologia define as dimenses de desempenho para as quais a medio de desempenho deve acontecer. Essas dimenses so: qualidade, flexibilidade, tempo, finanas, satisfao do cliente e recursos humanos. Na tabela IV pode ser verificado como cada instrumento classifica algum dos seus elementos em cada uma das dimenses de desempenho definidas na tipologia. No caso do modelo LEM, foram considerados tanto os princpios, bem como as medidas de desempenho no nvel da empresa e as prticas prioritrias, de forma a ser mais genrico na anlise das dimenses abordadas pelo modelo. Por esta razo, na linha correspondente ao Modelo LEM, se mesclam algarismos romanos, arbicos e letras, representando respectivamente os princpios, as medidas e as prticas. Tabela IV. Elementos dos dois instrumentos e sua classificao em funo das dimenses de desempenho da Tipologia de Hudson et alli. (2001)
Qualidade Flexibilidade Tempo Finanas Satisfao RH

LEM J4000

B, IV, F, 9 8

A,4,3,5

I, 11,12 9

---

D,II, 7,6 7

8,10,4,3 4,5

Em cada clula foram identificados os elementos de cada metodologia referidos pelos cdigos utilizados nos prprios instrumentos. Percebe-se que do ponto de vista da LEM, as chamadas prticas prioritrias referentes ao fluxo de processo e de informaes (nmeros 1 e 2) e referentes integrao entre o projeto de produto e processo no se encaixam dentre as dimenses definidas pela tipologia.

DISCUSSO E COMPARAO DOS INSTRUMENTOS As ferramentas apresentadas nas sees anteriores surgem como resposta para as dificuldades que so encontradas pelas empresas que se envolvem em processos de restruturao e implantao segundo os conceitos da manufatura enxuta. Essas dificuldades so em funo da carncia de ferramentas estruturadas de anlise, marcos referenciais e instrumentos de avaliao apropriados e universais para sustentar estes processos de reestruturao. Neste sentido as duas iniciativas podem ser consideradas positivas na tentativa de fornecer comunidade industrial e acadmica um pano de fundo para estabelecer procedimentos de implantao estruturados e objetivos. As semelhanas so evidentes, os princpios subjacentes em ambas ferramentas apontam claramente a fatores de reduo de desperdcio, encurtamento dos ciclos de vida dos produtos atravs de maior integrao com fornecedores e clientes, uma maior flexibilidade e uma organizao baseada em elementos tais como integrao, multifuncionalidade e uma moral elevada entre seus funcionrios. Neste sentido, nenhuma das duas ferramentas apresenta grandes novidades ao enunciar seus princpios, que dito de uma forma mais direta, no se afastam significativamente dos princpios do Sistema Toyota de Produo. Confrontados esses instrumentos com a tipologia proposta por Hudson et alli.(2001) chamam a ateno alguns aspectos interessantes, principalmente no que tange s dimenses de desempenho abordadas por ambos os instrumentos. O primeiro aspecto que chamou a ateno dos autores deste artigo, a ausncia de medidas de desempenho que abordem diretamente a dimenso financeira. Acreditase que isto seja uma reao as constataes feitas no passado no sentido de que as medidas financeiras no ofereceriam por si s um meio de administrao estratgica operacional suficiente para obter resultados competitivos e atingir a excelncia nas operaes. Uma segunda constatao chamou a ateno dos autores, ambos os instrumentos mencionam dentre seus componentes ou elementos a questo da informao e do seu correto fluxo. Isto no explicitamente mencionado na tipologia de Hudson et alli.(2001) como uma das dimenses de desempenho que deveriam ser consideradas dentro de um SMD. Entretanto, considerando o estado das organizaes

que baseiam, em grande medida, seu sucesso no correto tratamentos dos seus dados, principalmente dos seus clientes, produtos e processos, a dimenso Informao deveria fazer parte dos elementos incorporados a um SMD. Finalmente, o aspecto que deve ser destacado a tentativa de estruturar esses princpios e quantificar o progresso da empresa na busca da excelncia nos mesmos. Assim, as escalas e indicadores de desempenho so reconhecidamente instrumentos motivadores e facilitam o entendimento por toda a organizao dos princpios j mencionados. Com a criao destes instrumentos fica em aberto o desafio para as empresas utiliz-los de maneira direta ou com modificaes e adaptaes para deflagrar os processos de melhoria em busca da excelncia nas operaes.

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