Gest y Admi Personal Final

UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA
DEPARTAMENTO DE ECONOMA Y DIRECCiN DE EMPRESAS

REA DE ORGANIZACiN DE EMPRESAS
PROGRAMA
ADMINISTRACIN Y GESTIN DE PERSONAL
GRUPO PRESENCIAL Y GRUPO VIRTUAL
2 DIPLOMATURA EN GESTiN Y ADMINISTRACiN PBLICA
Curso acadmico 2009/2010. Cuatrimestre I
Profesora: Sophie Gorgemans
EUEEH, Despacho 33. Planta 3"
Te!. 974 239373 email: sgorge@unizar.es
OBJETIVOS
1. Desarrollar los distintos aspectos de la admn del personal y su gestin en el caso
particular de las administraciones pblicas.
2. Familiarizarse con el aspecto de modernizacin de la gestin en la administracin
pblica y sus consecuencias en las tcnicas relativas al personal de la misma.
3. Adentrarse en los procesos de gestin de personal utilizados en las AA.PP.
espaolas y aplicarlos segn los objetivos planteados.
PROGRAMA DE LA ASIGNATURA
PARTE 1: INTRODUCCiN A LA GESTiN DE RECURSOS HUMANOS
Tema 1. LA FUNCiN DE RECURSOS HUMANOS
1. Concepto y objetivos de la funcin de recursos humanos
2. Etapas en la evolucin de la funcin de recursos humanos
3. Evolucin del valor atribuido a los trabajadores
4. Contenido de la funcin de recursos humanos: procesos de gestin de personal
5. Organizacin del departamento de recursos humanos
6. La G RH como carrera profesional
PARTE 11: CONTEXTO DE LA GESTiN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS
ADMINISTRACIONES PBLICAS
Tema 2. LA FUNCiN DE RECURSOS HUMANOS EN EL MBITO PBLICO
1. Caracterizacin del sector pblico
2. Los modelos de ordenacin del empleo pblico
3. El modelo de empleo pblico en Espaa: Normativa y evolucin histrica
4. Tipos de personal al servicio de las administraciones pblicas
5. Marco jurdico de los recursos humanos
Tema 3. LA MODERNIZACiN DE LA GESTiN PBLICA Y SUS IMPLICACIONES
SOBRE LA GESTiN DE RECURSOS HUMANOS
1. Las organizaciones pblicas y los cambios del entorno
2. La modernizacin de la gestin pblica. Implicaciones sobre la gestin de personal
3. La modernizacin del modelo de gestin de recursos humanos espaol: situacin
actual
PARTE 111: LOS PROCESOS BSICOS DE GESTiN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS
ADMINISTRACIONES PBLICAS
Tema 4. PLANIFICACiN DE RECURSOS HUMANOS Y ANLISIS DEL PUESTO
1. La planificacin de recursos humanos: concepto y etapas
2. La planificacin en la administracin pblica espaola: caractersticas
3. La oferta de empleo pblico (OEP) y los planes de empleo
4. Las relaciones de puestos de trabajo
5. Anlisis y descripcin del puesto de trabajo
Tema 5. RECLUTAMIENTO Y SELECCiN DE PERSONAL
1. El proceso de contratacin: reclutamiento, seleccin y socializacin
2. El reclutamiento de personal: tipos y fuentes. El reclutamiento en las administraciones
pblicas
3. La seleccin de personal: tcnicas de seleccin. Fiabilidad y validez
4. Proceso selectivo de personal funcionario de carrera y personal laboral
5. Proceso selectivo del personal no permanente: funcionarios interinos y personal
eventual
Tema 6. FORMACiN Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS
1. Concepto y objetivos de la formacin
2. El proceso de formacin: etapas
3. La formacin del personal en las administraciones pblicas: evolucin y situacin
actual
4. El papel dellNAP y el FORCEM en la formacin de los empleados pblicos
Tema 7. EL DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL
1. La carrera profesional: concepto y factores condicionantes
2. Gestin y desarrollo de la carrera profesional
3. La carrera profesional en la administracin pblica espaola. Concepto de nivel y
grado personal
4. La promocin interna: movilidad vertical y horizontal
5. La provisin de puestos de trabajo
Tema 8. LA VALORACION DEL DESEMPEO
1. El proceso de evaluacin del rendimiento
2. La medicin del rendimiento: mtodos y problemas asociados
3. La gestin del rendimiento: la entrevista de evaluacin
4. Situacin actual de la evaluacin del rendimiento en el mbito pblico espaol
Tema 9. LA GESTiN DE LAS RETRIBUCIONES
1. Concepto y objetivos de la retribucin
2. Valoracin de puestos de trabajo
3. Componentes de la retribucin
4. Las retribuciones directas. Los sistemas retributivos
5. Los incentivos salariales
6. Las retribuciones indirectas
7. Limitaciones del modelo retributivo de las administraciones pblicas
Para los alumnos virtuales, los temas se irn liberando de forma secuencial en la pgina
web del anillo digital docente a medida que avanzan en la materia.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Bibliografa bsica
Alles, M. (2000): Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias,
Buenos Aires: Garnica
Dolan, S.; Schuler, R.; Valle, R. y Jackson, S. (2003): La gestin de los recursos
humanos, Madrid: McGraw-Hill
Gmez-Mejia, L.; Balkin, D. y Cardy, R. (2001): Direccin y Gestin de Recursos
Humanos, Madrid: Prentice Hall
2
Longo, F. (2004): Mrito y flexibilidad. La gestin de las personas en las organizaciones
del sector pblico, Barcelona: Paids
Olas de Lima, B., comp., (1995): La gestin de los recursos humanos en las
Administraciones pblicas, Madrid: Marcial Pons
Palomar Olmeda, A. (2007): El nuevo estatuto del empleado pblico, Thomson,
Aranzadi, Madrid.
Rodrguez Fernndez, A., dir., (1995): Los recursos humanos en las Administraciones
pblicas, Madrid: Tecnos
Valle Cabrera, R. (2003): Gestin estratgica de los recursos humanos, Madrid: Prentice
Hall
Villoria Mendieta, M. y Del Pino Matute, E. (2000): Manual de gestin de recursos
humanos en las Administraciones pblicas, Madrid: Tecnos
Legislacin: EBEP, LPGE, LMRFP, etc. (B.O.E., B.OA, ETC.)
MANUAL DE CLASE
Este ao, como en aos anteriores, se pone a disposicin del alumno un libro (manual
de clase) preparado por la profesora. En este manual encuentras las transparencias que
se utilizan en clase para explicar la teora (es por lo tanto un excelente guin y resumen
para los alumnos virtuales) y los casos prcticos y lecturas que son objeto de las
prcticas a realizar. Es un material que te facilitar mucho el estudio y seguimiento de la
asignatura '.
Este ao se lleva a cabo una experiencia piloto: se permite a los alumnos virtuales
comprar el manual de clase para que puedan seguir el desarrollo de la asignatura
tambin en soporte papel (sin tener queimprirnirell()smismos los temas desde el add).
Los alumnos que quieran adquirir el manual tienen que:
Si son presenciales: dirigirse a la reprografa del centro donde se pone a la venta por
11.
Si son virtuales: 1Ingresar (el importe incluye el coste del manual y los gastos de envo)
18,81 (Pennsula y Baleares) o 16,57 (Canarias) en la cuenta bancaria: 2085-0168-54-
03-00019292 indicando: Manual AGP y nombre y apellidos del alumno. 2 Mandar un
correo electrnico a la administradora del centro: Virginia Sanz (vsanz@unizar.es)
detallando el nombre, apellidos del alumno que hace el ingreso y direccin postal donde
quiere que le enviemos el manual.
1 Ni la profesora ni el centro sacan beneficios de esta venta.
3
CRITERIOS DE EVALUACiN
La evaluacin de la asignatura se fundaml"ntaendos partl"S, La priml"ra es l"1 l"xamen
_, _______ M. ___ . ~ ___ "'_' _, _____ , ____ , " , " ~ o _ o , _____ ,_,,,_ "'" ___n,,,u,,,_ - - " __ ,,, ,- , "",
final qUl" se celebra l"n una dl" las convocatorias oficiales (l"1 alumno til"nl" dl"rl"cho, en
un mismo curso acadmico, a dos convocatorias, la primera l"n febrl"ro, la segunda en
junio). El examen final se compone de una sola parte dedicada a preguntas de teora
(incluye preguntas de test, prl"guntas abil"rtas y de relacionar entre tl"mas) .. E::I.l"xamen
representa el 60% de la nota final. Para la segunda parte,se rea.liza una evaluacin
- _______ ,, ____u,,____ _ . ~
contina al alumno mediante resolucin dl" casos prcticos (40% dl".la.nota final): Los
supuestos se resuelven en el transcurso del curso acadmico (de septiembrl" a
diciembre para esta asignatura).
HORARIOS DE TUTORAS
Martl"s dl" 1 O a 13 y dl" 15 a 16
J uevl"S de 1 O a 12
Lugar: dl"spacho 33.
HORARIOS DE CLASES PRESENCIALES
Martl"s de 16-18 en el aula 12
Juevl"s dl" 16-18 en el aula 12
4
CALENDARIO DE PRCTICAS
PRCTICAS DE ADMINISTRACiN Y GESTiN DE PERSONAL _ z> GAP _lER CUATR. Fechas Tiempo
Tema 1. LA-:UN"C'IN-OE RECURSOS HUM"ANOS -
Actividades Tema 1.
1 Tarea 1 I 08/10/2009 1 hora
,---,--
..
T ~ ~ ~ 2. L'UNCiclN DE RECURSOS HUMM>JOS EN El 'MBITO PBliCO
'Actividades Teima 2.
'2 Tarea 2 08/10/2009 1 hora
3 lectura 1 15/10/2009 1 hora
4 Lectura 2 15/10/2009 1 hora
5 Tarea 3 22/10/2009 1 hora
6 Lectura 3 22/10/2009 1 hora
Tema 3. LAMODERNIZA,CIN EN LAS AM>P Actlvloaaes ema:$.
7!Tarea 4 I 03/11/2009 1 hora
Tema 4. LA PlANIFICACiN DE LOS RECURSOS HUMANOS
"Actividades Tema -4.-
'8 Tarea 5
I 10f11f2009 1 hora
9 Tarea 6 12/11f2009 0.5 horas
10 Tarea 7 12/11f2009 1,5 horas
Tema i;".'RECLUTAMiEN'iy SELECciN DE LOS RECURSOS HUMANOS Actividades Tem'a 5.
11 Tarea 8 ! 24/11/2009 1 hora
12 Tarea 9 ! 24/11/2009 1 hora
Tema 6" FORMACiN y DESARROLLO DE LOS RRHH E"iiiLAs',:.PP "Ac!ivlddes Tema 6:
..
13 Lecturas n
Q
4 y 5 ! 10/12/2009 2 horas
Tema 8 ~ VALORACiN DEL DESEMPEO
...
Actividades Tema 7.
I
! 17/12/2009
I
14 Tarea 10 1 hora
........ . ...........
.
Tema s. GES"iioN D 'LAs "RETRlBUONES
Actividades Tema 8.
. .....
15 Lectura 6 ! 22/12/2009 1 hora
161Tarea 11 ! 22f12/2009 I 2 horas
En el caso de los alumnos virtuales, las prcticas se irn liberando de forma secuencial en la
pgina web del anillo digital docente.
5
ADMINISTRACIN Y GESTiN DE PERSONAL
ESTA ASIGNATURA SE IMPARTE EN 2 DE LA CARRERA DE GESTiN Y
ADMINISTRACiN PBLICA, DE FORMA PRESENCIAL (CLASES EN EL PRIMER
CUATRIMESTRE) O DE FORMA VIRTUAL (HTTP//ADD2:UNIZAR.ES)
EL PROFESOR RESPONSABLE DE SU IMPARTICIN ES SOPHIE GORGEMANS y OS
DESEO LA BIENVENIDA Y UN BUEN CURSO 2008/09
LOS OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA SON:
1. Desarrollar los distintos aspectos de la administracin y gestin del personal.
2. Familiarizarse con la estrategia de modernizacin de la administracin pblica y sus
consecuencias en la gestin de recursos humanos.
3. Adentrarse en los procesos de gestin de personal utilizados en las AA.PP.
espaolas y aplicarlos segn los objetivos planteados.
Los detalles del contenido, evaluacin, bibliografa, exmenes y tutoras se encuentran en la
pgna web del centro universitaro (http//ebro3.unizar.es:8080) en el fichero llamado
"Programa".
DADO QUE TENDREMOS POCAS OCASIONES DE COINCIDIR OS MANDO UNA FOTO
PARA QUE ME PODAs PONER CARA ...
Programa Page 1 of2
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Programacin: Administracin y gestin de personal - Grupo virtual
Informacin de seccin: Grupo virtual
Nombre de curso
Objetivos del curso
Objetivos del
curso
Clases
Objetivos
Temas
Lecturas
Tareas
Evaluacin
Administracin y gestin de personal
1. Desarrollar los distintos aspectos de la administracin del personal y
su gestin en las administraciones pblicas. 2. Familiarizarse con las
tcnicas de gestin de recursos humanos que se plantean con la
estrategia de modernizacin de la administracin pblica espaola
EL contenido de la asignatura se divide en tres partes. La primera
consiste en concpetualizar la funcin de recursos humanos y explicar
la evolucin que ha conocido desde su creacin. La segunda parte se
centra en lel contexto en el que se va a desarrollar la funcin de
RRHH, es decir, el entorno pblico. Este contexto se caracteriza por
estar desde hace unos aos en pleno proceso de modernizacin. La
tercera parte se centra en los procesos de gestin de RR.HH. que se
desarrollan en las AAPP para que stas obtengan mayor rentabilidad y
vitalidad.
PARTE 1: INTRODUCCION A LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Tema 1: La funcin de Recursos Humanos PARTE II: CONTEXTO DE LA
GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LAS AAPP Tema 2: La funcin
de recursos humanos en las Administraciones Pblicas Tema 3: La
modernixacin de las AAPP PARTE IIl: LOS PROCESOS DE GRH EN LAS
AAPP Tema 4: Procesos bsicos: Planificacin de RRHH y anlisis de PT
Tema 5: Reclutamiento y seleccin Tema 6: Formacin y
perfeccionamiento del personal Tema 7: El desarrollo de la carrera
profesional Tema 8: Valoracin del desempeo Tema 9: La gestin de
las retr'lbuciones
Olas de lima, B.: La gestin de RR.HH. en las administraciones
pblicas Villoria y del Pino: Gestin de RR.HH. en las administraciones
pblicas, Civitas, 1997.
Para cada tema, los alumnos tendrn que resolver un caso prctico o
individualmente o en grupo. La fecha de entrega se encuentra no slo
en la seccin trabajos sino tambin en el calendario del curso.
http://add2.unizar.es/webct/urw/lcI13673257001.tpl1367329200 lIsyl1abusPrintableV... 23/09/2009
Programa
Fecha
Objetivos
Page 2 of2
24 de septiembre de 2007
La evaluacin de la asignatura se organiza de la forma siguiente: 1)
una evaluacin contina mediante resolucin de casos prcticos (25%
nota final) 2) El examen final terico-prctico (teora 55%, prctica
20%). En cada una de las partes se tiene que alcanzar la nota mnima
de APROBADO
Profesor de seccin: GORGEMANS, SOPHIE ()
Cerrar esta ventana
e c:pC::;>
http://add2.unizar.es/webct/urw/JcI13673257001.tpI1367329200 l/syllabusPrintab1e V... 23/09/2009
BIENVENIDO/AA LA ASIGNATURA DE
ADMINISTRACIN Y GESTIN DE PERSONAL
Esta breve nota te sirve de gUlon para saber como est organizada la
asignatura y sus contcnidos. Este curso se introduce una importante
novedad: puedes disponer del manual de clase encargndolo y podrs
seguir la asignatura tanto contenidos tericos como prcticos con gran
facilidad. Lee el detalle aqu abajo.
EN CONTENIDO DE CURSO ENCUENTRAS:
PROGRAMA: con contenido, mtodo de evaluacin, bibliografa, etc.
FICHA DEL ALUMNO: a mandarme cuanto antes (mandarla como pdf con
tu nombre y apellido como nombre. Por ejemplo mi ficha sera:
SophieGorgemans.pdf)
LAS "MOCHILAS" DE APRENDIZAJE: hay una por parte (tres en total).
Dentro de cada mochila encontrars el guin de la teora del tema, y los
supuestos prcticos que corresponden a este tema. De momento slo vers
la primera, llamada Parte 1, ya que los contenidos se irn liberando poco a
poco, a medida que se avanza en la materia.
Herramientas del curso
Contenido del curso
Dando al botn de la derecha, sale un desplegable que ensea todo el contenido
de ,lContenido del curso". Actualmente podrs ver:
J>rograma Asignatura !\(iP
FICIIA ALUMNO
Parle 1: INTRODUCCION A L..o
Parle 11: CONTI'XTO DE LA 00
Los dems botones que encuentras en la parte de la izda. son herramientas
de comunicacin (conversacin, foros de debate, correo).
Colgar de vez en cuando alguna pregunta para realizar un debate. Usar el
correo para ponerme en contacto contigo mandado un mensaje que va
destinado a todos los alumnos o nicamente a ti en respuesta a uno de tus
correos.
Usar a menudo el calendario para avisarte de las novedades (nuevo tema
preparado o supuesto prctico disponible y fecha de entrega).
En la biblioteca de medios encontrars un glosario que recoge los trminos
y conceptos ms importantes de la asignatura.
Los botones de "Mis herramientas" son exclusivamente tuyos. Puedes
consultar el resultado de la calificacin de tus trabajos y ver tu progreso.
INFORMACIN RELATIVA A LOS TRABAJOS (TAREAS,
LECTURAS, ETC.):
Todos los trabajos que me mandes para su evaluacin (se integran en un
proceso de evaluacin contina) deben ser guardados como pdf (Acrobat)
poniendo como nombre de archivo: tu nombre y apellido, de que se trata
(tarea o lectura) y el n correspondiente. Por ejemplo, si mando la lectura
2, mi trabajo se llama: SophieGorgemansLectura2.pdf
Normas de redaccin de los trabajos:
Encabezado: nombre y apellidos
Pi de pgina: n de pgina
Letra: tamao 12
Para mandarme los trabajos tienes que usar el correo del add.
Este ao acadmico
se propone al alumno que adquiera el manual dc la asignatura preparado
por la profesora con los contenidos tericos y prcticos quc se van a
desarrollarlo Si eres alumno "virtual" y quieres conseguir este documento
(consta de 215 pginas) tienes que:
l Ingresar 18,81 (pennsula y Baleares) o 16,57 (Canarias) en la cuenta
bancaria: 2085-0168-54-03-00019292 indicando: Manual AGP y nombre y
apellidos del alumno.
2 Mandar un correo electrnico a la administradora del centro: Virginia
Sanz (vsanz((mizar.es) detallando el nombre, apellidos del alumno que
hace el ingreso y direccin postal donde quieres que te enviemos el manual.
Cmo contactar conmigo?
Para entrar en contacto conmigo debes usar el correo del add o puedes
llamarme por tfno. a Huesca 974 23 93 73 Y pides la extensin 3224.
Feliz curso 2009/1 O
I La profesora no gana ningn beneficio sobre estas ventas.
iiW",", ,%,NJf!!i'Yi/,) <><. ./ .... ,. ..
i,', . TEMA 1: La funcin de recursos humanos
1.Concepto y objetivos bsicos de la funcin de
recursos humanos
2.Etapas en la evolucin de la funcin de
recursos humanos
3.Evolucin del valor atribuido a los
trabajadores
4.Contenido de la funcin de recursos
humanos: procesos de gestin de personal
S.Organizacin y localizacin del departamento
de recursos humanos
6.La GRH como carrera profesional
3
gx ==== ==
1.CONCEPTO y OBJETIVOS BSICOS DE LA FUNCIN DE
RECURSOS HUMANOS
w
La funcin de recursos humanos (FRH) contempla el cof!iti12tode .. a canalizar las
relaciones que se generan eI1Jrell@Qfgl1izacinyJQsjndividuos que la.jntegran, constituyndose,
-'-"-- .---
consecuentemente, en el eje de la propia actividad organizativa.
FRH es el rea de gestin empresarial responsable de las
dei:i.ionesyacciones que afectan a la relacin entre la empresa y los trabajado;esqueprestan sus servicios en
ella, (Weiss, 1993:26); decisiones y acciones stas que son adoptadas para la consecun de los objetivos
empresariales (Albizu y Landeta, 2001: 19).
La finalidad de la FRH es proporcionar a la organizacin la capacidad laboral que necesita, cuantitativa y
cualitativamente, en el momento oportuno y bajo el principio de economicidad (Albizu y Landeta, 2001:20).
4
OBJETIVOS BSICOS Eficiencia
, .
econOilllca, eficiencia social e
__ o. - . ,

Eficiencia economlca: mejor cumplimiento posible de los programasde rendimiento (produccin y
distribucin de bienesysiVlclos), por las aportaciones de los operarios, en base a los principios de productividad del trabajo (mejor
relacin posible entre rendimiento, utilizacin del factor) y economicidad del mismo (mximo rendimiento con mnimos costes).
Eficiencia social: rrl90ra del grado de satisfaccin de las expectativas, necesidades e intereses de las personas deJa organizaci.n y, en
cierta medida, de la sociedacfensI----- . .-- .
Integracin: hace referencia a tres aspectos.
a) La necesidad de que las humanQsseancollgruentes con el resto de polticas deJ'L!'.rrlJlces.a, o
dicho de otro modo. que la capacidad laboral que se pretenda conseguir en cada momento y el modo en el que se quiera adquirir
se corresponda con lo que la organizacin necesita para desarrollar sus estrategias y objetivos generales.
b) La necesidad de alcanzar la debida congruencia de las diferentes polticas y objetivos de recursos humanos entre s (seleccin,
formacin, retribucin, etc.)
e) La la eficacia socilll, la integracin de los fines de la organizacin y de sus
trabajadores.
5
( ~ ~ , - : ; '0'-";:." -'
. . . - - - - - ; : ~
Objetivos explcitos:
ATRAER
MANTENER
MOTIVAR y DESARROLLAR
HACER CRECER
6
o,
~ ) " ~ , o ,

~
Q
...
....
~
....
-
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e
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," - w , "
2.ETAPAS EN LA EVOLUCION DE LA FUNCION DE RRHH
Administracin de Personal Direccin de Recursos Humanos
- Funcin de personal centralizada en un - Funcin descentralizada en los directivos de lnea
departamento staff
- Los jefes de lnea dirigen a la gente dentro de unas - Los directivos de lnea son responsables de dirigir y
normas y procedimientos previamente establecidos. coordinar todos los recursos
- Los especialistas ejecutan funciones operativas - Los especialistas dan soporte a la direccin de lnea para
tales como la planificacin, evaluacin y conseguir las metas estratgicas
compensacin
- La planificacin de personal deriva de la general, - La planificacin de recursos humanos est completamente
I pero como tarea reactiva integrada en la planificacin corporativa
- Su propsito es asegurar que la gente correcta est - Su propsito es compatibilizar las capacidades, habilidades
en el lugar correcto y en el tiempo correcto y potenciales de los empleados con la misin y las metas
corporativas
- Los empleados son factores de produccin y - Los recursos humanos son la organizacin y son
factores de coste considerados como una inversin y forman parte de su
ventaja competitiva
- Las polticas de recursos humanos tienden a - Las polticas de recursos humanos tienden a desarrollar una
centrarse en los resultados econmicos y en el corto cultura fuerte, intentando equilibrar las necesidades corrientes
Iplazo. con aquellas que surjan en el futuro
Fuente: Claver. Gase y Llopis (1996), pg. 63
8
Tabla 2. Evolucin histrica de la Direccin de Recursos Humanos
Periodos
De la edad media hasta principios
del siglo XX -, ..
De principios del siglo XX hasta la
'i segunda guerra mundial \'" -_.--._.,;'
!
!
, Del final de la segunda guerra
. mundjal hasta 1960 :
/
De 1960 hasta 1980
La poca actual
Fuente: Elaboracin propia
Caractersticas
Antes ,de,la Industrial la funcin de personal no existe.
se encarga l mismo de reclutar las personas que necesita
La direccin se dedica a los ejecutivos, a la nmina y a la contabilidad
_la Revolucin Industrii3l, los empresarios se enfrentan a problemas sociales de

mitad del siglo XIX, aparece en las fbricas la figura del secretario

la funcin personal aparece en _las industrias
Los,sE::Gretari?,S_se __ __ en __,E!ryi,cio.s-de_persanal y ocupan un rango inferior
LOs s'ervidos de pe'rsonal se _de,dica
ll
__ la re,ll1_lIlle,racin, reclutamiento, seleccin,
evaluacin del personal, ya las relacione_s ind_ustriales.
Trabajan tambin en--el sentido de mejora del entorno laboral y para satisfacer las
necesidades de los empleados.
Los trabajos de Taylor y Mayo incrementan la necesidad de los servicios de
personal
Surge la actividad de Relaciones Industriales
Qre:.c,imIento. deL sindicalismo de masa
Reestructuracin de los servicios de personal para dar mayor papel a las relaciones
industriales debido a la fuerza de los sindicatos
Desarrollo de las asociaciones profesionales sobre Recursos Humanos
Prioridad a la formacin y a las ventajas sociales
Hacia la madurez de la funcin de recursos humanos
i5ismiuciri dd 'podr'-d'fas"rei'ciones 'ndustriales
de la,procj,uccin de ,legislacin laboral
de la tecnologa (informtica) en el tratamiento de la nmina
Mejoras de las competencias de los tcnicos en recursos humanos
Influencia de las ciencias del comportamiento en las mejoras de las relaciones
humanas
Influencia del enfoque sistmico
La funcin de recursos humanos tiene el mismo estatuto que las dems funciones
dela organizacin
Se desarrolla el enfoque estratgico de la FRH
nuevos jubilacin, gestin de carreras, motivacin en el
trabajo, 'productividad, cambios tecnolgicos, salud laboral, seguridad, globalizacin
etc.
Periodo de reestructuracin y de transformacin del papel de la gestin de recursos
humanos
Numerosos servicios especializadas en las grandes empresas
9
\ (\
Tabla 3. Exigencias clave de recursos humanos para la dcada
de los noventa y ms all.
Entorno

Transformacin rpida

Legislacin

Diversidad de la fuerza laboral

Evolucin del trabajo y del papel de la
familia

Globalizacin

Carencias en la formacin
t
I
Organizacin

Posicin competitiva: costes,

Equipos de trabajo
calidad, habilidades distintivas autogestionados

Flexibilidad

Pequeas empresas

Reduccin de plantillas

Cultura de empresa

Reestructuracin organizativa

Tecnologa

Sindicatos
Individuo

Armonizacin entre personas y empresas

Dilemas ticos

Productividad

Delegacin de responsabilidades

Fuga de cerebros
Fuente: Gmez Meja el al. (1996), p. 6.
e __ : ; \0
10
.\ , ' ~ i
2-"--' e
r 3. EVOLUCI ri"EL vALOR-ATRIBUIDO ALos
Concepcin del trabajador
Personas = Costes Personas = Recursos
Amenaza Oportunidad
Minimizar Optimizar
Corto plazo Largo plazo
Resultados Medios +
Cuantitativo
resultados
Inadaptable
Cualitativo
Inflexible
Adaptable
Dependiente Flexible
Autnomo
Fuente: Besseyre des Horts, 1989:52.
1 1
,
4. CONTENIDO DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS:
PROCESOS DE GESTIN DEL PERSONAL
"'" ___ dl
12
CONGRUENCIA
Seleccin, promocin y
asignacin
Evaluacin
-
Tabla 5. Las principales decisiones estratgicas de recursos humanos
y el ciclo de vida del negocio
Embrionaria Crecimiento Madurez
Contratar el mejor talento Contratar una A lentar una rotacin
tcnico/profesional. Estilo combinacin adecuada de suficiente para minimizar
emprendedor trabajadores cualificados. los despidos y
Planificacin de sucesin proporcionar nuevas
de puestos. vacantes.
Manejo de movimientos Alentar la movilidad ya
rpidos en el mercado que las reorganizaciones
laboral producen cambios en los
puestos.
Evaluar los hitos Vinculado con criterios de Evaluar la eficiencia y el
relacionados con planes crecimiento, margen de beneficios
para el negocio, flexible. por ej., participacin en el
mercado, reduccin del
coste unitario.
----
13
Declive
Planificar e implementar
reducciones y reasignaciones
de fuerza laboral.
Transferencias a diferentes
negocios. Retiro anticipado.
Evaluar los ahorros de costes.
Recompensas Salario ms participacin Salario ms bonificacin Plan de incentivos Plan de incentivos vinculados
accionarial. en funcin de metas de relacionados con con los ahorros en los costes.
crecimiento, ms acciones eficiencia y altos
para el personal clave. mrgenes de beneficios.
Desarrollo gerencial Mnimo mientras no haya Buenos programas de nfasis en la capacitacin Planificacin de carrera y
una masa crtica de gente orientacin para puestas para el puesto. Buenos sevicios de apoyo para la
en el negocio; luego en marcha rpidas. programas de supervisin transferencia de gente.
relacionado con el trabajo. Habilidades en el trabajo. y desarrollo gerencial.
Desarrollo de la gerencia
media.
Relaciones laborales y Establecer una filosofia Mantener buena relacin Controlar los costes Mejorar la productividad.
comunicacin bsica de relacin con el laboral, motivacin y laborales y mantener Alcanzar flexibilidad en las
empleado y su moral pro parte de los "paz" laboral. Mejorar la normas laborales. Negociar la
organizacin. empleados. productividad. seguridad del empleo y las
polticas de ajuste de empleo.
Fuente: Hax y Majluf(1999), pg. 434.
14
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5. ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE RRHH
m ro = = r,,,,g
Organizacin funcional
R. Y S. Formacin
Figura 2. Estructura del departamento de recursos humanos
Departamento de
Recursos
Humanos
Evaluacin
desempeo
Administracin
de personal
Relaciones
laborales
15
l
Seguridad
en el trabo
LOCALIZACIN
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20
6. LA GRH COMO CARRERA PROFESIONAL
PERFIL DEL DIRECTIVO DE RECURSOS HUMANOS
El director de recursos humanos debe considerar ms importante la obligacin
de llevar a la prctica objetivos pblicos y de proteger el inters general que la
ciega lealtad a las preferencias de la empresa.
El profesional debe conocer a fondo los problemas que se le asignan y
emprender los estudios e investigaciones necesarios para asegurarse de que
mantiene su competencia y se esmera profesionalmente lo ms posible.
El director de rccursos humanos debe poseer unos principios de honestidad
profesional y de integridad en cada momento de su prctica diaria.
El profesional deber prestar especial atencin al inters personal, el bienestar y
la dignidad de todos los empleados que puedan verse afectados por sus
soluciones, recomendaciones y actuaciones.
Los profesionales deben asegurarse de que las organizaciones que les
representan mantienen una gran consideracin y respeto hacia el inters pblico,
y que nunca pasarn por alto la importancia de los intereses personales y
dignidad de los empleados.
21
BORRADOR PARA LA TAREA N!.
22
TEMAl
LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS
1. Concepto y objetivos bsicos de la funcin de recursos humanos
2. Etapas en la evolucin de la funcin de recursos humanos
3. Evolucin del valor atribuido a los trabajadores
4. Contenido de la funcin de recursos humanos: procesos de gestin de personal
5. Organizacin del departamento de recurSOs humanos
6. La GRH como carrera pl'Ofesional
1. CONCEPTO Y OBJETIVOS BSICOS DE LA FUNCIN DE RECURSOS
HUMANOS
1.1. Concepto de la funcin de recursos humanos
La funcin de recursos humanos (FRH) contempla el conjunto de actividadcs orientadas a
canalizar las relaciones que se generan entre una organizacin y los individuos que la
integran, constituyndose, consecuentemente, en el eje de la propia actividad organizativa.
Asi, cuestiones como la comunicacin, la formacin, el repaIto de tareas, la valoracin del
mrito, la administracin dc recompensas, etc. han debido estar en alguna medida presentes
en todas las obras que el factor humano ha realizado colectivamente. Desde esta
perspectiva, la FRH en las organizaciones remonta a los orgenes de la humanidad (Werther
y Davis, 1990:29-30).
Desde la ptica ms restringida de la economa de la empresa, la FRH es el rea de geslin
empresarial re.sponsable de las decisiones y acciones que a.fectan a la relacin entre la
empresa y l.os lrabajad.ores que prestan sus servicim en ella (Weiss, 1993 :26); decisiones y
acciones stas que son adoptadas para la consecucin de los objetivos empresariales
(Albizu y Landcta, 2001 :19).
Por lo tanto, la FRH existe desde el momento que existe una relacin laboral entre la
e(npresa y una o ms personas, independientemente de las caractersticas de la empresa
(tamall0, sector, actividad que desarrolla, propiedad) y de la relacin establecida (tipo de
contratacin, dUl'acin de la prestacin, remuneracin, etc.).
La finalidad de la FRH es proporcionar a la organizaclOn la capacidad laboral que
necesita, cuan/italiva y cualitativamente, en el momento oportuno y bajo el principio de
economicidad (Albizu y Landeta, 2001 :20).
De esta finalidad se pueden deducir cules son los objetivos fundamentales de esta funcin.
La Direccin de Recursos Humanos (DRH) desarrollar su actividad general guiada por
unos objetivos bsicos que se pueden resumir en tres: la eficiencia econmica, la eficiencia
social y la integracin o congruencia de sus actuaciones. Se detallan estos objetivos as
eomo los objetivos explcitos e implcitos de la DRH en el siguiente epgrafe.
1.2. Objetivos bsicos de la FRH
Los objetivos bsicos de la DRH son tres: la eficiencia econmica, la eficiencia social y la
integracin o congruencia de sus actuaciones.
La eficiencia econmica en el rea de RH implica el mejor cumplimiento posible de
los programas de rendimiento material de una empresa (produccin y distribucin
de bienes y servicios), por las aportaciones de los operarios, en base a los principios
de productividad del trabajo (mejor relaein posible entre rendimiento, utilizacin
del factor) y economicidad del mismo (mximo rendimiento con mnimos costes).
La eficiencia econmica comprende tambin el logro de unos objetivos de ealidad
(en las aportaciones individuales, en la organizacin y en la imagen hacia el
exterior) y la consecucin del grado de flexibilidad y adaptabilidad necesario para
contribuir de manera continua a la eficacia y eficiencia de la organizacin.
La eficiencia social significa la mejora del grado de satisfaccin de las expectativas,
neeesidades e intereses de las personas de la organizacin y, en cieJia medida, de la
sociedad en s. Ello repercutir en el grado de compromiso e identificacin de los
empleados con su organizacin, en su satisfaccin, motivacin y aportacin efectiva
a la misma (productividad, calidad y adaptabilidad).
El objetivo de integracin hace referencia a tres aspectos diferentes:
a) La necesidad de que las polticas y objetivos de recursos humanos sean
congruentes con el resto de polticas de la empresa, o dicho de otro modo,
que la capacidad laboral que se pretenda conseguir en cada momento y el
modo en el que se quiera adquirir se corresponda con lo que la organizacin
necesita para desarrollar sus estrategias y objetivos generales.
b) La necesidad dc alcanzar la debida congruencia de las diferentes polticas y
objetivos de recursos humanos entre s (selecein, formacin, retribucin,
etc.)
c) La bsqueda conjunta de la eficacia econmica y de la eficacia social, la
integraein de los fines de la organizacin y de sus trabajadores.
Con fines de descripcin se han clasificado los objetivos en dos categoras: los objetivos
explcitos y los objetivos implcitos.
2
1. Objetivos cxplicitos
Existen cuatro objetivos explicitos fundamentales para una gestin eficiente de los RH:
Atraer candidatos al puesto de trabajo potencialmente cualificados
Retener a los empleados deseables
Motivar a los empleados
Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la organizacin.
Para atraer no es suficiente disponer de un programa de reclutamiento muy minucioso,
puede que tambin sea prcciso contar con programas atractivos de retribuciones y de
formacin. Esto mismo sucede con cualquiera de las dems funciones y actividades de RH:
para llevar a cabo una de ellas eficientemente es preciso tener en cuenta las dems. Debido
a la importancia y al predominio de este tipo de relaciones sistmicas entre las funciones y
actividades de RH, se dedicar un epgrafe en cada captulo a la descripcin de las
relaciones ms pertinentes.
3
Las funciones y actividades relacionadas con los recursos humanos son importantes debido,
en gran medida, a que sirven para atraer, retener y motivar a los empleados, y en general se
acepta que cuando se logran estos objetivos explcitos, ello afecta positivamente los
resultados de la organizacin (ms eficaz), Por el contrario, la seleccin deficiente de
empleados, o el diseo defectuoso de un programa para mantener la motivacin de los
empleados, dar lugar al descontento y el rendimiento sufrir las consecuencias,
2. Objetivos implcitos
Existen tres objetivos implcitos relacionados con los recursos humanos: mejora de la
procIuctividad, mejora de la calidad de vida en el trabajo y el cumplimiento de la
legislacin,
Productividad, Para cualquier organizacin, la productividad constituyc un objetivo
impOItantc, A travs de la GRH puede articularse un conjunto de acciones que conduzcan a
un incremento de la productividad de las personas, De hecho, las empresas ms productivas
se diferencian de las menos productivas, entre otras cosas, por el tratamiento que dan a sus
depaltamentos de RH, Unos estudios realizados en Canad concluyen que las dos grandes
reas en las cuales los directores de RH pueden hacer contribuciones importantes respecto
del aumento de la productividad son: la organizacin del trabajo y su diseo,
Hoy en da, la GR]-] disfruta de una ocasin nica y opoltuna para mejorar la productividad,
Sin embargo, cada vez ms, esto significa mejorar los resultados con una calidad superior a
la que nunca haya habido, Estc nuevo inters por combinar la cantidad con la calidad es una
de las muchas fuerzas que impulsan la necesidad de una gestin eficiente de los RH,
Calidad de vida en el trabajo, Los empleados buscan hoy en da incrementar su nivel de
compromiso con su actividad, Muchos desean poder ejercer un control personal y la
oportunidad de realizar mayores contribuciones a la organizacin, Un nmero cada vez
creciente de empresas estn convencidas de que el hecho de dar oportunidades a los
empleados para cubrir estas nuevas aspiraciones har que stos se sientan ms satisfechos,
y, por tanto, mejorar su calidad dc vida en el trabajo, Hay programas y enfoques cuyo
objetivo es mejorar la calidad de vida en el trabajo y en los cuales cl departamento de RH
desempea un papel importante a la hora de su implantacin (interviniendo sobre el trabajo,
diseando sistemas de carreras y retributivos equitativos),
Cumplimiento de la normativa, Respecto a la gestin de los empleados, las organizaciones
deben acatar leyes, normas, arbitrajes y decisiones de los tribunales, Esta legislacin afecta
prcticamente a todas las funciones y actividades en las que est implicada la GRH. El
director de RH actual debe conocer las leyes y normativas que afectan a las decisiones sobre
seleccin, retribuciones, higiene y seguridad en el trabajo y relaciones laborales, por
nombrar slo algunas,
2. ETAPAS EN LA EVOLUCIN DE LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS
Tradicionalmente la FRH se conoca con el nombre de "Administracin o Direccin de
Persona!", pero actualmente la FRI-I abarca un campo mucho ms amplio que la mera
;:ieiacin administrativa a que haca referencia dicho nombre, Muestra de ello son las
importantes inversiones que actualmente realizan las organizaciones en RH, no slo en
sueldos y salarios sino tambin en formacin, contratacin, etc, Hace unos atlaS, la FRI-I era
simplemente la administracin de las actividades tradicionales de empleo, relaciones
4
laborales, remuneracin y prcstaciones (orientacin ms administrativa), pero hoy da est
mucho ms integrada en la gercncia y en el proceso de planificacin estratgica de la
organizacin. De hecho, los potenciales que se requieren no se pueden administrar sino que
requieren un nuevo enfoque al que se le ha venido a llamar DRH. Las diferencias entre
ambos enfoques son amplias, adems abarcan diversos aspectos: el horizonte temporal de
las decisiones adoptadas; la consideracin de los empleados (coste o recurso); el propsito
que persiguen las distintas actuaciones; el origen y propsitos de la planificacin; la misin
y rcsponsabilidades de los jefes de lnea; el papel de los especialistas en RH.; el grado de
centralizacin o descentralizacin de la funcin, etc. Estas difcrencias entre los dos estilos
aparecen ms detalladas en la tabla l.
Tabla l. Algunas diferencias entre la Administracin de Personal y la Direccin de
Recursos Humanos
Administracin de Personal Direccin de Recursos Humanos
- Funcin de personal centralizada en un ~ funcin descentralizada en los directivos de lnea
departamento staff
- Los jefes de lnea dirigen a la gente dentro de - Los directivos de lnea son responsables de dirigir
unas normas y procedimientos previamente y coordinar todos los recursos
establecidos.
- Los especialistas ejecutan funciones operativas - Los especialistas dan soporte a la direccin de
tales como la planificacin, evaluacin y lnea para conseguir las metas estratgicas
compensacin
- La planificacin de personal deriva de la general, - La planificacin de recursos humanos est
pero como tarea reactiva completamente integrada en la planificacin
corporativa
- Su propsito es asegurar que la gente correcta - Su propsito es compatibilizar las capacidades)
est en el lugar correcto y en el tiempo correcto habilidades y potenciales de los empleados con la
misin y las metas corporativas
- Los empleados son factores de produccin y - Los recursos humanos son la organizacin y son
factores de coste considerados como una inversin y forman parte de
su ventaja competitiva
- Las polticas de recursos humanos tienden a -
Las polticas de recursos humanos tienden a
centrarse en los resultados econmicos y en el desarrollar una cultura fuerte) intentando equilibrar
corto plazo. las necesidades corrientes con aquellas que sUljan
en el futuro
Fuente: Clavel', Gasco y Llopls (1996), pago 63
Antes de Ilegal' a esta situacin de madurez, se han producido mltiples evoluciones que se
resumen en la siguiente tabla 2.
Esta evolucin hacia la madurez permite a los servicios de personal ser considerados hoy
da, en un mayor nivel, es decir, como una direccin ms, con la misma importancia que las
dems direcciones de la organizacin: direccin financiera, direccin comercial, direccin
de la produccin o de operaciones, etc. Las grandes prioridades de la DRH consisten en:
mejorar el clima de trabajo, la formacin de los trabajadores, la evaluacin del rendimiento,
la elaboracin o mejora de los programas de evaluacin del rendimiento, la mejora de la
productividad.
La Tabla 3. resume las principales exigencias del entorno y organizativas planteadas en el
rea de recursos humanos a las que se han tenido que enfrentar los directores a partir de la
dcada de los ailos noventa. Las empresas capaces de dar respuesta a estas exigencias
tendrn ms posibilidades de sobrevivir en el mercado y de prevalecer sobre las que no lo
hagan.
5
Tabla 2. Evolucin histrica de la Direccin de Recursos humanos
De la edad media hasta principios del siglo XX
De principios del siglo XX hasta la segunda guerra mundial
Del final de la segunda guerra mundial hasta 1960
De 1960 hasta 1980
6
Antes de la Revolucin Industrial la funcin de personal no
existe.
El responsable se encarga l mismo de reclutar las
personas que necesita
La direccin se dedica a los ejecutivos, a la nmina y a la
contabilidad
Con la Revolucin Industrial, losempresarios se enfrentan
a problemas sociales de envergadura
En la segunda mitad del siglo XIX, aparece en las fbricas
la figura del secretario social
La funcin personal aparece en las industrias
Los secretarios se transforman en servicios de perqonal y
ocupan un rango inferior
Los servicios de personal se dedican a la remuneracin,
reclutamiento, seleccin,evaluacin del personal, ya las
relaciones industriales.
Trabajan tambin en el sentido de mejora del entomo
laboral y para satisfacer las necesidades de los empleados.
Los trabajos de Taylor y Mayo incpementan la necesidad
de los servicios de personal
Surge la actividad de Relaciones Industriales
Crecimiento del sindicalismo de masa
Reestructuracin de los servicios de personal para dar
mayor papel a las relaciones industriales debido a la fuerza
de los sindicatos
Desarrollo de las asociaciones profesionales sobre
Recursos Humanos
Prioridad a la formacin y a las ventajas sociales
Hacia la madurez de la funcin de recursos humanos
Disminucin del poder de las relaciones industriales
Aumento de la produccin de legislacin laboral
Desarrollo de la tecnologa (informtica) en el tratamiento
de la nmina
Mejoras de las competencias de los tcnicos en recursos
humanos
Influencia de las ciencias del comportamiento en las
mejoras de las relaciones humanas
Influencia del enfoque sistmico
La poca actual
Tabla 3. ver en la pg. 6
La funcin de recursos humanos tiene el mismo estatuto
que las dems funciones de la organizacin
Se desarrolla el enfoque estratgico de la FRH
Se gestionan nuevos problemas: jubilacin, gestin de
carreras, motivacin en el trabajo, productividad, cambios
tecnolgicos, salud laboral, seguridad, globalizacinetc.
Perodo de reestructuracin y de transformacin del papel
de la gestin de recursoshumanos
Numerosos servicios especializados en las grandes
empresas
3. EVOLUCIN DEL VALOR ATRIBUIDO A LOS TRABAJADORES
Como producto de la evolucin que se produce en la FRH se ven afectados diferentes
aspectos relacionados con sta que exteriorizan, como rasgos observables que son de una
cultura organizacional, cl cambio subyacente que se est produciendo en la concepcin del
valor que tienen los trabajadores en la empresa (Fernndcz, 1990:26).
La nueva conceptualizacin del valor de las personas para le empresa arranca de los
planteamientos efectuados por las diferentes escuelas que estudian la FRH con base en las
ciencias del comportamiento (relaciones humanas y, espeeialmente, recursos humanos). Se
abandona la perspectiva de que el factor humano es slo un activo para pasar a la
consideracin de la persona como un factor que posee recursos, es decir conocimientos,
capacidades y actitudes. As el personal eonstituye una fuente de ventaja competitiva y debe
ser gestionado y potenciado convenientementc en orden a lograr su movilizacin en torno a
los objetivos generales de la empresa al tiempo que se procura lograr su desarrollo y la
satisface in de sus necesidades.
El paradigma estratgico de la GRH pasa de coneebir a la persona como un coste a
minimizar a travs de una adecuada administracin del mismo- enfoque tradicional-, a
tratarlo como un recurso estratgico a gestionar y maximizar aprovechando las sinergias
que entrc los planes social y econmico se pueden alcanzar- concepcin renovada (Besseyre
des Horts, 1989:51-53).
7
a a .. T bl 4 C oncepCIOIl e tra aja 01' "dI b'd
Personas = Costes Personas = Recursos
Amenaza Oportunidad
Minimizar Optimizar
Corto plazo Largo plazo
Resultados Medios + resultados
Cuantitativo Cualitativo
Inadaptable Adaptable
Inflexible Flexible
Dependiente Autnomo
.
Fuente: Besseyre des HOlis, 1989:52.
4. CONTENIDO DE LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS: PROCESOS DE
GESTIN DEL PERSONAL
La FRH pasa de ser aplicadora de las consignas derivadas de la estrategia empresarial fijada
por la Alta Direccin y focalizada hacia las cuestiones financieras, productivas y
comerciales, a ser considerada una funcin directamente entroncada con los problemas del
resto de las funciones empresariales. Esta visin estratgica de su papel supone cambios en
los procesos que tiene que realizar. Cada uno de los procesos se realiza a nivel logstico
(tareas puramente administrativas), operativo (gestin y desarrollo de los RH) y estratgico
(aJiiculacin de las polticas en funcin de los objetivos y estrategias generales de la
empresa).
Las actividades que caracterizan la gestin de recursos humanos se pueden agrupar en seis
funciones, segn sus objetivos. Alrededor de ellas, est la comunicacin tal y como se
muestra en la figura 1 (pg. 7 de las transparencias). Fjate en cmo se colocan las distintas
funciones alrededor de lo quc podra ser una rueda. Este concepto de rueda es muy til para
entender los principios de congruencia intel'l1a y extel'l1a.
Estas funciones convergen unas en otras y sus actividades intrnsecas son las siguientes:
1. Planificacin, Reclutamiento y Seleccin de RH: estas funciones se dividen en dos
partes, por un lado, la planificacin, por otro lado, el reclutamiento y la seleccin.
La planificacin es el proceso que una empresa utiliza para asegurarse de que
dispone del nmero apropiado y el tipo adecuado de personas para proporcionar un
nivel determinado de bienes y servicios en el futuro. La planificacin estratgica
supone la utilizacin de mtodos cuantitativos y cualitativos para prever la ofelia y
la demanda de mano de obra, y la puesta en accin basndose en tales estimaciones.
El reclutamiento y la seleccin es un proceso que se desarrolla en tres etapas:
reclutamiento, seleccin y socializacin. La dotacin de personal consiste en
reclutar a los aspirantes a un puesto de trabajo (candidatos), seleccionar los
candidatos ms adecuados y orientarlos y asignarlos a los distintos puestos. Estas
8
actividades de dotacin valen tanto para los candidatos externos (aquellos que no
trabajan en la organizacin) como para los internos (aquellos que ya peltenecen a la
organizacin).
2. Desarrollo de los recursos humanos: Esta funcin proporciona orientacin y da
formacin a los empleados, con lo que se alcanzan las competencias clave que
permitan a los individuos realizar su desempet1o, de acuerdo a la estrategia de la
organizacin. Se diset1an y aplican los programas de desarrollo de la gestin y de la
organizacin. Se trata de facilitar las relaciones entre las distintas unidades o
subsistemas de la empresa. Se diset1an e implementan sistemas de evaluacin del
desempet10 de las personas. Se diset1a un plan de carreras y sucesiones adecuado al
entorno, a la organizacin y a las personas que la componen.
3. Remuneracin y prestaciones: se diset1a y aplica la poltica retributiva de la firma
bajo los principios de equidad, competitividad, motivacin y flexibilidad. Se trata de
diset1ar un plan de retribuciones eficaz que permita a la empresa alcanzar sus
objetivos estratgicos y adaptarse a las caractersticas propias de la empresa y de su
entorno. Este plan se disct1ar incluyendo elementos como la valoracin de los
puestos, las contribuciones personales y el rendimiento.
4. Seguridad e higiene: se diset1an e implementan programas que garanticen estos
derechos a todos los trabajadores: prevencin de riesgos y accidentes laborales.
5. Relaciones con los empleados y relaciones laborales: actan de nexo entre la
empresa y los sindicatos (donde existen), para garantizar relaciones saludables entre
las partes implicadas. Se diset1an sistemas de gestin de la disciplina, de las
reclamaciones, con el objetivo de alcanzar la agilidad en el tratamiento de conflictos
internos. Se diset1an canales de acceso para las sugerencias de los empleados.
6. Investigacin de recursos humanos: en este caso, se usan los sistemas de
informacin y gestin de datos que sirven de apoyo al desarrollo de las dems
funciones de la gestin de recursos humanos. Se proporcionan y aplican sistemas de
comunicacin entre los empleados.
Congl'l\encia de la estrategia de la gestin de recursos humanos.
Las decisionesque se tomen en cada uno de estos procesos deben ser compatibles entre s;
de lo contrario, la estrategia de recursos humanos carecera de coherencia.
L-elnpl'esa que quiere lograr desarrollar con xito una estrategia debe hacerlo contando con
la estrategia efectiva de recursOs humanos. En la figura siguiente (Tabla 5.) se trata de
captar cmo la gestin de los recursos humanos se modifica a travs de las cuatro
principales etapas del ciclo de vida del negocio: la embrionaria, de crecimiento, madurez y
declive.
Tabla 5. Principales decisiones estratgicas de RRHH y el ciclo de vida del negocio
(consultar tambin fichero en add sobre ciclo de vida del negocio)
Adems de la necesidad de que las cinco categoras de decisiones sean coherentes entre s,
la estrategia de recursos humanos resultante debe ser congruente con las estrategias
corporativas y de negocios que pretende apoyar.
9
5. ORGANIZACiN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
5.1. Organizacin Fnncional
La forma ms comn de organizacin interna de este departamento consiste en respetar las
distintas funciones que cumple:
Figura 2. Estructura del departamento de recursos humanos (pg. 9)
5.2. Localizacin
La localizacin del departamento de RH, su nivel jerrquico y su responsabilidad, dependen
del disefio de la estructura organizacional.
1. CelltmliZllcill o descentmliZllcin
Las empresas que tienen muchas sucursales pueden optar por localizar su departamento de
I ~ ~ d e las formas siguientes: ~ ~ ~
- un depa!1amento central, ubicado en la casa matriz, que dirige y centraliza la actividad dc
departamentos de RH localizados en cada una de las sucursales;
- en cada sucursal existe un departamento de RH que depende de la autoridad mxima de
esa sucursal pero recibe el asesoramiento del departaniento central de RH.
2. Diferentes niveles jer(nluicos
El depal1amento de RH puede establecerse con distintos niveles jerrquicos:
En nivel de ejecucin. Depende del departamento de admn., ejecutando las disposiciones
de la gerencia a cargo del mismo. (primera figura transparencia 14.)
En nivel de asesoramiento. No tiene autoridad de lnea jerrquica sino que brinda
asesoramiento a toda la organizacin. Aun cuando no tenga autoridad directa ejerce mucha
influencia ya quc est integrado por especialistas en manejo de RE. (secunda figura
transparencia 14.)
Con facultades de decisin. El depaJ1amento se ubica en el organigrama con la misma
jerarqua de los otros departamentos de la empresa y tiene nivel decisorio. (tercera figura
transparencia 14.)
3. Actividlldes segn el nivel de importllncill de III empresll
Se establece un departamento de RI-I. con carcter independiente, euando la empresa ha
crecido tanto que se hacc necesario. Adems, los beneficios quc se esperan obtener del
departamento superan los costes quc insume.
Su ubicacin dentro del organigrama de la empresa depende de la envergadura de la misma.
En una empresa pequefia. suele ser slo una seccin dentro del Depa!1amento
administrativo y sus funciones se reducen a contratar al personal y liquidar remuneraciones.
(ltima figura transparencia 14.)
Las actividades que desarrolla este departamento son:
Tareas generales: Transmitir la informacin de la direccin hacia todos los niveles de
la empresa
Tareas especficas: Laborales: seleccionar y contratar personal; Administrativas:
confeccionar plantillas, legajos personales. etc.; Salariales: aplicar las normas de los
convenios colectivos o las que son especficas de la empresa; Sociales: brindar
servicios sociales, cumplir con normas de seguridad e higiene.
10
En una empresa grande, este departamento tiene funciones ms amplias, especialmente en
lo referente a capacitacin y desarrollo del personal. Por este motivo, se lo separa de los
otros departamentos de la empresa, dndole una categora especial.
Ahora las tareas son:
Tareas generales: Transmitir la cultura organizacional a todos los niveles de la
empresa; transmitir la informacin que emana de la direccin hacia todos los
niveles de la organizacin.
Tareas especficas: Funcin de empleo; Funcin de desarrollo; Funcin de
evaluacin del personal; Funcin de administracin de personal.
En las pginas 10 y 11 figuran ejemplos para que puedas detectar de que nivel de
localizacin se trata en cada caso.
Como rea de empleo, la FRH se ha vuelto muy atractiva, ofreciendo la posibilidad de
ocupar y desarrollar actividades muy diversas y sueldos que, si bien varan en funcin del
tamano, competencias asignadas, sector y ubicacin geogrfica de la empresa, son
competitivos.
El hombre de recursos humanos debe tener la formacin suficiente para comprender las
evoluciones econmicas, tecnolgicas y sociales que se producen en el entorno de la
empresa, sus repercusiones, as como una visin ntida de su propia organizacin. Los
requisitos exigidos a este tipo de profesional son los siguientes:
El director de recursos humanos debe considerar mas importante la obligacin de
llevar a la prctica objetivos pblicos y de proteger el inters general que la ciega
lealtad a las preferencias de la empresa.
El profesional debe conocer a fondo los problemas que se le asignan y emprender los
estudios e investigaciones necesarios para asegurarse de que mantiene su
competencia y se esmera profesionalmente lo ms posible.
El director de recursos humanos debe poseer unos principios de honestidad profesional
y de integridad en cada momento de su prctica diaria.
El profesional deber prestar especial atencin al inters personal, el bienestar y la
dignidad de todos los empleados que puedan verse afectados por sus soluciones,
recomendaciones y actuaciones.
Los profesionales deben asegurarse de que las organizaciones que les representan
mantienen una gran consideracin y respeto hacia el inters pblico, y que nunca
pasarn por alto la importancia de los intereses personales y dignidad de los empleados.
II
Bibliografa
Albizu, E.y Landeta, J. (2001) (Coord.): Direccin estratgica de los recursos humanos.
Teora y prctica, Pirmide, Madrid.
Besseyre des Horts,(1989): Gestin estratgica de los recursos humanos, AEDIPE- Deusto,
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Claver, E.; Gase, J.L. y Llopis, 1. (1996): Los recursos humanos en la empresa: un
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Dolan, S; Valle, R.; Jakson, S. y Schuler, R. (2003): La gestin de los Recursos Humanos.
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Ernst & Young Consultores, Manual del Director de Recursos Humanos.
Fernndez, A. (1990): La gestin integrada de recursos humanos, Deusto, Bilbao.
Gmez Moja, L.R.; Balkin, D.B. y Cardy, R.L. (1997): Gestin de los recursos humanos,
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Hax, A. y Majluf, N. (1999): Estrategias para el liderazgo competitivo. De la visin a los
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Ulrich, D. (1997): Ellturo de la Direccin de Recursos Humanos, Aedipe, Madrid.
Weiss, D. et al. (1993): Lafill1cin de los recursos humanos, CDN, Madrid.
12
TEMA 1: La funcin de recursos humanos
1. Concepto y objetivos bsicos de la funcin
de recursos humanos
2. Etapas en la cvolucin de la funcin de
recursos humanos
3. Evolucin del valor atribuido a los
trabajadores
4. Contenido de la funcin de recursos
humanos: procesos de gestin de personal
5. Organizacin y localizacin del
departamento de recursos humanos
6. La GRH como carrera profesional
I
l. CONCEPTO Y OBJETIVOS BSICOS DE LA FUNCIN DE
RECURSOS HUMANOS
FRH = conjunto de actividades orientadas a canalizar las relaciones
que se generan entre una organizacin y los individuos que la
integran, constituyndose, consecuentemente, en el eje de la propia
actividad organizativa.
Desde la ptica de la economa de la empresa,
FRH = rea de gestin empresarial re.lponsable de las decisiones y
acciones que afectan a la relacin entre la empresa y los
trabqjadores que prestan sus servicios en ella (Weiss, 1993:26);
decisiones y acciones stas que son adoptadas para la consecucin
de los objetivos empresariales (Albizu y Landeta, 200 1: 19).
La finalidad de la FRH es proporcionar a la organizacin la
capacidad laboral que necesita, cuantitativa y cualitativamente,
en el momento oportuno y bajo el principio de economicidad
(Albizu y Landeta, 2001 :20).
3
OBJETIVOS BSICOS: Eficiencia econmica, eficiencia social e
integracin
Eficiencia econmica: mejor cumplimiento posible de los
programas de rendimiento material de una empresa (produccin y
distribucin de bienes y servicios), por las aportaciones de los
operarios, en base a los principios de productividad del trabajo
(mejor relacin posible entre rendimiento, utilizacin del factor) y
economicidad del mismo (mximo rendimiento con mnimos
costes),
Eficiencia social: mejora del grado de satisfaccin de las
expectativas, necesidades e intereses de las personas de la
organizacin y, en cierta medida, de la sociedad en s.

Integracin: hace referencia a trl;s aspectos
.-------- \ ~
Congruencia Congruencia eficacia econmica
interna externa social
........................................................................................................
.
: OBJETIVOS EXPLCITOS:
.........................................................................................................
4
ATRAER
MANTENER
MOTIVAR
DESARROLLAR
HACER CRECER
"
OBJETIVOS IMPLCITOS:
PRODliCTIVIDAD
CALIDAD DE VIDA
CUMPLIR LA
NORMATIVA
2. ETAPAS EN LA EVOLUCIN DE LA FUNCIN DE RRHH

A<!ll1iIlistran d..: l'"n;ollal 1 )ir<.:<,;<.:in d..: R<.:<.:II1-"OS IlullHUH1S
'''',,0, ----;;"",--;,0"0.,",,,,,,,,,,,,,,, C:--J 'u Ilci n <I..:,.;..:..:n t!"al i >':
<':clltrali"ad'l en 11Il di'-Cel;V\)'; de lnea
slalT __________________ '", ...
l,l'sj",lcs d<.: lnc!I dil';ecn 11 la 1,0s dir<!<.:llvoS _ de 'ln..: S('11
: genl": dentro de unas Ilormas y responstblcs de ,hngu y cO<l!'(hnal
! pro..:..:dllni<':IHos prcvJUl1cnlC todos los
;
'1- T .<,s espeClallS!''', "-;;:Jc",ul;;l--:: a la
J"lIndorl<!s op<.:nlli\'ns tales '-'onH> din:<.:..:i,'Ul de lInc<l P"'-;\ <':olls..:guir as
,In plalll iC;le)}, evaluacin y metas
___ .. ___ ...__ .. _..." ..
i- r.a pl'lll,fenc,n de pcrsnal l.a 'de rc<.:ursos
! <.k,,iva de la gene'lll. pero (;(11110 hunlanos e"t ctltl1Jlletarnente
i t,Il',: r.:,t":liva integrad" .:n la planii<:adn
L ... ___ .. "," ...... _ .... _._." .......... _._ ... _ ... _, .." .......... ,., . _ .. ___ .. " .. _ ....... _ ... __ ...... "' ... , ........ _. __... _.
1- Su pn'l)("sito es "segurar 'lIle - Su propsito es eOlllpatibilizar las
,]a gente eOlTe<.:ta ell el (;pacld"des, ]l;tbiJidades y
! lugar C<ll"l'eC10 y cn el tiempo pnlell<.:il\cs de los cmp\c.dos (;011 la
son Ih..:ltll'es
I de pl"Odu<.:<.:in \' Ih<.:U11CS de ol'ganiz'l<.:in y son <':ollsidentdos
i <.:oste . <':01l1<1 un. y Ibrll"lll p,ute
. . .. __ .. .. ... "'_ ........ _.
- f:"i's . 'poTUi-;;;;';- recll1'SOS r .as politicas de l'eCI"'"os humanos
1
, lllllHatlllS ti.:nden " ;entrarse en ti.:nden " desan",lhll Ulla <.:ultura
Ins n::sultados eCO,101111COS V en !tlenc, ntcntand,' equilibrar las
! el <.:ono pl.vo, .. llece.sld'l.dCS COl'l'lcntcs (;011 :I.lJue.ll""j
.. _ ... .. _ ..... _ .._ ..... _ .... ,,-'.-'_
5
6
Tabla 2. Evolucin histrica de la Direccin de Recursos Humanos
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Tabla 3. Exigencias clave de recursos humanos para la dcada
de los noventa y ms all.
I
'\p,,!,,
D"'oo".docl do 'a fuc,la I,l,o,al
Enlo!l1D
t
O,ganmlolon
1'0"'""',., compcMlv., COSIQ.,.
<""d,,d. h"",,<dadc5 dool'nhv.1O
f"X<bll,Jod
<.lo p!;,,,',II""
Rc<>s<rvo'urao,on mgmll"",va
,
EqtJ.p", do IrabaO

l'oqu",'""
do omp,ooo
Toc'wicUi "

I
M'm y "'''p'e'''."
D)omao "'"000
Produo\\v,d.1d
(11)
h,ga do C"ClllOS
6
8
3. EVOLUCIN DEL VALOR ATRIBUIDO A LOS
TRABAJADORES
Concepcin del trabajador
, .._- ..
Personas ::0 Costes Personas == Recursos
r--------
Amenaza o Oportunidad
o Minimi;.-:ar o Optimizar
o
Corto plazo
o
Largo plazo
o
Resultados o Medios +
o
Cuantitativo resultados
o
Inadapwblc
o Cualitativo
o
Inflexible
o
Adaptable
Dependiente l.
o Flexible
Autnomo
---'-""
h",,,,' p;;)
4. CONTENIDO DE LA FUNCIN DE RECURSOS
HUMANOS: PROCESOS DE GESTIN DEL PERSONAL
7
9
10
CONGRUENCIA EXTERNA
y el ciclo de vida del negocio

I'fl\:nOCtOn;.
aSgn3C,\m
Conlm!arcl mejor
lale'mo

ESldo emprendedor
E"lll1ar los I1llOs
con planes
para negOCIo.
fle,,!.>le

Contralnr una
de trabajadores
cuahfc3dos
Planificacin de
sucesin puestos
de mOl onHcnlOS
rapidos en el mercado
lahoral
con cnlcnos
de
por eJ . en
rcdl,cc,n
del coste unitano
Madurel
Alcnlnr tilla rotacin
suflClcn!e para
los despidos
,," proporCionar nuc\ as
\ acanlCS

producen cambios en
los pllestos
El ahmr In
el margen de beneficIOs
Plamfcar e
redllcclones j
de fuella

TransferencIas a diferente:>
negocios. Retiro iUlllclpade>
E\aluar los ahorros de
costes
11
y el ciclo de vida del negocio (sigue)

Desarrollo gerCllc'JI
RelaCIones
cOlllunicacln
Salano mis
participaCin
nce,onannl
1\'1inlmo mlelltras 110
11IIa masa critica
de el ncgoclo:
IlIego relaCionado con
el
Establecer !lila filosofa
hslca M relac'n con
el empleado y su
organizacin
Salario ms
en rWlCln
de melal de
crecimiento. mis
acclon('S para d
personal ciare
B\lCIIOS progrmnas de
para puestas
en marcha rpida!;
en el
tab<\lo, Desarrollo de la
gercnCla medin
Mantener b\lena
relaCin laboml,
nloti\ aCln.l' moral pro
parle de los empleados
8
Plan d, mcenl,ros
relaCIOnados con
eficiencia altos
mrgenes de benefiCIOS
en la
el
IlIwsto, Buenos
programas de
SUpCfI'Isln y desarrollo
gerencial
Co,,'rolm los costes
laborales l' Il1lUllcner
. pOl?"' laboral. Mejorar
In prodllct,ndad
I'I:UI de IIIcenl',-O,
\ Inclllados con los ahorros
en los costes
Plalllficacln de carrera l'
sel'letOS de apoyo pma In
traMferenCla de gente.
MeJomr la prOd\IC\tdad
Alcan/.ur el) las
normas laborales. Ncgocinr
la seguridad del empleo; las
polilicJS de JJ\lStc de
empico
12
15. ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE RRHH
Organizacin funcional
Figura 2. Estructura de! departamento de recursos Innnanos
Form;wn
Localizacin
a) Nivel de ejecucin:
1" '
DCjYMUllenlO de
Recursos
HunmnO$
EvaluaClcl
dC5cmpCllO

de personal
RelaCione.
laborales

.

.
"""" ,,,
:,; ':"',';,::': ',;::
b) Nivel de ..
':" :' I I ';:,::'"
e) Con filcllltades de decisin:
.. T
9
13
14
Localizacin (sigue): determina el nivel del que se trata
I ~ : ~ , . , . .I
.... CJ
10
" .... ,,! I
OL
~
~
15
16
,- .. -,-
I I .
1 l. "IL'II'
", ," ... """-,, .,.
,_0,.,",
11
17
18
El director de recursos humanos debe considerar ms impOl1<lnte la obligacin de
llevar a la prctica objetivos pblicos y de proteger el inters general que la ciega
lealtad a las preferencias de la empresa.
'EI profesional debe conocer a fondo los problemas que se le asignan y emprender Jos
estudios e investigaciones necesarios para asegurarse de que mantiene su competencia
y se esmera profesionalmente lo ms posible.
El director de recursos humanos debe poseer unos principios de honestidad profesional
y de integridad en cada momento de su prctica diaria.
[:1 profesional deber prestar especial atencin al inters personal, el bienestar y la
dignidad de todos los empleados que puedan verse afectados por sus soluciones.
recomendaciones y actuaciones.
Los profesionales deben asegurarse de que las organizaciones que les representan
mantienen una gran consideracin y respeto hacia el inters pblico, y que nunca
pasarn por alto la importancia de los intereses personales y dignidad de los empleados.
19
12
Emprendedora: Bajo esta estrategia, se emprenden proyectos de alto riesgo econmico, existe
un mnimo de polticas y procedimientos, los recursos no son suficientes para satisfacer todas las
demandas de los clientes. La atencin se centra a corto plazo y en hacer que la empresa
despegue.
Estrategia de crecimiento dinmico: El riesgo que se asume en los proyectos es ms modesto.
Existe un dilema constante entre hacer el trabajo del momento y en crear apoyos para el futuro.
Se empiezan a escribir las polticas y los procedimientos, ya que existe la necesidad de un
control mayor y de una estructura para una empresa en constante expansin.
Estrategia de obtencin de beneficios/de racionalizacin: La atencin se centra en mantener
los niveles de beneficios existentes. Se hacen esfuerzos modestos para recortar gastos y pueden
producirse despidos de empleados. Los sistemas de control y las estructuras estn muy
desarrollados y existe un amplio conjunto de polticas y procedimientos.
Estrategia de liquidacin/enajenacin: El centro de inters de esta estrategia est en vender
activos, evitar que se produzcan prdidas mayores y reducir el personal en la mayor medida
posible. No se intenta, o apenas se intenta, salvar la empresa, ya que es muy probable que
contine el descenso de los beneficios.
Estrategia de reduccin: El centro de inters de esta estrategia es salvar la empresa. Si bien se
realizan esfuerzos para reducir los gastos y se efectan reducciones de personal, se trata de
conseguir la supervivencia mediante programas a COIto plazo.
TEMA 2: La funcin de recursos humanos en el mbito
pblico
1. Caracterizacin del sector pblico
2. La evolucin de la gestin pblica: la Nueva Gestin
Pblica
3. Modelos de gestin en la Administracin Pblica.
Gestin pblica y Gestin privada.
4. Modelos de gestin del personal: modelo burocrtico y
management
5. El empleo pblico. Aspectos generales y normativa
bsica
6. El empleo pblico por tipo de Administracin
11. CARACTERIZACION DEL SECTOR PUBLICO
I
El sector pblico puede definirse Esta clasificacin incluye
como aquella parle de la dentro del sector pblico: El
economa nacional cuyas Poder Legislativo, Poder
decisiones y actividad dependen Ejecutivo, Poder judicial y
de los poderes pblicos. organismos pblicos
Producciones no destinadas a la autnomos, instituciones,
venta y redistribucin (Sistema empresas y personas que
Europeo de Cuentas) realizan alguna actividad
econmica en nombre del
El sector pblico es el conjunto Estado y que se encuentran
de organismos administrativos representadas por el mismo,
mediante los cuales el Estado es decir, que abarca todas
cumple, o hace cumplir la aquellas actividades que el
poltica o voluntad expresada en Estado (Administracin local
las leyes fundamentales del Pas. y central) poseen o controlan.
Sophie GORGEMANS
ACTIVIDADES Y AGENTES
Un agente pertenece al Sector Pblico si sus decisiones se basan
esencialmente en el principio de autoridad,jugando el principio de
mercado un papel reducido.
La actividad bsica del Sector Pblico ha sido la de garantizar la
administracin del Estado: servicios generales de la admn., defensa
nacional, orden y justicia + 2 funciones esenciales: desarrollar la poltica de
bienestar social y organizar servicios comunes (infraestructuras, sanidad,
educacin,etc.)
Sophie GORGEMANS
.\CI IVJI);\UI,S 1"
l.", '1'''' "-,,1>,.,,, <-""l> ,,'II\',J dc, ."," 1.1< AA PI'
'M""w,t",o",,, Ce,,"al \hta"" ),(),\"'"""",,J,- l Ad,]\<\ac""u"n.
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l'l'LI. i,MW""'I".K 1'"" ""-,.,,_C,I,,kl''-l """"'J",,,,,,,I,,,.-,,
EL PAPEL DEL SECTOR PBLICO
El papel y el volumen del sector pblico dependen en gran
parte de lo que en cada momento se considera inters
pblico; ello requiere definir con antelacin el mbito de
ese inters general.
Lgnormal es que el sector pblico constituya un elevado
porcentaje de la economa de un pas einfluya sobre la
econmica global.
Por ejemplo, el Gobierno puede limitar el crecimiento de
los salarios de los funcionarios para evitar aumentos de la
inflacin, realizando as una poltica de precios y rentas
extraoficial o informal. El sector pblico pertenece a todos
y cada uno de los ciudadanos.
2
PERO
El SECTOR PBLICO TAMI:N.'pUEDE SERPROPIETARIO DE
EMPRESAS Y REALIZAR ACTIVIDADES LUCRATIVAS
,j}
SECTOR PUBLICO EN SENTIDO AMPLIO:
-Empresas pblicas no financieras (Entidades pblicas
empresariales, Sociedades estatales, de las CC.AA. y
municipales, Servicios municipalizados, Entidades
privadas controladas por el Estado)
-Instituciones financieras pblicas (Banco Espaa, ICO,
Consorcio de Compensacin de Seguros, CESCE,
MUSINI)
12. LA EVOLUCIN DE LA GESTIN PBLICA: LA NGP
El gerencialismo clsico
Presiones para el cambio
La NGP: trata de construir un
cuerpo de conocimientos y
tcnicas para el sector pblico,
orientndole hacia el rendimiento
y los resultados
Orientaciones predominantes
(Niskanen, teora de la agencia y
economa de los costes de
transaccin, etc.)
Sophie GORGEMANS
Las propuestas de la NGP:
l. Reduccin del tamao del
sector pblico
2. Descentralizar las
organizaciones
3. Jerarquas aplanadas
4. Ruptura del monolitismo
y especializacin
5. Desburocratizacin y
competencia
6. Desmantelar la estructura
estatutaria
7. Clientelizacin
8. Evaluacin
9. Cambio de cultura
3
Sophie GORGEMANS
Formas de intervencin pblica:
Estructura legal bsica
'Intervencin directa (regulacin, financiacin y
provisin de bienes)
Motivos de la intervencin pblica: fallos del mercado
Justificacin actuacin: bienes pblicos
'No rivalidad
'No excluibilidad
Mayor parte gasto pblico: bienes privados preferentes (oferta
privada insuficiente):
rivales
'excluibles
\
Ejemplo: Sanidad, Educacin, oferta cultura
4
FALLOS DEL
SECTOR PBLICO:
CARACTERlSTICAS OFERTA
Y DEMANDA:
COSTES ELEVADOS y .DEMANDA: PRECIO O
REDUNDANTES
"-r--v .OFER T A-
INTERNALlDADES dificiles definir
EXTERNALlDADES >0 o
<O
DESIGUALDADES EN
LA DISTRIBUCIN
productos difciles medir
monopolio
continuidad garantizada
3. Modelos de gestin en la Administracin Pblica. Gestin
pblica y Gestin privada.
o',
Concepcin tradicional:
La admn. pblica es un !
instrumento para el cumplimiento!
de las normas
o " " :
. ................................................. .
! Concepcin de Admn. eficaz
! Eficacia
Eficiencia
Calidad
................................................ .
Gestin pblica y gestin privada:
Privatizar servicios y actividades
Utilizar tcnicas e instrumental de las empresas privadas
Sophic GORGEMANS 5
4. Modelos de gestin de personal: modelo burocrtico y
management
Modelo burocrtico:
-La funcin de la admn. es
respaldar, cumplir y hacer
cumplir las leyes
-La admn. ejecuta las normas
-Cada persona ha de hacer lo que
su PT exige
-Las tareas del PT estn
enumeradas y sistematizadas
-Jerarquizacin de la autoridad
-Estricto control
w ...................................................... .
Modelo burocrtico:
: -Se atiende al inters general
-Neutralidad, incompatibilidad,
continuidad del funcionario
-Carcter formal de las
: comunicaciones entre rganos y
personas
: -Relacin jurdica preferente:
funcionarial
: -Ingreso por mrito y capacidad
: -Condiciones de trabajo estable-
: cidas unilateralmente (estatuto)
l.: .. l. ......... .
Sophie GORGEMANS
Management o gestin
tcnica:
Productividad, eficacia y
rendimiento versus
austeridad presupuestaria,
retrasos, etc.
El titular del PT decide
cmo debe prestarse el
servicio
Evaluacin del
desempeo, recompensa,
formacin y desarrollo de
la carrera
- Control de gestin
Management o gestin
tcnica:
- Atencin a la
capacitacin constante
para la funcin directiva
- Despido flexible
- Configuracin
organizativa que
favorezca el ejercicio de
la responsabilidad,
pluralidad y diversidad de
tareas.
6
Modelo burocrtico:
Promocin y retribucin basadas
en la antigedad
'Prioridad a los derechos
individuales y desconfianza de los
derechos colectivos
'Organizacin en cuerpos! escalas
para hacer posible la divisin de
funciones y competencias
Management o gestin
tcnica:
.= ............... . : .... _ ...... _-_ ... .
I Sistema cerrado o de carrera versus Sistema abierto o de el
l1
pleo I
Origen en la Ley 3011984
El sistema cerrado o de carrera: El sistema abierto o de empleo:
'Normas de Derecho pblico
'Rendimiento subordinado a las
necesidades de inters general
'Seleccin de los empleados
pblicos permite hacer carrera
Acreditacin de los
conocimientos para desempear
distintos puestos de trabajo
Periodo de formacin
complementario
Sophie GORGEMANS
Normas de derecho privado
Busca las ms altas cotas de
rentabilidad y eficacia
Inventario preciso de los
PT, gua para seleccionar al
candidato ms capacitado
No hay desarrollo de carrera
profesional
Pruebas de seleccin de tipo
prctico
Las organizaciones que se
adscriben a este modelo son
del sector privado
......................................................
7
5. El empleo pblico. Aspectos generales y normativa bsica
Datos generales (ver tarea del tema 2 : volumen y distribucin del
empleo pblico)
El modelo actual de articulacin del personal (grupos, cuerpos,
escalas, niveles, intervalos de niveles, etc.)
-Los recursos humanos y la organizacin: estratificacin
organizativa
)
Zona decisional

Zona operativa
'Los recursos humanos y el resto de los factores administrativos
(diseo orgnico, factor presupuestario, procedimiento de gestin,
produccin y circulacin de la informacin)
Sophie GORGEMANS
Conceptos importantes:
'Cuerpos (agrupaciones de empleados pblicos que
desempean funciones administrativas generales o
especiales)
'Puestos de trabajo (elemento de ordenacin,
distintos niveles)
Niveles de PT e intervalos de niveles
'Grado personal (se corresponde con alguno de los
niveles en que se clasifican los puestos y se
adquiere por el desempeo)
8
La normativa bsica:
CONSTITUCIN ESPAOLA (CE)
CE a1t. 103.3: Estatuto de los Funcionarios
CE art. 149.118: Bases del rgimen estatutario competencia del
legislador estatal.
Pese a estas previsiones constitucionales no ha habido ley
general del Estado que regule de forma completa las bases
del rgimen estatutario hasta el EBEP
NORMATIVA POST CONSTITUCIN
Ley 30/1 084, de 2 de agosto, de Medidas para la Reforma de la
Funcin Pblica, que configur un modelo distinto a Jos anteriores
estructurado en torno al puesto de trabajo
.....................................................................................................
........ :
: :
: Ley 53/1 084, de 26 de diciembre, de Incompatibilidades del :
l personal al servicio de las Administraciones Pblicas l
-Ley 9/1 987, de 12 de junio, que regula el sistema de representacin
de los funcionarios pblicos y su participacin y negociacin
colectiva para la determinacin de sus condiciones de trabajo
NORMATIVA VIGENTE: ESTATUTO BSICO DEL
yEMPLEADO PBLICO - LEY 7/2007 (EBEP)
1. Primel'a nornUl de un amplio grupo normativo que debe desalTollal'se en futuro
2. Establece los principios generales aplicables al conjunto de las J'elaciones de
empleo ptlblico
3, Dualidad de I'egimenes
4, El EBEP sintetiza aquello que difercncia a quienes tI'abajan en el sector pblico
de quiencs lo hacen en el sector privado
5. ESTRUCTURA: derechos de carcter individual y derechos colectivos =- cdigo
de conducta
Sophie GORGEMANS 9
!'PROCESODE'ELABoRAciND:E'i3Ep ...... .
Fruto de estudio y reflexin (Comisin de expertos) y de un proceso
de discusin y dilogo con los representantes de las CCAA y otras
AA y con Jos agentes sociales y partidos polticos con representacin
parlamentaria
'Proyecto publicado en julio 2006. Aprobado y publicado en abril
2007
-Existencia de una consenso generalizado a favor de la reforma
ESTRUCTURA DEL EBEP
La Ley contiene 100 altculos combinando normas de
obligado cumplimiento con otras de carcter habilitador
para su desarrollo por el legislador estatal y por el de las
CCAA en el mbito de sus competencias, as como
normas aplicables a la Administracin Local, respetando
i ....... a . ...................................... .
................................................................................................... .
NORMATIVA VIGENTE: ESTATUTO BSICO DEL
EMPLEADO PBLICO - LEY 7/2007 (EBEP)
: Contenido del estatuto funcionarial:
:. derechos de los empleados pblicos
: deberes de los empleados pblicos
: En materia de seleccin, situaciones administrativas, carrera
. administrativa, evaluacin del desempeo, sistema
retributivo, negociacin colectiva y palticipacin y
representacin institucional, rgimen de responsabilidad
.....................................................................................................
Sophie GORGEMANS 10
:CLASESDEPERSONAiALS"ER\iicODESAA.;;::
......................................................................................................
Quin es el empleado pblico?
1. FUNCIONARIOS DE CARRERA
2. FUNCIONARIOS DE EMPLEO
3. PERSONAL LABORAL
4. PERSONAL DIRECTIVO
6. El empleo pblico por tipo de Administracin
ri,:;ODELAACiEENLASC"CAA ............. :
........................................................................................................
Sophie GORGEMANS
180000 -1
\60000
,
140000 i
,
12()OOO JI
100000
AGE
::::: [' I
40000 '
"": i. .1 _ tl .. .lLIJ.JILIJI_JiLIII;" .. '

v ,,_ -.- ,l "f' "",'" ,f t '" S '<: .,' ,
.f ,':: 0.if v .., v ,;!f , - <l
v u # l '</
r.,"'"

Datos a de enero 2008
11
Sophie GORGEMANS
EMPLEO DE LA ADMINISTRACIN AUTONMICA
EN LAS CCAA
CCAA
I
240000
220000
200000
laooao
160000
. tL_
",<:;" . l t' -t;>" "," P '!' Ji'" ",s' ,,'" <lf
""o/ .:?,,{" i #l .", '" i' d l
.f ,,- (i.",'" (j (l Y f
0 4' ,

Dalos a 1 de Cllero 2008
140000
130000
120000
110000
100000
90,000
80000
70000
60000
SO O(){)
40000
30000
2()OQO
lOMO
o
EMPLEO DE LA ADMINISTRACIN LOCAL
EN LAS CCAA
Admn. Local'
a 1 de enero 2008
*: nyuutamicntos y diputaciones/Cabildos/Consejos instilares
12
Sophie GORGEMANS
EMPLEO DE TODAS LAS ADMINISTRACIONES
POR CCAA
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
TOTAL
---_ .. _---_._---------"
Datos 11 1 de enero 2008
13
TEMA 3
AD\fINISfRAC!ON y GESTlON DE PERSONAl,
CURSO 2009/10
LA MODERNIZACIN DE LA GESTIN PBLICA Y SUS
IMPLICACIONES SOBRE LA GESTIN DE RECURSOS
HUMANOS
3.1. LAS ORGANIZACIONES PBLICAS Y LOS CAMBIOS DEL
ENTORNO
Las transparencias son suficientemente explcitas, No se necesita comentario.
3.2. LA MODERNIZACIN DE LA GESTIN PBLICA.
IMPLICACIONES SOBRE LA GESTIN DE RECURSOS
HUMANOS
3.2.1. El concepto de modernizacin de la Administracin Pblica
La administracin pblica se encuentra inmersa en una estrategia general de modernizacin,
a travs de una serie de actuaciones que parten de la elaboracin, por ejemplo en la Admn. del
Estado, del documento "Reflexiones para la modernizacin de la Admn. del Estado", donde se
observa una gran influencia de los procesos britnico y, en menor medida, sueco.
Esta estrategia modernizadora persigue la consecucin paulatina de un cambio cultural en
la Administracin, modificar la cultura burocrtica e introducir una cultura ms cercana al
management. Se trata de sustituir un sistema de valores administrativos por otro en el que
prevalezcan los valores de responsabilidad, agilidad y consecucin de objetivos. Los valores
administrativos se caracterizan por:
- un mayor inters por los procedimientos que por los resultados
- ausencia de previsin
- mala gestin de los problemas cotidianos
- negligencia respecto al desarrollo de las habilidades gerenciales
JDM/:V/STRACION y GESTlON DE PERSONAL
CURSO 20M/lO
- propensin a terminar el balance anual con un saldo igual a cero
A estos valores podemos aadir los factores que determinan la gestin de los recursos
humanos en la Admn. pblica como consecuencia de los valores propios del modelo
burocrtico: el modelo de GRH no es capaz de producir competencias directivas a la altura de
las necesidades del sistema pblico; existe una excesiva centralizacin de las decisiones en
matcria de personal; los gestores pblicos con responsabilidades de GRH se desentienden
frecuentemente de las mismas; los mecanismos de planificacin, racionalizacin y reasignacin
de RH funcionan mal llevando al mantenimiento de una lgica incremental en la cobertura de
necesidades y dificulta las polticas de reduccin de costes; existen disfunciones significativas
en el diseo de carreras; no existe ningn tipo de relacin entre el rendimiento en el puesto y la
retribucin que se perciba; este rendimiento es difcil de medirlo para el personal de la zona
decisional; los marcos procedimentales son demasiado rgidos (seleccin, promocin de puestos
de trabajo, remocin, correccin disciplinaria, etc.) aunque eviten la politizacin y aseguren el
respecto de los principios constitucionales; y el impacto de las normas es demasiado importante.
Ante todo este conjunto de patologas, ciertos rasgos del modelo clsico de funcin pblica
se siguen presentando como un componente que es necesario de proteger, y ello desde la
conciencia de que los valores pblicos que dicho sistema protege deben seguir siendo
protegidos. En este contexto se entender que la paJ1icipaein del empleado tiene lmites en su
aplicacin en el mbito pblico. La obsesin por las responsabilidades y objetivos individuales,
tan propios de la organizacin burocrtica tienen que ser modificados hacia la mayor conciencia
del trabajo interdisciplinar y en equipo, pero sin que ello borre la posible rendicin de cuentas
individual. Adems no se ha de perder de vista los lazos que unen las organizaciones pblicas
con los principios democrtico-constitucionales (imparcialidad, igualdad, etc.)
Segn Manuel Villoria (1997) se pueden distinguir tres fases en el tratamiento del cambio
en la Administracin espaola desde el advenimiento de la democracia. En la primera fase,
desde junio de 1977 a octubre de 1982, se procede a lo que Ban (1993) denomina la
transformacin del sistema poltico y el cambio de organizacin territorial del poder. Mientras
estc cambio se produce la Admn. contina con el modelo heredado de la tecnocracia
franquista. La segunda fase, desdc octubre de 1982 hasta junio de 1986, coincide con la
preparacin y adaptacin al ingreso de Espaa en la actual Unin Europea y con el primer
gobierno socialista. Se intent culminar el desarrollo legal de la Constitucin, diseI1ar un
modelo de Estado de las Autonomas y continuar la construccin de un modesto Estado de
bienestar. Ese gobierno se centr en la reforma de la Admn, pero sobre todo en aspectos
relativos a la ordenacin de la funcin pblica. Los productos de la reforma fueron normas
como la Ley 30/84, de reforma de la funcin pblica, la cual transform la estructura del
personal funcionario (reduccin del nO de cuerpos), introdujo los puestos de trabajo como
2
ADM/N/STRAClON y GESnON D8 PERSONAL
CURSO 2009/10
elemento de planificacin y racionalizacin de las estructuras administrativas, aument la
movilidad funcional y propuso un nuevo sistema retributivo vinculando la retribucin a los
resultados obtenidos en e[ puesto de trabajo. Los efectos a medio plazo no condujeron a una
reforma global y a un cambio radical de [o que era hasta ahora [a Admn. y se salda por un
fracaso. La tercera fase, que comienza en junio de 1986 y llega hasta fines de 1995, es la que
propiamente dicho se conoce como modernizacin de la Admn. En esta fase, la estrategia pasa
de la planificacin racional al incrementalismo, de la confrontacin a la persuasin, del enfoque
poltico al tecnocrtico.
Los criterios de modernizacin que incluye el Plan de Modernizacin de la Administracin
Pblica (MAl', 1992) como objetivos a alcanzar, son los siguientes:
- la responsabilizacin de los gestores pblicos por los resultados,
- la incorporacin de la direccin por objetivos,
- una mayor autonoma de las organizaciones administrativas,
- la implantacin de sistemas de evaluacin de los servicios pblicos,
- el establecimiento de un sistema de evaluacin del desempeo de los ocupantes de los
puestos de trabajo.
El MAl' ha as optado por un acercamiento de la Funcin Pblica a los criterios
empresariales de eficacia. Los gerentes de la Admn. Pblica debern no solo interesarse y
responsabilizarse de los medios y procedimientos sino tambin tendrn que asumir los
resultados obtenidos.
El objetivo comn que persigue la modernizacin es el de mejorar la gestin pblica
(atender mejor al cliente, el ciudadano). Para lograrlo se concret las distintas acciones que se
haban de llevar a cabo en el Acuerdo Administracin-Sindicatos (1994) para el periodo 1995-
1997 sobre eondiciones de trabajo en la funcin pblica y en la LOFAGE (1997). Se procedi a
lanzar una serie de proyectos para mejorar la eficacia y calidad de los servicios pblicos (puesta
en marcha del Observatorio de Calidad, MAl') y, se realiz un proceso de lecnificacin
informtica. En el Acuerdo para el perodo 1995-1997 el Gobierno expona cules eran sus
grandes proyectos dentro de la poltica de Modernizacin de la Puncin Pblica, stos eran: la
elaboracin de un Estatuto de la Funcin Pblica (actualmente en curso), el desarrollo de los
planes de empleo y el impulso de las acciones de formacin continua.
Adems aade:
El proceso de modernizacin de la sociedad espaola exige de la Administracin Pblica para
avanzar al mismo ritmo un esfuerzo encaminado a conseguir mayor eficacia en los servicios y
3
ADM!NISl'RACION y GES710N DE PERSONAL
CURSO 2009/10
ms eficiencia y calidad, teniendo como objetivo el acercamiento de los poderes pblicos a los
ciudadanos a travs de una Administracin ms gil, eficaz y de menores costes.
Con el paso del tiempo y como consecuencia del agravamiento de la crisis econmica, los
proyectos de modernizacin han tendido a centrarse en la reduccin del dficit pblico y en la
necesaria bsqueda de eficiencia y eficacia, desplazando el liderazgo del MAP al Ministerio de
Hacienda.
Villoria y del Pino (1997) afirman que los proyectos de modernizacin han auxiliado de
forma modesta y, por desgracia, breve a los gestores pblicos con autntica voluntad
modernizadora. La buena fe y el voluntarismo de los primeros momentos se emplearon en gran
medida en intentar convenccr las bondades del proyecto, pero cuando se iniciaron las medidas,
funcionarios de los cuerpos de elite de la Admn., especialmente en el MAP y en el Ministerio
de Hacienda, se negaron a desprenderse de sus instrumentos de poder y control sobre el resto,
con Jo que no hubo suficiente descentralizacin y tlexibilizacin, ni tampoco se disearon
instrumentos alternativos. Cuando podan empezar a expresarse resultados, hubo,
cronolgicamente, cambios de equipo ministerial, sntomas de comienzo de la crisis tica, inicio
de la poltica de convergencia econmica con Europa y, finalmente, estallido de los fenmenos
de corrupcin e instalacin de la fase baja del ciclo econmico y poltico.
Es importante precisar que todo lo dicho hasta ahora se refiere a la Admn. del Estado, las
Comunidades Autnomas y los Ayuntamientos no tienen por qu ser partcipes de todos los
rasgos enunciados. No obstante la tendencia a la uniformidad del sistema administrativo, podra
considerarse que una gran parte de los citados rasgos son compartidos por estas tres
Administraciones.
3.2.2. Implicaciones sobre la gestin de Recursos Humanos
Vamos a explicar como el modelo de GRH de la Administracin se relaciona con la gran
estrategia de cambio que supone la modernizacin.
Cules eran las disfunciones?
l. Carencia de medios precisos para identificar las necesidades de personal, sobre todo a
medio y largo plazo, tanto cuantitativa como cualitativamente.
2. Inexistencia de autnticas vas de carrera administrativa e inexistencia de una funcin
directiva profesionalizada.
3. Excesiva centralizacin de competencias en los Ministerios 10 cual produce
desl110tivacin de los gestores pblicos adems de impedir una adecuada planificacin.
4. Inexistencia de una poltica de reclutamiento activa.
4
ADMINIS"lRACION y GhSTlO,V DE PERSONAL
CURSO 20M/lO
5. Existencia de procedimientos de seleccin costosos (de 20 a 30.000 ptas.) de reducida
validez y fiabilidad y lentos (de 7 a 12 meses para cubrir una vacante de grupo A, y de
lOa 20 meses desde el momento que un departamento decide cubrir una vacante hasta
que realmente quede cubierta) 1,
6. Sistema de retribucin poco competitivo y desvinculado del rendimiento.
7. Formacin desligada de la deteccin de necesidades en la organizacin y de las polticas
de personal en su conjunto. Adems muy deficientemente dotada en los POE (0,2% de
los gastos totales de personal en 1991).
8. Uniformismo excesivo del sistema, de forma que ni se deja a las Comunidades tener su
propio modelo, dentro de la Constitucin, ni se atiende suficientemente a las
peculiaridades de los distintos colectivos y mbitos de la Administracin.
9. Falta de motivacin del personal.
10. Prctica inexistencia de sistemas de evaluacin del desempe110.
11. Pluralidad de regmenes jurdicos para el personal para muchas veces realizar funciones
semejantes.
12. Apropiacin por los Cuerpos de burcratas del sistema de seleccin, en paliicular a
travs del control de los tribunales selectivos.
En respuesta a los resultados de su propio diagnstico, el MAl' comenz la bsqueda de un
modelo de actuacin que permitiera conectar la ORH con la estrategia global de modernizacin.
As se empez a hablar por primera vez de una gestin estratgica de RH. Las medidas que
diseJl dicho Ministerio fueron las siguientes (Mogn, 1991):
l. Elaboracin de un manual de "Melodologa para la programacin de efeclivos a largo
plazo" que permitiera a las unidades de personal hacer autntica planificacin de necesidades
de personal.
2. Programa de actuaciones en el mbito de la seleccin de titulados superiores que
incluyera la concesin de becas para preparar oposiciones, una campaa institucional para atraer
candidatos, una racionalizacin del programa de ciertas oposiciones, un replanteamiento del tipo
de pruebas y del papcl de las Escuelas de Formacin y, finalmente, una reconsideracin de los
procesos de promocin interna.
1 Fuente: Direccin General de la Funcin Pblica. MAr. J 991.
5
ADMliVISrRAC!ON y GES7'lON DE PERSONAL
CURSO 2009/10
3, Proyecto de Decreto de desconcentracin de competencias en materia de personal con el
objetivo de aumentar la autonoma de los Departamentos y Agencias en la GRH.
4. Elaboracin de un nuevo modelo de carrera administrativa en un sentido de mayor
profesional izacin,
5. Implantacin de un sistema de concurso (para la promocin) que introdujera ciertos
elementos de objetividad y racionalidad en el sistema (seleccin por puesto de trabajo
basndose en las especificidades del puesto en cuestin).
6. Desarrollo de un programa de formacin de directivos con el objetivo de hacer de ellos
agentes del cambio.
7. Aplicacin de un sistema de apreciacin de la actuacin en la Admn. como experiencia
piloto en el propio MAP.
De todas estas medidas, algunas fueron implantadas slo en parte, alguna tuvo plena
ejecucin y, otras no han llegado a implantarse an. Por ejemplo, la ltma incluida se
caracteriz por la cumplimentacin de la fase de diseo y de experimentacin, pero su
implantacin no lleg a generalizarse (abandonado antes de su completa implantacin).
A la vista de las propuestas de cambio y de modernizacin que hemos descrito, tanto a
nivel general como para sus recursos humanos, lo que se plantea en la Administracin Pblica
es alcanzar unos niveles de xito no slo similares a los de las empresas privadas, sino que, en
trminos absolutos, impliquen una mejora considerable en cuanto a su funcionamiento y en lo
referente a la prestacin de servicios y recursos a la poblacin general.
3.3. LA MODERNIZACIN DEL MODELO DE GRH ESPAOL:
SITUACIN ACTUAL
Las transparencias son suficientemente explcitas, No se necesita comentario. Se
proponen ejemplos de planes de modernizacin en algunas CCAA. El alumno tiene que saber
cuales son los elementos del plan general de medidas para la mejora de la Administracin y su
organizacin en tres grupos: la mejora de la relacin con los ciudadanos, la mejora de la
organizacin y la mejora de la funcin pblica.
6
Sophie Gorgemans
TEMA 3: La modernizacin de la gestin pblica y sus
implicaciones sobre la gestin de recursos humanos
l. Las organizaciones pblicas y los cambios del entorno
2. La modernizacin de la gestin pblica.
3. La modernizacin del modelo de gestin de recursos
humanos espaol: situacin actual
l. LAS ORGANIZACIONES PBLICAS Y LOS CAMBIOS
DEL ENTORNO
Se detallan los cambios que sUl1en efectos sobre la GRH y
sus implicaciones
1.1. Mayor diversidad de la fuerza de trabajo
(inmigracin, mujeres, envejecimiento de las plantillas)
%
,\""":,, C,,:oJ.1
,
11'\;1)(") r,."d,"')
010.1;
"

"
).\,(,

: -'.\, -'l,') .'.1
01.97
"
(l
"
;;,9
% de mujeres al servicio de las AA.PP.

(--)
11.1

49,1
01985
.1990
01997
Sophie Gorgemans
1.2. BUScilrelequilibrio entrela responsabilidad en el
trabajo y las necesidades familiares (implicaciones:
flexibilidad, ayudas a cuidado, etc.)
IJ. Globalizacin con la consiguiente competicin en el
marco de una economa mundial, y la subsiguiente necesaria
reduccin del dficit pblico (implicaciones: buscar
aumentar la motivacin, desarrollo del personal, etc. PERO
aparecen "freezes", "ceilings", movilidad, subcontratacin,
"outplacement", etc.
1.4. Expansin de la planificacin estratgica
1.5. Mayor palticipacin y capacitacin del empleado
1.6. Naturaleza cambiante del trabajo futuro
1.7. Crecimiento de expectativas del empleado sobre sus
condiciones y entorno de trabajo y la necesidad de equilibrar
demanda y coste
1.8. Crecimiento de las expectativas de la sociedad con
respecto al servicio pblico
2
Sophie Gorgemans
12. LA MODERNIZACIN DE LA GESTIN PBLICA 1
-Caractersticas del sector pblico (Tema 2)
-Propuesta de reforma del sector pblico
-Posturas diferentes: desprestigio (intervencin mnima)
- cambios en la gestin (mejora)
-Objetivo de la reforma: mejorar la gestin, mejorar el
servicio al ciudadano, asignar recursos mediante cambios
en el diseo institucional (descentralizacin, cambios en
la cultura)
Fallos del sector pblico
~
Soluciones
Desprestigio
[t
Perspectiva EFICIENCIA ORGANIZACION
~ " " ]
Sistema de
incentivos
Sistema de
coordinacin
1
ESTUDIO DISEO
ORGANIZATIVO S.P.
3
Sophie Gorgemans
SECTOR PUBLICO =F SECTOR PRIVADO
D
LIMITES DE LA
EFECTIVIDAD DE LAS
PROPUESTAS DE
MODELO DEL SECTOR
PRIVADO
CARACTERSTICAS DIFERENCIADORAS DEL
SECTOR PUBLICO
Diversidad de objetivos
(bienestar social)
Falta de referencias
(monopolio)
Dispersin de la propiedad
(ciudadanos)
Diversidad de las
preferencias (ciudadanos)
TIPO
ESTRUCTURA
ORGANIZA TIV A
SECTOR
PUBLICO
4
Sophie Gorgemans
CONCEPTOS IMPRESCINDIBLES PARA ENTENDER LA
MODERNIZACIN (Interpretacin conjunta de los art. 9,31,40
Y 103):
En la gestin y
asignacin del
gasto pblico
{
EFICIENCIA
EFICACIA
CALIDAD
SATISFACCIN

..........................................................................................................
Transformaciones de la gestin pblica
Tendencias del cambio
El impulso a la descentralizacin: transferir
responsabilidades de GRH a organizaciones
individuales
La introduccin de flexibilidad en las polticas y
prcticas de gestin de las personas: numrica,
contractual, funcional, salarial, en el tiempo de trabajo
La reorientacin de las relaciones laborales
5
Sophie Gorgemans
~ , f ___\
3. LA MODERNIZACIN DEL MODELO DE GRH ESPAOL:
SITUACIN ACTUAL
- Ley 7/2007
-STC, de 11 de junio 1987
-Plan de Modernizacin del MAP, 1992
-Sucesivos Acuerdos Administracin-Sindicatos para la
modernizacin y mejora de la A.P.
-Plan Moderniza 2006-2008
EJES de la MODERNIZACIN de la Gestin Pblica
A) Planificacin y organizacin del trabajo
B) Gestin del empleo
C) Gestin del rendimiento
O) Gestin del desarrollo
E) Relaciones laborales
F) Organizacin de la funcin de RRHH
1. Liderazgo y gestin directiva
2. NGP Y cambio cultural
6
Sophie Gorgemans
IMPACTO:
16 medidas a desarrollar 2006-2008.
Dos iniciativas leaislativas:
Estatuto bsico del empleado publico.
Ley de administracin electrnica.
Tres planes de accin.
Plan especial de medidas para la AGE y la reforma de la Ad. perifrica
Plan de modernizacin tecnolgica y simplificacin administrativa de la AGE.
Plan de medidas de promocin de la transparencia y la participacin en la AGE.
Otras medidas de relevancia.
Creacin Observatorio de la calidad de Jos servicios.
Red de OAci nas integradas (r'ed 060) con (CAA y Ayuntamientos con ms de 2800
puntos de informacion.
Unificacin de los ms de 1000 telfonos de atencin ciudadana de la AGE.
Eliminacin de ms de 20 millones de documentos en papel entre 2006 y 2008.
Incorpoacin a Internet de ms de 800 nuevos formularios administrativos,
conjuntamente con ms de 100 nuevos servicios digitales accesibles con el nuevo
DNI electrnico.
Rediseo y simpliAcacin de ms de 300 tramites ciudadanos.
Creacin de foros de debate y participacin de la actividad de la AGE.
PLAN GENERAL DE MEDIDAS PARA
LA MEJORA DE LA ADMINISTRACIN
MEJORA DE LA RELACION
CON LOS CIUDADANOS
24
I
2.- Simplificacin de
L
trmites ciudadanos
'--"---'---.
3.- Agilizacin de
procedimientos
administrativos
Transparencia, l
participacin .J
FUCl\w: Plan
MEJORA DE
ORGANIZACION
l.-Ley de agencias /
I Agencia de evaluacin
! 2.- Programas de calidad
J.- Programas de
racionalizacin y
L. _ rejuvenecimiento
MEJORA DE LA FUNCIN
PBLICA
1.- Estatuto del
empleado pblico
.) 2.- Plan especial de
medidas para la AGE
J.- Cdigo para el buen
gobierno del Gobierno
4.
M
Modernizacin
procesos seleccin
5.- Impulso a la
, 1.. formacin
L6.- Plan
I 7.- Plan
, 8." D'lloqo social mI

7
Sophie Gorgemans
l. ESTATUTO BSICO DE LOS EMPLEADOS PBLICOS
- Ley de principios bsicos. Cada Administracin deber desarrollarla.
Aplicable a funcionarios y laborales de todas las Administraciones
Pblicas.
Principios de seleccin comunes basados en mrito y capacidad.
Carrera administrativa basada en criterios de mrito y capacidad
(evaluacin del rendimiento).
Provisin de puestos con base en la profesionalidad.
Cdigo de conducta de todos los funcionarios.
Retribuciones bsicas iguales para todos; retribuciones
complementarias basadas en los mismos criterios.
Negociacin colectiva de los empleados pblicos.
Creacin del personal directivo.
2. PLAN ESPECIAL DE MEDIDAS PARA LA AGE
Modificacin del sistema selectivo, orientndolo hacia la evaluacin
de habilidades y aptitudes asociadas a los puestos de trabajo que
se vayan a desempear.
Adecuacin de las retribuciones al rendimiento de los
empleados pblicos.
Homogeneizacin de criterios de productividad en todos los
Departamentos Ministeriales.
Plan de cesacin anticipada para los excedentes de personal
existentes.
Establecimiento de Zonas y Servicios Comunes (gestin
informatizada integrada).
F\lente. Plan Moderniza
8
S ophie Gorgemans
3. CDIGO PARA EL BUEN GOBIERNO
Actuaciones para el Buen Gobierno, aprobado en el Consejo de
Ministros de 18 de febrero de 2005, supone la incorporacin al
Gobierno de Espaa de las mejores prcticas del sector privado y la
aplicacin de las recomendaciones de las organizaciones
internacionales.
Se quiere garantizar
que los altos cargos desarrollan su trabajo de acuerdo a lo que la
sociedad espera de ellos,
que los ciudadanos pueden depositar su confianza en los
responsables de la Administracin y
que hay mecanismos adecuados para corregir los comportamientos
que no estn a la altura de la democracia.
El programa, dirigido a los miembros del Gobierno y a los Altos
Cargos de la Administracin General del Estado, incluye:
Un Cdigo, con los principios ticos y de conducta a los que deben
ajustar sus actuaciones.
Una Ley de regulacin de conflictos de intereses.
7. PLAN CONCILIA
Plan Concilia:
http://www.map.es/iniciativas/mejOl.a de la administracion
general del estado/funcan publica/concilia
9
Administracin y gestin del personal
Curso 2009/10
TEMA 4 PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS
ANLISIS DEL PUESTO EN LA APE.
ndice:
l. LA PLANIFICACiN DE RECURSOS HUMANOS: CONCEPTO Y ETAPAS
La funcin de recursos humanos ha evolucionado desdc una concepcin muy
administrativa, en la que lo fundamental era la confeccin de la nmina y el
establecimiento de unos sistemas de control sobre el personal, ms o menos coercitivos,
hasta la consideracin del trabajador como un recurso estratgico de tal importancia que
sin su participacin, creatividad o entusiasmo, difcilmente podra llevarse a efecto el
desarrollo de las otras funciones bsicas de la empresa.
La consideracin del capital humano como motor de la evolucin de la organizacin y
protagonista de la competitividad, convierte a la funcin social en una de las grandes
funciones estratgicas de la empresa.
Estos planteamientos, que concluyen en que los recursos humanos deben estar
integrados en todas las estrategias de la organizacin, imponen la necesidad de utilizar
en la gestin de personal procesos, mtodos y herramientas de la misma naturaleza e
igual sofisticacin que los que se utilicen en las reas comerciales, econmico-
financieras o de produccin.
Partiendo de estos principios y de la evidencia de que nos encontramos ante un recurso
cada vez de mayor coste, se induce la necesidad de establecer una planificacin
estratgica que permita la asignacin racional de los recursos humanos disponibles a
una serie de actividades programadas en las reas funcionales de la empresa, de acuerdo
con unas exigencias o perfiles previamente analizados y con el objeto de poder alcanzar
un conjunto de metas necesarias para obtener los mximos niveles de rentabilidad y
eficacia, dentro de un entorno dinmico y cada vez ms competitivo.
Los resultados de un plan estratgico en el campo social se obtienen, normalmente, de
forma gradual y lenta debido principalmente a que hay que partir de un conocimiento
muy profundo del cliente-interno al que hay que convencer para implantar las
estrategias, al desarrollo de estrategias coherentes con la situacin concreta de la
empresa y, muchas veces, del sector de actividad, pero adems, intentando vislumbrar el
futuro, ms o menos mediato, y sobre todo evitando errores graves cuyas consecuencias,
en ocasiones, se matcrializan en situaciones irrecuperables que pueden llegar a poner en
pcligro la propia viabilidad de la organizacin.
Curso 2009/JO
Todo esto implica que para poder planificar estratgicamente en el rea de recursos
humanos es necesario:
Conocer el mercado interno de la empresa: qu caractersticas tienen los
trabajadores, qu aspiraciones y motivaciones les mueven, cmo quieren ser
considerados, qu esperan de la direccin y de la empresa, etc.
Conocer la propia organizacin: qu puestos de trabajo existen, cules son sus
funciones, cmo se estructuran orgnicamente, qu mtodos de trabajo se estn
utilizando, cmo est de saturado el personal, etc.
Conocer las estrategias de cada rea funcional para poder traducirlas en
necesidades de personal en cada una de ellas.
El anlisis de esta informacin nos va a permitir establecer el plan de comunicacin
interna entre los distintos niveles jerrquicos de la empresa, implantar las estrategias de
motivacin alternativas, cuyo fin es la integracin y participacin activa de los
trabajadores en la consecucin de los objetivos de la empresa, y, por ltimo, poder
determinar cualitativa y cuantitativamente las necesidades de personal en las distintas
reas funcionales de la empresa.
La planificacin de recursos humanos y el anlisis de puestos de trabajo conforman lo
que hemos acordado denominar procesos bsicos de gestin de recursos humanos. Se
caracterizan stos por constituir la piedra angular que permite desencadenar con
garantas los restantes procesos propios de recursos humanos, tal como puede
observarse en el esquema l.
Esquema 1. Procesos bsicos y otros procesos de GRH
Esta dependencia del proceso de planificacin es asumida unnimemente en el seno de
la comunidad acadmica orientada al estudio de la gestin del recurso humano en el
seno de las organizaciones. Seguidamente ofrecemos algunas opiniones de autores
relevantes.
Segn WERTHER y DAVIS (1990: 46), la planificacin de recursos humanos es una
tcnica para determinar de fOl'ma sistemtica la provisin y demanda de empleados que
2
Adrninistracin y gestin del personal
Curso 2009/10
una organizacin padecer en un futuro ms o menos prximo. Al determinar el nmero
y el tipo de empleados que sern necesarios el departamento de recursos humanos puede
planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras.
NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 318,319) sostienen que la
planificacin de recursos humanos, como gua general de la poltica social de la firma
que es, incide en la adquisicin, evaluacin, desarrollo y compensacin de las personas
que forman o formarn parte de la misma.
Similar es la conccpcin que exponen CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995:
289,290) cuando sellalan que a "partir del desarrollo de previsiones de oferta y
demanda de personal, los de recursos humanos pueden desarrollar
programas de frmacin, incentivos para la "descontralacin ", planificar la gestin de
la sucesin y o/ras tcnicas que ayudan a de reclutamiento",
Finalmente, PUCHOL (1993: 70,71) atirma que la planificacin de recursos humanos es
el punto de partida para dise]ar las polticas de empleo, sustituciones internas,
formacin, promocin, retribucin, comunicacin interna y servicios sociales.
La detinicin de planificacin de recursos humanos tal y como la propone Vetter (1964)
es un proceso a travs del cual la organizacin consigue un nmero suficiente de
personal, con la calilkacin adecuada, que coloca en los puestos adecuados y en el
momento ms oportuno, para permitir a la organizacin llevar a cabo sus proyectos de
la forma ms (Itil econmicamente hablando.
Otros defensores de esta lnea son BARRANCO (1993: 215) y LOUART (1994: 48).
Este ltimo autor se expresa de la siguiente manera:
"La planificacin de los recursos humanos debe cOlnpaginar dos aspectos divergentes:
- l/na visin colectiva: eSfrucfura de efectivos. evolucin general del
empleo, pirrnide de las clasificaciones, categoras profesionales de los
empleados.
- los deseos individuales: reconocimiento de los derechos adquiridos y
de los proyectos personales; puestos que permitan adquirir nuevas
cllalificaciones; posibilidad para cada asalariado de ser el agente de su
propio desarrollo ".
Volveremos a esta integracin de metas individuales y organizacionales en los objetivos
de la PRH.
Para concluir este apaltado, podemos definir la planiticacin de recursos humanos, en
lneas generales, y de acuerdo con MA Tl-IlS (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164)
como el. ..
modo de aproximacin lgica que permite a la empresa di.sponer en el
tiempo deseado de! personal idneo, en posesin de las competencias y
motivacin necesarias para poder y querer ejercer las actividades y
responsabilidades que se revelarn necesarias en la evolucin previs;!)le
de la empresa.
3
Administracin y gestin de! personal
Curso 2009/10
La conexin e interdependencia de la planificacin de personal con la existente a nivel
organizacional pone de relieve la necesidad de integrar la gestin de los recursos
humanos en la gestin de la organizacin. Los planes financieros, de produccin, de
marketing, etc., condicionan y son condicionados por los recursos humanos existentes.
La compra de un nuevo equipamiento no slo tendr repercusiones sobre la produccin
sino tambin sobre los requerimientos que se le plantean al personal.
En una investigacin realizada en los primeros aos de la dcada ochenta en Estados
Unidos sobre una muestra de ms de 2000 directivos de empresas, RUSS (CARREL,
ELBERT y HATFIELD, 1995: 258) puso de manifiesto que el 82% de stos
consideraba que la funcin ms importante de la direccin de recursos humanos era
precisamente la de planificacin.
En lo que resta de este apartado vamos a centrarnos en aquellas razones que aconsejan
la planificacin de recursos humanos en las organizaciones.
Razones positivas.
Este nuevo rol, de recurso estratgico, asignado al factor humano en las organizaciones
implica cambios en la forma tradicional de gestionarlos y en concreto en lo concerniente
a su planificacin; y estos cambios lgicamente afectarn a la unidad responsable de
llevar adelante estas tareas: el departamento de recursos humanos. Efectivamente, esta
unidad habr de adquirir conocimientos del negocio, implicarse en el proceso
estratgico de la firma y realizar una gestin proactiva con miras a contribuir
positivamente en la posicin competitiva de la empresa (NOE, HOLLEMBECK,
GERHART y WRIGHT, 1994: 3 l 7,318),
El incremento de la complejidad organizativa, como consecuencia de los cambios en los
contenidos de las tareas, en la demanda de los productos, etc. hace que las necesidades
de pcrsonal tanto cuantitativamente como en materia de formacin y conocimientos se
vean alteradas y se requiera el desarrollo de procesos de reciclaje de las personas, la
incorporacin de nuevas habilidades o la modificacin del nmero de efectivos. Todo
ello debe determinarse con antelacin para poder prevenir sus consecuencias. En
definitiva, las organizaciones tienen la necesidad de mejorar el proceso de seleccin de
las polticas que han de guiar la gestin del personal y adecuar dichas acciones a las
nuevas situaciones, para lo cual es preciso introducir la veltiente planificadora.
Segn MARTORY y CROZET (1988: 18) existen, cuando menos, dos caractersticas
propias del subsistema de personal que, por s solas, justifican su planificacin:
a) La inercia del sistema humano
b) La flexibilidad del recurso humano
La inercia del sistema humano es una evidencia que se constata por su difcil
modulacin frente a otros recursos como el financiero o el material. Los hombres no
entran y salen al capricho de la organizacin; adems existen unos preceptos legales que
dificultan dichos movimientos. La planificacin intenta que las necesidades de entradas-
salidas sean las mnimas o que, cuando menos, stas no se produzcan de forma brusca o
traumtica; buscando para ello la continua adecuacin de la organizacin a sus
necesidades.
La flexibilidad o, mejor dicho, la falta de flexibilidad en los recursos humanos, queda
tambin patcnte en la lentitud que experimentan los individuos para cambiar o ampliar
sus competencias, conocimientos y habilidades. Mientras una mquina puede ser
adquirida en poco tiempo, los conocimientos y destrezas necesarios para su manejo
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pueden dilatarse en el tiempo. La necesidad de conjugar inercia y flexibilidad constituye
una razn adicional para aplicar la planificacin de recursos humanos.
Razones negativas.
Las consecuencias derivadas de no realizar una correcta planificacin de los recursos
humanos. segn Bruno HENRIET (1986: 9) se pueden extender a plantillas
sobredimensionadas. lo cual constituye un grave problema, o infradimensionadas,
evento ste de dificultad slo en el caso de determinadas categoras profesionales.
Tambin aumenta la probabilidad de que permanezcan vacantes puestos de trabajo
claves durante ms tiempo del deseado; es corriente la falta de coordinacin en el
proceso de contratacin, lo cual da lugar a situaciones lamentables como, por ejemplo,
el caso de recurrir a dos empleados para cubrir el mismo puesto.
Otros efectos no descados son eseasez o ausencia de informacin sobre los efectivos
(potenciales, desempeo, expectativas, cualificacin, etc.); dificultad para la elaboracin
de planes de carrera debido a una desequilibrada composicin de los grupos de efectivos
segllll sus edades, menosprecio hacia la gestin de la sucesin, desafectacin no
programada bien por necesidades econmicas o por decisiones individuales motivadas
por la 'ustracin, etc.
Una vez justificada la razn de ser de la planificacin estratgica de recursos humanos
conviene ubicar esta actividad en el proceso global de direccin estratgica del negocio.
Para ello hacemos uso del siguiente modelo (esquema 2) que ha sido aceptado
mayoritariamente en la literatura especfica de nuestra disciplina.
Esquema 2. Planificacin estratgica de RRHH
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L> .
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R.l
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NEGOciO
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RECWRSOs IJ.UMANOS
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J;'l-'ANi8rcit.:.iol'
EST;R\TEGlyA.PiO>.

ANALlsIs

Fuente: Adaptado ele KANE y PALMER (1995: 6).
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El proceso de planificacin estratgica es continuo y orientado a largo plazo. En un
primer momento, tal y como se observa en el grfico, se trata de definir la misin o
razn de ser que justifica la presencia de la firma en el mundo de los negocios, y de
analizar el ambiente externo e interno de la misma. La confluencia de estos tres items
posibilitar el desarrollo de la planificacin estratgica, la cual dar lugar a la
determinacin de objetivos estratgicos y lneas principales de actuacin orientadas a su
consecucin, o plan estratgico. De este plan se derivarn, mediante un proceso en
cascada, los objetivos estratgicos y lneas de actuacin principales para cada funcin,
entre ellas, recursos humanos. Lgicamente, para ejecutar los planes estratgicos, stos
han de ser desmenuzados en actividades ms concretas y objetivos mensurables a ms
corto plazo, o metas.
La planificacin estratgica de recursos humanos quedara ubicada justo en el corazn
de la gestin estratgica de recursos humanos (BESSEYRE des HORTS, 1989: 166), y
sta vendr determinada lgicamente por el plan estratgico de la organizacin.
Esta conexin entre la planificacin del negocio y la planificacin de recursos humanos
es defendida y realzada actualmente por la mayora de los autores (BARRANCO, 1993:
215,216; BERNARDIN Y RUSSELL, 1993: 166; BYARS y RUE, 1996: 123;
CARREL, ELBERT y lIATFIELD, 1995: 261; CHERRINGTON, 1995: 139;
CLAVER y otros, 1995: 224; De CENZO y ROBBINS, 1996: 129; DESSLER, 1994:
108; FERRIS y BUCKLEY, 996: 119; NOE y otros, 1994: 318; SANCHEZ BARRIGA,
1993: 50; SHERMAN y otros, 1996: 157;), llegando incluso alguno (LEIGH, 1984: 44)
a sefalar quc "la planificacin del negocio es la planificacin de las personas".
y es que no podemos ignorar las influencias que la eleccin de la estrategia produce en
la planificacin de recursos humanos. El esquema 3 explicita esta relacin bajo la
perspectiva de simultaneidad temporal.
Esquema 3. Relacin entre planificacin empresarial y planificacin de RRHH
PLANI FICACIN PLANIFICACiN
ESTRATGICA DE RECURSOS
DEL NEGOCIO HUMANOS
PLANIFICACiN .. ANLISIS DEL
ESTRATGICA CONTEXTO
..

PLANI FICACIN .. ELABORACiN DE
OPERATIVA
PREVISIONES
..

OBJETIVOS Y ...
RATIFICACiN DE
METAS DECISIONES
...
PROYECTADAS
Fuente: Adaptado de CHERRINGTON (1995: 140).
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Tal como queda reflejado en la ilustracin anterior, las actividades genricas del
negocio son acompaadas, en los distintos plazos contemplados, por otras propias del
departamento de recursos humanos. As, mientras la organizacin planifica el largo
plazo, la unidad de recursos humanos elabora los escenarios probables que, desde la
ptica social, incidirn en la estrategia adoptada. La planificacin de las distintas
operaciones a realizar es acompaada de la elaboracin de previsiones como medio de
apoyo; y, finalmente, los objetivos y metas concretos de la organizacin habrn de ser
logrados a partir de las decisiones puntuales tomadas con relacin al personal.
En este mismo sentido van los autores Claver et al. Cuando plantean las preguntas clave
a la planificacin empresarial y las correspondientes a la planificacin de Recursos
Humanos.
NOE y otros (1994: 318) nos relatan como este proceso ser totalmente distinto si la
empresa decide optar por una estrategia genrica de costes o por otra de diferenciacin,
scgn el esquema propuesto por PORTER (1980).
FERNNDEZ CAVEDA (1990: 69) realiza un ejercicio similar del que, una vez ms,
se pueden extraer relaciones cntre ambos procesos.
Tabla 4. Consecuencias de las estrategias de negocio sobre la PRH
Diversificacin Nuevas
Desinversin Menos actividad
efectivos con nuevas
competencias
Disminucin de
efectivos
Fuente: Adaptado de FERNNDEZ CAVEDA (1990: 69).
Antes de ofrecer una definicin ms o menos formal de los objetivos de la PRH es
preciso sealar la existencia dc dos corrientes al respecto.
A) Corriente de subordinacin. Esta lnea de pensamiento
conceptualiza la planificacin de recursos humanos como el conjunto de
acciones que ambicionan el acoplamiento de las disponibilidades a las
necesidades de personal. Es una visin ciertamente restringida del
mbito de la planificacin, ya que slo contempla el cumplimiento o
satisfaccin de los objetivos de la organizacin.
De acuerdo con esta corriente, Pien'e CANDAU (1985: 174) seala que
este proceso abarca "las polticas, sistemas y procedimientos, que tienen
por objetivo asegurarse de que el nmero apropiado de personas, con
las cualificaciones y e.speCljicaciones que la empresa necesite, estar
di.sponible en tiempo tily en los lugares requeridos."
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13) Corriente de integracin. La premisa que subyace bajo esta
tendencia postula que el proceso de planificacin es eficaz slo cuando
en ste quedan contemplados y recogidos tambin los intereses del
conjunto de empleados vinculado a la organizacin; es decir, se
despliegan esfuerzos por compatibilizar intereses organizacionales e
individuales.
Esta segunda corriente, probablemente minoritaria, es la que
adoptaremos en nuestra visin de la planificacin de recursos humanos,
aunque sea subordinando los objetivos individuales a los objetivos de la
organizacin. Justificar esta eleccin es una tarea sencilla desde la ptica
del comportamiento organizativo, pues, presumiblemente la motivacin
individual ser la gran favorecida de esta decisin (13ESSEYRE Des
HORTS, 1990: 164).
La integracin de metas individuales y organizacionales nos permite distinguir dos
grandes etapas en el proceso de planificacin de los recursos humanos, tal como puede
observarse en el esquema 5.
Esquema 5. Dimensiones de la PRH
1. La primera tiene un marcado carcter colectivo; la recogemos en el
presente captulo bajo la denominacin de planificacin de efectivos. En
sta priman bsicamente los intereses organizativos.
2. La segunda, individualizada, que denominaremos planificacin de las
carreras profesionales o, ms resumidamente, planificacin de
carreras, acomete el reto de compatibilizar los objetivos individuales
con los organizativos, incidiendo, para ello, en la evolucin profesional
de los miembros de la organizacin. Esta perspectiva se recoger en el
captulo 7.
Ambas han de ser gestionadas desde una perspectiva globalizadora, pues las
interrelaciones existentes entre ellas son de dependencia mutua: por una parte, para
pronosticar tanto las necesidades como las disponibilidades futuras de personal
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habremos de considerar la previsible evolucin profesional de los empleados actuales y,
por otra, sta se orientar en flmcin de las necesidades y recursos pronosticados,
La planificacin de efectivos puede ser calitIcada como una aproximacin annima y
colectiva a un problema global propio de las organizaciones, Esta dimensin de la
planificacin de recursos humanos pretende equilibrar, en trminos cuantitativos, los
recursos con las necesidades de efectivos.
Partiendo de una reflexin sobre las cualidades futuras de la mano de obra necesaria, se
trata de equilibrar la balanza de efectivos, en trminos cuantitativos y cualitativos:
necesidades a un lado, recursos o disponibilidades a otro. Todo ello en un determinado
horizonte temporal y en funcin de las categoras o grupos profesionales que en la
organizacin existan.
Para llevar a cabo esta labor, se suelen tomar como marco de actuacin, las categoras
profesionales, por razones de eficacia y sencillez. En efecto, las competencias
previsibles no pueden scr definidas en sentido genrico; sino que han de ser
relacionadas con una tIgura concreta. Esta podra ser el puesto de trabajo, pero ello
requerira un gran esfuerzo de detalle quc, envuelto en un entorno de incertidumbre,
podra desembocar en una actividad costosa y estril. Es por ello que las organizaciones
prefieren inclinarse por la categora profesional, cuyo nmero es sensiblemente menor.
Para agrupar los puestos de trabajo en categoras profesionales pueden ser usados los
siguientes criterios (CHERRINGTON, 1995: 154):
- Requerimientos especficos de educacin general y formacin bsica
que demanda el puesto para ser desempel1ado.
- Grado de responsabilidad y ubicacin del puesto dentro de la estructura
organizativa.
- Naturaleza de las actividades contempladas en la detInicin del puesto.
Por el contrario, la planificacin de carreras, dimensin de carcter cualitativo e
individualizado, trata de desarrollar acciones personalizadas con el propsito de
compatibilizar las exigencias y los objetivos de la organizacin a los potenciales,
expectativas y deseos de las personas; mediatizadas estas acciones, lgicamente, por la
figura del puesto de trabajo.
En este caso se trata de tIjar no cuntos; sino qu perfiles profesionales sern los
deseados y cmo pueden ajustarse los empleados actuales a estas exigencias (ver el
ltimo prrafo del presente captulo).
Los objetivos perseguidos en este proceso bsico son muy variados si atendemos a las
exposiciones de cada autor. Por ello presentamos una breve sntesis de esta cuestin,
basndonos en diversos autores (CLAVER, GASC y LLOPIS, 1995: 226; PEA
BATlAN, 1990: 489 y ss.; WERTHER y DA VIS, 1990: 46); tal como se observa en el
esquema 6.
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Esquema 6. Objetivos de la PRH
M
o.
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1
V
A
e
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N

(:ORDINAClN
OBJETIVOS DE. LA
pLANIFICACiN
DE RECURSOS
. HUMANOS
E
F
1
e
A
e
1
A

- Objetivo de rentabilidad. Se trata de reducir la incidencia del coste
laboral en la cuenta de resultados de la compaa, dotando a la
organizacin de los efectivos idneos para el logro de sus objetivos. Para
alcanzar este objetivo es preciso regular convenientemente los flujos de
personal entre la organizacin y su entorno, as como los movimientos
intcrnos. Se evitan as situaciones de plantillas sobredimensionadas o
inf'ad imensionadas.
- Objetivo de competitividad. El coste laboral no slo repercute en la
cuenta de resultados; tambin es determinante del precio de venta y, por
tanto, de la situacin competitiva de una firma en el sector.
- Objetivo de coordinacin interna. Busca la congruencia de las
acciones desarrolladas por el departamento de recursos humanos con los
planes de las restantes unidades operativas. Pinsese, por ejemplo, en los
procesos de rcclutamiento, formacin o gestin de carreras.
- Objetivo de eficacia. Incide positivamente sobre el dcsempefio de los
puestos de trabajo, agrupndolos en hileras profesionales, nutrindolos
de los perfiles profesionales idneos y evitando las situaciones
prolongadas de vacantes.
Objetivo de comportamiento organizativo. La planificacin de recursos
humanos se convierte en un potente instrumento de motivacin del
personal a travs de los planes de carrera individualizados, buscando la
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integracin y coherencia del progreso individual con el desarrollo de la
organizacin.
Partiendo. como ya hcmos indicado, de que la fijacin de los recursos humanos
adecuados no cs slo un problema que atalie al rea de personal, sino que implica a toda
la organizacin empresarial y que, adems, es consecuencia de la propia estructura
organizativa, podemos distinguir las siguientes fases o etapas en el proceso de
planificacin (diapositiva na 12, Sekiou el al.):
a) Fase de anlisis. Esta tase de anlisis parte del COnOell11lento exhaustivo de la
empresa para llegar a determinar cules son sus puntos fuertes y dbiles en cuanto a:
- su estructura organizativa
- sus posibilidades de acceso al mercado de trabajo
- su situacin a nivel tcnico
- conocer sus clientes, proveedores, competidores, etc.
- Polticas y estrategias generales y especficas.
Detallamos ms ampliamente esta fase viendo en que consisten los diagnsticos externo
e interno, fase previa a toda planificacin.
b) Fase de establecimiento de inventarios.
Los inventarios tienen que establecerse tanto en cuanto a los puestos de trabajo
existentes como en cuanto al personal existente. Mediante esta informacin se podr
determinar cul es la situacin de la empresa en cuanto a:
- Organizacin general actual.
- Organizacin, en detalle, de las grandes reas de actividad.
- Funciones de las unidades que constituyen dichas reas.
- Funciones de las categoras o grupos laborales que integran dichas reas.
- Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural, por reas de
actividad.
- Etc.
Para materializar esta fase es necesario disponer de los siguientes documentos:
- Organigrama general o bsico de la empresa actualizado.
- Organigramas de detalle de cada una de las grandes reas.
- Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas
reas.
- Manuales de funciones de las eategoras que integran dichas reas.
- Descripcin de todos los puestos de trabajo actuales.
- Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes.
- Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo.
- Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla: edades,
antigedades, rotacin,
absentismo, etc.
c) Fase de previsin. El objetivo de esta fase es conocer cmo ser la empresa en el
futuro, los cambios organizativos que se producirn y los derivados de la propia
actividad empresarial o del sector debidos a fusiones, mecanizacin total o parcial,
salida a mercados nuevos o a mercados internacionales, etc.
El desarrollo de esta fase implica los siguientes tipos de estudios:
- Conocer los organigramas previstos.
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- Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro.
- Valorar dichos puesto de trabajo.
- Cuantificar las necesidades de nuevos puestos.
- Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.
- Disear los sistemas idneos de seleccin de dicho personal.
Establecer los planes de formacin y desarrollo de los nuevos puestos.
Existen mtodos cualitativos y cuantitativos de previsin. En el anexo 1 se detallan las
tcnicas vigentes en cada uno de estos grupos.
d) Fase de programacin. En esta fase se establecen los inventarios de los puestos que
habr que suprimir as Como el personal a suprimir. Una vez terminada esta primera
parte de la etapa, se examinar los puesto de trabajo realmente disponibles y el personal
realmente disponible en la empresa. De esta etapa depende la etapa de realizacin o
ejecucin de las actividades o polticas de personal porque entre puestos disponibles y
personal disponible pueden existir desviaciones ms o menos importantes que
intentaremos absorber.
e) Fase de realizacin. Es la fase en la que se ponen en prcticas todas y cada una de las
actividades indicadas en las fases anteriores. Se empieza valorando las desviaciones, a
continuacin se propone las acciones adecuadas para hacerlas desaparecer.
f) Fase de control. Es el anlisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van
produciendo a lo largo del desarrollo del plan. Es el nico proceso que tenemos para
verificar constantemente la situacin actual frente a los objetivos fijados anteriormente.
En funcin de los resultados obtenidos habr que adoptar medidas ms o menos
drsticas para corregir las desviaciones observadas (en funcin de su importancia).
Adems de las fases propuestas queda importante realizar el anlisis de los prembulos.
Este anlisis contiene tanto los diagnsticos externo e interno, Como el establecimiento
de los objetivos generales que traduciremos en necesidades en las distintas reas
operativas y en particular en objetivos especficos para la gestin de recursos humanos.
Analizamos a continuacin los desaflos lanzados por los entornos interno y externo.
Desaflos del entorno interno (diapositivas nO 13 y 14)
Hay que precisar que la planificacin no se puede utilizar en cualquier contexto
empresarial y habra que preparar el terreno para aplicarla, preparando especficamente
los aspectos internos relacionados con los recursos humanos. Entre otros podemos
destacar los aspectos siguientes:
- la naturaleza y evolucin de empleos ofertados: la organizacin para establecer una
planificacin adecuada tiene que determinar cul es la naturaleza de los puestos
vacantes (tcnicos, intelectuales, manuales, etc.) y su nmero as como cul es la
evolucin que podemos esperar para estos puestos de trabajo.
- la naturaleza del empleado: se tiene que identificar el tipo de empleado que
necesitamos para ocupar un puesto de trabajo especfico (acomodar perfil y contenido
del puesto). Ejemplos de indicadores: la formacin acadmica, la experiencia previa, la
formacin profesional, la edad, las caractersticas psicolgicas, flsicas, etc.
- la naturaleza del mando: segn como se ejerce el mando en la empresa se planificar
ms o menos. Si hay liderazgo, por ejemplo, se fomentar la motivacin y los resultados
de los empleados y se facilitar la implantacin del proceso de planificacin.
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Curso 2009/10
- La naturaleza dc las relaciones entre los miembros de la organizacin: el conocer la
naturaleza de las relaciones puede facilitar la operacin de planificacin de los recursos
humanos en el sentido de que cada uno podra colaborar y participar en el proceso.
- la naturaleza de la organizacin en funcin de su propio crecimiento: no podemos
pretender introducir un sistema complejo de planificacin en una empresa "recin
nacida" porque nos falta experiencia y adems no hay bastante informacin disponible.
En consecuencia. cuanto ms estructurada est la organizacin y ms experiencia tenga
en principio, ms efecto obtendr del proceso de planificacin.
- la naturaleza de las reivindicaciones sindicales: sobre todo si estudiamos el proceso de
planificacin cn empresas de gran tamao y en pases industrializados, donde los
sindicatos tienen una fuerza innegable. Segn las reivindicaciones que tengan pueden
estorbar la implantacin o el uso del proceso de planificacin.
Aadimos, adems, que estos aspectos se han dc tomar en cuenta cuando se pretende
utilizar la planificacin de los recursos humanos en la empresa. Habindolos estudiado
podremos definir con precisin cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa.
Es el momento ideal para recordar que, para que la planificacin tenga valor, tiene que
scr integrada tanto interna como externamente. Internamente, los planes para el
reclutamiento, seleccin, colocacin, capacitacin y evaluacin deben ser dcsarrollados
de forma tal que, por ejcmplo, los planes de capacitacin de la organizacin reflejen sus
planes para reclutar y seleccionar nuevos empleados.
Externamente, los planes de personal deben estar integrados en el proceso general de
planificacin de la organizacin, ya que los planes para entrar (o no) en nuevos
negocios, para construir (o no) nuevas plantas, o para reducir el nivel de actividades
tienen implicaciones importantes en la mano de obra, por ejemplo, en trminos de
reclutamiento y capacitacin.
Desafios del entorno externo (diapositivas nO 15 y 16)
La planificacin dc los recursos humanos es una de las actividades que analiza y
anticipa la influencia del entorno externo sobre la mano de obra activa, en la que se basa
la organizacin para satisfacer sus necesidades. Por otro lado, los cambios en el entorno
externo pueden influir, de forma definitiva, sobre la gestin de los recursos humanos,
ofreciendo oportunidades nuevas o imponiendo limitaciones nuevas. Para realizar este
anlisis, proponemos estudiar 4 sub-entornos: el entorno econmico, el entorno socio-
demogrfico-cultural, el entorno poltico-legal y el entorno tecnolgico.
1. El entorno econmico.
El entorno econmico, por naturaleza y volumen de las necesidades en el mercado, por
las caractersticas tcnico-cientficas, por el nivel y la variabilidad de los conocimientos
y de las tcnicas de la empresa. En este entorno habr que prestar atencin a los
elementos siguientes: por un lado, las dificultades y oportunidades econmicas que
tienen impactos sobre el funcionamiento de la empresa y, por otro lado, las
informaciones procedentes del entorno econmico de la empresa. Existen variables que
provocan cambios en el mercado de trabajo.
Entre otras podemos citar:
- la inflacin: si aumenta el precio de las materias primas, en consecuencia, tiene que
subir el precio del producto acabado. Esta subida de precio de las materias primas tiene
que recuperarse disminuyendo por ejemplo los costes. Esta reduccin se puede obtener
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Administracin y gestin de! personal
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intensificando la utilizacin de la maquinaria, en vez de la mano de obra. Otra situacin
se puede presentar: aumenta el precio del producto acabado y de los dems productos
tambin, los empleados no tienen ms remedio que de pedir un aumento salarial en
relacin con el coste real de la vida.
- el paro nacional o local: segn la tasa aumente o se reduzca, el margen de actuacin de
la empresa a la hora de utilizar a los parados como fuente de la mano de obra puede
cambiar. Otro punto a destacar: el cuidado que hay que tener a la hora de seleccionar,
porque cantidad no quiere dccir calidad.
- los intereses: segn el tipo dc inters que ofrezcan los bancos o las cajas puede
favorecer o no la inversin de la empresa as como de los ciudadanos. Si existe una
inversin fuerte, sta pucde generar empleo.
- la naturaleza del producto o servicio: si los productos o servicios son estacionales, la
empresa tendr ciel1a dificultad a mantener su plantilla fuera del perodo ms activo
(por ejemplo una empresa, fabricante de juguetes, que llega a la produccin mxima
entre los meses de septiembre y noviembre). Se trata de estudiar las posibilidades que se
ofrecen: producir de forma homognea todo el ao. Soportando costes de stocks ms
importantes; o ampliar la plantilla para poder producir ms antes de las fiestas,
soportando un coste de personal ms alto durante los pocos meses de alta produccin, o
ltima posibilidad subcontratar, soportando los riesgos y costes de la subcontratacin
(plazos, calidad de los productos, etc.).
- la competencia: se puede considerar como factor acelerador de la evolucin
tecnolgica. El riesgo consiste, entonces, en vcr los puestos de trabajo que quedaran
obsolctos. El efecto de la competencia sobre los salarios internacionales: los productos
de Taiwn inundaron el mercado porque son productos ms baratos porque el coste
salarial en Taiwn es mucho ms bajo que en los pases occidentales.
- las polticas fiscales de los gobiernos: pueden fomentar la disponibilidad de mano de
obra en el mercado de trabajo.
- otros fenmenos: subvenciones del Estado a empresas para crear empleo, el ndice de
crecimiento de la economa y del sector, el nivel medio de los salarios en el sector, la
existencia de nuevos mercados, la posibilidad de adquisicin de otras empresas, el
desarrollo de nuevas empresas, etc.
Las principales fuentes son los organismos ministeriales, el INE, los organismos de
estudios pblicos y privados, las asociaciones de empresarios o de trabajadores, las
revistas especializadas, etc.
2. El entorno socio-demogrfico-cultural.
Este entorno se caracteriza por varios cambios:
- los cambios sociales: en la concepcin del trabajo (ya no es tan duro como antes y nos
permite ms que la supervivencia, se han desarrollado otros valores tales como el ocio,
la libertad individual, etc.); factores que influyen sobre el tejido social (envejecimiento
de la poblacin, baja fecundidad, cada del nmero de parejas "tradicionales") y hacen
que se pierda la cohesin social; la integracin de la mujer en el mercado de trabajo
pero sin igualdad de opol1unidades (salarios, puestos inasequibles, etc.)
- los cambios demogrficos: desequilibrio Norte-Sur, impacto del envejecimiento de la
poblacin, falta de jvenes, etc.
- los cambios culturales: de la poblacin (en el hecho de utilizar el "t" al poco tiempo
de conocer a alguien tanto en Espaa como en Canad, hecho que no se existe en Suiza,
por ejemplo), de la organizacin (diferencias entre la organizacin japonesa y la
estadounidense).
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Curso 2009/10
Estos cambios corresponden a un conjunto de factores que estructuran las competencias,
es decir, que determinan a los hombres y a las mujeres que va a necesitar la empresa en
su futuro desarrollo.
Los principales aspectos son: los aspectos cuantitativos (demogrficos), los aspectos
cualitativos del mercado del empleo (cultural) y los aspectos relativos a las corrientes
socio-culturales (social y cultural).
Las principales fuentes que nos pueden facilitar los datos para que podamos establecer
el diagnstico son: el IN E, los organismos ministeriales, las agrupaciones profesionales,
de empresarios y de trabajadores, los organismos pblicos y privados de estudios, los
artculos de revistas especializadas, los anlisis realizados por empresas, y los contactos
desarrollados con el exterior en el marco de relaciones profesionales con otras
empresas, con escuelas o con universidades.
3. El entorno poltico-legal.
Este entorno ejerce una accin sobre el personal en funcin de los objetivos polticos
que se fijen. Para establecer un diagnstico agudo habr que estudiar las leyes sociales
existentes para ver que tipo de limitaciones u oportunidades nos estn ofreciendo; las
leyes o decretos en preparacin a nivel de Gobierno; todas las propuestas o
reivindicaciones procedentes dc grupos polticamente influyentes (partidos polticos,
patronales, sindicatos); los acuerdos de empresas comparables a los del mismo sector y
que constituyen un marco legal informal o de jurisprudencia sobre aspectos especficos
a la gestin de recursos humanos; los acuerdos sectoriales y, por ltimo, los decretos
comunitarios. En fin, habr que analizar todas aquellas leyes, reglamentos que regulen
las actuaciones en el campo laboral.
Las principales fJentes para encontrar los datos que necesitaremos para establecer ste
diagnstico son: los textos de lcyes y decretos, la informacin sobre legislacin social,
los discursos de los interlocutores sociales, los informes de trabajo de comisiones
paritarias, nacionales o sectoriales y la informacin recogida por los organismos
profesionales o por la empresa misma.
4. El entorno tecnolgico.
Las nuevas tecnologas pueden actuar tanto a nivel productivo como administrativo y
cambiar por completo el contenido de los puestos de trabajo, es decir, las tareas en s.
Adems la introduccin de las nuevas tecnologas puede cambiar nuestras necesidades
de personal y generar necesidades nuevas de reclutamiento y seleccin, de adquisicin y
desarrollo de nuevas competencias para usarlas. Habr que realizar un esfuerzo
particular en la formacin para evitar que los empleados se queden obsoletos.
Los datos que tenemos que analizar para establecer el diagnstico son: la evolucin dc
las tcnicas de produccin en empresas del mismo sector, los tipos de aptitudes
requeridos para utilizar las tecnologas actuales y futuras, los nuevos productos, las
alternativas posibles en tecnologa-producto o tecnologa-proceso (anlisis de sus
consecuencias probables en cuanto a los recursos humanos en trminos cuanti y
cualitativos). La planificacin permite regular las plantillas de manera a actual' en dos
fases sucesivas: plan de recursos humanos en el interior de la organizacin, y, plan de
adaptacin a los cambios tecnolgicos.
Las principales fuentes son los organismos profesionales y asociaciones de empresarios
o trabajadores, los anlisis realizados directamente por la empresa, los organismos
pblicos y privados de estudios y la informacin difundida por los medios de
comunicacin.
15
Curso 2009/10
2. LA PLANIFICACIN EN LA ADMINISTRACIN PBLICA ESPAOLA:
CARACTERSTICAS
Cuando las caractersticas generales que hemos recogido en las lneas anteriores se
proyectan sobre una organizacin como la Administracin Pblica, la relevancia es an
mayor, ya que los objetivos tambin lo son y la necesidad de compaginacin con los
parmetros generales establecen una nucva dimensin del problema. La necesidad de
cumplir los objetivos generales de carcter econmico justifican que la programacin en
materia de recursos humanos pblicos sea exigencia interna de funcionamiento, a la vez
que un mecanismo de coherencia, e incluso de legitimacin, frente a la propia sociedad,
dc la necesidad dc los recursos humanos de los que se dispone.
Dcsde csta perspectiva, la actividad planificadora es, por esencia, una labor dinmica
que tiende a compaginar actores y actividades en el tiempo. En el mbito pblico, los
elcmentos de planificacin de los recursos humanos eran esencialmente estticos, de
forma que cn cualquier actividad operativa pasaba necesariamente por la propia reforma
del ordenamiento jurdieo. ste no sirve para programar, salvo que el programa sea
previo, y lo que trasluzca sean, simplemente, las ejccuciones puntuales. En todo caso
esto supone una falta dc claridad y concrecin que dificulta la labor planificadora. Todo
ello ha propiciado polticas errticas, carentes de coherencia y dc perspectiva temporal,
de forma que en muchas ocasiones el empleo pblico ha sido una ms de las magnitudes
al servicio de interescs econmicos o polticos (ver los datos de evolucin de la OEP en
los distintos grupos de titulacin, en el apartado siguiente).
El primer intento de superar el estatismo se produce en Espafla con la reforma que la
Ley 22/1993, de Medidas Fiscales, de reforma de la Funcin Pblica y del Desempleo,
hizo dc la Ley 30/1984, de Medidas de Reforma dc la Funcin Pblica (LMRFP), con la
introduccin de la figura de los planes de empleo. Esta figura supone un claro avancc en
la labor de programacin de las AA.PP. No obstante esto, es lo cierto que el transcurso
del tiempo y la aprobacin de los primeros planes de empleo est produciendo una
cierta insatisfaccin si se considera globalmente ya que se plantea (sin resolverse) el
problema de la coordinacin de la planificacin estratgica que suponen los planes de
empleo con la macroplanificacin reflejada en los presupuestos generales (est por lo
tanto condicionado a nivel econmico). Surge as el problema esencial de determinar si
es antes la planificacin presupuestaria o la gestora como ya los habamos apuntado en
el tema 2 (relacin de RRI-II-l con el factor presupuestari).
Ante este panorama las verdaderas esencias y fundamentos de la planificacin resultan
seriamente cuestionadas. No as su necesidad, que ms bien se agranda.
Los principales motivos que impulsaron la creacin de los instrumentos de PRH en la
APE se encucntran recogidos en la diapositiva nO 22 y coinciden con la implantacin de
la estrategia de Modernizacin en la APE. Los instrumentos de PRH disponibles en la
APIO son: los planes de empleo, las otras medidas (ambas del mercado interno); la
relacin de puestos de trabajo y la oferta de empleo pblico (elementos del mercado
externo). Esta propuesta de clasificacin se dctalla en la diapositiva 24.
Los rganos gestores de la PRI-l en las distintas Administraciones estnrecogidos en las
diapositivas 25 a 30.
16
Administracin y gestin del persona!
Curso 2009/10
3. LA OFERTA DE EMPLEO PBLICO (OEP) Y LOS PLANES DE EMPLEO
1. La oferla de empleo pblico:
A los efectos de analizar su alcance como norma de programacin general de los RRHH
en el mbito pblico. parece conveniente que comencemos por analizar el rgimen
jurdico de la oferta de empleo pblico. AS, su definicin legal se encuentra en el art.
70 del EBEP, que define la afeita dc empleo pblico en la siguiente forma:
"Las necesidades de RR.HII. con asignacin presupuestaria que no puedan ser
cubiertas con los efectivos de personal existentes sern objeto de Oferta de
Empleo Pblico.
Disfunciones de la OEP
Se ha desarrollado tambin una amplia doctrina jurisprudencial sobre la OEP
relativa a su carcter ordenancista de la actividad de los rganos de la Administracin
General en materia de seleccin l. Por otro lado, la OEP debe negociarse con los
representantes sindicales en todo lo referente a su preparacin y diselo (Ley de
rganos de Representacin) as como en lo que respecta a sus criterios generales (ar!.
37.1.1. del EBEP). La negociacin colectiva se habr de realizar siempre con antelacin
a la aprobacin y publicacin de la OEP. Existe casustica que refleja que no siempre
ha ocurrido as.
Otra disfuncin de la OEP es su no ejecucin, es decir, que la Administracin
competente no procede a la publicacin de las bases de convocatorias de las plazas
recogidas en la misma. Se comprobar en el apartado siguiente el nivel de ejecucin de
la OEP en el Gobierno de Aragn.
A todo lo anterior se puede tambin aladir otra disfuncin ms que corresponde al
desarrollo de ofertas propias que funcionan en paralelo a la OEP general porque las
normas de creacin y regulacin de determinadas organismos as lo establecen.
Por ltimo, el hecho de que las Administraciones no aprueben anualmente sus OEP
supone un problema ya que tienden a cubrir sus necesidades de personal con
funcionarios interinos y contratados temporales
2
Para atajar esta mala prctica, el
artculo 10.4 EBEP obliga a incluir las vacantes cubiertas con interinos en la OEP
correspondiente al ejercicio en que se produce su nombramiento o, si no fuera posible,
en la siguiente, salvo amortizacin de la plaza. De esta manera la OEP cumple con el
objetivo de la planificacin de recursos humanos de combatir las repentinas carencias
I Vase ]><1lo111(1r, 2009. pgs. 176 y ss.
Informe del Justicia de Aragll. Expediente D!-I 07212000-4. 10/1212002, Justicia de Aragn
17
Adrninistracin y gestin del personal
Curso 2009/10
de empleados de carcter fijo para funciones indispensables en la estructura
organizativa.
Sin pretender haber sido exhaustivo con la lista de disfuneiones en la prctica de la
OEP, se recuerda su importancia dado que tiene una finalidad estructural, como
herramienta esencial para la planificacin de los recursos humanos, y una finalidad
instrumental, eomo punto de partida de los procesos de reclutamiento y seleccin del
personaL Tiene un valor comunicativo ya que la publicidad de las ofertas permite
garantizar el derecho de los ciudadanos a conocer las oportunidades de empleo pblico
que les pueda interesar, creando asi legitimas expectativas que no pueden dejar de
satisfacerse,
2, Planes de empleo:
Diapositivas 35 a 38 + ejemplo diapositivas 39 y 40.
La iniciativa para su elaboracin corresponder al Ministerio u Organismo afectado o,
conjuntamente, a los Ministerios para las Administraciones Pblicas y de Economia y
Hacienda.
La primera referencia legal fue la Ley 3011984 en su art. 18, luego hubo un acuerdo
Administracin-Sindicatos sobre condiciones de trabajo en la funcin pblica de 16 de
septiembre de 1994 que constituy el primer hito para reenfocar el problema. Podemos
intentar resumir este acuerdo en torno a tres grandes ideas: la reordenacin y
transformacin, e incluso la redistribucin funcional del empleo pblico, la
consolidacin del empleo temporal y el intento de racionalizacin del empleo pblico
mediante la utilizacin diferente de la oferta de empleo pblico, adems de establecer
un consenso acerca del alcance y utilidad de los planes de empleo.
El segundo hito en la reorientacin puede encontrarse en el RD 36411995, de 10 de
marzo (ya estudiado en el tema 8), cuyo art. 2 establece una regulacin diferencial, por
ms detenida, que distingue "los planes Integrales de RRHH constituirn el
instrumento bsico de planificacin global de stos en los mbitos correspondientes.
Especificarn los objetivos a conseguir en materia de personal, los efectivos y la
estructura de los RRHH que se consideren adecuados para cumplir tales objetivos, las
medidas necesarias para transformar la dotacin inicial en la que resulte acorde con la
estructura de personal que se pretenda y las actuaciones necesarias al efecto,
especialmente en movilidad, formacin y promocin .... ". Al lado de esto, se configuran
los Planes Operativos de RRHH con objeto de "lograr una mejor utilizacin de dichos
recursos, determinen las previsiones y medidas a adoptar sobre movilidad,
redistribucin de efectivos y asignacin de puestos de trabajo.
3, Otras medidas
Registro de Personal creado en la LMRFP en su artculo 13 y revisado en el art. 71 del
EBEP
18
Curso 2009110
Gestin integrada de RRHH o GI: El contenido y alcance de este concepto
corresponden a las leyes llamadas al desarrollo del EBEP. Se hace referencia al mundo
empresarial para acercarse al concepto de Gestin integral de RRHH.
4. LA RELACIN DE PUESTOS DE TRABAJO
La definicin legal de las relaciones de puestos dc trabajo se encuentra en el art.74
del EBEP.
La RPT es un instrumento tcnico organizativo ya que recoge en formato inventario
todos los PT que existen en una determinada Admn .. Adems se recogen los
requisitos para ocupar cada PT por lo que Sanchez Morn las considera como Job
Descriptions.
Con la tarea especfica sobre RPT se acercar a su contenido y utilidad en materia
de planificacin de RRHH.
CONCLUSIONES SOBRE LA UTILIZACIN DE LOS INSTRUMENTOS DE
PLANIFICACIN EN LAS AA. PP.
(Diapositiva nO 5 J)
5. EL ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO
El anlisis de los puestos de trabajo (PT) permite detallar el conjunto de funciones,
tareas o actividades que se desarrollan en el PT especificando adems los niveles de
formacin y experiencia necesarios para poder desempeilarlo con idoneidad, la
responsabilidad que se va a exigir al ocupante y las caractersticas fisicas o ambientales
en las que se va a desarrollar el trabajo en s, as como los recursos que normalmente
utiliza el mismo. Otra definicin del anlisis sera "el proceso de determinacin y
comunicacin de informacin pertinente relativa a la naturaleza de puestos de trabajo
concretos" .
De estas definiciones deducimos que el anlisis de los PT se compone en realidad
de dos paJies: la descripcin de los PT y las especificaciones de los mismos.
la descripcin es el proceso que permite de constatar, mediante la observacin y
por el estudio, y de almacenar la informacin pertinente relativa a la naturaleza
del PT estudiado. Se trata de describir las tareas, deberes y responsabilidades
que contiene el puesto. Es una relacin por escrito de las tareas,
responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo y
responsabilidades de supervisin (Dessler). Es un producto del anlisis de
puestos.
las especificaciones del PT representan los requisitos exigidos al empleado
(Dessler habla de requerimientos humanos) para desempeilar el PT, es decir las
cualificaciones humanas deseables para el trabajo expresadas en trminos de
educacin, formacin, experiencia, iniciativa as como las cualidades y aptitudes
psquicas y fsicas, destreza necesaria, etc.
En todo caso la descripcin nos permite contestar a 4 preguntas:
19
Curso 2009/10
- Qu hace el ocupante dcl PT? (actividades, tareas)
- Cmo lo hace? (mtodos, medios, instrumentos, etc.)
- Por qu lo hace? (objetivos a alcanzar)
- Cundo, con qu ritmo lo hace? (frecuencia, % tiempo)
La descripcin consiste en determinar los elementos o hechos que componen la
naturaleza del PT y que lo hacen distinto de todos los dems PT existentes en la
organizacin.
El anlisis de los 1"1' es el centro de las funciones de RR.HH., ya que para llevar a
cabo muchas de estas funciones han de analizarse primero los PT. Por ejemplo, para
realizar la funcin de reclutamiento y seleccin, el reclutador ha de conocer y
comunicar las exigencias del PT porque debe existir adecuacin entre el PT y el perfil
de su ocupante. (Relacin con valoracin PT y promocin o valoracin del mrito).
Tuvimos ocasin en el tema 2 de hablar de diseo organizativo. Aqu hablamos de
diseo de PT como siendo "el proceso de estructuracin del trabajo y de designacin de
las actividades de trabajo concretas de un individuo o grupo de individuos para alcanzar
determinados objetivos de la organizacin". Aborda las cuestiones bsicas de quin ha
de desempellar el PT, cmo se ha de desempear y dnde. Por ello se reconoce como
proceso bsico, tal y como lo hemos recogido en el esquema 1 del presente captulo.
Anlisis y diseJ10 estn directamente relacionados entre s. La mayora de los
anlisis se realizan sobre PT que previamente han sido diseJ1ados y que ya existen. En
contrapartida, tambin puede ocurrir que haya que rediseJ1ar un PT como consecuencia
del anlisis realizado sobre el mismo. Es decir, con el anlisis de PT podemos, por
ejemplo, descubrir que existen solapamientos de PT ya diseJ1ados y tendremos que tratar
de rediseJ1arlos.
El producto final del anlisis es la descripcin escrita del PT y de las exigencias
efectivas del mismo (especificaciones).
Las fases del anlisis de PT pueden organizarse en dos grupos: las tareas relativas a
la preparacin del anlisis y las tareas relativas a la ejecucin como detallamos a
continuacin.
A. FASE DE PREPARACIN.
1. Reclutamiento, seleccin y preparacin de los analistas que realizarn el anlisis.
2. Preparacin del material de trabajo (formularios, impresos, materiales, locales,
etc.)
3. Preparacin del ambiente o clima de confianza (aclaraciones a la direccin, a
mandos y a todo el personal involucrado en el anlisis)
4. Identificar el uso que se quiere dar a la informacin que se obtiene para as saber
el tipo de datos que se han de recoger y determinar cul mtodo de recogida es el
ms adecuado.
5. Recogida de datos previos (definir los puestos a analizar, sus ocupantes, relacin
entre los equipos, herramientas, material, formularios, etc. utilizados por los
ocupantes de los puestos elegidos)
B. FASE DE EJECUCiN (PUESTA EN MARCHA Y DESARROLLO).
20
Curso 2009/10
l. Recogida de los datos mediante uno de los mtodos de recogida
2. Organizacin de los datos obtenidos
3. Redaccin previa de la descripcin y especificaciones por el analista
4. Presentacin de la redaccin previa al ocupante del puesto para que ste emita su
opinin en cuanto al contenido de la descripcin (visto bueno)
5. Redaccin definitiva, presentacin al ocupante y a su superior (visto bueno)
Se pueden utilizar distintos mtodos de recogida de informacin cuyas ventajas e
inconvenientes quedan tambin descritos en la siguiente tabla:
Comparacin de los mtodos de recogida de datos.
ENTREVISTA
Se entrevista a personas directamente relacionadas con el puesto para recoger
todos los aspectos relevantes del mismo
Ventajas Inconvenientes

Elevado grado de flexibilidad dado

La validez puede ser difcil de
que en el transcurso de la misma determinar. Las percepciones de los
puede solicitarse cuantas ocupantes y de sus superiores pueden
aclaraciones se consideren diferir ampliamente.
oportunas y la ampliacin de cierta

El tiempo requerido para la celebracin
informacin relevante. de las entrevistas es elevado lo que

Proporciona informacin supone un coste alto.
procedente de una amplia variedad
de personas, con lo que es mayor
la aceptacin.

til para puestos complejos.
PANEL DE EXPERTOS (FOCUS GROUPS)
Varias personas con un amplio conocimiento de un puesto aportan sus visiones del
mismo para completar su descripcin y especificacin.
Ventaias Inconvenientes

Mayor aceptacin al involucrar a

Validez moderada.
diversos miembros de la
organizacin.

Especialmente til para puestos
nuevos.
CUESTIONARIO
Se remite un cuestionario a los ocupantes de un puesto o a una muestra
representativa de ellos. Tambin para completar tal informacin puede solicitarse
informacin del superior, bien a travs de la cumplimentacin de otro cuestionario o
solicitndole que supervise el rellenado por su subordinado.

Permite recoger mucha

La validez y la fiabilidad varan segn la
informacin, en poco espacio de muestra elegida de destinatarios y la
tiempo y con relativo bajo coste. calidad del cuestionario elaborado.

Permite comparar puestos de

En trabajos en los que el nivel de
trabajo o diferentes opiniones de formacin y cultural del empleado sea
distintos ocupantes puesto que se muy bajo, ste puede tener dificultades
pueden elaborar frecuencias, para contestar a las preguntas del
medias, etc. cuestionario.
21

til para todos los puestos.
DIARIO DE ACTIVIDADES
Curso 2009/10
Se trata de un documento en forma de diario elaborado por el empleado a medida
que va ejecutando las actividades propias de su cargo. Con una determinada
frecuencia, el trabajador debe hacer una parada en sus tareas para completar la
descripcin de las actividades desarrolladas desde el ltimo registro.

Si el perodo de tempo abarcado

Requiere un notable esfuerzo de
en la elaboracin del diario es sntesis por parte del analista.
suficientemente amplio como para

Validez y fiabilidad variable.
asegurar que aparezcan

Toda la carga de la recogida de
registradas todas las actividades
informacin recae sobre el empleado.
relevantes, la informacin obtenida

Puede interferir en la ejecucin de las
acerca del puesto es muy
tareas del empleado.
compleja.

Especialmente til para puestos de
nueva creacin.
OBSERVACiN DIRECTA
El analista recoge en el documento de anlisis de cargos lo que el empleado realiza
en el ejercicio de su cargo durante el periodo de observacin, con la estructura que
considera ms adecuada. Durante las observaciones puede demandarse
aclaraciones del empleado acerca de las actividades que est realizando.

Validez alta si se seleccionan

Slo permite captar aquellos aspectos
muestra representativas, ya que no visibles del trabajo y del entorno en el
hay juicios de valor por parte del que se desarrolla el mismo, por lo que
analista ni del ocupante. cuando las tareas realizadas tienen un

Vlido para puestos poco componente tcnico y requieren de
complejos. procesos mentales complejos, la
informacin recogida ser muy limitada.

Requiere analistas expertos.

Requiere gran cantidad de tiempo y
trabajo.

El trabajador, por su parte, puede
manifestar su incomodidad al ser
observado mientras realiza sus
funciones y, de esta forma, no
colaborar todo lo deseable con el
analista.
Problemas potenciales del anlisis de puestos de trabajo
Tanto el propio comportamiento humano como la propia naturaleza del proceso dan lugar a
cieltos problemas en el anlisis de 1'1'. Los principales son:
22
Curso 2009/10
Falta de apoyo de la alta direccin (cuyo papel es de concienciar a los empleados de
que su colaboracin es muy importante)
Empleo de un nico medio y fuente para recoger datos
Falta de participacin del supervisor y del titular del puesto en el diseno del ejercicio
de anlisis
Inexistencia de formacin o motivacin para los titulares
Falta de concesin a los empleados de tiempo suficiente para completar el anlisis
Distorsin de las actividades
Inexistencia de una crtica del puesto (se debe criticar el puesto para determinar si se
pueden introducir mejoras en la coordinacin de las tareas)
ADPT: MODELO HA Y
Hay es una consultora que propone un modelo especfico para redactar las
descripciones de puestos de trabajo. En ellas tienen que poder encontrarse los tres
elementos que definen el modelo Hay: las competencias, la iniciativa creadora y la
finalidad.
A. La competencia.
Es la suma de todas las cualidades y conocimientos necesarios para desempear el
puesto de un modo satisfactorio.
Se compone de 3 aspectos: la competencia tcnica, la competencia directiva y la
competencia en relaciones humanas
B. La iniciativa creadora.
Es el grado de iniciativa y de razonamiento previo que se necesita en el puesto para
identificar y analizar los problemas as como para formular las soluciones.
Se compone de 2 aspectos: el marco de referencia de la reflexin y la complejidad
(exigencia) de los problemas.
C. La finalidad.
Cada puesto existe para SUmll11strar resultados. Las finalidades son las
rcsponsabilidades mayores y permanentes esperadas del puesto
Se compone de 3 aspectos: la libertad de accin, el impacto sobrc los resultados
globales y la magnitud o amplitud del campo de accin (dimensiones financieras y
materiales del puesto).
Para poder real izar las descripciones de los puestos de trabajo elegidos se deben de
tener en cuenta los elementos siguientes:
A. Razn de ser: Se trata de explicar el porqu del puesto de trabajo y de
resumir el conjunto de sus responsabilidades mayores (sus finalidades).
23
Curso 2009/10
B. Las dimensiones: Se trata de enumerar los datos cuantitativos ms
interesantes y relevantes, dando una idea clara de la amplitud de las operaciones
realizadas.
C. La naturaleza y la extensin de las actividades: Dar una visin tan
ampla como sea posible del conjunto de actividades del puesto, poniendo el acento
sobre los aspectos particulares que le diferencian de otros puestos de trabajo.
D. Las finalidades: Se trata de hacer entender al lector (titular, jefe
superior, responsable de la formacin, etc.) cules son exactamente las contribuciones
del puesto a los fines de la empresa.
Sigue en la diapositiva 64 otro ejemplo de presentacin de una descripcin de
puestos de trabajo (modelo APT).
BIBLIOGRAFIA
BARRANCO, F.J. (1993), Planificacin estratgica de recursos humanos. Del
marketing intemo a la planificacin, Ed. Pirmide, Madrid.
BESSEYRE DES HORTS, C.H. (1990), Gestin estratgica de los recursos humanos,
Deusto, Bilbao.
DESSLER, G.( 1991), Administracin de personal, 4a edicin, Ed. Prentice Hall,
Mxico.
PALOMAR, A. (1997): Planificacin de los recursos humanos en el mbito pblico,
Mc Graw-Hill, Monografa, Madrid.
PEA BAZTAN, M. (1990), Direccin de personal (organizacin y tcnica.s), 6"
edicin actualizada, Hispano Europea, Barcelona.
RECIO FIGUEIRAS, E.M. (1986), La planificacin de los recursos humanos en la
empresa, 2a edicin, Hispano Europea, S.A., Barcelona.
SEKIOU, BLONDIN, FABI, BESSEYRE DES HORTS y CI-IEVALlER (1994),
Gestion des ressources humaines, De Boeck Universit, Bruxelles.
VILLORIA, M. y DEL PINO MATUTE, E. (1997): Manual de gestin de recursos
humanos en las adrninistraciones pblicas, Tecnos, Madrid.
ZAMORO, J.M. (1996), Cuadernos de Cinco Das: El capital Humano y la Empresa,
nOl: El factor humano en la organizacin, las estrategias de empresa, Madrid.
24
TEMA 4: PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS
Y ANLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO EN LA
ADMINISTRACIN PBLICA ESPAOLA
1.- La PRH: concepto y etapas
2.- La planificacin de los RR.HH. En la APE:
Caractersticas
3.- La Oferta de Empleo Pblico y los Planes de Empleo
4.- Las relaciones de puestos de trabajo
5.- El anlisis y descripcin de PT
Objetivos docentes
Clarificar el concepto de gestin estratgica
Delimitar los mbitos y lmites de la planificacin
estratgica de recursos humanos
Resaltar los aspectos internos que influyen sobre la
planificacin y describir los entornos externos de la
organizacin
Presentar las etapas del proceso de planificacin y
exponer en trminos generales las herramientas de
planificacin de recursos humanos en el mbito pblico.
Resaltar la importancia de la APT como proceso bsico
deRRHH
2
1. LA PLANIFICACIN DE RRHH: CONCEPTO Y
ETAPAS
.:. Evolucin del concepto de RRHH:
l. Antes: Concepcin administrativa (nmina, control de personal)
2. Ahora: Consideracin del trabajador como recurso estratgico
impoliante (participacin, motivacin, creatividad)
.:. RRHH integrados en todas las estrategias de la organizacin
.:. Necesidad de utilizar procesos, mtodos y herramientas
similares a los de otras reas de la empresa
.:. Recurso cada vez de mayor coste
.:. Necesidad de planificacin estratgica de los RRHH
Concepto de PRH
Proceso
. nmero suficiente de personal
. con la calificacin necesaria
. en los puestos adecuados
. en el tiempo oportuno
. para hacer las cosas ms tiles econmicamente
Vetter, 1964
]
4
.:. Causas principales de la necesidad de PRH:
1. Gran desfase temporal entre:
reconocimiento de la necesidad de cubrir un
puesto
hallazgo de una persona apta para
desempearlo
periodo de aprendizaje de nuevos empleados
2. Necesidad de reducir la rotacin de personal
3. Conveniencia de mantener a los empleados
informados acerca de sus oportunidades de carrera
5
.:. Beneficios de una buena PRH:
l. Asegurar una buena adecuacin temporal
entre el personal disponible y las necesidades
futuras
2. Evaluar los resultados de las polticas de RH
3. Asegurar el equilibrio estructural: tener una
organizacin equilibrada
4. Optimizar el clculo de los presupuestos de
personal
6
MISIN
DIAGNSTICO
INTERNO
Qu se puede hacer?
-
DIAGNSTICO
EXTERNO
Planificacin estratgica del
ncoocio
'"
FORMULACiN DE OBJETIVOS
t
Identificacin de las opciones estratgicas
REGULACIN ELECCiN Df LA ESTRATEGIA
, t ,
ELABORACION DE LOS PLANES DE ACCION
, ~
EJECUCION DE LOS PLANES
L l"
Relacin entre planificacin
ell1presarial y PRH

I LARGO PLAZO I

I MEDIO ;>LA! I

ICCRTOPLAZOj

Fuente: Adaptado de CHERR1NGTON (1995: 140)
7
8
Consecuencias de las estrategias
de negocio sobre la PRH
Divcrsilicacin Nuevas
Dcsinvcrsin Menos actividad
Fuente: Adnptmlo de FJ::R\ .. \NDEl CA VEDA (1990: 69).
Necesidad de efectivos con
nuevas competencias
Disminucin de efectivos
Objetivos de la PRH
[OBJETIVOS DE LAl
I PLANIFICACiN
1
I
DE RECURSOS
HUMANOS
--,_ .. _----
(L)
9
10
__. "'-m,,, __'-__ .. __ v __
( ,
I
de plantillas I
{ Numrica, puestos de trabajo y volumen personal necesario f
..
Dos dimensiones en la PRH
Gestin de la carrera
Cualitativa, adecuacin persona/puesto de trabajo
11
ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN
1.- Fase de anlisis
2.- Fase de inventarios
3.- Fase de nrp""Cl
4.- Fase de
5.- Fase de realizacin
6.- Fase de control
12
l. - Fase de anlisis
ANLISIS GENERAL DE LA EMPRESA:
- Aspectos legales
- Aspectos econmicos
- Aspectos financieros
- Aspectos fiscales
- Estrategia de la empresa
- Subsistemas de produccin, de comercializacin,
etc.
ANLISIS DE LAS POlTICAS DE
PERSONAL
- Planificaciones anteriores
- Convenios colectivos, RR.LL. y RR.SS.
- Estadsticas de personal
- Sistemas de reclutamiento y seleccin
- Polticas de contratacin
- Planes de formacin y planificacin de
carreras
- Sistemas de retribucin
- Polticas de promocin, traslados, etc.
- Motivacin de los trabajadores
o"q"<'O,,_ ,,,," ,.,,,,,,",'0' -"'" < -'""'''''"'""n.,_
13
; ANLISIS DE LA
ORANIZACIN y DEL
TRABAJO:
- Estructura organizativa
- Puestos de trabajo
- Fuerza de trabajo
- Distribucin del trabajo
- Coste de la estructura de
personal
,""""'""'''"',' .. '''''.'0.''''' " "'H,_o
14
Ejemplo en el sistema nacional de salud:
Satisfacer las necesidades de
tratamiento ycuidado delos pacientes
DIAGNSTICO
INTERNO
!
--. Qu se puede hacer? ....-
!
DIAGNSTICO
EXTERNO
Resto del proceso
estratgico
r__- .. __ ...
___ .. Equipo mllico
l ..... Diagnstico y terapia ....... . ... .
--i Ho,pitol
I . Cuidados y estancia
I
... _ ...... _. __ .. __ ........ -r-----
I ReCllr,\'(},\' hUI11111l0.\' SUI11inistro,',J'
17
I Parmlldico.\' V Tcnicos Medicmnelltos
__ .. .. ..
18
Adaptado de Bare,!, 1993
-ENTORNO POLTlCO-L.
-Revisin del papel de la presencia pblica en
el SNS
-ENTORNO
TECNOLGICO
-Avances cilla ciencia y en las tecnologas
medicas (naturaleza de las prestaciones)
f)csrcgulacin del SNS (aparicin de
mecanismos de competencia)
Normas reguladoras de la provisin de los
servicios sanitarios
-Utilizacin intensiva de la tccnologia de la
inf"on1mcin (f"unciomunicnto de los servicios
de salud)
Elnboracin propia
3.- Fase de previsiones
Conocer la situacin y necesidades de la empresa en
el futuro y los cambios organizativos que se
producirn dentro de la empresa o en el entorno
Requiere:
-Conocer los organigramas previstos
-Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro
-Valorar dichos puestos
-Cuantificar las necesidades de nuevos puestos
-Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas
-Diselar los sistemas idneos de seleccin
-Establecer planes de formacin y desarrollo de los nuevos puestos
20
4.- Fase de programacin
Se establecen la metodologa y el procedimiento para la
realizacin de los estudios indicados en la fase anterior. la
temporalizacin de las distintas actividades y el equipo que las
llevar a cabo
Se ponen en prctica todas y cada una de las actividades indicadas en
las fases anteriores
6.- Fase de control
Observacin de las desviaciones que se van produciendo a lo largo
del desarrollo del plan
21
2. LA PLANIFICACIN DE LOS RRH EN LA ADMN.
Polticas econmicas
de la CEE
Integracin
internacional
Cambios
tecnolgicos
PBLICA: CARACTERSTICAS
O
Estrategia global:
Modernizacin
\
a
\\
.--___ L--___ -, ""\
Planes estratgicos
de negocio
Gestin estratgica
deRR.HH.
Estructura
Sistemas
Personas
Cultura
~ P
\
22
Elaboracin propia
La PRH en las AAPP
Es una planificacin a corto plazo
Concepcin esttica de la Administracin
Predomina el concepto de gestin
Los instrumentos actuales adecuadamente
combinados lograran una aceptable planificacin
Debera atender a las nuevas expectativas y a los
nuevos servicios que los ciudadanos demandan
INSTRUMENTOS DE PRH EN LAS AA.PP.
Mercado interno
Planes de empleo - PRH I I Oferta de empleo pblico
Registro de personal y
gestin integrada de
RRHH
Relaciones de puestos de trabajo
23
24
,
Organos gestores de la PRH en la
AGE
Gobierno (art. 3.1 Ley 30/84)
Competencias de planificacin: fijar normas y
directrices del rgimen retributivo, aprobar la
Oferta de empleo pblico (OEP), aprobar la
estructura en grados, intervalos de niveles de cada
cuerpo, aprobar criterios para coordinar la
programacin de las necesidades de personal a M
y LlP Y planes y OEP de las AAPP
25
M.A.P. M.E.H.
Competencias de
planificacin: normas
sobre convocatorias,
propuesta de unificacin y
reordenacin de cuerpos,
propuesta de adscripcin
de cuerpos a un dpto.
previo informe del
mismo, aprobar los planes
de empleo, previo informe
del MEH y a iniciativa del
Organismo interesado
Autorizar cualquier medida
relativa a la organizacin
y al personal que
incremente el gasto, emitir
informe sobre
convocatorias de personal
(dotacin presupuestaria),
emitir informe previo
sobre los planes de
empleo
26
\
Comisin
interministerial de
Retribuciones (CIR)
Competencias conjuntas del
M.E.H. y del M.A.P. en
materia de RPT y
retribuciones
Autoriza las RPT y
modificaciones, autoriza
los niveles C.D. Y C.E. a
propuesta de los dptos.
ministeriales
r
Comisin
Interministerial de
recursos humanos
(COIRH)
~ Funciones de estudio,
informe y propuesta para
velar por la
. . racionalizacin de los
efectivos en el sector
pblico estatal
Organos gestores de la PRH
en la AGE
Ministerios:
Competencias de planificacin:
27
- Propuesta y ejecucin de los Planes de Empleo del Ministerio y
Organismos adscritos
- Modificacin de su RPT previa autorizacin de la CIR
- Convocatorias acceso a los Cuerpos y Escalas adscritos al
Ministerio y las de su p. laboral (OEP)
- Provisin puestos trabajo vacantes
28
r
en las CC.AA.
Consejo de Gobierno:
- Aprobacin de la OEP
- Aprobacin de las RPT
Consejera deJa Presidencia:
- Competencias horizontales de planificacin
Consejera de Hacienda:
- Autorizar cualquier medida relativa a la organizacin y al personal
que incremente el gasto
r
en las EE.LL .
Pleno (Ayuntamiento o Diputacin):
- Aprobacin de la plantilla y RPT
- FUacin cuanta retribuciones complementarias
- Nmero de empleados eventuales
Alcalde o Presidente Diputacin:
- Resto de competencias en materia de personal
29
30
3. LA OFERTA DE EMPLEO PBLICO Y
LOS PLANES DE EMPLEO - PRH
3.1. LA OEP
..............................................................
Art. 70 del EBEP
"Las necesidades de RR.HH. con asignacin
presupuestaria que no puedan ser cubiertas con los
efectivos de personal existentes sern objeto de
Oferta de Empleo Pblico"
'Ingreso de nuevo personal (frente a provisin PT)
'OEP u otro instrumento similar de gestin de la provisin de
las necesidades de personal
Podr contener medidas derivadas de la PRH
'Inicio del proceso de reclutamiento y seleccin 31
LPGE para el ao 2009
Artculo 23. Oferta de Empleo Pblico u otro instrumento similar de gestin de la
provisin de necesidades de personal.
Uno. Durante el ano 2009, el nmero total de plazas de nuevo ngreso del personal del
sector pblico delmitado en el artcu lo anterior ser, como mximo, igual al 30 por
100 de la tasa de reposicin de efectivos y se concentrar en los sectores, funciones
y categoras profesionales
que se consideren prioritarios o que afecten al funcionamiento de los servicios pblicos
esenciales y, en especial, para el desarrollo de la Ley 39/2006, de 14 de diciembre,
de promocin de la autonom a personal y atencin a las personas en situacin de
dependencia. Dentro de este
lmite, la oferta de empleo pblico incluir los puestos y plazas desempenados por
personal interino, contratado o nombrado en el ejercicio anterior al que se refiere la
letra a) del apartado 1 del artcu lo 10 de la Ley 7/2007, de 12 de abril, del estatuto
Bsico del Empleado Pblico, excepto aquellos sobre los que exista reserva de
puesto, o estn incursos en procesos de provisin.
La limitacin a que se hace referencia en el prrafo anterior no ser de aplicacin:
a) Al personal de la Administracin de Justicia, para el que el nmero de plazas se
determinar de acuerdo con lo dispuesto en la Ley 38/1988, de 28 de diciembre, de
Demarcacin y de Planta Judicial.
b) A las Administraciones pblicas con competencias educativas para el desarrollo de la
Ley Orgnica
212006, de 3 de mayo, de Educacin, en relacin con la determinacin del nmero de
plazas para el acceso
a los cuerpos de funcionarios docentes.
c) A las Administraciones pblicas con competencias sanitarias en relacin con la
cobertura de las correspondientes plazas en los hospitales y centros de salud del
Sistema Nacional de Salud.
d) Al personal de las Administraciones pblicas que tenga encomendadas las funciones
de control y vigilancia del cumplimiento de la normativa en el orden social, la gestin
de las polticas activas de empleo y de las prestaciones por desempleo.
e) A Instituciones Penitenciarias.
LOS PLANES DE EMPLEO - PRH
3.1. LA OEP
Disfunciones:
Doctrina jurisprudencial sobre OEP: STS de 30 de
noviembre de 1999, STS de 31 de mayo 2008
Anualidad de la OEP
Negociacin colectiva en la OEP
Aparicin de ofertas propias que aparecen en paralelo a la
OEP
Cumplimiento (ejecucin) de la OEP - convocatorias de las
plazas ofertadas y realizacin de las pruebas selectivas
Evolucin de la OEP en la AGE. Perodo 1985-2004.
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12.000
10.000
8000
N Plazas
Evolucin OEP
Ao
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Elaboraclon propia
32
cGrupo A
.GrupoS
oGrupoC
aGrupoD
.GrupoE
Evolucin de la OEP en la Diputacin General de Aragn. Periodo 1986-2008.
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Evolucin OEP (OGA)
Evolucin OEP Funcionarios porgrupOARAGN
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200
100
Atencin: el eje izdo corresponde a los valores de los grupos A, B, D Y E; el eje dcho al grupo e
Elaboracin propia
..................... " ....................................................... ...
. .
3.2. LOS PLANES DE EMPLEO - PRH
. .
................................................................................
Concepto (art. 69, EBEP)
1. Mecanismos tendentes a la ptima utilizacin de los RH en el
mbito de aplicacin" Suelen contener actuaciones globales y
puntuales
Planes para la ordenacin de los RRHH- actuaciones posibles:
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'11111 d0t;:'rmll:i<:lo ;\nd)ito (J 1.'1 dE' u,n(.urso('_
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,,! dI? h Of8rt:.t de 8111plo?o p!.H)Hco. de
iKI",rd (.\)11 lo BI1 81 :ll'tI(:ulo siqq",nt",<
Cada Admon. planificar sus RRHH de acuerdo con los sistel1}ls
que establezcan las normas que les sean de aplicacin
..........................................................................
3.2. LOS PLANES DE EMPLEO - PRH
............................................................................
2. Integrales u operativos (introducidos en el RD 364/1995, de 10 de
marzo)
Previsiones y medidas de los Planes (segn arto 15 de la Ley
22/1993, de 29 de diciembre, de Medidas Fiscales ... ):
L Previsiones sobre modiJicacin de estructuras organizativas y de PT (RPT)
2. Suspensin de incorporaciones al mbito afectado
3. Reasignacin de efectivos
4. Cursos de formacin y capacitacin
5. Concursos limitados de personal en mbitos restringidos
6. Medidas especJicas de promocin interna
7. Necesidades adicionales de personal a satisfacer, en su caso, mediante OEP
36
Realizacin de Planes de empleo:
INEM (1) 1995 15.204
empleados
CORREOS (1) 1995 65.500
empleados
MODEFENSA 1995 6.133 empleados
(O)
AEAT (O) 1996 3.071 empleados
CIEMAT (O) 1996 1.263 empleados
1: integral O: operativo
37
Crticas a los Planes de empleo:
un claro avance en la labor de programacin de las
AA.PP.
No han respondido a un diagnstico global, sino sectorial
Han sido parciales que slo han solucionado problemas
puntuales
Aplicados sobre organismos deficitarios ms que
excedentarios
han servido como instrumento compensatorio de
RRHH entre diversos sectores
Ejemplo de Plan de Empleo: Orden de 30 de junio de 2005,
BOA nO 90, de 27 de julio 2005.
1948
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Introduccin de la planificacin de recursos humanos:
>- La Comisin de expertos ... la PRH " ... que podr
adoptar cada Administracin, con aNeto de dimensionar
adecuadamente sus efectivos, lograr su mejor distribucin
y facilitar suformacin y promocin profesional y la
movilidad. Todo ello con la finalidad de lograr la mayor
eficacia en el servicio a los ciudadanos y aumentar la
productividad, en el marco de los recursos econmicos
disponibles, "
>- Este informe supone que la ejecucin de la planificacin
permite lograr mayor eficacia en el servicio a los
ciudadanos, aumentar la productividad y tambin, a nivel
instrumental, pretende lograr la mejora de la distribucin y
utilizacin de los efectivos disponibles.
>- Este ltimo objetivo estaba ya presente en la LMRFP en la
que se propona la racionalizacin de la estructura de
cuerpos y escalas de la Administracin General del Estado.
41
3.3. OTRAS MEDIDAS: RCP y GI
a) Registro de personal (RCP):
Antecedentes
- La Ley articulada de Funcionarios Civiles de
1964 (031511964) establece que "habr relaciones
circunstanciadas de cada Cuerpo"
- El Decreto 86411964 crea el nmerO del Registro
de Personal
- La Ley 3011984 constituye el Registro Central
de Persona!) en el que se inscribir a todo el
personal al servicio de la AOE, y cn el que se
anotarn todos los actos que afecten a su vida
administrativa (Art. 13.4: La anotacin de un
acto, requisito para que produzca efectos
econmicos)
- El RD 140511986 aprueba el Reglamento del
RCP
- El Real Decreto 207311999 modifica el
Reglamento del RCl'
mbito de aplicacin
Ministerios y sus Organismos Autnomos
Personal Civil de la administracin Militar
Administracin de la Seguridad Social
EBEP
Ali. 71.1 Cada Al' constituir un
Registro en el que se inscribirn los
datos relativos al personal ....
Art. 71.2 Los RCP podrn disponer
tambin de informacin agregada
sobre los restantes recursos humanos
de su respectivo sector pblico.
Art. 71.3 Mediante Convenio de
Conferencia Sectorial se establecern
los contenidos mnimos comunes de
los RCl' y los criterios que permitan el
intercambio homogneo de la
informacin entre Administraciones,
con respeto a lo establecido en la
legislacin de proteccin de d'lt-\'s de
carcter personal. ~
Personal de otros mbitos que ocupe puesto de las Relaciones de Puestos de
Trabajo de la AGE
Funcionarios de otros rganos con rgimen Ley 30/84 (AEA T, Agencias, ... )
Funcionarios docentes de las Universidades Estatales
Otros Entes con Convenio ad-hoc
Qn se anota?
Para los funcionarios: Nombramientos y Tomas de posesin, Ceses, Cambios
de situacin administrativa, adquisicin del grado personal y sus modifi-
caciones, reingresos, jubilaciones, prdida de la condicin de funcionario,
reconocimiento de antigedad y trienios, autorizacin y reconocimiento de
compatibilidades, ttulos, idiomas, diplomas, premios, sanciones,
condecoraciones.
Para el personal laboral: Altas, Bajas temporales y definitivas, reingresos,
cambios de destino, prrrogas de contratos, excedencia, situaciones, jubila-
ciones, reconocimiento de antigedad, categora laboral, autorizacin y
reconocimiento de compatibilidades, ttulos, idiomas, diplomas, premios,
sanciones, condecoraciones. 43
Oficinas delegadas del RCP:
Servicios Centrales del RCP
33 Oficinas Delegadas en los Servicios Centrales
54 en Servicios Perifricos
56 en la AEAT
7 en Universidades
Ventajas del RCP:
Soporte a procesos selectivos y de promocin vertical
Intercambio de informacin con otros sistemas
Incorporacin de Firma electrnica a los certificados
Elemento esencial para la operatividad del RCP:
La proteccin de datos personales
Resultados estadsticos del RCP:
";(>1 le. 1 iN ,s ,;,'15 71'.'0 OU. f',,,,sma.!_ AL SE!Wi\. o [), ,--,;:-,
AorH,S nV,:::(Hif:5 H"n';l a:'A-;'
)., .:,' '-" (, ". .,; ,,,,'. , ,. "-('.""
.... ".1'.,> "," .'".
44
45
b) Gestin integrada de RRHH (M. 714. EBEP)
El contenido y alcance de este concepto corresponden a las leyes llamadas al
desarrollo del EBEP
Referencia al mundo empresarial en cuanto a Gestin Integral de RRHH
$r:I,',CH:>\

$"l\"t''',
;\U.lI',!:ul
; ;"
Fuellte: 2007
b) Gestin integrada de RRHH (ar!. 71.4. EBEP)
por qu se plantea la Administracin la introduccin de la gestin integral?
Necesidad de implementar polticas
de desarrollo y motivacin de los
profesionales
Implementacin de soluciones en el
mbito de salud laboral por
aplicacin de la normativa laboral
Madurez de los sistemas de gestin
de RRHH (tecnologa) por lo que se
plantean renovacin
46
47
En pru-ner lu.?,;u', b l1ecesld:"d de irnpiementax
p:,)lft;:,cJ.s dE: y Il10ti'v'J,ci(::'1"'l dE )..::)$
profeslolElles qUlo;, en Ultirna inst,c',ncia" pernHtZln
inct'efllelltar' su prodllcti',.'Jda,d )i, por lo tanto,
contel",,'=I' el .g:"sto de capi'tulo L Des2-rro!lo de fas
l::UTeras ororesiona.les, eva.lu.J,o:in del desen"peho,
.. , J.1,f,unc,s dE:' los rnSdulos
-cH'-i::-nt.:t.d()s. en este sentidcl, La e .. oluci(:,n d-e estos
sist21nz,s deber::, ir en p':lI':dE;lo J, los pasos que s,e
den en ::'1 J,da,pt2,,:II1 de IJ. nOITI1Jti'ia !:,bora! ql.12
afecta .. lCJs func::c
'
n;:lric-:;,
Un sE;:?undo elemento, no E;S pe cifl ce, de las
Jdminisc-,Kiones pliblicas, es la nOl'mz,tiva i:.,bora!
qUE; obli,f,c, a la irnplemE;m:aci,:::,n de soluciones en el
5,mbito de 1,1 SJ,Iu,j l:lbcq',ll. nes,;?os ;,bor:.,fes, etc.
El tE:-r"ce" e!eIl1-2nt() tecnc,lgi,:.:.:-,: Ull ,?,'-;"ln
por,:entaje dE; I:,s entidades pl'lblicas se eneuentr'J
escc,s rnor-nentos en un escen2rio de rn::.durez
de sus s s.ten1J,S dE; g02:5t),:.)n de 'ecursos 11ulnzmos,
plantendose su suscitucin.:e'ioluCIIl 1211 el corto
o lI1E;d::o plaz.:.:::',
4. LAS RELACrONES DE PT (RPT)
Definicin (art. 74 EBEP):
Denominacin y caractersticas esenciales de los
puestos
Grupos de clasificacin profesional (A1,A2,B,C1,C2)
Cuerpos o escalas (incorporan competencias,
capacidades y conocimientos comunes)
Sistemas de provisin (ver tema 7)
Retribuciones complementarias (complemento de
destino segn nivel de PT y complemento especfico)
48
4. LAS RELACIONES DE PT (RPT)
Rl'T = instrumento tcnico organizativo
estructura los puestos de trabajo - definiendo su jerarquizacin y ordcnacin- que la
componen
requisitos para el ctcscmpc!lo de cada puesto (ar1. J 5.1 LMRFP)
- inventario detallado de todos los puestos de trabajo de una organizacin, con descripcin
de sus caractersticas y exigencias de ocupacin
".Job desc/'iptions (descrI/JCiones de ]Juestos de trabajo), mediante las que se il1lroduce un
elemenlojimdamenlal del l/amado sistema de empleo en nuestro modelo dejimcin
pblica". (Sanchcz Morn, 2008)
Cuando no hay RPT hay Catlogo de puestos o plantillas de personal
Se realizar una tarea especfica sobre las RPT: centro gestor;
denominacin puesto de trabajo; dotaciones, nivel C.D.: importe A: 30-22/
6:26-18/ C:22-14/ D:18-12/ E:14-10; complemento especifico,
movimientos de entrada y salida de personal
49
Utilidad de las RPT: Utilidad de las RPT:
1. Para el reclutamiento:
4. Para establecer planes de formacin y
Permite saber qu personal es ms
perfeccionamiento:
adecuado atraer
Permite saber qu formacin es la
2. Para la seleccin:
ms adecuada para los empleados de la
organizacin
3.
Permite reflejar el perf1l y los requi-
sitos a exigir para cada puesto en
5. Para dei1niein y formulacin de
las pruebas de acceso
polticas de seguridad e higiene:
Para la promocin y la carrera:
A paJiir de las condiciones singulares
de determ inados puestos
Permite establecer planificaciones
(Observaciones)
sobre la movilidad funcional de
los empleados pblicos
50
Falta de visin integral
por diversidad de los colectivos
por multiplicidad de unidades y organismos (objetivos colisionados)
por falta de concrecin de objetivos departamentales a
M y LlP
No hay previsin a M o LlP
Muchas propuestas pero pocas aplicaciones
51
5. EL ANLISIS Y DESCRIPCIN DEL PT
Definiciones de Mtodos de recogida
descripcin, anlisis y de datos: entrevista,
especificaciones panel de expertos,
Informacin que
cuestionario, diario de
proporciona el anlisis
actividades y
dePT
observacin directa
Fases del APT:
Comparacin: ventajas
. ,
y desventajas
preparaClOn y
ejecucin
ENTREVISTA
Se entrevista a personas directamente relacionadas con el puesto para recoger todos los aspeclos relevantes
del mismo
Ventajas
Elevado grado de flexibilidad dado que en el
transcurso de la misma puede solicitarse
cuantas aclaraciones se consideren oporlunas y
la ampliacin de cierta informacin relevante.
Proporciona informacin procedente de una
amplia variedad de personas. con 10 que es
mayor la aceptacin.
til para puestos complejos.
Inconvenientes
La validez puede ser dificil de determinar. Las
percepciones de los ocupantes y de sus superiores
pueden diferir ampliamente
El tiempo requerido para la celebracin de las
entrevistas es elevado lo que supone un coste alto.
52
53
PANEL DE EXPERTOS (FOCUS GROUPS)
Varias personas con un amplio conocimiento de un puesto aportan sus visiones del mismo para completar su
descripcin y especificacin.
Ventajas
Mayor aceptacin al involucrar a diversos
miembros de la organizacin.
Especialmente til para puestos nuevos.
CUESTIONARIO
Inconvenientes
Validez moderada.
Se remite un Ctlestionario a los ocupantes de un puesto o a una muestra representativa de ellos. Tambin para
completar lal informacin puede solicitarse informacin del superior, bien a travs de la cumplimentacin de otro
cuestionario o solicitndole que supervise el rellenado por su subordinado.
Ventajas
Permite recoger mucha informacin, en poco
espacio de tiempo y con relativo bajo coste
Permite comparar puestos de trabajo o diferentes
opiniones de distintos ocupantes puesto que se
pueden elaborar frecuencias, medias, etc
til para todos los puestos.
Inconvenientes
La validez y la fiabilidad varian segn la muestra elegida
de destinatarios y la calidad del cuestionario elaborado.
En trabajos en los que el nivel de formacin y cultural del
empleado sea muy bajo, este puede tener dificultades
para contestar a las preguntas del cuestionario.
DIARIO DE ACTIVIDADES
Se trata de un documento en forma de diario elaborado por el empleado a medida que va ejecutando las actividades
propias de Su cargo. Con una determinada frecuencia, el trabajador debe hacer una parada en sus tareas para
completar la deSCripcin de las actividades desarrolladas desde el ltimo registro.
54
Si el perodo de tiempo abarcado en la etaboracin
del diario es suficientemente amplio como para
asegurar que aparezcan registradas todas las
actividades relevantes, la informacin obtenida
acerca del puesto es muy compleja.
Requiere un notable esfuerzo de sntesis por parte del
analista.
Especialmente titil para puestos de nueva creacin.
Validez y fiabilidad variable.
Toda la carga de la recogida de informacin recae sobre el
empleado.
Puede interferir en la ejecucin de las tareas del empleado.
55
9,
'FJS!l9ue la uro
81Qeasap 01 opa) JFJJoqeIO:l OU 'FJllUOj. rma ap '" sauopunj
sns eZ!leaJ Sel)U8!W opeAJasqo las 18 pep!pOWOJU!
ns Je)saJ!uew apend 'elJed ns lod 'JopefeqeJ\ 13
'o[eqeJ) adUla!) ap pep!lue::> wH6 8J8mba(;J
'solJadxe S8S!leUe <lJ8!nba(;J
"epe)!W!1 nUI ?Jas ep!60::l8J u9peuuoJu!
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8ueuodwOCI un uauan sepez!leaJ seaJe sel opuen::
anb 01 lod 'OWS!W 18 as (Inb 18 ua oUJoua 8P
/.. o[eqeJllap saq!s!" sopadse sOllanbe J9de:) 91!WJad 0198
S8U8!UaflUOOUI
so[adw(Y.) Q::lod sosand eJed OP!I?/\
auednJo jap IU eS!18Ue jap 8jJed
lod JOlefl ID soP!nf el eu anb eli 'SFJflljBjUlS81daJ
eJ)sanw UeuopJ81aS as !s elle zap!lFJ/\
SefeU8j\
'opueZljeaJ ?ISa anb sGpep!1I!pe sel ap F)::>J<KJe opealdwa lap sauopeJepe aSJepuewap apand
sauoperuasqo sel auema "epen:)ape sl1w eJap!suo:) anb empnJjSa el uo:) 'lI(;>peruasqo ap opopad la aueJnp
06.le:) ns ap oppJa[a la ua eZ!leaJ opealdwa la anb 01 so5Jeo ap S!S!Ii!ue ap ojUawmop la tia a50:)aJ eSlleue 13

;}P ;}P SOpOEllU SOl ;}P
Sophic Gorgemans
TEMA 4: PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS
Y ANLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO EN LA
ADMINISTRACIN PBLICA ESPAOLA
1.- La PRH: concepto y etapas
2.- La planificacin de los RR.HH. En la APE:
Caractersticas
3.- La Oferta de Empleo Pblico y los Planes de Empleo
4.- Las relaciones de puestos de trabajo
5.- El anlisis y descripcin de PT
Objetivos docentes
Clarificar el concepto de gestin estratgica
Delimitar los mbitos y lmites de la planificacin
estratgica de reeursos humanos
Resaltar los aspectos internos que influyen sobre la
planificacin y describir los entornos externos de la
organizacin
Presentar las etapas del proceso de planificacin y
exponer en trminos generales las herramientas de
planificacin de recursos humanos en el mbito pblico.
Resaltar la importancia de la APT como proceso bsico
de RRHH
Sophie Gorgemans
l. LA PLANIFICACIN DE RRHH: CONCEPTO Y
ETAPAS
.:. Evolucin del concepto de RRHH:
.:. Antes: Concepcin administrativa (nmina, control de personal)
.:. Ahora: Consideracin del trabajador como recurso estratgico
importante (participacin, motivacin, creatividad)
.:. RRHH integrados en todas las estrategias de la organizacin
.:. Necesidad de utilizar procesos, mtodos y herramientas
similares a los de otras reas de la empresa
.:. Recurso cada vez de mayor coste
.:. Necesidad de planificacin estratgica de los RRHH
Concepto de PRH
Proceso
. nmero suficiente de personal
. con la calificacin necesaria
. en los puestos adecuados
. en el tiempo oportuno
. para hacer las cosas ms tiles econmicamente
Velter. 1964
2
Sophie Gorgemans
.:. Causas principales de la necesidad de PRH:
':'Gran desfase temporal entre:
reconocimiento de la necesidad de cubrir un
puesto
hallazgo de una persona apta para desempearlo
periodo de aprendizaje de nuevos empleados
.:. Necesidad de reducir la rotacin de personal
.:. Conveniencia de mantener a los empleados
informados acerca de sus oportunidades de carrera
Beneficios de una buena PRH:
Asegumr una buena adecuacin temporal entre
el personal disponible y las necesidades futuras
Evaluar los resultados de las polticas de RH
Asegurar el equilibrio estructural: tener una
organizacin equilibrada
Optimizar el clculo de los presupuestos de
personal
3
DIAGNSTICO
INTERNO
MISIN
Qu se puede hacer?
Planificacin estratgica del
negocio

--
DIAGNSTICO
EXTERNO
,...----_ FORMULACIN DE OBJETIVOS
l
Identificacin de las opciones estratgicas
I REGULACIN I
, !
ELECCION DE LA ESTRATEGIA
I
Sophie Gorgemans
, l ,
ELABORACION DE LOS PLANES DE ACCION
, l
EJECUCION DE LOS PLANES
lJes(lJ'I'Of!o dd proceso de p!ml!ficuCln, Be.l'.I'eyre dcs 1-101"1.1', 19<){)
Relacin entre planificacin
empresarial y PRH
Fuente. Adaplado de C!!ERRINGTON (1995 140)
4
Sophie Gorgcmans
Consecuencias de las estrategias
de negocio sobre la PRH
FUClI!c Adaptado de FERNt\NDEZ CA VED,\ (199Q, 69).
Objetivos de la PRH

DE RECURSOS
HUMANOS
CD
5
/
Dos dimensiones en la PRH
Gestin de la carrera
Cualitativa, adecuacin persona/puesto de trabajo
ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN
1.- Fase de anlisis
2.- Fase de inventarios
3.- Fase de previsiones
5. - Fase de realizacin
6.- Fase de control
Sophie Gorgemans 6
Soph ie Gorgemans
1.- Fase de anlisis
ANLISIS GENERAL DE LA EMPRESA:
- Aspectos legales
- Aspectos econmicos
- Aspectos financieros
- Aspectos fiscales
- Estrategia de la empresa
- Subsistemas de produccin, de comercializacin,
etc .
ANLISIS DE LAS POLTICAS DE
PERSONAL:
- Planificaciones anteriores
- Convenios colectivos, RR.LL. y RR.SS.
- Estadisticas de personal
- Sistemas de reclutamiento y seleccin
- Polticas de contratacin
- Planes de formacin y planificacin de
carreras
- Sistemas de retribucin
- Politicas de promocin, traslados, etc .
. :. .. .. ............ .
ANLISIS DE LA
ORANIZACIN y DEL
TRABAJO:
- Estructura organizativa
- Puestos de trabajo
- Fuerza de trabajo
- Distribucin del trabajo
- Coste de la estructura de
personal
7
Sophie Gorgemans 8
Sophie Gorgemans
Ejemplo en el sistema nacional de salud:
Satisfacer' ls'necesida<ks de
triltam'ient icuidado de los'pacientes
DIAGNSTICO
INTERNO
-. Qu se puede hacer? ..--
!
DIAGNSTICO
EXTERNO
Entradas
Resto del proceso
estratgico

: e:;,
Elaboracin Ilropia
.._"--
rqUiP;;';:-;' Equipo mdico._
Diagnstico y terapia
Salidas
Hospital
, Cuidados y estancia
_n ...
Recursos humanos Suministros V
J
LParamtlico,." y TcJlico_s __ .. __ . ."
Adaplado de Barea. 1993
9
Administracin y gestin dc personal
Sophie Gorgemans
-ENTORNO POLTICO-L.
-Revisin del papel de la presencia pblica en
el SNS
oDcsrcgufacin del SNS (aparicin de
mecanismos dc competencia)
Normas dc 1<1 provisin dc [os
servicios similarios
-ENTORNO
TECNOLGICO
'Avances en la ciencia y elllas tecnologias
medicas (n<llUl1Ilcza dc las prestaciones)
'Utilizacin intensiva dc la tccllolog.<1 dc 1,1
in!i)J"fllucin (funcionamiento de los sCI""ici\)$
dc slllld)
Elaboracin propia
3,- Fase de previsiones
Conocer la situacin y necesidades de la empresa en
el futuro y los cambios organizativos que se
producirn dentro de la empresa o en el entorno
Requiere:
los organigramas previstos
-Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro
-Valorar dichos puestos
-Cuantificar las necesidades de Iluevos puestos
-Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas
-Disear los sistemas idneos de seleccin
-Establecer planes de formacin y desarro!!o de los nuevos puestos
10
Se establecen la metodologa y el procedimiento para la
realizacin de los estudios indicados en la fase anterior, la
temporalizacin de las distintas actividades y el equipo que las
llevar a cabo
Se ponen en prctica todas y cada una de las actividades indicadas en
las fases anteriores
6.- Fase de control
Observacin de las desviaciones que se van produciendo a lo largo
del desarrollo del plan
2. LA PLANIFICACIN DE LOS RRH EN LA ADMN.
PBLICA: CARACTERSTICAS
Polticas econmicas
O
Estructura
ele la CEE

Sistemas
Integracin

Estrategia global: ye
internacional
Modernizacin
Personas
Cambios
tecnolgicos
a
Cultura
Planes estratgicos
de negocio
MAl'
Gestin estratgica
de RR.HH.
propia
Sophic Gorgemans 11
Sophie Gorgcmans
La PRH en las AAPP
Es una planificacin a corto plazo
Concepcin esttica de la Administracin
Predomina el concepto de gestin
Los instrumentos actuales adecuadamente
combinados lograran una aceptable planificacin
Debera atender a las nuevas expectativas y a los
nuevos servicios que los ciudadanos demandan
INSTRUMENTOS DE PRH EN LAS AA.PP.
Mercado interno I i Mercado externo
.................................................... .................................................. .
Planes de empleo I I Oferta de empleo pblico
Registro de personal y
gestin integrada de
RRHH
Relaciones de Pllestos de trabajo
Fuente' Elaboracin propia
12
,
Organos gestores de la PRH en la
AGE
Gobierno (art. 3.1 Ley 30/84)
Competencias de planificacin: fijar normas y
directrices del rgimen retributivo, aprobar la
OPE, aprobar la estructura en grados, intervalos de
niveles de cada cuerpo, aprobar criterios para
coordinar la programacin de las necesidades de
personal a M y UP y planes y OPE de las AAPP
M.A.P.
Competencias de
planificacin: normas
sobre convocatorias,
propuesta de unificacin y
reordenacin de cuerpos,
propuesta de adscripcin
de cuerpos a un dpto.
previo informe del
mismo, aprobar los planes
de empleo, previo informe
del MEH y a iniciativa del
Organismo interesado
M.E.H .
Autorizar cualquier medida
relativa a la organizacin
y al personal que
incremente el gasto, emitir
informe sobre
convocatorias de personal
(dotacin presupuestaria),
emitir informe previo
sobre los planes de
empleo
Sophie Gorgemans 13
..................................................
:' Comisin
interministerial de
: Retribuciones
: Competencias conjuntas
: del M.E.H. Y del
M.A.P. en materia de
RPT Y retribuciones
Autoriza las RPT y
: modificaciones,
autoriza los niveles
. C.D. Y C.E. a
propuesta de los
dptos. ministeriales
..................................................
Comisin
Interministerial de
recursos humanos
(COIRH)
Funciones de estudio,
informe y propuesta
para velar por la
racionalizacin de los
efectivos en el sector
pblico estatal
\.,
Otros rganos
( \ j. '-';'c' 'J \ .. _" ," l' X \
. ( (
{ \ \,' .,.1 f
Ministerios
'Consejo de Gobierno --\
'Consejera de Presidencia
'Consejera de Hacienda
1'(' J..l l_" \ { c' i ,( '\ '". (
'Pleno (ayto o diputacin) _: ,", ,," p" ,v
'Alcalde o Presidente Diputacin
Sophie Gorgemans
c,
, '"
r'- / - ,., 1(' !.
14
Soph ie Gorgemans
LOS PLANES DE EMPLEO
3.1. LAOEP
Art. 70 del EBEP
Las necesidades de RR.HH. con asignacin
presupuestaria que no puedan ser cubiertas con
los efectivos de personal existentes sern objeto
de Oferta de Empleo Pblico.
'ingreso de nuevo personal
'OEP u otro instrumento similar de gestin de la provisin de
las necesidades de personal
Podr contener medidas derivadas de la PRH
Evolucin de la OEP ellla AGE. Perodo 1985-2004.
Evolucin OEP
.to.ooo
J(UKKI 1:":-:"':-:::';: j
" -... .. ... ..;."" ... -(f>'" ... off -.:.-:>'" -{.'!t> ...... .;P.... --.-.R' .."." -#"
"',,,
12.CXXl
10.<:00
8.000
Elaboracin propia, RegiSlro central de personal
15
Sophie Gorgemans
"ro
........... e ................... . e ...................
E rol ........................ .. .... ....... .. .' C' ....... .... .................... .. .

,'"
,m
,,'"
Evoluci6n OEP por grupoARAGN
f\\
/\ ==,,/6\,/'
/ '- ...
Aos
f:%boracin prOp<<l, Registro conlral de personal.
................................................................................
.
.
3.2. LOS PLANES DE EMPLEO
.
................................................................................
Concepto (art. 69, EBEP)
1. Mecanismos tendentes a la ptima utilizacin de los RH en el
mbito de aplicacin. Suelen contener actuaciones globales y
puntuales
140
120
100
80
. 60
. 40
20
o
Planes para la ordenacin de los RRl-Il-I- actuaciones posibles:
;j) d;l b" y di)
l>P.fSOlldL VlIlto el :,UIllO d; Vi$t,l {I"I n\lll\\,lro de
d,ctivo::, (omo <1(,1 <1 lo,; 1) niv",il'"
de> cu;,liii, <lcion (1<.- !L)" misl!'l'.'''.
1;"; Pr"vhillll' .. Ir),; d"
do>1 tr;d))j;) V r)(litk ,l(.IOIlV, el", d .. P\w:";tos ,
tnl'\:II(J .
e) fl/i ... dd.:,s (1" \rn),'ilil:,,1. <,mi'", :"" (ujles tOII.
rM 1;, St';!.lf-IlSiIl d8Inc,,,rpnrcwi.1Il<'c, el" p8rs<JIIc;1 "'AlBrIlO
,1 [111 d",>rlllilli1tk", <lllb'ID (l 1;1 ,le
d", (h;t PUl?stOf; " ,,,r<;ol\:il (j",
qu" f,,' det:'.rminHI.
(1\ fvlr.did,l\' do:, proln<j(;i;:,1 "111\('1'lI,1 V bnn,1(.in dd
y d(' f1'Iovlid,1d kri.()";; d., eDil );.>
('1I ,,[ C:;pltlllt) UJ (1, .. 1 pr<'-:;;:'IlU' TUtllo do> e;te
ESli11<Jto.
,, l ..' dc' 1" irKi)'p(Jf2(.(!II dB rH,l!fSl6
IHIIl);'iJ),y lrd\',,>,; dt: 1,1 di, p(bliGo, el;.
<>t:IlE-'r(lo con lo el :onculo
Cada Admon planificar sus RRHH de acuerdo con los sistemas
que establezcan las normas que les sean de aplicacin
16
Sophie Gorgemans
3.2. LOS PLANES DE EMPLEO
..............................................................................
2. Integrales u operativos (introducidos en el RD 364/1995, de 10 de
marzo)
Previsiones y medidas de los Planes (segn arto 15 de la Ley
22/1993, de 29 de diciembre, de Medidas Fiscales ... ):
1. Previsiones sobre modificacin de estructuras organizativas y de PT (RPT)
2. Suspensin de incorporaciones al mbito afectado
3. Reasignacin de efectivos
4. Cursos de formacin y capacitacin
5. Concursos limitados de personal en mbitos restringidos
6. Medidas especficas de promocin interna
7. Necesidades adicionales de personal a satisfacer, en su caso, mediante OEP
Realizacin de Planes de empleo:
INEM (1) 1995 15.204
empleados
CORREOS (I) 1995 65.500
empleados
MODEFENSA 1995 6.133 empleados
(O)
AEAT (O) 1996 3.071 empleados
CIEMAT (O) 1996 1.263 empleados
!: integral o: operativo
17
Sophie Gorgemans
Crticas a los Planes de empleo:
:;-Supone un claro avance en la labor de programacin de las
AA.PP.
:;- No han respondido a un diagnstico global, sino sectorial
:;- Han sido parciales que slo han solucionado problemas
puntuales
:;- Aplicados sobre organismos deficitarios ms que
excedentarios
:;- No han servido como instrumento compensatorio de
RRHH entre diversos sectores
Ejemplo: Plan de Empleo resolucin de 18 de sep!. de 2006,
BOA nO 111, de 25 de septiembre. www.aragon.es
3.3. OTRAS MEDIDAS: Rep y GI
Registro de personal (RCP):
La Ley articulada de Funcionarios Civiles de 1964 (D315/1964) cstabJccc que "habr
relaciones circunstanciadas de cada Cuerpo"
El Decreto 864/1964 crea el nmero del Registro de Personal
La Ley 30/1984 constituye el Registro Central de Personal, en c:1 que se inscribir a
todo el personal al servicio de la AGE, y en el que se anotarn todos los actos que
afecten a su vida administrativa
El ArL J 3.4 de la Ley 30/84. La anotacin de un acto, requisito para que produzca
efectos econmicos
El RD 140511986 aprueba el Reglamento del RCP
El Real Decreto 207311999 modifica el Reglamento elel RCP
Art.71,lBEJ':
Ar1. 71. J Cada AP constituir un Registro en e! que se inscribirn los datos relativos
al personal contemplado en los Uiculos 2 y 5 del presente Estatuto y que tendr
en cuenta las peculiaridades de determinados colectivos.
Art. 7 J.2 Los Registros podrn disponer tambin de informacin agregada sobre los
estantes recursos humanos de su respectivo sector pblico.
Ar1. 71.3 Mediante Convenio de Conferencia Sectorial se establecern los contenidos
mnimos comunes de los Registros de personal y los criterios que permitan el
intercambio homogneo de la informacin entre Administraciones, con respeto a
lo establecido en la legislacin de proteccin de datos de carcter personal.
18
Sophie Gorgemans
mbito de aplicacin
Ministerios y sus Organismos Autnomos
Personal Civil de la administracin Militar
Administracin de la Seguridad Social
Personal de otros mbitos que ocupe puesto de las Relaciones de Puestos de
Trabajo de la AGE
Funcionarios de otros rganos con rgimen Ley 30/84 (AEA T, Agencias, ... )
Funcionarios docentes de las Universidades Estatales
Otros Entes con Convenio ad-hoc
Qu se anota?
Para los funcionarios: Nombramientos y Tomas de posesin, Ceses, Cambios
de situacin administrativa, adquisicin del grado personal y sus modifi-
caciones, reingresos, jubilaciones, prdida de la condicin de funcionario,
reconocimiento de antigedad y trienios, autorizacin y reconocimiento de
compatibilidades, ttulos, idiomas, diplomas, premios, sanciones,
condecoraciones.
Para el personal laboral: Altas, Bajas temporales y definitivas, reingresos,
cambios de destino, prrrogas de contratos, excedencia, situaciones, jubila-
ciones, reconocimiento de antigedad, categora laboral, autorizacin y
reconocimiento de compatibilidades, ttulos, idiomas, diplomas, premios,
sanciones, condecoraciones.
Oficinas delegadas del RCP:
Servicios Centrales del RCP
33 Oficinas Delegadas en los Servicios Centrales
54 en Servicios Perifricos
56 en la AEAT
7 en Universidades
Ventajas del RCP:
Soporte a procesos selectivos y de promocin vertical
Intercambio de informacin con otros sistemas
Incorporacin de Firma electrnica a los certificados
Gestin integrada de RRHH (art.
71.4, EBEP)
19
Sophie Gorgcmans
Definicin (art. 74 EBEP):
Denominacin y caractersticas esenciales de los puestos
Grupos de clasificacin profesional (A 1,A2,B,C1,C2)
Cuerpos o escalas (incorporan competencias, capacidades y
conocimientos comunes)
Sistemas de provisin (ver tema 7)
Retribuciones complementarias (complemento de destino segn
nivel de PT y complemento especfico)
Se realizar una tarea especfica sobre las RPT
Conclusiones sobre la utilizacin de los instrumentos
de PRH en las AAPP:
Falta de visin integral
por diversidad de los colectivos
por multiplicidad de unidades y organismos
por falta de concrecin de objetivos departamentales a
My LlP
No hay previsin
Muchas propuestas pero pocas aplicaciones
20
Sophie Gorgemans
5. EL ANLISIS Y DESCRIPCIN DEL PT
Definiciones de Mtodos de recogida
descripcin, anlisis y de datos: entrevista,
especificaciones panel de expertos,
Informacin que
cuestionario, diario de
proporciona el anlisis
actividades y
dePT
observacin directa
Fases del APT:
Comparacin: ventajas
preparacin y
Y desventajas
ejecucin
ENTREVISTA
Se entrevista a personas directamente relacionadas con el puesto para recoger todos los aspectos relevantes
del mismo
Ventajas
Elevado grado de flexibilidad dado que en el
transcurso de la misma puede solicitarse
cuantas aclaraciones se consideren oporturlas y
la ampliacin de cierta informaCin relevante.
Proporciona InformaCin procedente de una
amplia variedad de personas, con lO que es
mayor la aceptacin.
til para puestos complejos
Inconvenientes
la validez puede ser dificil de determinar. Las
percepciones de los ocupantes y de sus superiores
pueden diferir ampliamente.
El tiempo requerido para la celebracin de tas
entrevistas es elevado lo que supone Wl coste alto.
21
Sophie Gorgemans
PANEL DE EXPERTOS (FQCUS GROUPS)
Vanas personas con lH'l amplio conocimiento de un puesto aportan sus visiones del mismo para completar su
descripcin y especificacin
Ventajas
Mayor aceptacin al involucrar a diversos
miembros de la organizacin
Especialmer1te til para puestos nuevos
CUESTIONARIO
Il1convenientes
Validez modelada.
Se remite url cuestionario a los ocupantes de un pllesto o a una muestra representativa de ellos. Tambin para
completar al informacin puede solicitarse informacir del superior, bien a travs de la cumplimenlac,n de otro
cuestionario o solicitndole que supervise el rellenado por su subordinado
Ventajas
Permite recoger mucha Informacin, en poco
espacio de tiempo y con relativo bajo coste
Permite comparar puestos de trabajo o diferentes
opiniones de distintos ocupantes puesto que se
pueden elaborar frecuencias, medias. etc.
til para todos los puestos
...........
Inconvenierltes
...
La validez y la fiabilidad varan segn ta muestra elegida
de destinatarios y la calidad del cuestionario elaborado
En trabajOS en los que el nivel de formacin y cultural del
empleado sea muy bajo. ste puede tener dificultades
para contestar a las preguntas del cuestionario.
forma. '. e elaborado emPlea ..,. o a me. "" q'o ,. ojo,"'"'' ,O' I
propias de su cargo. Con una determinada frec(Jencla, el trabajador debe hacer una parada en sus tareas para
completar la deScfipCln de las aCtlv,dades desarrolladas desde el ltimo registro.
. . .. ._ ... _= .. ========
Ventajas
Si el perodo de tiempo abarcado en la elaboracin
del diariO es suficientemente amplio como para
asegurar que aparezcan registradas todas las
actividades relevantes, la informacin obtenida
acerca del puesto es muy compleja
Especialmente til para puestos de nueva creacin
InCOnvenientes
Requiere un notable esfuerzo de sintesis por parte del
analista
Validez y fiabilidad variable
Toda la carga de la recogida de Informacin recae sobre el
empleado
Puede interferir en la ejecucin de las tareas del empleado
22
Sophie Gorgcmans
OBSERVACiN DIRECTA
El analista recoge en el documento de anlisis de cargos lo que el empleado realiza en el ejercicio de su cargo
durante el periodo de observacin, con la estructura que considera ms adecuada. Durante las observaciones
puede demandarse aclaraciones del empleado acerca de las actividades que est rearlzando
Validez alta si se seleccionan muestra
representativas, ya que no hay jUicios de valor por
parte del analista ni del ocupante.
Vlido para puestos poco complejOS
Incorwenrentes
SlO permite captar aquellos aspectos Visibles del trabajo Y'--
del entorno en el que se desarrolla el mismo, por lo que
cuarldo las tareas realizadas tienen un componente
tcolco y requieren de procesos mentales complejos, la
informacin recogida ser muy limitada
Requiere ar'lallstas expertos.
ReqUiere gran cantidad de tiempo y trabajo.
El trabajador, por su parte, puede manifestar S\I
Incomodidad al ser observado mientras realiza sus
funciones y, de esta forma, no colaborar todo lo deseable
con el analista.
23
Captulo V
Administracin y Gestin de Personal
Curso 2009/10
Reclutamiento y seleccin del personal de las
Administraciones Pblicas
El objeto de este captulo es el estudio de las distintas formas de ingreso o acceso a las
Administraciones Pblicas que permiten a las organizaciones proveerse de los recursos humanos necesarios
para llevar a cabo las funciones y tareas segn el refrn: el mejor empleado en el mejor puesto y en el mejor
momento. Para ello empezaremos definiendo los conceptos de reclutamiento y de seleccin as como los
principios que han de regir la actuacin pblica en este campo. Luego pasaremos a analizar las distintas
formas de reclutamiento y seleccin del personal de las diferencindolas entre las
tcnicas en aplicacin para el personal funcionario
l
para el personal laboral y para el personal eventual.
Acabaremos el estudio ampliando el proccso al reclutamiento interno y especificaremos los proccsos
vigentes de provisin de puestos de funcionarios o de laborales.
5.1. Conceptos de reclutamiento y seleccin del personal
Es importante en un primer momento definir claramente los conceptos de reclutamiento y de seleccin
porque no cubren las mismas tareas.
Se entiende por reclutamiento: una actividad que persigue proveer puesto s ofertados y vacantes en la
organizacin. Esta actividad supone que se desarrolle un procedimiento que permite a la organizacin
prepararse, hacer bsquedas, informar con el fin de atraer un nmero suficiente de buenas candidaturas que
corresponden a las calificaciones y la motivacin exigida en el puesto ofertado. El reclutamiento
corresponde a un conjunto de actividades o acciones utilizadas por la organizacin para atraer a los
candidatos que poseen las calificaciones necesarias para ocupar inmediatamente o en el futuro un puesto
vacante.
Ell'cclutamiento vienc a continuacin de una serie de etapas previas obligatorias para que ste se realice
de forma ptima:
1. Planificacin de los RR.HH . porque establece las necesidades en RR.HH., teniendo en cuenta los
objetivos e inversiones futuros de la organizacin.
2, Dise'o organizativo: en llluchos casos se utilizarn los procesos de reclutamiento "como una
herram;enfa pr;vilegiada para llevar a cabo un nuevo disel10 de la organizacr'n, producr'ndose una
adaptacin de la misma a las nuevas condiciones del entorno'\. (Gmez J.Y. en La Gestin de
Recursos Humanos en las Administraciones Pblicas, coordinado por Olas de Lima. B . Editorial
Complutense. 1998: 76)
Curso 2009/10
3. Anlisis y valoracin de los puestos de trabajo! porque facilita las informaciones necesarias para
establecer el perfil para el puesto vacante y fijar las cualificaciones requeridas para desempcflarlo
ptimamente.
4. Remuneracin (poltica salarial), porque fija la remuneracin que habr de percibir el ocupante del
puesto haciendo referencia a la estructura salarial previamente definida.
Se distingue entre reclutamiento externo y reclutamiento interno. El reclutamiento externo se realiza
cuando la oferta del puesto se dirige fuera de la organizacin, es decir a candidatos exclusivamente
externos. Mientras que el reclutamiento interno se concentra en ofeJial' el puesto vacante a los propios
empleados de la organizacin y se encadenaran procesos de traslados, promociones, demociones o
retrogradaciones y reasignacin de efectivos. ltimamente la Administracin Pblica da preferencia a esta
forma de reclutamiento por aprovechar mejor los recursos existentes y abaratar as los costes y el volumen
del gasto pblico (ver Ley 22/1993).
Se entiende por seleccin: proceso a travs del cual una organizacin elige de entre varios candidatos el
que ms satisface las exigencias del puesto a cubrir y las necesidades de la organizacin dadas las
condiciones especficas del entorno.
Puesto Persona
Entorno Entorno
Organizacin
El sistema de validacin de la seleccin consiste en comprobar que la persona reclutada y seleccionada
realiza adecuadamente su trabajo, es decir que utilizaremos la valoracin del desempeo para controlar y
validar la seleccin realizada. Este proceso se puede utilizar al finalizarse el periodo de pruebas o de
prcticas que haya de realizar el candidato antes de que se efecte la toma de posesin definitiva del puesto
ele trabajo.
Diferencia entre el sector privado y el sector pblico:
En cl sector privado el proceso de reclutamiento y seleccin se desarrolla generalmente para un slo
puesto.
En el sector pblico se suele c o n v o c a r ~ por cuerpos, para distintos puestos de trabajo en un mIsmo
organismo, Pllblico o en varios de ellos. El candidato ingresar siempre en un cuerpo determinado. Este
2
Adrninistracin y Gestin de Personal
Curso 2009/10
elemento es tpico del sistema cerrado o de carrera ya que las personas que ingresan en la Administracin
Pblica, despus de superar las diferentes pruebas de ingreso, entran en un cuerpo generala especial,
normalmente jerarquizado, en el que pueden ascender desde los ltimos niveles hasta los de mxima
categora. La relacin de empleo es, en principio, permanente y los reclutados son "generalistas
l
' ms que
especialistas. La Administracin se asegura as contar con personal que ir aumentando su cualificacin en
la medida que se incrementa su experiencia, adquiriendo desde la iniciacin al servicio, un
perfeccionamiento adecuado a las funciones pblicas dacia la permanencia en el empleo.
Si estuviramos ante el sistema abierto, se tratara de dejar que accediera al puesto una persona
preparada para desempearlo.
5.2. Pl'incipios rectores de reclutamiento y seleccin del personal en las AA. PP. (art. 55 EBEP)
Los profundos cambios polticos que tuvieron lugar en Espaiia a partir de 1976, la aprobacin de la
Constitucin y la estructuracin descentralizada de la Administracin tienen repercusiones en las
organizaciones administrativas al servicio del Estado. A consecuencia se debe asumir los principios
democrticos.
a) Principio de igualdad
El articulo 23 de la Constitucin espaola establece:
"l. Los ciudadanos tiencn derecho a participar en los asuntos pblicos directamente o por medio de
representantes, libremente elegidos en elecciones peridicas por sufragio universal.
2. Asimismo, tienen derecho a acceder en condiciones de igualdad a las funciones y cargos pblicos,
con los requisitos que sealen las leyes."
Para adaptarse a la normativa de la Unin Europea sobre la libre circulacin de los trabajadores y
respetar el artculo 23.2 de la C.E., e[ acceso a [a funcin pblica tendra que quedar abierto a los
extranjeros. Tras el tratado de Maastricht, los comunitarios tienen el derecho de sufragio activo y pasivo en
elecciones locales. Parece lgico que puedan. tambin. ser funcionarios. pero el art. 30 de la LFer (Ley de
Funcionarios Civiles del Estado) de 1964 se mantiene en vigor. No obstante la Ley 17/1993, de 23 de
diciembre. establece que tendrn acceso todos los nacionales de los estados miembros de la U .E. en
Correos, Investigacin, Docencia y en el mbito sanitario, quedando reservados a nacionales espaf'ioles los
puestos que impliquen el ejercicio de potestades pblicas.
b) Respeto a [a legalidad
e) Mritos, capacidad, igualdad e objetividad: Legitimidad del sislema de reclutamiento: transparencia
en el proceso. principios de mritos y capacidad, igualdad y objetividad.
d) Principio de publicidad.
e) Presupuestos: La Ley 30/84 cre [a Oferta de Empleo Pblico, definindola como el documento en el
que se contienen todas las plazas dotadas presupuestariamente que no puedan ser cubiertas con los
efectivos de personal existentes. E[ Gobierno aprueba cada ao la Oferta de Empleo y procede a su
publicacin. La Ley 22/93, de 31 de diciembre, va ms que la anterior y define todas las etapas de la
3
Administracin y Gestin de Persona!
Curso 2009/10
programacin para el ingreso en la funcin pblica: los planes de empleo, la Oferta de empleo pblico y su
programacin (ley 30/84)
- el EBEP confirma la OEP como herramienta de PRH
- con las dotaciones presupuestarias de personal: cada centro gestor establece cada ao los programas de
gastos yeso de manera que se garantice el equilibrio entre los medios materiales y humanos asignados a
cada uno de ellos. Estos programas debern incluir el coste de todos los puestos de trabajo.
- con las relaciones de puestos de trabajo ya estudiadas en el captulo 4 como instrumento de
Planificacin de los Recursos liumanos en las Administraciones Pblicas,
- con la movilidad de los 1lll1cionarios de las distintas AA. PP.
y los distintos instrumentos que quedan a disposicin de la A. para reorganizar sus efectivos:
reasignacin de efectivos, situaciones administrativas, cambios en el sistema de promocin interna, etc,
Los principios rectores recogidos en el art. 55 del EBEP son: publicidad, transparencia, imparcialidad y
profesionalidad de los miembros de los rganos de seleccin, independencia y discl'ecionalidad, adecuacin
entre contenido de los procesos selectivos y funciones a desarrollar, agilidad.
Dos comentarios:
Los procesos de reclutamiento y seleccin se habrn de estudiar en funcin del tipo de relacin que
existir entre el empleado y la Administracin: relacin funcionarial (o estatutaria) o relacin laboral.
A pesar de la pluralidad de organizaciones en la Administracin Pblica (definida en la Constitucin
por la divisin territorial), los modelos de ingrcso no ofrecen gran diversidad, substancialmente porque
mediante la normativa correspondiente se ha intentado una uniformizacin en las formas de entrar al
servicio de todas las Administraciones Pblicas. Esta uniformizacin genera a veces ciertos problemas.
5.3. Procedimientos de reclutamiento y seleccin del personal funcionario en la A.P.E.
EBEP, RD 364/1 995, Ley 30/84, Ley 22/93
5.3.1. Inicio: art. 70 EBEP J. Las neccsidades de recursos humanos, con asignacin presupuestaria, que
deban proveerse mediante la incorporacin de personal de nuevo ingreso sern objeto de la Oferta de
empleo pblico, o a travs de otro instrumento des de personal, lo que comportar la obligacin de
convocar Jos correspondientes procesos selectivos para las plazas eomprometidas y hasta un diez por cien
adicional, lljando el plazo mximo para la convocatoria de los mismos,
En todo easo, la ejecucin de la oferta de empleo pblico o instrumento similar deber desarrollarse
dentro del plazo improrrogable de tres aos.
art. 70 2. La Oferta de cmpleo pblico o instrumento similar, que se aprobar anualmente por los
rganos de Gobierno de las Administraciones Pblicas, deber ser publicada en el Diario oficial
correspondiente.
4
Curso 2009/10
art. 70 3. La Oferta de empleo pblico o instrumento similar podr contener medidas derivadas de la
planificacin de recursos humanos.
La Oferta de Empleo Pblica ser aprobada por el Oobierno a propuesta del MAl' con informe
favorable del MEH, en el primer trimestre del ao. La iniciacin del proceso compete a cada depm1amento
al que figuren adscritos los Cuerpos. Se materializa a travs de una propuesta a la Direccin General de la
Funcin Pblica (O.O.F.P.)en que figuren las plazas, los sistemas selectivos, las pruebas, el rgano
competente y, el mtodo de evaluacin. Es preciso el previo informe favorable de la O.O.F.P.
5.3.2. Modelo vigente en Espaa:
Derecho de acceso: art. 23 de la CE + acceso de los nacionales de los Estados Miembros de la UE (Alt.
57 EBEp) Y excepciones a definir en las leyes de desarrollo del EBEP en cada Comunidad Autnoma.
S.3.3. Procedimiento de seleccin para funcionarios:
- Sistemas selectivos: RD 364/1995, de 10 de marzo, indica quc el sistema preferentemente utilizado
ser la oposicin. No obstante los otros dos sistemas selectivos se pueden utilizar tambin (art. 61 EBEP Y
ver punto 5.3.5)
- Requisitos para poder participar: nacionales + arto 57 EBEP, tener una edad superior a los 16 aos e
inferior a la edad mxima de jubilacin, poseer la titulacin que permite incorporarse al grupo al cual
pertenece la plaza.
- Tribunales art. 60 EBEP (ver 5.3.6.)
5.3.4. Convocatoria: es la norma o conjunto de bases por las que se regirn los distintos actos del
procedimiento selectivo. La decisin de su publicacin corresponde al Secretario de Estado para la
Administracin Pblica o al titular del Departamento al que figure adscrito el Cuerpo. Los elementos que
han de publicarse son al menos los siguientes:
- naturaleza y nmerO de las plazas a cubrir
- centro donde dirigir las instancias
- requisitos que tienen que reunir los aspirantes
- sistema selectivo y pruebas selectivas
- sistema de calificacin
- duracin n1xima del proceso (desde la conclusin de un ejercicio al comienzo del ejercicio siguiente
tiene que transcurrir un mnimo de setenta y dos horas y un mximo de 45 das naturales)
- orden de actuacin de los aspirantes segn sorteo
- designacin del rgano de seleccin (tribunal calificador)
- mencin expresa de que no se pueden aprobar ms personas que plazas
Se aplicarn los dems principios constitucionales (vanse los principios rectores art. 55 EBEP) tanto en
la convocatoria como en todo el proceso.
Las personas con minusvala tienen un cupo de plazas reservadas para ellas (en 2009 el 7%). Vase alt.
59EBEp.
5
Curso 2009/10
5.3.5. Sistemas de seleccin: oposicin, concurso, concurso-oposicin. Estos tres sistemas se regulan a
travs del RD 36411 995, de J O de marzo, que establece que "el acceso a los Cuerpos y Escalas de
funcionarios de la Adn1inistracin del Estado ser a travs del sistema de oposicin salvo cuando, por la
naturaleza de las funciones a desempefar, sea ms adecuada la utilizacin del sistema de concurso-
oposicin y, excepcionalmente, el de concurso".
Oposicin: consiste en la celebracin de una o ms pruebas para determinar la capacidad y la aptitud de
los aspirantes y fijar su orden de prelacin.
Concurso: consiste en la comprobacin y calificacin de los mritos de los aspirantes y en el
establecimiento del orden de prelacin de los mismos.
Concurso-oposicin: consiste en la sucesiva celebracin de los dos sistemas anteriores.
Los procedimientos de seleccin debern consistir en pruebas de conocimientos generales o especficos.
Pueden incluirse la realizacin de tests psicotcnicos, entrevistas de personal o cualquier otro sistema que
asegure la objetividad y racionalidad del proceso selectivo.
5.3.6. rganos de seleccin: Comisiones permanentes de seleccin y Tribunales
Comisin permanente de seleccin: se les encomienda el desarrollo y la calificacin de las pruebas
selectivas para el acceso a aquellos Cuerpos y Escalas en los que el elevado nmero de aspirantes y el nivel
de titulacin o especializacin exigidos as 10 aconseje.
Composicin: nmero impar de miembros, funcionarios de carrera, con nivel de titulacin igualo
superior al del Cuerpo en cuya seleccin vayan a intervenir, sern designados por orden ministerial y su
composicin se velar por el principio de especialidad. La totalidad de los miembros deber poseer un nivel
de titulacin igualo superior al exigido para el ingreso en el Cuerpo de que se trate.
Tribunal: sern nombrados en cada convocatoria y le corresponder el desarrollo y la calificacin de las
pruebes selectivas,
Composicin: nmero impar de miembros, funcionarios de carrera, no inferior a Cl!1CO, debiendo
designarse el mismo nmero de miembros suplentes y en su composicin se vejar por el principio de
especialidad.
Aplicacin del principio de igualdad de gnero y seleccin en la composicin de los rganos de
seleccin (ar1. 60.1 EliEP). Puede llegar a generar problemas en aquellas reas de trabajo donde las mujeres
estn muy poco representadas llegando a extremos como que son pocas y que tienen que estar nombradas
en todos los procesos selectivos que se convoquen (ejemplo en el CSIC para el cuerpo de profesores dc
investigacin, segn la materia hay muy pocas mujeres). Evidentemente se supone que son casos
excepcionales.
6
5.3.7. Reglas adicionales: art. 13 RD 364/1995
Curso 2009/10
- no estar formados por funcionarios pertenecientes al mismo Cuerpo o salvo para el persona!
docente, investigador, sanitario y de los servicios postales y de telecomunicacin que se regirn por lo
previsto en las norma especficas en aplicacin en estos cuerpos.
- no haber realizado tareas de preparacin de aspirantes a pruebas selectivas en los cinco ltimos 3110S
- pueden disponer de la incorporacin de asesores especialistas.
5.3.6. Trmites administrativos:
Admisin - solicitudes (art. 18, RD 364/1995)
Plazo de presentacin
Listas de admitidos (art. 20)
Plazo para [a subsanacin de errores
Lista definitiva de admitidos
Resolucin - anuncio de celebracin de las pruebas
Proceso selecti va
Lista de aprobados por orden de puntuacin (art. 22)
Acreditacin de requisitos (art. 23)
Periodo de prcticas (art. 24)
Nombramicnto (art. 25)
Publicacin en el BOE del nombramiento
Toma de posesin
5.4. Procedimientos de reclutamiento y seleccin del personal laboral en las AA. PP.
El articulo 61. 7 del EBEP fija que los sistemas selecti vos para el personal laboral ser preferentemente
la oposicin y el concurso-oposicin. Finalizadas las pruebas y habindose publicado las propuestas se
pasar a formalizar los contratos de trabajo. Los tipos de contratos disponibles se pueden consultar en la
pgina web . Se garantizan aqu tambin los principios rectores en el
reclutamiento y seleccin. Las plazas se negocian con las organizaciones sindicales.
Situacin del personal laboral fijo: con el R.l). 364/1995 (art. 28 y siguientes) se puede elegir entre tres
sistemas: oposicin, concurso o concurso-oposicin. No se determina en la ley el sistema que tiene el
carcter ordinario pero hay una inclinacin marcada para el sistema de concurso-oposicin.
Las convocatorias se someten a lo dispuesto para funcionarios y a los criterios generales que se fijan
para ellos. En el BOE se deben publicar al menos el nmero de plazas por categorias y el lugar en que
figuren expuestas las bases.
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Curso 2009/10
Segn RD 36511 995, en los rganos de seleccin, uno de los miembros, al menos, debe ser designado
por los representantes de los trabajadores.
Finalizadas las pruebas, el rgano de seleccin eleva al rgano competente la propuesta de candidatos
para la formalizacin de los contratos.
Situacin del personal laboral temporal: hay que remitirse a los distintos tipos de contrato y sus
caractersticas para determinar cuales son los requisitos y sistemas de acceso a cada uno de ellos. Se
encuentran todos los contratos temporales actualmente vigentes en la pgina web w\\'w.redlruba.l's.
5.5. Procedimientos de reclutamiento y seleccin del personal no permanente en las AA.PP.
Los interinos (art. 27 del RD 36411 995): El nombramiento del personal funcionario interino se
efectuar, con arreglo a los principios de mrito y capacidad, por el Subsecretario del Departamento al que
figuren adscritos los correspondientes Cuerpos y Escalas o por el Director General de la r'tmcin Pblica,
cuando se trate de Cuerpos y Escalas de dependientes de la Secretara de Estado para la A.r. El
procedimiento deber posibilitar la mxima agilidad en la seleccin, en razn de la urgencia requerida para
cubrir transitoriamente los puestos de trabajo en tanto se destina a los mismos a funcionarios de carrera.
Los funcionarios interinos debern reunir los requisitos generales de titulacin y las dems condiciones
exigidas para participar en las pruebas de acceso a los correspondientes Cuerpos o Escalas como
funcionarios de earrera. En la Ley 24/200 1, de 27 de diciembre, de Medidas Fiscales, Administrativas y del
Orden Social. el art. 54 modifica el apartado 2 del art. 5 de la LFCE de 1964 en cuanto a rgimen de los
funcionarios interinos.
Es un proceso que queda fuertemente limitado a dia de hoy.
Los eventuales (disposicin adicional segunda RD 36411995): se realiza conforme a los requisitos
previstos para el nombramiento de dicho personal y no tendr que someterse a los procedimientos
establecidos para el concurso y la libre designacin.
Disposicin Transitoria Cuarta del EBEP. Consolidacin de empleo temporal.
l. Las Administraciones Pblicas podrn efectuar convocatorias de consolidacin de empleo a
puestos o plazas de carcter estructural correspondientes a sus distintos cuerpos, escalas o
categoras, que estn dotados presupuestariamente y se encuentren desempeados interina o
temporalmente con anterioridad a 1 de enero de 2005.
2. Los procesos selectivos garantizarn el cumplimiento de los principios de igualdad, mrito.
capacidad y publicidad.
3. El contenido de las pruebas guardar relacin con los procedimientos, tareas y funciones
habituales de los puestos objeto de cada convocatoria. En la fase de concurso podr valorarse,
8
Curso 2009/10
entre otros mritos, el tiempo de serVICIOS prestados en las Administraciones Pblicas y la
experiencia en los puestos de trabajo objeto de la convocatoria.
Los procesos selectivos se desarrollarn conforme a lo dispuesto en los apartados 1 y 3 del artculo
61 del EBEP.
9
Sophie Gorgemans
,,>TEMAJ5.;RECLUTAMIENTO YSELECCIN DE
PERSONAL DE LAS ADMINISTRACIONES PBLICAS
l. El proceso de contratacin: reclutamiento, seleccin y
socializacin
2. Reclutamiento de personal: tipo y fuentes
3. La seleccin del personal: tcnicas de seleccin. Fiabilidad y
validez
4. Procedimientos de reclutamiento y seleccin del personal
funcionario en la APE
5. Procedimientos de reclutamiento y seleccin del personal
laboral en la APE
6. Procedimientos de reclutamiento y seleccin del personal no
pelmanente: funcionarios interinos y personal eventual
Objetivos docentes:
-Estudiar las distintas formas de ingreso o acceso a las AAPP
-Encajar este proceso con el proceso de PRH en las AAPP
-Aclarar los conceptos de Reclutamiento, Seleccin y
Socializacin
-Acercarse a los principios que gobieman este proceso en las
AA.PP.
-Detallar los procedimientos y las tcnicas de seleccin para
cada una de las categoras de empleo de las AAPP
Sophie Gorgemans
1. EL PROCESO DE CONTRATACIN:
RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y SOCIALIZACIN
Reclutamiento: actividad que persigue proveer puestos
ofertados y vacantes en la organizacin
La organizacin tiene que prepararse, hacer bsquedas,
infonnar para atraer un n suficiente de candidaturas
Etapas previas: PRH, diseo organizativo, Anlisis de PT,
Valoracin de PT, y Remuneracin
Seleccin: proceso a travs del cual una organizacin elige de
entre varios candidatos el que ms satisface las exigencias del
puesto a cubrir y las necesidades de la organizacin dadas las
condiciones especficas del entorno
Existe un sistema de validacin de la seleccin que consiste en
comprobar que la persona reclutada y seleccionada es ptima
para el puesto (se utilizar el proceso de evaluacin del
desempeo)
Diferencias entre el sector privado y el sector pblico en materia
de RyS : por puestos o cuerpos; proceso reducido a un PT o
masivo; forma de publicitarlo; sistema selectivo; relacin de
empleo (pennanente o no); tipo de sistema de ordenacin de la
funcin pblica al que responde?
2
Sophie Gorgemans
Socializacin organizacional: constituye el esquema de
recepcin o bienvenida de los nuevos participantes. Es una
etapa de iniciacin que sirve para lograr una buena relacin
a LlP entre individuo y organizacin
'Inculcar al nuevo miembro el modo de pensar y actuar de la
organizacin
'Diferencias entre el sector plivado y el sector pblico en materia
de RyS:proceso de sistema cen'ado al incorporarse en un cuerpo
para el cual ha tenido que demostrar su conocimiento de la
materia, la Admn. se garantiza as la cualificacin y que todos
los ingresados hablan el "mismo idioma". Eso supone a nivel
cultural un paso muy impOltante.
A modo de conclusin del punto 1.: para que el proceso de
RyS y socializacin se considere como realizado de forma
ptima tienen que coincidir las tres reas: persona-PT-
organizacin (adecuacin perfecta cuando las tres reas
coinciden)
Enlomo J
Organi7.aci6n
3
12. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL: TIPOS Y FUENTES
Sophie Gorgemans
Sistema de informacin mediante el cual se divulga y oft'ece al
"''''"\\: ::;::::::::
Reclutamiento externo
Qu fuentes utilizar?
Ejercicio: Composicin del anuncio de prensa frente a la convocatoria en
Boletn Oficial, resultado de la OEP
3. LA SELECCIN DEL PERSONAL: TCNICAS DE
SELECCIN. FIABILIDAD Y VALIDEZ
Seleccin = Sistema de comparacin y toma de decisiones
segn Patrn (perfil exigible en el puesto) -
Perfil duro Perfil blando Perfil
competencial
'Se centra en los 'Integrado por aspectos 'Centrado en dCICClnf
requisitos demandados rcl<llivos al carcter y comportamientos
por el puesto de trabajo. personalidad dcltitulM rclcvllnlcs ligados a Ull
'Funciones inherentes al de! puesto. dcscmpcio ptimo dentro
cargo. Discrimina, en base a las del entorno organizalivo:
'Formacin acadmica direrencias individuales, gestin de equipos,
Nivel de experiencia a aquellos candidatos orientacin al logro,
Banda salarial idneos paT<l el puesto. gestin personal ..
lnfonnaein general: Valora aspectos tales Esta vinculado a la
disponibilidad horaria, como la creatividad, tipo CSlnlctura y cultura de
pMa viajar, nacionalidad, de empalia, rorma de empresa donde se va a
etc. interrelacin. integrar el candidato.
4
Sophie Gorgemans
La fiabilidad es la regularidad o estabilidad del instrumento de
seleccin.
La validez se refiere a la exactitud con la que un instrumento de
medida evala un atlibuto.
Estimacin de la fiabilidad y validez en los procesos de seleccin
establecidos en la seleccin en las AAPP
Cinco grupos de tcnicas de seleccin:
1. Entrevistas de seleccin
2. Pruebas de conocimientos
3. Test psicomtricos
4. Tcnicas de simulacin
5. Test de personalidad
5
Sophie Gorgemans
Tcnicas de seleccin: caractersticas diferenciales
El clltrc",isladosSig\!CUll ;;;: Nhayestructura
-----"-'-"-'T'"'
jXllln prccstablroda
C$lablccido. A mcdi(b q\IC se

una gua donde se ;l1lC(all los
iems por \'criflcu.
limita clmargCIl de
actu.lcin dd cnlr" ....istado.
fmnulan prcgWltas, el
candidato cfCda rcspuCSlas
que hruJl posible nue'>"as
prcglmtas fecdlxtck)
Consistencia baja:
,:;: Facilita la observacin
de difcrCllles f.1t1crCS:
Iniciativa, Adaptabilidad,
Agresividad, habilibc:ks
socialcs ...
El candidato es
elltrevistado )eX varios

Tcnicas de seleccin.' caractersticas diferenciales (sigue)
Pruebas de conoorricntos
blliangrmbdeo.xlO::imiC11!rny J"
habilirndcs ldg\riridls alr,M:S OC! I estandarizadas qnc miden el carp:rtamimlo.
la :rctica :Z: Verifican la caracidad o aplittrl rara
Segtmla foomd:::aplicacin gmcrnliz.ary::n.'\crd
D:u:hJ e>a;la: prq,'tmlas yrC:>}X.lcslas csailas
rnrln<; de rcalizacin: l.jccucin de tareas.
Expl(1<\Jl (rn IB> (k; reas de
CO"lCCrnicnlo:
Ncx.loocs{K:Ulllllra h'Cflffill.
O:no.:;mimtcs t:.niC('f;
<xx) el IliJC;\O
dctcl1l1nach; lnItoja;,
Se tosan cnlas diferencias indhidualcs
inlclatlmcs y{k;pJ'$OOillidad), y
analizan en que ycunto wuia la ca:acidld o
aXittx:l dd. l>,til1.0 en rda<.;n COl d. gnlJXl
\{)H\{b coro JXllrn {k; corpnacin
6
Sophie Gorgemans
Tcnicas de seleccin: caractersticas diferenciales (sigue)
Analiz3nlas di fcrencias caractClsticas
dctcrminadas n el carcter YJXX" el
Icrnx:ram:::nlo,
ExislCll m \ruicdadc;. (k": I($IS:
Ie.;!.b'ill.gjco: rC\da nlS/;,>($ gma<lles
inwstig<1 ooCfminad.:':6 m.';goc
de x:r;akllidad
'lilAS de I($!S de ::crscnalidad: CXfX1.'Si\D>,
;-; El caKtidalO interacta con Wla sitmci"l
rdacicr\ada C(ll el ptc:.1odc
qt.X! dcsempabr en la en-pt'S<t
l]Xl5 de tcnicas de

RoIo-Playing
lAnmicas de gnqXl
Fiabilidad: regularidad o estabilidad del instlUmento de
seleccin (Supone que el instrumento que se utilice dar lugar a la misma medida en
sucesivas aplicaciones bajo las mismas condiciones)
Fiabilidad test-retest y Fiabilidad por consistencia interna
Validez: exactitud con la que el instlUmento de medida
evala un atributo (Se refiere a la precisin de la medida. Mientras la fiabilidad es
illllcrcntc a la prucba, la validez depende del uso que se haga de ella)
Validez elnprica: se refiere al grado en que un prcdictor se relaciona
con un criterio
Validez de contenido: se calcula la pertinencia del predictorcoll1o
indicador
Validez de conshucto: trata de medir en los mtodos de seleccin el
grado en que un candidato posee las capacidades y aptitudes necesarias
7
.
4. PROCEDIMIENTOS DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIN (RyS) DEL PERSONAL FUNCIONARIO EN LA
APE
1. FU]<'"'NTES LEGALES: LEY 7/2007 (Ttulo IV sobre Adquisicin y
prdida de la relacin de servicio, preceptos directamente aplicables).
Seleccin condicionada por alts.23.2 y 103.3 de la CE
2. PRINCIPIOS RECTORES DE RyS EN LAS AAPP (art.55
EBEP)
Igualdad, Mrito y capacidad, Publicidad, Transparencia, Imparcialidad,
profesionalidad e independencia de los miembros de los rganos de
seleccin, Adecuacin entre contenido de las pruebas y funciones a
desempear, Agilidad.
3. REQUISITOS (art.56 llJEP): nacionalidad, capacidad, edad,
no estar inhabilitado, titulacin.
4. ACCESO DE LOS NACIONALES DE PASES MIEMBROS
DE LA CEE (mbito de exclusin: fuerzas annadas, polica,
magistratura, admn fiscal y diplomacia) - alt.5? EBEP
5. ACCESO AL EMPLEO PBLICO DE LAS PERSONAS CON
DISCAPACIDAD (art.59 EBEP)
6. LEY DE IGUALDAD
Dos limitaciones:
Estudiar proceso de RyS en funcin de las clases de personal
Unifonnizacin del proceso a pesar de la pluralidad de OOPP
Sophie Gorgemans 8
Sophie Gorgemans
ETAPAS DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIN
INICIO: OEP u otro instrumento similar de gestin de las
necesidades (art. 70 EBEP)
CONVOCATORIA (qu contiene?, publicidad)
SISTEMAS DE SELECCIN: art.61 EBEP
RGANOS DE SELECCIN: arto 60 EBEP
Igualdad de opoltunidades entre sexos, tipo de pruebas y
adecuacin al desempeo de las tareas del puesto, personas con
discapacidad
..........................................................................................................
SELECCIN DEL PERSONAL LABORAL EN LA APE
9
Sophie Gorgemans
SELECCIN DEL PERSONAL NO PERMANENTE:
FUNCIONARIOS INTERINOS Y PERSONAL EVENTUAL
...........................................................................................................
Funcionarios interinos:
La seleccin de funcionarios interinos habr de
realizarse mediante procedimientos giles que
respetarn en todo caso los principios de igualdad,
mrito, capacidad y publicidad (art.lO.2.EBEP)
Cuando el interino ocupa una plaza vacante que no se
haba podido cubrir, dichas plazas debern incluirse
en la oferta de empleo correspondiente al ejercicio en
que se produce su nombramiento y, si no fuera
posible, en la siguiente, salvo que se decida su
amortizacin (mi. 1 OA.EBEP)
...........................................................................................................
Funcionarios en puestos de personal eventual
El nombramiento de los funcionarios pblicos en puestos
de trabajo de personal eventual se realizar confonne a los
requisitos previstos para el nombramiento de dicho
personal y no tendr que someterse a los procedimientos
establecidos para el concurso y la libre designacin.
Ello no obstante, si mantuvieran la situacin de servicio
activo les ser de aplicacin lo dispuesto en el mtculo
71.2 del Reglamento (RD364/1995): "En ningn caso los
funcionarios podrn obtener puestos de trabajo no
incluidos en los niveles del intervalo correspondiente al
Grupo en el que figure clasificado su Cuerpo o Escala."
La condicin de personal eventual no podr constituir
mrito para el acceso a la Funcin Pblica o para la
promocin interna.
10
RECLUTAMIENTO EXTERNO (INGRESO): TABLA SINTf:T1CA
Inicio
Sistemas de seleccin
rgrulOs de scleccin
Requisitos
COlll'ocatoriilS
Sophie Gorgemans
Oposicin Concurso-oposicin
Tribunal
Comisin pCrmlmCnlC de
seleccin
ver ejemplo trmado en
clase
PERSONAL EVENTUAL
merinos Personal
el'entual
P",b,'""
' V l , " " " ~ , I ,
1"",'.
S"r
h
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,<",",)
dem
pblica
]
PERSONAL LABORAL
OE!'
Cmo ha llegado a la
AP?
Ley 23/88 y STC de JI
junio 1989
Oposicin
Concursooposicin
Concurso
Fijado en cada
cOllvocatoria, uno de los
miembros designado por
rcprcscnumtcs de los
trabnjadorcs
(RD36'liI995)
Scgillllllodalidad
cO!llralacin
Pblica
Tipos de contr8tadn:
PerSO/J(I/laboral fijo!
Perso/la! frbOfr/
temporal
11
MINISTERIO ADMINISTRACIONES PBLICAS
BOE 10 abril 1995, nm. 85 [pg. 10622]
PERSONAL AL SERVICIO DE LA ADMINISTRACIN DEL ESTADO. Reglamento General de Ingreso del Personal al Servicio de la Administracin
Genera! del Estado y de Provisin de Puestos de Trabajo y Promocin Profesional de los Funcionarios Civiles de la Administracin General del
Estado
La Ley 22(1993, de 29 de diciembre CRCL 1993, 3600), que modifica la de Medidas para la Reforma de la
Funcin Pblica ha introducido cambios sustanciales tendentes a mejorar el rendimiento de los recursos
humanos de la Administracin pblica, sometiendo su planificacin y gestin a procedimientos dotados de
mayor agilidad y eficacia,
A dicha finalidad responden los Planes de Empleo, que se configuran como instrumentos esenciales para el
planeamiento global de las polticas de recursos humanos de las distintas organizaciones administrativas y
que tratan de adecuar el mercado interno de trabajo a las necesidades reales de la propia Administracin con
el fin de incrementar la eficiencia de la misma,
La entidad de las reformas incorporadas, as como su especial incidencia en la prctica generalidad de los
procedimientos encaminados al ingreso, promocin y provisin de puestos de trabajo de los funcionarios,
hace aconsejable la aprobacin de un nuevo Reglamento General, en el que se d un tratamiento armnico y
conjunto a los procedimientos indicados, con la consiguiente derogacin de los Reales Decretos 2223/1984,
de 19 de diciembre CRCL 1984, 2873 Y RCL 1985, 117), Y 28/1990, de 15 de enero CRCL 1990, 69), por los que
se aprobaron, respectivamente, los Reglamentos de Ingreso y de Provisin de puestos de trabajo y Promocin
Profesional.
Se relacionan as los sistemas de cobertura de puestos de trabajo, tanto internos como externos, con la
planificacin general de los recursos humanos previndose que sean los Planes de Empleo los que determinen
las necesidades de personal y los procesos que se consideran ms adecuados para la cobe1tura de estas
necesidades, conjugando los distintos sistemas posibles y especificando las acciones adecuadas para equilibrar
las necesidades con los efectivos de personal disponibles,
En atencin a lo expuesto a propuesta del Ministro para las Administraciones Pblicas, previo informe de
la Comisin Superior de Personal, de acuerdo con el Consejo de Estado y previa deliberacin del Consejo de
Ministros en su reunin del da 10 de marzo de 1995, dispongo:
Artculo nico.Aprobacin del Reglamento.
Se aprueba el Reglamento General de Ingreso del Personal al Servicio de la Administracin General del
Estado y de Provisin de Puestos de Trabajo y Promocin Profesional de los Funcionarios Civiles de la
Administracin General del Estado,
Disposicin derogatoria nica.Normas derogadas
Quedan derogados el Reglamento General de Ingreso del Personal al Servicio de la Administracin del
Estado, aprobado por Real Decreto 2223(1984, de 19 de diciembre CRCL 1984, 2873 Y RCL 1985, 117), Y el
Reglamento General de Provisin de Puestos de Trabajo y Promocin Profesional de los Funcionarios Civiles
de la Administracin del Estado, aprobado por Real Decreto 28/1990, de 15 de enero CRCL 1990, 69), as
como cuantas disposiciones de igualo inferior rango se opongan a lo establecido en el Reglamento aprobado
por el presente Real Decreto,
Disposicinfinal nica.Entrada en vigor
El presente Real Decreto entrar en vigor el da siguiente al de su publicacin en el Boletn Oficial del
Estado,
Reglamento general de ingreso del personal al servicio de la Administracin general del Estado
y de provisin de puestos de trabajo y promocin profesional de los funcionarios civiles de la
Administracin General del Estado
Artculo l.Ambito de aplicacin.
TITULO PRELIMINAR
Ambito de aplicacin
1. El presente Reglamento ser de aplicacin a los procedimientos de ingreso del personal de la
Administracin General del Estado y sus Organismos autnomos y a la provisin de puestos de trabajo, la
promocin interna y la carrera profesional de los funcionarios de la Administracin General del Estado y sus
Organismos autnomos incluidos en el mbito de aplicacin de la Ley 3011984, de 2 de agosto (RCL 1984,
2000, 2317 Y 2427), de Medidas para la Reforma de la Funcin Pblica.
2. No obstante lo dispuesto en el prrafo anterior al personal que se relaciona a continuacin le ser de
aplicacin el rgimen que en cada caso se seala:
a) El personal docente, investigador, sanitario y de los servicios postales y de telecomunicacin se regir
por este Reglamento en lo no previsto por las normas especficas que les sean de aplicacin.
b) La provisin de los puestos de trabajo en el extranjero se regir por su regulacin especfica.
c) La provisin de los puestos de trabajo de los Ministerios de Defensa y de Justicia e Interior que, por su
especial naturaleza y contenido, estn relacionados con la Seguridad y Defensa Nacional y deban cubrirse por
funcionarios incluidos en el mtculo 1.1 de la Ley de Medidas para la Reforma de la Funcin Pblica (RCL
1984, 2000, 2317 Y 2427), se regir por sus normas especiales.
d) En la fase de concurso para el acceso a Cuerpos o Escalas adscritos al Ministerio de Defensa, as como en
los procesos selectivos para el ingreso de personal laboral en dicho Departamento, ser mrito baremable en
cada convocatoria el tiempo de servicio en las Fuerzas Armadas como militar de reemplazo o militar de
empleo.
3. Este Reglamento tendr carcter supletorio para todos los funcionarios civiles al servlclO de la
Administracin del Estado no incluidos en su mbito de aplicacin y los de las restantes Administraciones
Pblicas.
Artculo 2.Planificacin de Recursos Humanos.
1. Los Planes de Empleo previstos en el mtculo 18 de la Ley 3011984, de 2 de agosto (RCL 1984, 2000,
2317 Y 2427), de Medidas para la Reforma de la Funcin Pblica, tanto si tienen carcter departamental como
interdepartamental, podrn adoptar las modalidades de Planes Integrales de Recursos Humanos y Planes
Operativos de Recnrsos Humanos.
Los Planes Integrales de Recursos Humanos constituirn el instrumento bsico de planificacin global de
stos en los mbitos correspondientes. Especificarn los objetivos a conseguir en materia de personal, los
efectivos y la estructura de recursos humanos que se consideren adecuados para cumplir tales objetivos, las
medidas necesarias para transformar la dotacin inicial en la que resulte acorde con la estructura de personal
que se pretenda y las actuaciones necesarias al efecto, especialmente en materia de movilidad, formacin y
promocin.
En el mbito de los Planes Integrales de Recursos Humanos, o con independencia de los mismos, se
podrn desarrollar Planes Operativos de Recursos Humanos que, al objeto de lograr una mejor utilizacin de
dichos recursos, determinen las previsiones y medidas a adoptar sobre movilidad, redistribucin de efectivos
y asignacin de puestos de trabajo.
2. Las necesidades de personal de la Administracin general del Estado se cubrirn por los sistemas de
seleccin externa, de promocin interna o de provisin de puestos de trabajo en los trminos establecidos en
este Reglamento.
3. Los Planes de Empleo se aprobarn por el Secretario de Estado para la Administracin Pblica con
informe favorable del Ministerio de Economa y Hacienda, previa negociacin con las Organizaciones
Sindicales en los trminos establecidos en la Ley 9/1987, de 12 de junio (RCL 1987, 14',0 l, de Organos de
Representacin, Determinacin de las Condiciones de Trabajo y Participacin del Personal al Servicio de las
Administraciones Pblicas.
4. La iniciativa para sn elaboracin corresponder al Ministerio u Organismo afectado o, conjnntamente, a
los Ministerios para las Administraciones Pblicas y de Economa y Hacienda.
TITULOI
Ingreso en cuerpos o escalas de mcionarios
CAPITULOI
Nonnas generales
Artculo 3.Rgimen aplicable.
El ingreso en los Cuerpos y Escalas de funcionarios se realizar mediante convocatoria pblica y se regir
por las bases de la convocatoria respectiva, que se ajustarn en todo caso a lo dispuesto en este Reglamento y
en las normas especficas de aplicacin a los mismos.
Artculo 4.Sistemas selectvos.
1. El ingreso del personal funcionario se llevar a cabo a travs de los sistemas de oposicin, concurso-
oposicin o concurso libres, en los que se garanticen, en todo caso, los principios de igualdad, mrito y
capacidad, as como el de publicidad. La oposicin ser el sistema ordinario de ingreso, salvo cuando, por la
naturaleza de las funciones a desempear, sea ms adecuada la utilizacin del concurso-oposicin y,
excepcionalmente, del concurso.
2. La oposicin consiste en la celebracin de una o ms pruebas para determinar la capacidad y la aptitud
de los aspirantes y fijar su orden de prelacin; el concurso, en la comprobacin y calificacin de los mritos de
los aspirantes y en el establecimiento del orden de prelacin de los mismos, y el concurso-oposicin, en la
sucesiva celebracin de los dos sistemas anteriores.
Artculo s.Caracterstcas de las pruebas selectvas.
1. Los procedimientos de seleccin sern adecuados al conjunto de puestos de trabajo que pueden ser
desempeados por los funcionarios de carrera de los Cuerpos o Escalas correspondientes.
2. A tal efecto, los procedimientos de seleccin debern consistir en pruebas de conocimientos generales o
especficos. Pueden incluir la realizacin de test psicotcnicos, entrevistas y cualesquiera otros sistemas que
aseguren la objetividad y racionalidad del proceso selectivo. Salvo excepciones debidamente justificadas, en
los procedimientos de seleccin que consten de varios ejercicios, al menos uno deber tener carcter prctico.
Artculo 6.Descentralizacin de las pruebas.
Las convocatorias podrn determinar que en aquellos procesos selectivos en que concurran circunstancias
especiales, la totalidad o parte de las pruebas se celebren de forma descentralizada.
CAPITULO n
Oferta de empleo pblico
Artculo 7.0bjeto.
Las necesidades de recursos humanos que no puedan ser cubiertas con los efectivos de personal existentes
sern objeto de ofelta de empleo pblico, siempre que exista crdito presupuestario y se considere
conveniente su cobertura durante el ejercicio.
Artculo 8.Aprobacin.
1. La oferta de empleo pblico ser aprobada, en su caso, por el Gobierno a propuesta del Ministro para las
Administraciones Pblicas con informe favorable del Ministerio de Economa y Hacienda, en el primer
trimestre de cada ao.
2. Excepcionalmente, cuando existan necesidades urgentes de incorporaciones de personal, el Gobierno
podr aprobar ofertas de empleo pblico para mbitos administrativos especficos.
Articulo 9.Competencia para convocar.
Aprobada la oferta de empleo pblico, los Departamentos a los que figuren adscritos los correspondientes
Cuerpos y Escalas de funcionarios procedern a la convocatoria de los procedimientos selectivos de acceso
para las vacantes previstas de dichos Cuerpos o Escalas previo informe favorable de la Direccin General de la
Funcin Pblica.
Articulo lo.Clases.
CAPITULO III
Organos de seleccin
Son rganos de seleccin los Tribunales y las Comisiones Permanentes de Seleccin.
Articulo 11.Tribunales.
Los Tribunales sern nombrados, salvo excepcin justificada, en cada orden de convocatoria y con arreglo
a la misma les corresponder el desarrollo y la calificacin de las pruebas selectivas. Estarn constituidos por
un nmero impar de miembros, funcionarios de carrera, no inferior a cinco, debiendo designarse el mismo
nmero de miembros suplentes y en su composicin se velar por el eumplimiento del principio de
especialidad. La totalidad de los miembros deber poseer un nivel de titulacin igualo superior al exigido
para el ingreso en el Cuerpo o Escala de que se trate.
Articulo l2.Comisiones Permanentes de Seleccin.
1. A las Comisiones Permanentes de Seleccin se encomienda el desarrollo y la calificacin de las pruebas
selectivas para el acceso a aquellos Cuerpos y Escalas en los que el elevado nmero de aspirantes y el nivel de
titulacin o especializacin exigidos as lo aconseje.
2. Las Comisiones Permanentes de Seleccin se establecern por Orden del Ministerio para las
Administraciones Pblicas, previo acuerdo, en su caso, con el Depaltamento a que estn adscritos los Cuerpos
o Escalas objeto de seleccin.
3. Las Comisiones Permanentes de Seleccin estarn constituidas por un nmero impar de miembros,
funcionarios de carrera, con nivel de titulacin igualo superior al del Cuerpo o Escala en cuya seleccin vayan
a intervenir, que sern designados libremente de acuerdo con lo previsto en la Orden Ministerial por la que se
ereen tales eomisiones y en su eomposicin se velar por el eumplimiento del principio de especialidad.
4. Cuando los procesos selectivos se realicen de forma descentralizada, en las convocatorias respectivas se
podr disponer la incorporacin con carcter temporal a las Comisiones Permanentes de Seleccin de
funcionarios que colaboren en el desarrollo de los procesos de seleccin, bajo la direccin de la
correspondiente comisin.
Articulo l3.Reglas adicionales sobre su composicin y funcionamiento.
1. Los rganos de seleccin no podrn estar formados mayoritariamente por funcionarios peltenecientes al
mismo Cuerpo o Escala objeto de la seleccin, salvo las peculiaridades contenidas en las normas especficas a
que se refiere el mtculo 1.2 de este Reglamento.
2. No podrn formar parte de los rganos de seleccin aquellos funcionarios que hubiesen realizado tareas
de preparacin de aspirantes a pruebas selectivas en los cinco aos anteriores a la publicacin de la
correspondiente convocatoria.
3. Los Tribunales y las Comisiones Permanentes de Seleccin podrn disponer la incorporacin a sus
trabajos de asesores especialistas, para todas o algunas de las pruebas, de acuerdo con lo previsto en las
correspondientes convocatorias. Dichos asesores colaborarn con el rgano de seleccin exclusivamente en el
ejercicio de sus especialidades tcnicas.
4. Los miembros de los rganos de seleccin debern abstenerse cuando concnrran las circunstancias
previstas en el artculo 28 de la Ley de Rgimen J nrdico de las Administraciones Pblicas y del
Procedimiento Administrativo Comn (RCL 1992. 2512, 2775 Y RCL 1993. 246). Los aspirantes podrn
recusarIos cuaudo concurra alguna de dichas circunstancias.
Artculo 14.Revisin e impugnacin.
1. Las resoluciones de los Tribunales o Comisiones Permanentes de Seleccin vinculan a la Administracin,
sin perjuicio de que sta, en su caso, pueda proceder a su revisin, conforme a lo previsto en los artculos 102
y siguientes de la Ley de Rgimen Jnrdico de las Administraciones Pblicas y del Procedimiento
Administrativo Comn (RCL 1992. 2512, 2775 Y RCL 1993. 246).
2. Contra las resoluciones y actos de los rganos de seleccin y sus actos de trmite que impidan continuar
el procedimiento o produzcan indefensin podr interponerse recnrso ordinario ante la autoridad que haya
nombrado a su presidente.
Artculo 15.Convocatorias.
CAPITULO IV
Convocatorias y procedimiento selectivo
1. Las convocatorias juntamente con sus bases, se publicarn en el Boletn Oficial del Estado.
2. Las convocatorias podrn ser de carcter unitario, de acuerdo con lo previsto en el artculo 27 de la Ley
30/1984, de 2 de agosto (RCL 1984,2000,2317 Y 2427), o para ingreso en Cuerpos o Escalas determinados.
3. El Departamento convocante podr aprobar, con el informe favorable de la Direccin General de la
Funcin Pblica, bases generales en las que se determine el sistema selectivo, pruebas a superar, programas y
formas de calificacin aplicables a sucesivas convocatorias.
4. Las bases de las convocatorias vinculan a la Administracin y a los Tribunales o Comisiones
Permanentes de Seleccin que han de juzgar las pruebas selectivas ya quienes participen en las mismas.
5. Las convocatorias o sus bases, una vez publicadas, solamente podrn ser modificadas con sujecin
estricta a las normas de la Ley de Rgimen Jnrdico de las Administraciones Pblicas y del Procedimiento
Administrativo Comn (RCL 1992, 2512, 2775 Y RCL 1993, 246).
Artculo 16.Contenido de las convocatorias.
Las convocatorias debern contener, al menos, las siguientes circunstancias:
a) Nmero y caractersticas de las plazas convocadas.
b) Declaracin expresa de que no se podr declarar superado el proceso selectivo a un nmero de
aspirantes superior al de plazas convocadas.
c) Organo, centro o unidad administrativa a que deben dirigirse las solicitudes de participacin.
d) Condiciones o requisitos que deben reunir o cumplir los aspirantes.
e) Sistema selectivo.
f) Pruebas selectivas que hayan de celebrarse y, en su caso, relacin de mritos que han de ser tenidos en
cuenta en la seleccin.
g) Designacin del Tribunal calificador o indicacin de la Comisin Permanente de Seleccin que haya de
actuar, sin peljuicio de lo dispuesto en el mtculo 11 del presente Reglamento.
h) Sistema de calificacin.
i) Programa que ha de regir las pruebas o indicacin del Boletn Oficial del Estado en que se haya
publicado con anterioridad.
j) Duracin mxima del proceso de celebracin de los ejercicios. Desde la total conclusin de un ejercicio o
prueba hasta el comienzo del siguiente deber transcurrir un plazo mnimo de setenta y dos horas y mximo
de cuarenta y cinco das naturales.
k) Orden de actuacin de los aspirantes segn el resultado del sOlteo a que se refiere el mtculo 17 de este
Reglamento.
1) Determinacin, en su caso, de las caractersticas, duracin, plazo mximo para el comienzo y centro u
rgano responsable de la evaluacin del perodo de prcticas o curso selectivo.
Artculo l7.Orden de actuacin de los aspirantes.
Con anterioridad al inicio de los ejercicios o pruebas de los procesos de seleccin, la Secretara de Estado
para la Administracin Pblica determinar, mediante un nico sorteo pblico celebrado previo anuncio en el
Boletn Oficial del Estado, el orden de actuacin de los aspirantes en todas las pruebas selectivas de ingreso
que se celebren durante el ao. El resultado del sOlteo se publicar en dicho peridico oficial.
Artculo lB.Solicitudes.
1. La solicitud para participar en los procedimientos de ingreso, ajustada al modelo oficial aprobado por la
Secretara de Estado para la Administracin Pblica deber presentarse en el plazo de veinte das naturales a
pmtir del siguiente al de publicacin de la convocatoria respectiva en el Boletn Oficial del Estado.
2. Para ser admitido y, en su caso tomar parte en las pruebas selectivas correspondientes bastar con que
los aspirantes manifiesten en sus solicitudes de participacin que renen todas y cada una de las condiciones
exigidas, referidas siempre a la fecha de expiracin del plazo de presentacin.
3. La autoridad convocante, por s o a propuesta del Presidente del Tribunal o de la Comisin Permanente
de Seleccin, deber dar cuenta a los rganos competentes de las inexactitudes o falsedades en que hubieran
podido incurrir los aspirantes, a los efectos procedentes.
Artculo 19.Discapacidades.
1. En los procesos selectivos para ingreso en Cuerpos y Escalas de funcionarios sern admitidas las
personas con minusvala en igualdad de condiciones con los dems aspirantes.
Las convocatorias no establecern exclusiones por limitaciones psquicas o fsicas sin perjuicio de las
incompatibilidades con el desempeo de las tareas o funciones correspondientes.
En las pruebas selectivas, incluyendo los cursos de formacin o perodo de prcticas, se establecern para
las personas con minusvala que lo soliciten las adaptaciones posibles de tiempo y medios para su realizacin.
En las convocatorias se indicar expresamente esta posibilidad, as como que los interesados debern
formular la correspondiente peticin concreta en la solicitud de pmticipacin.
A tal efecto, los Tribunales o Comisiones de Seleccin podrn requerir informe y, en su caso, colaboracin
de los rganos tcnicos de la Administracin laboral, sanitaria o de los rganos competentes del Ministerio de
Asuntos Sociales.
2. La opcin a las plazas reservadas al amparo de la disposicin adicional decimonovena de la Ley 30/1984.
de 2 de agosto CRCL 1984, 2000. 2317 Y 2427), para quienes tengan la condicin legal de personas con
minusvala habr de formularse en la solicitud de participacin en las convocatorias, con declaracin expresa
de los interesados de reunir la condicin exigida al respecto, que se acreditar si obtuviesen plaza, mediante
certificacin de los rganos competentes del Ministerio de Asuntos Sociales o, en su caso, de la Comunidad
Autnoma correspondiente.
3. Las pruebas selectivas se realizarn en condiciones de igualdad con los aspirantes de acceso libre, sin
peljuicio de las adaptaciones previstas en el apartado 1.
Si en el desarrollo de los procesos selectivos se suscitaran dudas al Tribunal o a la Comisin Permanente de
Seleccin respecto de la capacidad del aspirante por el cupo de plazas reservadas a personas con discapacidad
para el desempeo de las actividades habitualmente desarrolladas por los funcionarios del Cuerpo o Escala a
que se opta, podr recabar el correspondiente dictamen del rgano competente del Ministerio de Asuntos
Sociales o en su caso de la Comunidad Autnoma correspondiente.
En este caso, hasta tanto se emita el dictamen, el aspirante podr participar condicionalmente en el
proceso selectivo, quedando en suspenso la resolucin definitiva sobre la admisin o exclusin del proceso
hasta la recepcin del dictamen.
Articulo 2o.Lista de admitidos y excluidos.
1. Expirado el plazo de presentacin de solicitudes, la autoridad convocante dictar resolucin, en el plazo
mximo de un mes, declarando aprobada la lista de admitidos y excluidos. En dicha resolucin, que deber
publicarse en el Boletn Oficial del Estado, se indicarn los lugares en que se encuentran expuestas al
pblico las listas certificadas completas de aspirantes admitidos y excluidos, sealndose un plazo de diez das
hbiles para subsanacin y determinndose el lugar y fecha de comienzo de los ejercicios y, en su caso, el
orden de actuacin de los aspirantes. Las citadas listas debern ponerse de manifiesto, en todo caso, en la
Direccin General de la Funcin Pblica, en el Centro de Informacin Administrativa del Ministerio para las
Administraciones Pblicas y en las Delegaciones del Gobierno y Gobiernos Civiles.
2. Cuando el procedimiento selectivo lo permita, no ser preceptiva la exposicin al pblico de las listas de
aspirantes admitidos, debiendo especificarse as en la correspondiente convocatoria. En estos casos, la
resolucin, que debe publicarse en el Boletn Oficial del Estado, deber recoger el lugar y la fecha de
comienzo de los ejercicios, as como la relacin de los aspirantes excluidos con indicacin de las causas y del
plazo de subsanacin de defectos.
3. La publicacin de la Resolucin en el Boletn Oficial del Estado ser determinante de los plazos a
efectos de posibles impugnaciones o recursos.
Articulo 21.Anuncios de celebracin de las pruebas.
Una vez comenzados los procesos selectivos no ser obligatoria la publicacin de los sucesivos anuncios de
la celebracin de las restantes pruebas en el Boletn Oficial del Estado. En dicho supuesto estos anuncios
debern hacerse pblicos por el rgano de seleccin en los locales donde se haya celebrado la prueba anterior,
con doce horas, al menos, de antelacin al comienzo de ste, si se trata del mismo ejercicio, o de veinticuatro
horas, si se trata de uno nuevo.
Articulo 22.Relacin de aprobados.
1. Una vez terminada la calificacin de los aspirantes, los Tribunales o las Comisiones Permanentes de
Seleccin harn pblica la relacin de aprobados por orden de puntuacin en los locales en donde se haya
celebrado la ltima prueba, siendo de aplicacin, en su caso, lo dispuesto en el artculo 14.2 de este
Reglamento. Dicha relacin se elevar a la autoridad competente, que la publicar en el Boletn Oficial del
Estado.
2. Los actos que pongan fin a los procedimientos selectivos debern ser motivados. La motivacin de los
actos de los rganos de seleccin dictados en vltud de discrecionalidad tcnica en el desarrollo de su
cometido de valoracin estar referida al cumplimiento de las normas reglamentarias y de las bases de la
convocatoria.
3. El proceso selectivo podr comprender, adems de las pruebas selectivas, un curso selectivo o un
perodo de prcticas. Slo en el primer caso el nmero de aprobados en las pruebas selectivas podr ser
superior al de plazas convocadas.
Artculo 23.Aportacin de documentacin.
1. Los aspirantes propuestos aportarn ante la Administracin, dentro del plazo de veinte das naturales
desde que se publiquen en el Boletn Oficial del Estado las relaciones definitivas de aprobados a que se
refiere el artculo anterior, los documentos acreditativos de las condiciones de capacidad y requisitos exigidos
en la convocatoria.
2. Quienes dentro del plazo indicado, y salvo los casos de fuerza mayor, no presentasen la documentacin o
de la misma se dedujese que carecen de alguno de los requisitos exigidos, no podrn ser nombrados,
quedando anuladas todas sus actuaciones, sin perjuicio de la responsabilidad en que pudieran haber incurrido
por falsedad en sus solicitudes de participacin.
3. Los que tuvieran la condicin de funcionarios pblicos estarn exentos de justificar las condiciones y
requisitos ya acreditados para obtener su anterior nombramiento debiendo presentar nicamente
certificacin del Ministerio u organismo del que dependan, acreditando su condicin y dems circunstancias
que consten en su expediente personal.
Articulo 24.Periodo de prcticas y curso selectivo.
1. Cuando la convocatoria hubiese establecido un perodo de prcticas o un curso selectivo, la autoridad
que la haya efectuado nombrar funcionarios en prcticas a los aspirantes propuestos.
Los aspirantes que no superen el curso selectivo de acuerdo con el procedimiento de calificacin previsto
en la convocatoria perdern el derecho a su nombramiento como funcionarios de carrera, mediante resolucin
motivada de la autoridad que haya efectuado la convocatoria, a propuesta del rgano responsable de la
evaluacin del curso selectivo.
2. Quienes no pudieran realizar el curso selectivo o el perodo de prcticas por cumplimiento del servicio
militar o prestacin social sustitutoria, o por causa de fuerza mayor debidamente justificada y apreciada por la
Administracin, podrn efectuarlo con posterioridad, intercalndose en el lugar correspondiente a la
puntuacin obtenida.
Artculo 25.Nombramientos.
1. Concluido el proceso selectivo, los aspirantes que lo hubieran superado, cuyo nmero no podr exceder
en ningn caso al de plazas convocadas, sern nombrados funcionarios de carrera por el Secretario de Estado
para la Administracin Pblica. Cualquier resolucin que contravenga lo anteriormente establecido ser nula
de pleno derecho.
2. Los nombramientos debern publicarse en el Boletn Oficial del Estado.
Articulo 26.Asignacin inicial de puestos de trabajo.
1. La adjudicacin de puestos de trabajo a los funcionarios de nuevo ingreso se efectuar de acuerdo con las
peticiones de los interesados entre los puestos ofertados a los mismos, segn el orden obtenido en el proceso
selectivo, siempre que renan los requisitos objetivos determinados para cada puesto en las relaciones de
puestos de trabajo.
Estos destinos tendrn carcter definitivo, equivalente a todos los efectos a los obtenidos por concurso.
2. El rgano competente podr requerir, respecto de las personas que ingresaron por el cupo de reserva de
plazas para personas con discapacidad, dictamen del rgano mencionado en el artculo 19.3 sobre
compatibilidad del candidato, con el puesto de trabajo o sobre las adaptaciones de este ltimo.
CAPITULO V
Funcionarios interinos
Articulo 27.Seleccin y nombramiento.
1. El nombramiento del personal funcionario interino se efectuar, con arreglo a los principios de mrito y
capacidad, por el Subsecretario del Depmtamento al que figuren adscritos los correspondientes Cuerpos y
Escalas o por el Director general de la Funcin Pblica, cuando se trate de Cuerpos y Escalas dependientes de
la Secretara de Estado para la Administracin Pblica.
El procedimiento deber posibilitar la mxima agilidad en la seleccin, en razn a la urgencia requerida
para cubrir transitoriamente los puestos de trabajo en tanto se destina a los mismos a funcionarios de carrera.
2. Los funcionarios interinos debern reunir, en todo caso, los requisitos generales de titulacin y las
dems condiciones exigidas para pmticipar en las pruebas de acceso a los correspondientes Cuerpos o Escalas
como funcionarios de carrera.
3. Las normas sobre seleccin de los funcionarios de carrera sern de aplicacin supletoria a la seleccin de
los funcionarios interinos en cuanto resulte adecuado a la naturaleza de stos.
TITULOII
Seleccin del personal laboral
Articulo 28.Rgimen aplicable.
1. Los Departamentos ministeriales convocarn, previo informe favorable de la Direccin General de la
Funcin Pblica, los procesos selectivos para el acceso a las plazas vacantes adscritas a los mismos que deban
cubrirse con personal laboral fijo de nuevo ingreso, de acuerdo con lo previsto en la ofelta de empleo pblico.
2. La promocin interna o de cobeltura de vacantes del personal laboral que no sea de nuevo ingreso se
regir por sus convenios colectivos o normativa especfica. Las correspondientes convocatorias precisarn del
informe favorable de la Direccin General de la Funcin Pblica.
Articulo 29.Convocatorias y sistemas selectivos.
Las convocatorias debern someterse a lo previsto en el Ttulo 1 del presente Reglamento y a los criterios
generales de seleccin que se fijen por el Ministerio para las Administraciones Pblicas. En el Boletn Oficial
del Estado se anunciarn, al menos, el nmero de plazas por categoras y el lugar en que figuren expuestas
las bases de las convocatorias.
Los sistemas selectivos sern la oposicin, el concurso-oposicin y el eoncurso.
Articulo 30.Organos de seleccin.
Los rganos de seleccin se constituirn en cada convocatoria y debern estar formados por un nmero
impar de miembros, uno de los cuales, al menos, ser designado a propuesta de la representacin de los
trabajadores.
Artculo 31.Solicitudes y anuncio de las pruebas.
1. Los aspirantes debern presentar su solicitud en el modelo oficial aprobado por la Secretara de Estado
para la Administracin Pblica.
2. En el plazo mximo de un mes, a partir de la fecha de terminacin del plazo previsto en cada
convocatoria para la presentacin de instancias, se publicar en el Boletn Oficial del Estado la fecha, lugar
y hora de realizacin de las pruebas, indicndose en este anuncio el lugar donde se encuentren expuestas las
listas de admitidos.
Artculo 32.Propuesta de aprobados.
Concluidas las pruebas, se elevar al rgano competente propuesta de candidatos para la formalizacin de
los contratos que en ningn caso podr exceder del nmero de plazas convocadas. Cualquier propuesta de
aprobados que contravenga lo anteriormente establecido ser nula de pleno derecho.
Artculo 33.Adquisicin de la condicin de persona"abora'jijo.
1. El rgano competente proceder a la formalizacin de los contratos previa justificacin de las
condiciones de capacidad y requisitos exigidos en la convocatoria. Hasta que se formalicen los mismos y se
incorporen a los puestos de trabajo correspondientes, los aspirantes no tendrn derecho a percepcin
econmica alguna.
2. Transcurrido el perodo de prueba que se determine en cada convocatoria, el personal que lo supere
satisfactoriamente adquirir la condicin de personal laboral fijo.
Lo dispuesto en los artculos 19 y 26, en relacin con las medidas relativas al acceso de las personas con
discapacidad al empleo pblico, ser aplicable a la seleccin del personal laboral.
Artculo 35.Contratacin de personal laboral no permanente.
1. Los Departamentos ministeriales podrn proceder a la contratacin de personal laboral no permanente
para la realizacin de trabajos que no puedan ser atendidos por personal laboral fijo, previo informe favorable
de los Ministerios para las Administraciones Pblicas y de Economa y Hacienda.
Dichos contratos se celebrarn conforme a los principios de mrito y capacidad, y ajustndose a las normas
de general aplicacin en la contratacin de este tipo de personal laboral y de acuerdo con los criterios de
seleccin que se determinen por el Ministerio para las Administraciones Pblicas.
2. En cada Departamento existir un Registro de Personal laboral no permanente. Sus inscripciones y
anotaciones debern comunicarse, en todo caso, al Registro Central de Personal.
TITULO III
Provisin de puestos de trabajo
CAPITULO!
Disposiciones generales
Artculo 36.Formas de provisin.
1. Los puestos de trabajo adscritos a funcionarios se proveern de acuerdo con los procedimientos de
concurso, que es el sistema normal de provisin, o de libre designacin, de conformidad con lo que
determinen las relaciones de puestos de trabajo en atencin a la naturaleza de sus funciones.
2. Cuando las necesidades del servicio lo exijan, los puestos de trabajo podrn cubrirse mediante
redistribucin de efectivos o por reasignacin de efectivos como consecuencia de un Plan de Empleo.
3. Temporalmente podrn ser cubiertos mediante comisin de servicios y adscripcin provisional, en los
supuestos previstos en este Reglamento.
Artculo 37.Anotaciones en el Registro Central de Personal.
Las diligencias de cese y toma de posesin de los funcionarios que accedan a un puesto de trabajo debern
ser comunicadas al Registro Central de Personal dentro de los tres das hbiles siguientes a su formalizacin.
Artculo 38.Convocatorias.
1. Los procedimientos de concurso y libre designacin para la prOVlSlOn de los puestos de trabajo a
desempear por funcionarios al servicio de la Administracin General del Estado se regirn por la
convocatoria respectiva, que se ajustar a lo dispuesto en este Reglamento y en las normas especficas que
resulten aplicables.
2. Las convocatorias para la prOVlSlOn de puestos de trabajo, tanto por concurso como por libre
designacin, as como sus respectivas resoluciones, se publicarn en el Boletn Oficial del Estado y, si se
estima necesario para garantizar su adecuada difusin y conocimiento por los posibles interesados, en otros
Boletines o Diarios Oficiales.
CAPITULOIl
Provisin de puestos de trabajo mediante concurso
Artculo 39.Convocatorias de concursos.
La Secretara de Estado para la Administracin Pblica, a iniciativa de los Departamentos ministeriales,
autorizar las convocatorias de los concursos. Dichas convocatorias debern contener las bases de las mismas,
con la denominacin, nivel, descripcin y localizacin de los puestos de trabajo ofrecidos, los requisitos
indispensables para su desempeo, los mritos a valorar y el baremo con arreglo al cual se puntuarn los
mismos, as como la previsin, en su caso, de memorias o entrevistas y la composicin de las comisiones de
valoracin.
Artculo 40.Organos competentes.
1. Cada Ministerio proceder a la convocatoria y a la resolucin de los concursos para la provisin de los
puestos adscritos al Departamento, sus Organismos autnomos y, en su caso, Entidades Gestoras y Servicios
Comunes de la Seguridad Social.
2. El Ministerio para las Administraciones Pblicas coordinar los concursos de provisin de puestos de
trabajo con funciones administrativas y auxiliares adscritos a los Cuerpos y Escalas de los grupos C y D Y
podr convocar concursos unitarios para cubrir los referidos puestos en los distintos Departamentos
ministeriales.
Artculo 41.Requisitos y condiciones de participacin.
1. Los funcionarios, cualquiera que sea su situacin administrativa, excepto los suspensos en firme que no
podrn participar mientras dure la suspensin, podrn tomar parte en los concursos, siempre que renan las
condiciones generales exigidas y los requisitos determinados en la convocatoria en la fecha que termine el
plazo de presentacin de las solicitudes de participacin, sin ninguna limitacin por razn del Ministerio en el
que prestan servicio o de su municipio de destino, salvo en los concursos que, en aplicacin de lo dispuesto en
un Plan de Empleo, se reserven para los funcionarios destinados en las reas, sectores o departamentos que se
determinen.
2. Los funcionarios debern permanecer en cada puesto de trabajo de destino definitivo un mnimo de dos
aos para poder participar en los concursos de provisin, salvo en el mbito de una Secretara de Estado o de
un Departamento ministerial, en defecto de aqulla, o en los supuestos previstos en el prrafo segundo del
artculo 20.1 e) de la Ley de Medidas para la Reforma de la Funcin Pblica (RCL 1984, 2000. 2317 Y 2427) Y
en el de supresin de puestos de trabajo.
A los funcionarios que accedan a otro Cuerpo o Escala por promOClOn interna o por integracin y
permanezcan en el pnesto de trabajo que desempeaban se les computar el tiempo de servicios prestado en
dicho puesto en el Cuerpo o Escala de procedencia a efectos de lo dispuesto en el prrafo anterior.
3. En el supuesto de estar interesados en las vacantes que se anuncien en un determinado concurso para
un mismo municipio dos funcionarios que renan los requisitos exigidos, podrn condicionar sus peticiones,
por razones de convivencia familiar, al hecho de que ambos obtengan destino en ese concurso en el mismo
municipio, entendindose, en caso contrario, anulada la peticin efectuada por ambos. Los funcionarios que
se acojan a esta peticin condicional debern concretarlo en su instancia y acompaar fotocopia de la peticin
del otro funcionario.
4. Los funcionarios de los Cuerpos o Escalas que tengan reservados puestos en exclusiva no podrn
participar en concursos para cubrir otros puestos de trabajo adscritos con carcter indistinto, salvo
autorizacin del Ministerio para las Administraciones Pblicas de conformidad con el Departamento al que se
hallen adscritos los indicados Cuerpos o Escalas.
Cuando los puestos convocados dependan del propio Depmtamento al que estn adscritos los Cuerpos o
Escalas con puestos en exclusiva, corresponder al mismo conceder la referida autorizacin.
5. Las condiciones de movilidad de los funcionarios pertenecientes a Cuerpos o Escalas adscritos a reas
funcionales o sectores de actividad se establecern conjuntamente por los Ministerios para las
Administraciones Pblicas y de Economa y Hacienda, a fin de asegurar una adecuada planificacin de
personal y racionalizar el desarrollo profesional, y tendrn reflejo en las relaciones de puestos de trabajo.
Artculo 42.Presentaci6n de solicitudes de participaci6n.
1. Las solicitudes se dirigirn al rgano convocante y contendrn, caso de ser varios los puestos solicitados,
el orden de preferencia de stos.
2. El plazo de presentacin de instancias ser de quince das hbiles, contados a pmtir del siguiente al de la
publicacin de la convocatoria en el Boletn Oficial del Estado.
Los funcionarios con alguna discapacidad podrn instar en la propia solicitud de vacantes la adaptacin del
puesto o puestos de trabajo solicitados que no supongan una modificacin exorbitante en el contexto de la
organizacin. La Comisin de Valoracin podr recabar del interesado, en entrevista personal, la informacin
que estime necesaria en orden a la adaptacin deducida, as como el dictamen de los rganos tcnicos de la
Administracin laboral, sanitaria o de los competentes del Ministerio de Asuntos Sociales o, en su caso, de la
Comunidad Autnoma correspondiente respecto de la procedencia de la adaptacin y de la compatibilidad
con el desempeo de las tareas y funciones del puesto en concreto. En las convocatorias se har indicacin
expresa de dichos extremos.
Artculo 44.Mritos.
1. En los concursos debern valorarse los mritos adecuados a las caractersticas de los puestos ofrecidos,
as como la posesin de un determinado grado personal, la valoracin del trabajo desarrollado, los cursos de
formacin y perfeccionamiento superados y la antigedad, de acuerdo con los siguientes criterios:
a) Slo podrn valorarse los mritos especficos adecuados a las caractersticas de cada puesto que se
determinen en las respectivas convocatorias.
b) El grado personal consolidado se valorar, en todo caso, en sentido positivo en funcin de su posicin en
el intervalo del Cuerpo o Escala correspondiente y, cuando as se determine en la convocatoria, en relacin
con el nivel de los puestos de trabajo ofrecidos.
cl La valoracin del trabajo desarrollado deber cuantificarse segn la naturaleza de los puestos
convocados conforme se determine en la convocatoria, bien teniendo en cuenta el tiempo de permanencia en
puestos de trabajo de cada nivel, o bien en atencin a la experiencia en el desempeo de puestos
pertenecientes al rea funcional o sectorial a que corresponde el convocado y la similitud entre el contenido
tcnico y especializacin de los puestos ocupados por los candidatos con los ofrecidos, pudiendo valorarse
tambin las aptitudes y rendimientos apreciados a los candidatos en los puestos anteriormente
desempeados.
dl Unicamente se valorarn los cursos de formacin y perfeccionamiento expresamente incluidos en las
convocatorias, que debern versar sobre materias directamente relacionadas con las funciones propias de los
puestos de trabajo.
el La antigedad se valorar por aos de servicios, computndose a estos efectos los reconocidos que se
hubieren prestado con anterioridad a la adquisicin de la condicin de funcionario de carrera. No se
computarn los servicios prestados simultneamente con otros igualmente alegados. El correspondiente
baremo podr diferenciar la puntuacin en atencin a los Cuerpos o Escalas en que se hayan desempeado los
servicios.
2. El destino previo del cnyuge funcionario, obtenido mediante convocatoria pblica en el municipio
donde radique el puesto o puestos de trabajo solicitados, se podr valorar como mximo con la puntuacin
que resulte de la antigedad, siempre que se acceda desde municipio distinto.
3. La puntuacin de cada uno de los conceptos enunciados en los apartados anteriores no podr exceder en
ningn caso del 40 por 100 de la puntuacin mxima total ni ser inferior al 10 por 100 de la misma.
4. En caso de empate en la puntuacin se acudir para dirimirlo a la otorgada a los mritos enunciados en
el apartado 1 del presente artculo, por el orden expresado. De persistir el empate se acudir a la fecha de
ingreso como funcionario de carrera en el Cuerpo o Escala desde el que se concursa y, en su defecto, al
nmero obtenido en el proceso selectivo.
5. Los mritos se valorarn con referencia a la fecha del cierre del plazo de presentacin de instancias y se
acreditarn documentalmente con la solicitud de pmticipacin. En los procesos de valoracin podrn
recabarse de los interesados las aclaraciones o, en su caso, la documentacin adicional que se estimen
necesarias para la comprobacin de los mritos alegados.
6. En las convocatorias deber fijarse una puntuacin mnima para la adjudicacin de destino.
Articulo 45.Concursos especficos.
1. Cuando, en atencin a la naturaleza de los puestos a cubrir, as se determine en las convocatorias, los
concursos podrn constar de dos fases. En la primera se valorarn los mritos enunciados en los prrafos bl,
cl, dl y el del apartado 1 del artculo anterior conforme a los criterios establecidos en el mismo. La segunda
fase consistir en la comprobacin y valoracin de los mritos especficos adecuados a las caractersticas de
cada puesto. A tal fin podr establecerse la elaboracin de memorias o la celebracin de entrevistas, que
debern especificarse necesariamente en la convocatoria.
2. En estos supuestos, en la convocatoria figurar la descripcin del puesto de trabajo, que deber incluir
las especificaciones derivadas de la naturaleza de la funcin encomendada al mismo y la relacin de las
principales tareas y responsabilidades que lo caracterizan. Asimismo, deber fijar los mritos especficos
adecuados a las caractersticas de los puestos mediante la delimitacin de los conocimientos profesionales,
estudios, experiencia necesaria, titulacin, en su caso, y dems condiciones que garanticen la adecuacin para
el desempeo del puesto.
3. Las convocatorias fijarn las puntuaciones mximas y mnimas de las dos fases.
4. En su caso, la memoria consistir en un anlisis de las tareas del puesto y de los requisitos, condiciones y
medios necesarios para su desempeo a juicio del candidato, con base en la descripcin contenida en la
convocatoria.
Las entrevistas versarn sobre los mritos especficos adecuados a las caractersticas del puesto de acuerdo
con lo previsto en la convocatoria y en su caso, sobre la memoria, pudiendo extenderse a la comprobacin de
los mritos alegados.
Los aspirantes con algnna discapacidad podrn pedir en la solicitud de participacin las posibles
adaptaciones de tiempo y medios para la realizacin de las entrevistas.
5. La valoracin de los mritos deber efectuarse mediante puntuacin obtenida con la media aritmtica de
las otorgadas por cada uno de los miembros de la Comisin de Valoracin, debiendo desecharse a estos
efectos la mxima y la mnima concedidas o, en su caso, una de las que aparezcan repetidas como tales. Las
puntuaciones otorgadas, as como la valoracin final, debern reflejarse en el acta que se levantar al efecto.
6. La propuesta de resolucin deber recaer sobre el candidato que haya obtenido mayor puntuacin,
sumados los resultados finales de las dos fases.
Artculo 46.Comisiones de Valoracin.
1. Las Comisiones de Valoracin estarn constituidas como mnimo por cuatro miembros designados por la
autoridad convocante, de los que uno, al menos, ser designado a propuesta del centro directivo al que
corresponda la administracin de personal. Cuando el concurso se efecte al amparo de lo dispuesto en el
artculo 45 de este Reglamento, uno, al menos, de los restantes miembros ser designado a propuesta del
centro directivo al que figuren adscritos los puestos convocados.
Podr designarse adems un miembro en representacin de la Secretara de Estado para la Administracin
Pblica.
Las organizaciones sindicales ms representativas y las que cuenten con ms del diez por ciento de
representantes en el conjunto de las Administraciones pblicas o en el mbito correspondiente, tienen
derecho a participar como miembros en la Comisin de Valoracin del mbito de que se trate.
El nmero de los representantes de las organizaciones sindicales no podr ser igualo superior al de los
miembros designados a propuesta de la Administracin.
Los miembros de las Comisiones debern pertenecer a Cuerpos o Escalas de Grupo de titulacin igualo
superior al exigido para los puestos convocados. En los concursos referidos en el artculo anterior debern,
adems, poseer grado personal o desempear puestos de nivel igualo superior al de los convocados.
Los Presidentes y Secretarios, titulares y suplentes sern nombrados por la autoridad convocante de entre
los miembros designados por la Administracin.
Las Comisiones de Valoracin podrn solicitar de la autoridad convocante la designacin de expertos que
en calidad de asesores actuarn con voz pero sin voto.
2. Las Comisiones propondrn al candidato que haya obtenido mayor puntuacin.
Artculo 47.Resolucin.
1. El plazo para la resolucin del concurso ser de dos meses contados desde el da siguiente al de la
finalizacin del de la presentacin de solicitudes, salvo que la propia convocatoria establezca otro distinto.
2. La resolucin del concurso se motivar con referencia al cumplimiento de las normas reglamentarias y
de las bases de la convocatoria. En todo caso debern quedar acreditadas en el procedimiento, como
fundamentos de la resolucin adoptada, la observancia del procedimiento debido y la valoracin final de los
mritos de los candidatos.
Artculo 48.Toma de posesin.
1. El plazo para tomar posesin ser de tres das hbiles si no implica cambio de residencia del funcionario
o de un mes si comporta cambio de residencia o el reingreso al servicio activo.
El plazo de toma de posesin empezar a contarse a pattir del da siguiente al del cese, que deber
efectuarse dentro de los tres das hbiles siguientes a la publicacin de la resolucin del concurso en el
Boletn Oficial del Estado. Si la resolucin compOlta el reingreso al servicio activo, el plazo de toma de
posesin deber computarse desde dicha publicacin.
2. El Subsecretario del Depattamento donde preste sel"V1ClOS el funcionario podr diferir el cese por
necesidades del servicio hasta veinte das hbiles, comunicndose a la unidad a que haya sido destinado el
funcionario.
Excepcionalmente, a propuesta del Departamento, por exigencias del normal funcionamiento de los
servicios, la Secretara de Estado para la Administracin Pblica podr aplazar la fecha de cese hasta un
mximo de trcs mcses, computada la prrroga prevista en el prrafo anterior.
Con independencia de lo establecido en los dos prrafos anteriores el Subsecretario del Departamento
donde haya obtenido nuevo destino el funcionario podr conceder una prrroga de incorporacin hasta un
mximo de veinte das hbiles, si el destino implica cambio de residencia y as lo solicita el interesado por
razones justificadas.
3. El cmputo de los plazos posesorios se iniciar cuando finalicen los permisos o licencias que hayan sido
concedidos a los interesados salvo que por causas justificadas el rgano convocante acuerde suspender el
disfrute de los mismos.
4. Efectuada la toma de posesin, el plazo posesorio se considerar como de servicio activo a todos los
efectos, excepto en los supuestos de reingreso desde la situacin de excedencia voluntaria o excedencia por
cuidado de hijos una vez transcurrido el primer ao.
Artculo 49.Destnos.
1. Los destinos adjudicados sern irrenunciables, salvo que, antes de finalizar el plazo de toma de posesin,
se hubiere obtenido otro destino mediante convocatoria pblica.
2. Los destinos adjudicados se considerarn de carcter voluntario y en consecuencia no generarn
derecho al abono de indemnizacin por concepto alguno, sin perjuicio de las excepciones previstas en el
rgimen de indemnizaciones por razn de servicio.
Artculo 50.Remocin del puesto de trabajo.
1. Los funcionarios que accedan a un puesto de trabajo por el procedimiento de concurso podrn ser
removidos por causas sobrevenidas, derivadas de una alteracin en el contenido del puesto, realizada a travs
de las relaciones de puestos de trabajo, que modifique los supuestos que sirvieron de base a la convocatoria, o
de una falta de capacidad para su desempeo manifestada por rendimiento insuficiente, que no comporte
inhibicin y que impida realizar con eficacia las funciones atribuidas al puesto.
En los supuestos previstos en los attculos 42.3 y 74.,;? de la Ley de Rgimen .Jurdico de las
Administraciones Pblicas y del Procedimiento Administrativo Comn (RCL 1992, 2512, 2775 Y RCL 1993,
~ no se podr formular propuesta de remocin en tanto no quede establecida la ausencia de
responsabilidad disciplinaria del funcionario y slo cuando la causa del incumplimiento sea imputable al
mismo.
2. La propuesta motivada de remocin ser formulada por el titular del centro directivo, Delegado del
Gobierno o Gobernador civil y se notificar al interesado para que, en el plazo de diez das hbiles, formule las
alegaciones y aporte los documentos que estime pertinentes.
3. La propuesta definitiva se pondr de manifiesto a la Junta de Personal correspondiente al centro donde
presta servicio el funcionario afectado, que emitir su parecer en el plazo de diez das hbiles.
4. Recibido el parecer de la Junta de Personal, o transcurrido el plazo sin evacuarlo si se produjera
modificacin de la propuesta se dar nueva audiencia al interesado por el mismo plazo. Finalmente, la
autoridad que efectu el nombramiento resolver. La resolucin, que pondr fin a la va administrativa, ser
motivada y notificada al interesado en el plazo de diez das hbiles y comportar, en su caso, el cese del
funcionario en el puesto de trabajo.
5. A los funcionarios removidos se les atribuir el desempeo provisional de un puesto correspondiente a
su Cuerpo o Escala, en el mismo municipio, no inferior en ms de dos niveles al de su grado personal, en tanto
no obtengan otro con carcter definitivo, con efectos del da siguiente al de la fecha del cese y de acuerdo con
el procedimiento que fije el Ministerio para las Administraciones Pblicas.
CAPITULO III
Libre designacin
Artculo 51.Procedimiento de libre designaci6n.
1. La facultad de proveer los puestos de libre designacin corresponde a los Ministros de los
Depmtamentos de los que dependan y a los Secretarios de Estado en el mbito de sus competencias.
2. Slo podrn cubrirse por este sistema los puestos de Subdirector general, Delegados y Directores
territoriales, provinciales o Comisionados de los Departamentos ministeriales, de sus Organismos autnomos
y de las Entidades Gestoras y Servicios Comunes de la Seguridad Social, Secretaras de Altos Cargos de la
Administracin y aquellos otros de carcter directivo o de especial responsabilidad para los que as se
determine en las relaciones de puestos de trabajo.
Artculo 52. Convocatoria.
La designacin se realizar previa convocatoria pblica, en la que, adems de la descripcin del puesto y
requisitos para su desempeo contenidos en la relacin de puestos de trabajo, podrn recogerse las
especificaciones derivadas de la naturaleza de las funciones encomendadas al mismo.
Artculo 53.Solicitudes.
Las solicitudes se dirigirn, dentro de los quince das hbiles siguientes al de la publicacin de la
convocatoria, al rgano convocante.
Artculo 54.biformes.
1. El nombramiento requerir el previo informe del titular del centro, organismo o unidad a que est
adscrito el puesto de trabajo a cubrir. Si fuera a recaer en un funcionario destinado en otro Depmtamento, se
requerir informe favorable de ste. De no emitirse en el plazo de quince das naturales se considerar
favorable. Si fuera desfavorable, podr, no obstante, efectuarse el nombramiento previa autorizacin del
Secretario de Estado para la Administracin Pblica.
2. Se requerir asimismo informe del Delegado del Gobierno o Gobernador civil cuando los
nombramientos se refieran a los Directores de los servicios perifricos de mbito regional o provincial,
respectivamente, o a aquellos Jefes de unidades que, en su respectivo mbito, no se encuentren encuadrados
en ninguna otra de su Depmtamento.
Artculo 55. Cuerpos o Escalas con puestos en exclusiva.
Cuando el funcionario pertenezca a un Cuerpo o Escala que tenga reservados puestos en exclusiva se
precisar el informe favorable del Ministerio al que est adscrito el Cuerpo o Escala.
Artculo 56.Nombramientos.
1. Los nombramientos debern efectuarse en el plazo mximo de un mes contado desde la finalizacin del
de presentacin de solicitudes. Dicho plazo podr prorrogarse hasta un mes ms.
2. Las resoluciones de nombramiento se motivarn con referencia al cumplimiento por patte del candidato
elegido de los reqnisitos y especificaciones exigidos en la convocatoria, y la competencia para proceder al
mismo.
En todo caso deber quedar acreditada, como fundamento de la resolucin adoptada, la observancia del
procedimiento debido.
Articulo 57. Toma de posesin.
El rgimen de toma de posesin del nuevo destino ser el establecido en el artculo 48 de este Reglamento.
Articulo 58. Cese.
1. Los funcionarios nombrados para puestos de trabajo de libre designacin podrn ser cesados con
carcter discrecional.
La motivacin de esta resolucin se referir a la competencia para adoptarla.
2. Los funcionarios cesados en un puesto de libre designacin sern adscritos provisionalmente a un
puesto de trabajo correspondiente a su Cuerpo o Escala no inferior en ms de dos niveles al de su grado
personal en el mismo municipio, en tanto no obtengan otro con carcter definitivo, con efectos del da
siguiente al de la fecha del cese y de acuerdo con el procedimiento que fije el Ministerio para las
Administraciones Pblicas.
La necesidad de que el nuevo puesto que se atribuye al funcionario sea en el mismo municipio no ser de
aplicacin cuando se trate del cese de funcionarios destinados en el exterior.
CAPITULO IV
Otras formas de provisin
Articulo 59.Redistribucin de efectivos.
1. Los funcionarios que ocupen con carcter definitivo puestos no singularizados podrn ser adscritos, por
necesidades del servicio, a otros de la misma naturaleza, nivel de complemento de destino y complemento
especfico, siempre que para la provisin de los referidos puestos est previsto el mismo procedimiento y sin
que ello suponga, cambio de municipio.
Son puestos no singularizados aquellos que no se individualizan o distinguen de los restantes puestos de
trabajo en las correspondientes relaciones.
El puesto de trabajo al que se acceda a travs de la redistribucin de efectivos tendr asimismo carcter
definitivo inicindose el cmputo de los dos aos a que se refiere el artculo 41.2 de este Reglamento desde la
fecha en que se accedi con tal carcter al puesto que se desempeaba en el momento de la redistribucin.
2. Los rganos competentes para acordar la redistribucin de efectivos son los siguientes:
a) La Secretara de Estado para la Administracin Pblica, previo informe de los Departamentos afectados,
cuando la adscripcin se efecte en el mbito de los servicios centrales de distintos Departamentos.
b) Los Subsecretarios en el mbito de su Depattamento, as como entre el Departamento y sus Organismos
autnomos y, en su caso, Entidades Gestoras y Servicios Comunes de la Seguridad Social.
c) Los Presidentes o Directores de Organismos autnomos y de las Entidades Gestoras y Servicios
Comunes de la Seguridad Social respecto de los funcionarios destinados en ellos.
d) Los Delegados del Gobierno y Gobernadores civiles, en el mbito de sus respectivas competencias,
cuando se produzcan entre servicios de distintos Depattamentos, previo informe favorable de stos.
Artculo 60.Reasignacin de efectivos.
1. Los funcionarios cuyo puesto de trabajo sea objeto de supresin como consecuencia de un Plan de
Empleo podrn ser destinados a otro puesto de trabajo por el procedimiento de reasignacin de efectivos.
La reasignacin de efectivos como consecuencia de un Plan de Empleo se efectuar aplicando criterios
objetivos relacionados con las aptitudes, formacin, experiencia y antigedad, que se concretarn en el
mismo.
La adscripcin al puesto adjudicado por reasignacin tendr carcter definitivo.
2. Los funcionarios que como consecuencia de la reasignacin de efectivos vean modificado su municipio
de residencia tendrn derecho a la indemnizacin prevista en el artculo 20.1 g) de la Ley 3011984. de 2 de
agosto (RCL 1984, 2000, 2317 Y 2427), sin perjuicio de otras ayudas que puedan establecerse en los Planes de
Empleo.
3. La reasignacin de efectivos podr producirse en alguna de las siguientes fases:
1" En el plazo mximo de seis meses desde la supresin del puesto de trabajo, el Subsecretario del
Departamento ministerial donde estuviera destinado el funcionario podr reasignarle a un puesto de trabajo
de similares caractersticas, funciones y retribuciones en el mbito del mismo y de los Organismos adscritos.
Cuando se trate de funcionarios pettenecientes a Cuerpos o Escalas que tengan reservados puestos en
exclusiva, la reasignacin se efectuar por la autoridad de la que dependan dichos Cuerpos o Escalas.
2" Si en el plazo sealado en la fase anterior el funcionario no hubiera obtenido puesto en el Ministerio
donde estaba destinado podr ser reasignado por la Secretara de Estado para la Administracin Pblica, en
un plazo mximo de tres meses, a un puesto en otro Departamento ministerial en las mismas condiciones
establecidas en la primera fase.
Durante estas dos primeras fases la reasignacin tendr carcter obligatorio para puestos en el mismo
municipio y voluntario para puestos que radiquen en otro distinto.
En tanto no sea reasignado a un puesto durante las dos fases citadas, el funcionario continuar percibiendo
las retribuciones del puesto de trabajo suprimido que desempeaba y podrn encomendrsele tareas
adecuadas a su Cuerpo o Escala de pertenencia.
3 a Los funcionarios que tras las anteriores fases de reasignacin de efectivos no hayan obtenido un puesto
de trabajo sern adscritos al Ministerio para las Administraciones Pblicas a travs de relaciones especficas
de puestos en reasignacin, siendo declarados en la situacin administrativa de expectativa de destino.
Podrn ser reasignados por la Secretara de Estado para la Administracin Pblica a puestos, de similares
caractersticas a los que tenan, de otros Ministerios y sus Organismos adscritos. A estos efectos se entendern
como puestos de similares caractersticas los que guarden semejanza en su forma de provisin y retribuciones
respecto del que se vena desempeando.
La reasignacin conllevar el reingreso al servicio activo. Tendr carcter obligatorio cuando el puesto est
situado en la misma provincia y voluntario cuando radique en provincia distinta a la del puesto que se
desempeaba en el Depattamento de origen.
4. La reasignaclOn de efectivos de funcionarios de la Administracin General del Estado en otras
Administraciones Pblicas se acordar por la Secretara de Estado para la Administracin Pblica en los
trminos que establezcan los convenios que, a tal efecto, puedan suscribirse con ellas, con las garantas
previstas en el artcnlo 20.1 g). ltimo prrafo, de la Ley 3011984, ele 2 de agosto CRCL 1984. 2000. 2317 Y
.M.W.
Articulo 61.Movilidad por cambio de adscripcin de puestos de trabajo.
1. Los Depmtamentos ministeriales, Organismos autnomos y Entidades Gestoras y Servicios Comunes de
la Seguridad Social podrn disponer la adscripcin de los puestos de trabajo no singularizados y de los
funcionarios titulares de los mismos a otras unidades o centros.
Si la adscripcin supusiera cambio de municipio, solamente podr llevarse a cabo con la conformidad de
los titulares de los puestos, sin perjuicio de lo establecido en la disposicin adicional quinta de la Ley 22(1993,
de 29 de diciembre CRCL 1993,3600).
Cuando la adscripcin suponga cambio de Departamento ministerial podr llevarse a efecto por el
Ministerio para las Administraciones Pblicas, en las condiciones establecidas en los prrafos anteriores.
2. En el marco de los Planes de Empleo podr promoverse la celebracin de concursos de provisin de
puestos de trabajo dirigidos a cubrir plazas vacantes en centros y organismos identificados como deficitarios,
para funcionarios procedentes de reas consideradas como excedentarias. La obtencin de una plaza en
dichos concursos conlleva la supresin del puesto dc origen u otro del mismo nivel de complemento de
destino y complemcnto especfico en la relacin de puestos de trabajo del centro u organismo de origen.
Articulo 62.Reingreso al servicio activo.
1. El reingreso al servicio activo de los funcionarios que no tengan reserva de puesto de trabajo se efectuar
mediante su participacin en las convocatorias de concurso o de libre designacin para la provisin de puestos
de trabajo o, en su caso, por reasignacin de efectivos para los funcionarios en situacin de expectativa de
destino o en la modalidad de excedencia forzosa a que se refiere el altculo 29.6 de la Ley de Medidas para la
Reforma de la Funcin Pblica CRCL 1984, 2000, 2317 Y 2427).
2. Asimismo, el reingreso podr efectuarse por adscripcin provisional, condicionado a las necesidades del
servicio de acuerdo con los criterios que establezca el Ministerio para las Administraciones Pblicas y siempre
que se renan los requisitos para el desempeo del puesto.
El puesto asignado con carcter provisional se convocar para su provisin definitiva en el plazo mximo
de un ao y el funcionario tendr obligacin de participar en la convocatoria, solicitando el puesto que ocupa
provisionalmente. Si no obtuviere destino definitivo se le aplicar lo dispuesto en el mtculo 72.1 de este
Reglamento.
Articulo 63.Adscripcin provisional.
Los puestos dc trabajo podrn proveerse por medio de adscripcin provisional nicamente en los
siguientes supuestos:
al Remocin o cese en un puesto de trabajo obtenido por concurso o libre designacin con arrcglo a lo
dispucsto en los artculos 50.5 y s.a.
bl Supresin del puesto de trabajo, con arreglo a lo dispuesto en el artculo:n..3 de este Reglamento.
cl Reingreso al servicio activo de los funcionarios sin reserva de puesto de trabajo, con arreglo a lo
dispuesto en el altculo 62.2 de este Reglamento.
Articulo 64.Comisiones de servicios.
1. Cuando un puesto de trabajo quede vacante podr ser cubierto, en caso de urgente e inaplazable
necesidad, en comisin de servicios de carcter voluntario, con un funcionario que rena los requisitos
establecidos para su desempeo en la relacin de puestos de trabajo.
2. Podrn acordarse tambin comisiones de servicios de carcter forzoso. Cuando, celebrado concurso para
la provisin de una vacante, sta se declare desierta y sea urgente para el servicio su provisin podr
destinarse con carcter forzoso al funcionario que preste servicios en el mismo Departamento, incluidos sus
Organismos autnomos, o Entidad Gestora de la Seguridad Social, en el municipio ms prximo o con
mejores facilidades de desplazamiento y que tenga menores cargas familiares y, en igualdad de condiciones, al
de menor antigedad.
3. Las citadas comisiones de servicios tendrn una duracin mxima de un ao prorrogable por otro en
caso de no haberse cubielto el puesto con carcter definitivo y se acordarn por los rganos siguientes:
al La Secretara de Estado para la Administracin Pblica, cuando la comisin suponga cambio de
Departamento ministerial y se efecte en el mbito de los servicios centrales, o en el de los servicios
perifricos si se produce fuera del mbito territorial de una Comunidad Autnoma y, en ambos casos, previo
informe del Departamento de procedencia.
bl Los Subsecretarios, en el mbito de su correspondiente Depmtamento ministerial, as como entre el
Depmtamento y sus Organismos autnomos y, en su caso, Entidades Gestoras.
cl Los Presidentes o Directores de los Organismos autnomos y de las Entidades Gestoras y Servicios
Comunes de la Seguridad Social, respecto de los funcionarios destinados en ellos.
dl Los Delegados del Gobierno y Gobernadores civiles, en el mbito de sus respectivas competencias,
cuando se produzcan entre servicios de distintos Departamentos, previo informe del Departamento de
procedencia.
4. Si la comisin no implica cambio de residencia del funcionario, el cese y la toma de posesin debern
producirse en el plazo de tres das desde la notificacin del acuerdo de comisin de servicios; si implica
cambio de residencia, el plazo ser de ocho das en las comisiones de carcter voluntario y de treinta en las de
carcter forzoso.
5. El puesto de trabajo cubierto temporalmente, de conformidad con lo dispuesto en los apartados 1 y 2 del
presente mtculo, ser incluido, en su caso, en la siguiente convocatoria de provisin por el sistema que
corresponda.
6. A los funcionarios en comisin de servicios se les reservar el puesto de trabajo y percibirn la totalidad
de sus retribuciones con cargo a los crditos incluidos en los programas en que figuren dotados los puestos de
trabajo que realmente desempean.
Articulo 6s.Misiones de cooperacin internacional.
1. Podrn acordarse por los Subsecretarios de los Departamentos ministeriales comisiones de servicios de
funcionarios destinados en los mismos para pmticipar, por tiempo que salvo casos excepcionales no ser
superior a seis meses, en programas o misiones de cooperacin internacional al servicio de Organizaciones
internacionales, Entidades o Gobiernos extranjeros, siempre que conste el inters de la Administracin,
conforme a los criterios que establezca el Ministerio de Asuntos Exteriores, en la participacin del funcionario
en dichos programas o misiones.
2. La resolucin que acuerde la comlSlOn de serVICIOS determinar en funcin de los trminos de la
cooperacin a realizar, si se percibe la retribucin correspondiente al puesto de origen o la del puesto a
desempear.
Articulo 66.Atribucin temporal defunciones.
1. En casos excepcionales, los Subsecretarios de los Depmtamentos ministeriales podrn atribuir a los
fnncionarios el desempeo temporal en comisin de servicios de funciones especiales que no estn asignadas
especficamente a los puestos incluidos en las relaciones de puestos de trabajo, o para la realizacin de tareas
que, por causa de su mayor volumen temporal u otras razones coyunturales, no puedan ser atendidas con
suficiencia por los funcionarios que desempeen con carcter permanente los puestos de trabajo que tengan
asignadas dichas tareas.
2. En tal supuesto continuarn percibiendo las retribuciones correspondientes a su puesto de trabajo, sin
peljuicio de la percepcin de las indemnizaciones por razn del servicio a que tengan derecho, en su caso.
CAPITULO V
Provisin de puestos de trabajo en Comunidades Autnomas
Artculo 67.Convocatonas de Comunidades Autnomas.
Los funcionarios de la Administracin General del Estado podrn obtener destino en las Administraciones
de las Comunidades Autnomas mediante la participacin en concursos para la provisin de puestos de
trabajo o por el sistema de libre designacin.
En el primer caso, ser necesario que el funcionario haya permanecido dos aos en el puesto de destino
desde el que participa. En el segundo, se requerir el informe favorable del Depmtamento donde preste
servicios. De no emitirse dicho informe en el plazo de quince das naturales, ste se considerar favorable.
En ambos casos, cuando el funcionario peltenezca a un Cuerpo o Escala que tenga reservados puestos en
exclusiva se precisar el informe favorable del Ministerio al que est adscrito el Cuerpo o Eseala.
Artculo 68.Convocatonas de la Administracin General del Estado.
1. El Ministro para las Administraciones Pblicas podr convocar, a propuesta de las Administraciones de
las Comunidades Autnomas concursos para la provisin de puestos de trabajo de las mismas, previo informe,
en su caso, de los Departamentos a los que figuren adscritos los Cuerpos o Escalas cuyos miembros puedan
participar en aqullos.
2. Los requisitos, mritos y baremos de estos concursos se fijarn previo acuerdo con dichas
Administraciones y se acomodarn a la normativa propia de las mismas.
3. Los funcionarios seleccionados, una vez tomen posesin de su nuevo puesto pasarn a la situacin de
servicio en Comunidades Autnomas y sus retribuciones sern abonadas por la Comunidad Autnoma
afectada, de acuerdo con el nuevo puesto que pasen a ocupar.
Artculo 69.Comisiones de servicios.
A peticin de las Administraciones de las Comunidades Autnomas, los Departamentos ministeriales
podrn autorizar comisiones de servicios con carcter voluntario de hasta dos aos de duracin a los
funcionarios que presten servicio en aqullos. A estas comisiones de servicios no ser de aplicacin lo
dispuesto en el artculo 64, apartado 5, de este Reglamento.
Artculo 70.Grado personal.
TITULO IV
Carrera profesional
1. Los puestos de trabajo se clasifican en 30 niveles.
2. Todos los funcionarios de carrera adquirirn un grado personal por el desempeo de uno o ms puestos
del nivel correspondiente durante dos aos continuados o tres con interrupcin, con excepcin de lo dispuesto
en el apartado 6 de este mtculo, cualquiera que fuera el sistema de provisin.
No obstante lo dispuesto en el prrafo anterior, los funcionarios que obtengan un puesto de trabajo
superior en ms de dos niveles al correspondiente a su grado personal, consolidarn cada dos aos de
servicios continuados el grado superior en dos niveles al que poseyesen, sin que en ningn caso puedan
superar el correspondiente al del puesto desempeado, ni el intervalo de niveles correspondiente a su Cuerpo
o Escala.
3. Los funcionarios consolidarn necesariamente como grado personal inicial el correspondiente al nivel
del puesto de trabajo adjudicado tras la superacin del proceso selectivo, salvo que con carcter voluntario
pasen a desempear un puesto de nivel inferior, en cuyo caso consolidarn el correspondiente a este ltimo.
4. Si durante el tiempo en que el funcionario desempea un puesto se modificase el nivel del mismo, el
tiempo de desempeo se computar con el nivel ms alto en que dicho puesto hubiera estado clasificado.
5. Cuando un funcionario obtenga destino de nivel superior al del grado en proceso de consolidacin, el
tiempo de servicios prestados en aqul ser computado para la referida consolidacin.
Cuando un funcionario obtenga destino de nivel inferior al del grado en proceso de consolidacin, el
tiempo de servicios prestados en puestos de nivel superior podr computarse, a su instancia, para la
consolidacin del grado correspondiente a aqul.
6. Una vez consolidado el grado inicial y sin perjuicio de lo dispuesto en el segundo prrafo del apartado 2
de este artculo, el tiempo prestado en comisin de servicios ser computable para consolidar el grado
correspondiente al puesto desempeado siempre que se obtenga con carcter definitivo dicho puesto u otro de
igualo superior nivel.
Si el puesto obtenido con carcter definitivo fuera de nivel inferior al del desempeado en comisin y
superior al del grado consolidado, el tiempo de desempeo en esta situacin se computar para la
consolidacin del grado correspondiente al nivel del puesto obtenido.
No se computar el tiempo de desempeo en comisin de servicios cuando el puesto fuera de nivel inferior
al correspondiente al grado en proceso de consolidacin.
7. A los funcionarios que se encuentren en las dos primeras fases de reasignacin de efectivos y en la
situacin de expectativa de destino, a que se refiere el artculo 20.1 g) de la Ley de Medidas para la Reforma de
la Funcin Pblica (RCL 1984, 2000, 2317 Y 2427), as como a los afectados por la supresin de puestos de
trabajo o alteracin de su contenido prevista en el mtculo 72.3 del presente Reglamento, se les computar el
tiempo transcurrido en dichas circunstancias a efectos de la adquisicin del grado personal que tuviera en
proceso de consolidacin.
8. El tiempo de servicios prestado en adscripcin provisional por los funcionarios removidos en puestos
obtenidos por concurso O cesados en puestos de libre designacin no se considerar como interrupcin a
efectos de consolidacin del grado personal si su duracin es inferior a seis meses.
9. El tiempo de permanencia en la situacin de servicios especiales ser computado a efectos de
adquisicin del grado personal, como prestado en el ltimo puesto desempeado en la situacin de servicio
activo o en el que durante el tiempo de permanencia en dicha situacin se hubiera obtenido por concurso.
10. El tiempo de permanencia en la excedencia por cuidado de hijos durante el primer ao de la misma se
computar como prestado en el puesto de trabajo del que se es titular.
11. El reconocimiento del grado personal se efeetuar por el Subsecretario del Departamento donde preste
servicios el funcionario que dictar al efecto la oportuna resolucin, comuniendose al Registro Central de
Personal dentro de los tres das hbiles siguientes.
12. El grado personal comporta el derecho a la percepcin como mnimo del complemento de destino de
los puestos del nivel correspondiente al mismo.
Articulo 71.Intervalos de niveles.
1. Los intervalos de los niveles de puestos de trabajo que corresponden a cada Cuerpo o Escala, de acuerdo
con el Grupo en el que figuren clasificados, son los siguientes:
,-,------------,-, ------ -------------,
Cuerpos o Escalas Nivel mnimo
! 20
i 16
1'--------_- .. "-_-
Grupo e
-1 11
mximo
30
26
22
18
14
2. En ningn caso los funcionarios podrn obtener puestos de trabajo no incluidos en los niveles del
intervalo correspondiente al Grupo en el que figure clasificado su Cuerpo o Escala.
Articulo 72.Garantia del puesto de trabajo.
1. A los funcionarios cesados en puestos de libre designacin y a los removidos de los obtenidos por
concurso, o cuyo puesto de trabajo haya sido suprimido, se les atribuir el desempeo provisional de un
puesto de trabajo de acuerdo con las previsiones establecidas en el presente Reglamento.
Dicha atribucin se llevar a cabo por los siguientes rganos:
al Los Subsecretarios en el mbito de su Departamento, as como entre el Departamento y sus Organismos
autnomos y en su caso, Entidades Gestoras.
b l Los Presidentes o Directores de Organismos autnomos y de las Entidades Gestoras y Servicios
Comunes de la Seguridad Social respecto de los funcionarios destinados en ellos.
cl Los Delegados del Gobierno y Gobernadores civiles, en el mbito de sus respectivas competencias, a
propuesta de los Directores o Jefes de unidades de los servicios perifricos de cada Departamento.
2. Los puestos cubieltos mediante adscripcin provisional se convocarn para su cobertura con carcter
definitivo por los sistemas previstos en las relaciones de puestos de trabajo. Los funcionarios que los
desempeen tendrn la obligacin de participar en las correspondientes convocatorias.
3. Los funcionarios que cesen en el desempeo de los puestos de trabajo por alteracin de su contenido o
supresin de los mismos en las correspondientes relaciones, continuarn percibiendo, en tanto se les atribuya
otro puesto correspondiente a su Cnerpo o Escala no inferior en ms de dos niveles al de su grado personal en
el mismo municipio y durante un plazo mximo de tres meses, las retribnciones complementarias
correspondientes al de procedencia.
Articulo 73.Rgimen aplicable.
TITULO V
Promocin interna
CAPITULO 1
Normas generales
La promocin interna consiste en el ascenso desde Cuerpos o Escalas de un Grupo de titulacin a otro del
inmediato superior o en el acceso a Cuerpos o Escalas del mismo Grupo de titulacin. Se regir por las normas
establecidas en el presente Ttulo y supletoriamente por las del Ttulo 1 de este Reglamento.
Articulo 74.Sistemas selectivos.
1. La promocin interna se efectuar mediante el sistema de oposicin o concurso-oposicin, con sujecin
a los principios de igualdad, mrito, capacidad y publicidad.
2. En el sistema de concurso-oposicin las convocatorias podrn fijar una puntuacin mnima para acceder
a la fase de oposicin.
En ningn caso la puntuacin obtenida en la fase de concurso podr aplicarse para superar los ejercicios de
la fase de oposicin.
Articulo 75.Convocatorias de promocin interna.
Las pruebas de promocin interna, en las que debern respetarse los princlplOs de igualdad, mrito,
capacidad y publicidad, podrn llevarse a cabo en convocatorias independientes de las de ingreso cuando, por
conveniencia de la planificacin general de los recursos humanos, as lo autorice el Gobierno o el rgano
competente de las dems Administraciones pblicas.
Artculo 76.Requisitos de participacin.
Para participar en pruebas de promocin interna los funcionarios debern tener una antigedad de, al
menos, dos aos en el Cuerpo o Escala a que pertenezcan el da de la finalizacin del plazo de presentacin de
solicitudes de participacin y poseer la titulacin y el resto de los requisitos establecidos con carcter general
para el acceso al Cuerpo o Escala en el que aspiran a ingresar.
CAPITULOII
Promocin desde Cuerpos o Escalas de un grupo de titulacin a otro del inmediato superior
Articulo 77.Caracteristicas de las pruebas.
En las convocatorias podr establecerse la exencin de las pruebas sobre aquellas materias cuyo
conocimiento se haya acreditado suficientemente en las de ingreso al Cuerpo o Escala de origen.
Articulo 78.Derechos de los funcionarios de promocin interna.
1. Los funcionarios que accedan a otros Cuerpos y Escalas por el turno de promocin interna tendrn, en
todo caso, preferencia para cubrir los puestos vacantes de la respectiva convocatoria sobre los aspirantes que
no procedan de este turno.
2. El Ministerio para las Administraciones pblicas, a propuesta del Ministerio u Organismo en el que
estn destinados los aspirantes aprobados en el turno de promocin interna y previa solicitud de stos, podr
autorizar que se les adjudique destino dentro del mismo, en el puesto que vinieran desempeando o en otros
puestos vacantes dotados presupuestariamente existentes en el municipio, siempre que sean de necesaria
cobeltura y se cumplan los requisitos establecidos en la relacin de puestos de trabajo. En este caso, quedarn
excluidos del sistema de adjudicacin de destinos por el orden de puntuacin obtenido en el proceso selectivo.
Las convocatorias podrn excluir la posibilidad prevista en el prrafo anterior.
Lo dispuesto en este apaltado 2 no ser de aplicacin a los funcionarios de los Cuerpos de Seguridad del
Estado.
3. Los funcionarios de promoclOn interna podrn conservar, a peticin propia, el grado personal que
hubieran consolidado, siempre que se encuentre incluido en el intervalo de niveles correspondiente al Cuerpo
o Escala a que accedan. El tiempo de servicios prestados en los de origen en las anteriores condiciones podr
ser de aplicacin, a su solicitud, para la consolidacin del grado personal en el nuevo Cuerpo o Escala.
Artculo 79.Acumulacin de vacantes.
Las vacantes convocadas para promocin interna que queden desiertas, por no haber obtenido los
aspirantes la puntuacin mnima exigida para la superacin de las correspondientes pruebas, se acumularn a
las que se ofrezcan al resto de los aspirantes de acceso libre, salvo en el caso de convocatorias independientes
de promocin interna.
CAPITULO III
Promocin a Cuerpos o Escalas del mismo grupo de titulacin
Artculo SO.Procedimiento de promocin.
1. La promocin a Cuerpos o Escalas del mismo grupo de titulacin deber efectuarse, con respeto a los
principios de mrito y capacidad, entre funcionarios que desempeen actividades sustancialmente
coincidentes o anlogas en su contenido profesional y en su nivel tcnico.
2. El Gobierno, a propuesta del Ministro para las Administraciones Pblicas, podr determinar, cuando se
deriven ventajas para la gestin de los servicios, los Cuerpos o Escalas de la Administracin general del Estado
a los que se puede acceder por este procedimiento.
El Ministerio para las Administraciones Pblicas establecer los requisitos y las pruebas a superar. Para
participar en las mismas se exigir, en todo caso, estar en posesin de la titulacin acadmica requerida para
el acceso a los Cuerpos y Escalas de que se trate.
3. En las convocatorias para el acceso a Cuerpos o Escalas por este procedimiento deber establecerse la
exencin de las pruebas encaminadas a acreditar los conocimientos ya exigidos para el acceso al Cuerpo o
Escala de origen, pudiendo valorarse los cursos y programas de formacin superados.
Disposicin adicional primera. Competencias especificas
1. Corresponden al Secretario de Estado de Administracin Militar, respecto al personal civil destinado en
el Departamento y sus Organismos antnomos, las facultades que este Reglamento atribuye en los distintos
Departamentos a los Secretarios de Estado, Subsecretarios, Delegados del Gobierno y Gobernadores civiles.
2. Para cubrir los puestos de trabajo del Ministerio de Defensa y sus Organismos autnomos, el informe del
Delegado del Gobierno o Gobernador civil a que se refiere al mtculo 54 del presente Reglamento
corresponder en todo caso al titular del centro directivo encargado de la gestin de personal del
Departamento, a quien tambin corresponder formular la propuesta motivada de remocin que el attculo
50.2 atribuye al Delegado del Gobierno o Gobernador civil, respecto de los funcionarios que presten sus
servicios en la Administracin militar.
3. Asimismo, los funcionarios con destino en el Ministerio de Defensa y sus Organismos autnomos
afectados por lo dispuesto en el artculo 72.1 del presente Reglamento quedarn a disposicin del Secretario
de Estado de Administracin militar.
4. Corresponde al Secretario de Estado para la Administracin Pblica acordar la comisin de servicios en
los servicios perifricos cuando uno de los Departamentos afectados sea el de Defensa.
Disposicin adicional segunda.Funcionarios en puestos de personal eventual
El nombramiento de los funcionarios pblicos en puestos de trabajo de personal eventual se realizar
conformc a los requisitos previstos para el nombramiento de dicho personal y no tendr que someterse a los
procedimientos establecidos para el concurso y la libre designacin.
Ello no obstante, si mantuvieran la situacin de servicio activo les ser de aplicacin lo dispuesto en el
artculo 71.2 de este Reglamento.
Disposicin adicional tercera. Comisiones de servzctos a funcionarios docentes para la
provisin de puestos en las Administraciones educativas
Las comisiones de servicios a funcionarios docentes en las Administraciones educativas se concedern por
el Subsecretario de Educacin y Ciencia en el caso de los funcionarios docentes a que se refiere la Ley
Orgnica 1/1990, de 3 de octubre CRCL 1990, 2045), de Ordenacin General del Sistema Educativo o por el
Rector de la Universidad para los funcionarios docentes dependientes de las Universidades, en las condiciones
que en cada caso se establezcan por los mencionados rganos en funcin de las necesidades de las distintas
unidades, programas y actividades educativas o de apoyo,
Disposicin adicional cuarta. Competencia para acordar comisiones de servicios a puestos de
trabajo de las Universidades
Las comisiones de servicios reguladas en el artculo 64,1 de este Reglamento para el desempeo de puestos
de trabajo en las Universidades se acordarn por el Departamento Ministerial donde estuviera destinado el
funcionario,
Disposicin adicional quinta.Permiso retribuido para funcionarios que accedan a otros
Cuerpos o Escalas
Los funcionarios de carrera en servicio activo o situacin asimilada que accedan a un nuevo Cuerpo o
Escala tendrn derecho, a partir de la toma de posesin, a un permiso retribuido de tres das hbiles si el
destino no implica cambio de residencia del funcionario y de un mes si lo compOlta,
Disposicin adicional sexta.Seleccin de personal no funcionario en el extranjero
La seleccin del personal no funcionario con destino en el extranjero se regir por sus normas especficas,
dictadas en desarrollo de lo dispuesto en el artculo 1.2 de la Ley 30/1984, de 2 de agosto CRCL 1984, 2000,
2317 Y 2427),
Disposicin adicional sptima.Negociacin con las organizaciones sindicales
La oferta de empleo pblico, los planes de recursos humanos y los sistemas y el diseo de los procesos de
ingreso, promocin y provisin de puestos de trabajo sern objeto de negociacin con las organizaciones
sindicales en los trminos dc la Ley 9/1987, de 12 de junio CRCL 1987, 1450), de Organos de Representacin,
determinacin de las condiciones de trabajo y participacin del personal al servicio de las Administraciones
Pblicas, sin peljuicio de lo previsto en el artculo 34 de la misma,
Disposicin adicional octava.Procedimientos en materia de gestin de personal
En materia de actos presuntos y de plazos para la resolucin de los procedimientos administrativos de
gestin de personal derivados del presente Reglamento sern de aplicacin las disposiciones contenidas en el
Real Decreto 1777/1994, de 5 de agosto CRCL 1994, 2445), de adecuacin de las normas reguladoras de los
procedimientos de gestin de personal a la Ley 30/1992, de 26 de noviembre CRCL 1992, 2512, 2775 Y RCL
1993, 246), de Rgimen Jurdico de las Administraciones Pblicas y del Procedimiento Administrativo
Comn,
Disposicin adicional novena.Promocin interna del Grupo D al C
El acceso a Cuerpos o Escalas del Grupo C podr llevarse a cabo a travs de la promocin interna desde
Cuerpos o Escalas del Grupo D del rea de actividad o funcional correspondiente, cuando stas existan, y se
efectuar por el sistema de concurso-oposicin, con valoracin en la fase de concurso de los mritos
relacionados con la carrera y los puestos desempeados, el nivel de formacin y la antigedad,
A estos efectos se requerir la titulacin establecida en el artculo 25 de la Ley 30/1984, de 2 de agosto
CRCL 1984, 2000, 2317 Y 2427), o una antigedad de diez aos en un Cuerpo o Escala del Grupo D, o de cinco
aos y la superacin de un curso especfico de formacin al que se acceder por criterios objetivos,
Disposicin transitoria primera.Procedimientos en curso
Los procesos selectivos y los de provisin de puestos de trabajo actualmente en curso se regirn por la
normativa vigente en el momento de publicarse la respectiva convocatoria,
Disposicin transitoria segunda. Consolidacin inicial del grado personal
El artculo 70.3 de este Reglamento slo ser de aplicacin a los funcionarios que ingresen a partir de su
entrada en vigor.
Disposicin transitoria tercera.Servicios postales y de telecomunicacin
Las normas contenidas en este Reglamento sern de aplicacin al personal de los servicios postales y de
telecomunicacin hasta tanto se promulguen las normas especficas a que hace referencia el artculo 1.2 del
presente Reglamento.
Disposicin transitoria cuarta.Limitacin a la incorporacin de nuevo personal temporal
durante 1995
Durante 1995 no se proceder a la contratacin de nuevo personal temporal, ni al nombramiento de
funcionarios interinos, salvo en casos excepcionales y para cubrir necesidades urgentes e inaplazables, con
autorizacin conjunta de los Ministerios para las Administraciones Pblicas y de Economa y Hacienda.
Sophie Gorgemans
TEMA 6: FORMACIN Y DESARROLLO DE LOS
RECURSOS HUMANOS EN LAS AAPP
1. Los tres mbitos de la capacitacin: formacin, desarrollo y
adoctrinamiento
2. El proceso y las tcnicas de capacitacin
3. Evaluacin de los procesos de capacitacin
4. La formacin en las AA.PP.
1. LOS TRES MBITOS DE LA CAPACITACIN:
FORMACIN, DESARROLLO Y ADOCTRINAMIENTO
CONCEPTO DE CAPACITACiN:
Conjunto de decisiones y acciones con las que la empresa intenta
dotar de las capacidades adecuadas a las personas que deben
desempear las tareas y tomar decisiones dentro de la organizacin
(Herrera. 2001)
El concepto de CAPACITACiN es un concepto amplio que integrarla
tanto la formacin en conocimientos como el desarrollo de habilidades
y el adoctrinamiento en valores (Herrera, 2001)
Precisiones conceptuales:
:ORMACIN: Proceso de adiestramiento de los empleados en habilidade'
lspeclficas o de ayuda para corregir deficiencias
JESARROLLO: Proceso que trata de ofrecer a los empleados las
labilidades que se piensa que la organizacin necesitar en un futuro.
" Problemtica en el desarrollo de habilidades complejas,
profesionales y directivas, como como la capacidad de toma de
decisiones o la capacidad de negociacin (Herrera, 2001)
C>,OOCTRINAMIENTO: Proceso que intenta integrar a los trabajadores en
os valores y cultura empresarial y desarrollar actitudes que favorezcan el
luen desempeo de la actividad (Herrera, 2001)
Sophie Gorgemans
Entrenamiento = transmisin de conocimientos especficos
relativos al trabajo, a las actitudes frente a aspectos de la
organizacin de la tarea y del ambiente y desarrollo de
habilidades (Chiavenato, 2001).
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cuadro resumen de definiciones del entrenamiento
2
Sophie Gorgemans
Formacin;;;; conjunto de actividades dirigido a mejorar el
rendimiento presente aumentando la capacidad del personal a travs
de sus conocimientos actitudes y habilidades", es decir; se refiere a
la mejora de las habilidades que se necesitan para rendir mejor en el
puesto actual (Dolan y otros, 1999)
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I'II!III'... 11'1' ;1'. 1'1",,"'111<-. 1' 111.11.
Obstculos a la Formacin:
La Formacin, es la mejor solucin?
Son los objetivos de formacin claros y realistas?
Es la formacin una buena inversin?
Funcionar la formacin?
(Gmez-t>1eja, 8alkin y Cal"dy, 1997)
3
Sophie Gorgemans
2. EL PROCESO DE CAPACITACIN: ETAPAS A
SEGUIR EN EL ESTABLECIMIENTO DE UN PLAN DE
FORMACIN Y DESARROLLO
" Diagnstico de las necesidades de capacitacin.
" Fijacin de objetivos de capacitacin para cada ejercicio y
grupo de necesidades.
" Anlisis de prioridades.
" Valoracin de las opciones: tcnicas, programas y formas de
implementarlos.
" Eleccin de instrumentos y medios a utilizar.
" La imparticin de los programas.
" Evaluacin de los programas y de sus resultados
Ampliacin de las etapas:
" Diagnstico de las necesidades de capacitacin.
(Herrera, 2001)
'" Anlisis de las necesidades organizativas de capacitacin en
general, teniendo en cuenta la situacin actual de la estructura
humana y los riesgos futuros consecuencia de carencias de
capacitacin
'" Anlisis de las tareas, para determinar que trabajos requieren
formacin, y de qu tipo
'" Anlisis y evaluacin individual, tanto de los empleados actuales
(gracias, por ejemplo, a la evaluacin del rendimiento) como de
los nuevos que se incorporen (mediante pruebas y entrevistas)
Todo ello contribuye a establecer necesidades de capacitacin
(Gomez'Heja, 8alkin y Car-dy, 2001; Hen'era, 2001)
4
, Diagnstico de las necesidades de capacitacin.
, Fijacin de objetivos de capacitacin para cada ejercicio y
grupo de necesidades
Sophie Gorgemans
[J Cada objetivo debe estar relacionado con una o varias
capacidades y habilidades que se necesita adquirir o mejorar
[J Deben ser precisos, alcanzables y comprendidos por todos
[J Deben ser definidos en trminos de comportamiento
[J Conviene que estn formalizados y definidos por escrito
(Gmez-Mejia, 8alkin y Ccrdy, 2001; Herrera, 2001)
, Anlisis de prioridades.
z Su relevancia para el cumplimiento de los objetivos
z Los costes que nos supondrian y los resultados esperados
z Presiones de tiempo y posibilidades de abordarlos en
posteriores ejercicios
z Importancia para poder desempear satisfactoriamente otras
medidas
z Interdependencias entre los mismos
{Herrera, 2001)
5
Sophie Gorgemans
v Valoracin de las opciones: tcnicas, programas y formas de
implementarlos
Qu va a aprenderse, Quienes (instructores y alumnos), Cuando y
Cmo (tcnicas a utilizar)?
" Eleccin de instrumentos y medios a utilizar
Lugar de formacin y medios (diapositivas, simulaciones, enseanza
en aUla) S!lkiny Cardy, 2001)
if La imparticin de los programas.
, Evaluacin de los programas y de sus resultados
Tcnicas de capacitacin
Orientacin de los nuevos empleados
General
Del supervisor de la unidad
Tcnicas de capacitacin en el puesto de trabajo:
(Herrera, 2001)
1. Aprendizaje en el puesto al incorporarse a un nuevo puesto o hacers
cargo de nuevas tareas
2. Movilidad funcional aprendizaje mediante el desempeo de otros
puestos, tareas o responsabilidades
Tcnicas de capacitacin en el puesto de trabajo:
" Tcnicas expositivas:clases magistrales, conferencias, lecturas
Aprendizaje por descubrimiento: mtodo del caso, simulaciones,
redondas, visitas a empresas, outdoor training, etc.
6
Sophie Gorgemans
3. EVALUACIN DEL PROCESO DE CAPACITACIN
Evaluacin a cuatro niveles:
Reacciones del aprendiz Cmo?
Aprendizaje efectivo Qu?
Cambios en el comportamiento
Resultados organizativos (sobre eficiencia, siniestralidad, rotacin,
e r r o r e s ~ nO quejas, calidad del servicio .. ,)
La inversin en formacin (sus resultados tanto cuantitativos como
cualitativos) debe compensar los costes de poner en marcha el program
{Herrera. 20
la Memoria de Evaluacin:
Ventajas:
Costes de los formadores y gestores de RRHH
Costes de instalaciones, equipos y materiales
Costes de matrcula en formacin externa
Beneficios y resultados:
Resultados internos: rendimiento del aprendiz, absentismo en forrnacin,
reacciones
Resultados externos: variacin en ventas, reduccin de costes} de rotad
mejora de la calidad",
Herrera (2001)
7
Sophie Gorgemans
14. LA FORMACIN EN LAS AAPP
PARA LOS FUNCIONARIOS
Los funcionarios tienen derecho a la formacin continua y a la
actualizacin de sus conocimientos y capacidades profesionales,
preferentemente en horario laboral (EBEP, arto 14g)
'INAP: Instituto Nacional de Administracin Pblica, centro de
la Administracin General del Estado, responsable de la
seleccin y formacin de los directivos y empleados pblicos
Tipos de formacin:
Estudios Territoriales y Formacin en Administracin
Local, Funcionarios Extranjeros
Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones
Formacin continua, Teleformacin On-Line,
Formacin en Idiomas.
ACUERDOS: http://www.fsap.ccoo.eslficpdf/6IIV-
AFCAP.pdf
8
Sophie Gorgemans
PARA LOS LABORALES
La F.P. de los trabajadores ocupados o Formacin Profesional
Continua (FPC) es competencia en Espaa, desde 1993, de los
Agentes Sociales: organizaciones sindicales y empresariales
(anteriormente, era competencia del INEM).
Su gestin se llevaba a cabo desde la Fundacin para la Formacin
Continua (FORCEM), que ha sido sustituida a raz del III Acuerdo
Tripartito de Formacin Continua por la Fundacin Tripartita
para la Formacin en el Empleo, en la que participa tambin la
Administracin.
Actualmente, la gestin tcnica y organizativa de la FPC se articula
en torno al 111 Acuerdo Nacional de Formacin Continua, y los
aspectos relativos a estructura y financiacin estn recogidos en el
III Acuerdo Tripartito. Ambos estaban vigentes del 2000 al 2004.
Ahora IV Acuerdo de formacin contina en las AA.PP.
Normativa: Ejemplos relativos a la Formacin continua
IV Acuerdo de Formacin Continua en las
Administraciones Pblicas (B.O.E. de 19 de noviembre
de 2005)+ modificacin 2007;
Convocatoria de ayudas en el marco del IV Acuerdo de
Formacin Continua en las Administraciones Pblicas
para el ao 2006. (B.O.E. de 31 de enero de 2006);
Resolucin de 21 de marzo de 2007. Cursos de los
idiomas ingls. alemn y francs por Internet (B.O.E.
de 12 de abril de 2007);
Resolucin de 3 de noviembre de 2006. concesin
adicional Administracin Local Fe (B.O.E de 24 de
noviembre de 2006);
Etc.
9
6. LA VD EN LA ADMINISTRACIN PBLICA ESPAOLA
1
En las Administraciones Pblicas sabemos que "El trabajo y el rendimiento son
intrascendentes en la retribucin y en la carrera de los funcionarios,,2 , tal como afirman -
con unas u otras palabras- multitud de responsables de organismos pblicos. En respuesta a
esta situacin suele proponerse la adopcin de medidas encaminadas a la medicin del
rendimiento individual, que permitiesen basar las decisiones salariales y de promocin sobre
bases objetivas.
La evaluacin es probablemente el elemento de GRH que levanta ms pasiones,
especialmente en el sector pblico. Mientras unos atribuyen todos los males a la inexistencia
de un sistema de un sistema de evaluacin que permita distribuir incentivos ligados a la
productividad individual, otros ponen de manifiesto su desconfianza hacia los sistemas de
evaluacin y enfatizan la frustracin que generan -entre los evaluados y entre los
evaluadores- y la inutilidad de sus resultados prcticos.
Evaluaciones contraproducentes
La evaluacin no es en absoluto fcil, y se transforma con frecuencia en un proceso rutinario
de rellenar impresos, sin impacto alguno en el comportamiento de los empleados ni en la
mejora de los resultados. Asimismo, con demasiada frecuencia la evaluacin constituye una
fuente de malentendidos y conflictos, as como de percepciones de trato injusto que provocan
insatisfaccin en los evaluados. Ello ha sucedido con frecuencia al aplicarse de forma
descuidada en organismos pblicos.
Muchas empresas privadas tambin estn descontentas de los resultados irrisorios o incluso
contraproducentes que obtienen de la evaluacin. Algunas empresas acusan a la evaluacin
de inhibir los esfuerzos para la mejora continua y de destruir el trabajo en equipo. A pesar de
estos ejemplos de resultados negativos, nuestra tesis es que la evaluacin puede generar
efectos muy positivos siempre que est bien planteada e implementada.
Objetivos de la evaluacin
La evaluacin puede enfocarse a la consecucin de una gama muy variada de objetivos, que
entran a veces en contradiccin entre ellos. Podramos distinguir dos grandes orientaciones
de la evaluacin, entre las que habr que escoger:
Enfoque valoracilI Enfoque desarrollo profesiollal
Evaluacin del rendimiento en sentido tradicional. Evaluacin como instrumento para la mejora. Se
Se orienta a buscar una base sobre la que basar orienta a impulsar el desarrollo profesional de los
decisiones de GRH: retribuciones, promocin, empleados a travs de la identificacin de reas de
despidos ... El trabajador espera recompensas mejora y de la orientacin, el apoyo y el
concretas de esta evaluacin; si no las obtiene, o establecimiento de compromisos en materias como
las que consigue estn por debajo de sus formacin y carrera. El empleado espera obtener
expectativas, experimentar una frustracin. informacin y orientaciones para su desarrollo y
carrera profesional, as comofeed-back y
reconocimiento por la tarea realizada.
1 Extrado de Ponencia Sistemas, X. La Gestin de Recursos Humanos, Mayo 2004.
2 Nieto, A. (1984): La organizacin del desgobierno, Arie\.
210
3 De qu evaluacin hablamos? Fundamentalmente, de la que se propone valorar, como
hemos dicho, el rendimiento de las personas en sus puestos, ya sea basndose
preferentemente en los resultados o bien en las conductas observadas en el trabajo. En todo
caso, si pretendemos integrar la evaluacin del rendimiento, como hacen las orientaciones
ms modernas de la GRH, en un concepto ms amplio de gestin del rendimiento, los
directivos estn obligados a combinar las capacidades para evaluar con otras habilidades,
relacionadas con las siguientes lneas de actuacin:
a) La orientacin del rendimiento: Supone definir objetivos o pautas de rendimiento
esperado, establecer y aplicar formas adecuadas de comunicacin -adaptadas al contexto y a
las personas-, ser capaz de obtener el compromiso de los colaboradores en torno a aqullos, y
suministrar todo el apoyo posible -formacin, recursos, procedimientos ... - para remover los
obstculos que impiden a veces trabajar bien.
b) La delegacin de re.\]Jonsabilidades: Numerosos estudios empricos han evidenciado la
relacin entre la amplitud de la esfera de responsabilidad asumida y la mejora del
rendimiento. El empowerment debe ser visto como algo ms que una moda. Es una
orientacin que implica transferir en cada caso el grado de responsabilidad ms alto que sea
posible sin prdida de eficacia o calidad. Es un enfoque que sintoniza adems con las
tendencias de las organizaciones contemporneas al aplanamiento de estructuras y la
sustitucin de la supervisin directa por controles sobre los resultados.
c) La retroalimentacin: Implica saber comunicar asertivamente los resultados de la
evaluacin, interiorizar una actitud receptiva de escucha -lo que las personas piensan,
quieren, esperan, temen ... es importante y se valora como tal-, detectar las posibilidades de
mejora y orientar hacia ellas las conclusiones. Todo ello implica pisar un terreno
emocionalmente delicado en el que se ponen a prueba importantes habilidades de relacin
interpersonal que exigen ordinariamente ser adecuadamente entrenadas.
d) La orientacin del desarrollo de las personas: El anlisis del rendimiento es
frecuentemente el mejor hilo del que estirar para llegar a identificar las oportunidades de
crecimiento profesional de las personas. Es de esperar que la valoracin de la prctica
gerencial incluya cada vez ms, tambin en las organizaciones del sector pblico, la
contribucin de los directivos al desarrollo profesional de los equipos humanos a su cargo.
En cste punto, la evaluacin del descmpeo se combina necesariamente con la de las
competencias, introduciendo un elemento de mayor sofisticacin todava en los perfiles de
competencias directivas.
Hoy por hoy, nuestra opcin para la mayor parte de los organismos pblicos en Espaa es
claramente la segunda. Sin una cultura de evaluacin consolidada, sin unos valores
competitivos aceptados y sin unas metas claras y medibles para cada persona, no parece fcil
poder conseguir evaluaciones ms formalizadas, que puedan traducirse en decisiones directas
de retribucin o promocin.
A nuestro entender habra tres finalidades bsicas para un sistema de evaluacin a aplicar en
un organismo pblico: cohesionar la GRH, desarrollar la responsabilizacin de los directivos
reforzando su papel como gestores de sus empleados, y tener incidencia en el
3 "-
Longo, F: Ponencia "MEJORAR LA GESTION DEL EMPLEO PUBLICO EN ESPANA:
LOS GRANDES DESAFOS", Mayo 2004.
211
comportamiento de los empleados, orientando las conductas hacia las necesidades de la
organizacin. En este sentido es evidente que el sistema de evaluacin tiene un importante
impacto en la implementacin de proyectos organizativos como por ejemplo un programa de
calidad.
Una recomendacin evidente de cara a la introduccin de un sistema de evaluacin del
rendimiento es la de plantearse antes cual va a ser el objetivo principal a perseguir. Es decir,
se trata de clarificar al mximo que se quiere conseguir a travs de la evaluacin. Existen
diversas variedades de evaluacin y cada una de ellas incentiva comportamientos especficos
diferentes. Habra pues que identificar en primer lugar las disfunciones o elementos de
funcionamiento insatisfactorio que se quieren combatir y, a partir de aqu, pensar en que
sistema de evaluacin podra generar comportamientos de las personas que tendiesen a
resolver los problemas identificados.
Una evaluacin que funcione
Un sistema adecuado de evaluacin, que produzca resultados satisfactorios, constituye una
potente herramienta de direccin y transforma los procesos de gestin. Ahora bien, los frutos
de la evaluacin slo pueden obtenerse a medio y largo plazo, en organizaciones que hayan
ido creando una "cultura de evaluacin" y de responsabilidades personales. El sistema de
evaluacin empleado ha de ser visto por sus destinatarios como justo y equitativo, puesto que
si no generar en ellos una profunda insatisfaccin por el sentimiento de ser tratados de
forma injusla o desleal por parte de la organizacin.
A pesar de todo, es necesario remarcar que una evaluacin eficaz depende ms de la
capacidad de los directivos encargados de aplicarla que del sistema empleado. Por otro lado,
la evaluacin es un proceso de aprendizaje continuado. Seguro que el primer ao no funciona
perfectamente. Ser necesario implementar el sistema progresivamente, analizar con espritu
crtico los resultados obtenidos y abrir mecanismos participativos para su revisin.
Finalmente, tal como se ha planteado, no podemos mezclar en las mismas proporciones un
enfoque de evaluacin con otro de desarrollo profesional. Uno de los dos ha de predominar
claramente y constituir la finalidad principal del proceso, si bien complementariamente
quiz podamos obtener algunas informaciones tiles para el otro enfoque.
Ejemplos de participacin en el sector pblico
4
.
Se apunta a tres tipos de participaciones en las evaluaciones de desempeo: la
autoevaluacin, la evaluacin por compaeros (360) y la evaluacin por subordinados.
La OCDE prepar un estudio (1988) donde fue posible comprobar el grado de participacin
en los sistemas de evaluacin del rendimiento, que operan en la A.P. de los pases estudiados.
Se recogen a continuacin unos comentarios sobre este estudio:
- En Dinamarca y Holanda, la evaluacin se ve como tarea conjunta entre empleado y
supervisor, con el acento en un intercambio mutuo y sincero de ideas. Hasta la preparacin de
la entrevista se ve como un proceso cooperativo entre empleado y supervisor.
- En Australia, a los evaluadores se les ensea a tratar la entrevista como un dilogo y los
baremos de rendimiento se establecen por mutuo acuerdo durante el curso de una entrevista
con el empleado.
4 Los comentarios proceden principalmente de Villoria y del Pino: A4anua/ de Gestin de Recursos
Humanos en/as Adm;,straciones Pblicas, Tecnos, 1997,
212
- En Nueva Zelanda, los baremos de rendimiento se concluyen solamente despus de un
debate con los miembros de la plantilla.
- En Grecia, los presidentes de consejos de admn .. cumplimentan sus propios formularios de
evaluacin, centrados en cmo funcionan sus consejos.
- En Espaa, tras un complejo proceso de anlisis y elaboracin, la Administracin del
Estado ha creado un sistema, cuya implantacin con el carcter de piloto se estuvo
efectuando en diferentes centros, como el Consejo Superior de Deportes, entre otros. Este
sistema (MAP, 1990), que se pretenda que fuera universalmente implantado en dicha
administracin central, se caracteriza por hacer gran hincapi en el proceso global de
evaluacin y no slo en el mtodo. Por ello, el inicio del proceso, que consiste en la
definicin y clasificacin de las responsabilidades y actividades a desarrollar en el puesto,
es destacado como un elemento clave en el desarrollo feliz de la evaluacin. El Manual
elaborado por el MAP destaca que el superior y el subordinado deben tener la misma idea
de lo que es fundamental en el puesto. El mtodo propuesto sc caracteriza por ser mixto, es
decir, compuesto de tres elementos: definicin de objetivos o resultados esperados,
apreciacin por factores de comportamiento y apreciacin final global. Dicho mtodo slo
se utiliza para los puestos de directivos, tcnicos, de jefatura intermedia y de secretara de
direccin, dejando de incluir los puestos de atencin al pblico, tan importantes para la
construccin social de la imagen de la A.P.
Resumen de las caractersticas de la evaluacin propuesta en la AGE
Puestos de la AGE Consecucin de Apreciacin por Evaluacin global
objetivos y resultados factores
Directivos X X X
Tcnicos x X X
Jefatura intennedia x X X
Secretaria X X
X: presente en la evaluacin
x: presente de forma segundaria en la evaluacin
Fuente: Manual de Evaluacin del Desempeo, MAP, 1991
La participacin del empleado en este modelo se limita al momento de la entrevista, tanto
de la previa, en la que se fijan los objetivos, como en la de evaluacin, en la que se busca
conseguir feedback y definicin de mtodos de apoyo para auxiliar al empleado en su
desarrollo profesional.
Sin perjuicio del notable avance que este mtodo implica en la gestin pblica espaola, es
conveniente destacar sus imperfecciones y su nivel muy bajo de aplicacin, adems de
resaltar la poca participacin que consigue tener el empleado pblico en todo el proceso (en
el diseo es nula, en la entrevista es limitada). En segundo lugar, comentar que el mtodo
no est aparentemente conectado a un sistema global de medicin del rendimiento, con lo
que puede generar una cierta distancia entre los objetivos individuales, por unidad y los de
la organizacin en su conjunto. En este sentido no parece muy coherente que los empleados
participen en la definicin de los puestos de trabajo para luego no participar en la fijacin
de los criterios y estndares que servirn para valorarles.
213
TEMA 7. DESARROLLO DE LA CARRERA
PROFESIONAL EN LAS AA PP
1. La carrera profesional: concepto y factores condicionantes
2. Gestin y desarrollo de la carrera profesional
3. La carrera profesional en la administracin pblica espaola.
4. La promocin profesional: movilidades vertical y horizontal
(funcionarios)
5. La carrera profesional: modalidades vertical y horizontal
(funcionarios)
6. La carrera profesional: el caso del personal laboral
Objetivos docentes:
- DefIn ir el concepto de carrera profesional y sus determinantes
- Aclarar la importancia de la carrera profesional en la A.P.
- Aclarar los conceptos de Promocin y Provisin
-Acercarse a los principios que gobiernan cste proceso en las
AA.PP.
-Detallar los procedimientos de carrera y de promocin y las
tcnicas de provisin de puestos de trabajo para cada una de las
categoras de empleo de las AAPP
1. LA CARRERA PROFESIONAL: CONCEPTO Y
FACTORES CONDICIONANTES
Carrera profesional: todos los puestos desempeados durante la vida
laboral de una persona.
Historial profesional: el conjunto de los trabajos, funciones, puestos y
responsabilidades descmpe'.ados durante la vida laboral.
Objetivos profesionales: los trabajos, funciones, puestos y
responsabilidades que se busca desempear.
Planeacin de la carrera profesional: el proceso mediante el cual se
seleccionan Jos objetivos y se determina a futuro el historial profesional.
Desarrollo profesional: el mejoramiento profesional que se lleva a cabo
para lograr los objetivos deseados.
Planeacin de la carrera profesional:
Cinco factores relevantes:
1, Igualdad de oportunidades,
2. Apoyo del jefe inmediato.
3. Conocimiento de las oportunidades.
4. Inters del empleado.
5. Satisfaccin profesional.
"
Elementos indispensables: flexibilidad (la capacidad de
adaptarse a las necesidades especficas del individuo)
y el enfoque activo
El desarrollo de la carrera profesional incluye una
labora de Planificacin (dimensin Gestin de la
carrera)
Papel del departamento de Recursos Humanos
Desarrollo profesional: doble perspectiva (individual/organizacin)
En el desarrollo profesional individual: pasos posibles
1. Obtencin de mejores niveles de desempeo.
2. Relacin ms estrecha con quienes toman decisiones.
3. Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organizacin.
4. Renuncias.
5. Recursos a expertos en el campo. (Mentores).
6. Recursos a subordinados clave. (Brazos derechos).
7. Oportunidades de progreso.
En el desarrollo profesional alentado por el departamento de
personal:
La organizacin posee objetivos bien determinados y puede alentar a
sus integrantes para que contribuyan a lograrlos.
Doble efecto: evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen, y
asegurarse de que todos conocen bien las oportunidades
presentadas por la organizacin.
En los planes de desarrollo profesional resulta esencial el apoyo que
pueda prestar la gerencia.
2. GESTIN Y DESARROLLO DE LA CARRERA
PROFESIONAL
Cuatro fases (ver diapositiva siguiente):
1 Exploracin

"",,' !
',"'.
2Establecimiento
30 Mantenimiento
/

4 Declive
\'cr.:J$
I
/ 1
T:0-n;.>:;
Paralelo entre las fhses de la carrera profesional y el
ciclo de vida del producto
"
Cuatro fases:
l' Exploracin: se basa en el aprendizaje y en el seguimiento. En esta
fase hay une fuerte dependencia. Y durante ella se prueban diferentes
P.T. buscando la adecuacin de las expectativas profesionales y
descubriendo las habilidades y conocimientos.
2' Establecimiento: en esta fase la persona conoce cules son sus
capacidades reales y cmo a travs de ellas se puede contribuir al
desarrollo de la organizacin. La persona empieza a valorar su
contribucin y a sentir su independencia.
3' Mantenimiento: la persona empieza a asumirresponsabilidades y es
capaz de aportar experiencia a los dems. En esta fase puede ocurrir
que se plantee un cambio en su carrera e inicie de nuevo la
exploracin.
4' Declive: se reduce la capacidad de influir en los dems y disminuye
el nivel de responsabilidad. Es una fase previa al retiro y la persona
empieza a prepararse para ello.
3. LA CARRERA PROFESIONAL EN LA
ADMINISTRACIN PBLICA ESPAOLA .
............. ................................................................ .................................................................................. ~
La carrera profesional es el conjunto ordenado de
oportunidades de ascenso y expectativas de progreso
profesional conforme a los principios de igualdad, mrito
y capacidad.
A tal objeto las Administraciones Pblicas promovern la
actualizacin y perfeccionamiento de la cualificacin
profesional de sus funcionarios de carrera (art. 16 EBEP)
Las Leyes de Funcin Pblica que se dicten en desarrollo
de este Estatuto regularn la carrera profesional aplicable
en cada mbito.
s
Conceptos fundamentales: Ni\'elcs)' gmdo personal
Niveles: de J a 30 (art. 2 J de la
Ley 3011984). En la prctica del
7 a30
Intervalos de niveles (p.e.
AGE) con ref a los grupos
antiguos.
Grado personal.'
consolidacin de la categora a
los dos mlOS consecutivos de
desempeo del PT (o tres con
interrupcin)
Vllntajas
Derecho a la carrera se hace en
circunstancias limitadas por
algunas modalidades y en la
forma que determinen las
respectivas normas de las
AAPP
Oportunidades de ascenso
(carrera vertical)
Extensin de los principios de
mrito, capacidad y
publicidad
/
El caso de los funcionarios:
Modalidades (EBEP):
a) Carrera horizontal
b) Carrera vertical (Captulo.1I1
del Titulo V)
c) Promocin interna vertical
(art.18)
d) Promocin interna horizontal
(art.18)
Posibilidad de progresar
silllultneamente en las
modalidades de carrera horizontal v
vertical cuando la Administracin'
correspondiente las haya
implantado en un mismo mbito.
9
PERO'
.......
Estructura de la carrera ligadii:'
la propia opcin organizativa de
lasCCAA
Mientras la carrera se desarrolla
dentro del grupo profesional en
el que se ha ingresado, la
. promocin intema trata de
permitir un ejercicio funcional de
mayor responsabilidad
Tratarniento no homogneo (ia 'j" es derecho y la 2'\ solo opera en los
trrninos de.1 81'1. '18 d ( ~ 1 EBEP 10
4. LA PROMOCIN PROFESIONAL: MOVILIDADES
VERTICAL Y HORIZONTAL ".
o,.
lrios)
VERTICAL HORIZONTAL
Consiste en el ascenso desde
Consiste en el acceso a
un cuerpo o escala de un
cuerpos o escalas del
Subgrupo profesional a otro
inmediatamente superior, de mismo Subgrupo
acuerdo con lo dispuesto en
profesional, de acuerdo
el arto 18 del EBEP
.
Sist. Selectivo: concurSQ-
con lo dispuesto en el
oposicin
arto 18 del EBEP
.
rgano de seleccin: tribunal
Sis!. Selectivo: rncurSO'OPOSiCin
l
rgano de sele cin: tribunal
Supone cambio de subgrupo No hay cambio de subgrupo
Hay que prever por PT posbles grados de
evolucin
11
4. LA PROMOCIN PROFESIONAL: MOVILIDADES
VERTICAL Y HORIZONTAL
VERTICAL
Supone cambio de subgrupo
Ejemplo: B,O.A. n
Q
'i86, O-{jen de 3'! de
octubre 2008, Analistas de labora/olio
HORIZONTAL
No hay cambio de subgrupo
Ejemplo ROA r{'196, Orden de 31 de
octubre 2008, Inspectores m.-dicos
Otro Ejemplo mdicos especialistas:
12
5. LA CARRERA PROFESIONAL: MODALIDADES
VERTICAL Y HORIZONTAL (Fu ,n")
'CARRERA VERTICAL CARRERA HORIZONTAIl;
consiste en el ascenso en consiste en la progresin
la estructura de PT por de grado, categora,
los procedimientos de etc., sin necesidad de
provisin de PT cambiar de PT y de
Ejemplo: B.O.A. N'100 de
conformidad con lo
10/7/2008 para la provisin de
establecido en la letra b)
puestos vacantes - asistentes
del artculo 17 y en el
sociales, pgs. 13470-9.
Por concul.J y de libro
apartado 3 del artculo
20 de este Estatuto.
dosignacin con convocatol"iEl
Ocoscansa so1)l'1 la valoracin
p(Jblca resrlctando principios
rectores del R y S
de! desempcio 13
Sistemas de Provisin de pnestos de trabajo en la Carrera vertical:
I
r=------CONCRSO.- -----9 DESIGNAC6r\l-l
. exccl CIQ.!HI
Procedimiento normal -- -- Consiste en la apreciacin
i ValoraCin de los mritos y I discrecional por el rgano
I capacidades (RPT) y en su competente de la Idoneidad de I
I caso aptitudes I los candidatos en relaCin con I
ProfeSionalidad y especlallzaclon I los eXigidos para el
I de los miembros de rganos de I desempeno del PT
! seleCCin + cnteno de pandad , I Cntenos para determinar los puestos
I (L.O.3/2007) + Imparcialidad y '
1
i de LD fijados por en LFP ( desar-
! objetividad ! rollo del EBEP)
i Tiempo mn. para participar en 1 . ..
I otros concursos? ,En su caso Intervenclon de
, I especialistas
1
, Si hubiera supresin o remocin I
I del PT -7 aplicacin del sistema [ese discrecional -7 aphcacln del
i de carrera I sistema de carrera
I __ .. ___ . _____ -.J _ _ _ _ _ _J
Con convocatori,'l f:n:lblica y principios de igualdad, rnrito y
"
capacidad y t.ransparencia
Sistemas de Provisin de puestos de trabajo por movilidad del
personal funcionario de carrera:
Procedimientos previstos en el EBEP:
Movilidad voluntaria de los funcionarios pblicos cuando la
Admn considere que existen sectores prioritarios de la actividad
pblica (intraadminist.) con necesidades especficas de efectivos
(y la salida voluntaria de sectores excedentarios?)
Traslado de funcionarios por necesidades de servicios o
funcionales (reasignacin funcional forzosa)
Movilidad por razn de violencia de gnero (traslado forzoso)
Movilidad interadministrativa (AGE-CCAA-EELL)
Otros procedimientos en futuros desarrollos en la LFP: permutas,
movilidad por motivos de salud, reingreso al servicio activo, cese
rcmocin en los PT o supresin de los mismos.
, . .. . ... ... ... ... . ....... , ....
Carrera horizontal para el personal funcionario (art. 17):
Consiste en la progresin de grado, categora, u otras clases
de escalones de ascenso, sin necesidad de cambiar de PT
vinculada al desarrollo de las competencias del PT y al
rendimiento, evaluado acreditado.

/. . .............................. , ..........................................
Descansa sobre la ordenacin de
los PT en niveles
Importancia de la
elaboracin de un sistema
de evaluacin del
desempeo
1
Tema 8
6. LA CARRERA PROFESIONAL: EL CASO DEL
PERSONAL LABORAL
Sistcmas de Provisin de pucstos de trabajo y movilidad del
personal laboral (art. 83):
"La provisin de puestos y movilidad del personal
laboral se realizar de conformidad con lo que
establezcan
los convenios colectivos que sean de aplicacin y, en
su defecto por el sistema de provisin de puestos y
movilidad del personal funcionario de carrera".
Movilidad por razn de violencia de gnero (E.T.
17
ArtAO.3.bis)
47(;
DiREC( n:-. (;L:-- r iO:-' PI !{Lt L i-iL.\'-'\.'\.( 1'.
.Ifll1aC1n gerencial o tcnica. ('; a;nb'1S. ele. Dependo: dt:: as anclas de
del [)(:r\nai. cl..' sus ciccci()!1O::' ::' de
R\.:aliaein dci phn. El pla!1 do: (':-; un pian il brgo pLv.() y ror
lo tanlo un esfua7.o prolongado en tiempo y Coso:,-o en recursos. Re-
qucr('. ;::OC111,1:::;. de liiE rctrodlin,entacin que pCr;llila su ,1..'\ i<pr; y. en
:su ('3,,(). un rcp],mle(lmiefllO de las y acciones dcglda:--:.
11. L\ L\RRERA PR01ESIO'(AL E:-: LA .\D\lL'\ISnL\CIc):-:
LSPX\O!..\
CO:-<CYTO.'- PR iOS
.\ el modt:jn de (;Jrf('ra eSahkcidl' en nue:-;,ra
:\dministraci,S!} para pues. para (:i persona1 ahura!. no exi":'k en
pnncipio ningn ::-is!Cma c"ubkcidll d:: ({lrrcra. pt:r:iuinc J\.'
que t:"il dekrminados C011\:cn10;:; :-:c intent p:11ial" esta carenc]:": con
negociados dc rromo..:::in. El EBEP jo nico ljLiC dice es:
El p;';fsonal laborai cneb ckrccho la promocin profesi;-wl.
La carrera profesional y la pron,ocin del personai labora! se har cree-
ti"a a raves de los procedimiento.'" pi"cvi.'-tl):o, en el EslatutC' de h)s
() ...:n Jos Convenios Coiecti\"i.):".
Para t'llkndcr el modelo de CU!Ti'!"U cSlablccido en b t:spa-
i'loIa para ios.fimciollarios c.'- preciso clarificar prc',-iamcmc algunos conceptos
En pi"i('r fugor. es preciso saher que 13. c:;inx1Hracin de la Funcin Phlj-
":Zi se puede hact'r con un sistema dc {sistema m":' generalizado en todo
el ,mmdo angiosajn y e.scandina"oj o con un sistema de cucrros (sistema fran-
cs cisicc) () (()n L;)1 si:-.tcm; mixto (s;:::terna c:,pafiol). L.ac-: cOllseCUcnci;s d('
(T'lar- por uno u ',)1ro rnodc1o af(-clzm iilchldablcmentc a la carrera. ;'\0:'
, ::1 unidad didclc2. 12 para que::.c la::. diferentes nXiUiles. En ,-'uJ.lquic:
ea.so. la opcin m;s rek\,mtc 0..'11 I..'sta matcria (:,':; la de oplar por un sistc!nu aha-
In 'i cer}"(u/o de cobertura dc 51 se up!a por un sist;::ma 3.t1t'rlo, cualquier
PC'SOiEi puede oplar (l un quc se eL!1e en 1,1 ,.\dministracin rhiie<l.
sio..'mprc que esa pcr:;ona rena los irnprescindiblcs. Esto es jo que
succ"k e11 h)":' pai::-es > El grado de mayor apertura lo
,icnen Hnianda. el Reino Lllido. Islandia. Suecia. Finlandia )-: por ese
ord'2lL de ,]Cuerdo al indicc de a.pcrtur:1 de la neDE f200Bl. El pas el
n1a ;:,1" cerrado. c.> francia. Tras Fr<.:,ficia. ESp31\1. Japn e Idanda
jX'is::s ({)n sistema:, b;:btantc cerrados. Ll hcchu dc que el si:-;te;na S(:;l
n decir que os empicado:-- pbjicn:; no (I..'ng.an (a,-,en d<: he-cllD.
c.\iSk carrera horiomai en nUme,(l:-;,,,:-, ai"cJ.s" ni much(] n--:CllO:). simpkrncl1k
implica qth.' ticnen -que Cl,mpcli, en eonlpCknCl;" CC'il candidato;:; exi.crno'-..

,LL1'( tu:--. i:>. i !;H.:>'':, y \ (.\{RU:;\ ;'l{Ui 'Si< j'\. -",'
"
l.-:n un sistc:ma cerrad u 10::- puc:S[OS c:n ]a ,$rl.inistr,()()i) no ptt: ... 'dcn :-.<':::1 cu-
bierto":' llJ.C:';i n,s que por personas que ya ;:,ean funcicnanos. Dc forma. l';'lCL
pnl\'iSin de pUtC'itos es parle de ia selecn int-:rn3.. c::-. pan e del ek
cJ,!"n.::ra;. no dd u-: sdeccir:, cnnw en el GhO anu.l:"lilll. :\twra bien.
d de que ei ",i"tcrna sea (";.'rrado g;:ml1illl.<i oc por :';1 carr.:ra. '!istt:.-
riCai1!e)k.::i"l 11.'::-' :o.:i:-.tcrna;--; d('" cuerpos. b carrl..'rl estaba \ inculad,l a la
en c:u,:;PO y produca de Jrm,; baS;nlc eS$ si. m" \ c\liad:
la clegW!l per"nn:: que ,l la (",cura;.:]!] de pue<.;iu:: de Pero hny y: nu
puede adilllli"'le una GliTc-a p;- ,ntigcdalL Ce- !:(;(:c:-',lnul'"labkccr
de \ i-lCUbdps al (L'sarrol1p ck n)TlpCCilCi;lS para qL:,-' i:{ C:lrrc,': 'in'" (l :1;
ind;\'idlw y a la organizacin. e11 suma 2:': pais. Debe progrc"ar
la:, que ,'le exigen en el puesto r!Cura (<liT.:r,: hnrlPllui'! ,)
quien demuestre qUe tiene ]a" c\.1mpCi('f:cia:, que se requieren ,-'n l'l .''--'
quc situado .lcrn,:ulCal11Cntc j)('!r t:ncima del que ocn 2] upu
(C;ltTcr:l \crtic:J]l. Plr:i que :-;122 8.:;;. y no fruto de! azar. las
,ica.' (l la:,- ami:-;13(.le:,. nccesario lC:ner un el;.: carrera mcti!(xrJlico. ::
e::>(' ,,':', j() quc \'cremo:'. si con":'iguc en nw::-;tro pai::-. ei del E:,1<1-
(ulO
,)('gU/:clu. di.spol(":- Je un ..k: C:lrrcrc t":s qu,:
Ll ;:sl.ruclUra <id e:;\(l bien diseada {F!{]. 2008). si no. L'S imr:,ib1:.:
que ia carrera pueda l.?"'\lSlr. ":'crias dudas de que la que surgo:
de] LBFP sca operati\"3:l c::;tos efeC1(1s. Hubiera s.ido mucho mejor h;\-lCj'
(llrcCam.:ntc por un dc puestos y haber ig;do un funciona] :
iodas ]a" org.aniz3cion6 phiicas :mlc:, de org::mizar ja carrera y B'-
'.1. ':-'. 20091. Si se (:striJ(:lur:.ln hien lo.' pu.:;:-"o-., (por funciones y fam1liasl.::-<.'
deCinen puesos tipo {\ tT unidad didcticJ i 1 J Y se c1arit'ictl el pcrfli de cada uno
con :,us cmrespondicntcs t:ompe!Cflcl:b. !a pL-mif!(:(lCin de carro:rJ . .:nnccs. :--c
cxtiende dc fonna casi natu3!. Ln .,c;: s aet:edc l ,m pu':::Strl se ve pcrfecu-
mcnh.' la progresin \ cnicai {Grficu I j. Pero si liJe:. puestos }(l se ::
J.na;iz;.l;) <l<.kcuadamcmc. no Sl' sitan funcinn:l!llcrHc en el ((.llTCC1u. se
-::re;::n puestos innec(:sarios para fomcn12f una ficticia c".r1'cra tuncionari<.'!.l. s\..'
atribuyen los puesw" a cuerpo::., qut": no po::-c\.'n eumpc!CnClaS idonc<l:'. ):ir3.
desarrollarlos. no se 3nailzdJ!. jos perfik.":> ni :->.": definen comp::lel1l..ia;:-;. C;Ol1CC::-,
d sub-sistema de carrl':ra no puede funcionar.
PonJr un cjL'mpio. aunque puedan :;cntir"c aiuJldas e
Ln dipl()mtico cs un funcionario mu)' cualiflado que Tiene unas
vinculada.:> a la repre:-;cnt;1Cin (de Espaiic. :.;n nuestro caso) en el ex-
terior. Los puestos dedicados a ja dipiomac:ia entr<1!l lh::mro de
:.::n '.::"ilisis t;,j(j(\;J;l!. propias>' eL- la organ!/acln corrcsponJinltc P:.?i"t)
;-,j ;-,c ,mali/aran (lckcuadamC!llc los puc:';i()S (le1 :"\1 in i",tc-ri e de
habria un3 :.;cr;e de cilos que cnirarian li..::nlr de kl qU cknmn:nan;Gs i',m"l;;),i::'-
C1l11lUne:--. por cjCmplo. informtica. recursu::; hum'l.no:.;. organizacin .. E:::. CC:UL

--;
umFCCiO,' y (;ES-nJ\. i-(t:CLV:-:,():-;
hiel] sobre !{)do para qUl! no PIGrda mucho (cimero y prcstigo) (:on
rc:sp,xlO - de::-:-:ino an1:erioL Si que no hay de la hmilia
\'aCmle:> en \1'Jdri. tina opcln puede :,cr siuu]o en un pUC:---:1.O d(' Lm:ila
comn. inclusn crear un pU(':>l(l nuevo para da; salida. 3i diplomtico. mxime si
c::. ::mbajJdo" Obviamente. esto DO es racional. hUrTI<1nanlcntc pth.'dc compren_
sihie. pero ()j"g3niLativarncnte es irracltmal. '( no tiel(, ver nada i;: carrc-
m de la dipkm,acia. ni con un :>lsh,"rna de j1KTiwcrticn de ascenso.
Ci':,\F)( ',) .\_
Progrcsn de corren:; s%re JJI!eSTOS [[pi)
:\;",!o :.-"
j'J):'
. .

h;,; .. '"
e ;;",
,"',',,,,,,;;
';', --:",
o: :"'' H;,i{). 21J(j';
7ccro. el modelo \'igentc en [:spaa ha suficientes de ?'il
2!QoLllnicnt(l v de su ineficacia. la Dfpia Comisin de C'xper1os nar'a Lt rrep;ml-
cin de] ya inJic: {C una esriral Jrtificiosa 'cJe creacin de
puestos que no difieren sust;;ncialmente sus cnntcnid\)-" y a lns que se PlOrga ..
(>nlbargo, un de destino o complemento ('.spccfi}.
con el prupsito de que ios funcionarios. sin crar los yexigen-
cias proE:siona:es, ob1engan una mejora y puedan ser n::tc-mdos po!"
la organizacin en i;: quc prestan servicio\<, \,"0 enslantc. h;qa que no se de:<l-
rr"lit: el FBEP ',,'arnos a seg.uir con el modd(l \'igrllC
I.":s:<1 organl':aJo a.hora. mit.'Tl!ra.-.: , que se de:-.arro]c e!
H-3'Y'? Plle" el si:-:tcma has" {de nuc\'o me a ]l unidad did,-'tJca i=
para rn<:-; informacin l. en 1::\ c::isl::ncia e \:\.lC;'pO,". que :-:c :-:i1J<Hi gr\lpn:-:- ::
cuya difc-n.'TlCla \'ici1c d;:da ror el nivel de j'equcric<l r
ar
-;
en ;,;j C;crrO Cuadro n.' l ,

\ S',!, H, ei(}" :\ T: :{" ..\ ': ;". ( .. \:?R.ER \ ]':--:-;(j\,,-\!
.- 3
eL. ,;;p,c .. \."
Grupo.) de i;nCilJfwri(F
(;.',/.'",
(;';1;"" "(:",,i
f.c, "'-X':
,,\
,',,;n,' ,:" p::;C' l''..i;:',
-,;el'-: '
13
(,2
) jKnc cqm' ;k c1! (:::
.. _--- ------,---_ ..
.,\CRLP,\UO'-..ES 'ROfESiO
\::\LLS
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< r.,-,!"",':)
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lllulu (;l' b: ;h;;' ,)
C.? :icUi) j" ,c:;iu;c:,k "tl, e"
;:n ,)8i;,;,,;,1r;;,;
Si;'
adt:ms. existen pUC:Sl0S, Como y3 dijimos. la" pbic,-:s
wmbn se estructuran en puestos. y cada puc::.l0 iene sus funcione:- y arcas y
unos requisito:-:- bsicos de dcscmpco. Los puestos se dividen. de aCUCTO,,) a la
k:y }O.-1984, jerrquicamente. en treinta ni\'des. :-:icndo d ni\ el Y.l el ::,upcrlor.
Ahora hicn. la lgca del modelo corporati\(l 113 impregnado cada \'el d
:-,stCn18. de puestos. de forma que. hasta ci momento, el ingreso en un cuerpo
ddimilJ enormemente el de puesto i.x:upar Lt C;:Hfcru, cspecicd-
mente en la AGE. Lgic;:lmentc. alguien que ingresa en el grupo E no puedc
(\;;L:par cualquier puct'to de la ck ni\cks <:nuncia;),
Sl as nadie estudiara oposicioDt:'S del grupo A. mucho mas ifcik" >-
puc:--: ..:-ntrandn en el gruro E ptldri,l ikgar a Subdirector Cit:ncral. Por
;,.'lh'. cad;, gruP(' un intervalo de nivcle:-;, con un nivel mnimo de cnira,h
>,' unQ superior. m;is ail del cual no se puede subir. un ftmci,)!'!ario del
grupo e no puede ocupar un rLiesh, de ,Ji,';';] 26. i)ues le,s Lnciuna,ios de
del gru-x\ e eh.' la :\(iE tienen un intervalo que ci.1micn/a en d ni\'c) \-1-
" como m{lXll1lO al 22. todo e:-:to con independencia de los cOTIocirnicnh':;,
;) h(1)ilidades de la pCrSOilJ en ,;:uestiD, Pt::rl.\. adems. dentro grupo A,
'':,\lsk una ll'ndcTl(i,l , n>;.':j'y;r forma) (: inform?lmcmc fuz::-:-tos 3. cu:.::rx'". eje.:
forma quc. X', Uf, e:xcclcnrc de un cuc-rpo li11crrnini:-:t<.:-riai ,lO
r...:
;.l!RlCC!{J,\ \ 1';:STir"-.!Ji- Ri n {"el" Hi. '\L\'\O."
podria (}{:upar pue:-.to de ktr,Hio de: fHlC:' 11'.;;.::S1(\ es,,', en
las relacione.": de de 1rabajo a 11n cu::rpo -::spccifico --,letrados del
tado '--. Finaimentc. el ingresd C"n un Cucrflo de rrt'stigi0 puede suront.::r acceder
;i un P!,lC:'>IO inicia] de \-'el 26 n. Il1ciu:-io. 2;;:. (P!1 le: que );] ('<lm:ra es cas
inexqentc.
(i .-:.iWrJ \.,
ru,' ;--ncI"Wi).I. 'fue :'on'('.\fHmde; [, ('{ido ("uf!o SOf! rde\;dc 'I/y",-,;
. [<"'po,'
(jr;ti'"
!' ;',-r', ';;"/' 1;,' ! ;'( ; ,',
Cr; ,'\i:Jt'\!. I-'S
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:-;k'.:! 'P-i"':
Fi!l;dmcmc. el gIW/') f.lC/'soi!d. El grado c,\ ,me (oi1solicin de catc-
f:oria, El deSmpC!10 de un jlt!C:'l() implc;! una cHegura pn)ft'sionai. cU:Jnic mas
al,) :nayr. Por elio. ci graJo se cOlisolida:
Po, dcscmpci10 ck uno u ms pUC.<;!Os el...'; ni\ el cpr;-cspo;--dienl:.: (1:.;wmc
(l::-- aih:-i ct)il1.nuado.<-: o tre:s con in!<:rrupcinilc;-;. ,\ntc:-,. dl' !a Lt'y:3 9;'-:.\ sk::-:-.c
pndia en 105 concur:-;.o.:; intenlOs a puestos como m;:ximo ti0:" ni\T!cs su-
rcrio,cs ai que se Knia: ahora. tras dicha Ley ya no CXSk' tal imitacin. pero
en uajquier C;l,-;o:-:e consolid::Jn k):, grados de dos en dos C1(1<: (lGs a-i1(lS (o
p<lniendc' de! ni\'t'l en oue :'c in2'rese en la Admini<..1r<lcin, A:-i. nnr un
f,,-!i)cio:,ano del grupo . .\ ingr; cn un pUC:'l de entradl de 24, -2 los 00:'
B1'ios cs(' pucsto yl tiene cOl)solidadn ci gnH.lo 2--1-: a los dos 311\..1" y medie'. por
':.::j;:nmlo. acude: l ,.Ir; concur:-;o mterne, pam logrer un pllC:"to de ni",e! :::1\: como
:\. con nivc: y i!ado 24 puede acc-:der 8: un PUCiil() de ll!\'C! 2:'-:. pero
,-(1!1:;Oilda a do:; ;],)0::-: ck estar en el nl\'ej 2S d g',ldo 26, y :-..lo cunndo p:bCil
Oli'Cl:-> do:;. i1!l:o:; en el pucsn. el gradn 20. C<lda dos ill10S podra con:,oiidar do:;.
dd de ongt:'!l. el 24
La consolidacin de .?rd<in tiene cfi.:-cros r;rihHi\,us. pues ,-,,,' con::-.o!idan las
corrc-"-pondicmcs al compicnl.cn!o (k:-:tino del ni\..-:-l corrC'spOf1-
dicntt.'. a.,-L si C0I1S0)iJa el 26 .'e pcrcihe :"! pilra si(',,)pre :.;';
t-, de de niw' 26 mmquc .,e ocurcn despus rU(\';;'::; Con inJio.
Como y;: jndi..::;mos. :.,.e cnnsul;d;l primero el grad(\ de) PUC,,,O :d que se accedi
tras ]3S pru,:lx:s st'!cci\'s. :-;aho qUe: con ciirUcr \'()]Un1lr)(l se <;cudic.'c de-
,'-'Z'?;1f'crl:lr Pl'c,<c.:' de !,ci inti.:.'!'iO.
:\igunas mras rcghLs c:"pc:cifil.:as s"b!".' el gr,ldt
1

-\ S: H ( Ji" i"-. 1 '\ '- { ,\R?j'K:\ i':{U:
En c;::so de de: (\(-1 pUC"':iO. El tJcrnpo ::--e ..:mpuld
c; nivel mas POi' :..'jcmplo, < \.'; lk\'J. CUllW :\l:, en el Ji\'d :;:c.l-
(con grado 24) y (;'sc rucs, rasa : tcner 11:\c1 2(--,. el bnciontr:() cOll:,niida <.'1
TI :26 imnediaw.mcnk
D\.':'1ino:; ;,;";l'I :--up,:,--,:;' i:Ld;;<.!O <.-ri h< (:<" d.:: S.::
computa el tiemW en puest par:a C()1soi1dar el dd puesto ,mkr(l:
c3nle
Supues\C de (ol1i,i:-;in de "cn'icio. e:-:. decir. cuando C.\iSlC un puesto \,1-
es de urgent;: e in,,;osL:,,yabk nec>c.'-id::!d. Se COibolida el
grado pue:-'(() ,, ','Dli::!1( (1 pu:::;;o der;!;!tncll1i(;l!IC
Hecha" esta::; aclaraciones previas. pUedc ob:-en',ir que (;] modckl de carre-
ra 'vigente pnra ](':' panc de tu1 :'>UpUCS10 csc-ncl,tl. se ,ll" el'
un puesto en un cu;:rpt) F ingre"o C:1 d eue,!")!} :'llUClr:o-:e en un gnl-
. o: r:: i
r
quedarSe en :-:u cuerpo ien cu;-") caso su carrera se lin,it;] a intcnur :::ubir dent!'l'
dci inkn'alo que le correspot1c1<:;, !X" C,\c1'<1p10. un auxiliar kndLi
como itin() de su carrc:ra llegar;1 un ni"d if.; 1..) ]fU, in1Cilla, carnbi;",
de cucq-w y. en su ::1S(I. de grupo. que \'(:n::-n!e" ildc1<ni>.?
(ar!o.la l'iHTCa para el EBE? cunsistc en (arL 16.2) ,<e( conjul1l(> onk'Jln
do de nponui1lda(k:, de :l,:'icc:nS{l y eXj)..::ctJ!i\'<:l:' de
a lo:, de igualJJd. rn,j() :,- eapKitb,d:;,
E, modejo dc C3rrera qUt: el LBEP CDm(: poslbic c:Ja k
de dc:-:arrl):\O Gc-2ldlr se ba:-:a en cuatro no:,,-ibllida
<\O) Carrr.:ni hori;:o!?u<!. qu:.:: conSIste CJi la progr<.':siol) dt ?rado. 'catgcf;J..
ti otro:" ,:onceptos an11ogos. sin l1c:cc:;idad de eambi,-;, de puc:-1() de 1:r;1-
y \le conformidad con lo estableciJo en L:l letra h '1 de! ?nicuiu l! Y <.;'n el
ap;lnadn :; de; unic,;]1 20 de este- E:;w!Uw.
h ('an-tT( ,'{-,,icor. que "':Of':::-:i"':lC en e-! <:N,':C!l:,,';;; in el.: pucs:',\:---
ele traba.1<.) por io:-.. prQccdimicr11o:-:; de pro\ :-:ili (',1 e: CplU!O Ji de:
Titulo V de c<c E)Utuw.
el Promot'i,)n fn{ertw l'::-rnCtlf. qu,-' conS1s1,-' d 'dil cuerp'"

ani.:u(, i i'
dl i-'niocn!i !i![i'!'!!;; /ori::'oili,<!. lF-'C i;(,nSISie en d acceso ,1 cucrpu:-- t}
..::sc;:L,s de! '"]w"'n,,, p,()fc:>il)nal. (' :l-::uc:-d() ,:on io disfuCSl\l en e1
nc,",k, 10.'
A partll' de ;:i. ::--<..: dGl\: Lm num,,'',:' ti:.:- '-e gl'::':-::i. ".>
flJa el Cl"SJ.1T(lilo
;OF:,i
de m,altrj<l. (lOU:.: b:-. dcs1;,\C;n',o" L
r
.1".:"(\
n!RU_ r_ 'j'{)\- td',S'! ;0'.. Di- ;-'-1:( 'R..')():-, : i '_::\",-,'. \.0.')
Seria PUSil\ Ulld de(ll1H.:in mpilJ de currera \''...Jt;cai. de forma. que
'::ng!obc ia novJidad "-olunlariu (1 cambio:, de puc.'to que respondan 3. una de-
manda de desarrollo pwk:,ional individual. sin que S('3 ll:1 ascenso
estructural. Le' decir. o.:lh:- d respucs,: a :anclas de Jisima.\ a la gen:ncial
() l la tcnica.
Posibilidad de implantar de forma ,!si11lCtric:u y no srnuilnl':a. Jor j2fUp05
o SCC!tl[CS, ias distintas rnndl:Jid3Ck:s de carrera; W lOdos jos puesTos admic:l
:- algunos no aconsejan l:arr,,'ra " c[caL que 01ros
E:--:. impresc!j]diblc i" gC)Cj',di/c!cin de io:> pt,>,to," J(., (:n1rac!J t.:n ce1<1
suhgrupo, pUes S-Ol1 puestos desd,; dnnck comcn/.;:tr la eafie!",,: profc-sionaL
Donde haya conf1ucnctiJ dI? L::" carreras <-enical y horizon!3l i si eSla ,"-
tima implantase! hay q,:e regular d pape! ele L: C21cgonJ (} de la ca-
rrcra venical.
Par<:. la vertical c:-, inc!ud;blc la atribuci\n de ni\clcs jer;';rqc()S
a os rues!<.'s, diS"i.intos J. la calcgori,i (que es Uimbil'J) p"T:iOna)). CU)"2 com!x:r;-
.'acin cconmica en ('1 complcrncnto de PUC:-;10 o dircrcnciarse
otra rctrihuCin cornrlcmcmJria
Hay que comcm:ar con la accua(};i J.:-{in;,_'in de pueSlOS de trabajo,
contenido mnimo de )a.' Rei<K101K::; de Puc:-;to" e!c Trakjo, y posibilidad de
configuracin de otro,") catlogo,:; o ir1S!WrnCn1o:-, inh.'rnns de ordenacin
::;ol1ai. que hlbrim de ser phlicos, CO!l\'cndrl:j CS1J:bieccr una ()oiga..;!n un
piilJ.:O mximo rara aborJ:Jf el y clasificacin de jos pUC.'il0S de
cunrnc a los nUC\-Oe:; crih::no::; que .se definan.
D,-'h.;::ria w) rcc()jw,-'imic-m de Jo:; iinerario" prnc.-:ionak' . .,; y (k;
os piane::- dc carrer<!o y del papel dinmicll de b ,-\ministra..:in p''-S; d da-
:To!ln di...' ia;-; opciones indi\'jJ;;-dc;-; de '.::arrcra pro!C::;ionai.
E::; necesario IX()t.:(Jcr a una c!1llmeracin y definicin de de
pT)\'lS n y il"10,lidad.
que proc\..'Q(,- a una z.k-l ('oncu,so delallada, pe-o
<.:xcr:Si\"3.:-ncni(.' nnuciosJ. con in enunciacin m!o.s "ajorabk.s y adrnisiIJ
(jt: la pC'sibilid"d de d(" prtld1':1::: de p:v ..-j:-.in para
() grupos de pliCS1:O;.; determinados
L" posible y la cnTI:-,tituciol) ;cglame\W'" d'-..'
tina COll1:ision ;,;s<lble de \',]o;;]C1n de ..-;:-,10;.. 2:-SpCz.'t;,
l
s.
Se dcbcrian COibidc;-ar JU:-' jir<1il,,;.. l'''-;",ifi,-'("i()i'C:- (Jl ":;on.;;,o, co:,x.., c.'
!,,:;(} n-inmh) de (1c>s arlo ..... ;,;'!ll/"c ;;U;;curs,-\ y concurso. qut' pi.xlri aun-)cntJ- '-';;
ci Ela1"cn d;.:: la p]anifici]c eL: rCClIrs()s hum,mos paTa g1 ,;pos de pu;:;;.;ns dCicr-
m;:J(ius,
la rCDlOclcln dcb;.::ricin rc.:;.:,-lj-.";;; lo ..... supl:e:'t,l;-; garamj(:-.
que det'nir jos rcquisilOs d;- J;, libre dcsigJ1J.Cil:, la adrmsn (;:\r)\.'-
de !: posibk' l:lt,,;:n:::ncr:'n c:>p::ciaiiSl<b en la seJcccin de c,lJ1diJo:-:.
Dch,-Tia dcfin:-:->:: c; si:.;t;m. d(; ;:ll:lf:;ti;::, el, <.:;1:-,0 de en Ui: /ue:.:t!) l1t:
U}
'. ';j ;.::C( jO'., U;,\.:\ '. (AKRi:P. ". :')();-:::-':O;": ,: -!
(!(' Ob;.i,nn;;n:c, !J :"l'spUCSa il CSdS tienen ins
(L:sarrl]o. \:0;-;0110::; analiacmos <l contim<lcn ]():, eL ;.11::-0 2randcs in ..... rU!iH:n-
:-:'Ci';lbd,.:-; e;, el LEEP
C.,\KR.U{,-\ Y-X'! l( \:," ! L\l
.'\ ((U'I"!.'1"(; hu-::,o!i/(i
-Iodu ci mundo tiene ciaro que :-:lgl1it',ca C:lrcra \-ctlCai. :);gl1(c;J. a:>cc!,dc;
::;'1 la l':'.',da jc:rrquica de id org:n;zacin dl1nde ;-;c traixlja. Pcrp no c:-;tn tar,
qu es carrera horizontaL L c:-,enc;l. ,-:gni'i('a Cf:cr .:Cnlft) dcl j1UCSk
que uno ya dcscmpc'j;. LS1:c hecho y3 exigc unos C1C'tO;-; dcn1\..'l1lOS ck intr,c:--:.-
lruL'l'lJra que permitai1 que CSl(1 st":<:J po:,ibie, Por c.icmpio, no (::-; L1Cd (rcee!"
de] pue"lO de rdCnJilZa. Por ello, el PU\;sio tipo de deoe
t:;;cnlJ" de En \UiT'<l. la (;:::,-c-a horizoma1 :.,(" produc:.:
/imdlilenia!nh-'[(' en jlUc'S!O.\' de den;do C{)!1i!)f;IiL'n:c t"emeo. donde b expc
riCilCi, adquirida por ei indi\"idLh ..) 11c\'3 (:\);bi.:;.:c lm ;nC":mcnlo en rt:::.spons:;):1i-
liJ,td del pUeSlu y una (k \"a),)) L 1;;11'::';-
1andd dircctamcll!C en los CkrnCnh)S del Si:-;iC1Tl,l de vaiorJcln'

C()mr1cjidad
Rcsponsabill(.bd.
:-'c C:;:l.rucitnan de f"lTld TipG. t:S (''"[icu l','wi)i'.( d
fns eiclIJe;,t!),,- d,' ej( ('::'SO!i
S(: producir el :1::'(;nso en misnw:,.
.. (;jo uno dc .... w !;i'. elcs, dt' l()
l;:icamcntc por el raso del ;.ic!llp() (1.1'-:-
tig;::dad l.
."\ contJ}lUilC ,)n ,"C nlue:,lran
PUCStO Tipo.
?GESTO TiPO ?;;tSTQS
,v(k" [speC!;'St2
.'..... H: , .. , ,,"
eh: ,.>t, form: de (:
IJODl.:LAOOP.ES Ofi fiJESTQ
de laS inwYenciones reaiza<lai
!ittiiid.., l5!tJiCial .. . . ... .
,farticipao en iIloyettos de in<estigatin ...
'lI<aizacindeat1Mdade>dedoW<ia ..
;"c. ''- ,- " --,
:,:"'>'r":..
,.;

:,...".0
-.Sk pueStO (l!')l) dc meche() e:--;;ccl,d:Si:\ ;';:)1. pUi1;::amo.,. gH,e;.:niog;:::,
;;j \.)cup:lC ir ..::c;do dCnlI\' del puesh, <;- ;:c,,'c<daJ De l'<lmbiai' de piJeSi1'
L(1 que scri-: un para la org,:i11IlC,n para (:1 pas c:- tji.if: un nl-:dlC1\

,'ljj{:C.,','{)'. )!- 'n. \L,\\(JS
""pti.::alista. p;:ra g.anaf m,:!S din(:ro, tu'. )(:,;]: dcccder a W1 puesto gerencial
(carr;:;ra ',:enica! 1 q> no 1'(: guSUl. para el no est preparado y UD
hu<.:co c:,enciaj en el S)s!Cllla JI.' "alud. con io qUe cuesta fnfiHar a un mdico
e:::pcclali:::t,L Por ello, podri;{ ener ClnC'r) Cltcgo;'ia\ en :-,u hori;...:omal y:
cuando ,-',gafa J lid .:;:' probabiei11el11c dd::::ri;: ga;];,;,;' 1:i!}!(,> (1 que el gcr.:me
lk )-l)"pial La org;:!izacin del paso de una crtegoria a otra poJri3 ser dc esta

1:
:'\'i\ el de entrJa al puesto
S;;;Cf112 !\acionai de Salud,
mil \'(:J, g;-mada PlaDi el! propiedad en el
\ivel ! L zd i1)CD\.lS dilo,'; J.::sdc d ;;'-'1..'(':-:0 ai n;\'ci L
Acta ',-'(1l1 autol1omia en intcn'('ncionc::- seilcilh:-. en su y se
inkgra realizando tareas de apo: Gen illtef\'CilCincs de mayl.1f cornpk:jiJad,
:Se rcsroll::;<ibiliz.a de caso:- cinco,'-' :,-c.'";ci1l0:>. f'a}l/anJo diagn:-::lCOS y
cstabkcicndo tfdUml!Cntos C011 tolal aUlOllUi!1la,
PartlCip3 >2n proyectos de im'cstlg8.cin, 'cali/ar)(ln l:.:rca::- J;: lpoyn,
?\i\'t:1 ilI: Transcufndos al mellOS CInco aos desde e! acceso ai ni\el n,
,<\C1i! eel) mtnnorni,: ,,'n de complejidad media en su cspc-
(:iaildad y se integra n:ail7.Gndo tarea," Je apo;.-o en inicr\<':f]cioncs de I, rnxima
ct'lmple,iidad,
n:aiiz,:ndo dingnsl;.'(:-;,'
SI.': de '.:asps cinii.:OS
:..::<abicClcndo Iraumicn1.o," con l.'I;] awo!lnmi,,
acti\'idad de respon:-;abilil,ndose de pane", de! pro-
yCClo, donde (l(l:tla COl! aUiOnum<L
Rcaliza ac\'idac!l";:: de ; estudiantes de medicina (caracitaCiO!l
.. )
:\1\':: " . , .... :
Funscurndo.., a!'
a)u:- dc:-,(1o: .:j a;,;cc:;() al ni-.'c]
UL
,'\'C'! (cm ;luunoma :' {;qOrdlr;a
el,: :l'd:.'\!n:'l c()]'1r Je.iJnJ
el} su eSDccialidad,
Se: rcspnsahiiila de 10:-; casos cllcn" de la n ,ixim;, c0r11plc,ij(jd,
Dirige proyedos de im';;:,"tigaci,
Realiza aC1j\,idade,<; de ()CC,iCj'l 'l'arae! aci("!l de
\l$' 'l." ;:j m',' ;(1" qt ,1,':$:- ';';\C; J"\:
\'j\'C! h(lf)orifi(o, cOih.:edidl' d le," mnlo.' C:1 b ;:rn,'fa
\;,,\i;nu rcrc;Jtc: tc,'!((:" ,11,(:: i1.l.:iuna] c.'re":ii)jdiJ,
DirIge pi'(,)'e-C!(\':; de ; \csigacor:, i1UC'(.l:-: cnfqu dn].:".'
,-:lanlicntil:, ;(}\:eo:,o::;,
PublicJ
,:i< PUbiJC<l(lOl'
de !,.\in1\) f:lCl('l' dc
(:'. ;-;': u, <: ;0:-- j'i:H'.,\ ': \f'UZ',R,'" '-:-\l
Cm:ndu d h,c:,to tiPt: se ccrd'gur{ d::: ('"le rrl\}Jo,
modui,H,iorc:, haCen rcfcr:.:."ncia a:
n()]";ll;));n"::nlC k1" f;lctUi't':;,
<l ('OPie, ,duO d(? la:', quc el C,lP,iZ de dc::-"rro]:r
a r..1U,'o!)oJJjla en su actu;Kin,
1. (] .ton{( iOJi y (j SUjll'iyis'{!!i ,.:id P;';fS,lll, de f1ut::\'(\ ingresl'
El/!i",c! di' iIJ[o'!ocucin en reiacinnc::. (' ;,,\ntcn!d,::-
f' ji;j(.'flt'fi, c01J?,nhjir.f(i(. {m,'Nleto Jo,,'
La
En lOdu ca;:;u, esio" nduiadorc:-; ddx:rn :;c, cn funcin d-:
L'srrarcgia de /11 ;Jisriruc!()I1, Cuand0 el PU':SiO '1':)10 :;(" ..::onfigura de (:"le mon,
el mime?'o na!1Ij'aj de nh'eies ce,; de tres ','ineo, los cuaL:;: de for;11<j
5cl1ib con el SigUl::D1C cSl.jllcma:
de cnirudo <.;i PUt:::o:lO par" P(;1'S( In:::
,,n t\.Dcricncia profesh)nal,
:-:vc) tI-Ul: nl\cl dc (oil.wtfidu(!(1I cn el puesw, (Pnck' el )cupar:(' dc-
sarro;:" con atonolr,ia b ma:-'or pane de L..h fUilCit'lllcS de: n,"mn
:\)\'(;] 1\'-\', nl\c] de !,'.pl.'rro. don;: el ()(1.V;Y(: es consid::r:H}P reLrcn;:
:tcnicp de la erg,mizHcit')n en Sl; bnbilO dc 8cti\ idad
Exccpciona1nv.:ne, se pueden admitlT un de n;\'ck", par;;
PUcSOS d;;: gran (:ornp(l1)(.>!)(: tcnico y an-:plia (:sp::cia/"zacn, En ;'ncraL no
una rCi:':b, :\a. sc trata de conoce]' en pr't)fu;dldad c::- el rccorridi"l dd
,(::'10 . ;'::,,)<110 ",pactan las el! c! L'
',':doracin y aplicar :>en1id,) '...\!l:llJl:
El EBEP no:, dice, ;:;.1 res recto je 12. \;(ll'rer<l 001'1l.0n1a;, que (kbcw ;lftl:ubr,
"e un ::.i::'km;\ de grados, eacgl1rias o cscalon'5 de ,1.',..,:-1,):',.0, ;: p2r<l ca{b uno eL
in, cu;ll,,:, habrz1 qu,,: ,CnlLii\Cracio;,; (an, '7, l.juc :(1)(;'- "e
hu(',u" ;:1 Fn,:p cSl;bl;:;:c que ;jch:r \;,\,')1' y <,C[;,;;;,'::](',;
T1ok::ii(1JaL le. c:,hJ;d de los rcaE;ado.:', jos
y ei' resultado ck [:1 c\aluaeit' de) Y !'(:::-pcci<.' de (:::-L ui1im:l irma
,,;:r cacl:> ,!dministracin phlica ); que ks Ck..:IO:' d::: h ,,'\-
li.w..::in cn j<l hori/\)"al (;i':, ':::0,.3 j
S(1hrc le.' l'lcncntos \u]vahic:;, se ;brcn mmnlSt':';' ('n <.::-pCC;;
c; rciaC:,'ll: a b ,:;,:ilL:J de lns y !,lS ('o;ocinlcnos ,-\SL
!('nRli;". 200): Cl);nTS y Ji\ll:SLL ':::009'1. ]a de Ci
U3EP pan,xc ce)'!fs,;: ;'i':; de r;:ali;:"dc'," >" jK)' l;,nt{i rc-
rnitc d:zn que \alore y Cl ,:mi,,) dcscrnpci1o:-;, 1\'(\n;:
cSl,l,1!;'", ;;1\ ""'.2."C ,on",.
Fn cuaiquic-r (8.,,0, C:;tC' nos 1\;'\';1 :l !; lkcc"jd;:d de UlEl cun:isln de \ al;, ni;:;i.""
de n:.rno, ... para!a "';lrrcr,, bori/on!,lL ''( <l ,.:uanto l L):-, cc:;:\'..=",iC!1U:- Je'DUn,,,,,,
Pt)' lratrs(' de la ;:arn;T'l horizomaL debe referir ; cDwcirni:::,tos Clm''''Cle''
4\{; i)WH', 'iO>: '; {,];S' i(" D1; fH"\L-\:'\{):'-
m{,s all:-i del csabiecido par:! el puesto en consecuencia. podra
hablar:-;e de fiJrmaci" d;: pOS1grado. ;,'sp-:-cialidad. doctorados. maS1ets.
ctc, :;iempre que tengan que Ycr con ::i de las tarea:" dt' puc3to o
de su rea funcional. En suma. que ]a ('ya!uacin de mriiOs para la carrera ho-
,jornal no p;rece que coincida con la evaluJcin dci desempeo. la eua! es un
cDrnponen1C m<is dt' la valoracin fina!
B. Carrera \'eriicd
Cuando existen vacanies. L:ts ebfcrC!1kS organlz2.t.'iones pblicas ofer-
tan -Sin!-i a jos funcionarios que renan los requisitos mnimos exigido:-: para que
si quieren cambiar de puesto o iocalidad opten a eilos, [:-te el sistenJa ordi-
nario ck rrcn'isin :;.,' b \ id nonnal de hacer carrera dentro del cuerpo y grupo de
p;-ocedencia. "\0 obstanc. tambin si:;rema!o extraordinario:> de prn\'isin
rni..> \'nculados a las nect.'sidades lnternas de la Administracin qUe a ofrecer
a los empicado:). aun cuando podrian ayudar a (:stos a cubrir sus expcc-
lat" as laborales tambi(:!l. Los anaiizar:-mos ms taJe.
E! sistema ordinario clUal tiene dos fine:;:
Asegurar la carrcril \'ertical dentro dei cuerpo y grupo.
Gar,mtizar el (l jos principios de igu3ld.ad. tnito. capacidad
pubiiciad en la coot:rtura de vacan1cs internas. El anculo 7S.1 del EBE? eq;-
bien: :\dminislnciono Pblicas pro\:ec:rn jos de trabajo me-
diante procedimientos ba:-:.ado:i en los principios de igualdad. mrilO, capacidad
y publicidad.
Los dos proc;::c!niCDWS ahiertos para que los funcionarios puedan intentar
\'cnical son el concurso y la libn_' designacin C011 COil\'oca-
l()ria pbEC<L
al E! concur"o
En el articulo 79 cl EBEP reguia lO) cierncntc>\ bsicos de: C(:}cursn de pro-
visin. que son:
. Es el sb1eDla l10rmal.
2. Cons"t: (:11 la n]oracin de lOS y capacidades \'. en su C:;l:'P.
;ptitudes de los candidatos.
3 Esa valoracin se har;'\ por ribllOaks que deben fW1CiO,!ar COi", criter!()s
,1 los de sc!eccin: pO c110. :'U composicin al priJ\..'ipio
prof(:sionalidud \' eSDcciaJj;:acin de s::' miemhros '\' adecuan1 al critcrio
dt: Faridad entre ;: hombre. Su funcionamlCIltO ajustar a ias rCr!Jas de.
imparcialidad y objc(l\',J(l(l.
4, El PDiCni'r un puesto por COfCli/"SO otorga el derecho a que S(l( por cau-
. 'as cstabkcid,lS rueda remO\cr al ucupai"lte. Po, L'lio. el de
I
\. ,,:_i :',( i\ i he',.\-,
\R?l:j{,'\ PRuH':-:,i(
....:.;:
supreSiOf: (' -('moe!..' 1, de ins puesto::- pN C,.lilCursu dcix:ra :L,gn
un pllC;;.:tn de n;l1flllTJ":C ;j .sisema d carera pri\":"h'nal lifCIDlO L:
y co" Le1." garantia:-: i"hcr(,i"!lCs eL
!i.:,<:.,li.t J.borc,. >.2\ ;;1:''.<::1\<.''- Je acucrdu con <.;'! RD .:'6":' '-)). q')1..' (:--1", CP \ -.;;,
la ,.\CiE lodo lo que ;i,l cOfJiradig<1zi t.BEP Y nrm;lj\tl (;c
jsting!.Jia entre CnlCursos genera]cs ; c:-;pcci(;,:os, L:,\" c,-pccfico:--
son los parl que por su nawra:cz,l TCq"icr,,''l
n el ,:r-,puw y anli:--i:-: de ,nrilOs. nonmdmente. de ,-';lrav
ler tcn\co \.)
F1liliC(\ c,llmm" lmt"ln::: [POS de C,,,.1<l rrilrilSkno .:m"",',:
h.\> (;i.)l1curSO:i para L pHI\ .lsin de pucs!I.'S adscrito" al DCf'arumcnlo u,': "'-':;
.\utnOn"ll)", Ll Jc ES13(k petra las .\dm':s';CiOl-;:"
Phl:(a:- a\.i10ril:a 1,"\>
Tl'tk, fun;';,)!l'Eio. l..'.\c;:ph; 10:"> SU:-'jICl1:-U:-. pudr:i panii.-lp<l.: :1):- C\;;;(:ur
:-,os sicmpre qu,,; rdma ia;-; conJ;ionc-; o,jgid:'b en el cum:ur""
L:-:cepcin. CunCUf:'OS qU SC' -C:-;.cf\ ;:;: panl funcioru;'(l:- d...::s\ l;:d,;.
<1r..:a:-;. u '.2sr){.'.cifco:, cuando 3,,( "e ckter111ine pl.'l" ia:-, :\dr;-
ni:,tracioncs Pblica"
Obicnido el PUCSU, xcc;sn e") l u:, rin;l1K' de do:.. a;lp,
saiv',1 camho" dt:ntro de lJ misma Sccrcl;lri3 de Esudo (l V!ini:'h?ri().
La SOliCli.id sc debe P-;;;$;?flLf en p)vo de quince Ji;:;.)' ,, ."C
m:.('\1.o:, .. c;:. nT(:CS\l cs'\c.bk',,::,,'x ''': orden d( ;lf\..'lt'fCncia.
La C011\ ocataria debe contener'
\ <lr;(':-
\) Dci'tmllncn. i"'l\CJ. dcs(ripciE y )('ccdil.i.lcin dd pucs:o \en jps C\,l:1-
curso;-, (spccifcos la (l.,;: __ crpcin he de ser m:'l" ;::-':;;;:;1',<1:
.2: Requisito:', indispcn"abk;-; S dc:-,cmpcill'
C"omro;-;icin de la cotnlsin de
J. a \'3!orar:;. b,rl'nl(],
il LiS df<.::fCl1ci,\:i cn,-;: ip:-. g::nt'rilic" :'
minadas an1C .odo [1(1!" a forma de \',,105/1, 1,,5
e:--i.::'l1 GC1;':,-
En 1,)-; //!i,";{!"S(i."
io" que: "Uf)'
\,Icr;:," ,: LiS dd p;.;e:"'"
(j)",ldo pc:rsondl i SC \';1lc:r8 :-i<""l'J1rrl' ;:n
V,l]Oi"ilcin del t,:jQalo Cl! ,cl:Kln ,J tl dc!
t(, con\"(")c;ldo .\;;;i. "e
y;.;!orablt.:s:
Expcnenca en pu.:;-:;tP" dd reJ.
Similnud de :cnil,:n:-.
:\ptiwlics ,;:
pu>:s
.lB:
.1
,
DiZl'CCI i:--" ': U'_:-;Tjf)'\ 'f !\ ( ; K:-O\ .\,\\.U:"
Cursos de formacin y pcrfeCClnn,-l!111(
Antigedad por ililos. d;;.' cio.
I:i! la convocatoria.
6. Excepcionaimenk, el destino dcl si :'-c ilCcC-dt.:: de distin-
\(\ municipio duplicJ. la p'.lnlu::c!n po. in1tig:;cbd)
:\0 podr exceder cad3 u(:jito del 40 por 1 (lO d("i total ni Sr menor ; O
por 100.
Si!] embargo. Cl os 1:0lCUTSS e:-;pcc 1<: '/c.!or<icn tienE: fases:
i:' Se valoran los mriros 2. 3. 4 Y ::; ,EllCS mencionados para ci con-
;,.urS(l general. Sijicran ,m rnininh: pa.s2m a 2:' :"as<..'. l-:n 1<: 2." fas.e se
'omn los especifico:, dch.:cuados ll puesto l cubrir. Para dio es pr-:ciso:
Describir c1 pucsttl !ns dt:tailadamenk que en (:1 general. con
dl' L. de 1a funcin :' id r;;bcin (],..'
princip<llc.s y
los mritus pciL(:()s ad(:u:a.do:: ... ; ]::; de! puesto ..
,,"on uciimitacin de ]ps C()!10C1rniento:- p,,('k;:;iollal:.>,. c'-pcriciJci:'L !itu-
y dernas co,1dici()11-::s que g:lf3.nticcn la aDecuacin
Para compn)b;:;' la ade,:uncin se puede ,_,pl:r por n.:qu;,.'rir:
3.1. La eiahoracin de una memoria: en un (\(: l;:-,
el.::! puesto y de lo;,; requisitos .. a." como d;.; condici!1cs y mt:dios para su
desempeo.
3.2. La cekbr,!Cin de una cntrt.'\"!sta. \,ersar s(lbr:.: os cs-
;.-. en su ca.". :-nbr(: ja r;1t:1110na.
La \'(j!racin con:->i;:;ir;" en ],1 media :ritmtic! de 18s olorg;l(S por cda un,J
de los rnicrnbro.'. dc 1:) comi:-:i" de \aluracin. ,k'bicndn d;.;-scchi.l)":-C la
cin mxima)- mnima 1 un" de ella::; ::-:i c.:-tn repetda,".:. -
Comisiones de ta!oracin: comn ,', amho:- tip::- de concurso. I\1;,imo,
cualro n-:icmbr()s: un", ,,: meno'). <1;; Ll unidad d;: un,;. ,:n os C<'J!KtifSOS
("s['ecircos. de uni(bd ;,.'n L: q;C adserito:-- in'- pUcstn" COI;; oCi.Hk,s.
Lm,bi::n ,,:'.,,{m prcsclilc_" Cf: !;! ('o-nisi, !:;.s ::-:Indic,-dc:-- m:" n:-
prcsentatiyas {) con d;.'! i (i lllr nn de ,.;,:prc:--em.:!mes el! el conjunto Le la:.
Admin!:.traciol1es pJ:;lic:s !m,lK<l [Hieden se, I;uak:<- super:or,.:::-; en
rc"w de panicipamcs l. t:;i e:-;lc rnn:Tl.eni. (;(: acucrd() in lnrn]{ti\ ,-; del EBEP
J111 (lt-bcran cstlf pesenk:' ,>1(1:- rerre:-;;;'n;:miCS sindi,:a1cs. :>.ah o quc !\) hicie::-c:n
a I"I1Yc! p;.'rS(Jljai. por :;u con'pc;cn.:!:, cap-:..:idaJ n cn!Ci"in pd;" ;UI.:2:]- ("sU
materia
Tedo.'" penC]l-::(:CT ,: CUeT\}:-; n (L- ,:P'up\) de ,iW!,IC;(lll
(' :,upaior :11 par;) ,)S puesp,-
:\dcm::-. dchcr:m po:-;,.'e: g;'hi(' n deSCrnpl.'l\:r pueStOS de n:, el
u sup-:nor ;l! de ks
Sc puede so) e,lar C Lt ;1.U1 nda cnm nC;;lte ia dc::-:gna\,:n de cxper1.(..l:-:.
., Si . 'iO"- ',: '.., \ {-o ,i-(:,", I'!Z" )\,\'
Re-.\O!UC;()ri de Cl'ncmsus: (()!11r: :l J:nL'<\:-: !lPUS Sl' dctx: ]'i..:a!J!:F
c; d\'.' d'.l:- rne,-'.::- (:-ah L1 .. dCl desde i:::
d(' :-oliciw.des. SI! el FJOF finJiiz:;cl',)) de b
Ll lnn-:;J. de p(l!-.;2:;i-; ('"c. que d:.::bc rc;'!l/a, deti1i-u dI.." \':-
dias :i pubh.:acin en el Bar. i. :-:c har;l en:
T!"e::- di,s hbk:',. :o; W ha> cambiu lk rc:,id;.:, c:a
l-l1 ,,',lmbio dc rc<dcncl<!.
Se pucd:: d\"'nr c: CC"l' ;;. propu-::..-:ta tL'! dUiH_k :..;.: pr'.::s!en :-,c')'-
,icio:, ha:'li1 ','ein.rc dia". Excepcionalmenk el Seerew.rii..' d:.:: ESlan para iDS
Admini:-:traci"r-;;.':-- PhC,h puede anlanrj() tres
d:,::slinu:, -"on irrc:m,...:iabk:-- i :-.ahn que :'oe btcngJ otro de:'t i,U
<lt:: finalizar d phyo d;.' tonta de ih):,csin
lo 'CIi'UC!I)n en -"Ie_"!"" OhrCI?ldo\ Ji';>" ("n!!c'"'.!';
que 'l" de ,;\)n"':t)':--o a puc<u
f!()drn ser rcmo\-;do:; p\'; cau:-;.;lS :-;'Obc.,-.::nida:-. dcri\adl.S (L-.
;\!tUitCH'n n lJ c'.mIeniJ,-, de] puc:-;.[o. rcaiizaJ,,\:.l de L1 ai.:r;Cil'l!1 (:',
RPT.. que :-lOd;i'que :--upu.:stos e'1 qu<..' ha:-\' b cn,\-ocatri,:
Faitd de capacidad el d(;se;r;pen,) m,:ifc::-;lada rendin:;cnl\\ 1;'1:-,1.,_
Cizn c. qt)...: impide! rC:lL!ar ''':(,,1 (r;C<l.:i:l !:!:- fc,p.c)!]C:: .. ) no ..;umronc nhil.t:-
C!rL
F: titubr ch.'! C ..'niTo Dircc!l$;. el Dckga, t1:,,'1 Cjc'binno ('),,::; SuhJ.ck
g:::do hace la pwpuest<l. :-- en Jiu elias d i;:h:,cs::do puede ,d..::gar en su
le que e"tim\.' flcrlin,:ntc
J_a :--1.' ]wnc (k n;,ln:i ;CSli.') a ),1 Junl,! dc Pcr:-:O;1:11, qu;,.'
'2i'::,1\:: en el de die/. d'lS.
a de rl'soh'cr el-: fnnn;t !l 'Jti\
.:\ 10:-; h,ncinru-!c" n:l1iU', dI)') s(' k" '- O'..'S;.TnpC110
de un ;iUCSW. m!S);:C1 no i!1;;;f:$! en ms de de'_" ni\-eks :1 :-u
r-:rso,a1. h;::-;\:: i.hicn.:;:: Hile' (\
CenaC1\;nl;.'. no apljcar:..e _,>sL:n;a:- de (k] rcnd;m:c11t<.'. la i"l'-
rnoc!('n qucd;-: bien \nculad;: eef...:ana::-: l j" ,0 tl1 ..
c<lpacHiau p;,.'r:::orltli qc;":: d renJi,nl"::;Ho \oh:manu. i\l- otra ra.rt...;, <:1 :-;upu;.;,,-
d ck ,c;,o,-'in ,no'c;lcin de RPT ',' i",,'jL;Sll la (k!
::-c st:"ul inadc,,'uaanw-:lt,,' pilr<l d;:::,h,:c\;."f":'c de ernl'kados !1w!<.;s!u"
;J cun,pC!CiHC:-_
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De i1:u:':;'(h, (un el j. B F P. a-(culu .; "0;-( (:;;;:"g;:<1(",o,
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Di!{EC( y (;:;S j 1')'\ ;!l .: ("1, !\;.;; i:-, ,j' '\1.-\ '\1. 1"
ido!1Cldad de candidatos (:11 re!a;.:i()i; co;: 10;; feljui:-;ilO:-; para el
:,cnpcfiQ dd puesto.
L.)" criterios cst2b]ccich)" ro,' la sor:'
L" un t,.'\,;,;cfl(:(lnal. DO pUCC Por ('ilo. que-
da al kgisbdO de desarrollo b dctlT,,-)n(lcin de Ins uuilCrO$
dctcnmnar lns puesto:" que por su especia] responsabilidad y confianza
puedan cubrir:-,e wr el r!ft)cedimi;::iO de libre designacin con crl\'ocaiOr13
El rpno compCtCnle rara ('"1 nombramiento podr rec<loar la imcn'cn-
cin de espcci,]"tb que arlnxiar la idoneidad 10:': candidato:',.
3. tlJS titulares de k"s x:e:;tos de trabajo por ,:j procedimiento
de libre ('{1,1 cnn\"ocLlioria rblic3 podrn :'(;1" (csados discn::clonal-
nll'lHC.
-4 En caS(1 de cese. "t:: dchG 3signar un puesto de [abaje) ;;onforme ai
;:j,,cma de carrera profcsiomj pmpio de cada ,\dminisracin Publica ;. con las.
g:::rantas inhcrcnJ.:cs de dicho sistcm,:.
rlasta d morn.<:nto. en la AGE. (h:: acuerdo al RD '15. la rguL-:.cin es la
Sl.!uCn!C'
COj1\'OCii \ n:'"uchc el \hn.i.;.trcl COiTC"p\mdCiilC (, Sc:crelrio de Ls-
:ldo
Slo pueden cuhrirse PO;" ::SlC sistcrn; los puc:::::s do:' Suhdircct('r Gcnc-
;':11 Deicgados o Dircc1Crc:.. lCrritorak::. o pro\' il;.::iak-s. la.";' SCc'cI,:na;: dc .\hos
Cargos. y aquellos otros de car<lctt'r dircctl\ o o d;:- especial re::.ponsabilidad que
3s se dCknnine !as RPT. ras !a LOFAGE. tambi0n se cubren por este sis-
len;,;. lo" pue::.t(l:; de Suheklq.:ad del Cobinno rncd13ntc ,("solucin dd Dele-
gado
La c0!1\'ocatmia dche en el BOL: y debc contcnG la d.::scripcn
de! pue"l(l y par:.! descnlpe;'i(l c()n1t:nidos en i;;s RPT.
Las s;.:: han d:.:: pn2:-,cntar Cl el pL:vo de qUince di::!:::.
Decidid\) ,.::1 ...:andida$l mtcs (L:: su nombrmicnw se requie-
re inry"rr;c del !ituj;r ,kl Ccntro ,d que figure adscrito el pue::;t de 1.fata-
1(1,: cubrir y. si la j"'c:sona \"icne de (1lE) DcpartmKnh1, prc,:iJ inforrnc fZhOrJ.hk
de ste. Si es el Secretario de- t-,,,t.ado para las :\dmini;:t,acloncs
Pi:"llieas fHl-::de auloriz2r e! ncmt>rclInicnto. !\w! Deiqy:dn, :-" DitX1O:- regio-
nales (\ p:w,inciak:-: >;<::- requiere dl'i D,,'ic:g:adu del Gohicmo en ..,,1 re:;.-
ambitlJ.
El wrnoram:cniC' :.:c: harj d r'hlO d(.' un me" pn)rn'gabk rOl' otro.
Ei cese e.<:': de carcter dhcrcci<.'naL I\.'TO Je,,, cesaJos :<,r<r, adscrito." pro-
'.'i:-;ior:a]mentc a llrl de -:lb;,.!$ cn d misr-:(l mU::1Cirlt). no :nfcrior en ms
de do" nj\ck" al J;: su grad(\ ji'':i:-.ona:. ({tiC oblcn2an otr(l r;l(<"U c(ln ::{l-
rC1cr dcfin;tiv().

L:">':")! l :'Cl O:"\' J.'\ ll:P:\'" '; .. ;.;{; '. :';{'.}; :.:-)](I ..... __\: ...i.K.'
P?(:\l(";)\\Y.; \:.\
el "l:,(:;n,,< ",j:\tu de gi"Upoc-. :: cXbtcntc. :: kl:-' j;il::!\';..d"" di.'
,,' .. ele::-:-. L: \'crttc;:] "::\1 t :-;pa;1a Se j():) i"lci\)l;,rins que
:>on del grtpo :\. L\)do \jjlculada ] pase de._ grupo o SU:-:>:lfUi"')O lltriJ <.1
d:::, unru,::,rr?;: Lme. Pa;-,:
nnn7(1i"ltl;.
":S\.' sis1-:rn:l csu.kcc h \;2n:a:
L : an(ul ::.; del EBEP regub d;: la SigU!":;1C Ln gelltTl:. csU
prrnOCln S:..' r;:.'ali/.ar;1 mcdi,lilc pl"i:CC:,:"'l:- ;;dc.-::t!\o:, t'-"rarnCI.T:;.']
rnienr de ](1S princi:nos cons1ilUcioi1Zlk::. dc iguald<.:d. rn0it) y capa::idad a:<
(l'HW C-OillC111pladoc-; :::n el art<.:llo 55.2 de! E,,-lat,-!to jo:.; de L
:,-clccC' n).
S()hn.: la p/"U!/i(Ji."irin
.- .. .
\ cr:nOi. (:1, C: J"'C.:T;"tl u;,::;;cle F:-
(alas de un sU!Jf.rupo (J gn]po de t1l\.tLcin. \.:a::.o d::: qu.: nu subg.n ..!po,
01!T>."- de] inmediato SUpCi"!(1L cst,bk:.:e ps :-;i;l (',li,'> i";:oucrm
d-:bcn-ir1 pr',,:.:':::,' 1(\:' requsnos '..':\il!ldo:- para e1 11>
gn::s(;:
lener ,-m,:, antlt?ucdad dc. ,d iih:)U". dos ahu:-, de- :-,e-]",:l...:o acl'.-c C!l el >
ferio; SUDgrupo, o dc cia;c<icin en ci :-,Upt:C::-:-IO de i.juc ste
n tenga Subgrupl).
Sup::::rar b:-, cCjTcspondicntc:,. prueba.,> . ..;,cicct'\<l:-'.
Sobre 10:-' r.::qllJ:.:lto" de ngreso. entrt> jos (]'.;(: CSj ia es mpon.ar:-
te destacar que la ley de acompaJ13rnicl1tn l ios PresupuestOs (jcncraks para
9tJ5 ,::slabkci el pa"e del grupo D al C. sin titulacin. si se k'ni3i1 dia af'los u;:
amig:,,'dad. 1,) (11(0 arh):-' ;os un curso t:5-pecfico. corno lc's prnCi.:'S(IS de
promocin separado:-,: lo cual se ;lcorpm a b 30 el: 1(1 Disp. :\dicin;j
U LEEr no lJ dieh:: Dlspnsi..:in, por It) q,lC c;: l("
cas(, C\)"C'cw la tituhlcln se C,\H1K !F:,y,::Z. 20Ji'. p,
Sobre la .n,i()IliU(J11 que (;(')"1:-,1":'.L.: cr: el pas,:,: dr(1 cuerpo o
la dt'l lTI1S!11O profesnn:d. ,,"'.,;!ahk..:c que "eran ia:- Leyes dt: hKi.-l
n
Pblica diclcn en ,h.';:arro!in del j,b Dodrn UCtC-
de ca1',(,- mmu' 10:-' z'uerp()s y c."c<:iu:, :1 los qu:: podrn (cceder 1c's filclon,r\o.s
fa pc-(cnC'':K:1!CS ;) otros de su !l1!:',mn
La dCknninacin de ins rrocc:dln'ientos quc" :rnt-n:-. lT1<.)dal>
a(k:-- {k promOCin a i3:" k-y,.:-:.: j;:
h,.uir:1C1l1C. el .EBEP iC(:nli\'a estas rncdida:-. -de -:';\' :(x
las Administraciones Publica:.: adoptaran que
de su pcrsonal en os el<..- nlTl11:il'-'l(
sin en la carrera
;I';\I,C!1C,'
lil naniciD3ci"
E:--t,l m,;Cr;:l. urnbin cstab,j :-l:>'.;;' en RD 9:'. I.jl:": CsL:-
hice;a in
",.
-1\h Di t CIU', -,- (;,.:<jO'..:Ji Hh'\ R:,:O_"':' iH \1.-\V':'.
j i PrOE'oCn Ven;;.;:;!
Si:c:tCnlJ:
pnnciri():, Jc mrito. C:':P,-;C1C;H1
S,elT'iprC (,l!l r'.'sp...:to jo"
publiciebd
En e! concu::;c-njx::;cin :)c puede c:subkc;:r ',1;;;: pU:!tiUCl(l] minin",a
para 1;; oPOSiC);l. Pero L;: puntu;:!('in ;1(' :< puede u:;.ar rafa 3Pobar la
opo:-iicin.
Se adrn!1C lJ. co;r,cc,llO-lil para prornCin.
;.{ para paniclp:lCiorl. al menos ei,)."':' ai'os de antigedad y
1:1 1itllb:in ;-\U ohstante. en ia '/\(bcie
'
nal 9:' cid citado
Real Decrete> ':'c regula b promocin interna del grupo D al e ,,'TI le)S
c.<ab1ecidos por la Ley eh.; Prcsujll;e:sw:', paa i indicand() ,dcm,i:-; ,-1llC el
ser ci ele cOl1cursu-oposicin.
5. En bs pru.:bas se PUCdC;l ('xl-,,]r l lo:.; Cl.:.:pif311te.::,J:.: c:\;minar:-,c :-:.ob,e jo
ya como cCi1oL'ido anteriormente 2:1 las pru:;:bas de acceso a] cuerpo
;; que pertenecen.
6. I_OS qu<: a:iciendz:n Jc grupo tienen cubrir \',iCantcs SI
no '>.? u,,;.( connKaroria separ;'lda. lnclu"o pueden qucc1<lrse en Sli r'-:L-;-nlO puesto
< le' p!dc su \1inisk'-1C' y jo cj \-1:\P y S]CrllprC que l<lrr:bir, Ll enos
2) Horizontal. :\ pr<.1puc.<;1a de] \1in!stw p,!ra 121.."- .-\dminl.-;;1rliCio!lt.'s Pbli-
-ca.s. el gobierno podri dd;,.'rBlinar CiJcrpo.-5- ;- de la Administracin <l
los que podr:.in :CCCdC Jo:; funcioTIilrios pertenecientes a dc :-u mi'-:nlo
. . -'" . . ". ..
grupn, slcmprc (1cs;.:-mpcncn !unconc:-. cc;nchlcntc:; o
gas en :.;u cOlcl1ido proj('sJnal ) ('!l su ni, ':cnicc'. se \ enlajas para
la gestin de servicios. 5e cncucn1.rcn en posesin de !l litubcn ZlCldmica
n::qu.;:rida y superen las corn.:spondienk;"; prucbas. En la OLP de 200K se us por
primcra ,'CZ la !\(jE es!;: sistema.
4. Pi.l)\ :-: j, ,i '" Ri,_SP:_T:.;'-x:".\ o: EA:' .-\"-( .;:, D:', ',:\KKU<,,-\
Fn l(lck caso. corno \'imos al anahzar bs anclas de CMn.::ra. los tllllciommo:-:
pUI.::dl.:.'n entender p,!ra cHns jo c.-:: tene;' UD pU<:.Sto de b ('<:",1
t;,;- Sl!:-. padres. (l dd de sus hijos. o kn;.;r un puesto qu'.:: les d ,mlu!lonia.
Hlh;UC sea dI..' :n!CriN niYl..'l l! qu\:: se tic!l'.' ahura. '.::tc. Ln :"urn'J. as
:,()i1 muy amplia.::. Le.:;. ."on un mtndn de ()bc;;c, PHC,,i):; d::
b :\:n;nisti'<c:r, que c,-ljncl(bn cnn el ancJa de: carrer;: qc la pl..'r-:;.ona iene
en e",;: mpn1;nto. PC\1 ({ci<:.Tn's. algunos '.:'\--O:;' P,:r<l pues-
que rcspnd,lli a esas !Kc,;>idades l';:r",on,L;:i qlJC. :.:'1' Ul1 m.\_)i11entl'. se eOilS,-
(k'ran mmnn;ml Y_ j'imnl..'nk_ i; XO\ isi!..'rl el.;,.- pm.'sto." :.> instru-
mC)(l lit: la /\J,11inislj-acin pa,ra
\'c<lmus ":UC lml;u:J'cnk'."':'
fine;,. de ins :' (1 1:-.,,' __ .
:''::I)rde;ar cstru;,;lUrar SI..'1'\ lClO.'>. ere.
pre\ sto..; en:";'> en d L nLP P;lD
.,:--;; ;'( ,-!(}'.. ]\ii;JC'..,\ 1::\
.\) De n:lturak/J CO\:'::;';-;i\
l)
,-!
e'
di
\l.l\-lidad el f!e;:'--l.mzi Sl_::
\hn-iidad -\)r/o::;a dd ncr:-.o,u] Litt. ;.; 1.21.
\hy'.'i!iJaJ d,:i pcr:,on'-li laboral i,<FL
\1c,,'didad \-(}untaria entre Adm:nl:';U<iClonc:, (an. ;";J.j.
B -1 De D<ilUrak/:: ndi", (Lui
O) \loylidad pwvlsion,li (Comisin ck SC;-\'jclO:,) {:in_ :-;i ..
!J'I \-hAilidad por rv.\)r! ,.:le \'Iolcncia de gnero ',an. 82)
...:.;...:. .
(' ) como la pcnmila. mp\ ilido.d flor rJ_/.o::cs ele :.:aiud n
reingreso al SCi:icio acti,o. c-ese u fcmrlcin en :,uprcsi" de lo:, mi:-,-
mo." ian. S_.;)
A. nI.' liiliUruff..'::'u coic-'u! ,'U
a) \lo\'ibdaJ 'o-Ultiman:: del person"l ltJnClon':ll() !an. S.i.])
('<"d" :\dnj;ni::;'trac\('n Pbli.:,t.;::n ci ma,-(o de Ll
d;.,:: ,,,'
rccursns bumanos., y sin rcrjuicio de dcrcdw de lo:.: fllncionar;(lS a h nwv;lidld
podra cst-l.blcccr regla,..; la n,dcnacin de la :11eyjiid;d de
ncicj]an!- phlicos cu,mc que C,\i:-.!(,' s('c;(!rc:-:. prinri1a:-;c'-:: (k 1;;
{\cYidad pblica cm) llt>ccsidadc." especificas de cfccti\'os
bi \lt,\'lidad J(XI.OS2 del funcionario (an. :\] ,2)
La::- .\drnini:'lracionc:.; phiici.!.:< de n:13nCrJ rr;otl\,!eb. podrn ; '::l'>
wr ncccsid8.Jc'S de sen icio () (-l unid:tJc:< dCX1rUI11Cr:-
to:, II organismo;; pbiicos () cmidadc:-; di.'i1;nloS a :os ck su (kstjw. rl.'spcta!itk
sus rctrbuclonc",_ condiciones e:-.enc;aks de iT:odfic'!ndo. en ::'\.1 CaSi). :;:1
dI.: 10:-. de lr:!baj:.l de )\1S que ::-can tiw]arl..'>_ C:lndo P()j' n'\>
liv()s cscepcionales jo:,:> pbn-cs de -c ,ccur.::p" in:pij<.jEcn cln-:hiu (1:.:
de residencia :-.c dar,: prinnda,; l la de i(l:, tra.-:ladn:'>, l.,,;..,
kndrn derecho a las
mente para jos trashdo:-i for,(ls()".
C! \'lo\'iiidad cid pCfsnnal lahur,ll t.an. SJ)
L't cr,l\ siC',1 de puc"tos :' ;J.1\)\- ilidad t'k:
bbur:j :':>e rCal1/:1,;-: l1,'
\..';"l: i"l qu:: c",whk'lc;;
]0:-. C(,li';\-(TildS que d
c,lcin y. en su ddcC'lt) por e; si"km;: jc
!lUlC1U1arln de carn::r
pi'O\ l:--;C';1 (le y l1!U\'j hLd
a: \h.\'i;iJaG :\u;'i; i>tr:i.'':'unc:-. ;-.,-1-,
d:
Ct'n el fin de un
de !(l> -Cl..'':-,,;:,- )::,;j1:1;'\'>. qli\.
Li eficdcia dci .::cr .... ci() quc "e pre"';ic ,i ios ;; ;-\dmin;str,,-
cin dd E:,udu y las Comunidades __ la::; Loc'-i.k:-
c mo\ ilid;-id pn..:f.::r(i!hT1CnIC
k' dc (\,;,i'crcncd Sel'h)-i;] ti inslrumeElOs de col:-iborac;;n
.1,\;':
Di!<H Di \ i R,;!:" ji' \l,\'.(i:--
B. De n,'w'de::,:; i.';dnu/i!(/
ri! \'10\ ilidad proYblOn3.i {Comisin de seJ"\'H.:in:-:) i an_ X!
En C'lSO de Lrgente e ;apiazablc ncccsicl3cL los puestos de h_,bg.io --;od,n
pn1\-'cc-r:--:.c con carc!cr prc.-isional a su ('On\\)CalOria
ca dentro de! plazo que :-:ci1akn las normas quc scan de aplit:(lcin,
h\ \lo\"ilid,d r/n de de g{:crn 1,'ln. 8:".: i
Las mu.ieres ',,--ictunas ele \-iol:.:neia de genere' que se \"can obligadas ab3i1-
donar puesto de en la localidad donde ";cnan p!"estando sus scr--iclos.
para hacer efectiY3. su proteccin (1 el dc-recho l ja asi",:ei1.cia 50;::1;:11
tendrn derecho al tra:;iado a otro pueslO de tnlbaj.! propio de su cuerpo. c;cala
o calegora prof(-sio!)aL de an{i!ogas caractcrlsticas. :-;m ncc;,:sidad de que SC3
\'acantc ele il('ccsaria cobenura. Aun d:-,L en ;.ak.<::: l,l .-\drninismcin
PbiicJ competcnte. cs'tani obligada" comunicirk las v;:c:mtcs en la
localidoo o en las loc,ldad::s que la interesada c:-:.prcs;mlcnk :,o1icite.
Este trasbdQ tcndri la lk trasbdo fo,zoso
el Oros, como ia permuta, m(l\"ilidad por razone:' de l' rehabili1.<,iCl'L
reingn.>so al SCT\'icio acti\-o. CC () rcnocln en pueslOs y :,-uprcsin de mis-
mos (an. :8.:- '.
Las Leyes de Pblica que se dicten el1 dc-"arrolJ(I dd presente EstJu-
to podrn establecer Olro", procedimientos de prO\ lSn los supuestos de 1110\'1-
lidad;;1 que:;e refiere:,;1 aniculc g 1.L permutas entre plil.::Stos de trabaje . mo\'jiid,iJ
por 1110:i\-0-" de salud () rchabiliwcin del funcionario. ai ;',(:f\ icio ;'H.:li\'o.
cese o remocln c(" lo:, puestos de de mi:-;m.':-;.
j-l;:qa tanto no se dcsarroik:n csu.s norm'lS. la situ3cin -"igue. '.::n gr3.n medi-
da, como ahora_ en ,-odo 10 que no -"Czl (onrari al U3FP o est derogado.
de Jh que ya <lO ;:-,igan bs norma" que regulabml j rcaSlsnaCWI1 de
dccti;n:-;. \0 obstdHiC. s :,Jg:uc;-, en \-igOT b.:. nOnT<le' :'>ohre:
Ll" puc",z's pueden por
RCiTI(>c!on (1 "'::C-"C (;,1 pu:.::s!c obtenido por c,mcur::-o (1 jibre
Supresin dI.' pu('sw
Rcinsresn al sc,yicio ;Jet;\'{) de funci{)j1arios sin rcSC:"\-i_l dc pU<"S:\.l.
!-Ji de SOTiCill.'.
Cu:md() un pLCstn quede \'ilcanlc podr< :,,('r cubc-t(l C, C;--1:'0.... e1<: u:'g(:ntc '.:-
;n lpbzab1c (T c(,misi0I1 de "<'T\'icitls de c,;;r;lc\cr ('on un
CIOfUf!P que reuna los rcqui::..itos. Dm:lCin rnxima de un pronT't!)l<;- )1(lr <Jire.
Otra Situacin que pt::rmlw tambic!1 ja C()lnlSr es la siguiente:
\l1son::!s dt: cooperacln inrcrnaclond (no rns de :,ci:.; ;nc,,('s).:,;:i Sub-"CCri:>
aro poJr '::11\"iar \'OiUm,lriallWTlte "j de rg::!1c1S InlCn1,:-
cionaks y gobiernos
Si'; j-( (:(), j":--l R'. \ " \ \: .-\:<.Rf'/,:' P;Zi): :;sr)",,:
.1.-..:"
F.i iC;,lPD dc :--cf\'iCil.':") pr-::,\,l(los en eh:- :,--c\ Cle::s se cc-:r;:\lL par;"
c<xsnldar C\
pU:.:st(1 c;-;
"i'.'l'''';i"C qtiC --e ,.-,0C'i!-,-<: \'0:' carc!Ci" d,:fiml'\'"l c;
III
Ll \ j"
de ,,;urr:.::)",:-- c:-, procc"o y

en nl<!lqui:.::, ()rga;l!7.J.cin:, cspc-ci,lmcT:k en bs org;1p:i'?cil.,jk"
pued(' ohidar a>;)\l\lstr?.cionc,:, (ucnl(-ir:, c(Jn de Jo,; rnili(>nc,
de cnrplc,lds publico:, y ec: u:picl.) rClbar <:!1 d milLlCIOS(' y P(1-_
nKmwizado de cada unn de e]\os wr Lt cantidd de rccursos y l1CI11Hl q',ie s<2ri,
ficcc"ar1D :1)\ en::'
La cornpkjidad :' dl\cr:-;id?d Lk ]c.:,- (lrg;:rH/aC,):1cS phlh:a', dificu!!a]1
{k:-arr,)io de una. poli1ica general de n ..:cur"n:: hU!Tiail0S \.ll:e ;-:if\'({ :J)n10 rnarcn
del dc.':arrol1o de carrcras. Ll -"C i:e porque a,1 hoy
carcC:';:J: jc planes e:-;tr2\egico:, g::nl';dc" qu:: pcrrni(\:]
caminar ms a!)3 de la gc:-:n codi-an,l :' que a;-ulc-11 c: definir ia:- necldilde:-
fuuLb, requi!-iitn imprescindl:;k ?fe] el (k C<lrTera:>,
Ll1 general. Se pueden definir C(lr,() nh::;tcu]o:, a la e
eL.:: un "i-"km,: n);nifican de jos S;U1cmc:,-
L.,,, nt:..:nkp:'lTr,cntahd;Hi '-.: po::,ibrl!dad para ios \.!t1(:!(>nant's d:.::. indi
',ll1ulmcnc. piar:.ifcar:,u pa.:-:-e dc un \ i !niSlCr;() ()lru , !ra\-"::s ((: lo;.,
j. lm:,ide pl;-:nlfiGI!' desde C:-l.(b \-lini<cno b::- (le :..:mp)cad():,-. L
(lal no obsla a que knga \'entajas para funCln;:arios este "istelll'i
La ,nuP!1;:1mia de \-1in:stcrin en gl's\)n de la:- prornocHm-:"
d:.: pn(:5-ws. Con e]lo. se m"nirit:s,;:) como ir;posibk nlanificar UI1-
curren!:--
,

j .?, ,W:,C!]L'l{\ de una culur,: ,k pianif:ci<..i<"fL CircunSlanCJ quc ':i.L'lr:;
i:<l- concursos sin conectarlo,,;J una autenca tk'j'inh:;n c."tratcgica quc
de al pr\)Cc:,-). La 1';:;t:1 de prO\ i mpn.;\ l.--;iblithd
to '1 la !'l.l!ur:.l uhh:aciD del en otra (1rg21nil..acin De !\xm;
q,iC d iJ ,-a" C-" de jo.:' COtlCt;rS{1:'. ;::1 ljUC '.',1 "i1.:me]c, ;1
en U]n 1) ;)(rn puc-"w ,,1i> qll(, :;:xisar. phncs pr:.;'. ic!s ni garanti3 eh: cens\;'cuci\'
de 1",(',,:0 rnr:l la:, fCj--..;,1nas [1:::\ ;;\l1,en:c )(lcJ];.:ada-" C()l)10 digi"uS d:.:
-1- Lo.'- .-i"mn--;. L.e\ de 10-" int<":Te::,c.:' ca(b cuerpo (' eah>
gene:: U'la, lc>n1:-: ;';:-0 c\:Ci,l:'-i\'O p:Uil \;.1:-: m:cnbn1" del afcead('
que.
el ,k,,<1:--ro;\, d;..' pcr:-I};;,:'
,KaSlor:cs.
mu\" Cl, C,l
:..:. L:l lltilincin dc la;; ..;l)l1h) q\i(, quc\lmn ]s x's>
Lk 1..1' pn)fcsio!lalcs :'('11. en l'C;biolK':>.
c:c; (\e' rU,-'-"h1S i n,('(jlC,):'-.
el d..: .... :,-rn!!o ;XT:'Ol1,!> cpn
ineludibic" r;'i:-:l
PLll";('.' j(\ deben
h0i:!:till_:'. d( . l. pe'"
alln
Sophie Gorgemans
TEMA 8: VALORACIN DEL DESEMPEO
1. Naturaleza y objetivos de la VD
2. Aplicaciones de la VD
3. El programa de VD
4. Distintos modelos y enfoques
5. Errores a evitar
6. La VD en la Administracin Pblica
OBJETIVOS DOCENTES
- Explicar la importancia de la VD
- Esquematizar y explicar las principales fases de
la VD
- Describir y criticar los diferentes enfoques e
instrumentos utilizados en la VD
- Identificar los eventuales errores que se pueden
producir en la VD
Sophie Gorgemans
1. NATURALEZA Y OBJETIVOS
DE LA VD
,' Los sistemas de VD formales surgen en los aos 20 en EE.UU.
,' En Espaa empiezan a extenderse en los aos 80
28% de las empresas lo utilizan
41 % piensan implantarlo prximamente
31 % no se lo plantean a e/P
,' Es un instrumento beneficioso para la organizacin y sus nliembros
resu\tados desarrollo
,' No obstante su impOliancia en la GRH crea resistencias y rechazos
,' No todas las organizaciones lo pueden implantar por igual
Concepto de VD y caractersticas
"Es aquel conjunto de procedimientos que permite recoger.
comprobar. compartir, o,;'ecer y utilizar informacin recabada
de y sobre las personas en el trabajo, con nimo de mejorar su
actuacin en l"
(Randell, Packard y Statcr, citados en C!avcr el al., 1996)
- Continuo
- Sistemtico
- Orgnico
Caractersticas del
- En cascada
- De expresin de juicios
proceso de VD
- Relacionado con e/trabajo
- Histrico
- Prospecl va
- Integrador
2
Sophie Gorgemans
12. APLICACIONES DE LA VD
13. EL PROGRAMADE VD
organizacionales
G2] Departamento de RRHH y VD
;cj Proceso de VD
- Determinacin de los criterios de VD:
Qu se valora?
Quin debe valorar?
Cmo valorar?
Con qu periodicidad valorar?
- Entrevista de evaluacin
ElTores de
orgenes
distintos
3
Sophie Gorgemans
organizacionales
-----------
"Antes" de la valoracin:
Momento evolutivo de la empresa adecuado
Voluntad clara y decidida por parte de la direccin
Fines y objetivos claros y conocidos de todos (detallado en la diapositivasigllicnlc)
Clima favorable y cultura participativa
Estructura de tareas definida
l
+ Otras condiciones: tamafto de la empresa
j
tecnologa de produccin
utilizada, exigencias del mercado, tipo de personal, etc.

[ ".; .. y "d"po"" d, . . l
se refieren fundamcntalmen.te al control sobre el proceso de I
realizacin de la VD y de l()s resultados obtenidos ____
Fines y objetivos claros y conocidos de todos
,l,j Efectos administrativos
Contratar, promocionar, despedir,
"democionar", planes de carrera
,';) Efectos formativos
Formacin, mejorar habilidades y conocimientos,
motivacin, orientacin
[jj Efectos retributivos
Recompensar, incentivos
[0 Validacin de sistemas de seleccin, formacin y
organizacin del trabajo
4
Sophie Gorgemans
(iCondiciones organizacionales
["i Departamento de RRHH y VD
[i! Proceso de VD
Qu se valora?
Quin debe valorar?
Cmo valorar?
- Errores que pueden ocurrir
['-]Departamento de RRHH y VD
Errores de
orgenes
distintos
------------- -------- ----------------------
I
I Soporte: a todos los implicados en el proceso
Contro/:a fin de poder detectar errores que puedan afectar a la
utilidad del programa
i Comul1icacil1:de los y resultados de la VD
5
Sophie Gorgemans
[,'JProceso de VD
I Dise5.Q -1
I [!]Definicin
I
I de
destinatarios
e implicados

Implantacin
t'iEstrategia
de
implantacin
ffilComunicaci
n
Formacin
de los
participantes

I Aplicacin 1
I de la
puesta en
marcha
i!1lEntrevista
de evaluacin
l _____ _
Proceso de VD
Qu se valora?
Quin debe valorar?
Cmo valorar?
r-------
Desarrollo
IlliIAplicacin
de los
mecanismos
de control
l -control de
los recursos I
-calidad de la
ejecucin
,de
eJeClIClon
6
Qu se valora?
I Criterios de valoracin
I
--
r-
Evaluacin de
r-
,---
Evaluacin
resultados de personas
Cuantitativos J 1 Objetivos
I 1
Rasgos
J
1
Conductas
Evaluar resultados
Los criterios cuantitativos - se pueden presentar de diferentes
formas: en trminos econmicos, de calidad, de tiempo, etc. Se
suelen aplicar en mbitos industriales, de produccin o comerciales,
pero su utilizacin presentan mayores dificultades cuando se trata de
actividades administrativas o de direccin.
Los criterios expresados enforma de se basan en el
anlisis de los logros previstos y el de los realmente conseguidos. La
diferencia permite determinar el grado de consecucin de esos
objetivos.
Sophie Gorgemans 7
Evaluar resultados
- Criterios claros y constatables
Aspectos positivos - Elimina la subjetividad
- No se pueden saber los porqus
Aspectos negativos
de los resultados
Evaluar rasgos
~ Al ser caractersticas de! trabajador resultantes de su
estructura de personalidad y aptitudes son mucho ms
permanentes y estables que sus conductas.
Aspectos positivos
M Estn muy abstrados de acontecimientos accidentales y
hechos concretos, con 10 que permiten mayores
generalizaciones sobre el comportamiento futuro del
trabajador. (DrenO" 1984)
-Es muy poco fiable)' vlida
Aspectos negativos
- Describe a la persona y 110 su dcscmpci'o
Sophie Gorgemans 8
Evaluar conductas
- Fijan un marco de referencia comn para todos los
evaluadores, determinando las dimensiones del trabajo que
deben ser evaluados.
Aspectos positivos
- Ofrecen indicadores directamente observables, tomados
de conduclas habituales del trabajo familiares a los
evaluadores.
- Si han sido correctamente construidos y los evaluadores
instruidos acerca de su uso, la fiabilidad y validez de los
sistemas evaluativos mejora considerablemente
- Subjetividad
Aspectos negativos
- Imprecisin de evaluacin
Ejemplo de escala de rasgos
Sophie Gorgemans 9
Sophie Gorgemans
Fjemplo de escala dcconctuctas (BES)
1'1 "",j,,, , "'" d
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'"",m",,,,,, ..

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","" ,,'o ,,,,",-" """ ""
",."",,,,!,""'"
'"'""",."",,,,, """""W
Cundo utilizar "resultados" y/o "desempeos"
RESULTADOS DESEMPEO
[}Objctivo sea la lijObjetivos sean el desarrollo y la motivacin de los
administracin del personal, empleados (DrenO" 1984)
retributivo o la validacin de
[iPuestos con baja multidimensiona!idad individual (Kane
mtodos y tcnicas de
gestin (Drenth, 1984)
y Lawler, 1979)
L;j Puestos de alta
mJ En un contexto de informacin imperfecta es
equitlnaJidad (Kane y
conveniente muchas veces sacrificar resultados para
Lawler, 979)
detectar habilidades, sobre todo las i!1I1atas al individuo
(Salas, 2000)
[fJ Trabajos directamente
88 Trabajos no rclacionados directamente con la
vinculados con la produccin
(Schultz, 1985)
produccin (Schultz, 1985)
En general, resultar til combinar medidas de resultados y de desempei'os en
aquellos trabajos cuya naturaleza as lo permita (de Quijano, 1997)
10
Sophie Gorgemans
ii!J Proceso de VD
Qu se valora?
___ ..... Quin debe valorar?
Cmo valorar?
Quin debe valorar?
Son varias las personas que pueden realizar la valoracin
del mrito en el trabajo: jefes, compaeros, autoevaluacin,
subordinados o clientes, feedback a 360.
Criterios que permiten definir cules de estos actores resultan
ms adecuados:
1.- Conocer las metas y objetivos del puesto
2.- Observar frecuentemente la conducta y el rendimiento del
ocupante del mismo
3.- Emitir juicios fiables y vlidos
11
Sophie Gorgemans
Cmo valorar? (corresponde al punto 4.)
Tcnicas orientadas Izacia la valoracin de los resultados:
i0!Medidas de tipo cuantitativo: ventas, cantidad producida,
calidad de produccin, absentismo, etc.
[.,]Evaluaciones a travs de procedimientos consultivos:
direccin por objetivos
Tcnims orientadas Izacia la valoracin de rasgos y conductas:
de jerarquizacin: simple, comparaciones binarias,
por grupos libres, mltiple, distribucin forzada
[jjSistemas de escalas: simples, alfabticos, numricas, de grados
mltiples
'mMtodo descriptivo: listas de comprobacin
"!segn fecha objetivos si se utiliza la DPO
fecha ingreso del empleado
Cules son las ventajas y desventajas de cada propuesta?
12
I
I
I
I
[
Sophie Gorgemans
3. EL PROGRAMADE VD (sigue)
de VD
----- --
--_._-
I
-----
I
Diseo Implantacin Aplicacin Desarrollo
['IDefinicin "iEstrategia JEtapas de la [CJAplicacin
I de objetivos de puesta en de los
@]Definicin
implantacin marcha mecanismos
i
de control
de ,iComunicaci ["IEntrevista
I destinatarios n de evaluacin
-control de
c implicados
J
los recursos
lliFocm,",
I
-calidad de la
[Si Eleccin de los
I
ejecucin
I
del mtodo
_ ...1
participantes
-plazos de J
ejecucin __

La entrevista de valoracin
iiJTres fases: Prepara, analizar, hacer el seguimiento

[[CiAnalizar
[:,macer el seguimiento
13
Sophie Gorgemans
Esquema genera! de! flujo de la entrevista de evaluacin
E VA Llj 1\ DO R
l' 'CI''''.1C''''' ,le la
Ob."""" ,nl<"[""",,\,,
'\'.110,"<"'''
RECI: SO S 111; M 1\ NOS

oC V
5. QU ERRORES PUEDEN OCURRIR
EN EL PROCESO DE VD?
["1Tres fuentes de error: el evaluador, el empleado, el mtodo
[glEfecto de halo
ERRORES Y
LIMITACIONES
fes Inconsistencia sistemtica
les Parcialidad sistemtica
lw Efecto espejo
}, Actuacin reciente
[i,':] Estndares poco claros
Insuficiente conocimiento del
evaluado
14
6. LA VD EN LA ADMINISTRACIN PBLICA
ESPAOLA
Este punto est ampliamente detallado en el texto adjunto: pgs. 594-600
"La evaluacin del desempeo es el procedimiento mediante el cual se
mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro de
resultados" (art. 20.1)
Los sistemas de evaluacin del desempeo se adecuarn, en todo caso, a
criterios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminacin
y se aplicarn sin menoscabo de los derechos de los empleados pblicos.
Es un proceso imprescindible para el desarrollo de la carrera
profesional, en particular, en el caso de la carrera horizontal (pospuesta
su entrada en vigor al desarrollo de las LFP) pero tambin en formacin,
retribucin, y provisin de PT. Continuidad en un puesto de trabajo
obtenido por concurso vinculada al ,'esultado de la valoracin del
desempeo
Es principio de conducta del funcionario que el desempeo de las tareas
correspondientes a su PT se realicen de forma diligente y cumpliendo la
jornada y el horario establecidos
Ejemplo: C.F. Navarra
Estudio y e\'ahmcill del Potencial Humano, de su desempeo, rendimiento
y adecuscin al puesto de trsbajo
OBJETIVO
29
Fs el estudio de las caractersticas del personal. contrastadas con los perfiles.
competencias y elieienda exigidas por el pucsto de trabajo, con el fin dc lograr un mejor
desarrollo y adecuacin profesional en el mbito de las Administraciones
Pblicas de Navarra.
ACTI\'IDAIHS I"iCLUIDAS
-Evaluacin del potencial humano: formacin. experiencia. capacidades.
habilidades e intereses de! personal
-E\'aluacin de las competcncias de los pucstos de trabajo
-Evaluacin de la adaptabilidad de las personas a los puestos
-Programas de reubicacin y reconversin de pcrsonal y programacin la
formacin complementaria
-Programas de acogida e ingreso de! personal cn la Administracin
-Progw111as de evaluacin del descmpcio y rcndimiento en el trab<\io
30
Ejemplos de participacin en el sector pblicoill,
Se apunta a tres tipos de participaciones en las evaluaciones de desempeo: la
autoevaluacin, la evaluacin por compalleros (360) y la evaluacin por
subordinados,
La OenE prepar un estudio (1988) donde fue posible comprobar el grado de
participacin cn los sistemas de cvaluacin del rendimiento, que operan en la A,P,
de los pases estudiados, Se recogen a continuacin unos comentarios sobre este
estudio:
- En Dinamarca y Holanda, la evaluacin se ve como tarea conjunta entre empleado
y supervisor, con el acento en un intercambio mutuo y sncel'o de ideas, Hasta la
preparacin de la entrevista se ve como un proceso coopel'ativo cn{r'e empleado y
supenisol'.
-En Australia, a los cvalu<'Idores se les ense<'l <'1 trat<'lr la entrevista como un dilogo
y los baremos de rendimiento se establecen por mutuo acucrdo durante el curso de
una entrevista con el empleado,
- En N"ueva Zelanda, los baremos de rendimiento se {'oncluyen solamente despus
de un deb:He con los miembros de la plantilla.
N En Grecia, los presidentes de consejos de admn .. cumplimentan sus propios
formularios de evaluacin, centrados en cmo funcionall sus consejos.
lli Los comentlrios proceden principalmente de Villoria y del Pino: MmIlW{ de Gestill de Uecur,m,l'
IJIIIU1l/o.\' elllrls Admil1i,I'(/"{/dOl/C,I'l'hficils, Teenos, 1997.
31
580 DIRECCIN Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS ...
2. Qu SE PUEDE EVALUAR Y CMO?
Ou se puede evaluar? Para responder a esta pregunta hay que analizar
los en todo rendimiento hay un ejecutor
que realiza una serie de acciones en un puesto de trabajo para alcanzar unos
resultados. Por ello, podemos:
l. .el. al ejecutor de las acciones; podemos evaluar sus
rasgos -de personalidad, sus actitudes y/o sus habilidades bsicas_ Por ejemplo,
su autodominio y su capacidad de bablar en pblico.
trCibpjo.o los factores cla-
ve del puesto. Por ejemplo, para un directivo, el factor capacidad de organizar.
3. Podemos evaluar los resultados.
4. Podem6-s'-evaliiar todo esto.
B. Cmo se mide el rendimiento? Hay muchas tcnicas para ello:
Mtodos centrados en el ejecutor: Anlisis de rasgos personales.
Anlisis de competencias.
Mtodos centrados en la comparacin: Ranking.
Comparaciones por pares.
Distribuciones forzadas.
Mtodos centrados en los resultados: Gestin por objetivos y revisin.
Resumen valorativo del rendimiento.
Mtodos centrados en la conducta: Por factores.
Incidentes crticos.
Descripciones predeterminadas de
conducta.
BARS.
Escalas de eleccin forzada.
Escalas de standard mixtos.
a) Mtodos centrados en el ejecutor. Son mtodos en los que lo fundamen-
tal es definir las competencias, es decir los conocimientos, habilidades y actitu-
des del empleado ideal y tratar de ver hasta qu punto se poseen por los emplea-
dos existentes. En unos casos la evaluacin se centra en rasgos de personalidad
y. en otros, se hace sobre competencias ms completas.
a.l) Anliss de rasgos personales. Se basa en la medicin de los rasgos
de personalidad y carcter que la organizacin entiende necesarios para sus
empleados. Existen organizaciones pblicas en las que los rasgos de carcter
y personalidad de los empleados son muy importantes y es preciso controlar-
las (por ejemplo. el ejrcito o la polica). De hecho, en el sistema de evalua-
cin del rendimiento del ejrcito espaol (IPEC) se evala el carcter del
empleado.
LA EVALUACIN DEL RENDIMIENTO
Empleado xl) Control de emociones
2) Confianza en s mismo.
3) Lealtad
Alta Media Baja
Alta Media Baja
Alta Media Baja
581
a.2) El anlisis de competencias. Una vez definidas las compe-
tencias generales y las necesarias para desarrollar con xito un tipo de
puesto, la evaluacin consiste en analizar si los ocupantes de los puestos tie-
nen o no las competencias que se les requieren. y hasta qu nivel de desarrollo
las tienen (Grfico n.o 1). Definir las competencias con un buen anclaje
conductual implica previamente tener claros los criterios de xito para
cada una de las tareas que se realizan en un puesto (GORRlTI y LPEZ BASTE-
RRA,2009).
En este grfico vemos cmo hay unas competencias que se repiten en todos
los empleados, con independencia de su rol: son las competencias corporativas.
y otras que no se repiten que son las propias de cada tipo de puesto. Para evaluar,
como ya dijimos, las competencias tienen que ser definidas una por una, tienen
que incorporar ejemplos de conductas de la vida real de lo que implica tener
dicha competencia y tienen que incorporar niveles de desarrollo de la compe-
tencia. En suma, cada competencia deber ser definida y priorizada, y para cada
una habr de generarse ejemplos de lo que implica un buen o un mal desarrollo
de la misma; y las competencias exigidas variarn por nivel de responsabilidad
y tipo de puesto.
Las ventajas de la evaluacin por competencias son muy numerosas-:
- Los cmos son ms importantes que los qus: el cmo es lo que
conduce a los qus".
- Est basada en comportamientos objetivos y observables extrados de la
realidad laboral de los ocupantes.
- Ayuda, tanto al evaluador como al evaluado, en la gestin del desempe-
o posterior a la evaluacin.
- Aumenta la percepcin de equidad interna dentro de la organizacin.
-:- Si est bien definido, es un sistema sencillo de operar, reduce el tiempo
dedicado a la evaluacin.
b) Mtodos basados en la comparacwn. Otros sistemas de evalua-
cin estn basados ms en la comparacin entre empleados; intentan re-
solver.un problema tpico de la evaluacin del rendimiento que se llama la
tendencia central. Este problema consiste en la tendencia de los evaluadores,
para evitar tensiones y conflictos con sus subordinados o compaeros, a eva-
luar f!. casi todos con una puntuacin positiva e igual, no discriminando en-
tre los mejores y los peores. Para eliminar esta tendencia hayal menos tres
mtodos:
b.l) Ranking: Consiste, para evitar la tendencia a no discriminar, en obligar
a cada jefe a establecer un ranking de empleados_
582 DIRECCIN Y GESTIN DE RECURSOS HUtviANOS ...
"
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"
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2
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ro
"

GRFICO N.o 1
Evaluacin por competencias
... FAMILIAS
SERVICIO- . ,,1 - .l
_ A,L USUARIO. ..MOYO
INSPECCIN
DIRECTIVO
- Compromiso con la Administracin
- Gestin Efectiva de Personas
- Pensamiento Estratgico
- Flexibilidad y Adaptacin a los cambios
EJEClJffVO
EJECUTIVO
DE INSPECCIN
- Compromiso con la Administracin
-- Compromiso con la
- Gestin Efectiva de Personas
Administracin
- Persuasin y Adaptabildad
.- Gestin Efectiva
- Capacidad de Anlisis
de Personas
- Inquietud por man-
tenerse actualizado
INSPECTOR
- Compromiso oon
la Administracin
TCNICO - Calidad y Respon-
- Compromiso con la Administracin sabilidad en el tra-
- y RespoIl5abilidaden el trabajo bajo
- Calidad dd servicio - Persuasin y adap-
- Anlisis y sntesis prua la accin efectiva tabilidadJAnlisis
y Sntesis
- Inquietud por
tenerse actualizado
ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATIVO/
DE SERVICIO AL
USUARIO
OFICIAL
- Compromiso con
- Compromiso con
la Administracin
la Admillistracin
- Calidad y Respon-
- Calidad y Respon-
sabilidad en el tra-
baio
bajo
- Trabajo en equipo
- Trabajo en equipo
- Atencin al ciuda-
- Calidadenelservi-
dMO
0"
SUBALTERNO
- Compromiso oon
la Administracin
- Calidad y Respon-
bajo
- Calidad en el servi-
cio
FUENTE: BERMFJO, 2008.
ASESORA'y DESA-
RROLLO.NOR..\1A-
.. TIVO.
DIRECTIVO
DEASESORA
- Compromiso con la
Administracin
- GestinEfectivade
Personas
- Pensamiento Estra-
tgico
- Persuasin y Adap-
tabilidad
ASESOR
- Compromiso oon
la Administracin
- Calidad y Respon-
bajo
- Persuasin y adap-
tabilidad
- Trabajo en equipo
y cooperacin
-
LA EVALUACIN DEL RENDIMIENTO 583
1. Ranrez _____ _
2. Lpez _____ _
3. Snchez _____ _
4. Torroba
5. Juan _'______ _
b.2) Comparaciones por pares: Es.un mtodo que lleva al ranking pero
previa comparacin persona a persona.
Ramrez x
x
TOIToba x
Resumen: LO TOIToba +4
2. o Rarnrez +2
3. Lpez O
Lpez = Rarnrez +2
Torroba = Torroba +2
Lpez Torroba +2
b.3) Distribuciones forzadas: Marca unos porcentajes necesarios por cali-
ficacin. De esta forma, cada posible calificacin tiene unos topes mximos y
mnimos de uso en el marco de una organizacin o unidad. En el ejemplo, no
puede haber en la unidad evaluada ms de un 25 por 100 en bien y debe haber
un 10 por 100 en muy mal.
Excelente Bien Regular Mal Muy mal
10% 25% 30% 25% 10%
c) Los mtodos centrados en resultados. Se centran sobre todo en la apli-
cacin individualizada de la gestin por objetivos. Ciertamente, no todos los
empleados pueden ser evaluados de esta forma, pues objetivos en sentido estric-
to slo se pueden asignar a puestos tcnicos y, sobre todo, directivos. Los em-
pleados de nivel operativo pueden tener estndares de rendimiento a cubrir, por
ejemplo, grabar mil datos por hora, pero ello no es un objetivo en sentido estricto.
c.I) Gestin por objetivos. Se basa en la previa negociacin entre jefe y
empleado de unos objetivos anuales a cumplir -los objetivos deben ser cohe-
rentes con la estrategia organizativa y ser, en lo posible, consensuados-; y en
la posterior medicin, con una entrevista final en la que abiertamente se mani-
fiestan los diferentes puntos de vista sobre el desarrollo del trabajo en el ao. A
partir de la entrevista se evala definitivamente y se toman medidas consensua-
damente para mejorar el rendimiento en el futuro. Ejemplo: Director de personal:
Responsabilidad general.-Dirigir la poltica de personal de la unidad y sus
operaciones, incluyendo la seleccin, las relaciones sindicales, la clasificacin
de puestos, la formacin del personal y la retribucin del mismo.
Objetivos: a) Servir como consejero principal del responsable de la uni-
dad en todos los asuntos de personal, dando rpido y efec-
tivo consejo, adems, al resto de los directivos. (Todo el
ao.)
b) Negociar el convenio colectivo del personal laboraL (Octu-
bre, 2009.)
e) Cumplir con la Oferta de Empleo Anual (diciembre 2009).
d) Reducir los accidentes de trabajo y enfermedades profesio-
nales.
Se debe completar con indicadores por cada objetivo -por ejemplo, reducir
los accidentes en un 5 por 100- Y niveles de prioridad, en funcin de los inte-
reses de la organizacin y su planificacin estratgica.
c.2) Resumen valorativo del rendimiento.-Al sistema de gestin por ob-
jetivos se aade una hoja de valoracin de los clientes, de los subordinados, e
incluso de los propios compaeros de la unidad y se computan globalmente los
resultados. Con ello se completa la informacin.
d) Los mtodos centrados en las actividades del puesto. Son muy variados,
en todos ellos lo fundamental es clarificar los factores clave del desempeo del
puesto y evaluar en funcin del cumplimiento de ellos.
d.l) Incidentes criticos.-Son sucesos excepcionales que se documentan y
archivan. Permiten tener datos de circunstancias extraordinarias positivas o ne-
gativas, sirven para enriquecer el conocimiento del puesto y del ocupante. No se
pueden utilizar individualmente sino en combinacin con otros mtodos para
enriquecer la informacin existente. Sirven para evitar el factor ltimas con-
ductas, que consiste en que las personas, cuando se acerca la evaluacin, cam-
bian sus conductas para ser bien evaluados.
Ejemplo. En fecha x, a pesar de tener que cerrar la nmina ese da el fun-
cionario x abandon s puesto a las 14 h. sin finalizar su trabajo ni dar ra-
zones.
d.2) Por actores.-Se basa en una previa descripcin minuciosa del pues-
to, un %llllisis de la misma y una definicin de los elementos crticos o factores
esenciales del puesto. Posteriormente, se definen las posibles evaluaciones para
cada un de los factores.
Ejemplo. Para cualquier directivo se le pueden definir cuatro factores clave
de desempeo y evaluarle en funcin de ello si es insatisfactorio su desempeo,
satisfactorio o excede lo satisfactorio:
al Planificacin
y organizacin
Insatisfactorio Satisfactorio
Excede
satisfaccin
, . , ~
bl Direccin
programas y
comunicacin
el Gestin de RRHH
di Evaluacin
y control
Es imprescindible aadir una definicin clara de los factores, para saber qu
se evala en concreto.
As a) Planificacin y o;ganizacin.-Determina objetivos, desarrolla
polticas y procedimientos. Asigna prioridades. Establece fechas de realizacin
y define presupuestos.
d.3) Descripciones predeterminadas de conducta-BARS.-Sobre la base de
los datos existentes previamente en una detallada descripcin del puesto, y tras
la seleccin de los factores clave del puesto, en este mtodo se aade un anlisis
muy minucioso de la conducta en un puesto de trabajo y, para ello, se busca de-
tallar todas las situaciones bsicas posibles factor a factor, posteriormente, selec-
ciona aquellas que por su importancia y frecuencia son esenciales y se detallan
en el documento. Con ello, se obtienen .para cada factor ejemplos de conductas,
extradas de la realidad de las organizaciones, propias del puesto, conductas que
muestran lo que sera un desempeo satisfactorio, excelente o insatisfactorio.
Ej: Para el factor planificacin y organizacin en un directivo.
Insatisfactorio Satisfactorio Excede lo satisfactorio
- Los objetivos del progra- - Establece objetivos para - Desarrolla programas que
ma no conectan con las prio- los programas a corto y me- tienen potencial para mejorar
ridades de la organizacin. dio plazo que son realistas y los resultados de la organiza-
-:- Los objetivos se definen responden a los objetivos y cin.
vagamente y con poca aten- prioridades de la organiza- - Los anlisis financieros
cin el anlisis de costes. cin. prevn costes no slo en su
- Requiere una constante y - Los aspectos financierOS unidad sino otros costes indi-
detallada revisin y control y tcnicos de los programas rectos para la organizacin.
por parte del Director. estn bien estudiados.
--
d.4) Escalas de eleccin/orzada. Corno en el caso anterior, se determina
un gran nmero de conductas satisfactorias e insatisfactorias por cada factor,
pero se ,diferencia en que aqu se obliga a elegir con cul de ellas cuadra la
conducta del evaluado. En consecuencia, es necesario indicar para cada ejemplo
de conducta si es aplicable o no el ejemplo a la conducta real del sujeto eva-
luado.
586 DIRECCIN Y GESTIN DE RECURSOS HUlYlANOS ...
d.S) Escalas de standard mixtos. Trata de buscar posibles inconsistencias
en el BARS y reforzar la objetividad. Para ello, en cada ejemplo ya no basta
como en el caso anterior --eleccin forzada- decidir si se da o no el ejemplo,
sino valorar (con puntuacin) cunto se da cada supuesto en cada uno de los
empleados.
Ejemplo. Define de 1 a 5 si esto es cierto (menos o ms cierto)
- Los objetivos del programa nO conectan con las
prioridades de la organizacin.
- Establece objetivos para los programas a corto y
medio plazo son realistas y responden a las prioridades. 3
- Desarrolla programas que tienen potencial para me-
jorar globalmente los resultados de la organizacin. 3
Hoy en da, los mtodos suelen mezclarse para conseguir evaluaciones ms
completas. Tambin los mtodos se mezclan de forma distinta en funcin de los
rofes (ver unidad didctica 11) que ocupan los empleados en la organizacin.
Pongamos ejemplos: 1. No es lo mismo un directivo que un auxiliar de atencin
al pblico. 2. Pero dentro del nivel directivo de una organizacin, no es lo mis-
mo el directivo de lnea que el directivo de servicios generales, en concreto, no
es lo mismo el Director General de Personal que el Director General de Carre-
teras. Pero incluso dentro de los directivos de servicios generales tambin hay
diferencias, no es 10 mismo el anteriormente indicado DG de Personal que el
Jefe de la Asesora jurdica. Evaluar por objetivos al director de carreteras es
sencillo, no lo es tanto al director de personal, pero tambin se puede hacer, s
es ms dificil al jefe de la asesora jurdica. Al auxiliar de atencin al pblico
no tiene mucho sentido evaluarle individualmente por objetivos, aunque s por
objetivos de su unidad y por cmo cumple con los factores clave del puesto,
etc. (Grfico u.
o
2). Los pesos que se dan a uno u otros resultados de evaluacin
ya dependen de decisiones de la propa organizacin, vinculadas a estrategia,
cultura, etc.
3. PARA QU USAR L9s DATOS DE LA EVALUACIN?
Segn Priscilla LevIDson (1989), la funcin de la evaluacin individual del
rendimiento .en la gestin de personal moderna es doble:
Mejorar la gestin de los recursos humanos ayudando a las personas a
ser conscientes y a emplear su pleno potencial a la hora de realizar la misin del
organismo u organizacin, y
- proporcionar informacin a los empleados, supervisores y gestores para
que la empleen al tomar decisiones relativas al trabajo.
"y".1'"
';
" ;
'"
e-
" "
<O
51

O
"
O
LA EVALUACiN DEL RENDIMIENTO
GRFICO N.O 2
Modelo mixto de evaluacin
FAlvULIAS
587

APOYO INTERNO . INSPECCIN
l. ASESOrUA y
DESARROLLO
USUARlO NORMATiVO
:':
DIRECTrvO

DE ASESORA

DIRECTrvO
Cuantitativos Indivi
1--
Cuantitativos Individuales: 40%-60%
duales: 20%
Cuantitativos Colectivos: 0%20%
Cuantitativos Colecti

Factores de Desempeo: 40%
- vos: 0%
0
Factores de Deserope-
0<
jo: 80%
"
EJECUTNO
'
DE INSPECCIN
EJEGIJIfVO
Cuantitativos Indivi-
::
Cuantitativos Individuales: 40%60% duales: 60%
:o
Cuantitativos Colectivos: 0%20%
Cuantitativos Colecti-
'"
Factores de 40% vos: 0%
@
Factores de Desempe-
jo: 40%
INSPECroR ASESOR
o
TECNICO
Cuantitativos Indivi- Cuantitativos Indivi-
2
Cuantitativos Individuales: 0%20%
duales: 40% duales: 0%
Cuantitativos Colecti- Cuantitativos Colccti-
Cuantitativos Colectivos: 0%-20%
vos: 0% vos: 20%
'"
e- Factores de Dcsempe- Factores de Desempc
jo: 60% jo: 80%
(;
ADMINISTRATIVO
> DE SERVICIO AL ADMINISTRATIVO OFICIAL

USUARIO Cuantitativos Indivi- Cuantitativos Indivi-
Cuantitativos Indivi- duales: 0% duales: 0%
e--
duales: 0% Cuantitativos Colecti- Cuantitativos Colecti-

-".
Cuantitativos Colecti- vos: 20% vos: 20%
",O
:E
vos: 20% Factores de Desempe- Factores dc Dcsempe-

Factores de Desempe- o: 80% jo: 80%
<: 50: 80%
.lo
SUBALTERNO
;]i;
Cuantitativos Individuales: 0%

Cuantitativos Colectivos: 0%
FUENTE: BERMEJO, 2008.
Ms en concreto, ,Pa.J::a:
ei) Fines Por ejemplo, para definir el complemento de produc-
empleado.
(1) ..Eme.s"deo ..promocin ... Se puede usar para aprobar ascensos de categora
en la carrera horizontal, para puntuar en los concursos, para seleccionar en las
designaciones.
Planificar estratgicamente recursos humanos. A travs de la evaluacin
y 'competencias bsicas existentes y se las puede
comparar con las habilidades y competencias que debera tener la organizacin
si se quiere que cumpla los objetivos finales; a travs de la comparacin, se al-
canzan anlisis colectivos muy interesantes para luego establecer polticas de
fonnacin y desarrollo, etc.
(4. p],!estos. Puede ocurrir que haya gente que fra-
casa en la evaluacin porque el puesto est mal diseado; en ocasiones el problema
no est en las personas, sino en el puesto, hay puestos mal descritos, puestos mal
diseados, si a un empleado le toca un puesto mal diseado es muy posible que
no cumplir objetivos o desarrollar adecuadamente los factores del mismo.
,2:.)",f,fti.JJ.e:trqaJimentacin. Los informes sobre evaluacin del desempeo
dicen, constantemente, que, si sirve para algo, es para alimentar informacin,
retroalimentar. Sirve para obligar al jefe y a cada uno de los gestores a reunirse
con sus subordinados; reunirse, por ejemplo, una vez al ao, para dialogar sobre
lo que se ha hecho bien, malo regular, y definir, a partir de ese momento, cmo
se
6. " Vinculado a lo anterior, si alguien reconoce que
hace algo insatisfactriamente por falta de formacin o as lo recogen los datos,
es necesario programar formacin especfica para resolver ese problema.
_}. Porque, a travs de la evaluacin del rendimiento, se
puede ver' qu6 pesoni!s' tienen potencialidad para el crecimiento y, a partir de
ese dato, se puede programar formacin actuaciones que aseguren el desarro-
llo de estas personas, de manera que, en el futuro, cuando llegue el momento de
su ascenso o cambio de puesto ya estn preparadas con las competencias ade-
cU,ad,as para ocuparlo.
':'.,.B;' Para el despido,.oJa,remocin en el puesto. -En algunos pases se usa para
el despido, en Estados Unidos por ejemplo, cuando hay mal rendimiento conti-
nuado. En Espaa no se 'ha regulado as en la Administracin, pero s se puede
usar para la remocin de un puesto obtenido por concurso.
4. QUIENEyAl,A?
Los posibles evaluadores son numerosos. Depende del nivel de objetividad
y precisin que busquemos se usar ms de uno, incluso se podran usar cuatro
o cinco fuentes de informacin. El sistema puede basarse en lo que se llama el

LA EVALUACIN DEL REl'-<TIIMIENTO 589
cuestionario 180 o en el denominado 360, la diferencia es el nmero de eva-
luadores y su procedencia (ver grfico).
Veamos los posibles evaluadores:
, l.' .,Para, inme.d}q,tp,
sobre todo si se busca retroalimentacin. Alguien de fuera de la unidad puede
decir que un empleado lo ha hecho mal por los resultados obtenidos, pero tras esa
evaluacin se va y se pierde la posibilidad del seguimiento para la mejora continua,
la retroalimentacin necesaria. Adems, es muy dificil valora sin estar con el eva-
luado continuamente; se puede fallar en los resultados por razones justificadas. Es
el jefe que est cada da-con el empleado quien ayuda a ste a mejorar, quien co-
como va evolucionando, quien'conoce el entorno y contexto de la evaluacin.
1.:a retroalime.ntaciD: .e.xige la bien, es bueno que
haya' alg"Slstemii-fe'reV1Sn 'd'las'evauaCons del jefe por si hay subjetivida-
des, discriminaciones, etc. Para eso debe haber niveles superiores de la jerarquia
que coordinen, controlen: un comit de revisin. Deben de estar en esos comits
de revi,sin los sindicatos? Es un debate muy complejo que obviamos aqu.
'3. Tambin pueden evaluarse los compaeros recprocamente. Hay datos
rri-i.iY-interesantes"de'qwds compaeros se auto evalan bien, siempre y cuando
no haya dinero por medio; funciona muy bien para formacin, pues los compa-
eros se evalan entre s para descubrirse puntos dbiles y puntos fuertes y de-
finir necesidades formativas. Funciona tambin muy bien para desarrollo y para
construccin de equipos de trabajo.
Ejemplo de instrumento de evaluacin por compaeros
Aspectos de la actuacin
Nunca
Rara A Frecuen'
a observar dentro del g/1/pO
Va .ivfenudo temente
1. Pr'esenta ideas nuevas o nuevas formas de hacer
1 2 3 4
!as cosas.
2. Busca y proporciona hechos e informacin. 1 2 3 4
3. Clarifica opciones y coordina ideas asi como ac-
1 2 3 4
tividades.
4. Proporciona formacin no programada a los
1 2 3 4
miembros del grupo.
5. Hace crtica constructiva de los resultados obte-
1 2 3 4
nidos.
6. Apoya y anima a los otros miembros del grupo. 1 2 3 4
7. Acta como pacificador en las disputas internas. 1 2 3 4
8. Anima a la participacin a los miembros menos
1 2 3 4
activos,
9. Se ofrece voluntariamente para servicios a realizar. 1

3 4
590
DIRECCIN Y GESTIN DE RECURSOS HillvIANOS ...
-.-...,.
4.) Los usuariqs ..deLs.ervicio pueden ayudar en la evaluacin, sobre todo en
ps.tQs de atenci"n al pblico.
5) 498,_ tambin pueden evaluar al superior. Funciona bien
para desarrollo y para formacin, ahora, si hay dinero de por medio genera pro-
blemas.
" g) .Lf!: autoeyaluacin funciona muy bien cuando es para formacin, desa-
rrollo, mejora del rendimiento. El dinero, en general, introduce unos factores de
disJOl;,sin importantes.
.. __ ,externos, sirven para ayudar a implantar el sistema, pero no
para evaluar directamente";" pues no conocen la realidad de cada caso, ni tienen
informacin suficiente de todo un ao.
. ,supe!/q/:!!_.cf.fL(:J"t[a;. unldades; en este caso, el fin es reforzar la ob-
je'fividad las posibilidades de que la excesiva benevolencia o la exce-
introduzcan factores de distorsin y subjetividad excesiva.
-.. 9,.' Al igual que los consultores, 19S especialistas de sir-
ven para implantar el sistema, para ayudar con las dudas, pero no para que ellos
hagan la evaluacin.
Cuestionario J 80";
Cuestionario 360;
GRFICO N.o 4
Participacin de evaluadores
Analicemos con un poco de detalle los pros y contras de los evaluadores.
Para empezar, el supervisor inmediato sabe o debera saber qu debe hacer el
trabajador y las aportaciones que l mismo ha de realizar para que la unidad
respectiva alcance las metas que le fueron asignadas_ Por otra parte, el super-
visor comprende las restricciones que impiden el rendimiento o los aconteci-
mientos que favorecen niveles de rendimiento ms altos de lo esperado. Aun-
que el supervisor normalmente dispone de este conocimiento, es casi
imposible para cualquier supervisor observar y valorar las mltiples dimensio-
nes del rendimiento laboral del empleado o ser totalmente conscientes de la
variedad de conductas demostradas por un subordinado y del impacto de estas
conductas en los resultados de la unidad (HENDERSON, 1984). Por esta y otras
razones, las observaciones y valoraciones de otras personas deben ser incor-
poradas al sistema.
Como podemos observar en el grfico 4, existen otros evaluadores posibles.
Entre ellos, probablemente, el evaluador adicional ms importante es el evalua-
do. La posibilidad de la autoevaluacin del rendimiento obliga al supervisor y
al subordinado a debatir el baremo del rendimiento. La participacin de ms de
un evaluador proporciona objetividad al proceso. Adems, la participacin de
mltiples evaluadores trae consigo el uso de distintos instrumentos de valora-
cin del rendimiento para cada tipo de evaluador. El sistema que proponemos
conlleva la existencia de al menos dos tipos de evaluadores. Uno de ellos de-
bera ser el supervisor inmediato. N onnalmente, el supervisor inmediato dis-
fruta de las mximas oportunidades para observar el rendimiento del'evaluado
y para proporcionar informes o respuestas sobre la calidad del rendimiento del
empleado en relacin con los criterios de rendimiento o con las pautas de -cali-
dad laboraL Tambin este supervisor inmediato es absolutamente crucial al
establecer el entorno laboral, que posibilita que los subordinados adquieran
satisfaccin ante el trabajo que desarrollan, y que sean conscientes de que sus
esfuerzos han sido tenidos en cuenta o que han realizado valiosas aportaciones
(HENDERSON, 1984).
El problema ms importante de que slo el supervisor inmediato evale el
se relaciona con los prejuicios personales que contaminan el pro-
ceso. Estos son:
1) la amistad, tras aos trabajando juntos es muy dificil que no existan
relaciones de amistad o enemistad;
2) las primeras impresiones, como el parece arrogante, que nos llevan a
distorsionar las evaluaciones;
3) los estereotipos sobre personas de edad avanzada, mujeres/hombres,
personas de otras razas, etc.;
4Y pautas de rendimiento irrelevantes o insuficientemente comprendidas;
5) otros factores contaminadores, como los aspectos polticos;
6) errores evaluativos, tales como:
los efectos de halo o aureola, que es la tendencia del evaluador a valorar
positiva a un trabajador, en base a un solo atributo o caracterstica del mismo
(por ejemplo, la elegancia);
592 DIRECCIN Y GESTIN DE RECURSOS fillMANOS.,.
- el efecto boro, que es lo contrario al efecto halo; Consiste en la ten-
dencia a valorar de fonna negativa, porque hay una caracterstica negativa que
contamina la evaluacin global del evaluador como negativa;
- los efectos de autobombo, y su capacidad de generar inflacin de puntuacin;
- la tendencia central, de la que ya hemos hablado, o tendencia a no dis-
criminar y poner puntuacin semejante a todos/as;
- las valoraciones poco severas o muy rigurosas;
- las conductas ms recientes; la proximidad en el tiempo influye en el
juicio, pues tendemos a evaluar sobre la base del desempeo ms reciente y
olvidamos la ejecucin pasada;
el orden de la dimensin del rendimiento;
las impresiones iniciales y los efectos de saturacin en la evaluacin;
los efectos determinados por el rango o estatus;
lo mismo que yo, distinto o diferente a m, tendemos a valorar mejor
a quien se parece a nosotros que a quien es distinto;
- y los efedos de contraste, tendencia del evaluador a valorar de forma
irreal positiva o negativamente a un sujeto por el hecho de que las dems perso-
nas de su entorno que son valoradas antes que l son muy mediocres, o muy
competentes.
Estos posibles prejuicios nos llevan a recomendar la presencia de distintos
evaluadores. Uno de ellos debera ser el empleado o sus colaboradores y en cier-
tas ocasiones los subordinados. Para entender esta recomendacin mejor es nece-
sario tener en cuenta que los gestores actan en entornos organizativos que hacen
mucho hincapi en el logro de resultados, en la minimizacin de co:nflictos, y,
finalmente, en la supervivencia (PETER y AUSTIN, 1983). Este entorno favorece la
tendencia del gestor a concentrarse en su inters propio a la hora de dirigr a sus
subordinados. Longenecker (1989) descubri en un estudio de sesenta gestores
de nivel superior que factores distintos al verdadero rendimiento de los subordi-
nados frecuentemente determinaban la evaluacin recibida por los mismos. Ms
del 70 por 100 de los gestores de este estudio identificaron las siguientes razones
para inflar intencionadamente ls valoraciones de los subordinados:
1) La creencia en que unas evaluaciones correctas y precisas tendran un
efecto perjudicial sobre la motivacin y el rendimiento de los subor4inados; 2) el
deseo de mejorar el derecho de un empleado a obtener aumentos por sus mritos
(o ascensos); 3) el deseo de evitar airear los trapos sucios del departamento; 4) el
deseo de crear un registro negativo y permanente del pobre rendimiento
que podra acosar al empleado en el futuro; 5) la necesidad de proteger a aquellas
personas que rindieron bien, y cuyo rendimiento se resenta a causa de problemas
personales; 6) la necesidad de evitar el conflicto y la confrontacin con ciertos
empleados difciles; y 7) el deseo de ascender a un empleado deficiente o por el
que se siente antipata a un nivel superior del departamento, o a otro distinto,
para deshacerse de L
'o;':
LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO 593
De nuevo, ms del 70 por 100 de los gestores encuestados citaron las siguien-
tes razones para reducir intencionadamente las evaluaciones de sus subordina-
dos: 1) intimidar a un empleado para que consiga un mejor rendimiento; 2)
castigar y sancionar un empleado difcil y rebelde; 3) instar a un empleado pro-
blemtico a que cese; 4) crear un archivo completo (o expediente convincente)
para justificar un despido planeado; 5) cumplir un edicto de la organizacin que
desaconseja a los gestores dar valoraciones altas.
Dejando a un lado los problemas ticos planteados por estas actitudes, es
importante asumir la variedad de efectos negativQs a largo plazo que el uso actual
de evaluaciones intencionadamente incorrectas puede tener. Finalmente, la no-
cin del uso de la evaluacin del rendimitmto como un sistema de realce del
rendimiento y la productividad se perder.
Por tanto, el uso de distintos evaluadores y, en concreto, la participacin de
los empleados en la evaluacin, puede ser un elemento importante de compen-
sacin de estos prejuicios anteriormente mencionados y de las limitaciones del
entorno. Esta compensacin procede de las distintas perspectivas y enfoques
involucrados y de la expresin de los diferentes intereses personales que estn
desempeando su funcin en el sistema.
GRFICO N.O 5
El ciclo de evaluacin
Planificacin
y
.
()
Definiendo expectativas
en trminos de qu
objetivos se vinculan
con los planes de
negocio y .objetivos C\. ..

Seguimiento
apoyo
y' feedback
Revisin del progreso
del alcance de metas
coroo base para
acciones posteriores
Reconocimiento
. desarro.llo
Determinar las acciones
y los medios para aprender,
incrementar el desempeo
y alcanzar las metas
\J
-
Evaluacin
Medicin de los resultados
y competencias
t:?
5. EL CICLO DE LA EVALUACIN
Este ciclo sigue las siguientes fases:
Planificacin y Comunicacin: implica definir expectativas en trminos de
qu objetivos se vinculan con los planes de negocio y objetivos estratgicos.
Seguimiento, apoyo y Feedback: es la fase de revisin del progreso del
alcance de metas como base para acciones posteriores.
Evaluacin: es la fase de medicin de los resultados y competencias.
Reconocimiento y Desarrollo: implica detenninar las acciones y los medos
para aprender, incrementar el desempeo y alcanzar las metas.
VI. QU DICE EL ESTATUTO BSICO DEL EMPLEADO PBLICO
SOBRE EVALUACIN DEL RENDIMIENTO?
El EBEP establece, en primer lugar, que la carrera horizontal se vincula al
rendimiento evaluado y acreditado. En consecuencia, la carrera horizontal va a
estar vinculada a la evaluacin que se haga del empleado; la importancia que la
evaluacin tendr para la consolidacin de las categoras personales, por tanto,
es enorme. Lo que no est claro es si la evaluacin que se usar para definir el
ascenso de grado o categora ser la misma que la que se use para definir remu-
neraciones de productividad.
Segundo, el artculo 20 y el artculo 17.b) dicen que la evaluacin del rendi-
miento mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o logro de resul-
tados. Qu quiere decir esto? En principio, logro de resultados implica evaluar
por objetivos, lo que llambamos antes gestin por objetivos. Ahora bien, la
conducta profesional no est tan claro cmo se evala, puede estar vinculada al
sistema de factores O a la adquisicin de competencias, ya veremos cmo se
plasma en la normativa de desarrollo.
Como muy bien nos indica Corts (2009), cuando evaluamos resultados
podemos saber si un empleado tiene o no xito en su puesto, o incluso si su
rendimiento es ms alto que otro empleado, a travs de indicadores, pero nada
nos dice por qu es mejor o cmo podemos mejorar la productividad de aquellos
que no tienen rendimientos tan altos. Por desempeos en cambio, entenderemos
la forma de haceD>, es decir todo aquello que contribuye o que hace que un
empleado tenga xito en el cumplimiento de sus objetivos. Cuando hablamos de
desempeo nos estamos refiriendo a un conjunto de aspectos muy amplios del
comportamiento en el contexto organizacionaL De acuerdo a los estudios clsi-
cos en la materia, el desempeo incluye una evaluacin global del trabajo
(VISWESVARAN, ONES y SCHMIDT, 1996), es decir:
- Productividad (cantidad de trabajo producido).
- Esfuerzo (cantidad para un buen producto).
- Conocimiento.
- Competencia interpersonal (capacidad para empezar y mantener relacio-
nes interpersonales).
- Competencia administrativa (cmo se coordina con otros para la ejecu-
cin de su trabajo).
- Calidad de sus productos (grado en el que el producto o servicio satisfa-
ce la necesidad del cliente o un estndar de la organizacin).
- Comunicacin (competencia en la transmisin de contenidos).
- Liderazgo (conseguir que un grupo trabaje).
- Aceptacin de reglas (comportamientos que manifiestan el compromiso
con la organizacin y la transmisin de sus.valores).
Pero todos estos elementos pueden ser reconducidos a dimensiones agrupa-
das en tres mbitos (SACKECT y DEVORE, 2001):
a) Desempeo de tarea (taskperfonnance). Se refiere a los comportamien-
tos necesarios para hacer la tarea. Varan con el puesto. Normalmente se miden
con cantidad, calidad del trabajo, eficacia de tareas, etc.
b) Desempeo contextual (contextual peiformance organizacional citizen-
ship behavior) o conductas productivas.
e) Conductas contra-productivas (counterproductive behavior1s).
Las principales dimensiones identificadas en el desempeo de contexto,
vinculado todo ello a lo que antes denominamos controles de nivel medio, segn
Borman et al (citado por GORRlTI y LPEZ BASTERRA, 2009) son las siguientes:
1) Apoyo personal que consiste en: a) Ayuda: ayudar a otros ofrecindoles
colaboracin, ensendoles conocimientos, destrezas y apoyo emocional, etc. b)
Cooperacin: cooperar con otros, informando sobre eventos y anteponiendo los
objetivos del grupo a los suyos. e) Cortesa: consideracin y tacto en la relacin
con otros. d) Motivacin: motivar a otros reconociendo, sus logros y xitos,
alentar en los malos momentos y prestar ayuda ante los contratiempos.
2) Apoyo organizacional que consiste en: a) Representacin: representar a
la organizacin favorablemente frente a terceros y expresar satisfaccin por
pertenecer a la misma. b) Lealtad: hacia la organizacin, tolerar dificultades y
apoyar pblicamente la misin y objetivos de la nllsma. c) Conformidad: acata-
miento de las reglas y procesos de la organizacin, animar a otros a que cumplan
las reglas y sugerir mejoras administrativas y organizacionales.
3) Desempeo ms all del puesto que consiste en: a) Persistencia: trabajar
no importando las dificultades; b) Iniciativa: tomar la iniciativa para hacerlo que
haya que hacer para cumplir los objetivos de la organizacin; c) Auto-desarrollo:
desarrellar el propio conocimiento y destreza aprovechando las oportunidades
que da la organizacin.
Y, finalmente, se presentan las principales categoras y conductas contrapro-
ductivas (GRUYS y SACKEIT, citados por GORRlTI y LPEZ BASTERRA, 2009):
1) Uso y abuso de alcobol.
2) Uso y abuso de sustancias txicas.
3) Hurtos, robos y consumo personal y sin autorizacin de productos que
son propiedad de la organizacin.
4) Destruccin de la propiedad, maltrato y sabotaje.
S) Uso indebido del tiempo o de los recursos. Negocios personales en
tiempo de trabajo o uso del tiempo para cuestiones personales. Abuso del tiem-
po de descanso o almuerzo. Uso inadecuado de Internet, descarga de pelculas
en tiempo de trabajo.
6) Uso inadecuado de la informacin. Indiscreciones, revelaciones confi-
denciales, informaciones malintencionadas, ocultacin de informacin, docu-
mentos, legislacin, etc.
7) Conductas insalubres. No seguimiento de las normas de seguridad e
higiene o salud.
8) Baja asistencia, absentismo injustificado o impuntualidades.
9) Baja calidad del trabajo, lento, descuidado a destiempo, etc.
10) Comportamientos :inapropiados, calumnias, agresiones fsicas o verba-
les a compaeros, desobediencia a los superiores.
11) Acoso sexual.
12) Mobbing.
Ya veremos si los sistemas de evaluacin del desempeo :incorporan estas
otras dimensiones o si, por el contrario, se centran slo en las tareas y resultados.
Ciertamente, la evaluacin de desempeo contextua! y de conductas contra-
productivas se puede hacer con un :instrumento comn a toda la organizacin,
no se necesitan anlisis particulares del puesto.
Tercero, para el EBEP cada Administracin, en todo caso, establecer su
modelo, y adems, dentro de cada administracin se podr tener un sistema ms
o menos uniforme.
Cuarto, para muchos autores este tema de la evaluacin debe regularse por
ley, porque produce actos administrativos.
Quinto, en cuanto a los criterios que rigen la evaluacin, dice el EBEP que
sern: la transparencia, la objetividad, la imparcialidad y la no discriminacin.
Veamos la complejidad de trasladar estos valores a la realidad.
Para empezar, hay varias transparencias posibles a las que dar respuesta
(CoRTs, 2009): a) Transparencia en la actuacin de los actores, referida a quie-
nes van a gestionar el sistema, la implicacin y participacin de los agentes
sociales de los evaluadores y de los evaluados. b) Transparencia en los.conteni-
dos. Conocindose ,de antemano las unidades de medida del rendimiento y de
los descriptores conductuales que valorarn el desempeo. Es decir sobre y qu
vamos a evaluar. c) Transparencia en el proceso. Referida a cmo se va a desa-
rrollar, cmo se realizar, cul ser el procedimiento, qu figura tendr (regla-
mento u otra frmula?), quin evaluar, cundo se evaluar, con qu frecuencia,
T
qu sistemas de apelacin existirn en caso de desacuerdo, cmo se garantizarn
los derechos de los empleados y de los evaluadores. d) Transparencia en-los
resultados. Cmo se gestionarn stos, hasta qu grado se harn pblicos, qu
nivel de confidencialidad se tendr con los resultados individuales, cmo y dn-
de se almacenarn, quin tendr acceso a ellos y otras cuestiones que resultan
de especial inters. e) Transparencia en los efectos. Debern clarificarse stos
en la carrera profesional horizontal y (por qu no en la vertical), la formacin,
la provisin de puestos de trabajo y en la percepcin de las retribuciones com-
plementarias previstas en el artculo 24 del mismo EBEP, la vinculacin con la
continuidad o el cese en el puesto de trabajo obtenido por concurso.
Con respecto a la objetividad, la clave estar en evitar, adems de los com-
portamientos arbitrarios, todos Iassesgos tan comunes a cualquier evaluacin.
y se supone que la imparcialidad poltica y no discriminacin por razones ideo-
lgicas, raciales, de gnero, edad, etc. Sern otro de los grandes retos del sistema.
Sexto, las consecuencias, dice el estatuto, tendrn que ver con la carrera
profesional horizontal, con la formacin, con la provisin de puestos de trabajo,
y con la percepcin de retribuciones complementarias, sobre todo lo que supone
la paga por productividad donde se establezca.
Sptimo, la continuidad en el puesto de trabajo obtenido por concurso depen-
der de la evaluacin. Cuando se obtiene el puesto por concurso, la remocin es
tremendamente dificil en el actual sistema; pero el estatuto establece que la
continuidad en un puesto de trabajo si es obtenido por concurSO depende de la
evaluacin del rendimiento, es decir, que se puede remover a un empleado de su
puesto si la evaluacin de rendimiento es negativa o muy negativa. Ahora bien,
para eIJo es necesario que se d audiencia y que haya una resolucin motivada.
sos son los requisitos que establece el estatuto en estos momentos.
VIII. LOS RETOS DE LA IMPLANTACIN. LA PARTICIPACIN
Y LA OBJETIVIDAD
Hay distintas razones para justificar la importancia de la participacin del
empleado en la evaluacin el rendimiento. Algunas de ellas tienen una base
tica y otras se basan en exigencias de gestin.
A) Desde un punto de vista tico, existen cinco argumentos (MCCALL, 1985)
para defender la participacin: 1) El objetivo fundamental de cualquier moralidad
es la promocin imparcial del bienestar humano. Este requisito de imparcialidad
puede entenderse como una garanta de que se van a escuchar con igualdad los
intereses de cada persona al tomar las decisiones relativas a las polticas o planes
que afectan plenamente a sus vidas. La posesin por parte del empleado de po-
der real en el sistema de evaluacin del rendimiento introduce una garanta de
tal atencin justa a los intereses de cada uno. 2) Cualquier teora moral aceptable
debe admitir el valor inherente y la dignidad de las personas. Las personas deben
598 DIRECCIN Y GESTIN DE RECURSOS HUM.A..NOS, ..
gozar de libertad ante las interferencias arbitrarias externas y ser capaces de
dirigir el curso de sus propias vidas sin la amenaza de una coercin, coaccin o
control externos. En ese sentido, un empleado no puede ser un instrumento
annimo y sustituible en el proceso de produccin, sino un agente autnomo.
Este compromiso con la autonoma y la dignidad de las personas parece hacer
necesario que los trabajadores cuenten con la posibilidad de ca-determinar cual-
quier plan o poltica que rija una importante actividad organizativa o empresarial
que les afecte. 3) Los trabajadores que se consideren intiles perdern el impor-
tante bien psicolgico de la autoest1.ma. Todas las personas merecen disponer de
las condiciones que contribuyen a una consciencia de su propia dignidad. La
participacin es un elemento clave para la obtencin de esa autoestima. 4) Un
trabajo repetitivo, sin control por parte del trabajador de sus activida4es, provo-
ca la alienacin del empleado. sta es una amenaza potencial a la salud fsica y
mental de los trabajadores. La participacin en el diseo y enriquecimiento de
sus tareas puede minimizar la alienacin del trabajador. 5) La participacin en
el trabajo es una condicin necesaria para la existencia de un sistema saludable
y duradero de democracia. Los ciudadanos necesitan creer que tienen poder
poltico y sociaL
B) La bsqueda de objetividad. Si los objetivos de la evaluacin del rendi-
miento aspiran a mejorar la gestin de los recursos humanos y a proporcionar
informacin, es obvio que las preocupaciones del evaluado son necesarias para
disear el sistema. Si el empleado considera que el sistema de evaluacin del
rendimiento no es justo o correcto, l o ella no se motivarn y tratarn de engaar
a un sistema que no tiene autoridad moral alguna para evaluar su rendimiento.
El temor ms comn que declaran los evaluados es el referido a la subjetivi-
dad del evaluador, que se relaciona con la idea de que el evaluador no valorar
el rendimiento del empleado basndose en las conductas reales demostradas y
en los resultados logrados durante el periodo evaluador, sino que, en vez de ello,
tendr prejuicios para valorar el rendimiento. stos pueden referirse a: 1) el sexo,
raza, o edad del evaluado/a; 2) el periodo de evaluacin pasado; 3) la constitucin
fsica o psicolgica; 4) algn resultado o conducta inconsistente; y 5) la impor-
tancia subjetivamente percibida de ciertos trabajos y campos de actuacin.
En consecuencia, si existen numerosos problemas de subjetividad en la eva-
luacin del rendimiento, la pregunta es: Quin deberia participar en dicha va-
loracin?
La participacin tiene tres fases distintas: diseo, proceso de evaluacin y usos.
A) Participacin en el diseo. Douglas McGregor (1957) arguy que es
necesario cambiar el enfoque de la evaluacin del rendimiento desde el tradicio-
nal parcial o unilateral al basado en una fijacin y planificacin de metas con-
juntas, contribuyendo a que el subordinado logre objetivos en cuyo estableci-
miento ha participado activamente. En general, un principio cardinal en cualquier
tipo de esfuerzo de diseo es hacer que las personas que usarn este sistema
estn involucradas en el diseo del mismo. La participacin en el diseo genera
un compromiso con el uso de los sistemas evaluativos, pues los sistemas, para
tener xito, precisan un compromiso de sus usuarios. El problema que se plantea
ahora es: Qu implica el diseo?
Segn Lawler (1989), el diseo trae consigo: 1) una definicin de los obje-
tivos de la evaluacin; 2) establecer ciclos de evaluacin; 3) definicin del ren-
dimiento; 4) proporcionar un vehculo para la redefinicin del mismo; 5) deter-
minacin de criterios evaluativos y de escalas. de evaluacin; 6) establecer el
calendario del ciclo del rendimiento; 7) eleccin de evaluadores; 8) definicin
del proceso de la evaluacin del rendimiento; 9) eleccin del sistema de retroa-
limentacin o respuesta; 10) eleccin de un calendario de sta; 11) definicin
del proceso de apelacin o de revisin.
Al menos tres conjuntos de agentes criticas deberan incluirse en cualquier
proceso de diseo de evaluacin del rendlmiento: altos directivos, profesionales
de recursos humanos, y usuarios del sistema (gestores y empleados). Los gesto-
res y empleados tienen experiencia de primera mano con los sistemas de evalua-
cin, y por tanto tienen una especial experiencia en evaluaciones. Si tales siste-
mas no les ayudan a completar su trabajo, no los emplearn. Por el contrario, un
sistema de evaluacin del rendimiento diseado por sus usuarios les resultar el
ms til (SILVERM"''l, 1984). Adems, la participacin de gestores y empleados
en el diseo del sistema contribuye a reforzar su compromiso con el uso adecua-
do del mismo.
B) Participacin en el proceso evaluativo. Esta participacin comienza una
vez se ha tomado la decisin acerca de establecer un ciclo de evaluacin del
rendimiento que tenga objetivos concretos. Este proceso sigue distintos pasos:
a) Definicin del rendimiento. La organizacin necesita el rendimiento de
las personas pero ste debe ser definido por ella de una manera que respalde su
estrategia, estilo de gestin, plan empresarial y tecnologia esencial. Los super-
visores necesitan que el rendimiento de las personas se defina de tal forma que
respalde la misin de las unidades de las que son responsables. Las personas
necesitan que su rendimiento se defina de forma que tenga sentido para ellos,
utilice sus habilidades y conocimientos, y les permita actuar con eficacia. La
consecucin de esa participacin y de un acuerdo sobre lo que constituye el
trabajo, bien pudiera constituir el tiempo mejor gastado del ciclo evaluativo. La
siguiente secuencia constara de los siguientes pasos (LAWLER et al., 1989):
1) cada parte enva definiciones de rendimiento (basadas en competencias pre-
viamente acordadas); 2) las partes comparten y comparan las definiciones; 3) las
partes se ponen de acuerdo sobre las definiciones que se van a emplear final-
mente; 4) las partes llegan a un acuerdo acerca del momento de redefinir el
rendimiento.
b) La medicin del rendimiento. Antes de comenzar el perodo evaluativo
hay que ponerse de acuerdo sobre las mediciones. La eleccin de quin evala y
de cmo se mide el rendimiento necesita basarse en los estilos de gestin, en la
cultura empresarial, los objetivos y otras caractersticas de la organizacin. Pero
se puede demostrar que la evaluacin tiende a funcionar mejor cuando es un pro-
ceso bilateral, ms que unilateral. Sin embargo, existen situaciones en las que la
participacin puede suponer un problema. sta requiere una relacin generalmen-
te participativa entre superiores y subordinados, as como una cultura organizativa
que la respalde. Cuando esto no sucede, la participacin puede resultar problem-
tica. Sin embargo, existe una forma de evitar las tradicionales decisiones verticales
(de arriba a abajo), proporcionando al empleado un abanico de distintos tipos de
mecticiones desarrolladas de acuerdo con mtodos de eficacia previamente
rimentada. El proceso de participacin en esta fase incluye (LAWLER el al., 1989):
1) cada parte remite sus preferencias sobre la medicin del rendimiento; 2) las
partes comparten y comparan las mediciones propuestas; 3) las partes llegan a un
acuerdo sobre quin evala el rendimiento; 4) las partes acuerdan los enfoques
evaluativos fInales; 5) las partes acuerdan el calendario del ciclo del rendimiento.
C) Evaluacin del rendimiento. Como hemos observado, cuando los em-
pleados participan activamente, tienden a considerar que se les est evaluando o
juzgando de una forma ms justa, y los datos en los que se basan las
nes tienden a tener una mayor credibilidad. La participacin es absolutamente
necesaria cuando los subordinados tienen una ampla informacin sobre sus
trabajos y tienen un conocimiento ms tcnico acerca de sus trabajos del que
tienen sus jefes. Un enfoque participativo en esta fase del proceso incluye
(LAWLER el al., 1989): 1) el supervisor y el subordinado recopilan por separado
datos sobre las medidas de evaluacin; 2) el superior y los subordinados se
renen para comparar los datos que han recopilado; 3) el superior y el subordi-
nado acuerdan conjuntamente un conjunto provisional de resultados de la eva-
luacin; 4) se muestra al jefe del supervisor la evaluacin provisional; 5) el re-
sultado de la evaluacin se le comunica al subordinado; 6) los resultados de ]a
evaluacin se incorporan al sistema de informacin y se toma la medida opor-
tuna. Es importante aadir que cuando personas distintas al superior y al subor-
dinado estn involucrados en la evaluacin del rendimiento de la persona, debe-
rn ser incluidas en la sesin de retroalimentacin.
VIII. ESTUDIOS COMPARADOS
Tras realizar una evaluacin de los informes de la OCDE sobre el tema
(OCDE, 1990, 1996, 1998,2005,2008), podemos destacar 10 siguiente:
l. Tendencia: General preocupacin por mejorar el rendimiento en el sector
pblico y, en consecuencia, por medirlo. Las razones utilizadas para justificar
estas iniciativas son: crisis del Estado de bienestar, presiones econmicas, priva-
tizaciones; nuevos valores en el sector pblico: innovacin, responsabilidad,
1
servicio al cliente; un esfuerzo comn por introducir una cultura de gestin;
de la motivacin; promocin y mejora de la imagen pblica. Desde los
aos ochenta la mayor parte de los pases OCDE vienen implantando sistemas
de Evaluacin del Rendimiento. Dos tercios de los pases de la OCDE ya han
implantado b estn en fase de implantar sistemas de paga por rendimiento.
2. Los obstculos encontrados para una adecuada implantacin son:
-- Normas legales muy meticulosas.
- En algunos pases los sindicatos estn en contra.
_ Cambio cultural complejo, los funcionarios tradicionales tienden a recha-
zarlo.
- Dificultad para medir el rendimiento.
- Dificultad para establecer objetivos.
- Animar la competitividad destruye equipos.
_ Objetivos sencillos y a corto plazo se expanden y no aportan nada al
resultado final.
- Huida de puestos complejos.
- Su papel en la motivacin es bajo si va ligado a remuneraciones.
_ Exige un protagonismo de los niveles de lnea en la gestin de sus recur-
sos humanos, que no siempre se produce.
- Choca con la seguridad e inamovilidad del empleo pblico.
- Tendencia central.
- Alto coste.
3. Los beneficios son, cuando se hace bien:
_ Aumenta la eficacia y eficiencia donde se implanta adecuadamente.
_ Introduce nuevas actitudes haca el servicio pblico.
- Introduce estndares de rendimiento.
- Clarifica las cuentas a rendir a los ciudadanos.
- Mejora la comunicacin vertical.
Clarifica papeles y responsabilidades.
_ Mejora los lazos entre tareas individuales y objetivos globales.
- Mejora el sistema de gestin de los recursos humanos globales.
4. _ Las tendencias esenciales en paga por rendimiento son:
l. Han pasado del nivel directivo a todos los niveles en los ltimos diez aos.
2. Se ha incrementado el uso de incentivos econmicos al rendimiento por
grupos y unidades.
3. Se han descentralizado los sistemas en Australia, Finlandia, Alemania,
Holanda, Noruega, Suecia, Reino Unido y Estados Unidos.
4. El rendimiento se valora en funcin de criterios muy distintos: objetivos,
competencias y factores del puesto.
TEMA 9
LA GESTiN DE LAS RETRIBUCIONES
1. Concepto y objetivos de la retribucin
2. Concepto y mtodos de VPT
3. Componentes de la retribucin
4. Las retribuciones directas. Los sistemas retributivos. Los
incentivos salariales
5. Las retribuciones indirectas
6. Limitaciones del modelo retributivo de las AAPP
OBJETIVOS DOCENTES
- Explicar el concepto de retribucin
- Describir los distintos mtodos que se utilizan
para evaluar el PT
- Distinguir los componentes de la retribucin y su
utilidad
- Describir y criticar los diseos de estructura
salarial
- Estudiar las limitaciones del modelo retributivo de
lasAAPP
2
1. CONCEPTO Y OBJETIVOS DE LA RETRIBUCIN
La funcin de retribucin es la actividad mediante la cual la
organizacin evala la contribucin de los empleados, con
cl fin de distribuir recompensas monetarias y no monetarias,
directas o indirectas
La retribucin directa est compuesta del salario base y de
la retribucin basada cn el rendimiento
Las retribuciones indirectas hacen referencia a los
complementos salariales que no estn vinculados al trabajo
de la persona
La retribucin total es el valor de todos los pagos directos e
indirectos que se hacen al empleado
Concepto de retribucin desde el punto de vista legal
Se considerar salario la totalidad de las percepciones
econmicas de los trabajadores, en dinero o en
especie, por la prestacin profesional de los servicios
laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo
efectivo, cualquiera que sea la forma de remuneracin,
o los perodos de descanso computables como de
trabajo.
3
4
Concepto de retribucin desde el punto de vista operativo
Retribuciones
Los Objetivos de la
Poltica Salarial
1---------------------------,
l Atraer posibles candidatos a un puesto de trabajo I
l Retener a los buenos empIcados I
1
1
1
Motivar a los empleados
Administrar los sueldos de conformidad con la normativa legal
l Facilitar el logro de los objetivos estratgicos de la organizacin
1
1
L ___________________________ I
La equidad interna: caracterstica que permite apreciar la relacin entre
el contenido del puesto y las remuneraciones recibidas por sus
ocupantes
La equidad externa: caracterstica que permite apreciar la relacin
entre las remuneraciones propuestas por la empresa y aquellas que se
ofrecen en elmcrcado de trabajo
5
6
2. CONCEPTO Y MTODOS DE VALORACiN DEL PT
Concepto: la valoracin de pucstos de trabajo es un
proccso bsico de gestin de RRI-IH que permite
atribuir un valor relativo a cada puesto de trabajo
Se caracteriza por ser totalmente objetivo porque
se valora cl contenido del puesto (tareas,
responsabilidades, etc.) y no la persona que lo
desempefa
El valor que se obtiene siempre se considera en
relacin con los dems puestos de trabajo
Mtodos: para realizar la valoracin de PT se pueden
utilizar mtodos de tipo cualitativo o mtodos de tipo
cuantitativo
Los mtodos cualitati os determinan un orden, es
decir clasifican los P ! por orden de importancia
Los mtodos cuantitativos, adems de determinar
un orden, distinguen los I'T entre ellos por las
diferencias que les separan ya que el resultado se
expresa en nO de puntos
7
8
Pasos: para realizar la valoracin de PT se deben
seguir los siguientes pasos
10 crear el comit de valoracin (miembros:
Presidente que suele ser la mayor autoridad en la
organizacin, asesores que suelen ser especialistas
en GRH (generalmente consultores), vocales
(permanentes o no permanentes) que son
empleados de la organizacin)
2 Disponer del resultado del Anlisis y
Descripcin de los Puestos de Trabajo
3 Definir una zona de aplicacin: cules son los
PT que van a ser objeto de la valoracin?
4 Formular los objetivos que se pretenden
conseguir realizando este proceso de VPT
5 elegir el mtodo en funcin del objetivo que se
persigue (obligatoriamente los mtodos
cuantitativos cuando se trate de la poltica salarial)
6 Informar adecuadamente a toda la plantilla
7 Valorar los 1'1'
8 Verificar - controlar los resultados obtenidos
9 Aplicar los resultados a los objetivos que tena
el proceso de VPT
9
10
Un ejemplo:
h " ' - ~ ' l
" I
Los mtodos cualitativos
de valoracin del PT
"
"
"
l'
,'1 ~ ;
\':1
,'1:: i
.j'-'
o I
;', I :: I
Los miembros del comit valoran cada uno fijando orden de prelacin y
luego se calcula una media para llegar a un orden nico
Este mtodo es poco Ocxiblc porque supone empezar desde el principio
cuando aparece un puesto nuevo. 11
Los mtodos cuantitativos
de valoracin del PT
Un ejemplo: Puntuacin de
factores
12
EJEMPLO DE FACTORES:
11 "1 .\1. 1)1 \ UE
,OHI:.' ""0"11:'10>
1/ rs 1'1 l. R/"
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I 11' 11:-' f , '" "'" ( , "",
1\1 11 ()" \ 10'
c,"",,,,,,
13
EJEMPLO AMPLIADO DE UN FACTOR EN PARTICULAR

Hace referencIa a la IJ noXcsaflJ para n \m,1 PUI>OJlJ pala el
I'UCSIO " ni IHI el ,k <'>Iudlos l'arJ IwMr !:os
f,,,,(,oIlC\ a d ,k ,,1\IaCIOI1eS con las 11(1'; podemos
cnC0'llrJr, dc C(>n,l(kr;1f un IIIld 11\;'\111\0 \1<1 nl\eI
de COllOClllllentos ""'tbr ;,1 dr "no, e,lIldlOs En lo
tmp,"!;tll!,' 110 es SI o nQ pose,ln $tno el glado
C0"Qc"'"cnIOS 'lile IIllpllt:uiJ P0sc,;,n ,Iel ""snw
I , c,mblr. como
al prlllwf Ciclo d 1;1 EGIl o Ed"caCln PfllnJfla
Grado 11 b <:JI'.lcodad e "lIerprClar O te\IOS.
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Grndo 111 d,' \1]\ n"d C0[10ClIllICIIIOS sIlml.1r ni aporl:!
del BUP, COL'. IJ LOGSE. 1'1' 11 o un '1IId t,rllCl'5
IlIla materm cmHnbilidad. a
un 1111 conlprcn,ln de llIiltl.1"n
(;1';1<10 1\' \m IlIleI al qHC JI)()r!J M
:P 111 ,l de 111111 "na Ciclo C(>rIO. Es un 1I11 el
COI!DCIIlllCnlO en detcnnmadas que permll:m de
probkmas COlllp!tC3cln relnclonarlos )11 malcnns
GI'ado \' lIn II"eI d CO!l(>C",lL,'nIOS al q\'C aportJ d
.';Iudlos \tn JII(> m,eI de flalllos n
el de
a la rc;,\!\I,,61l ,je t(>mpk'.IO>'
14
3. COMPONENTES DE LA RETRIBUCiN
MIX DE COMPENSACiN
i" j" "
':
"-"-'1'-:'-- - '-'-'-'-'-"-"-'--

!'COl'.-IPlMe:NTq::'::
,-.' -'S,ALARIALt:$
, "t., "-" __,_<

Y"
_
Fuente: Oolan, 1999
CONCI'I'TOS ni: COMI'LljSACI(lN TOTAL
;-';TRI!\SECOS c!CIllClllO, qUl' son percibidos por los empicados como
(pOI' (',I\'mplo, UIl ttalxlJo que persona percIba como
lIllcrcsantc)
dementos cxtCIllOS al empleado que son pCI'clllldos como
lccompCllsns por ellos Illlsmo, y :;obre los que ha;.' un consenso soclul (lccrcn ,0
n\lor como retompCIl,IS (por tener un horariO llcxlblc)
:::! I NO ECOl\OiliICOS no llenen UIl vnlor mOl\cwl'lO (1 IlCl $<) pueden comprur en
d mercado (po!' rtahzar jll'ogral1lnS de fonnaCln)
:::: ECONO:'JICOS tienen un \'alN IJIOlleWllO en el lllcl-cado
22 I COl'l'lPE;";'SACIN DIRECTA conlrapWHanolles lI1onelm'WS que el
emplcndo le(lbe dlrtdalncnlc dc la empresa
:::: I I FIJO esla pane de In lelnbucln quc la emplcsa garantiza perelbu
al empleado por un IIClllpO deflllldo 10 base'; complementos)
:: I :: \' ARI ..\BLE
a) ,\ cono plazo pcnodo> Iguales () IIlfel lore, ni alio
Por eJemplo pnmas, IflceIHII'05 (lIldlvldualcs y BOllos.

b) hl'l!gP.lll.<lI,9 plazo superior u un aiio. nonnalmCnle cnlte ;. y 5
ai\os
POl cJemplo opCin soblc aCCIOne" pllnes de compla de acelOlles
INDIRECTA quc tlencn un valor monclano y
quc) empresa compl-a o ptodoce para 105 empicados
2 2 :: I Especie
Dlfcllda
16
4. LAS RETRIBUCIONES DIRECTAS. LOS SISTEMAS
RETRIBUTIVOS. LOS INCENTIVOS SALARIALES
Fijacin de la estructura salarial
(simple, con salario nico por grado o con intervalo salarial)
Estudios de sueldos y salarios
(con objetivo de mantener la equidad externa)
Estructura de categoras
(familias o clases de puestos de trabajo)
Determinacin del salario individual
(a los elementos que dependen directamente del puesto de
trabajo se aaden los criterios que la administracin decida
pagar para recompensar el "comportamiento" individual)
ESTRCCH;RAS SALARIALES
L" dC'lpcrsoll;d. "a 1''''''0 de \'i"" tn;,ico. de ,",trio> clcme",os:
el ,,;olor del P.T. ,,la ""O OCI'p.t. d \'alOl '1"e par,! la orga,,;;:o,in IwgJ l', COlld,,(!,
In"n""" y l"bor,,1 tOIlle> los miws ml;\'iJu,Ms tn el d "alor '1"<' para 1;,
OIf!allil,,'in 1" cOllduCIlO hum,,,,,, )' ,ba", mi ,,011\0 lo, mriws el valor de 1"
I'tddi'];td " h, b c" ft"";,, ti, (",10, o qm' s,' Slal>lcee,.:, la
nlrlIClur., $,,1,,';,,1 el' la ori',,,,i,acilI
La ,,,b,,ial cOl'fC.\llOuM" h, 'Ol1lllO.<icill Jo "tla poltka s,tl",,"))' a los
rdali\'o, de c"da tillO de "" cklllcnto; ,'1\ ,>'la 'OII'po,icilI. l.os )));ltcil','k, dClIlolllo;
'mil"") 1'.,,1,' oe ""a ntnlct""" ,,,la, ial '01"
. sl",io
CO")pklll,'IlIO.\
1;'1,,:li,io; nlarpillaks I fl;"!,c ""'Ieli!>, O
$,,1"1';0
En nl'"ldo "1;0,,,1 ,'1 ,al;,rio 1;"," "llIlltimo" p,,!,ar ;, c"d,) cmpkKlo por
1'''''CII<'i;L ,'1\ <'i I",-,a, d,' trab"jo y por '''' I'cltdimi"nlo "0''''''1. CIl)''' cU'lIlli" 'c halll;'. tij;ldo )>0'
di,po,icilI <'!!;,l. por cO""c"io cokc;,o )>01 ;,cllado ",muo el Ir,lb"jaclor )' el
.tc );, org"nita,i". Por dslO,ici" lijado. cada ""'0. el salmio
mi"imo inICl'ptol;:';lOn,,1.
En d c;"o dd 1'"""on,,1 Aclm;ni,It"oIlC, p,l;lic:" el s,l;uio h"s,' se con d
gnqlO de li",l;,dn ,o) que eSl:L ;,dscri!O el ",eiOl,;"io O <,O" la c"legor" I'roksiom,
cO!re'pollde
17
18
(\>!!!ltl!'.lll<ctJ1',c)_J!.!J-'-,:m'!:l!.i
L<I, <'o"'l,ku,",,,H e """'1Ii,'o, "" ",,,ni,Io.,I",, 'I"e 'e ""adc" ,,1 ,,,I,,,io 1"", I'",a """'I'"""L'
el llt'r,o,,,,1 "Ig'"'''' 'ltlC 1"1'<-,", S" h"I1I:"" del 1")[
(eL! ,."", '" 'e"o"'l'ea,a la liddid"d " 1" "'g""il''''''\''), del "ollll'kl"Cm" d"
1""tI .. "i"i,I:,,1 ("u "'''''I''',,,,\ci'' .Id <I<li"'"I1I" ,1<-11'01<,,,,,,1 <le I,,,,,,a iH,hid""I"
"Oledil'"l. <lel """'I'Ie"'""I" 1,m de Imh'1jo ( '1"" ," nlo,?:,,:', "",,,,,In 1",
,,,,,,i"'''I\'_' de 1<;011;0)0 ",,, 1""I',ul;,rnlt'''\<' d,fj,'ik<, ,,,,,{moda, " pr;'I"".
,,,,,,,i,,,,,,, 1'''''' 1,,, "cHdedn,c,_e!,' "d"in\o, ,." e,(, "1""lado la< pa, "e\lra' 'IU<' " pe"'''
'Cf UB ""1l1'1e""'''1<>. ,,1 ",in I;e,,, ohl;g''''ia kr.al ,It' pagarla' ( E,I"lul" ,i<' lo'
Tr.lh"j,,,I,,,,,,)
!k",'li, ;n' __\\J!L\",lli\:im'.!:::
E-h>< ,,,ele,, ,er ,,1 U,,"t"u ,Id ,,,brin E,k '-""''''1>1<) tuW) ,,, eH
1.\ gu,'"'' ",""di,,1 c" bl,,,lo_, U"id", """",,1,, la '''''e'''''' M "n""i(", !lO I'crHlil,
,,,IJ,,i;,, 1,,, ,,,b,,,,, Si""1\ ,oh,e IOdo 1"".1 p"'I"'rLic"",r" 1<" ,'j"""i,,,,)
,,11," ,'a'g'" "cm"j,t< 1",10 lip" ,'od1<" ,le "tI'I"",'" I'",a '"'' panicula,. ,'ela)
,,,-ideul,, """'pIC"'""I."io,. ,'"ni"", e'o" pnlikgi"(i,,,.
1'1;""_,,," "1""",,, 1'1.'''''" <I"j"bib,,'"" d,-
liI ti,,,. "'1", le"<,,, g"'" al'cpl;,,,;(,., y,,,,,, 1""'1',,10., eH "I',d",< """,c",,,
,,,Ie,'li,,,, n d" I''',,",L ,,,di\'id,,,,1 Ti,""''' en,,,,',',,",,,',,,, i!ld"d"bk., " "i,eI I",;d I\m\ nm)"
dirc,",>!,'" '''l',b, d lil'0 ,i<' 1'""",,i,l .. <Id U:M
s; ","1'" d,'a",Ul", ";'.,di",,,, I;, ,'olil''''",''''', " la S"g",id,"1 Social (1'''' la <I"e ,'''''e,'
de 1:0 c"'I"""') Y ILh i"'I"""\<" di,,,'(''-' '1"" 1" u nr,!a"il_,,,'iLtl qLle P;\g'"
1" I!El';U'.,).I . .u:,;!l ,le b "'g:",,,,,i,\,, L" ":",, ,,,hi,,1 '" U" nll"'q>l" manejad<> ,."
",ud,;" ""'Iuc_,,,' e" principio p."" el 1,,,I:u,,i1I0 ) "'\llng",a"i" ,lo S" 1",lil;ca ,,,bri.,1
"hf 1" i",I''''w",';" Je ddi"i, n"II ""io"("'\\<,I1I" <L' ,''''MOl;eI" E, i"'I'" ..','i"dil>l" .;1;""
1""" "Ii"" 1:0 1'1;",ili.-."';'\" de ",Ia,i,,, )' 1" 1''''' "ti,, <le ,'o,<', La "''''' _,,,I;<lial ,e
1,,, le)., <le 1'''''''1",",1<'' <id ,Ir ,'ada """ e("no l ""Bju"l() ,k
'CI,ilLu"i""," ",,,,iale, y "'Ir,,,a!:,,i,,I," ; 1"" \ "1,,, <k '''',""In ",,i,,1. <1<\'o"r,;,eI,,, ,1"'''''1" el
"i,,, ",,<'1 1<,",,,,,,,1
<Ir 1", ,',lnWlnr'" ",1,,,;,,10,
lil'" .1" la, ,,,,,liJadr, de "1' prog,,,,,,a de ""Io,acin dc PUC(OS es b
,,,,it'orr,,i<l;L<I ",I;Lri"l)' dispone, de los 1"""10, asn'll"do$ CU ,,,des. Par" co",,,:e, 1"
de p"'lid", Te"li"" ,,,, di"",,,,,,,, <1<, di;I"'r>i6". clalc. "", "'luello. PUO'lo<
G<'<' ",ig,,,,da "n" l<'lrib"cilI irrrr.uh". ya sC'a IlO' ,'IlClma M 10.\
,km", 1''''''10& o por de-bajo de dio.'
E'le di"p""I\.\ le",lr:, ,'n el eje los ",I"ri", y ,'rt d tjc 1\0,izo"I,,1 lo, !""do< dc
""Iorcein i"leJ""lo'J S, COf,N.'" lo, dalos reako: c;,d" I'UC,IO de I",bajo <,,<'
,e qUI<'fC ,'I'"S,'III,,, el> e,le <Ii"grama imcg,;indolo ,,1 ['rado o i"le,,'"IQ que le corf<'SI>OII<k
lOmo,,",, 1'0<l;','1 ar 1'15 ,,,,,riak.\ lu,'do" s<'r debidas a
,>\i'It1{) (, ""tt"lq,,it'r car"clc''lica p;uticulM dd dcll',T. O de la ""IOI',lcin
misma del I',T. 1.0' 1'''''lor,', <'Xlllica("o, dt' "Ig""a, SOI\: la
,Id 1'''"'10. 1>1\ mismo g,ado ,e plte1kll cnCOIII"" j"eu", que "e"ba" (le
incOl al P,T. y a la e"'l',e'''. el de' j)md"cli"idad '1"" le h" "do !>;,!:"do. el
$,'XO MI "C"!""'I" 'ni,l<:- "j" "",ehos <:-:],0\ C" ,'!llI'I"'-';'S "11 los cuale,. p"ra lL" m"\lo I'UC,IQ
lrab"jo. la ",ujCL' ,'obl'.' nWIlO, que el I1Ol"b,c). otro, COlllpknwlttos que pod;m i"lroouci,
dil,'t,'IICi,,, "olables denlto <k '111 mi,."o gr:,do. Cle
l." liH"" <1<' 'c"Ic"lad" pOI e)eltll'lo pOli" I,'enie" los ""ui",o, ",a<ll'ado, ,e
dello.,,na "n'I\,:(" s;,!,,,i,,t. Lo ideal ,"ra que I<ldo< lo, 1'''1110' (,.,cont,ar,,,,
"lrc'dedM <i<' C.'l" I;uo;, para c'\'il'" al p"ra im"ln,\b"jo n" ,e obl""icr" "li'III",

19
20
La 1X)I,lic" ,,,I,,,;al t'""hk";<I,, IIOS f'o,,,,,,;,,'" ''1',' 1X),ihk 1X)1i,;ca
c,,,,,',,,, <"" propor,-ion,,,,i '"1 li"eal O "_'l'0",",,1 p",a ""a gana",';" i",li,';d"al
proyccl,,'a " lo I",so del 'C'mpo. ,k, ""!lt'rdo con "1 macado )' 1" de U11a 1X)llica
,,,1"1';,,1 '"",;c"
d promedio ,,,h,,,,,1 C011 1" amplilud de' )J,,'o;. 1" pr<hima
re,ide <'11 dd,,,i, la amplilUd (k la, da,e, ,,,1;,,;.01.-,, Una pollicO! d,'oc o,ielllar 1"
decisin ,'n ,'",,,,10 " 1" alllpliwd la, da,s ",)a,;"l"., U"" o,g'Llaci6n oplar pOI
d" ",lano m[lIilllO y m:'x,,"o dC1I11'O dd 1"
m;'Il1;' "'" ,1",1 ,ca el co",idc',ldo). eOlllo l,,,,,bin ,'s,,,
a <\le' 'C ,'El 1;, je,,,"qtl,,, e, dec;, ?Oll'" \',";;obl<'5,
Ejemplo de clases
variables:
Estructuras salariales: simple, con salario nico por grado, con intervalo salarial
Para valorarlas identifica el grado de cumplimiento del concepto de Equidad Interna
SIMPLE:
900
800
. O,<J5(}h: ,,1--16.05
700
600
500
j
400
300
200
100
o
o 200 400 600 800
l>uutos
21
22
CON SALARIO NICO POR GRADO:
900
y 178, 61
8(Xl
/'
7(Xl
/'
V
./'
/'
600
./
V
e
5(X)
.1i
/'
V
tli
4(Xl
/'
V
3m
(/
./
2(Xl [i]

[IiIJ

1 (Xl
o
. ... .......... ..
140 190 240 290 340 390 440 490 540 590 640 6'X3 740 7W 840
Ptmtos
CON INTERVALO SALARIAL:
'1
===:=]1 z""" d" 11\:\"",1"" 1""" I'j;" ,,1 sala,,,,. l,q" "'''lO' 1,<.;,,"'1" que
del val", d..:1 "tI',I.10 """''' 1" ""I,g<h:d"d, d
,c,,<I,m""I" .
1:1 _,,,1,,1''') 1","" mi"""" qu" "''''''''1"",<1", ,,) """h'", C'"" ,,1 val", d" Y
cn 1" 'X""""',,, dd li"",,, ",k"o, ,,1 "",,, d" la ""1,,,1 de 1:0 " pa<!" d"
v"I,,,,,,,,,,,, '''P,(" ,'" "'H' d..: d""'\lo_'
23
24
C,,1a horquilla 'ca'O! !lO' iltdiN ];, libtrlad Il);lIliobrar lo, de n"OIlCr,'
con 1" poli!",,"a ,al,,,;,,1. 1", la 1'0s'lbili<lad <I,b,,)'" dos ltlW d,'
)11,ixin"" y 011.1 ,1<' m'"i",o>. "',,,, UO$ ct,,,1 ,., 1" lO"" 1" IlOli,ic"
",I",i,,1. b I,wd", m,,, cOlllodo cam]lOS de ,\,ddo" IlO'qlte pe,mil;r:,n
p.,!,,,,,,,, '010 lo q1l<' d 1""'<10 l,.tbajo "va],," S;ItO l;omhill los d,,] 'l'1<' lo <X'up" ,,,i
com,,]., <le! mi,'11O ,') 1" orp"i"will
p,,,,, <I",,,rrollar }' aplie." """ hu""" ,',t"'el"'" de ,elribu,iolle,. hay '1'" f()flllltk"
poli!;c"s. X"[",.tlm,,,,[e {'sl", $011 mu)' "'Ils,blc"" 1", objc!i"os)' al en
d 1111"'''' lu )l,,,, abOl'd,,,w la;. tu"stioll";
1, (,C",ik, ,on lo, ni'\'ks Jlli";,,,o) de cada g,ado'.'
2, .C,,;'tlC'_\ son ]", rdacOIlCS etllOC lo.' de "I[os cargo.'.
tcuico, )' "dmin'lr"li\'", Jlor
3_ ,.Cmo h" de di,triln';rse la ""na 101,,] le, proporci), ,,1
,,,la,,,, "1"Otri'"'''' d,' inCt'II!;""')'''
5. LAS RETRIBUCIONES INDIRECTAS
25
Fines e importancia de las retribuciones indirectas
Servicios a los empleados y retribuciones en especie
Cuestiones administrativas en las retribuciones
indirectas
Tendencias en la retribucin indirecta
26
6. EL MODELO RETRIBUTIVO EN LAS AAPP
Depende del tipo de personal: Funcionarios y Personal
Laboral
Para los funcionarios:
La remuneracin en funcin del contenido del
PT: los grupos de funcionarios segn la
titulacin, el complemento de destino y el
complemento especfico.
La remuneracin en funcin del rendimiento:
el complemento de productividad.
Los dems complementos: la antigedad y las
pagas extras .
. ... .. P ...... o , o A7
en del conte;'ido-:-'-1
:. Grupo de titulacin (A, B o C) ,1
el complemento de destino: segn el nivel del .
puesto (de 1 a 30) I
i
l
el complemento especfico: segn el tipo del I
I
1 puest? (R P!). ___ .......... ..._ .. __ ... __ --.J
I La u i fu nCi;'"d-;re-nd i m
! complemento de productividad
,--.-----.... -------------------l
1 Los dems complementos: la antigedad \
l' Segn los grupos de titulacin
l' Pagados por mltiple de tres aos j
1. __ . ____ ._._ ... __ ... . ______ _
I las
!
j' compuestas por el SB+ Trienios+CD
I
(' pagado en junio y diciembre
l_ ... __ . _______ ... ___ ._ J,
Retribuciones (LPGE para 2009)*
A) Sueldo base y trienios
B)
M n 7 A ,1",,0' 00 ,o,"'""\0,, ,.,-1."",. L, ''''''0l>C='''
P""'"Q, OL>' ,"'" " Prc'"e''''''O, G<;o.o"'" 001 ,.". 01 ,1"

,'ON' ", '.'0"'''" "" el ,""",<> ,5 00 " W.RfP_ :>" '",0<"'."0" , '" \'
,,,,,g,cro,,,,,,,,,_ot''''po'''><lr.}'o<''"''''"O<OO(''''',<v'o76yo-o,,,,,,,"".,_"",,,,,,
'","" Oella, p, "" "".",=c.t.>, """ "'''"'''''''' ro> 00""'" <l, lO, "<,<"("'0'
o,"",IQ, ,n W, (O,' l" .. ,"''" 0'1''''' <'''o<'I,,,CO ",,'k.,';'" W"l>'
",,,",
G1u,o A '<1' 30- 'l'&< S,,,..,,,,,, A\ LO, 7iX()7
C,,'""O S Su>:c"""A2",.'!x:m
""",oC l<1 S,-".,.,..,..., e, ,oy m;;:;,
S"wcw C,l", y,.?OOI
(;:<0> 1:. lOy
lOf,,r.t:J7
'para los funCionarios Incluidos en el amblto de aplicaCI6n de la lMRFP
C) Complemento de destino (p.e.)
30
D) Complemento especfico
VI
1"" ,., ',>" """ "1 '"lO, .. ",,' ".,
' .. ",1,','1'"" I""v,'l," ,." 1,> (,", ,""" 1'_''",'1 d,' '.' ""
C",V(" ,',". '.', 1,,:,"( fj"l) ",' 1,' ,lo"- ,01""
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":''':
31
...................................................... ................. , ......................... , ..
Para el personal laboral:
Las retribuciones del personal laboral se
determinarn de acuerdo con la legislacin
laboral, el convenio colectivo que sea aplicable
y el contrato de trabajo, respetando en todo
caso lo establecido en el art. 21 del EBEP,
Por lo que la estructura salarial se determinar
por procedimientos previstos en la legislacin
laboral (convenio colectivo y contrato de
trabajo)
32
,,,1, .,
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:':;:'::i ...
i
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............ !;
":'.'jo
TA6LA N" 4: FESTIVIDAO (O)
GRUPO 6 'rncnicos on Cuidados Auxilia"'$ do Enformo,i"
iG'RPo 1 P;-:,;o,:;;-do Ap<>yo--------
505
- --;OS'---
GRUPO 8 Tncn,cos dO Go .. U6n do grado Supo,;o'
___

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