CAPITULO 13 DIRECCIN DE LA CORPORACIN DIVERSIFICADA: 13.

1 INTRODUCCIN Y OBJETIVOS: La Diversificacin se basa en la habilidad de la empresa diversificada para explotar la fuentes de valor que surgen de operar en mltiples negocios ms eficazmente que las empresas especializadas que se relacionan a travs de los mercados Las decisiones de diversificacin plantean dos cuestiones cruciales: Se puede obtener valor por operar en diferentes actividades de mercado? Cmo se debera de estructurar y gestionar una empresa diversificada para asegurar que estas fuentes de valor se explotan ms eficientemente que bajo cualquiera otra forma de organizacin?

Cmo enfrentarse al reto de gestionar diferentes actividades en mltiples mercados? Las empresas multinegocio se enfrentan al reto de gestionar diferentes actividades en mltiples mercados. Su caracterstica comn es que son multidivisionales: abarcan una serie de divisiones o filiales, que suelen estar divididas a su vez en una serie de unidades de negocio distintas. Las unidades que componen la empresa estn coordinadas y controladas por una sede central corporativa. Cmo se formula e implanta la estrategia en las empresas diversificadas? Esto no consiste en responder a la pregunta en qu negocios deberamos estar? Algunos de los aspectos ms difciles de la estrategia corporativa se relaciona con el papel y actividades de los directivos de la oficina central corporativa y las relaciones entre los negocios y la sede central. Las TAREASDE LA DIRECCIN ESTRATGICA en el nivel corporativo se base en las cinco reas bsicas de la Direccin Estratgica en el Nivel Corporativo: 1. La composicin de la cartera de negocios de la empresa (decisiones sobre diversificacin, adquisicin y desinversin). 2. La distribucin de recursos entre los diferentes negocios de la empresa. 3. El papel de la sede central en la formulacin de la estrategia de las unidades de negocio. 4. El control de resultados de las unidades de negocio. 5. La coordinacin de las unidades de negocio.

OBJETIVOS Reconocer los aspectos bsicos de la formulacin e implantacin de la estrategia corporativa. Desplegar los conceptos y tcnicas necesarias para emitir juicios sobre estos aspectos. Evaluar las relaciones entre los recursos y capacidades de la empresa, su estrategia corporativa y la implantacin de la estrategia mediante una estructura organizativa, un sistema de direccin y un estilo de liderazgo adecuados. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA DIVERSIFICADA:

13.2

En las empresas diversificadas, la direccin corporativa asume la responsabilidad principal sobre la estrategia corporativa, y la direccin de la divisin se encarga de la estrategia de negocio. Esta distincin entre nivel corporativo y divisional es la caracterstica distintiva de la empresa multinegocio. Tanto si se trata de una empresa multiproducto (como Viacom), multinacional (como SABMiller) o integrada verticalmente (como Alcoa), casi todas las empresas multinegocio estn organizadas como estructuras multidivisionales en las que las decisiones que afectan a cada negocio se toman en el nivel del negocio y el centro corporativo ejerce el control y la coordinacin general. La distribucin de la toma de decisiones entre los niveles corporativo y divisional ha cambiado a lo largo del tiempo. La idea inicial de la empresa multidivisional era la separacin de la toma de decisiones estratgicas a las divisiones, mientras que la sede central corporativa ha asumido la responsabilidad de la estrategia corporativa y de la direccin de los resultados corporativos globales. LA TEORA DE LA EMPRESA EN FORMA M Williamson identific cuatro caractersticas bsicas de la empresa divisionalizada: 1. Adaptacin a la racionalidad limitada. Los directivos tienen unas capacidades limitadas para procesar informacin y para tomar decisiones, as la empresa multidivisional permite la descentralizacin de las responsabilidades directivas. 2. Distribucin de la toma de decisiones . Las responsabilidades en la toma de decisiones deberan estar separadas segn la frecuencia con que se toman los diferentes tipos de decisiones. As, las que se toman con gran frecuencia (las decisiones operativas) deben separarse de las menos frecuentes (las decisiones estratgicas).

3. Minimizacin de los costes de coordinacin . Las decisiones sobre los negocios concretos se toman a nivel divisional. Esto modera la carga de informacin y toma de decisiones de la alta direccin. 4. Optimizacin global en lugar de local. En las empresas multidivisionales, los jefes de divisin, como directores generales, se identifiquen con los objetivos globales de resultados de la empresa. Estos rasgos permiten que la empresa multidivisional ofrezca posibles soluciones a dos problemas clave de las grandes empresas controladas por directivos asalariados: Asignacin de recursos. La asignacin de recursos en cualquier estructura administrativa es un proceso poltico en el que el poder, el status y la influencia pueden imponerse a las consideraciones puramente comerciales. En la medida en que las empresas multidivisionales pueden crear un mercado interno de capitales competitivo, en el que los fondos se asignan segn criterios financieros y estratgicos, se puede evitar buena parte de la politizacin inherente a los sistemas puramente jerrquicos. La empresa multidivisional puede conseguirlo operando como un mercado interno de capital donde los presupuestos se vinculan con las rentabilidades divisionales pasadas y previstas, y cada proyecto se somete a un proceso estandarizado de valoracin y aprobacin. La eficiencia de este proceso se ve potenciada por la cantidad y calidad de la informacin disponible dentro de la empresa divisionalizada. Resolucin de los problemas de agencia. Una segunda deficiencia de la empresa moderna es la tendencia de los altos directivos asalariados a perseguir objetivos personales que chocan con los objetivos de maximizacin de riqueza de los propietarios (costes de agencia). En la medida en que las empresas multidivisionales sitan un nivel directivo intermedio entre los accionistas y la direccin operativa, podra esperarse que el problema de agencia se agravara en esta forma de organizacin. Williamson argumenta todo lo contrario, la forma multidivisional puede ser una solucin parcial al problema de agencia. Su razonamiento es el siguiente: la direccin corporativa de la empresa multidivisional conecta a los accionistas con los directivos de las divisiones y puede asegurar el cumplimiento de los objetivos de beneficio. Los resultados financieros pueden ser inmediatamente supervisados por la sede central y se pueden pedir responsabilidades a los directivos divisionales por los malos resultados. Esta hiptesis no se ha demostrado siempre en la prctica. LA EMPRESA DIVISIONALIZADA EN LA PRCTICA Una observacin ms atenta revela que no terminan de encajar los beneficios de la descentralizacin con los de la coordinacin. Esto no lo termina de resolver la forma M. Empresas Multidivisionales obtienen mejores resultdos aunque se observan dos importantes rigideces de la estructura divisional:

1. Restricciones en la descentralizacin. En las divisiones el poder est muy centralizado, sus directivos tienen responsabilidad personal y ejercen un poder muy personal. La libertad operativa de la divisin es limitada. 2. Estandarizacin de la direccin divisional. En principio la forma divisional favorece que las direcciones divisionales sean diferentes en funcin de las necesidades de cada negocio. En la prctica, hay fuerzas poderosas que favorecen la estandarizacin de las divisiones mediante los mismos sistemas de control, procesos de desarrollo directivo y cultura corporativa y la tendencia del centro corporativo a promocionar el mismo perfil de directivo a los puestos divisionales ms altos. (La direccin de la divisin puede no adaptarse a la idiosincrasia del negocio). 13.3 PAPEL DE LA DIRECCIN CORPORATIVA:

La estructura multidivisional favorece la gestin eficiente de las actividades multimercado. CMO SE GESTIONA LA CREACIN DE VALOR DESDE LA CENTRAL CORPORATIVA? La empresa multinegocio agrupa una serie de negocios independientes que se ponen bajo el control de una sede central corporativa. Si esto se hace para aadir valor, entonces los beneficios adicionales generados en los distintos negocios deben ser suficientes para compensar los costes de crear y mantener una direccin central corporativa. Para explorar el potencial de la direccin corporativa para aadir valor, se deben considerar el papel y las FUNCIONES DE LOS DIRECTIVOS CORPORATIVOS. El centro corporativo es el responsable de formular la estrategia corporativa, lo que incluye las decisiones relativas a diversificacin, expansin internacional, adquisiciones, desinversiones y asignacin de recursos entre negocios. Sin embargo, las funciones y responsabilidades de la direccin corporativa se extienden mucho ms all. Adems de definir y configurar la cartera de negocios, la direccin corporativa tiene responsabilidades administrativas y de liderazgo en la implantacin de la estrategia corporativa. Participacin en la formulacin de las estrategias divisionales. La coordinacin de las divisiones y el fomento de la cohesin. Crea identidad y orientacin de la empresa

Estas funciones se extienden ms all de lo que se suele conocer como estrategia corporativa. Por esta razn son llamadas PATERNIDAD CORPORATIVA (Segn Goold, Campbell y Alexander).

Si el propsito de la direccin corporativa en la empresa multinegocio es aadir valor a los negocios que administra, existen tres reas principales en donde esto se puede dar: (rea principales en las que la direccin corporativa aade valor): REAS PRINCIPALES EN LAS QUE LA DIRECCIN CORPORATIVA AADE VALOR La gestin de la cartera de negocios , incluyendo: adquisiciones, desinversiones y asignacin de recursos. El establecimiento de directrices y controles sobre los negocios concretos, gestionar los resultados financieros e influir en la formulacin de la estrategia de cada negocio. La direccin de las interconexiones entre negocios al compartir y transferir recursos y capacidades

(La gestin corporativa tiene que crear una visin global) 13.4 GESTIN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS: La premisa bsica de la estrategia Corporativa: en qu negocios estamos? Esto nos lleva directamente a la composicin y equilibrio de la CARTERA DE NEGOCIOS que posee la empresa. Las decisiones clave sobre la cartera de negocios: Ampliaciones: adquisiciones, fusiones, nuevas empresas y entrada en mercados. Eliminaciones: desinversiones. Cambios en la composicin de la cartera de negocios: por medio de asignaciones reasignaciones de los fondos para la inversin y otros recursos. GENERAL ELECTRIC Y EL PLANIFICACIN ESTRATGICA DESARROLLO DE TCNICAS DE

De todas las grandes empresas mundiales, General Electric ha sido la principal fuente de conceptos e innovaciones en estrategia corporativa y la pionera de las tcnicas de direccin corporativa. Para dar respuesta a los retos de dirigir una empresa ampliamente diversificada (organizada en 46 divisiones y ms de 190 negocios), GE lanz una serie de iniciativas encaminadas a desarrollar un sistema ms efectivo de planificacin corporativa, respaldado por mejores tcnicas analticas

TRES INNOVACIONES ESTRATGICAS MODELOS DE PLANIFICACIN DE CARTERAS Matrices para evaluar los resultados de las unidades de negocio, formular sus estrategias y valorar el equilibrio general de la cartera de la compaa. UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIO (UEN) Unidad organizativa bsica para la que tiene sentido formular una estrategia competitiva independiente. Suele ser un negocio consistente en una serie de productos muy relacionados. BASE DE DATOS PIMS Base de datos interna que puede ayudar a cuantificar el impacto de la estrategia en los resultados y evaluar los resultados de la unidad de negocio. MODELO DE PLANIFICACIN DE CARTERAS: LA MATRIZ DE GE / MCKINSEY Representar los negocios de la compaa diversificada en un sencillo esquema grfico que se puede utilizar para apoyar el anlisis estratgico en 4 reas: Asignacin de recursos: Anlisis de la inversin en las diferentes unidades de negocio y de su posible rentabilidad (atractivo del sector - posicin competitiva) Formulacin de la estrategia de negocio: Recomendaciones sencillas: por ejemplo, crecer, mantener, o cosechar Establecimiento de objetivos a conseguir: Estimacin del resultado de cada negocio (cash-flow y ROI) Anlisis del equilibrio de la cartera: Puede ayudar a examinar varias dimensiones del equilibrio de la cartera: cash- flow, continuidad y riesgo

LA MATRIZ DE GE / MCKINSEY

Las unidades de negocio que puntan alto en ambas dimensiones tienen un potencial de rentabilidad excelente y debera CRECER. Aquellas unidades de negocio que puntan bajo en ambas dimensiones tienen peores perspectivas y deberan ser COSECHADAS (gestionadas para maximizar el flujo de caja con poca o ninguna inversin nueva). Los negocios intermedios MANTENIMIENTO. son candidatos a una estrategia de

El valor de la tcnica reside en su simplicidad, le permite tener una panormica sencilla de todos sus negocios y su posicin estratgica relativa. MODELO DE PLANIFICACIN DE CARTERAS: LA MATRIZ CRECMIENTO-PARTICIPACIN DEL BOSTON CONSULTING GROUP Tambin utiliza el atractivo del sector (que se mide por la tasa de crecimiento del mercado) y la posicin competitiva (se mide por la cuota de mercado relativa, es decir, la cuota de mercado de la unidad de negocio en relacin con la del mayor competidor) Objetivo: comparar las posiciones estratgicas de los diferentes negocios y deducir inferencias para la estrategia.

Ventajas de las Matrices de planificacin de cartera: Representar la posicin estratgica de todas las unidades de negocio en un diagrama sencillo. Sencillez. Proporciona ideas de partida para un anlisis ms detallado. Inconvenientes de las Matrices de planificacin de carteras: Anlisis de pocas variables estratgicas. Algunas pueden ser irrelevantes para determinadas unidades de negocio. La posicin competitiva depende de la forma de medir. El enfoque asume que cada negocio es completamente independiente. LA CREACIN DE VALOR A TRAVS DE LA REESTRUCTURACIN DE LA EMPRESA (PENTGONO DE REESTRUCTURACIN DE MCKINSEY) Si el anlisis de carteras fue un modelo clave para el anlisis estratgico durante la era de la diversificacin de los aos 70, el reenfoque de los 90 se ha relacionado con la aplicacin del anlisis de valor para el accionista en las decisiones de estrategia corporativa. Aplicando las tcnicas de anlisis de valor para el accionista, Mckinsey ha propuesto un mtodo para aumentar el valor de mercado de las empresas multinegocio mediante la reestructuracin de la empresa. El esquema pentagonal de McKinsey consiste en un proceso de 5 etapas, que son las siguientes:

1. El valor actual de mercado de la empresa: el punto de partida del anlisis es el valor actual de mercado de la empresa, que comprende el valor capital propio y el valor del capital ajeno. 2. El valor de la empresa como es: incluso sin cambios de estrategia o de operaciones, es posible hacer una valoracin, simplemente gestionando la percepcin externa de las expectativas de futuro de la empresa. 3. El valor potencial de la empresa con mejoras internas . La sede corporativa de una empresa tiene oportunidades para aumentar el valor global de la empresa realizando mejoras estratgicas y operativas en negocios concretos que aumenten los flujos de caja. 4. El valor potencial de la empresa con mejoras externas : determinar si los cambios en la cartera de negocios aumentarn el valor global de la empresa. 5. El valor restructurado ptimo de la empresa : este es el valor mximo de una empresa, despus de explotar todas las ventajas potenciales derivadas de cambiar la percepcin de los inversores, hacer mejoras internas y aprovechar las oportunidades externas. La diferencia entre el mximo valor reestructurado y el valor actual de mercado representa el potencial de beneficios que podra obtener un inversor que comprara la empresa y aprovechara las oportunidades de reestructuracin. REAS PRINCIPALES EN LAS QUE LA DIRECCIN CORPORATIVA AADE VALOR La gestin de la cartera de negocios , incluyendo adquisiciones, desinversiones y asignacin de recursos. El establecimiento de directrices y controles sobre los negocios concretos, gestionar los resultados financieros e influir en la formulacin de la estrategia de cada negocio. La direccin de las interconexiones entre negocios al compartir y transferir recursos y capacidades.

13.5

DIRECCIN DE LOS NEGOCIOS INDIVIDUALES:

La sede corporativa puede controlar los diferentes negocios de la empresa de dos formas: Primero, puede controlar las decisiones, al precisar que determinadas decisiones, normalmente, las que implican un compromiso importante de recursos, deben ser remitidas hacia arriba para recibir la aprobacin corporativa. Alternativamente, la corporacin puede tratar de controlar negocios mediante el control de los objetivos de resultados, respaldados por incentivos y sanciones para motivar la consecucin de esos objetivos. La diferencia est entre controlar inputs y outputs: la empresa puede controlar los inputs del proceso (por ejemplo: las decisiones) o puede controlar los outputs (los resultados). Aunque la mayora de las empresas utilizan una combinacin de ambos tipos de controles, se trata de formas de control contrapuestas, por lo que es preciso llegar a un compromiso entre los dos: ms de uno implica menos del otro. Si una empresa ejerce un control rgido sobre las decisiones divisionales, debe aceptar los resultados que originan esas decisiones. Si la empresa ejerce controles rigurosos sobre los resultados en trminos de objetivos anuales de beneficios, debe darles a los directivos de la divisin libertad para tomar las decisiones necesarias para alcanzar estos objetivos. INFLUENCIA SOBRE LA FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO Y EL CONTROL FINANCIERO: Formulacin conjunta de las estrategias de negocio por los directivos corporativos y de la divisin. En la mayora de las empresas diversificadas o divisionales, los directivos de las divisiones inician la formulacin de las estrategias de negocio y el papel de los directivos corporativos es comprobar, valorar, reajustar y aprobar las propuestas de la estrategia divisional. La cuestin crtica para la direccin corporativa es crear un proceso de formulacin estratgica que reconcilie la descentralizacin de la toma de decisiones con la capacidad corporativa para aportar conocimientos y perspectivas en inters de los accionistas. Alcanzar una combinacin ptima de iniciativa en el nivel de negocio y de orientacin y disciplina en el nivel corporativo es un desafo difcil para la empresa multinegocio.

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ESTILOS DE DIRECCIN ESTRATGICA: Una consecuencia de la interrelacin entre el control de inputs (controlar las decisiones) y el control de outputs (controlar los resultados) es que las empresas deben elegir en qu medida destacan la planificacin estratgica en relacin con la planificacin financiera como su sistema de control principal. En esa eleccin el sistema de direccin destacar la estrategia o las finanzas como base para la planificacin y el control, por ello se identifican dos estilos de Direccin Estratgica: Planificacin Estratgica: Asociada con una implicacin sustancial de la sede corporativa en la planificacin de los negocios. Priman los objetivos estratgicos sobre los financieros. Prima el largo plazo sobre el corto plazo. La fuerte implicacin corporativa, limita la independencia de la direccin divisional (mina su autonoma e iniciativa en sentido de propiedad) Puede retrasar la toma de decisiones estratgicas y limitar la capacidad de respuesta ante nuevas circunstancias y oportunidades. Es adecuada para las empresas con un nmero reducido de negocios que no abarcan una amplia gama de productos y sectores y con fuertes interrelaciones entre ellos. Estilo adecuado, para empresas que compiten en mercados internacionales e intensivos en tecnologa (metas a largo plazo, mas importante que los objetivos de beneficios a corto plazo):

Control Financiero: Implicacin limitada de la direccin corporativa en la formulacin de la estrategia de negocio. La influencia principal de la sede central se ejerce mediante el control presupuestario a corto plazo. Directivos muy motivados, trabajo autnomo, gran sentido de la propiedad y del compromiso personal. Se tiende a descuidar el desarrollo estratgico a largo plazo. Dificultades para gestionar la cooperacin entre las divisiones Adecuado para empresas caracterizadas por una gran diversidad de negocios, con proyectos de inversin con plazos de realizacin a corto y medio plazo y en sectores no intensivos en tecnologa y con una competencia internacional limitada.

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REAS PRINCIPALES EN LAS QUE LA DIRECCIN CORPORATIVA AADE VALOR La gestin de la cartera de negocios , incluyendo adquisiciones, desinversiones y asignacin de recursos. El establecimiento de directrices y controles sobre los negocios concretos, gestionar los resultados financieros e influir en la formulacin de la estrategia de cada negocio. La direccin de las interconexiones entre negocios al compartir y transferir recursos y capacidades. GESTIN DE LAS INTERRELACIONES INTERNAS:

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Las principales oportunidades para crear valor en la empresa multinegocio surgen de la puesta en comn de recursos y de la transferencia de capacidades entre los diferentes negocios de la compaa. Esta puesta en comn se produce tanto mediante la centralizacin de servicios comunes a nivel corporativo como mediante conexiones directas entre los negocios. La forma ms sencilla de compartir recursos en la empresa multidivisional es la provisin centralizada de servicios y funciones comunes. (Funciones de la direccin corporativa: planificacin estratgica, control financiero, gestin de fondos y riesgos, auditora interna, fiscalidad, gestin de recursos humanos, servicios administrativos, etc.) En la prctica, los beneficios de la provisin centralizada de servicios comunes tienden a ser menores de lo que muchos directivos corporativos crean. No cabe duda de que la provisin centralizada, puede evitar costes de duplicacin (economas de escala y aprendizaje), el problema clave tiende a ser la falta de incentivos del personal de la sede corporativa y de las unidades corporativas especializadas para explotar eficiencias en costes o para atender las necesidades de sus clientes en los negocios. Para explotar economas de mbito y crear valor no es imprescindible centralizar los recursos en el nivel corporativo. Como consecuencia de ello, muchas compaas dividieron sus sedes corporativas e dos grupos: Unidad de direccin corporativa: responsable de sustentar el equipo de direccin corporativa en actividades de apoyo bsicas como planificacin estratgica, finanzas y asesora jurdica. Organizacin de servicios compartidos: responsable de proporcionar servicios como investigacin, ingeniera, formacin y tecnologas de la informacin a los negocios. 12

Se ha tendido a crear incentivos de mercado para estas organizaciones de servicios compartidos, al imponerles que deban proveer los servicios a partir del principio de independencia de las unidades operativas internas, y normalmente en competencia con proveedores de los mismos servicios. La explotacin de economas de mbito no significa, necesariamente que haya que descentralizar los recursos en el nivel corporativo. Los recursos y las capacidades tambin se pueden compartir entre los negocios. Michael Porter ha sealado que el potencial de creacin de valor para los accionistas est determinado por la forma en que la empresa gestiona estas conexiones. Porter identifica cuatro tipos de Estrategia Corporativa: Gestin de la cartera de negocios : La forma ms limitada de compartir recursos se da cuando la empresa matriz simplemente adquiere una cartera de empresas atractiva y bien gestionadas, a las que permite operar de forma autnoma y relaciona a travs de un mercado interno de capitales eficiente. Control de los resultados de las unidades de negocio. Reestructuracin: Compra de empresas mal gestionadas, para intervenir en ellas, deshacindose de los negocios y activos con malos resultados, reestructurando pasivos, y cambiando la direccin y reduciendo costes en las empresas que siguen en funcionamiento. Transferencia de habilidades: Las capacidades organizativas se pueden transferir entre unidades de negocio. Requiere que las mismas capacidades sean aplicables en diferentes negocios, y tambin que se establezcan mecanismos para transferir estas habilidades mediante el intercambio de personal y la difusin de las mejores prcticas. Puesta en comn de actividades: La fuente ms importante de valor surge al explotar las economas de mbito en recursos y actividades comunes.

13.7 TENDENCIAS RECIENTES EN LA DIRECCIN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS: La estrategia corporativa se concibe menos en trmino de control efectivo y ms en trminos de identificar los medios por los que la Sede Central puede crear valor en cada negocio en concreto.

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Los elementos clave de este enfoque actual incluyen: La Sede Central es considerada como un servicio de apoyo a los negocios. Un nfasis menor en los sistemas formales de gestin y una mayor atencin a las relaciones e interacciones informales. La descentralizacin de las decisiones, tanto operativas como estratgicas, desde el nivel corporativo al divisional. El nfasis en el papel de la sede central y del mximo ejecutor en particular como catalizadores y conductores del cambio organizativo

LA REINVENCIN DE GENERAL ELECTRIC (Jack Welch) CAMBIOS ORGANIZATIVOS Reduccin de niveles directivos (mayor velocidad) Cambio del sistema de planificacin estratgica a un sistema menos formal y que fomente la innovacin Redefinicin del papel de la sede central. De controlador o inquisidor a facilitador de recursos La sede central como coordinadora de relaciones ms informales que posibilitan la transferencia entre unidades. Direccin corporativa como conductora del cambio y del desarrollo organizativo ABB UNA NUEVA FORMA DE CORPORACIN DIVERSIFICADA Organizacin Matricial (coordinacin por pases y por productos) Descentralizacin radical: Las divisiones por pases son independientes y entre ellas y la sede central hay un nico nivel directivo Direccin de abajo a arriba. La autoridad reside en las empresas individuales. Colaboracin e integracin informal, posibilitndose las conexiones horizontales entre las unidades de negocio y la transferencia de capacidades y recursos comunes.

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El proceso de seleccin de Recursos Humanos Internacional Candidatos para realizar trabajos fuera de su pas: distinto sistema de seleccin. Problema multidivisional: que plantean rotacin de sus directivos. Proceso de seleccin flexible: - Misin y objetivo. - Etc..

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