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Boletn de Consultora Gerencial

Prxima Generacin de Cadena de Suministros Eficientes, Rpidas y Adaptables
Resumen de la Encuesta Global de Cadena de Suministros 2013
Boletn Digital No. 1 - 2013 El Plan de Negocio: Enfoque Prctico para su Creacin

Boletn Consultora Gerencial - No. 1 - 2013

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4Introduccin 4Sumario 4Conclusin 1 4Conclusin 2 4Conclusin 3 4Conclusin 4 4Conclusin 5 4Conclusin 6 4Crditos / Suscribirse

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Prxima Generacin de Cadena de Suministros Eficientes, Rpidas y Adaptables

Introduccin
El manejo exitoso del mercado y la demanda voltil se ha convertido en el nuevo mantra de los administradores de la cadena de suministro en todo el mundo. Ciclos macroeconmicos de crecimiento, la contraccin y la recuperacin han sido errticos, haciendo la planificacin de la demanda cada vez ms desafiante. Las interrupciones causadas por los recientes desastres naturales y el deterioro de los canales tradicionales de transporte se han sumado a suministrar volatilidad a la cadena. En las relaciones de negocio, la lealtad a largo plazo de los clientes y el previsible flujo de rdenes parecen haberse convertido en reliquias del pasado. Al mismo tiempo, los clientes estn ajustando sus exigencias en trminos de tiempo de produccin y entrega, variables que exigen continuas reducciones en los costos de la cadena. Maximizar la flexibilidad de la cadena de suministro y la gestin de mltiples configuraciones de la cadena se ha convertido en los nuevos imperativos para los ejecutivos de hoy en da. Adicionalmente, la identificacin por radiofrecuencia (RFID) y otras tecnologas digitales conducen a nuevas fronteras en la transparencia de la cadena y automatizacin de los procesos. Esas tecnologas permiten interactuar con un mnimo de problemas en la fabricacin, la entrega y el servicio de pedidos de clientes complejos. Pero incluso con este tipo de innovacin para mejorar la eficiencia, los ejecutivos encargados de gestionar la cadena de suministro, se enfrentan a retos difciles. As que, cmo se gestionan? En este informe compartimos los resultados de nuestra novena y ms grande encuesta global de la cadena de suministro. Hemos utilizado los conocimientos de ms de 500 expertos en cadenas de suministro, empresas de todos los tamaos y una amplia gama de industrias. Tambin hemos escogido dos grupos de empresas y comparamos su rendimiento. Las empresas lderes, como las hemos denominado, siempre han superado a sus compaeros, mientras los seguidores tienen consistentemente un rendimiento inferior tanto financiera como operativamente. Los lderes de nuestra encuesta apuntan al futuro. Tienen cadenas de suministro que son eficientes, rpidas y adaptables - un modelo que permite a las empresas atender a sus clientes de forma fiable en las condiciones del mercado turbulento y que diferencia entre las necesidades de los distintos grupos de clientes. Hemos llegado a seis conclusiones principales que sealan el camino hacia la forma en cmo lo hacen.

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Sumario
Las seis principales conclusiones de la Encuesta Global de PwC en Cadena de Suministro 2013
Este ao la encuesta global de cadena de suministro realizada por PwC muestra como las organizaciones lderes van un paso adelante del resto. Estn adaptando sus cadenas de suministro a las necesidades de sus clientes e invirtiendo en la prxima generacin de capacidades, manteniendo el enfoque de eficiencia y rapidez. Ms de 500 participantes provenientes de las industrias manufactureras y de servicios ha contribuido a la encuesta de este ao, con datos recogidos entre mayo y julio de 2012.

Prxima Generacin de Cadena de Suministros Eficientes, Rpidas y Adaptables

Grfico N 1 Principales conclusiones de la encuesta PwC de cadena de suministro 2013

La cadena de suministro como un activo estratgico

Mejor entrega, costo y flexibilidad

Cadenas de suministro adaptadas a las necesidades de los clientes

Inters en nuevas tecnologas y sostenibilidad

Inversin en las capacidades estratgicas de la cadena

Lderes delegan a terceros la produccin y la entrega

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Prxima Generacin de Cadena de Suministros Eficientes, Rpidas y Adaptables

Conclusin 1
Usted puede tener todo -Las empresas que reconocen la cadena de suministro como un activo estratgico pueden lograr aumentar su rendimiento hasta un 70%
Adicionalmente los lderes disfrutan de un margen EBIT (Earnings before interest and taxes) 30% superior a la media. En el grfico N 2 se muestra el comparativo de los mrgenes de rendimiento operativo. Sorprendentemente, nicamente el 45% de los encuestados dice que sus compaas consideran la cadena de suministro como un activo estratgico, y slo el 9% dice que la cadena de suministro est ayudando a superar a sus pares en el mercado. La Alta Gerencia debe resaltar la cadena de suministro como uno de los elementos ms importantes para el xito - o el fracaso - de su compaa. En el grfico N3 se puede visualizar como el 45% de los participantes reconocen que la cadena de suministro es vista como un activo estratgico en su empresa.
Para visualizar el grfico No. 3 haga click en el icono.

Las empresas que superaron a la competencia en rendimiento de la cadena, tambin obtuvieron Para visualizar el grfico No. 2 haga click en el icono. resultados financieros significativamente mejores. Lderes de la cadena de suministro poseen un rendimiento en la entrega (OTIF On Grfico N 2 Comparativo de los mrgenes de rendimiento operativo Time In Full) del 95,7% y tienen un impresionante 15,3 en rotacin de inventarios por ao, mientras que los seguidores logran slo 3,8 en rotacin. Eso significa una mayor eficiencia y satisfaccin del cliente sin incrementar el capital de trabajo.

Grfico N3 Visin de la cadena de Suministro

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Conclusin 2
Los lderes se enfocan en realizar la mejor entrega, en costo y flexibilidad para satisfacer las necesidades de los clientes cada vez ms exigentes
Los ejecutivos a cargo de la gestin de cadenas de suministro estn haciendo frente a una amplia gama de desafos, con la rentabilidad y gestin de costos encabezando la lista, seguido de la flexibilidad de la cadena y la necesidad de satisfacer los requerimientos del cliente. Pero estos desafos slo son los que representan la punta del iceberg - la adaptacin a las presiones competitivas, la volatilidad, la falta de capacitacin, la sostenibilidad - el rango de las tendencias que afectan el xito de la cadena de suministro es muy amplio. En el grfico N 4, se muestra cmo la reduccin de los costos de la cadena de suministro y el cumplimiento de los requisitos del cliente son las prioridades clave de la cadena de suministro de hoy y del futuro. Los lderes han tenido xito en hacer frente a los retos, centrndose en tres aspectos principales: la entrega perfecta, reduccin de costos y la flexibilidad de la cadena de suministro. Las empresas lderes han invertido en nuevas herramientas y tecnologas, han construido extensas redes de cadenas de suministro para maximizar la flexibilidad y capacidad de respuesta y han simplificado sus procesos. Eso los ayuda a responder a los clientes, cuyos requerimientos son cada vez ms exigentes.

Para visualizar el grfico No. 4 haga click en el icono.

Grfico N 4 Tendencias que afectan el xito de la cadena de suministro

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Conclusin 3
Lo que es bueno para uno no lo es para todos los lderes adaptan sus cadenas de suministro a las necesidades de los distintos segmentos de clientes
Los lderes reconocen que lo bueno para uno no lo es para todos. Se han creado distintas configuraciones de la cadena de suministro para diversos segmentos de clientes mediante el uso de varios procesos y redes de suministro para ofrecer diferentes niveles de servicio a distintos precios. Tambin son ms centrados en las formas en que salen al mercado: 35% usa un slo canal de distribucin, mientras que el 80% de los seguidores tienen ms de uno. La configuracin de la cadena de suministro para satisfacer las necesidades de los clientes individuales, ha demostrado ser una frmula ganadora. En el grfico N 5 se puede visualizar como los lderes operan ms configuraciones de la cadena de suministro para lograr una ventaja competitiva.
N de Configuraciones de la cadena de suministros

Grfico 5: Lderes configuran sus cadenas de suministro para distintos segmentos de clientes

N de Canales

N Configuraciones por canal

+40%

-10%

+55%

3.1 Seguidores

4.3 Lderes

2.3 Seguidores

2.0 Lderes

1.4 Seguidores

2.1 Lderes

Lderes operan con ms configuraciones de cadena de suministros

Los Lderes estn mas centrados que los Seguidores ya que operan con menos canales

Lderes operan hasta un 50% ms de configuraciones por canal que los Seguidores

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Conclusin 4
Lderes delegan a terceros la produccin y la entrega, pero mantienen el control global de las principales funciones estratgicas
Los lderes suelen delegar a terceros el 60% de los procesos de almacenamiento y actividades logsticas y casi el 50% de sus actividades de fabricacin y montaje. Pero mantienen el control de las principales funciones estratgicas como la planificacin de ventas y operaciones (S&OP), adquisiciones estratgicas y de investigacin y desarrollo (R&D). Asimismo, manejan las funciones estratgicas ms crticas de manera centralizada, mientras que ms de las tres cuartas partes de sus actividades de fabricacin y logstica lo hacen de forma regional. Procesos de fabricacin y distribucin regional brindan mayor flexibilidad y hace ms sencillo para ellos responder a las necesidades de los clientes locales. En el grfico N 6 se puede visualizar como las empresas lderes administran las funciones estratgicas de manera global y ejecutan las tareas regionalmente.
Grfico N 6: Lderes administran las funciones estratgicas de manera global y ejecutan las tareas regionalmente

Lderes en modelos organizacionales 46 76

Lderes en la organizacin geogrfica Desarrollo de nuevos productos Compras estratgicas SC centradas en excelencia S&OP Manufactura y ensamblado Planificacin de la demanda Elaborar rdenes en oficina Servicios Compras operacionales Almacenes Logstica de entrada y salida 70 66 60 49 38 34 24 24 22 20 18
% de funciones globales y regionales Global Regional

100%

30 34 40 51 63 66 76 76 78 80 82

54 Funciones estratgicas
Global Regional

24 Funciones ejecutivas

Funciones estratgicas: Plani cacin de la Demanda, S&OP, Compras Estratgicas, Desarrollo de Nuevos Productos, SC Centradas en Excelencia Ejecucin de Funciones: Compras Operacionales, Elaborar Ordenes en O cina, Logstica de Entrada y Salida, Manufactura y Ensamblado, Servicios

Regional: Funciones regionales y locales Global: Global BU (cruce entre regin y empresa)

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Conclusin 5
Los lderes en los mercados consolidados y emergentes invierten mucho ms en el desarrollo de las capacidades estratgicas de la cadena de suministro
Los lderes en mercados emergente han introducido procesos diferenciadores, como la demanda integrada en tiempo real y la planificacin de suministro con proveedores y clientes. En el grfico N 7 se puede visualizar como los mercados emergentes estn cerca de igualar a los mercados ya consolidados en la cadena de suministro. Los lderes en cadenas de suministro de los mercados emergentes, han adoptado rpidamente las mejores prcticas y evitan realizar procesos muy lentos para el desarrollo de productos, utilizados por muchas de las empresas tradicionales del mercado. Muchas compaas estn ahora liderando el camino con la introduccin de prcticas nuevas e innovadoras, especialmente en las reas de flexibilidad de la cadena y la eficiencia en costos. Los lderes se centran en la diferenciacin de las capacidades que proporcionan la plataforma para un rendimiento superior. En la tabla N 1 se puede visualizar las tres prcticas ms importantes por cada una de las variables que dan valor a las cadenas de suministros.
Grfico N 7: Rendimiento de la cadena de suministros. Mercados emergentes Vs. mercados consolidados

Margen EBIT [prom.]

Rotacin del inventario [prom.]

+22%

-7%

11% Maduro

14% Emergente

8.4% Maduro

7.8% Emergente

Para visualizar la tabla No. 1 haga click en el icono.

Rendimiento de entrega [prom.]

Diferencias en la capacidad de la cadena de suministro [prom.]

-4%

0%

Tabla N 1: Capacidades diferenciadoras en cadenas de suministros

90% Maduro

86% Emergente

44% Maduro

44% Emergente

Basado en el pas de origen del participante

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Conclusin 6
Aumento del inters en tecnologas de prxima generacin y en las cadenas de suministro sostenibles
Existe un conjunto de tecnologas innovadoras que pueden ser aplicadas en la cadena de suministro, las cuales incluye RFID y otras capacidades digitales, herramientas estadsticas de decisiones y la tecnologa para facilitar la automatizacin de procesos que mejoran la eficiencia. Muchas empresas an no estn aprovechando todas las facilidades tecnolgicas existentes, sin embargo, existe una tendencia a que dicha situacin cambie: ms de la mitad de los encuestados dicen que estn implementando o planean implementar nuevas herramientas tecnolgicas para mejorar la visibilidad y proporcionar una mayor automatizacin de procesos. Los que estn en el rea Farmacutica y Salud, Tecnologa y Telecomunicaciones y Qumicos y Procesos planean realizar inversiones especialmente importantes en el rea tecnolgica en los prximos dos aos. En la Grfica N 8 se pueden visualizar los niveles de automatizacin y crecimiento tecnolgico en las reas mencionadas.
Para visualizar el grfico No. 8 haga click en el icono.

Ms de dos tercios de los encuestados tambin indicaron que la sostenibilidad jugar un papel ms importante en las cadenas de suministro del futuro. Varias empresas ya han empezado (1) inversin en tecnologas para reducir sus emisiones de dixido de carbono y (2) exclusin de los socios comerciales que interactan en su cadena de suministros que no cumplan con los ms altos estndares ticos. Pero estos ejemplos no son todava comunes, las aspiraciones tienden a exceder las acciones, a menos que exista una clara reduccin de costos o sea un requisito reglamentario. En el grfico N 9 se muestra la tendencia en la cadena de suministro de hacerla ms sostenible.
Para visualizar el grfico No. 9 haga click en el icono.

Grfico N 8: Farmacutica y Ciencias de la Salud, Tecnologa y Telecomunicaciones y Qumicos y Procesos consideran particularmente importante la automatizacin de los procesos.

Grfico N 9: Prcticas importantes para el cumplimiento de la sostenibilidad

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Crditos
El presente boletn es publicado por la Lnea de Servicios de Consultora (Consulting) de Espieira, Pacheco y Asociados, Firma miembro de PwC. Este boletn es de carcter informativo y no expresa opinin de la Firma. Si bien se han tomado todas las precauciones del caso en la preparacin de este material, Espieira, Pacheco y Asociados no asume ninguna responsabilidad por errores u omisiones; tampoco asume ninguna responsabilidad por daos y perjuicios resultantes del uso de la informacin contenida en el presente documento. Las marcas mencionadas son propiedad de sus respectivos dueos. PwC niega cualquier derecho sobre estas marcas

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2013. Espieira, Pacheco y Asociados (PricewaterhouseCoopers). Todos los derechos reservados. PwC se refiere a la firma venezolana Espieira, Pacheco y Asociados (PricewaterhouseCoopers) y en ocasiones podra referirse a la red de firmas miembro de PwC. Cada firma miembro es una entidad legal separada. Para ms detalles visite www.pwc.com/ve R.I.F.: J-00029977-3

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Tabla N 1 Capacidades diferenciadoras en cadenas de suministros

Focalizado en: Mximo desempeo entregado Top tres (3) prcticas diferenciadoras de los Lderes 1. Colaboracin con los principales clientes de planificacin (por ejemplo, la previsin de efectivo) 2. Planeacin y visibilidad de Extremo a Extremo de la Cadena 3. Gestionado por el proveedor de inventario (VMI) modelo directo- reposicin 1. Mejor costo pas proveedor 2. Diferencia desde el pedido hasta el tiempo de entrega 3. Nivel de servicio diferenciado como la reduccin potencial 1. Flexibilidad de la capacidad interna del 80% -120% 2. Modelos flexibles de pago / estructura 3. Instalacin de Cadena de suministro regional 1. Multiplicacin de las fuentes y evitar la contratacin directa 2. Revisin peridica del riesgo de los proveedores financieros y mitigacin a travs de? De riesgo compartido asociaciones 3. Visibilidad y seguimiento peridico de los indicadores principales proveedores operativos 1. Desarrollar habilidades mltiples empleados con el fin de hacer frente a la complejidad 2. Etapa tarda personalizacin del producto 3. El uso de distribuidores y otros socios de canal 1. Acuerdo de socios de la cadena de suministro para cumplir con los ms altos estndares ticos 2. Cadena de suministro responsable y socio huella marco de contratacin 3. Carbono interno optimizacin huella y mejora 1. Fabricacin y montaje de optimizacin (fabricacin a terceros) 2. Localizacin de la propiedad de inventario en los pases fiscalmente eficientes 3. Localizacin de la organizacin de adquisiciones en pases con impuestos eficientes (por ejemplo, Singapur, Suiza, Islas Caimn ...)

Costos minimizados

Flexibilidad y capacidad de respuesta al mximo de volumen Riesgos minimizados

Gestin de la complejidad

Sostenibilidad

Eficiencia y optimizacin fiscal

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Grfico N 2 Comparativo de los mrgenes de rendimiento operativo

Promedio del margen de utilidad operativa (EBIT) Oportunidad

Promedio del rendimiento de entrega (OTIF) Oportunidad

Promedio de la rotacin del inventario por ao Oportunidad

+30%

+8%

+87%

12

16

79 Seguidores

89

96

15

Seguidores Promedio Lderes

Promedio Lderes

Seguidores Promedio Lderes

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Grfico N 4 Tendencias que afectan el xito de la cadena de suministro

Tendencias1 significativas de la CS en el 2013 [%] Gerenciar la rentabilidad de la cadena de suministro Reducir el costo total de la cadena de suministro Incremento de los requisitos de los clientes Preparar CS para altas/bajas del volumen de flexibilidad En respuesta a las presiones de la competencia Adquirir y desarrollar el talento y las habilidades de la cadena Garantizar el suministro y el rendimiento del proveedor Implementar tcnicas para automatizar/aumentar transparencia Apoyar crecimiento de la demanda en mercados emergentes Gerenciar seguridad y riesgo de la cadena de suministro Hacer la cadena de suministro ms sostenible Responder a requisitos regulatorios cambiantes 79 80 69 64 61 58 60 52 52 46 42 36
4 Principales tendencias de SC Resto de las Tendencias de SC

En 2013-20152 [%] 8 5 10 9 11 11 9 14 10

% incremento 2015 vs. 2013 +10% +6% +14% +14% +18% +19% +15% +26% +19% +31% +34% +12%

14 14 4
Incremento de la importancia: > 20%

10% and < 20%

< 10%

Nota 1) % De participantes que juzgan la tendencia como crtica o significativa en el 2013. 2) % De participantes que dicen que la tendencia es significativa, crtica o moderada en el 2013 y que piensan que la importancia se incrementar en 2015 o que hayan indicado crtica o significativa para el 2013 e indican que se mantendr igual para los prximos 2 aos

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Grfico N 8: Industrias que consideran particularmente importante la automatizacin de los procesos.

Alta importancia 1 de la automatizacin en 2013 [%] Farmacutica y Ciencias de la Salud 54 Tecnologa y Telecomunicaciones 51 19 5 5 16
> 20% 10% y < 20%

Aumento para 2015 2 [%] 23 25

% Aumento 2015 vs. 2013 +43% +49% +38% +10% +9% +39%
< 10%

Qumica y Procesos 50 Retail y Bienes de Consumo 54 Automotriz 53 Industrial 41

Incremento de la importancia:

Notas 1 % De los participantes que juzgan tendencia como crtica o significativa en el 2013 2 % De los participantes que dicen que la tendencia es significativa, crtica o moderada en el 2013 y que piensan que la importancia se incrementar en 2015 o que hayan indicado crtica o significativa para el ao 2013 e indican que se mantendr igual para los prximos dos aos

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Grfico 3: La Cadena de Suministro vista como un activo estratgico [% de Participantes]

9%

9%

Tecnologa y Telecomunicaciones 56 Automotriz 50 Productos Industriales 46

46% 36%

Qumica y Procesos 43 Farmacutica y 41 Ciencias de la Salud Retail y Bienes de Consumo 40 Otras 26

Nuestra cadena de suministros

Apoya a la empresa en forma consistente superando al mercado Est en ventaja a sus pares en el mercado Est a la par con otras empresas del sector Est en desventaja frente a otras empresas del sector

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Grfico N 9: Prcticas importantes para el cumplimiento de la sostenibilidad

Importancia de la sostenibilidad

Prcticas importantes para el cumplimiento de la sostenibilidad

Optimizacin y mejora de la emisin de gases Acuerdo para apegarse a los ms altos estndares ticos

87 87 81 71 58 55 48

42%

Huella responsable y marco de contratacin Capacidad de seguimiento y rastreo efectivo

58%

Gestin integral del riesgo Alianzas estratgicas y de cooperacin para alinear objetivos Cadena de suministro de retorno para gestionar el reciclaje

Muy importante (crtico y significativo) Menos importante