2008 LADISCIPLINADELA INNOVACIN PeterDrucker RicardoVillafaaFigueroa InnovacinEmpresarial 30/01/2008

LA DISCIPLINA DE LA INNOVACIN Peter Drucker A pesar de tanta discusin acerca de la personalidad emprendedora, pocos de los em presarios con quienes he trabajado durante los ltimos treinta aos tenan tales perso nalidades. Pero he conocido a muchas personas vendedores, cirujanos, periodistas, hombres de letras e incluso msicos que las tenan sin ser empresarios en lo ms mnimo. o que todos los empresarios exitosos que he conocido tienen en comn no es un dete rminado tipo de personalidad sino un compromiso con una prctica sistemtica de la i nnovacin. La innovacin es la funcin especfica del emprendimiento, ya sea en una comp aa existente, en una institucin de servicio pblico o en una nueva empresa iniciada p or un solo individuo en el medio familiar. Es el medio por el cual el empresario crea nuevos recursos generadores de riqueza o incrementa los recursos existente s con un potencial mejorado para producir riqueza. Hoy existe una gran confusin a cerca de la definicin adecuada de emprendimiento. Algunos observadores utilizan e l trmino para referirse a todas las pequeas empresas; otros, a todas las empresas nuevas. Sin embargo, en la prctica una gran cantidad de empresas bien establecida s se comprometen en emprendimientos sumamente exitosos. El trmino, por lo tanto, no alude al tamao o la edad de una empresa, sino a cierto tipo de actividad. En e l ncleo de esa actividad est la innovacin: el esfuerzo de crear un cambio deliberad o, concentrado en el potencial econmico o social de una empresa. Fuentes de innovacin Desde Luego, hay innovaciones que surgen de un rasgo de inge nio. Sin embargo, la mayora de las innovaciones, especialmente las exitosas, resu ltan de una bsqueda deliberada y consciente de oportunidades de innovacin, que se encuentran solamente en unas pocas situaciones. Ricardo Villafaa Figueroa

Existen cuatro reas de oportunidad dentro de una compaa o industria: Sucesos inesp rados. Incongruencias. Necesidades del proceso. Cambios en la industria y el mer cado. Tambin existen tres fuentes adicionales de oportunidad fuera de una compaa, en su m edio social e intelectual: Cambios demogrficos Cambios en la percepcin. Nuevo cono cimiento En realidad, estas fuentes se superponen. Si bien pueden ser diferentes en la na turaleza de su riesgo, dificultad, complejidad y en el potencial para la innovac in se pueden encontrar en ms de un rea a la vez. Pero combinadas dan cuenta de la g ran mayora de todas las oportunidades de innovacin. Los sucesos inesperados Primer o consideremos la fuente ms fcil y simple de oportunidades de innovacin: lo inesper ado. A comienzos de los aos treinta, IBM desarroll la primera mquina calculadora, q ue fue diseada para los bancos, pero en 1933 los bancos no compraron nuevos equip os. Lo que salv a la compaa de acuerdo con la historia a menudo relatada por Thomas Watson, el fundador de la compaa y su director ejecutivo a largo plazo fue su explo tacin de un suceso inesperado: la Biblioteca Pblica de Nueva York necesitaba compr ar una mquina. A diferencia de los bancos, las bibliotecas en esos primeros tiemp os del Nuevo Trato (el New Deal de Franklin D. Roosevelt) tenan dinero, y Watson vendi ms de cien mquinas de otra manera invendibles a las bibliotecas. Quince aos ms tarde, cuando todos crean que las computadoras estaban concebidas para el trabajo cientfico avanzado, las empresas inesperadamente mostraron inters en una mquina qu e pudiera hacer las planillas de pagos. Univac, que tena la mquina ms avanzada, des de las aplicaciones empresariales. Pero IBM inmediatamente comprendi que enfrentaba un posible xito inesperado, redise lo que bsicamente era la mquina de Univac para se r aplicara en las planillas de pagos y a los Ricardo Villafaa Figueroa

cinco aos se convirti en lder de la industria de la computacin, una posicin que ha ma ntenido hasta la fecha. El fracaso inesperado tambin puede ser una importante fue nte de innovacin. Todo el mundo sabe del fracaso ms grande en la historia automotr iz: el modelo Edsel de la Ford Motor Company. Pero lo que pocas personas parecen saber es que el fracaso del Edsel fue el fundamento para gran parte del xito pos terior de la compaa. Ford plane el Edsel, el automvil ms cuidadosamente diseado en la historia automotriz norteamericana, para proporcionar a la compaa una lnea completa de productos con los cuales competir con GM. Cuando el modelo fracas, a pesar de todo el

planeamiento, la investigacin de mercado y el diseo incluido en l, Ford comprendi qu e algo estaba ocurriendo en el mercado del automvil que iba en contra de las supo siciones bsicas sobre las GM y todos los dems haban diseado y vendido los automviles. El mercado ya no estaba dividido principalmente en segmentos por grupos de ingr eso; repentinamente, el nuevo principio de la segmentacin era lo que ahora llamam os estilos de vida. Las respuestas inmediatas de Ford fueron el Mustang y el Thund erbird: los autos que le dieron a la compaa una personalidad diferente y la restau raron como lder de la industria. Los xitos y fracasos inesperados son fuentes de i nnovacin tan productivas porque la mayora de las empresas los desechan y los pasan por alto, e incluso los toman a mal. El cientfico alemn que aproximadamente en 19 06 sintetiz la novocana, el primer narctico no adictivo, haba intentado utilizarlo e n operaciones de ciruga mayor, como la amputacin. Sin embargo, los cirujanos prefe ran la anestesia total para esas operaciones; todava lo hacen. En cambio, la novoc ana encontr una fcil aceptacin entre los odontlogos. Su inventor pas los restantes aos de su vida viajando de una facultad de odontologa a otra ofreciendo disertaciones en las que prohiba a los dentistas el mal uso de su noble invencin en aplicaciones para las cuales no haba sido destinada. Sin duda, sta es una caricatura, pero ilus tra la actitud que a menudo asumen los gerentes ante lo inesperado: Eso no debera haber ocurrido. Los sistemas de informacin empresarial consolidan aun ms esta reacc in, por cuanto desvan la atencin de las posibilidades imprevistas. El tpico informe mensual o trimestral tiene en su primera pgina una lista de problemas, es decir, las reas donde los resultados no llegan a satisfacer las expectativas. Desde lueg o, esta informacin es necesaria, ya que ayuda a prevenir la declinacin del rendimi ento. Ricardo Villafaa Figueroa

Pero esto tambin suprime el reconocimiento de nuevas oportunidades. El primer rec onocimiento de una oportunidad posible generalmente se aplica a un rea en la cual una empresa est sobrepresupuestada. Por eso las compaas emprendedoras tienen dos pr imeras pginas una pgina de problemas y una pgina de oportunidades y los gerentes dedic an a ambas la misma cantidad de tiempo. Las incongruencias Alcon Industries fue uno de los grandes xitos de la dcada de los sesenta porque Bill Connor, el fundado r de la compaa, aprovech una incongruencia en la tecnologa mdica. La operacin de catar atas es el tercero o cuarto procedimiento quirrgico ms frecuente en el mundo. Dura nte los ltimos 300 aos, los mdicos la sistematizaron hasta el punto de que el nico p aso anticuado que quedaba era el corte de un ligamento. Los cirujanos del ojo haban aprendido a cortar el ligamento con un xito total, pero era un procedimiento tan diferente del resto de la operacin y tan incompatible con ella que ellos a menud o le teman. Era una incongruencia. Los mdicos conocan desde haca 50 aos una enzima qu e poda disolver el ligamento sin tener que cortarlo. Todo lo que hizo Connor fue agregar una sustancia preservante a esta enzima que le asegurara algunos meses d e vida in vitro. Los cirujanos aceptaron de inmediato el nuevo compuesto, y Alco n se encontr con un monopolio a nivel mundial. Quince aos ms tarde, Nestl adquiri la compaa por un precio excesivo. Semejante incongruencia dentro de la lgica o ritmo d e un proceso es slo una posibilidad de la cual pueden surgir las oportunidades de innovacin. Otra fuente es la incongruencia entre las realidades econmicas. Por ej emplo, cada vez que una industria tiene un mercado en expansin pero mrgenes de gan ancia declinantes como fue el caso de las industrias siderrgicas de las naciones d esarrolladas entre 1950 y 1970 existe una incongruencia. Una respuesta innovadora : las miniaceras. Una incongruencia entre las expectativas y los resultados tambin puede abrir posibilidades para la innovacin. Desde principios de siglo y durante 50 aos, los astilleros y las compaas navieras se esforzaron en fabricar naves ms ve loces y en reducir su consumo de combustible. Aun as, cuanto ms exitosas eran en l ograr velocidad y reducir las necesidades de combustible, menos econmicos resulta ban sus cargueros ocenicos. Hacia 1950, el carguero ocenico estaba en franca agona, si no ya extinguido. Ricardo Villafaa Figueroa

Sin embargo, todo esto fue un error, una incongruencia entre las suposiciones de la industria y sus realidades. Los costes reales no provenan de hacer el trabajo (es decir, de estar en el mar) sino de no hacer el trabajo (es decir, de perman ecer ocioso en el puerto). Una vez que los gerentes comprendieron en qu consistan verdaderamente los costes, las innovaciones fueron obvias: el barco sin balanceo y el barco contenedor. Estas soluciones, que incluyeron vieja tecnologa, simplem ente aplicaron al carguero ocenico lo que los trenes y camiones haban estado utili zando durante 30 aos. Un cambio en el punto de vista, no en la tecnologa, modific c ompletamente los aspectos econmicos del transporte ocenico y lo convirti en una de las industrias con mayor crecimiento de los ltimos 20 a 30 aos. Las necesidades de l proceso Cualquiera que haya conducido en Japn sabe que este pas no cuenta con un sistema de autopistas moderno. Sus rutas todava siguen los caminos trazados para o por las barretas de bueyes en el siglo X. Lo que hace que el sistema sirva para los automviles y camiones es una adaptacin del reflector usado sobre las autopist as norteamericanas desde comienzos de los aos treinta. Este reflector le muestra a cada conductor los otros vehculos que se estn aproximando de cualquiera de las s eis direcciones. Esta invencin menor, que permite que el trnsito circule fluidamen te y con un mnimo de accidentes, aprovech una necesidad del proceso. Alrededor de 1909, un estadstico de la American Telephone & Telegraph Company (AT&T) proyect do s curvas a quince aos de distancia: la del negocio telefnico y la de la poblacin no rteamericana. Consideradas en conjunto, ambas mostraron que hacia 1920 toda muje r soltera en los Estados Unidos tena que trabajar como operadora de conmutador. L a necesidad del proceso era obvia, y a los dos aos, AT&T desarroll e instal el conm utador automtico. Lo que ahora llamamos medios de difusin tambin tuvieron su origen e n dos innovaciones basadas en necesidades del proceso alrededor de 1890. Una fue el linotipo de Mergenthaler, que hizo posible producir un peridico rpidamente y e n un gran volumen; la otra fue una innovacin social, la publicidad moderna, inven tada por los primeros verdaderos editores de peridicos, Adolph Ochs del New York Times, Joseph Pulitzer del New York World y William Randolph Hearst. La publicid ad les permiti distribuir las noticias prcticamente libres de gasto, con la gananc ia proveniente del marketing. Ricardo Villafaa Figueroa

Los cambios en la industria y el mercado Los gerentes pueden creer que las estru cturas de la industria han sido dictadas por el Buen Dios, pero pueden y ocurre a menudo cambiar de la noche a la maana. Este cambio crea una gran oportunidad para la innovacin. Uno de los grandes xitos empresariales de los Estados Unidos en las ltimas dcadas ha sido la firma comisionista de Donaldson, Lufkin & Jenrette (DL&J ), recientemente adquirida por la Equitable Life Assurance Society. DL&J fue fun dada en 1961 por tres hombres jvenes, todos graduados de la Harvard Business Scho ol, quienes comprendieron que la estructura de la industria financiera estaba ca mbiando mientras los inversores institucionales llegaban a ser predominantes. Es tos jvenes prcticamente no tenan capital ni conexiones. Aun as, a los pocos meses, s u empresa se haba convertido en lder en la transicin a las comisiones negociadas y en uno de los protagonistas estelares de Wall Street. Fue el primero en ser inco rporado y cotizado en la bolsa. De una manera similar, los cambios en la estruct ura de la industria han generado oportunidades de innovacin masiva para los prest adores de servicios mdicos en los Estados Unidos. Durante los ltimos 10 o 15 aos, s e han abierto clnicas independientes quirrgicas o psiquitricas, centros de emergenc ias y HMO en todo el pas. Oportunidades comparables han surgido en las telecomuni caciones seguidas por transformaciones en la industria ambas en los equipos (con el surgimiento de compaas como ROLM en el desarrollo de centrales privadas) y en l a transmisin (con el surgimiento de MCI y Sprint en los servicios de larga distan cia). Cuando una industria crece rpidamente la cifra crtica parece estar prxima al 4 0 por ciento de crecimiento en diez aos o menos cambia su estructura. Las compaas es tablecidas se concentran en defender lo que ya tienen y suelen evitar el contraa taque cuando un recin llegado las desafa. En realidad, cuando cambian las estructu ras de un mercado o industria, los lderes tradicionales de la industria descuidan reiteradamente los segmentos del mercado en ms rpido crecimiento. Las nuevas opor tunidades rara vez coinciden con la manera como la industria se ha definido u or ganizado para servir al mercado. Por consiguiente, los innovadores tienen una bu ena oportunidad de actuar solos durante largo tiempo. Ricardo Villafaa Figueroa

Los cambios demogrficos Entre las fuentes de innovacin externas, las demogrficas so n las ms confiables. Las contingencias demogrficas tienen perodos de maduracin; por ejemplo, toda persona que integre la fuerza laboral norteamericana para el ao 200 0 ya ha nacido. Sin embargo, como los planificadores polticos a menudo pasan por alto los datos demogrficos, aquellos que tengan en cuenta y los aprovechen pueden cosechar pinges ganancias. Los japoneses estn adelantados en materia de robtica po rque prestan atencin a las estadsticas demogrficas. Alrededor de 1970, todos los ha bitantes de las naciones desarrolladas saban que tanto el control de la natalidad como la exp1osin educativa continuaran; la mitad o ms de los jvenes estaban termina ndo sus estudios secundarios. Por consiguiente, la cantidad de personas disponib les para los trabajos anuales tradicionales en la industria estaba destinada a d eclinar y resultar inadecuada para 1990. Todos saban esto, pero solamente los jap oneses actuaron con previsin y ahora tienen una ventaja de diez aos en la robtica. Casi lo mismo se puede decir del xito del Club Medite:rrane en el negocio de los v iajes y los lugares de temporada. Hacia 1970, los observadores perspicaces pudie ron haber visto la afluencia de grandes cantidades de jvenes educados y opulentos en Europa y los Estados Unidos. No conformes con el tipo de vacaciones que sus padres de la clase obrera haban disfrutado las semanas de veraneo en Brighton o At lantic City estos jvenes eran los clientes ideales para una nueva versin extica del l ugar preferido de sus aos adolescentes. Desde hace largo tiempo los gerentes han s abido que los datos demogrficos importan, pero siempre han credo que las estadstica s de poblacin cambian lentamente. Sin embargo, en este siglo no ha ocurrido eso. En realidad, las oportunidades de innovacin que ofrecen los cambios en la cantida d de personas y su distribucin por edades, educacin, ocupaciones y ubicacin geogrfic a figuran entre los objetivos empresariales ms lucrativos y menos riesgosos. Los cambios en la percepcin El vaso est medio lleno y el vaso est medio vaco son descripc es del mismo fenmeno pero tienen connotaciones significativamente diferentes. Mod ificar la percepcin de un gerente de un vaso medio lleno a uno medio vaco ofrece g randes oportunidades de innovacin. Ricardo Villafaa Figueroa

Por ejemplo, todas las evidencias basadas en los hechos indican que en los ltimos 20 aos la salud de los norteamericanos ha mejorado a un ritmo sin precedentes ya sea que se estime por las tasas de mortandad de los recin nacidos, las tasas de s upervivencia de los ancianos, la incidencia de cnceres (adems del cncer de pulmn), e l porcentaje de cura del cncer, u otros factores. Aun as, la hipocondra afecta a to dos los norteamericanos. Nunca antes haba habido tanta preocupacin por la salud o tanto temor acerca de la salud. Repentinamente todo parece causar cncer o afeccio nes cardacas o prdida prematura de la memoria. Evidentemente, el vaso est medio vaco . En lugar de alegrarse por las grandes mejoras en materia de salud, los norteam ericanos parecen enfatizar lo lejos que estn todava de la inmortalidad. Esta visin de las cosas ha creado muchas oportunidades para las innovaciones: mercados para las revistas sobre el cuidado de la salud, para todos los tipos de alimentos sa ludables y para las clases de ejercicio y los equipos de jogging. El nuevo negoc io en ms rpido crecimiento en 1983 fue una compaa que fabrica equipos de ejercicios para el hogar. Un cambio en la percepcin no altera los hechos. Aunque cambia su s ignificado y muy rpidamente. Llev menos de dos aos para que la computadora dejara de ser percibida como una amenaza y como algo que slo podan usar las grandes empresa s para ser percibida como algo que uno compra para calcular el impuesto sobre la renta. Los factores econmicos no dictan necesariamente un cambio semejante; en r ealidad, pueden ser irrelevantes. Lo que determina si la gente ve un vaso a medi o llenar o medio vaco es la disposicin antes que la realidad, y un cambio de actit ud a menudo resiste la cuantificacin. Pero esto no es extico ni intangible. Es con creto. Se puede determinar, se puede demostrar. Y se puede aprovechar para una o portunidad de innovacin. El nuevo conocimiento Entre las innovaciones que han hecho historia sobresalen l as que se basan en el conocimiento nuevo ya sea cientfico, tcnico o social. Son las superestrellas del emprendimiento; ellas consiguen la publicidad y el dinero. S on lo que la gente generalmente cita cuando habla de innovacin, aunque no todas l as innovaciones que se basan en el conocimiento son importantes. Algunas son ins ignificantes. Las innovaciones basadas en el conocimiento difieren de todas las otras en el tiempo que requieren, en sus porcentajes de fracaso, y en su predeci bilidad, as como en Ricardo Villafaa Figueroa

los desafos que plantean a los empresarios. Como La mayora de las superestrellas, pu eden ser temperamentales, caprichosas, y difciles de manejar. Por ejemplo, tienen el lapso de gestacin ms prolongado de todas las innovaciones. Hay un intervalo la rgo entre el surgimiento del nuevo conocimiento y su asimilacin en la tecnologa ap licable. Luego, hay otro perodo extenso antes de que esta nueva tecnologa aparezca en los procesos, los servicios o los productos del mercado. En general el inter valo entre el comienzo del proceso y sus resultados es de casi 50 aos, una cifra que no se ha reducido apreciablemente a lo largo de la historia. La innovacin de este tipo para llegar a ser efectiva por lo general requiere no un tipo de conoc imiento sino muchos. Consideremos una de las innovaciones ms poderosas basadas en el conocimiento: la banca moderna. La teora del banco empresarial es decir de la utilizacin deliberada del capital para generar un desarrollo econmico fue formulada por Claude Henri de Rouvroy, conde de Saint-Simon, durante la era de Napolen. A pesar de la extraordinaria influencia de Saint-Simon, slo 30 aos despus de su muert e en 1826 dos de sus discpulos, los hermanos Jacob e Isaac Pereire, establecieron el primer banco empresarial, el Crdit Mobilier, e introdujeron lo que ahora llam amos capitalismo financiero. Sin embargo, los Pereire no conocan la banca comercial moderna, que se desarroll casi al mismo tiempo del otro lado del Canal de la Man cha, en Inglaterra. El Crdit Mobilier fracas ignominiosamente. Diez aos ms tarde, do s jvenes un norteamericano, J. P. Morgan, y un alemn, Georg Siemens combinaron la te ora francesa de la banca empresarial con la teora inglesa de la banca comercial pa ra crear los primeros bancos modernos exitosos: la J. P. Morgan & Company en Nue va York y el Deutsche Bank en Berln. Otros diez aos ms tarde, un joven japons, Shibu sawa Eiichi, adapt el concepto de Siemens a su nacin y con eso sent las bases para la economa moderna del Japn. As es como opera siempre la innovacin basada en el cono cimiento. La computadora, para citar otro ejemplo, requiri no menos de seis ramal es separados del conocimiento. La aritmtica binaria; el concepto de Charles Babba ge de una mquina calculadora en la primera mitad del siglo XIX; la tarjeta perfor ada, inventada por Herman Hollerith para el censo de 1890 en los Estados Unidos; el tubo de audion, un dispositivo electrnico inventado en 1906; la lgica simblica, que fue creada entre 1910 y 1913 por Bertrand Russell y Alfred North Whitehead; y los conceptos de Ricardo Villafaa Figueroa

programacin y retroaccin que resultaron de los intentos abortados de desarrollar a rmas antiareas eficaces en la Primera Guerra Mundial. Si bien todo el conocimient o estaba disponible hacia 1918, la primera computadora operativa no apareci hasta 1946. Los largos intervalos de desarrollo y la necesidad de una convergencia en tre los diferentes tipos de conocimiento explican el ritmo peculiar de la innova cin basada en el conocimiento, sus atractivos y sus peligros. Durante un largo pe rodo de gestacin, se delibera mucho y hay poca accin. Despus, cuando repentinamente convergen todos los elementos, hay una gran actividad y entusiasmo y una cantida d enorme de especulacin. Por ejemplo, entre 1880 y 1890 se fundaron casi 1000 com paas de aparatos elctricos en las naciones desarrolladas. Despus, como siempre, hubo una bancarrota y una recesin moderada. Hacia 1914, slo subsistan 25 de esas compaas. A comienzos de los aos veinte existan de 300 a 500 compaas automotrices en los Esta dos Unidos; en 1960, quedaban slo cuatro. Quiz sea difcil, pero la innovacin basada en el conocimiento se puede manejar. Para tener xito hace falta un anlisis cuidado so de los diferentes tipos de conocimiento necesarios para hacer posible la inno vacin. Tanto J. P. Morgan como Georg Siemens hicieron esto cuando establecieron s us empresas bancarias. Los hermanos Wright hicieron esto cuando desarrollaron el primer aeroplano operativo. Tambin se requiere un anlisis meticuloso de las neces idades y, sobre todo, de las capacidades del usuario potencial. Puede parecer pa radjico, pero la innovacin basada en el conocimiento depende ms del mercado que cua lquier otro tipoo de innovacin. Una compaa britnica, De Havilland, dise y construy el rimer avin de pasajeros a reaccin, pero no analiz las necesidades del mercado y por lo tanto no identific dos factores clave. Uno fue la configuracin es decir, el tam ao apropiado con la carga area apropiada para las rutas sobre las cuales un jet le brindara a una aerolnea la mayor ventaja. El otro factor fue igualmente obvio: cmo las aerolneas podran financiar la adquisicin de un avin tan costoso. En vista de qu e De Havilland no logr hacer un anlisis adecuado del usuario, dos compaas norteameri canas, Boeing y Douglas, se impusieron en la industria de las aeronaves comercia les a reaccin. Ricardo Villafaa Figueroa

Los principios de la innovacin La innovacin deliberada y sistemtica comienza con el anlisis de las fuentes de nuevas oportunidades. De acuerdo con el contexto, las fuentes tendrn una importancia variable en momentos diferentes. Por ejemplo, los factores demogrficos pueden ser de escaso inters para los innovadores en procesos industriales fundamentales como la fabricacin de acero, si bien la mquina de linot ipo de Mergenthaler lleg a ser exitosa principalmente porque no haban suficientes tipgrafos cajistas disponibles para satisfacer un mercado masivo. Por la misma ra zn, el nuevo conocimiento puede ser de poca importancia para alguien que pretende innovar un instrumento social a fin de satisfacer una necesidad que han creado la demografa o las leyes impositivas cambiantes. Pero cualquiera que sea la situac in los innovadores deben analizar todas las fuentes de oportunidades. Como la inno vacin es conceptual y perceptible, los innovadores tambin deberan salir y observar, indagar y escuchar. Los innovadores exitosos utilizan ambos hemisferios de sus cerebros. Tienen en cuenta las cifras. Tienen en cuenta a las personas. Determin an analticamente cmo tiene que ser la innovacin para satisfacer una oportunidad. Co nsideran a los usuarios potenciales para estudiar sus expectativas, sus valores y sus necesidades. Para ser eficaz, una innovacin tiene que ser simple y concentr ada. Debera lograr slo una cosa; de lo contrario, confunde a la gente. En realidad , el mayor elogio que puede recibir una innovacin es que la gente diga: !Esto es o bvio! Por qu no habamos pensado en eso? Es tan simple!. Incluso la innovacin que crea nuevos usuarios y nuevos mercados debera estar dirigida a una aplicacin especfica, clara y cuidadosamente planeada. Las innovaciones eficaces comienzan siendo pequ eas. No son grandiosas. Procuran lograr una cosa especfica. Pueden permitir que un vehculo se desplace sobre rieles por medio de la energa elctrica, la innovacin que hizo posible el tranva elctrico. O puede ser la idea elemental de poner la misma c antidad de fsforos en una cajita (solan ser 50). Esta simple nocin hizo posible lle nar automticamente las cajitas y dio a los suecos un monopolio mundial sobre esta industria durante medio siglo. En cambio, las ideas grandiosas sobre cosas que r evolucionaran una industria es improbable que surtan efecto. En realidad, nadie pu ede vaticinar si una innovacin determinada terminar siendo una gran empresa o un l ogro modesto. Pero aun cuando los resultados sean Ricardo Villafaa Figueroa

modestos, la innovacin exitosa desde el principio aspira a determinar las normas, la direccin de una nueva tecnologa o de una nueva industria, para crear la empres a que est y seguir estando a la vanguardia del resto. Si una innovacin no apunta al l iderazgo desde el principio, es improbable que sea suficientemente innovadora. S obre todo, la innovacin es esfuerzo ms que genialidad. Esto requiere conocimiento y a menudo inventiva. Y tambin requiere concentracin. Evidentemente, hay personas que son ms talentosas que otras como innovadoras, pero sus talentos residen en rea s bien definidas. En realidad, los innovadores rara vez trabajan en ms de un rea. Con todos sus logros innovadores sistemticos, Edison trabaj solamente en el campo de la electricidad. Un innovador en reas financieras, como el Citibank, es improb able que se embarque en innovaciones sobre los servicios de asistencia mdica. En la innovacin como en cualquier otro esfuerzo, hay talento, hay ingenio y hay cono cimiento. Pero cuando todo est dicho y hecho, lo que la innovacin requiere es un e sfuerzo deliberado y concentrado. Si el esmero, la perseverancia y el compromiso estn ausentes, el talento, el ingenio y el conocimiento no tienen ningn efecto. D esde luego, hay muchas otras cosas que emprender adems de la innovacin sistemtica: por ejemplo, las estrategias empresariales diferentes y los principios de la ges tin empresarial, que son igualmente necesarios en la empresa establecida, en la o rganizacin de servicio pblico y en el nuevo emprendimiento. Pero el verdadero fund amento del emprendimiento comercial como una prctica y como una disciplinas el eje rcicio de la innovacin sistemtica. Ricardo Villafaa Figueroa