DISEO ORGANIZACIONAL

SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES Los subsistemas organizacionales desempean cinco funciones esenciales: de interaccin con el medio ambiente, produccin, mantenimiento, adaptacin y administracin. Los subsistemas de interaccin con el medio se encargan de manejar las entradas y las salidas. Por el lado de las entradas los departamentos requieren de suministros y materiales, y lo hacen a travs del departamento de compras; y por el lado de las salidas ellos generan demanda y satisfacen el mercado a travs del departamento de Marketing. El Subsistema de produccin se encarga de elaborar o producir los productos y servicios de la organizacin. En ste subsistema se efecta el proceso de transformacin principal de la organizacin. Este subsistema es el departamento de produccin en una empresa de manufactura; los profesores y clases en una universidad y las actividades mdicas en un hospital. El Subsistema de mantenimiento se encarga del mantenimiento de la infraestructura de la organizacin y de atender las necesidades del personal como salario, confort y bienestar del personal en general. El subsistema de adaptacin es responsable del cambio organizacional, se encarga de analizar e investigar los problemas, oportunidades y desarrollo tecnolgico. Este subsistema es encargado de generar innovaciones y ayuda a la organizacin al cambio y adaptacin. Los departamentos de I&D e investigacin de mercado son responsables de la funcin de adaptacin. El subsistema de Administracin es el responsable de la direccin y coordinacin de los otros subsistemas de la organizacin. Este subsistema provee direccin, estrategia, metas y polticas a toda la organizacin as como tambin es responsable del desarrollo de la estructura organizacional y del establecimiento de metas dentro de cada subsistema. Los cinco subsistemas en la organizacin son interdependientes. El CEO coordina y dirige todo el sistema. DIMENSIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL Las organizaciones jvenes y pequeas pueden funcionar con un diseo organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseo. El proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuacin de la organizacin con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento. La divisin del trabajo en actividades y sub actividades elementales reconoce dimensiones crticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecucin de la misin planteada por la organizacin (funciones de apoyo y funciones de operacin); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializado y se definen departamentos formados tambin por el criterio de especializacin

La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicas de negocios, debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definicin de la misin del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentacin de las actividades de la organizacin, segn los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentacin es la especializacin de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En trminos generales, la especializacin est referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecucin de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad. En suma, si se dejara que el proceso de segmentacin siguiera su dinmica, la tendencia centrfuga podra transformar a la organizacin en un conjunto inorgnico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelacin ni ajuste mutuo. Los mecanismos ms usados para lograr la integracin son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comits de integracin), estructura formal (organigrama), comunicacin, planificacin (estos procesos formales de planificacin favorecen la unidad de propsitos de los diferentes departamentos), asignacin de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de caractersticas propias que desarrolla la organizacin, a lo largo del tiempo y que le dan identidad). DIMENSIONES EN EL DISEO DE UNA ORGANIZACIN El siguiente paso para entender las organizaciones es determinar las dimensiones que describen las caractersticas especficas del diseo organizacional. Estas dimensiones describen a las organizaciones de la misma manera en que la personalidad y caractersticas fsicas describen a una persona. Las dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos: Estructurales y contextuales. Las dimensiones estructurales describen las caractersticas internas de una organizacin. Ellas establecen las bases para medir y comparar a las organizaciones. Las dimensiones contextuales caracterizan a toda la organizacin incluyendo el tamao, la tecnologa, el ambiente externo y los objetivos. Ellas describen el conjunto organizacional que influencia y da forma a las dimensiones estructurales. Las dimensiones contextuales representan un conjunto de elementos en la que yacen las estructuras y los procesos de trabajo. Para entender y evaluar a las organizaciones, uno debe examinar tanto las dimensiones contextuales como las estructurales. Estas dimensiones del diseo organizacional interactan entre s y pueden ser ajustadas para lograr los objetivos de la organizacin. DIMENSIONES ESTRUCTURALES 1. Formalizacin representa la cantidad de documentacin escrita en la organizacin. La documentacin incluye procedimientos, descripcin de funciones, regulaciones y manual de polticas. La formalizacin a menudo es medida contando el nmero de pginas de la documentacin sealada anteriormente que existe en la organizacin. Las universidades de tamao grande tienden a tener alta formalizacin ya que existen reglamentacin para estudiantes, trabajadores y profesores. En contraste, un pequeo

negocio familiar puede no tener ninguna regla escrita y puede ser considerada informal. 2. Especializacin es el grado por el cual las tareas organizacionales son subdivididas en funciones separadas. Si la especializacin es extensiva, cada empleado desarrolla solamente un rango angosto de tareas. Si la especializacin es baja, los empleados desarrollan un amplio rango de tareas en sus trabajos. La especializacin algunas veces se refiere a la divisin del trabajo. 3. Estandarizacin Es la extensin en la cual actividades con trabajos similares son desarrolladas de una manera uniforme. En una organizacin altamente estandarizada como McDonalds el contenido del trabajo es descrito en detalle y el contenido del trabajo es desarrollado de la misma forma en todas las localidades. 4. Jerarqua de autoridad Describe quin reporta a quin y el tramo de control de cada administrador. La jerarqua es indicado por las lneas verticales en un organigrama. La jerarqua es relacionada al tramo de control (el nmero de empleados reportando a un supervisor). Cuando el tramo de control es bajo, la jerarqua tiende a ser alta. Cuando el tramo de control es amplio, la jerarqua de autoridad es baja. 5. Complejidad se refiere al nmero de actividades o subsistemas dentro de la organizacin. La complejidad puede ser medida a lo largo de tres dimensiones: vertical, horizontal y espacial. La complejidad vertical es el nmero de niveles jerrquicos. La complejidad horizontal es el nmero de funciones o departamentos que existen horizontalmente a lo largo de la organizacin. La complejidad espacial es el nmero de unidades geogrficas. 6. Centralizacin se refiere al nivel jerrquico que tiene una autoridad para tomar una decisin. Cuando la toma de decisiones es mantenida en el nivel superior, la organizacin es centralizada. Cuando las decisiones son delegadas a niveles ms bajos es descentralizada. Decisiones organizacionales que podran ser centralizadas o descentralizadas incluyen compra de equipos, establecimiento de objetivos, seleccin de suministros, establecimiento de precios, contratacin de personal y el establecimiento de los territorios de mercadeo. 7. Profesionalismo Es el nivel formal de educacin y entrenamiento de empleados. El profesionalismo es considerado alto, cuando los empleados requieren periodos largos de entrenamiento para mantener los trabajos en la organizacin. El profesionalismo es generalmente medido por el nmero de aos de educacin de los empleados el cual podra ser tan alto como veinte en una prctica mdica y menos de diez en una compaa de construccin. 8. Razones de personal Se refiere a la designacin de personas a varias funciones y departamentos. Las razones de personal incluyen razones administrativas, razones del personal directivo, razones del personal profesional y razones de empleados directos e indirectos. Una razn de personal es medida dividiendo el nmero de empleados en una clasificacin por el nmero total de empleados de la organizacin. DIMENSIONES CONTEXTUALES 1. Tamao es la magnitud de la organizacin representada por el nmero de empleados. Otras medidas tales como ventas totales o activos totales tambin reflejan la magnitud, pero ellas no indican el tamao de la parte humana del sistema social ya que las organizaciones son consideradas sistemas sociales.

2. Tecnologa organizacional es la naturaleza del subsistema de produccin, e incluye las acciones y tcnicas usadas para cambiar las entradas de la organizacin en salidas. La lnea de ensamblaje, el saln de clases de una universidad y una refinera de petrleo son tecnologas aunque difieren entre s. 3. El ambiente externo incluye los elementos fuera de los lmites de la organizacin. Los elementos claves incluyen la industria, gobierno, clientes, proveedores y la comunidad financiera. Los elementos que afectan a una organizacin son a menudo otras organizaciones. 4. La estrategia y objetivos de la organizacin definen el propsito y tcnicas competitivas que las diferencian de otras organizaciones similares. Los objetivos a menudo se escriben como enunciados permanentes de lo que la compaa est tratando de lograr (misin, visin). Una estrategia es el plan de accin que incluye el medio ambiente el cual describe la asignacin de recursos y actividades a desarrollar para alcanzar los objetivos de la organizacin. Los objetivos y al estrategia definen el campo de operaciones y las relaciones con empleados, clientes y competidores. 5. La cultura de la organizacin es el fundamento de un conjunto de valores claves, creencias, entendimientos y normas que comparten los empleados. Estos valores pueden pertenecer al comportamiento tico, compromiso de los empleados, eficiencia o servicio al cliente y ellos proveen el aglutinante para mantener unidos a los miembros de la organizacin. La cultura de la organizacin no est escrita pero puede ser observada por sus historias, ceremonias y formas de actuar en el convivir diario. Las trece dimensiones contextuales y estructurales sealadas anteriormente son interdependientes. Por Ejemplo una organizacin de tamao grande, con una tecnologa rutinaria y un ambiente externo estable, tienden a crear una organizacin que tiene una mayor formalizacin, especializacin y centralizacin. Estas dimensiones proveen las bases para la medida y anlisis de las caractersticas de una organizacin y ellos revelan informacin importante en la misma. NIVELES DE ANLISIS EN LAS ORGANIZACIONES Que es lo que difiere de un curso de teora de las organizaciones a un curso de comportamiento organizacional o administracin general. La respuesta est en el concepto llamado nivel de anlisis. En la teora de sistemas, cada sistema est compuesto de subsistemas que interactan entre s. Para analizar las organizaciones hay que establecer niveles de anlisis. Cuatro niveles de anlisis normalmente se establecen en el estudio de las organizaciones como es mostrado en la figura. El ser humano individual es el bloque bsico de las organizaciones. El siguiente nivel, es el grupo o departamento. Estos son conjuntos de individuos que trabajan juntos y desarrollan tareas en grupo. El siguiente nivel de anlisis es la organizacin en su totalidad. Una organizacin es un conjunto de grupos o departamentos que interactan entre s. Las organizaciones pueden ser agrupadas para analizarlas en el cuarto nivel, el cual es el conjunto inter organizacional y comunidad. El conjunto inter organizacional es el grupo de organizaciones con las cuales la organizacin en mencin interacta. Otras organizaciones de la comunidad son partes importantes del medio ambiente de la organizacin. La teora de las organizaciones se enfoca a nivel de la organizacin en cuanto a lo que tiene relacin a los grupos y medio ambiente. Para explicar la organizacin uno debera no solamente

mirar sus caractersticas sino tambin a las caractersticas del medio ambiente, los departamentos y grupos que conforman la organizacin. La teora de las organizaciones es distinta del comportamiento organizacional. El comportamiento organizacional es el micro estudio de las organizaciones porque se enfoca en los individuos dentro de la organizacin como elementos relevantes de anlisis. El comportamiento organizacional examina conceptos tales como motivacin, estilo de liderazgo y personalidad y concierne con las diferencias cognitivas y emocionales entre las personas dentro de la organizacin. El comportamiento organizacional es la sociologa de las organizaciones y la psicologa industrial es la psicologa de la organizacin. La teora de las organizaciones el es macro examen de las organizaciones porque analiza toda la organizacin como una sola unidad. Un nuevo campo de estudios de las organizaciones es llamada meso-teora que concierne con la integracin del micro y macro nivel de anlisis. Individuos y grupos afectan a la organizacin y sta a su vez afecta a los individuos. Para prosperar en las organizaciones, los administradores y empleados necesitan entender simultneamente los mltiples niveles de anlisis. Por ejemplo, la investigacin puede demostrar que la diversidad de los empleados mejora la innovacin. Para facilitar al innovacin, los administradores necesitan entender como la estructura y el contexto de la organizacin (teora de las organizaciones) estn relacionadas con las interacciones de la diversidad de los empleados (comportamiento organizacional) para potenciar la innovacin porque tanto las macro y micro variables intervienen en la innovacin. La teora de las organizaciones es directamente relevante para la gerencia alta y media y parcialmente relevante para la gerencia operativa. Los administradores de la alta gerencia son responsables de toda la organizacin y deben establecer objetivos y desarrollar estrategias, interpretar el medio ambiente externo y decidir el diseo de la estructura. La gerencia media concierne con los departamentos y debe establecer como los departamentos se relacionan con el resto de la organizacin. La gerencia media debe disear sus departamentos para acoplar el trabajo de la unidad y tratar con asuntos de poder y poltica, conflictos intergrupales y de informacin y sistemas de control los cuales son parte de la teora de las organizaciones. El campo de estudio de la teora de las organizaciones, concierne parcialmente con la gerencia operativa, porque a ste nivel de supervisin tiene que ver con empleados que operan mquinas, escriben cartas o venden productos. La teora de las organizaciones concierne a la parte macro de la organizacin y sus principales departamentos. Ambiente Externo El ambiente externo son todas las fuerzas relevantes fuera de los lmites de una compaa, tales como competidores, clientes, gobierno y economa. Por relevante se entienden los factores a los que los gerentes deben prestar atencin para ayudar a sus organizaciones a competir con eficacia para sobrevivir. A veces es posible influir en los componentes del ambiente externo. El ambiente competitivo es el ambiente inmediato que rodea a una compaa; incluye a los proveedores, clientes, competidores y otros semejantes. El macro ambiente es el ambiente ms general; incluye a los gobiernos, las condiciones econmicas y otros factores fundamentales que generalmente afectan a todas las organizaciones.

El entorno de tarea incluye sectores con los cuales la organizacin interacta en forma directa y que tienen un impacto directo en la capacidad organizacional para alcanzar las metas. Por lo general, el entorno de tarea comprende el sector industrial, el de materia prima y de mercado, y quiz el de recursos humanos e internacional En el contexto internacional tenemos diferentes sectores que afectan directamente a una organizacin como son: A. El sector industrial que engloba a los competidores, tamao de la industria y competitividad, industrias relacionadas. B. El sector de M.P. : servicios de proveedores, fabricantes, bienes races. C. El sector de R.H.: mercado laboral, agencias de empleo, universidades, escuelas de capacitacin, empleados en otras compaas, sindicalizacin. D. Sector de Recursos Financieros: mercados de valores, bancos, ahorros, prestamos, inversionistas privados. E. Sector de Mercado: consumidores, clientes, usuarios potenciales de productos y servicios. F. Sector tecnolgico: tcnicas de produccin, computadoras cientficas, tecnologa de informacin, comercio electrnico. G. Sector econmico: recesin, tasa de desempleo, tasa de inflacin, tasa de inversin, economa, crecimiento. H. Sector gubernamental: ciudad, estado, leyes, regulaciones federales, impuestos, servicios, sistema judicial, procesos polticos. I. Sector sociocultural: edad, valores, creencias, educacin, religin, tica laboral, movimientos ecolgicos, y de consumidores. J. Sector internacional: competencia y adquisicin por parte de empresas extranjeras, ingreso a mercados internacionales, costumbres extranjeras, regulaciones, tasa de cambio. Entorno de tarea Incluye sectores con los cuales la organizacin interacta en forma directa y que tienen un impacto directo en la capacidad organizacional para alcanzar las metas. Entorno general Involucra sectores que quiz no tengan un impacto directo en las operaciones diarias de una empresa pero que en forma indirecta la influyen. El entorno puede incluir: Sector gubernamental. Sociocultural Econmico Tecnolgico Recursos financieros Contexto internacional El sector internacional puede afectar en forma directa a muchas organizaciones. El aumento de importancia del sector internacional significa que el entorno de las organizaciones se est volviendo muy complejo y competitivo. No obstante, todas las organizaciones enfrentan incertidumbre tanto interna como global. Dominio Ambiental El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los lmites de una

organizacin que afectan las actividades de la organizacin. Los factores ambientales consisten en la informacin, el capital, el material, la gente, y otras organizaciones. La comprensin de un encargado de factores ambientales es ayudada aprendiendo identificar los dominios ambientales que abarcan a grupos de factores. Podemos conceptuar y analizar seis dominios ambientales que influencien las actividades de una organizacin: dominios econmicos, polticos, sociales, tecnolgicos, competitivos, y fsicos. Algunas organizaciones pueden tener factores en cada uno de estos dominios. Otras organizaciones pueden tener factores en solamente un dominio. Sin embargo, los encargados deben estar bien informados sobre cada dominio. Los cambios en el ambiente pueden transformar dominios una vez que pensamiento para ser insignificantes en los dominios que influencian pesadamente la firma. INCERTIDUMBRE AMBIENTAL Los patrones y eventos que ocurren en el entorno se pueden explicar a partir de diferentes dimensiones, la munificencia, o cantidad de recursos disponibles para sustentar el crecimiento d la organizacin; si esos recursos estn concentrados o dispersos; y el grado de consenso en el entorno concerniente al dominio intentado por la organizacin. La incertidumbre del entorno pertenece en principio a esos sectores con los que la organizacin trata de manera habitual y cotidiana. Efecto desconocido de las interacciones entre los actores sociales y el medio ambiente. Existen dos grandes fuentes de incertidumbre. Por una parte, las consecuencias para el medio ambiente de las decisiones de los actores sociales y por otra las consecuencias para los actores sociales de las transformaciones ambientales. Modelo para evaluar la incertidumbre del entorno

ADAPTACIN A LA INCERTIDUMBRE AMBIENTAL Las organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna y el entorno externo. Puestos y departamentos Conforme se incremental la complejidad del entorno tambin lo hacen el nmero de puestos y departamentos Aumento de la complejidad interna Cada sector del entorno requiere un empleado o departamento que lo atienda Proteccin y enlaces sobre los lmites El rol o papel de amortiguador (Buffering roles) 3.- Es absorber la incertidumbre del entorno, protegiendo al ncleo de operaciones

(ncleo tcnico) de los cambios del entorno ayudndolo a que funciones eficientemente. Roles o funciones de enlaces sobre los lmites (Boundary-spanning roles) 4.- Comunican y coordinan a una organizacin con elementos clave en el ambiente externo 5.- Detectan e incorporan informacin sobre cambios del entorno a la organizacin 6.- Envan informacin hacia el entorno, presentando a la organizacin bajo una perspectiva favorable. La incertidumbre ambiental, segn Lawrence y Lorsch, se apoya en las siguientes premisas: 1. Falta de claridad de la informacin, relacionada con el desarrollo de acontecimientos que ocurren en diversos sectores ambientales. 2. Falta de claridad en las relaciones causa efecto entre los acontecimientos de cada sector del ambiente externo y su repercusin sobre la organizacin. 3. Apreciacin del intervalo de retroaccin, o sea la mejor estimacin acerca del plazo en el cual la empresa recibe la informacin acerca de los resultados de las acciones tomadas por la misma, provocadas o en respuesta a cambios en cada sector respectivo. En la medida que el decisor tenga una percepcin clara acerca de la informacin de los factores y elementos ambientales le resultar ms sencilla la comprensin de las relaciones de causa y efecto. Y, complementariamente, cuando el intervalo de retroaccin es corto aumentar el grado de certidumbre ambiental. Algunos autores sealan que la incertidumbre no es una dimensin del ambiente, sino que, bsicamente es un atributo del decisor, ya que un mismo ambiente puede ser percibido de distintas formas por diferentes decisores. La incertidumbre se vincula con el cambio y la complejidad, los ambientes inestables y complejos evidencian incertidumbre. Un alto grado de incertidumbre incrementa el riesgo de las decisiones y complica las estimaciones de los flujos de fondos futuros. As, por ejemplo las operaciones de la Bolsa de Valores estn vinculadas con una diversidad de factores, de difcil pronstico. UNIDAD II: EL PROCESO DEL DISEO ORGANIZACIONAL PROCESO PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL Comprender la organizacin como un sistema de decisiones significa que en la definicin del devenir organizacional las premisas de decisin tienen peculiar importancia lo mismo que el entorno institucional, de ah la importancia de reflexionar sobre cules son las premisas que guan el decidir: de dnde provienen, quin las impone, cules son las demandas, etc., etc. A partir de estas premisas se establece un diseo de organizacin dado bajo la condicin de que se debe estructurar la organizacin de acuerdo a las necesidades de una estrategia. Likert defini cuatro modos de organizacin que describen modelos posibles de estructuracin de actividades organizacionales: El autoritario, Paternalista, Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo de liderazgo, motivacin, comunicacin, toma de decisiones y control. De acuerdo a cmo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cmo lo puedan definir, las estructuras que adoptan pueden ser ms orgnicas o ms mecnicas

(Burns y Stalker). Segn este concepto la organizacin orgnica es la que tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una divisin poco precisa del trabajo, el mbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinacin es personalizada (coincide con el modelo participativo de Likert y con los postulados de la Escuela de Relaciones Humanas). Este modelo opera ms ms efectivamente en ambientes cambiantes que requieren mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad. La mecnica, por el contrario, es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, divisin precisa del trabajo, l mbito que controla cada ejecutivo es estrecho y limitado y la coordinacin se da en forma impersonal y altamente formalizada (parecida al modelo burocrtico weberiano). Este diseo es propio de ambientes ms estables y predecibles. La comunicacin es una variable que circula de una manera muy diferente, segn el diseo del que se trate. No obstante, todas las organizaciones combinan ambos tipos a lo largo de las diferentes dimensiones. Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las que enfatizan el enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay una mejor forma de estructurar la propia organizacin, sino que la estructura debe responder alas demandas ambientales. Contingencia, en el diseo organizacional se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para estructurar las organizaciones. Diferenciacin. Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones de diferenciacin que pueden ser utilizadas para entender y dirigir las diferencias entre subunidades organizacionales: Diferencias en orientacin temporal: los horizontes de planificacin y de accin de los ejecutivos varan de corto a largo plazo, cual dificulta el trabajo en conjunto. Diferencias en la orientacin a metas: las tareas especficas asignadas a una subunidad pueden resultar en que el personal se dedique a objetivos operacionales diferentes y, eventualmente contradictorios. Esto hace difcil a los ejecutivos de diferentes subunidades llegar a soluciones para los problemas comunes. Diferencias en la orientacin interpersonal: ser difcil que personal de diferentes subunidades trabaje unido si varan las pautas de comunicacin, toma de decisiones e interaccin social. Diferencias en la estructura: la estructura de los subsistemas en la especializacin del trabajo as como en sus tendencias generales hacia una configuracin mecnica u orgnica. La estructura afecta el comportamiento y las expectativas del personal de la unidad. Las organizaciones enfrentadas a entornos ms inciertos requieren de una mayor diferenciacin interna entre subsistemas, que organizaciones ubicadas en ambientes externos ms estables. A mayor diferenciacin se requiere mayor coordinacin la cual a su vez sta se hace ms difcil a medida que crece la diferenciacin. Integracin. Con este concepto se representa el nivel de coordinacin alcanzado entre los subsistemas de una organizacin. Para Galbraith, entre los mecanismos utilizados para lograr integracin mediante relaciones laterales afectivas estn los siguientes: Reglas y procedimientos: las actividades requeridas se especifican claramente. Las personas de las distintas unidades sabe que cuando ciertas situaciones se producen, hay que seguir reglas especficas.

Jerarqua: cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los problemas de coordinacin son elevados al superior comn. Planificacin: metas y objetivos son puestos para que todo el personal se dirija en la misma direccin. Contacto directo entre ejecutivos: los ejecutivos de unidades separadas trabajan directamente para coordinar actividades Roles de enlace: se asignan a ciertas personas para conseguir la comunicacin y la coordinacin entre unidades. Fuerzas de tareas: la gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza de tarea para coordinar actividades para un periodo de tiempo especfico. Equipos de trabajo: son semejantes a las fuerzas de tarea, pero son ms permanentes y tienen mayor autoridad en la toma de decisiones. Organizaciones matriciales: se promueve una coordinacin ms permanente entre unidades mediante la forma matriarcal de departamentalizacin. Mientras mayor sea la necesidad y la dificultad de lograr la integracin entre subsistemas altamente diferenciados, ms necesario ser favorecer mecanismos de relaciones laterales, tales como fuerzas de tarea, equipos de trabajo y matriciales, y menos del tipo de reglas, procedimientos y jerarqua. La estructura en cinco de Henry Mintzberg. El autor dice que cualquier estructura organizacional resultad e la combinacin de cinco componentes bsicos. Los cambios entre las distintas estructuras son la resultante de la historia, el tamao, la tecnologa, el entorno y la distribucin del poder. Dependiendo de estas variables, se producirn diseos adecuados a las configuraciones que las variables adopten. Estos son los componentes bsicos: Cspide estratgica: formada por una o varias personas, que habitualmente son las que han tenido y mantenido la idea original de organizacin. Conforman la administracin superior de la organizacin y contratan a las personas que han de llevar a cabo las tareas bsicas de la organizacin. Se encargan adems de definir la misin, visin y el diseo de la organizacin. TECNOLOGIA AVANZADA DE LA INFORMACION Y EL CONTROL ORGANIZACIONAL. Los sistemas de control administrativo se definen en sentido amplio como las rutinas formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la informacin para mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales. Estos sistemas de control incluyen actividades formalizadas basadas en la informacin para la planeacin, la elaboracin de presupuestos, la evaluacin del desempeo, la distribucin de recursos y la asignacin de recompensas a los empleados. A fin de que los directivos implementen las acciones correctivas se les informa de los resultados comparados con los objetivos y la varianza, las que se establecen de antemano. Los sistemas de cuadros de mandos ejecutivos coordinan, organizan y presentan las mtricas que los directivos consideran mas importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automtica. EL IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN EL DISEO Algunas implicaciones especficas de estos avances para el diseo organizacional son la empresa ms pequea, las estructuras descentralizadas, coordinacin interna y externa mejorada y las nuevas estructuras organizacionales. 1) Organizaciones ms pequeas: algunos negocios basados en internet existen casi por completo en el ciberespacio; no hay una organizacin formal en trminos de un

edificio con oficinas, escritorios, etc. Una o algunas personas pueden mantener el sitio desde sus hogares o desde un espacio de trabajo rentado. Incluso para los negocios tradicionales, la nueva tecnologa de informacin permite a la organizacin realizar mas trabajo con menos gente. 2) Estructuras organizacionales descentralizadas: la tecnologa de informacin permite a las organizaciones reducir los niveles administrativos y descentralizar la toma de decisiones. La informacin que quiz antes estaba reservada solo a los altos directivos en las oficinas centrales ahora puede compartirse de manera fcil y rpida a travs de toda la organizacin, incluso a travs de grandes distancias geogrficas. Los directores de diferentes decisiones de manera rpida y no esperan que estas sean tomadas por los altos directivos en las oficinas centrales. Las tecnologas que permiten a la gente reunirse y coordinarse en lnea pueden facilitar la comunicacin y la toma de acciones entre grupos distribuidos y autnomos de trabajadores. La tecnologa permite la actividad a distancia, por medio del cual los trabajadores individuales pueden desarrollar labores que alguna vez realizaban en la oficina, desde sus computadoras en el sitio a otra ubicacin remota. 3) Coordinacin horizontal mejorada: quiz uno de los principales efectos de la tecnologa de la informacin es su potencial para mejorar la coordinacin y la comunicacin dentro de la empresa. Las intranets y otras redes pueden conectar a las personas incluso cuando sus oficinas, fbricas o tiendas estn dispersas alrededor del mundo. 4) Relaciones interorganizacionales mejoradas: la TI tambin puede mejorar la coordinacin horizontal y la colaboracin con partes externas como proveedores, clientes y socios. Las extranets son cada vez mas importantes para vincular a las compaas con fabricantes contratistas y subcontratistas, asi como para apoyar la empresa integrada 5) Estructuras en red mejoradas: el alto nivel de colaboracin inter organizacional necesario en una estructura organizacional en red, no seria posible sin el uso de tecnologa de la informacin avanzada. En el mundo de los negocios, existe algo que se denomina a veces estructuras modulares u organizacionales virtuales. El outsourcing se ha convertido en una tendencia importante, gracias a la tecnologa de cmputo que puede unir a las compaas mediante un flujo de informacin perfecto. Con una estructura en red, la mayor parte de las actividades son subcontratados, de manera que diferentes compaas desempean diversas funciones necesarias para la organizacin. La velocidad y facilidad de la comunicacin electrnica hace de la estructura en red una opcin viable para las compaas que desean mantener bajos sus costos pero expandir sus actividades o su presencia en el mercado. EMPRESAS DE MANUFACTURA TRADICIONALES DE TECNOLOGIA AVANZADA MIXTAS El primer y ms influyente estudio acerca de la tecnologa de manufactura fue desarrollado por la sociologa industrial inglesa, Joan Woodward. Su investigacin inicia como un estudio de campo sobre los principios administrativos en la parte sur de Essex. El enfoque administrativo que prevaleca en esa poca (50s) estaba basado en lo que se conoce como principios administrativos universales. Estos eran prescripciones tipo la nica forma correcta que se esperaba que las organizaciones efectivas adoptaran.

Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo con la complejidad tcnica de los procesos de manufactura. La complejidad tcnica elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las maquinas. En cambio una complejidad tcnica baja indica que los trabajadores tienen un papel fundamental en el proceso de produccin. La escala de complejidad tcnica de Woodward en un principio consista en 10 categoras, las cuales se subdividieron en categoras que se dividieron a su vez en tres grupos tecnolgicos bsicos: Grupo I: Produccin unitaria en pequeos lotes. Estas empresas tienden a ser operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeos pedidos para satisfacer las necesidades especficas de los clientes: El trabajo a la medida es la norma. La produccin en lotes pequeos depende en gran parte del operador humano; y por lo tanto no es mecanizada. A pesar de que se utiliza maquinaria computarizada sofisticada como parte del proceso de produccin, el ensamble final requiere operadores humanos muy capacitados para asegurar la confiabilidad absoluta de los productos utilizados por compaas aeroespaciales; contratistas de la defensa y el ejercito estadounidense. La fuerza de trabajo de la compaa esta dividida en clulas de manufactura, algunas de las cuales producen solo 10 unidades al da. Grupo II: Lote grande y produccin masiva. La produccin de lotes grandes es un proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricacin de partes estandarizadas. Con frecuencia la produccin forma parte del inventario de donde se surten los pedidos, debido a que los clientes no tienen necesidades especiales. Los ejemplos incluyen a la mayor parte de lneas de montaje, como para automviles y casas rodantes. Grupo III: Produccin de proceso contino. En la produccin de proceso continuo, este es mecanizado. No hay un inicio ni una pausa. Este proceso representa la mecanizacin y la estandarizacin llevada un paso ms all de las lneas de montaje. Las maquinas automatizadas controlan el proceso continuo, y los resultados son muy predecibles. Entre los ejemplos de este tipo de produccin estn las plantas qumicas, las refineras de petrleo, los productores de licor, las compaas farmacuticas y las plantas de energa nuclear. EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL La efectividad organizacional es uno de esos trminos sobre los cuales no hay demasiado consenso alrededor de su significado cabal, situacin que empeora, puesto que un buen nmero de trminos han sido empleados como substitutos, muchas veces forzando la equivalencia por las caeras del sentido comn y las analogas. Desempeo, xito, habilidad, eficiencia, mejoramiento, calidad, productividad, e incluso la responsabilidad, han sido utilizadas para este propsito. En medio de una bsqueda tan frentica de afinidades entre estas palabras surge un primera evidencia de que la efectividad y su significado van a variar sustancialmente de un tipo de organizacin a otra, porque su composicin depende de los tipos de finalidades que se quieran lograr, la forma como se conciba su rendimiento desde los niveles directivos y gerenciales, y las decisiones que se tomen para alcanzar esos objetivos. Esto quiere decir que habr tantas nociones de efectividad organizacional como conceptualizaciones de las organizaciones se hayan creado. Entre estos modelos existe un cierto grado de complementariedad que no obliga a que

se seleccione uno de ellos y se desechen los otros. El modelo de toma de decisiones permite calibrar mejor los procesos dinmicos en el tiempo y diferenciar los impactos en el futuro a corto, mediano y largo plazo. El modelo de metas permite evaluar mejor las series histricas, y por lo tanto mide mejor los resultados desde el pasado reciente, en tanto que el modelo de sistema natural atiende mejor los procesos asociados al control de la integridad organizacional, el cambio, la adaptacin y los manejos del medio ambiente. Nadie puede dudar que la integridad sistmica debiera existir en grado suficiente, manteniendo un equilibrio entre los factores componentes. Tambin que deberan alcanzarse las metas, especialmente aquellas asociadas con los resultados diferenciales del sistema, y que tambin es necesario prever que los procesos de decisin y de control sean lo suficientemente fluidos como para resolver a tiempo los problemas relacionados con las metas, con el mantenimiento sistemtico y con el mantenimiento eficiente de los procesos de transformacin que conducen a la elaboracin de productos. La insuficiencia en algunas de esas reas, o de alguno de sus componentes, implicara poner al sistema en estado de riesgo. Hay por lo menos cuatros fuentes determinantes de estas evaluaciones: a) La que proviene de los intereses de los subordinados y los niveles altos de la jerarqua de la organizacin; b) Los valores y propsitos personales de los integrantes de la organizacin; c) La perspectiva aportada por factores externos, sean ellos personas con influencia o el producto de la interdependencia con otras organizaciones; d) La perspectiva representada por la sociedad en general, o el inters pblico de la organizacin. Thomas Mahoney (1967) investig las relaciones empricas entre 114 caractersticas que son consideradas como criterios de efectividad en un estudio que incluy una muestra de 84 gerentes de 13 empresas norteamericanas. Los resultados del anlisis factorial de ese trabajo proporcionaron las siguientes 23 dimensiones: 1. Flexibilidad: tratar gustosamente con nuevas ideas y sugerencias, estando listo para atacar problemas inusuales. 2. Desarrollo: participacin del personal en actividades de entrenamiento y desarrollo; alto nivel de competencia y pensamiento en el personal. 3. Cohesin: ausencia de quejas e injusticias. Ausencia de conflictos entre grupos dentro de la organizacin. 4. Supervisin democrtica: participacin de los subordinados en las decisiones del trabajo. 5. Confiabilidad: asumir objetivos ms all de las ideas y llevarlos hasta su fin. 6. Selectividad: no aceptar empleados rechazados por otras organizaciones. 7. Diversidad: se refiere a un amplio rango de responsabilidades y a las habilidades de las personas dentro de las organizaciones. 8. Delegacin: un alto grado de delegacin por parte de los supervisores. 9. nfasis en los resultados: prioridad en los resultados y en el alto desempeo, no en los procedimientos. 10. Instancias de apoyo: flexibilidad del personal en el nmero de asignaciones; desarrollo para la promocin desde el interior de la organizacin. 11. Coordinacin: coordina y programa actividades con otras organizaciones, utilizando

las instancias de apoyo. 12. Descentralizacin: delegacin de actividades y toma de decisiones en los niveles bajos. 13. Comprensin: la aceptacin de todos con respecto a la filosofa, las polticas y el entendimiento con los directivos. 14. Conflicto: bajo nivel de conflicto entre las unidades organizacionales, ya sea por problemas de autoridad o fallas para asumir las responsabilidades. 15. Planeacin de personal: impedir la afectacin en el desempeo a causa de la ausencia del personal, cambios de personal y prdida de tiempos. 16. Soporte de la supervisin: apoyo de la supervisin a los subordinados. 17. Planeacin: operaciones planeadas y programadas para evitar la prdida de tiempo. 18. Cooperacin: operaciones programadas y coordinadas con otras organizaciones con bajos niveles de evasin de las mutuas responsabilidades. 19. Productividad-Soporte-Utilizacin: desempeo eficiente; mutuo apoyo y respeto entre supervisores y subordinados. 20. Comunicacin: libre flujo de la informacin para el trabajo y comunicacin dentro de la organizacin. 21. Cambios de personal: pequeos cambios motivados por la inhabilidad para hacer la tarea. 22. Iniciacin: garantizar el apresto inicial de todo personal reclutado en los mtodos y operaciones en el trabajo. 23. Control en la supervisin: la supervisin tiene el objetivo fundamental de garantizar el progreso en el trabajo. INNOVACION Y CAMBIO Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura necesitan entrar en contacto con la nueva tecnologa de manufactura flexible y empresas de servicio para tener acceso a nueva tecnologa de informacin. Las organizaciones contemporneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar no solo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de creciente competencia. Las empresas poderosas con el avance tecnolgico, la integracin econmica internacional, la madurez de los mercados nacionales y el cambio al capitalismo en las regiones antes comunistas han generado una economa globalizada que afecta a todos los negocios, desde los mas grandes hasta los mas pequeos y crea mas desafos asi como oportunidades. A fin de reconocer y manejar los primeros y aprovechar las segundas, las compaas contemporneas estn experimentando cambios radicales en todas las reas de sus operaciones. Muchas organizaciones estn respondiendo a fuerzas globales mediante la adopcin de estructuras horizontales con equipos autnomos que mejoran la comunicacin y la colaboracin, la agilizacin de canales de distribucin y abasto y la superacin de las barreras de tiempo y espacio a travs de la tecnologa de la informacin y los negocios electrnicos. Otras se han involucrado en empresas conjuntas o consorcios para explotar oportunidades y ampliar sus operaciones o mercados a nivel internacional. Algunas han

implementado innovaciones estructurales como el enfoque de red virtual para concentrarse en sus competencias centrales mientras especialistas externos se encargan de otras actividades. Adems, las organizaciones actuales se enfrentan a la necesidad de un cambio radical estratgico y cultural, y de adicionar innovaciones continuas y rpidas en reas de tecnologa, servicios, productos y procesos. El cambio, no la estabilidad, es lo que hoy marca la pauta. Mientras los cambios alguna vez ocurrieron de manera paulatina y poco frecuente, en la actualidad son drsticos y constantes. Un elemento clave para el xito de compaas como 3M corporation, Starbucks Coffe ha sido su pasin para producir cambios. CAMBIOS GLOBALES, COMPETENCIA Y MERCADOS Cambio tecnolgico. Integracin econmica internacional Madurez de mercados en los planes desarrollados Cada del consumismo y de los regmenes socialistas MAS AMENAZAS Mas competencia local Velocidad incrementada Competencia internacional MAS OPORTUNIDADES Mercados mas grandes Menos barreras Mas mercados internacionales MAS CAMBIOS A GRAN ESCALA Cambio Estructural Cambio estratgico Cambio cultural Admn. Del conocimiento, planeacin de los recursos empresariales. Programas de calidad Fusiones, empresas conjuntas, consorcios. Organizacin horizontal, equipos, redes Nuevas tecnologas, productos Nuevos procesos de negocio Negocios electrnicos (e-business) Organizaciones que aprenden

Los cambios que se utilizan para adaptarse al entorno se pueden evaluar de acuerdo con su extensin, es decir el grado al cual los cambios son paulatinos o radicales para la organizacin. El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas que mantienen el equilibrio general de la organizacin y muchas veces afectan solo

una de sus partes. En contraste el cambio radical, rompe el marco de referencia de la organizacin y con frecuencia la transforma por completo. TECNOLOGIA DE LA INFORMACION Los sistemas de la tecnologa de la informacin en las organizaciones en un principio se usaron en las operaciones. Estas primeras aplicaciones estaban basadas en la nocin de la eficiencia del cuarto de maquinas, es decir la posibilidad de que las negociaciones existentes se desarrollaran de una manera mas eficiente con el uso de la tecnologa computacional. La meta era reducir costos de mano de obra por medio de computadoras que se encargaban de algunas tareas. Estos sistemas se llegaron a conocer como sistemas de procesamiento de transaccin, los cuales automatizan la rutina de una organizacin y las transacciones cotidianas de negocios. Los STP recaban la informacin de operaciones como las ventas, las compras a proveedores, los cambios en el inventario y la almacenan en una base de datos. En aos recientes, el uso de software de almacenamiento e inteligencia de negocios ha ampliado la utilidad de estos datos acumulados. El almacenamiento de datos es la utilizacin de bases de datos gigantes que combinan todos los datos de una compaa y permiten a los usuarios tener acceso a ellos de manera directa, crear informes y obtener respuestas a las preguntas del tipo Qu pasara si? Construir una base de datos en una corporacin grande es una empresa colosal que implica la definicin de cientos de gigabytes de datos recuperados de numerosos sistemas existentes, lo cual proporciona un medio para actualizar de manera continua la informacin, hacerla compatible y vincularla al software que haga posible a los usuarios buscar y analizar los datos para producir informes utilices. El software de inteligencia de negocios ayuda a los usuarios a entender todos estos datos. La inteligencia de negocios se refiere a un anlisis de alta tecnologa de los datos corporativos con el fin de tomar mejores decisiones estratgicas. Tambin conocida como minera de datos, la inteligencia de negocios implica buscar y analizar datos provenientes de mltiples ubicadas en toda la empresa, y algunas veces derivados de fuentes externas, a fin de identificar patrones y relaciones que pueden ser importantes, INFORMACION PARA LA TOMA DE DECISIONES Y CONTROL Un sistema de informacin para la administracin (SIA) es un sistema automatizado que proporciona informacin y apoyo para la toma de decisiones gerenciales. El SIA esta fundado en los sistemas de procesamiento de las transacciones y en las bases de datos externas y organizacionales. El sistema de reporte de informacin, es la forma ms comn del SIA, y proporciona a los mandos gerenciales medios informales con datos resumidos que apoyan la toma de decisiones cotidianas. TECNICAS PARA FOMENTAR EL CAMBIO TECNOLOGICO Algunas tcnicas utilizadas por las compaas para mantener un enfoque ambidiestro son: las estructuras alternantes, los departamentos creativos independientes, los equipos de riesgo y el espritu emprendedor corporativo. Estructuras alternantes: las estructuras alternantes suponen la creacin de una estructura orgnica por parte de una organizacin cuando asi lo requiere la iniciacin de ideas nuevas.

Departamentos creativos: en muchas organizaciones grandes el comienzo de ola innovacin esta asignado a los departamentos creativos independientes. Departamentos staff, como el de investigacin y desarrollo, el de ingeniera, el de diseo y el de anlisis de sistemas, generan cambios para su adopcin en otros departamentos. Los departamentos que inician el cambio tienen una estructura orgnica para facilitar la generacin de nuevas ideas tcnicas. Los departamentos que utilizan tales innovaciones tienden a tener una estructura mecanicista para la produccin eficiente. Equipos de riesgo: los equipos de riesgo son una tcnica que se utiliza para dar rienda suelta a la creatividad dentro de las organizaciones. Muchas veces se les asigna a los equipos de riesgo un lugar e instalaciones separadas de manera que no estn limitados por los procedimientos organizacionales. Un equipo de riesgo es como una pequea compaa dentro de una gran compaa. Existen numerosas organizaciones que han utilizado este concepto para liberar a la gente creativa de la burocracia que supone una corporacin grande. Espritu emprendedor corporativo: el espritu emprendedor corporativo intenta desarrollar un espritu, una filosofa y una estructura de emprendedores que produzcan un nmero de innovaciones ms alto que el promedio. El espritu emprendedor corporativo puede implicar el uso de departamentos creativos y de nuevos equipos de riesgo, pero tambin intenta liberar la energa creativa de todos los empleados en la organizacin. Los directivos pueden crear sistemas y estructuras que fomenten el espritu emprendedor.