LE MANAGEMENT

De la tradition l'hypermodernit
Richard Dry HEC Montral | Gestion
2007/3 - Vol. 32 pages 76 87

ISSN 0701-0028

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Pour citer cet article :

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Dry Richard, Le management De la tradition l'hypermodernit, Gestion, 2007/3 Vol. 32, p. 76-87. DOI : 10.3917/riges.323.0076

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Le management: de la tradition lhypermodernit

Richard Dry

Lancrage sociohistorique dumanagement

En tant que solution problmatique aux dfis sans cesse fuyants que pose laction organise, le management est aussi bien le fruit de son poque que

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Drle despce que ces humains! Ils passent leur vie se dfinir une individualit faite dune douce et tendre intriorit, un tout petit jardin secret o il fait si bon cultiver un soi riche et vraiment individu, et voil quils nont rien de plus urgent faire que de se mettre plusieurs pour y parvenir. Linvitable prsence de lautre et la ncessaire collaboration quelle implique sont parfois ce point lourdes porter quau cours de leur vie, un soir de dprime, il leur arrive de lancer haute voix: Lenfer, cest les autres. Pourtant, il ny a pas moyen dy chapper: sans les autres, il ne peut y avoir de soi, dindividualit, dintriorit et de qute sans fin dindividuation. Lhumain ne vit pas seul sur une le perdue au milieu de locan Pacifique, et mme Robinson Cruso a finalement eu besoin de Vendredi pour survivre et vraiment exister. Ds lors, tant qu devoir vivre en socit et, ainsi, composer avec les invitables problmes que cela suscite, aussi bien organiser la collaboration, en tracer les bornes, entrevoir son avenir, semer ici et l, tendre sa superficie, miser sur la raison et les talents de chacun et coordonner le tout. En tant que pratique visant lorganisation de la collaboration de chacun avec tous et le mieux-tre collectif, le management existe donc depuis laube des temps. Ce nest dailleurs pas dhier, ni mme davant-hier du reste, que les humains sorganisent collectivement pour survivre et, tel Monsieur Jourdain et sa prose, font du management sans le savoir. Le management est donc dabord et avant tout une technique de survie

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Lauteur
Richard Dry est professeur HEC Montral.

la disposition des humains, technique qui vise rsoudre linvitable et jamais insoluble problme que pose laction collective1. Sous la direction du management, cette dernire prend alors la forme dun monde organis qui devient, son tour, une solution et un problme rsoudre, et dans lequel le gestionnaire joue tout la fois les rles dingnieur du social, darchitecte en chef et de gardien de la logique qui prside sa constitution. Au dbut, dans le monde organis traditionnel, le management nest que tacite, de lordre de la tradition et de lintuition, totalement voil la conscience, enchss dans laction quotidienne et produit par lexprience concrte. On fait du management sans le savoir. En fait, le savoir est bel et bien l, mais enfoui dans ltre, inconscient de sa propre existence et de ses potentialits2. Il nest que pratique, quaction insouciante de son savoir qui se dploie librement dans lordre du collectif pour en assurer dabord la survie, puis une relative stabilit et, enfin, un essor aussi lger quimperceptible. Mobilis dans laction, ce savoir ne la rflchit pas, il nen est pas le miroir cognitif qui commande tantt des changements, tantt des transformations radicales et le plus souvent de tout petits ajustements, pas encore. Il faudra attendre des sicles pour que les humains prennent

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conscience de sa ralit et jugent bon de lextraire de leurs actions, de le formaliser, de le combiner avec dautres savoirs avant de le replonger dans leurs pratiques quotidiennes. Lhistoire du management est donc une histoire dextraction des connaissances jusqualors confines dans des pratiques coutumires, de dsenchssement des pratiques de lordre de la tradition, dabstraction du savoir de laction et de combinaison avec dautres savoirs, dhybridation avec dautres pratiques et de nouveaux milieux daction3. Cest le fruit de cette histoire quil sagit de mettre au jour de faon, dune part, comprendre le management contemporain qui combine et hybride les formes historiques de management et, dautre part, entrevoir lavenir qui, forcment, prendra appui sur le management contemporain pour mieux sen distancer de manire offrir des solutions indites aux problmes nouveaux que posera invitablement laction collective de demain.

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Le management traditionnel
Le management traditionnel est le socle fondateur du management, celui partir duquel sest construite toute lhistoire du management. Longtemps seul et unique pourvoyeur de solutions aux problmes de laction collective, le management traditionnel a, depuis le dbut du xxe sicle, cd le devant de la scne aux diverses formes modernes de management. Toutefois, cette forme sminale de management est toujours active et est, dailleurs, trs largement dominante dans lunivers vari et fragment de la petite entreprise6. Le management traditionnel construit un monde organis sous la forme dune communaut o la tradition, les us et les coutumes, les rites et

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la semence qui en permet lclosion. Il en est le fruit car, tout en prtendant luniversalit, il ne trouve sa pertinence et sa lgitimit quen tant une rponse approprie aux problmes particuliers de son temps. Cest donc dire que le management est toujours plong dans une socit donne un moment trs prcis de son histoire. Corrlativement, par cette inscription dans la trame caractristique de son temps, il transforme son espace et fait lhistoire. Le management est donc un systme daction inextricablement li un espace social et historique. Connatre celui-ci claire alors forcment celui-l. Cela nimplique toutefois pas pour autant que les diverses manifestations du management soient cantonnes dans un espace social et historique singulier. Bien au contraire, le management, tout en ne saffranchissant jamais de sa condition sociale et historique dorigine, nen cherche pas moins et sans relche smanciper de son contexte, gommer ses particularits sociales et historiques, pour ainsi revendiquer une inaccessible universalit et, par l, prtendre une lgitime conqute de nouveaux territoires dintervention. En outre, bien que toutes les dclinaisons du management simbriquent les unes dans les autres dans un enchanement historique, aucune ne se substitue jamais compltement aux autres, ni ne voit son achvement ultime. Cest ainsi que le management de demain sera le fruit de laccumulation et de lhybridation des formes historiques de management qui continueront, la manire des ides qui ne meurent jamais, de se transformer sans cesse et dtre perptuellement actives dans les mondes organiss. Cela dit, puisque le management est un pourvoyeur de solutions aux problmes que connaissent les socits dans lesquelles son action sinscrit, son histoire se confond forcment avec celle des socits qui lui donnent toute sa lgitimit. En outre, lhistoire se conjugue autant au pass quau prsent et au futur, lequel se construit sur la base toujours fuyante de lre contemporaine. En consquence, et comme lillustre le schma 1, il est possible de reconnatre la valse trois temps du management, savoir le management traditionnel, le management moderne et le management hypermoderne.

Lhistoire du management samorce donc avec la construction du socle fondateur que reprsente le management traditionnel qui, jusquau sicle des Lumires, a domin lunivers des pratiques organises en offrant la socit traditionnelle des solutions tacites au problme de laction en communaut et est borne lautre extrmit par une surface en construction, le management hypermoderne et son monde en devenir. Entre ces deux extrmes, que le temps et surtout lincessant travail de la modernit loignent sans cesse lun de lautre, se trouvent les formes modernes de management et les mondes organiss4 quelles ont riges pour tenter de rsoudre les problmes que furent, en leur temps, les questions de production lies lindustrialisation de lespace conomique, celles de la croissance qui a marqu lmergence de la socit de consommation qui, ds la fin de la Seconde Guerre mondiale, a rgn sans partage jusquau milieu des annes 1970, les questions de comptition qui ont fait suite leffet combin du choc ptrolier des annes 1970 et de la monte en puissance des conomies du sud-est de lAsie et, enfin, les questions de la redfinition du jeu socioconomique qua entrane dans sa chute celle du mur de Berlin, mais aussi lmergence dune socit du savoir. Examinons plus en dtail ces diverses formes de management et les mondes quelles rigent (schma 1)5.

les usages, la routine et les habitudes, la loyaut et la confiance, le partage et le don, les valeurs communes et les liens affectifs dominent laction collective et lengagent dans une qute continue de cohsion sociale. Surtout, le management traditionnel rige un monde o le respect du pass, de lhistoire, de ce qui a toujours t fait, dit et vcu prime lexcitation du moment prsent et la fbrile anticipation dun avenir aussi radieux que prometteur. Le management traditionnel exprime ainsi une perptuelle re-cration du monde de jadis et offre un r-enchantement du monde par le partage du souvenir vivace des origines. Renouer avec ce temps des origines, toucher au temps bni de la cration collective et vivre la douce nostalgie de lintuition fondatrice, de ce moment o tout tait possible, surtout limpossible, nest toutefois pas que de lordre dun passisme vieillot, puisque le retour aux sources exalte laction quotidienne et lui donne une profondeur que seule la filiation historique peut pourvoir. Par cette filiation, chaque geste, chaque projet sinscrit dans lhistoire du collectif et, par l, acquiert une dimension symbolique qui va bien au-del de lefficacit ou dune logique instrumentale selon laquelle laction ne serait quun moyen au service dune fin. En effet, il ne sagit pas ici de poursuivre un objectif, mais bien de donner du sens ce qui est fait en insrant laction dans une trame historique o elle se fait rptition symbolique des actions nobles qui ont prsid la constitution du collectif. Par cette rptition des actions fondatrices, la filiation historique laisse son empreinte sur chacun et peut alors revendiquer, en tout temps, sa paternit. Cest dire que dans ce monde de traditions, hormis la rfrence oblige hier, aujourdhui et demain sont forcment vides de sens et ne sont plus que de lordre de linstrumentation, dune logique de lefficacit et de lutile. Inscrire dans le quotidien et dans la dure ce qui a toujours t et devrait toujours tre est donc lessence mme du management traditionnel, ce qui en fait sa noblesse et sa richesse. Et si, dans le monde communautaire, tout se conjugue au pass et se dcline selon les traditions, il nen demeure pas moins que cest au prsent et pour lavenir que chacun perptue le pass et trouve ainsi un sens son action.

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SCHMA 1 Le pass, le prsent et lavenir des formes de management et de leur monde organis
MANAGEMENT HYPERMODERNE Monde en devenir D F IS DE LAVE NIR conomique Technologique Politique Management logistique Monde global Management numris Monde automatis Management juridique Monde contractuel Management responsable Monde quitable et cologique Management cratif Monde dexplorateurs Management humaniste Monde citoyen

Exacerbation de la rationalisation 2000-

Exacerbation de lmancipation

MANAGEMENT CONTEMPORAIN Monde cosmopolite Hybridation

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Red nition 1990-1999

Management redsign Monde en restructuration Recentrage stratgique : Hamel et Prahalad (1994) Ringnierie : Hammer et Champy (1993), Hammer (1996) Restructuration : Ghoshal et Bartlett (1977) Management stratgique Monde comptitif Stratgie comptitive : Hofer et Schendel (1978), Miles et Snow (1978), Quinn (1980), Porter (1980) Qualit totale : Deming (1982), Juran (1988) Habilets de gestion : Blanchard et Johnson (1983), Kanter (1983), Kotter (1988), Covey (1989) Management rationnel Monde plani Direction dentreprise : Drucker (1954), Koontz et ODonnell (1955), Newman (1951) Gestion contingente : Burns et Stalker (1961), Woodward (1965), Lawrence et Lorsch (1967), Thompson (1967) Plani cation stratgique : Anso (1965), Bower (1970), Andrews (1971), Steiner (1969), Anthony (1965), Boston Consulting Group (1968) Management technique Monde formel Organisation scienti que du travail : Taylor (1903, 1911), Emmerson (1911), Gantt (1916), Gilbreth et Gilbreth (1917), Ford (1923) Administration gnrale : Fayol (1916), Sloan (1963), Mooney et Reiley (1939), Urwick (1938)

Management cognitif Monde apprenant Management de la connaissance : Nonaka et Takeuchi (1995), Stewart (1997) Organisation apprenante : Senge (1990), Quinn (1992) Management symbolique Monde identitaire Culture dentreprise : Hofstede (1980), Pascale et Athos (1981), Ouchi (1981), Peters et Waterman (1982), Deal et Kennedy (1982), Schein (1985)
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D FIS DU MANAGEMENT MODERNE

Comptition 1976-1989

Croissance 1945-1975

Management psychosociologique Monde psychologique Motivation : Maslow (1954), Argyris (1957), Herzberg (1960) Leadership : McGregor (1960), Likert (1961), Blake et Mouton (1964), Zaleznik (1966) Dcision : Simon (1947), March et Simon (1958), Cyert et March (1963) Rles de gestion : Katz et Kahn (1966), Mintzberg (1973)

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Production 1900-1944

Management des relations humaines Monde informel Relations humaines : Mayo (1933), Roethlisberger et Dickson (1939) Processus social de collaboration : Follet (1924), Barnard (1938)

Rationalisation MANAGEMENT TRADITIONNEL Monde communautaire

mancipation

Les formes modernes demanagement

Les formes modernes de management sont toutes en rupture avec le management traditionnel. Toutes, dune faon ou dune autre, substituent lemprise envotante de la tradition soit la puissance de la Raison7, soit lmancipation des membres des mondes organiss, les Sujets, qui, par leurs actions libres et volontaires8, participent lidal du Progrs9. Cest donc dire que, gagns par les vertus mancipatrices de la Raison et du Sujet, les mondes modernes sont des collectifs de changements incessants, dinnovations perptuelles dans lesquels les gestionnaires remettent en question leurs choix passs, construisent et dconstruisent leur prsent et projettent leur monde dans un avenir certes prometteur, mais toujours vague et incertain. Si la vie dans les mondes modernes se conjugue maintenant au prsent, cest donc toujours en ayant lil sur lavenir10. Dans cette modernit qui tient lieu tout la fois de contexte dmergence et de principal territoire dexpression, les formes modernes de management se ddoublent puisque lidal de la modernit actualise le double projet des philosophes du sicle des Lumires, savoir la rationalisation du monde de mme que lmancipation des humains par la subjectivation des collectifs11. Cest ainsi qu chaque dfi qui jalonne la trajectoire moderne le management est double et met en action une tension cratrice qui oppose un plan de rationalisation de lespace organis lmancipation des humains par la ralisation dun projet de subjectivation des mondes organiss. Autour de ces deux axes, le management moderne naura alors de cesse de se transformer, de se renouveler et doffrir aux humains une diversit de solutions au problme de laction collective. Sur laxe de la rationalisation, le management contribue lrection de mondes organiss pleinement rflchis, totalement dlibrs et librs du poids des traditions, des croyances et des routines hrites du pass, de manire atteindre une parfaite matrise rflexive de la vie organise et de son destin. Que les gestionnaires mobilisent la technique, la raison instrumentale, le calcul

Lindustrialisation et le dfi de laproduction Si le management moderne accompagne lmergence de la modernit

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stratgique ou la raison critique et que, du coup, les managements technique, rationnel, stratgique et redesign prennent corps et concourent lrection des mondes formel, planifi, comptitif et en restructuration, cela importe peu, car leur projet reste le mme, construire des mondes organiss o rien nest laiss au hasard, lintuition, lirrationalit et o tout sexplique et se contrle dans la ralisation toujours plus acheve dune ingnierie conomique du social, dune rationalit instrumentale et technicienne, dune logique formelle de lintrt et du calcul, logique subordonne une qute sans fin defficacit. loppos, en empruntant le chemin de lmancipation, le management loge lhumain, sa qute du sens et du bien commun, sa poursuite effrne de la libert et de lindividuation, au centre de sa rflexion. De cette manire, il entend contribuer ldification de mondes organiss qui seraient respectueux de la richesse et de la complexit de la vie humaine et sociale. Que les gestionnaires mobilisent les sentiments, les motions et autres forces inconscientes, les valeurs et les symboles ou la connaissance et limagination des humains et que, par l, les managements des relations humaines, psychosociologique, symbolique et cognitif se constituent et contribuent ldification des mondes informel, psychosociologique, identitaire et apprenant, cela importe peu puisquil sagit toujours driger des mondes visage humain, des mondes organiss qui seraient domins par le souci de lmancipation des humains engags dans une qute sans fin de lindividuation et du partage. Sur la dernire couche sdimentaire de la modernit se trouvent le management contemporain et son monde cosmopolite. Cest l le lieu de toutes les hybridations dun management qui se cherche une spcificit qui pourrait faire poque et qui, finalement, marquera plutt la fin du management moderne et souvrira alors aux diverses formes dun management hypermoderne.

au sicle des Lumires, ce nest finalement quau dbut du xxe sicle quil se formalise et tend occuper une place centrale dans lunivers des organisations12. Dentre de jeu, ce management moderne prend alors les traits dune technique qui, en pleine industrialisation de lespace socioconomique, soit apte relever le dfi de la production. Ce management technique se donne, comme lvoque le schma 1, deux fondations: lorganisation scientifique du travail et ladministration gnrale, qui sont toutes deux le fruit dingnieurs. Dune part, lorganisation scientifique du travail est lance par lingnieur amricain Frederick Winslow Taylor (1903, 1911), qui mise sur le pragmatisme anglo-saxon pour construire des mondes organiss efficaces. Rapidement suivie par nombre dingnieurs industriels, notamment Emmerson (1911), Gantt (1916) et les Gilbreth (1917), lorganisation scientifique du travail trouvera son prolongement le plus spectaculaire lorsque Henry Ford mettra en action, dans les annes 1920, la premire chane de montage de lhistoire. Dautre part, la forme technique de management se nourrit des rflexions de lingnieur franais Henri Fayol (1916), dont la doctrine qui fonde son administration gnrale et industrielle plonge dans un rationalisme trs cartsien. Largement popularise aux tats-Unis par deux des dirigeants de la General Motors, Mooney et Reiley (1939), et, en Grande-Bretagne, par le militaire de carrire Urwick (1938), la doctrine administrative de Fayol, qui est de nos jours assimile au sigle PODC (planifier, organiser, diriger et contrler), sera double par une rflexion sur les structures dentreprise lorsquun autre dirigeant de la General Motors, Alfred Sloan (1963), y mettra en place une logique de dcentralisation et un dcoupage entre les rles hirarchiques et les rles-conseils13. Ds sa naissance, le management technique prend donc la forme dune ingnierie du social qui est la fois pragmatique et rationaliste et qui semploie construire un monde organis trs formel o la technique, la logique, la raison, lobjectivit, les normes, les rgles, les procdures, les processus et les principes formels dominent laction tant collective quindividuelle et leur

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La socit de consommation et ledfi de la croissance Au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, alors que le dfi de la production a t largement relev et cde maintenant sa place celui dune croissance qui schelonnera sur une longue priode de 30 ans, que lconomiste franais Jean Fourasti (1979) qualifiera dailleurs de trente glorieuses, la dualit qui a marqu la premire priode du management moderne est toujours lordre du jour, mais cette fois-ci elle se dcentre du seul monde organis pour souvrir sa ralit extrieure14. En fait, elle se dcentre doublement puisque, alors qu la premire priode la pense en management fut essentiellement le fait de gestionnaires de carrire, elle bascule maintenant dans lunivers universitaire, l o des chercheurs de diverses disciplines des sciences du social et de lhumain offrent leurs services titre de pourvoyeurs de solutions administratives, et le management souvre alors lenvironnement, notamment au march de la consommation, qui connat une croissance continue. Malgr cette double dcentration, le

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insufflent une exigence persistante defficacit maximale. Fruit dune modernit qui tourne le dos la tradition pour mieux incarner une rationalisation administrative, ce monde formel est un monde de rigueur et danalyse o rien ne doit tre laiss au hasard, la routine et la tradition. Ici, tout doit tre pens, raisonn, calcul, mesur, rflchi rationnellement et appliqu techniquement. La cohrence de ce monde formel est recherche et construite sans relche, et ce, autant pour la beaut dune gomtrie du social que pour lidal dun progrs dclin et mesur en fonction dune efficacit maximale. Car cest bien l une cl, sous la domination du management technique, le monde organis actualise chaque instant un idal du progrs technique et conomique, progrs qui serait annonciateur dun monde meilleur et qui le serait trs prcisment parce quil aurait t techniquement pens. loppos du management technique, le management des relations humaines se construit en faisant valoir la ncessit de prendre en considration la ralit profondment sociale et humaine des mondes organiss. Selon les auteurs de cette forme de management, notamment Mayo (1933), Roethlisberger et Dickson (1939), les clbres chercheurs de lexprience de Hawthorne ralise dans une des usines de la Western Electric, le dfi de la productivit ne peut se rduire une logique formelle de lefficacit technicienne. Cest quil y a de lhumain et du social dans la machine productiviste et, ct de lunivers formalis que semploient construire les ingnieurs du management technique, se profile un tout autre monde, celui de linformel fond sur une logique des sentiments, logique qui marque le dsir des humains de se regrouper, de communiquer librement, de se raliser collectivement autant quindividuellement et dtre reconnus pour autre chose que de simples facteurs de production, en particulier pour des humains riches et complexes. Cette prise en considration de la richesse des humains comme socle sur lequel il serait possible driger un monde organis visage humain se trouve notamment mise en avant par la pionnire Mary Parker Follet (1924), qui voit dans les mondes organiss autre chose que des machines et des

processus techniques. Elle y voit, entre autres, des processus sociaux par lesquels les humains se regroupent pour affirmer leur pouvoir collectif, communiquer, crer et se raliser. Toutefois, pour que ces processus prennent corps et se combinent au sein dun monde qui ne serait pas confin dans lombre de la hirarchie formelle, mais qui, au contraire, se vivrait au grand jour et cohabiterait en toute harmonie avec les ncessits des rouages conomiques et techniques, encore faut-il que les gestionnaires les reconnaissent et construisent sur eux une vritable philosophie de gestion. Cest ce que fera un dirigeant de lAmerican Telephone and Telegraph, Chester Barnard, qui, ds 1938, propose que le management se donne un code dthique, mise sur la communication ouverte et franche, recherche sans cesse lquilibre entre les intrts conomiques de lorganisation et les valeurs de ses membres et reconnaisse quil ne peut y avoir de dveloppement harmonieux du monde organis sans une collaboration qui ne nie pas les valeurs des uns et les intrts des autres (Barnard, 1938).

projet de rationalisation se poursuit. Dabord, dans la foule des rflexions de Fayol et sous limpulsion dcisive de Drucker (1954), dont la contribution lui vaudra plus tard le surnom de pape du management, le management est dsormais reconnu comme un facteur dcisif de succs conomique15. Ce rle central commande toutefois des responsabilits, dont celle qui consiste dfinir pour tous des objectifs atteindre, simpose qui veut prtendre une gestion rationnelle des mondes organiss. Mais cette direction par objectifs, si elle inscrit clairement le management dans lquation de la rationalit, ne suffit pas assurer aux mondes organiss une pleine croissance. En effet, en expansion continue, le jeu conomique se fait plus complexe et vari, et pour y tirer leur pingle du jeu, les gestionnaires doivent abdiquer leur prtention la meilleure manire (one best way), qui a pourtant caractris leur action lors de la premire priode, pour faire leur une pense contingente qui, sous limpulsion des universitaires Burns et Stalker (1961), Woodward (1965), Lawrence et Lorsch (1967) et Thompson (1967), rige ladaptation aux contextes comme une incontournable ncessit de la vie conomique. Finalement, la rationalisation des mondes conomiques doit aussi incarner lidal du progrs des modernes, et ici, cet idal sera reformul en fonction de la planification qui, concurrence oblige, sera stratgique. Ainsi, soucieux des objectifs atteindre et des contextes auxquels il convient de sadapter, les gestionnaires doivent aussi prvoir lavenir et sy prparer en formulant des plans stratgiques (Ansoff, 1965), en les construisant de faon tirer avantage des occasions de lenvironnement et des ressources de lorganisation (Andrews, 1971), en prvoyant laffectation de ces dernires (Bower, 1970) et en doublant leur planification dun contrle qui informe sur le degr datteinte des cibles anticipes (Anthony, 1965). Devant le raffinement de la rationalisation du management, laxe de lmancipation nest pas en reste, et cest en prenant surtout appui sur la psychologie et la psychosociologie naissante que nombre duniversitaires semploient offrir aux gestionnaires des solutions administratives o lhumain loge aux premiers rangs. Prenant

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La mondialisation et le dfi de laredfinition du management De lAccord de libre-change nordamricain (ALENA) la construction du march europen, sans oublier lmergence des conomies jadis communistes et lascension fulgurante de la Chine au rang des puissances commerciales, au lendemain de la chute du mur de Berlin, lconomie se fait mondiale et cest la terre entire qui devient le nouveau terrain de jeu concurrentiel. Devant lampleur de la tche, loffensive stratgique et le repli identitaire ne suffisent plus endiguer la puissance des nouvelles forces qui frappent aux portes des mondes modernes dhier. Cest donc tout le management quil faut repenser. Cest ce que semploieront faire les penseurs du management qui, sur le chemin toujours vivant de la rationalisation, proposeront de multiples actions o le re, vritable rationalisation de la rationalisation,

La rcession, louverture des marchs mondiaux et le dfi de la comptition Aprs plus de 30 ans de gestion de la croissance, la question du management pouvait apparatre comme essentiellement rgle. La recette tait maintenant connue, accepte et largement diffuse dans des manuels qui codifiaient le savoir administratif (Koontz et ODonnell, 1955). Pour construire des mondes organiss qui soient la fois efficaces et humains, les gestionnaires devaient miser autant sur la raison technicienne que sur le tissu social et psychologique de leur collectif. Tout allait donc pour le mieux dans le meilleur des mondes. Ne restait donc qu raliser le toujours prcaire quilibre entre ces

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le relais du management des relations humaines, ces universitaires poussent plus loin la prise en considration de la dimension humaine des organisations de faon y inclure plusieurs aspects de la ralit la fois psychologique et sociale des mondes organiss. Premirement, le management doit placer au centre des mondes organiss la motivation en essayant de rpondre aux besoins humains (Maslow, 1954), la personnalit et lnergie psychologique dont tous les humains sont pourvus (Argyris, 1957) et les facteurs susceptibles de transformer le travail en un vritable objet de motivation (Herzberg, 1960). Deuximement, les gestionnaires doivent faire preuve de leadership en reconnaissant que les humains veulent se dvouer et se dpasser sur les lieux de travail (McGregor, 1960), quils sont la recherche de relations dmocratiques (Likert, 1961) et queux-mmes ne sont pas des tres de pure raison, mais quau contraire ils sont aussi habits par une ralit intrieure, des forces inconscientes qui imprgnent leurs actions (Zaleznik, 1966). Troisimement, si les gestionnaires doivent consacrer lessentiel de leur travail la prise de dcisions, celles-ci se fondent sur une rationalit limite et un environnement de travail la fois psychologique et social16. Finalement, loin daccomplir des tches purement formelles et techniques, les gestionnaires jouent des rles sociaux qui permettent de construire dans laction quotidienne le tissu social des mondes organiss (Katz et Kahn, 1966; Mintzberg, 1973).

deux ples du projet moderne. Ctait sans compter sur la rcession des annes 1970, ni sur la monte en puissance de nouvelles conomies, notamment celle du Japon. Du coup, la recette fut remise au four et le monde organis cessa de ntre quune ralit psychosociale planifier, pour devenir un espace assig qui navait dautre choix pour survivre que dadopter des stratgies comptitives et de se faonner une identit unique et gagnante. Aprs des annes dune douce croissance, il ne sagit donc plus de planifier lcoulement dans le temps et dans lespace dune production dont le management matriserait les rouages techniques, mais bien de lutter pour sassurer une position dans un espace de plus en plus convoit. Selon Porter (1980), dont le regard stratgique domine totalement laxe de la rationalisation de cette priode, la lutte concurrentielle sengage sur tous les fronts. Fournisseurs, clients, distributeurs, concurrents actuels et potentiels, tous veulent leur place au soleil, tous dploient des stratgies qui visent prendre le contrle des rgles dun jeu conomique qui a de plus en plus lallure dune arne guerrire. Il nest pas surprenant, dans un tel contexte, que les gestionnaires redcouvrent les vertus de la pense militaire de Sun Tzu et lefficacit des conseils politiques de Machiavel. Pour se tailler une place au soleil, les mondes organiss ne doivent plus seulement user de stratgies et de tactiques saveur politique ou guerrire, mais aussi, au dire de Deming (1982) et Juran (1988), tirer les leons de lexprience japonaise et, enfin, se mettre penser en fonction de la qualit totale. Mais voil, si le retour aux sources, lveil stratgique et la qualit totale savrent utiles et ncessaires, ils ne sont pourtant pas suffisants pour assurer lavenir des mondes organiss. Les gestionnaires ne peuvent plus se contenter de faire preuve de raison, quelle soit technique, instrumentale et mme stratgique; ils doivent surtout incarner cette raison dans de nouvelles habilets de gestion. Avec Kanter (1983), les gestionnaires seront incits dlaisser la planification pour faire preuve dhabilets en matire de changement; avec Blanchard et Johnson (1983), ils seront plutt pris de devenir des one-minute managers qui passeront lessentiel de

leur temps clarifier les attentes, faire lloge du travail des uns et des autres, rprimander parfois, mais surtout ne mnager aucun encouragement au dpassement; enfin, avec Covey (1989), ils seront invits ne plus tourner le dos la sagesse populaire et ainsi mettre en action de saines habitudes de gestion, comme celles qui consistent tre proactifs, ne pas perdre de vue les objectifs atteindre ou toujours avoir une pense positive. Si la monte en puissance de lconomie japonaise a conduit le management rationnel se doubler dune pense stratgique et incarner dans des pratiques une raison jusqualors confine dans des processus abstraits, lexemple japonais aura aussi des rpercussions du ct de la subjectivation du management, comme en tmoigne la multiplication de livres qui exhortent les gestionnaires construire des mondes vritablement identitaires, fonds sur des cultures fortes17. De thorie Z (Ouchi, 1981) en attributs de lexcellence (Peters et Waterman, 1982), le management doit maintenant prendre acte de la vie symbolique des humains et construire autour de valeurs centrales des mondes identitaires riches et viables qui vont alors servir de remparts aux assauts dune concurrence qui se fait de plus en plus mondiale.

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Le dfi politique Si jadis lannonce dune socit dorganisations pouvait faire sourire et apparatre, aux yeux de certains, comme une grossire exagration ou, au mieux, comme une vague prmonition futuriste, aujourdhui plus personne ne doute que les humains passent lessentiel de leur vie au sein de mondes

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sera lhonneur. Pour les uns, ce sera un recentrage stratgique sur des ressources cls de lorganisation (Hamel et Prahalad, 1994); pour les autres, il faudra que les mondes organiss se livrent une ringnierie de leurs processus de faon dbureaucratiser leur structure et offrir des produits et des services qui ont une vritable valeur ajoute aux yeux des clients; pour dautres encore, cest le temps de la restructuration autour des dirigeants, et donc le temps de promouvoir les buts, les processus et les personnes, l o des annes de rationalisation avaient conduit asseoir la domination des stratgies, des structures et des systmes comme leviers devant assurer la croissance des mondes organiss (Ghoshal et Bartlett,1997). Sur laxe de lmancipation des humains, l aussi le management est en pleine mutation. Aprs des dcennies dune pense fonde sur la logique des sentiments, des motions et des valeurs, certains thoriciens proposent dornavant de faire appel lintelligence des membres des mondes organiss. Cest alors lclosion dun management de la connaissance (Nonaka et Takeuchi, 1995) qui reconnat le capital intellectuel comme gage de succs (Stewart, 1997). Du coup, tout le monde organis se met en mode apprentissage, comme en tmoigne ltiquette dorganisation apprenante (Quinn, 1992). De plus, les gestionnaires doivent maintenant matriser une nouvelle discipline, la pense systmique, qui cimente les autres disciplines que sont la matrise de soi, les schmes mentaux, le partage dune vision globale et lapprentissage en groupe (Senge, 1990). Au terme dun sicle de modernit administrative, le management contemporain prend les allures dun art pratique o les gestionnaires ont leur disposition une palette de couleurs constitue des huit formes historiques du management moderne. Toutefois, aucune de ces formes ne peut suffire la tche, aucune ne peut garantir le succs de demain et leur hybridation ne peut conduire qu la construction dun monde nouveau. En fait, il nest pas besoin dtre devin pour affirmer, laube de la naissance de la socit hypermoderne, que plus rien nest assur, si ce nest que la tension cratrice qui a sans cesse t luvre pour

construire des solutions indites aux problmes sans cesse nouveaux que pose laction collective continuera son uvre. En fait, mme cela nest plus aussi sr, puisque, alors que la modernit semble se muer en hypermodernit, nous assistons une radicalisation de cette tension qui conduira le management se renouveler beaucoup plus rapidement quil ne la fait au cours des Temps modernes.

Le management hypermoderne
Il suffit de humer lair du temps et de se laisser bercer par le dferlement ininterrompu des vagues mdiatiques pour se convaincre trs rapidement que lhumanit vit actuellement une priode de profonde mutation qui, forcment, aura dimportantes rpercussions sur les mondes organiss et leur management. Pour dsigner ce monde en devenir quest lhypermodernit (Lipovetsky, 2004; Aubert, 2004) et qui nest encore, tout au plus, quune mouvance la fois thorique et pratique, sans vritable cohrence densemble, les tiquettes et les qualificatifs ne manquent pas. Outre le qualificatif dhypermoderne, nous trouvons ple-mle les tiquettes de modernit avance (Giddens, 1994), de nouvel esprit du capitalisme (Boltanski et Chiapello, 1999), de refondation du monde (Guillebaud, 1999), de modernit rflexive (Beck et al., 1994), de socit dinformation18 de nouvel empire (Hardt et Negri, 2000), de cyberculture (Lvy, 1997a, 1997b), de socit dhyperconsommation (Lipovetsky, 2006), dconomie de la connaissance (Foray, 2001), de socit du risque (Beck, 2001), dconomie numrique19 et de dmocratie technique20, pour nen nommer que quelques-unes. Derrire ce trop-plein dappellations non contrles qui marquent, leur manire, les transformations radicales de notre monde et livresse du temps prsent, se cache une relle mutation de la modernit qui ne sera pas sans consquence pour lunivers du management. limage de la modernit dont elle prend le relais, lhypermodernit met toujours en scne la tension entre le pouvoir de la Raison et le projet dmancipation des humains, mais sen dmarque par la radicalisation de ce double

projet hrit dun monde moderne qui cde maintenant sa place une hypermodernit qui se vit dans linstantanit, o tout sacclre et o chacun revendique toujours plus de droits, de changements, de consommation, de plaisirs, de rflexions, de performances, de loisirs, de scurit, de qualit de vie, dautonomie, etc. Toujours plus de tout dans toutes les sphres de la vie sociale et prive et, si possible, encore davantage et peu de frais, cela devient des slogans de chaque instant. Si ces demandes procurent plusieurs un certain espoir en lavenir, au prsent, elles suscitent surtout lanxit, linscurit et le stress tout en saccompagnant dun repli sur soi et dune consommation effrne. La rationalisation se vit donc pleine vitesse et se fait mondiale tout en sincarnant localement et chaque instant. Elle devient aussi sans cesse plus juridique et tend chaque recoin de la vie en socit une logique des droits individuels et des contrats et, sans y prendre garde, renonce son humanit dans le monde naissant des rseaux numriques et des systmes experts de toutes sortes. Pas en reste, lmancipation des humains sexacerbe et prend maintenant des formes contradictoires, qui vont dabord de la consommation dbride au souci cologique, puis de lindividuation sans borne au dsir de se regrouper en tribus communautaires et responsables, et enfin dun ludisme sans frein une qute de crativit sans fin. Oui, nen pas douter, le monde de demain, sil emprunte les chemins dj tracs par la modernit, risque toutefois de conduire des univers qui seront radicalement diffrents de tout ce que les humains ont, jusqu ce jour, construit et expriment. Ce quil y a de sr, toutefois, cest que lhypermodernit redfinira tous les aspects de laction humaine, savoir ses dimensions politique, technologique et conomique21.

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organiss. Du coup, les enjeux qui, hier encore, trouvaient leur place sur le plan de la socit et se retranchaient dans le respectable cnacle dmocratique des parlements dtats vont demain se dbattre dans lespace hirarchique des organisations. Cest donc dans larne organise que, de plus en plus, les grandes questions politiques du mieux vivre ensemble seront examines, et cest aussi l que seront conues les solutions que tous attendent. Ce faisant, il est prvoir que les mondes organiss se politiseront et deviendront le lieu par excellence de tous les dbats de socit (Aktouf, 2002; Payaud et Martinet, 2007). Cest dire que ce que hier encore tous attendaient de ltat providence, cest maintenant des mondes organiss quils lexigeront. Cest deux que les citoyens organiss attendront la scurit et la prosprit qui jadis taient au cur des programmes politiques. Cest au sein des mondes organiss que la question des droits de la personne sera dsormais pose, et cest encore l que la justice sociale et le partage devront trouver des rponses. Cest aussi au sein mme des mondes organiss que les questions toujours dlicates de lintgration citoyenne et du partage intergnrationnel trouveront un cho, seront redfinies et, surtout, puisque telle est la tche du management, recevront des rponses. Politiss comme jamais dans leur histoire, les mondes organiss de demain devront alors substituer la logique dune direction hirarchique qui les a si bien servis dans les Temps modernes une logique de la direction qui naura dautre choix que de faire une large place lclosion dune varit indfinie et croissante de groupes de pression qui, hier encore, sadressaient ltat pour faire entendre leur voix et qui, demain, requerront un droit de parole au sein des mondes organiss. Dans ce monde politis, les gestionnaires devront alors clairement faire preuve dhabilets politiques. Plus que jamais, ils seront jugs sur leurs capacits raliser le bien commun, concilier les exigences contradictoires des uns et les espoirs flous des autres. Faisant face une tche dune complexit laquelle ils nont pas t prpars22, les gestionnaires devront pourtant sy rsoudre, leurs actions seront dornavant scrutes loupe

dformante de toutes les personnes qui attendent maintenant deux quils soient les porteurs de la ralisation des projets de socit. Le dfi politique est donc immense relever et il y a gros parier quil sera encore plus gigantesque que ce que nous pouvons prvoir23. Toutefois, il est possible danticiper que le dfi politique sera relev autant sur le plan de la rationalisation des mondes organiss que sur celui de lmancipation des humains. En ce qui concerne la rationalisation, la rponse la plus prvisible aux exigences politiques des citoyens devrait surtout prendre une forme juridique. Les mondes organiss de demain deviendront donc de plus en plus des socits de droit fondes sur des logiques contractuelles. Dun ct, nous assisterons lmergence de nouveaux rles, tels ceux dombudsman, dthicien, de mdiateur et darbitre, et, de lautre, les structures verront se gonfler les services juridiques du contentieux et merger un vritable foisonnement de comits de dontologie et de direction. Maintenant sous la surveillance des citoyens, les mondes organiss nauront plus le droit lerreur, et si les grands scandales financiers qui ont rcemment secou le monde des affaires sont porteurs de leons, cest, entre autres, que les gestionnaires des mondes organiss ne sont plus labri de sanctions aussi svres que pnales. Il ne faudra alors pas tre surpris quun nouvel esprit lgaliste se rpande et se matrialise dans une diversit de codes de dontologie, de politiques de droits dauteur, de guides visant contrer le harclement psychologique sur les lieux de travail et de dfinitions visant mieux tablir le partage de plus en plus ambigu entre la sphre publique de travail et la sphre prive de la vie. De toute part, des comits chercheront prvenir les abus et anticiper les lois venir. Si, en dmocratie, nul nest cens ignorer la loi, dans les mondes organiss de demain cette maxime deviendra une vidence de chaque instant pour des gestionnaires devenus de plus en plus lgalistes. En ce qui a trait la subjectivation et lmancipation des humains, le management reprendra son compte la maxime sophiste de Protagoras, savoir que lhomme est la mesure de toutes choses, et revendiquera la possibilit dun management vrita-

blement humaniste 24, management qui soutiendra que jamais les personnes ne devraient tre rduites lordre des moyens de laction organise, mais quau contraire ce sont les organisations qui devraient tre leur service et devenir un vritable monde citoyen dans lequel les gestionnaires auraient abdiqu leur autorit hirarchique au profit de celle des ides et des relations pour ainsi tenir les nouveaux rles de coach, de conseiller et de facilitateur. Dans ce monde citoyen construire, le management se fera donc aussi pluriel que dmocratique et mtissera les managements interdisciplinaire, interculturel, intergnrationnel et international au sein de forums hybrides o tous auront voix au chapitre (Callon et al., 2001). Le dfi technologique Les objets techniques sont au centre de lhypermodernit et se prsentent de plus en plus comme dindispensables allis des humains, voire dauthentiques partenaires dans la construction dun monde nouveau. Du coup, le lien social, jadis rserv aux seules relations entre les humains, se modifiera pour inclure ces nouveaux partenaires techniques dont lintelligence, mme artificielle, ne fait maintenant plus de doute25. Les structures hirarchiques dhier se transformeront alors en forum hybride, en technodmocratie, o les humains feront une alliance avec leurs objets techniques et esquisseront la formation de nouveaux mondes dans lesquels le clivage entre les humains et les objets sera repens (Callon et al., 2001; Stengers, 1997). Les nouvelles technologies, particulirement celles de linformation, ouvrent dj des horizons jusqualors insouponns. La constitution dInternet, par exemple, transforme et faonne une toute nouvelle ralit (Flichy, 2001; Guillaume, 1999). Lhypertexte, la circularit informationnelle et une cognition image bousculent la linarit de lcrit qui a si longtemps born la pense des modernes. Cest dire que les objets techniques de lhypermodernit participent une redcouverte de lesthtisme, tout autant qu llaboration dune nouvelle faon de connatre et de sinformer. Le monde technique de lhypermodernit appelle aussi une redfinition de lthique, qui se

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montre sous un jour nouveau car, avec leurs nouveaux allis, les humains ont maintenant une puissance sans limites. Sils peuvent tout construire, mme la vie, ils peuvent aussi tout dtruire, et la socit hypermoderne est donc aussi une socit haut risque (Beck, 2001). Pour le management, lavnement dune socit domine par les objets, notamment numriques, est une occasion de pousser encore plus loin le projet dune rationalisation de lespace administratif. Sans surprise, le commerce de demain sera davantage numrique, mais le management le sera tout autant. Cest ainsi que les systmes intgrs et automatiss de gestion remplaceront le relais dune gestion qui a le dfaut dtre humaine et donc largement faillible ( Jacob et Ducharme, 1995). Dans le monde standardis des rseaux informatiques de gestion, les humains devront composer avec des logiques qui seront trs prcisment ce quelles sont, des logiques. Bien sr, les systmes intgrs et automatiss de gestion se feront conviviaux, esthtiques et donneront clairement lillusion quil y a de lhumain dans la machine, mais ils resteront ce quils sont, cest-dire des outils techniques, logiques et rationnels. Cela dit, il ny a pas moyen dy chapper, car les humains, sils recherchent toujours ce petit quelque chose dhumain dans les relations administratives, sont galement la recherche constante dun gain defficacit, de ce petit plus qui change tout, et cela, le monde des objets intelligents peut le leur procurer. Par ailleurs, la monte en puissance du monde des objets techniques et des rseaux numriques sera aussi loccasion dune nouvelle mancipation, notamment grce une gestion par projet, la mobilisation de communauts apprenantes, la construction de rseaux ludiques dans lesquels les membres des mondes organiss pourront donner libre cours une crativit que seule la mise en rseau dun nombre indfini dhumains peut dcupler (Simon, 2006). Cest donc dire que les mondes organiss fonds sur les technologies de linformation ne sont pas condamns opter pour un univers automatis sous les commandes dun management numrique, mais peuvent aussi devenir des lieux dexploration et dinnovation. Bien sr, les gestionnai-

res de ce monde dexplorateurs devront apprendre composer avec des esprits tout la fois libres et ludiques, car tel est le prix payer pour qui veut la crativit. Le dfi conomique Lhypermodernit conomique se construit dj sous nos yeux et elle prend la forme dune conomique numrique, dune financiarisation des marchs et dune mondialisation croissante des marchs que supporte une consommation devenue dbride 26. Linformationnisme remplace donc lindustrialisme et la socit de consommation des modernes et, de ce fait, limmatriel acquiert une matrialit toute marchande. Sous le regard de lconomie numrique, la croissance na plus de limite, si ce nest celle des ressources cognitives dhumains enchevtrs dans un rseau numrique mondial. Le savoir devient alors la fois ressource, mode de transformation et produit dans des usines dimaginaire o les producteurs matrialisent leur savoir dans des produits immatriels quils sempressent de consommer au moyen dun rseau informationnel. Lhypermodernit conomique ne se limite toutefois pas la dmatrialisation numrique de ses produits. Des investisseurs atomiss et regroups sous des bannires financires prennent le relais des propritaires de la modernit et donnent une toute nouvelle lgitimit au mtier de gestionnaire dont le rle ne cesse de se redfinir, coincs quils sont entre la dmocratie boursire qui, danticipations en spculations, se fait tyrannique et sinvente des produits drivs totalement immatriels, et la hirarchie qui saplatit socialement pour mieux stendre gographiquement. Enfin, la mondialisation des marchs annonce des lendemains qui chantent. En des termes strictement financiers, cela semble, en effet, tre une trs bonne nouvelle. En fait, dans lunivers conomique, rien nest jamais acquis, ni simple, ni noir ou blanc. Si la mondialisation des marchs et llimination progressive des multiples barrires tarifaires qui freinent toujours lavance dun march mondial ont de quoi rjouir les personnes qui ny voient quune multiplication exponentielle de

la demande, ces facteurs impliquent aussi une croissance exponentielle de la concurrence. Pour y faire face, le management devra certes renouveler une fois de plus sa pense stratgique et poursuivre plus fond la restructuration qui a t amorce lors de la dernire priode de la modernit, mais il devra surtout dvelopper un souci logistique constant. Les questions de logistique deviendront dailleurs aussi cruciales que les rflexions stratgiques, et les mondes qui sauront y faire face, ceux qui, les premiers, auront compris que pour survivre et prosprer dans une conomie mondiale il faut savoir agencer avec efficacit et au quotidien des ressources dissmines partout autour de la plante, se donneront un avenir. Les autres, confins dans des marchs locaux, sinscriront dans les chanes logistiques des prcdents et deviendront des fournisseurs auxquels il sera possible de transfrer les excdents de production ou ce que les mondes globaux ne voudront tout simplement plus raliser de faon acqurir toute la flexibilit requise pour jouer un rle pivot dorganisateur et de coordonnateur de filires productives. Toujours sur laxe de la rationalisation, le dfi conomique ncessitera aussi une rponse des hyperconsommateurs devenus totalement infidles, changeants, capricieux lexcs et avides de nouveaut et dexpriences motionnelles, de qualit, de bas prix et de produits de masse pourtant et paradoxalement personnaliss et authentiques. Rpondre une telle demande ne sera pas quivalent relever le dfi de la croissance quont connue, en leur temps, les mondes modernes. Face un march mondial et volatil que gonflent et dgonflent des hyperconsommateurs la fois ludiques, calculateurs, imprvisibles et rflchis, la planification stratgique ne sera plus, en effet, dune trs grande utilit. Les mondes hypermodernes nauront dautre choix que de se plier aux demandes contradictoires de cette nouvelle clientle et ils pourront y parvenir par le biais dune logistique qui sera mise au service dune flexibilit de chaque instant. Sur le sentier de lmancipation, le management sera invit faire preuve de responsabilit, et cette dernire sera lourde. En fait, elle sera la mesure du nouveau pouvoir quont maintenant

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Un monde en devenir
Lorsque nous contemplons tout le chemin parcouru par le management depuis 100 ans, il ne fait pas de doute que le changement est la caractristique dominante dune dmarche qui na jamais cess dosciller entre une rationalisation croissante et un projet dmancipation et de subjectivation des humains28. laube dune hypermodernit qui radicalisera tout ce que le management a dj construit et expriment, cest toujours cette caractristique qui marquera lavenir et en scellera le dnouement. Pour relever les immenses dfis que leur lance lhypermodernit, les gestionnaires pourront compter sur les diverses formes historiques du management qui, toutes, furent construites pour composer avec le problme insoluble mais toujours stimulant de laction collective. Cest donc dire que si les dfis sont nouveaux, les formes historiques du management ne sont pas pour autant condamnes la passivit et peuvent donc toujours servir. En effet, puisque les problmes lis laction organise sont jamais ouverts, les solutions dhier peuvent encore contribuer rsoudre ceux

16. Voir Simon (1947), March et Simon (1958), Cyert et March (1963). 17. Voir Pascale et Athos (1981), Deal et Kennedy (1982), Schein (1985). 18. Voir Castells (1996), Mattelart (2001), Webster (1995). 19. Voir Tapscott (1996), Tapscott et al. (1998), Negroponte (1995), Guillaume (1999). 20. Voir Latour (1999), Callon et al. (2001), Stengers (1997). 21. Sur ces trois dimensions de laction humaine, voir Arendt (1983). 22. Pour un regard critique sur la formation des futurs gestionnaires, voir Mintzberg (2004). 23. Sur les grands enjeux politiques de lhypermodernit, voir, en particulier, Negri et Hardt (2004), Beck (2003). 24. Voir, entre autres, Gaulejac (2005), Aubert (2003), Pauchant (2000), Chanlat (2000). 25. Sur lintelligence artificielle, voir, entre autres Kurzwell (1999), Haton et Haton (1989), Lvy (1990). 26. Sur la consommation dbride, voir Lipovetsky (2006). Sur les bouleversements conomiques de la socit numrique, voir Castells (1996). 27. Voir Latour (1999), Serres (1990), Ferry (1992). 28. Sur les thories du changement, voir Demers (2007).

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15. Les recherches de Berle et Means avaient montr, ds les annes 1930, que les gestionnaires prenaient de plus en plus de place au dtriment des actionnaires et des entrepreneurs qui, jusqualors, avaient totalement domin le jeu conomique. Voir Berle et Means (1933). Voir aussi le classique de Galbraith (1967), qui a fait du pouvoir des gestionnaires, quil enferme dans le terme de technostructure, la caractristique centrale du jeu conomique daprs-guerre. Voir, enfin, les travaux de lhistorien Chandler (1977), qui prend acte de ce pouvoir en opposant la classique main invisible smithienne la main visible des gestion naires.

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acquis les mondes organiss, et les gestionnaires de demain ne pourront plus sabriter derrire les remparts dune logique strictement conomique, car ils se feront toujours rappeler que lconomie nest pas une fin en soi, mais un moyen de survie mis la disposition des humains. lconomique ils devront faire correspondre une responsabilit sociale qui tmoignera de la place centrale quoccuperont les mondes organiss dans lhypermodernit. Mais cette responsabilit sera aussi de nature thique, car la mondialisation des marchs, le management responsable de demain sera appel rpondre par un monde qui soit vritablement quitable et pas seulement rentable (Bird et al., 2004). De plus, au regard technicien quoffrira le management logistique, le management responsable rpondra par la ncessit de renouveler le contrat social moderne de faon y inclure la nature qui, par l, y gagnerait des droits et trouverait, dans les mondes organiss, des porte-parole lgitimes27.
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daujourdhui et de demain. Toutefois, cela ne saurait suffire, car lhypermodernit pose de nouveaux problmes pour lesquels les solutions dhier nont plus la mme pertinence, la mme efficacit. Pour affronter les temps hypermodernes, le management devra donc se renouveler, offrir de nouvelles solutions et, par l, ouvrir le chemin des possibles et tendre vers de nouveaux dpassements, construire de nouveaux mondes organiss qui sauront rpondre aux demandes toujours changeantes dune socit en perptuelle volution. Notes
1. Jemprunte Crozier et Friedberg (1977) lide selon laquelle lorganisation est un construit qui pose toujours problme. 2. Sur le caractre tacite du savoir, voir Polanyi (1966). 3. Pour une illustration de cette logique dextraction du savoir administratif et de combinaison avec une diversit de savoirs, notamment disciplinaires, voir Dry (1995, 1997). 4. Ici, il importe de prciser le statut thorique des mondes organiss que le management semploie construire. Ceux-ci sont des idaux types, des constructions thoriques, des modles dinterprtation. Lidal type nest jamais une description. Au mieux, il nest quune approximation plus ou moins caricaturale, une unit de mesure, un cadre dinterprtation, un moyen dintelligibilit, un point de repre. Sur le relief mthodologique de lidal type, voir Weber (1965, 1971: 1-21) ainsi que Freund (1966: 32-75), qui dans cet essai synthse prsente, entre autres, les enjeux mthodologiques de la pense de Weber et le sens quil donne au concept didal type. 5. Alors que dans le schma 1 sont inscrits les principaux fondateurs des divers courants du management, il est possible de le complter en le doublant de quelques contributions francophones. Ainsi, pour le management technique, voir Le Chatelier (1934); pour le management rationnel, voir Bruyne (1963), Laurin (1973), Enrgle et Thitart (1978), Boisvert (1980); pour le management stratgique, voir Martinet (1984), Koenig (1996), Stategor (1988), Hafsi et al. (2000), Ct et Malo (2002); pour le management redesign, voir Brilman (1998), Poulin et Tremblay (2005); pour le management des relations humaines, voir Friedmann (1946), Hogue (1971), Laflamme (1976); pour le management psychosociologique, voir Morin (1996), Chanlat (1990), Lapierre (1992), Pitcher (1994); pour le management symbolique, voir Chanlat (1984), Iribarne (1989), Etchegoyen (1990), Dupuis (1995); pour le management cognitif, voir Cossette (1994), Baumard (1996), Tarondeau (1998). 6. Pour un panorama gnral du management de la petite et moyenne entreprise qui, bien sr, ne se rduit pas au management traditionnel, voir Filion (2007), Bauer (1993). 7. Pour une introduction sur la raison, voir Granger (1996), Saint-Sernin (2003). 8. Sur la libert des modernes, voir Laurent (1998), Quilliot (1993). 9. Pour une introduction sur lidal du progrs, voir Nisbett (1980), Taguieff (2004).

10. tymologiquement, il est noter que le mot moderne, apparu en 1361, drive du bas latin modernus, modo signifiant rcemment. En outre, il drive aussi de modus, qui veut dire mesurer. Donc, la langue marque trs bien le caractre idographique, rcemment, et praxologique, mesure, de la modernit. ce propos, voir Nouss (1995). 11. Sur ce ddoublement du projet des modernes, voir notamment Touraine (1992), Dry (2002), Lebrun et Dry (2003). 12. Pour marquer la prsence dun management moderne avant le xxe sicle, quil suffise ici dvoquer luvre du clbre philosophe Saint-Simon, qui, bien avant les premires formalisations du management, a consacr sa vie lrection dun monde qui serait sous la direction dun management vritablement moderne. ce propos, voir Musso (1999). 13. Ce nest quen 1963 que Sloan relatera lhistoire de ses innovations administratives la General Motors. 14. Il est noter quil sagit aussi dune dcentration dune pense essentiellement labore par des gestionnaires vers une rflexion exclusivement universitaire. En effet, alors que la premire priode du management moderne a, pour lessentiel, t pense par des gestionnaires de carrire, la seconde est exclusivement le fait duniversitaires.

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