Autor: MSc. Ing. Abad Aguilar .

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COSTES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Las empresas se enfrentan constantemente a la necesidad de tomar decisiones ante situaciones de negocio cada vez ms complejas y urgentes. En estos casos, tendr una importancia primordial la contabilidad de costes, ya que nos permitir realizar una estimacin de los costes futuros de la decisin que finalmente se adopte.

La toma de decisiones en la empresa representa un proceso continuo que une el momento presente con el momento futuro. Las empresas toman todos los das un enorme nmero de decisiones de corto plazo que no modifican la orientacin general de la empresa. Al mismo tiempo, hay otras decisiones que son de medio y largo plazo que nos ayudan a realizar el cambio de rumbo deseado. As que tendr que existir una coordinacin entre las decisiones para que la empresa est en el lugar que debera estar en cada momento, de acuerdo con la restriccin de los recursos. De ah, la importancia de soportar esta toma de cesiones con un anlisis cuantitativo de las mismas con el grado de incertid umbre que cada decisin comporta.

Costes relevantes para la toma de decisiones En el mundo de la empresa, nos enfrentamos constantemente a la necesidad de tomar decisiones ante situaciones de negocio cada vez ms complejas y urgentes. Los datos cuantitativos que nos ayudan a tomar estas decisiones son proporcionados por la contabilidad de costes y no por la contabilidad financiera, cuyo objeto es representar esos datos de acuerdo a unos principios que siempre son los mismos. Por otro lado, las decisiones se refieren al estado futuro de la empresa y la contabilidad financiera se refiere siempre a los valores histricos de los costes que pueden ser diferentes a los que afectan al mbito de decisin. Si la decisin de la empresa XYZ es si debe o no seguir fabricando un determinado producto P, los costes relevantes son los costes estimados que se vayan a incurrir si fabricamos en el futuro este producto y no los costes que en el pasado se han tenido, aunque estos nos servirn para determinar, en funcin de las posibles modificaciones, esos costes futuros. En este mismo sentido, los costes contables son costes promedios y no siempre son los ms correctos para un problema de decisin. Si el producto P tiene un determinado componente C, el coste de este componente en la contabilidad financiera puede ser el promedio de una seria de partidas de compras realizadas en determinadas fechas a distinto precio y este podra ser un mal valor del precio de compra de este componente en una situacin de futuro.

La toma de decisiones en la empresa se apoya en datos cuantitativos proporcionados por la contabilidad de costes, la cual recoge datos estimados para el futuro

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La historia puede ayudar para evaluar la situacin, pero como es muy difcil que los ciclos se repitan, las decisiones que se deben tomar afectan al futuro con los datos estimados para el futuro y no con los datos del pasado. En resumen, para la toma de cesiones, los costes relevantes son una estimacin de costes futuros.

Dos o ms diferenciales

alternativas

de decisin:

Costes

y Beneficios

En muchos anlisis de situaciones de negocio nos encontramos ante dos o ms alternativas de decisin. Para poder comparar dichas alternativas y tomar la decisin en base al mayor beneficio posible, debemos de considerar en primer lugar los costes que sern los mismos en todas y cada una de las alternativas y aquellos que son distintos en cada una de ellas. A estos que son distintos para cada una de las diferentes alternativas es lo que llamaremos costes diferenciales. Supongamos que la empresa XYZ, puede fabricar tres productos diferentes P1, P2 o P3 en el departamento D. La capacidad de produccin del producto P1 es de 100 unidades, el de P2 de 200 unidades y el de P3 de 300 unidades. La unidad de actividad es la mano de obra directa y esta es de 3 horas para cada unidad de producto P1, de 1,5 horas para el producto P2 y de 1 hora para el producto P3. La mano de obra directa es un coste diferencial? La respuesta es no, ya que en cada uno de los productos se emplea la misma cantidad de recurso de mano de obra. Si el coste de materia prima de una unidad del producto P1 es de 15 USD y de la unidad P2 e s de 25 USD. El coste diferencial de fabricar el producto P2 es de 3.500 USD respecto a fabricar el producto P1.Las 1.500 USD de materia prima de fabricar el producto P1 tambin es un coste inalterado, para este decisin concreta. Los costes diferenciales estn ligados a una decisin concreta y se toma como referencia una de las posibles alternativas. En ocasiones y por facilitar el anlisis de situaciones, se toma como una de las decisiones de referencia el no hacer nada frente hacer una u otra alternativa. As en el ejemplo anterior, los costes diferenciales de materia prima serian de 1.500 USD en el producto P1 y 5.000 USD en el producto P2. Del mismo modo que los costes diferenciales se definen los ingresos diferenciales de una alternativa respecto a otra de referencia. S e llaman costes diferenciales a aquellos que son distintos para cada una de las diferentes alternativas de decisin que se le planten a la empresa

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Para comparar entre varias alternativas, se tendr que calcular la diferencia entre los ingresos diferenciales y costes diferenciales de cada una de ellas respecto a la de referencia y a la diferencia la llamaremos beneficio diferencial. En resumen, el beneficio diferencial es el beneficio que se tendra en una de la alternativa respecto a la de referencia. Si en el ejemplo anterior, el precio de venta de la unidad P1 es de 50 USD y el de la unidad P2 de 80 USD. El ingreso diferencial de vender la unidad P2 respecto a la unidad P1 es de 11.000 USD. Y por lo tanto, el beneficio diferencial de 7.500 USD. La decisin correcta, desde un punto de vista cuantitativo, seria la de producir y vender el producto P2 sobre P1. No nos debe llevar a confusin el creer que el beneficio diferencial implica beneficio contable, ya que el beneficio diferencial nos dice nicamente, desde un punto de vista cuantitativo, cual de las alternativas es mejor. Puede darse el caso, en muchas o casiones, que en ambas alternativas la empresa pierda dinero. La diferencia entre los ingresos diferenciales y los costes diferenciales de cada una de las alternativas que se planteen respecto de la de referencia, dar lugar al beneficio diferencial, fundamental para comparar entre varias alternativas

Nocin de Coste de Oportunidad en la toma de decisiones Como la decisin implica elegir entre diferentes alternativas de acuerdo a unos criterios de seleccin, habr un sacrificio, en unidades monetarias, de no tomar una serie de alternativas en vez de la decisin tomada. Llamaremos coste de oportunidad de una determinada decisin, al beneficio diferencial que se hubiese obtenido si se hubiese tomado la mejor de las otras decisiones. En el ejemplo anterior, el coste de oportunidad de tomar la decisin de fabricar el producto P1 en vez del producto P2 seria de 7.500 USD. Mientras que, el coste de oportunidad de fabricar el producto P2 en vez del P1 sera 0, por ser esta la mejor de las alternativas posibles.

Margen de contribucin Una alternativa de decisin, muy frecuente, es cual son los costes relevantes si producimos una unidad o una cantidad adicional de un determinado producto. Si recordamos, la definicin de coste fijo y variable, vemos que los nicos costes diferenciales serian los variables, por su definicin y suponiendo que nos encontramos en el intervalo de validez del nivel de actividad para los coste fijos. En cuanto a los ingresos diferenciales, estos sern el precio de venta neto que se obtenga por cada unidad y, por consiguiente el beneficio diferencial ser la diferencia entre estos ingresos diferenciales y su

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coste variable. contribucin.

esta

diferencia,

se

la

llamara

margen

de

Supongamos que la empresa XYZ, tiene los siguientes costes para un nivel de actividad de unas 5.000 unidades del producto P: Materia prima Mano de obra directa Consumibles Otros costes variables Costes Fijos de fabricacin Gastos Generales 100 USD/unidad 75 USD/unidad 20 USD/unidad 10 USD/unidad 45 USD/unidad 15 USD/unidad

Si la mano de obra directa es variable, la suma total de costes variables unitarios seria de 205 USD/unidad y los costes fijos serian de 60 USD/unidad. Por consiguiente, si el precio de ventas neto de comisiones es de 300 USD/unidad, el margen de contribucin unitario del producto es de 95 USD/unidad.

Punto muerto o de equilibrio Muchas veces interesa, ante decisiones empresariales, conocer el volumen de activ idad, para el cual la empresa no obtiene ni perdida ni beneficio. A este volumen de actividad llamaremos punto muerto o de equilibrio. Segn la definicin anterior, este nivel de actividad ser aquel en el que el margen de contribucin total es igual a los gastos fijos. O dicho de otra forma, es el nmero de unidades necesario para cubrir los gastos fijos. Si en el ejemplo anterior, el total de los costes fijos es de 300.000 USD (para un reparto de costes fijos sobre 5.000 unidades) y PM es el numero de unidades del punto de equilibrio, resulta que PM * 300 = 300.000 + PM * 205 El punto de equilibrio es 3.158 unidades. En el anlisis anterior, se ha supuesto que dentro de un intervalo de validez, los precios de venta y los costes fijos son los mismos para cualquier nivel de actividad y los costes variables proporcionales al nmero de unidades o nivel de actividad. En la mayora de los casos, las empresas no solo tienen un nico producto sino varios y para el clculo del punto de equilibrio debemos hacer alguna suposicin para determinar el volumen de actividad. Una de las ms utilizadas, es determinar un producto promedio como El punto muerto o de equilibrio es el nivel de actividad donde la empresa no obtiene ni prdida ni beneficio

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medida del volumen de actividad, en base a la composicin en las ventas de los diferentes productos. Supongamos la empresa XYZ que produce tres tipos de productos: Producto P1 Precio de venta 400 USD Producto P2 600 USD 380 USD 4/8 Producto P3 1.120 USD 760 USD 3/8

Costes variables unitarios 160 USD % de las ventas 1/8

Costes fijos totales: 5.500.000 USD El producto promedio para el clculo del punto de equilibrio tendr las siguientes caractersticas: Producto PM Precio de venta Costes variables unitarios 770 USD 495 USD

El margen de contribucin unitario resulta ser de 275 USD en el producto promedio y el punto de equilibrio estar en 20.000 de este producto. Como este producto promedio no existe, lo tenemos que convertir en las unidades de producto P1, P2 y P3 segn la composicin de ventas que se ha utilizado para determinar el nivel de actividad, resultando que el punto de equilibrio esta en 2.500 unidades de P1, 10.000 unidades de P2 y 7.500 unidades de P3. Una empresa debe conocer las relaciones existentes entre volumen de actividad, costes y beneficio para definir las acciones a tomar. Debemos recordar, que se han tomado las siguientes hiptesis de partida para el anlisis que son: Los precios de venta se mantienen para un determinado campo de validez. Los costes fijos son iguales para cualquier nivel de actividad dentro de un determinado campo de validez. Los costes variables son proporcionales al nivel de actividad dentro de ese campo. El clculo del punto de equilibrio presenta una serie de limitaciones, como son el que no contempla los posibles niveles de descuento para un determinado volumen de ventas o las economas o deseconomas de escala. Por tanto, en este tipo de anlisis se deber tener presente que su impacto no sea significativo. Las relaciones existentes entre el volumen de actividad, los costes y los beneficios ayudan a la empresa a definir las acciones a tomar

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