QUALIDADE: O DESAFIO DA PEQUENA E MDIA EMPRESA Marcos Antonio Lima de Oliveira (1)

SUMRIO RESUMO ABSTRACT CAP. 1 OS ANOS 90 CAP. 2 AS EXPORTAES JAPONESAS E DOS TIGRES ASITICOS CAP. 3 AFINAL, O QUE QUALIDADE? CAP. 4 QUALIDADE TOTAL1 CAP. 5 A ALTA ADMINISTRAO E A QUALIDADE CAP. 6 A PEQUENA/MDIA EMPRESA E A QUALIDADE CAP. 7 TECNOLOGIA E INFORMAO CAP. 8 FATORES HUMANOS NA QUALIDADE CAP. 9 PRODUTIVIDADE E CUSTOS DA NO QUALIDADE CAP. 10 FERRAMENTAS PARA A QUALIDADE CAP. 11 NORMALIZAO TCNICA CAP. 12 NORMA ISO 9000 CAP. 13 COMO INICIAR A IMPLANTAO CAP. 14 DOCUMENTAO DO SISTEMA DA QUALIDADE CAP. 15 REGISTRO DE OCORRNCIAS CAP. 16 MANUAL DO DEPARTAMENTO CAP. 17 CONCLUSO ANEXO I OS 14 PONTOS DE DEMING ANEXO II APELO AOS NOSSOS OPERRIOS ( Monteiro Lobato ) DADOS BIOGRFICOS DO AUTOR

-----------------------------------------------------------(1) Certified Quality Engineer, American Society for Quality Control, Coordenador do Sistema de Qualidade da POLITENO S/A

CAPTULO 1 OS ANOS 90 Os anos 90 esto trazendo consigo uma srie de modificaes no cenrio mundial. So modificaes nos campos poltico, econmico e social que esto alterando as relaes de mercado entre os pases e entre fabricantes e consumidores. Vamos detalhar um pouco mais tais modificaes. GLOBALIZAO DA ECONOMIA Assistimos a consolidao de uma tendncia que j vem de dcadas anteriores. Os conglomerados, as multinacionais esto de fato ditando as regras do comrcio internacional. Em muitos casos, suas decises se sobrepem ou modificam aquelas tomadas pelos governos de pases. Muitas vezes o fluxo de componentes de mquinas e equipamentos entre pases torna difcil em muitas vezes determinar a nacionalidade real de um produto. As decises de produzir O QUE e ONDE so ditadas pela regra econmica: produzir onde o custo for menor. a consolidao do regime capitalista onde o objetivo principal o lucro. Esse lucro deve pagar as matrias primas, remunerar a mo de obra, amortizar os investimentos, gerar dividendos para o acionista/proprietrio e permitir a expanso da organizao para que ela permanea no mercado. Os exemplos so numerosos. Relembramos uma propaganda na televiso onde aparecia um brasileiro na Itlia dirigindo um FIAT, discutindo com um guarda de trnsito que no acreditava que aquele veculo havia sido fabricado no Brasil. Aquele FIAT, smbolo da indstria italiana, no era mais fabricado na Itlia. Realmente fica difcil para o cidado comum compreender essas coisas. EUROPA '92 Assistimos a um processo de revigoramento da economia europia, puxado pela concretizao de um ideal antigo de unificao. Mais uma vez os aspectos econmicos esto sobrepujando as resistncias decorrentes das nacionalidades, da lngua, dos valores culturais diferentes. Os rancores de duas guerras mundiais foram esquecidos em nome do crescimento da Europa.

Esta unificao est promovendo a quebra de barreiras. a) Barreiras fsicas: hoje o cidado nascido em um dos pases da Comunidade Econmica Europia (CEE) transita livremente entre os demais pases sem necessidade de passaporte. Isto facilitou muito a vida do cidado europeu. b) Barreiras econmicas: o livre mercado, com a queda de taxas alfandegrias entre os pases membros, est provocando um fluxo de mercadorias onde o cidado europeu quem sair lucrando pois poder consumir os melhores produtos, independentemente da origem. O francs que for ao supermercado adquirir uma garrafa de whisky ter a opo de escolher entre um francs e um escocs. Se for realmente um apreciador da bebida, certamente adquir o escocs,que o de melhor qualidade. Da mesma forma o cidado ingls que for ao supermercado adquirir uma garrafa de vinho poder optar entre um vinho ingls ou um vinho francs. Esse trnsito livre de mercadorias ser restrito aos pases membros. H uma preocupao com a qualidade e a segurana dos produtos originrios de pases no pertencentes CEE, que poderiam concorrer em condio de preos mais vantajosa. Tendo em vista esta preocupao, foi baixada uma resoluo que proibir a entrada de produtos que no tenham um padro mnimo de qualidade conforme estabelecido para os produtos europeus. LESTE EUROPEU Os recentes acontecimentos polticos nos pases do Leste Europeu tambm tero influncia no mercado de produtos. A queda do Muro de Berlim e a reunificao das Alemanhas aumentou o potencial de consumo da Comunidade Europia. A liberalizao dos regimes polticos desses pases do Leste, que caminham a passos largos em direo ao capitalismo, torna-os candidatos naturais a um futuro ingresso na ECC ECOLOGIA/DIREITOS DO CONSUMIDOR Os reflexos de alguns valores da filosofia "hippie" do final dos anos 60 esto presentes no dia-a-dia das pessoas nesta passagem dos anos 80 para 90. O amor natureza, os valores individuais, o "faa o amor, no faa a guerra", tudo isso no mais coisa de desocupados, de pessoas "diferentes". O cidado comum j est incorporando esses valores. Hoje j no mais se aceita, mesmo em pases em desenvolvimento como o Brasil, que em nome do progresso, as indstrias destruam o Meio Ambiente. No primeiro mundo isso j quase uma obsesso.
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CAPITULO 2 AS EXPORTAES JAPONESAS E DOS TIGRES ASIATICOS Os nmeros so claros: das 15 maiores empresas do mundo, 11 so japonesas. Tem mais: dos 10 maiores bancos do mundo, 7 so japoneses. O maior conglomerado financeiro do mundo chama-se Dai-ichi Kangyo Bank. Esses nmeros falam por si. J se tornou rotina na imprensa diria notcias de compras espetaculares feitas por japoneses. Desde as compras milionrias de quadros impressionistas de Van Gogh e Renoir, passando pela compra de estdios de filmagem em Hollywood, at a espetacular compra do Rockfeller Center (smbolo do capitalismo americano). De repente o mundo comeou a perceber que o dinheiro estava no Japo. Vamos recapitular juntos um pouco da geografia e da histria recente do Japo. Trata-se de um ilha com um territrio equivalente ao do estado de Gois. 70% de suas terras no so agriculturveis, constituidas principalmente de montanhas escarpadas, muitas delas com vulces. Recursos minerais so inexistentes: o ao, o alumnio, o vidro, o petrleo, tudo tem que ser importado de pases que esto do outro lado do mundo em relao ao Japo. No h hidreltricas, o que aumenta a conta de importao do petrleo. O Japo saiu da 2. Guerra Mundial como um pas derrotado. Suas indstrias e sua infra-estrutura foram arrasadas. O pas encontrava-se num estado de misria. No havia dinheiro para importar sequer alimentos. As elites japonesas viram que tinham de fazer tudo de novo, pelo comeo. O comando militar norte-americano resolveu realizar o recenseamento. Para isto convidou um estatstico norteamericano chamado Deming. Este estatstico tinha uma boa experincia com controle de qualidade, pois ele havia trabalhado com outro norte-americano ( Shewhart ), que nos anos 20 havia desenvolvido a tcnica da amostragem estatstica. At ento as indstrias norte-americanas trabalhavam com dois grandes contingentes: o pessoal da produo e o pessoal da inspeo, que verificava a conformidade das peas produzidas, uma a uma. Graas tcnica da amostragem, onde em lugar de inspecionar 100% das peas passou-se a inspecionar, por exemplo, 10%, as empresas puderam transferir empregados da inspeo para a produo, aumentando o faturamento.

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Concluido o recenseamento, Deming teve a oportunidade de ter contato com os tcnicos e empresrios japoneses que estavam voltados para a reconstruo das indstrias. Nesses contatos, Deming transmitiu-lhes seus conhecimentos na rea do controle da qualidade, que eram pouco conhecidos no Japo. A receptividade foi a melhor possvel. Isso estimulou Deming a transmitir-lhes conceitos seus que no haviam sido ainda testados nos EUA por falta de oportunidade. Ao final da 2. Guerra Mundial, apenas as indstrias americanas estavam de p. S os EUA tinham produtos industrializados para vender. O mercado era nitidamente comprador. No havia preocupao com produtividade e reduo de custos. Todos os custos eram integralmente passados para os preos finais. Como no havia concorrncia internacional, isso no era problema. Deming havia desenvolvido tcnicas voltadas para o aumento da qualidade e reduo de custos, que no foram nem analisadas pelos colegas norte-americanos. O Japo era o laboratrio que Deming precisava. Foram ministrados intensivamente cursos e palestras sobre as tcnicas de Deming ( Ver Anexo I ). At programas pelo rdio e pela televiso foram feitos com o objetivo de massificar esses conceitos. Durante toda a dcada de 50 o Japo investiu em Qualidade. quela poca os produtos japoneses eram conhecidos pela sua m qualidade. Mas nos anos 60 e 70 os resultados comearam a aparecer. O mercado de cmaras fotogrficas de qualidade, que era dominado pela Alemanha, comeou a sofrer a forte concorrncia japonesa. Em seguida foi a Suia com seus relgios. Logo chegou a vez das motocicletas inglesas serem substituidas. Era a qualidade com menor custo que comeava a vencer. Chegou a vez dos automveis norte-americanos que hoje travam uma luta de vida ou morte com os japoneses. Na dcada de 70 os coreanos, que tinham uma economia essencialmente agrcola, passaram a copiar e adaptar o modelo japones da qualidade.Hoje a Coria juntamente com outros pases, so conhecidos como Tigres Asiticos pela sua agilidade em lanar novos produtos e conquistar mercados, at mesmo os mercados antes ocupados pelos japoneses.

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CAPTULO 3: AFINAL, O QUE QUALIDADE? Qualidade um conceito que incorporamos intuitivamente ao nosso dia-a-dia. Est associado sempre ao melhor, ao mais caro, ao mais duradouro. Podemos definir o que Qualidade. Mas o que est mais fcil de compreendermos a falta de qualidade. Todos sabemos os prejuizos que nos causam os erros, os defeitos, a inconsistncia de informaes, os retrabalhos, as entregas de mercadorias com atraso, a baixa motivao para o trabalho, o tempo perdido, o aumento de preos, a reduo nas vendas, o fechamento de fbricas, a inflao, o desemprego, etc. Podemos dizer que a Qualidade uma aspirao natural do ser humano. Todos ns queremos consumir ou adquirir produtos de Qualidade. Todos ns tambm ficamos satisfeitos quando realizamos um trabalho que ns mesmos consideramos de Qualidade. Da maneira como aprendemos em casa, na escola, no trabalho, a Qualidade inerente ao produto ou servio. Mais recentemente este conceito foi reavaliado e colocado sobre um outro enfoque. A Qualidade passou a significar o atendimento a uma necessidade de quem utiliza o produto ou servio.. O produto passa a ser de Qualidade se ele atender quilo que se espera dele. Passa ento a ser um conceito relativo, centrado na necessidade de quem avalia. Para melhor fixar esse novo conceito, que muda a nossa forma de pensar, vamos contar uma estria. Conta-se que um comerciante muito rico, um representamente comercial, teve necessidade de adquirir um veculo para utilizar no seu trabalho dirio de viajar pelo interior visitando os pequenos comerciantes e supermercados. Para isso procurou um amigo que tinha uma loja de veculos. O amigo perguntou-lhe quanto estaria disposto a pagar pelo veculo. O comerciante disse que pagaria o que fosse necessrio, desde que o veculo atendesse s suas necessidades. O amigo ofereceu-lhe trs opes: um Gol standard, um Opala Diplomata com ar condicionado e at um Rolls-Royce, que ele poderia importar. O comerciante, muito zeloso do seu dinheiro, resolveu fazer uma avaliao das suas necessidades. Precisava de um veculo econmico pois viajava mais de 3000 km por ms. No precisava de um veculo muito rpido pois as estradas esto muito danificadas e ele s pode dirigir a uma velocidade mdia de 60 km/h. Para ele era imprescindvel que o veculo tivesse uma grande disponibilidade pois ele dependia dele para o seu trabalho, para faturar. Se o veculo apresentasse algum problema quando ele estivesse numa remota cidade do interior, ele teria que consert-lo com o mecnico local, l adquirindo as peas necessrias. Aps dar notas aos trs veculos naqueles trs requisitos, ele chegou concluso que o Gol era o que mais se adequava sua necessidade, era portanto o veculo de maior Qualidade. qualidade: o desafio da peq. mdia empresa c m.oliveira
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Vejam vocs a que ponto chegamos: dizer que um Gol tem "mais qualidade" que um Rolls-royce! Parece at heresia. Mas o correto. A Qualidade depende essencialmente da necessidade do usurio. Resumindo em uma frase, poderamos dizer que " Qualidade adequao ao Uso". Para que possamos ter um produto de qualidade, a primeira e mais importante coisa a fazer identificar junto ao cliente o que ele precisa, o que ele espera, o que que vai lhe satisfazer. A Qualidade no definida pelo Laboratrio, pela Produo ou pelo Engenheiro do Projeto. Ela definida pelo Cliente. Compete empresa transformar esse desejo do Cliente em especificaes tcnicas para a fabricao. Mas no s isso. A Qualidade depende de vrios fatores, dentre os quais podemos citar: . . . . . . . . . . uma especificao tcnica correta; um fornecedor de insumos/matrias primas competente; controles gerenciais apropriados; uma equipe de pessoal bem treinada e motivada; equipamentos em bom estado de manuteno e operao; instrumentos de medio aferidos e calibrados.

Uma companhia deve oferecer produtos ou servios que: possuam necessidade e uso bem definidos; satisfaam s expectativas do Cliente; satisfaam a normas e especificaes aplicveis; obedeam a estatutos da sociedade (segurana, meio ambiente, etc); . sejam fornecidos a preos competitivos; . sejam fornecidos a um custo que proporcione lucro. importante lembrar que o custo faz parte do conceito de Qualidade. De nada adiante fabricar um produto com tanto esmero se, para tornar vivel a produo, for necessrio cobrar um preo que os Clientes em potencial no possam paglo. Alm de tudo isso podemos dizer que Qualidade tambm : . elaborar instrues claras e adequadas; . embalar o produto de forma adequada; . ser pontual na entrega; . prestar assistncia tcnica eficiente aps as vendas. Podemos resumir: um produto ou servio de Qualidade atende integralmente ao Cdigo de Defesa do Consumidor.

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CAPTULO 4: QUALIDADE TOTAL Para que se consiga satisfazer plenamente o Cliente necessrio um esforo concentrado de toda a Organizao. No basta mais apenas fornecer um produto com Qualidade. necessrio tambm que o servio que est implcito no produto seja tambm de Qualidade. A assistncia tcnica, a pontualidade na entrega, a embalagem, o crdito, o pagamento, tudo isso importante para que o Cliente se sinta bem atendido pela empresa. Verifica-se ento que a Qualidade no mais restrita rea de Produo ou ao Laboratrio de Controle de Qualidade. necessrio interagir com toda a organizao para atingir esse objetivo. Vamos introduzir alguns conceitos com o objetivo de tornar mais claro a abrangncia da Qualidade. CONTROLE DA QUALIDADE: o conjunto de atividades e tcnicas operacionais utilizadas para verificar se os requisitos de qualidade de um produto foram atendidos. Determina se o produto tem ou no a Qualidade acordada entre o Cliente e o fornecedor. GESTO DA QUALIDADE: o conjunto de atividades que objetiva criar condies para que a Qualidade seja atingida na fase de concepo ou de produo. Constitui-se de atividades essencialmente preventivas tais como: treinamento e capacitao da mo de obra, programas de conscientizao e motivao dos funcionrios, determinao das atribuies dos funcionrios que de alguma forma afetam a Qualidade, organizao da empresa para reduzir as interfaces entre as reas distintas, etc. A gesto da Qualidade deve criar meios para que os trabalhos sejam feitos certos da 1a. vez. GARANTIA DA QUALIDADE: a juno dos conceitos de controle e gesto da qualidade. So atividades planejadas e sistemticas com o objetivo de dar ao Cliente a confiana de que o produto atender s suas necessidades. A retroalimentao e o melhoramento contnuo uma das essncias do sistema. Para a implantao necessrios: de um Sistema de Qualidade Total so

1) ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - a estrutura deve ser definida, clara, onde cada um sabe exatamente o que deve fazer. 2) RESPONSABILIDADES - devem ser atribuidas aos rgos e s pessoas. preciso transparncia e confiana.

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3) PROCEDIMENTOS - servem para esclarecer e organizar as atividades que afetam ou podem afetar a qualidade. Devem estar escritas para eliminar dvidas e interfaces desnecessrias. Esses procedimentos devem estar disponveis no local de trabalho do executante. Deve ser utilizada uma linguagem clara, adequada ao nvel de escolaridade do usurio. Os funcionrios devem ser treinados na aplicao desses procedimentos. 4) CAPACIDADE - necessrio que os equipamentos tenham capacidade para produzir na quantidade requerida, atendendo aos requisitos de qualidade. A mo de obra deve ser treinada para estar capacitada a executar as atividades. Um dos pontos importantes na implantao do Sistema da Qualidade a sua documentao. O documento mais importante o Manual da Qualidade. Nele deve estar contida a Poltica da Qualidade da Organizao, que um documento assinado pelo mais alto executivo onde ela declara o comprometimento da organizao com essa meta. Tambm dele deve constar como funciona a organizao nos aspectos relativos Qualidade. Cada departamento deve elaborar e usar os procedimento da qualidade, onde so descritas as atividades pertinentes a esse departamento. Tambm deve dispor de formulrios, livros, registros, onde estaro os dados que comprovam que os parmetros qualitativos foram atingidos. Mas o mais importante de tudo que esses procedimentos sejam de fato utilizados. importante que haja um mecanismo para coletar as sugestes dos funcionrios a fim de que os documentos sejam revistos, incorporando os melhoramentos que surgirem. Um dos pilares da filosofia pregada por Deming o melhoramento contnuo de toda e qualquer atividade, por mais simples e rotineira que ela seja. A implantao do Sistema de Qualidade consolidada com uma avaliao global chamada de Auditoria. Essa auditoria consiste numa verificao feita por especialistas em Qualidade, sem qualquer vnculo hierrquico com o departamento que est sendo auditado. A preocupao no s verificar a existncia de procedimentos e documentao, mas principalmente constatar se esto de fato sendo seguidos nas atividade do dia-a-dia. Apesar da conotao autoritria que o nome carrega, a Auditoria tem a finalidade construtiva de encontrar problemas e propor solues negociadas com o responsvel pela rea auditada.

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CAPTULO 5 A ALTA ADMINISTRAO E A QUALIDADE Deming e Juran, pioneiros da Qualidade, afirmam que condio imprescindvel para a implantao de Sistemas da Qualidade o comprometimento e a dedicao da Alta Administrao. O reconhecimento mundial desta afirmao foi feito em 1987 por ocasio da aprovao das normas ISO srie 9000. O primeiro requisito delas chamado de " Responsabilidade da Administrao ". Ela expressa atravs de um documento chamado " Estabelecimento da Poltica da Qualidade ", que deve ser assinado pelo executivo de nvel hierrquico mais alto. No Brasil esta preocupao da Alta Administrao com Qualidade recente. Iniciou-se em alguns segmentos industriais por exigncia de outras indstrias consumidoras de bens intermedirios, em indstrias onde havia altos riscos envolvidos ( nuclear, petrleo ) ou em filiais de empresas multi-nacionais. Mais recentemente, medidas governamentais tomadas como reduo de alquotas de importao e exigncias de grandes mercados consumidores como a Comunidade Econmica Europia, fizeram com que um maior nmero de Altos Executivos passasse a considerar Qualidade como assunto prioritrio, estratgico para a organizao. Essa mudana tmida est atingindo apenas um nmero reduzido de mdias e grandes empresas, geralmente do ramo industrial.A maioria das Empresas de Comrcio, Bancos, Servios (privados e pblicos ) ainda no despertou para a Qualidade. Se compararmos com o universo de empresas do Brasil, estimado em 3 milhes entre micro, pequenas, mdias e grandes, veremos que a preocupao com Qualidade ainda muito pequena. Segundo a " Pesquisa Nacional sobre Competitividade Industrial " realizada pelo SEBRAE ( Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas ), 53 % das pequenas e mdias empresas no adotam sequer o Controle de Qualidade.

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CAPTULO 6 A PEQUENA/MDIA EMPRESA E A QUALIDADE Na maioria das empresas ainda predomina a falta de informao quanto ao objetivo e vantagens da implantao de Sistemas da Qualidade. Em geral imagina-se que uma coisa complexa demais, aplicvel apenas a empresas grandes que dispem de um corpo tcnico especializado. No pretendemos aqui dizer que uma tarefa simples, que fcil implantar. Mesmo grandes empresas encontram grande dificuldade na sua implantao. Queremos aqui ressaltar que possvel a sua implantao em pequenas empresas. uma importante ferramenta para essas pequenas empresas crescerem. As pequenas e mdias empresas tm caractersticas prprias, que devem ser consideradas na implantao de Sistemas da Qualidade. Esses sistemas foram desenvolvidos para organizaes maiores ou de elevado contedo tecnolgico. As pequenas e mdias empresas brasileiras tm uma srie de deficincias organizacionais. Em geral so empresas dirigidas pelo prprio proprietrio, muitas vezes o fundador, um empreendedor que desenvolveu suas atividades com um estilo pessoal prprio, baseado em fortes crenas e obstinao pelo trabalho. Tudo isso leva adoo de um estilo gerencial centralizador, no participativo e no integrado. O dirigente na maioria das vezes ocupa todo o seu tempo para garantir a sobrevivncia da empresa em funo da crise instalada na economia brasileira h bastante tempo. A preocupao com o curto prazo faz com que o dirigente, muitas vezes, no perceba as ameaas de perda de competitividade perante novos concorrentes ou novas tecnologias que aparecem. Outro ponto fraco a tendncia ao conservadorismo e individualismo. A atuao de improviso predomina em relao ao planejada. Diversas pesquisas comprovaram que as pequenas e mdias empresas no apresentam uma gesto financeira profissional, o que as deixa expostas durantes as crises. Outra caracterstica o enfoque predominante no produto, no processo e no no cliente. Em geral a comunicao entre essas empresas fraca, fruto do medo da concorrncia. H uma viso distorcida dos recursos humanos, no observando com clareza a relao custo benefcio dos investimentos em treinamento.

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Essas empresas tm tambm aspectos positivos que favorecem a competitividade. A liderana do dirigente, em geral proprietrio, um ponto forte. Se ele resolver de fato implantar um sistema de qualidade, isso acontecer de maneira mais rpida que empresas maiores, cuja propriedade pulverizada em scios e acionistas, onde o empregado no consegue ver com clareza quem o dono. Outro ponto o otimismo, baseado na comparao com xitos passados, desde a criao da empresa em condies mais precrias que as atuais. A dedicao e o esforo pessoal dos dirigentes so tambm fatores positivos. O tamanho da empresa favorece a agilidade, permitindo a descoberta de oportunidades e nichos de mercado a explorar. Devemos lembrar que as pequenas e mdias empresas garantem o emprego da maioria dos trabalhadores brasileiros. Estados que investiram nesse tipo de empresa, esto agora colhendo os frutos, mantendo suas economias em crescimento enquanto o resto do pas est em recesso. A implantao de Sistemas da Qualidade deve colaborar para melhorar a organizao dessas empresas, melhorando a qualidade de seus produtos e reduzindo os custos. Essa implantao no pode nem deve tumultuar o seu processo produtivo. Por isso deve ser gradativa, eliminando a possibilidade de um choque cultural. Este trabalho tem dois objetivos: a) preparar um texto com linguagem adequada ao pequeno e mdio empresrio, permitindo que ele tenha acesso a essa ferramenta poderosa de aumento de competitividade que a Qualidade; b) lanar as idias bsicas para adaptar as tcnicas existentes para atender s necessidades da pequena e mdia empresa, abrindo um debate entre os profissionais da qualidade e os rgos de fomento, como o SEBRAE.

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CAPTULO 7 TECNOLOGIA E INFORMAO Existe hoje uma grande procura pela implantao de sistemas da qualidade. Algumas vezes por exigncia de Clientes. Muitas vezes por um desejo de exportar produtos ou competir em mercados mais rigorosos quanto a padro de Qualidade. Outras vezes, at mesmo por modismo. preciso uma reflexo por parte da Alta Administrao. Chamamos a ateno que a base de tudo a tecnologia intrnseca da empresa na elaborao e venda de seus produtos ou servios. De nada adianta partir para a implantao de um sistema de qualidade se no dada a mesma prioridade rea tecnolgica. Tecnologia uma palavra que precisa ser desmistificada. No significa sofisticao ou complexidade. Significa usar os recursos e informaes cientficas para a produo de bens que atendero as necessidade dos consumidores. Investir em tecnologia significa preservar e aperfeioar continuamente o processo produtivo. Para preservar necessrio primeiro que ela esteja devidamente registrada. preciso verificar se os desenhos do projeto e da instalao esto atualizados. Se todas as modificaes esto incluidas. Se no tiver, providencie de imediato. Mais ainda, crie um procedimento para controlar essa modificaes. Trata-se do corao da empresa. Qualquer alterao tem que ser criteriosamente analisada e aprovada antes. A informao consiste no registro de idias com o objetivo de permitir a sua utilizao na tomada de decises referentes prestao de servios ou fabricao de produtos. Ela um bem econmico. Est em constante mutao, por isso torna-se voltil se no for devidamente registrada, catalogada e atualizada. As informaes importantes da sua empresa devem estar registradas, facilitando o treinamento de novos funcionrios e evitando a descontinuidade dos trabalhos com a sada de funcionrios antigos Os objetivos de uma empresa so obtidos atravs da realizao de processos que transformam recursos em produtos. Para que esses processos sejam executados h necessidades de informaes. Os processos por outro lado tambm geram informaes.

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CAPTULO 8 FATORES HUMANOS NA QUALIDADE Durante muito tempo sempre se associou a compra de equipamentos mais modernos ao objetivo de melhorar a qualidade de um produto. Muitos empresrios tiveram a decepo de constatar que, apesar dos elevados investimentos em equipamentos e instalaes, a qualidade no melhorou. Os primeiros estudiosos da Qualidade verificaram que o foco estava inadequado. Por mais automatizado que fosse o equipamento, sempre havia a necessidade do Homem para operlo. Era nele que o esforo deveria ser concentrado. Passou-se ento a estudar o comportamento do homem no trabalho. Ao longo de toda a Histria sempre predominou o estilo autocrtico. Para que os homens trabalhasse era essencial que houvesse um capataz para fiscalizar o andamento dos trabalhos e punir aqueles que no produzissem a contento. A escravido acabou em todo o mundo mas o estilo permaneceu. Esse estilo havia contribuido para a sobrevivncia de instituies como Foras Armadas e Igreja. Esse sistema tinha seus problemas. O papel e o nmero de capatazes era essencial. Ao menor descuido, a produo e a produtividade diminuiam. No incio deste sculo um engenheiro norte-americano chamado Taylor comeou a desenvolver estudos com o objetivo de aumentar a produtividade. Um dos pontos importantes foi a diviso do trabalho em tarefas mais simples. Com isso ele alocava operrios para executar tarefas especficas, para as quais eram treinado e tinham maior habilidade. O planejamento e a organizao do trabalho passou a ser feito por um grupo de "staff", onde especialistas dividiam o trabalho em atividades simples, mediam os tempos requeridos e estabeleciam padres que deveriam ser seguidos e obedecidos pelos operrios na linha de produo. A aplicao desses princpios trouxe grande vantagem s organizaes a ponto de ser criado um neologismo "taylorismo" para significar esse mtodo de produo. Mesmo esse mtodo tinha ainda uma forte dependncia do capataz, agora chamado de supervisor. Era necessrio conhecer melhor a psicologia aplicada ao trabalho.Um dos que primeiro estudou esses aspectos foi um cientista social chamado Maslow. Ele estudou as necessidades do ser humano e classificou-as em cinco tipos: fisiolgica, segurana, social, auto-estima e auto-realizao. Essas necessidades seguem uma hierarquia de prioridades. Para passar para a necessidade seguinte, necessrio que a anterior tenha sido atendida, ainda que parcialmente.

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FISIOLGICA: refere-se s necessidades bsicas do ser humano para garantir a sua sobrevivncia: alimentao, moradia, sade, educao, etc. Enquanto essas necessidades no forem atendidas, pelo menos a nvel bsico, as demais no so prioritrias. SEGURANA: refere-se a segurana no emprego, segurana em manter o padro de renda que permita suprir as necessidades fisiolgicas. SOCIAL: o homem precisa viver em comunidade, no s por questo de proteo como tambm por necessidade de comunicao e intercmbio de experincias. AUTO-ESTIMA: o homem tem uma necessidade de ser respeitado pelos colegas, pela sociedade em que vive. AUTO-REALIZAO: o nvel mais alto obtido quando o homem se sente como um elemento que contribui para a sociedade atravs da criatividade. Partindo desse conhecimento, haveria necessidade de motivar o homem para o trabalho. Isso faria com que o homem trabalhasse naturalmente, como uma forma de maximizar a satisfao de suas necessidades. A palavra chave MOTIVAO.Para motivar o trabalhador era necessria uma srie de mudanas no ambiente de trabalho. Diversos autores estudaram o assunto mas as concluses giravam em torno de idias semelhantes. Outro cientista social chamado McGregor analisou o problema do ponto de vista organizacional. Chamou de teoria X a forma de administrar a produo segundo os ensinamentos de Taylor, onde a nfase no controle. Essa teoria fortemente baseada na autoridade pode provocar contra-medidas por parte dos empregados atravs da submisso apenas formal ( " fazer apenas o que for mandado " ), do baixo padro de performance, do comportamento defensivo e da indiferena em relao aos grandes objetivos da organizao. Em contraproposio props o que chamou de Teoria Y. Essa teoria prope uma administrao participativa, a descentralizao e delegao de poderes, o enriquecimento do trabalho e a participao do funcionrio no estabelecimento de objetivos e a sua avaliao. necessrio que os trabalhadores sejam considerados os elementos chaves da organizao. No suficiente apenas pregar isso, o importante praticar. O homem tem que ser habilitado para executar as funes. Mais do que isso, ele tem que ser educado para ter uma atitude proativa na soluo dos problemas. necessrio que as tarefas, por mais repetitivas que sejam, passem a ser melhoradas continuamente. O prprio trabalhador tem que participar desse processo, uma das formas que ele tem de satisfazer s suas necessidades de auto-realizao. Por outro lado, a empresa tem que reconhecer sua contribuio e demonstrar claramente isso.

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As empresas japonesas aplicaram bem esses conceitos, logo aps a 2. guerra mundial. Foram criados mecanismos como os Crculos de Controle de Qualidade, que apresentaram resultados excelentes. Esses crculos so formados espontaneamente por grupos pequenos de empregados, sem restries de hierarquia, com o objetivo de analisar etapas do processo produtivo e propor alternativas que visem a facilitar e a otimizar a produo. Muitas empresas brasileiras atribuiram apenas ao CCQ a razo do sucesso japons e passaram a copiar o modelo. Depois de algum tempo a maioria delas constatou o insucesso. O CCQ apenas uma das ferramentas ( importante, por sinal ) utilizadas na implantao de uma filosofia de Qualidade Total, conforme descrita no captulo anterior. necessrio que esteja inserida num clima empresarial que busque a administrao participativa, que promova o comprometimento de toda a organizao com um objetivo maior que a SATISFAO DO CLIENTE.

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CAPTULO 9 PRODUTIVIDADE E CUSTOS DA NO QUALIDADE A Economia define bem econmico como tudo aquilo que escasso na natureza e que satisfaz a uma necessidade humana. A produo definida como a transformao de matrias-primas em utilidades, em bem econmico. Para que a produo acontea so necessrios quatro elementos: capital, mo-de-obra, material e tecnologia. O ltimo elemento s mais recentemente foi incluido nesta categoria. Definidos esses itens, podemos agora falar em produtividade. Produtividade o quociente da produo por um dos fatores da produo, diz uma definio simplificada da Organizao Internacional do Trabalho. A produtividade , portanto, um ndice. Os fatores da produo podem ser: o tempo, a matriaprima, a energia utilizada, o esfoo gasto,o custo. Aumentar a produtividade significa ento produzir mais utilizando o mesmo fator de produo ou produzir a mesma coisa utilizando menos o fator de produo. Sempre que falamos de Qualidade logo vem a nossa mente o conceito de Produtividade. E h de fato uma relao entre esses conceitos, trata-se de relao de causa e efeito. Os mestres da Qualidade pregaram desde o incio que Qualidade fazer certo desde a primeira vez. facilmente constatado que o custo para reparar, consertar algo que foi feito errado muito alto. Existe um chavo que verdadeiro: para cada problema h uma causa, para cada causa h uma soluo e a preveno sempre mais barata que a correo. Trabalhar com uma filosofia de qualidade em toda empresa significa diminuir o nmero de erros, reduzir os custos, aumentar a produtividade. Define-se CUSTOS DA NO QUALIDADE como os custos que uma empresa incorre ao fabricar produtos que no tenham a qualidade requerida pelo Cliente. Didaticamente dividimos esses custos em quatro categorias. 1.CUSTO DE FALHAS INTERNAS So todos os custos decorrentes da produo com qualidade inferior desejada, constatados enquanto o produto ainda no foi expedido para o Cliente. So considerados custos de falhas internas a diferena de faturamento decorrente da venda por um preo menor de um produto sem a qualidade requerida, conhecido como a venda de produtos de 2a. qualidade. Esse o elemento de custo mais visvel na empresas. Mas h outros que passam quase desapercebidos como: custo de reanlise de produtos para definir se 1a. ou 2a. qualidade, custo do reprocessamento ou reparo do produto visando pass-lo de 2a. para 1a. qualidade, tempo dispendido na anlise de falhas e nas mudanas nos procedimentos ou no projeto do produto,etc. qualidade: o desafio da peq. mdia empresa c m.oliveira
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2.CUSTO DE FALHAS EXTERNAS So os custos dos defeitos que foram constatados pelo Cliente aps o recebimento do produto. O maior desses custos, e o mais difcil de ser apurado, a perda da imagem do fornecedor que, em casos extremos, pode significar a perda do Cliente. Diz uma estatstica norte-americana que o custo de recuperar um cliente cinco vezes o custo da conquista de um cliente novo. S por a d para imaginar a magnitude desse custo. Tambm so custos de falhas externas: custos decorrente de garantia, descontos dados ao cliente nas prximas vendas, custo do retorno do material, custo das visitas adicionais da assistncia tcnica para solucionar o problema. 3.CUSTO DE AVALIAO So os custos ocorridos durante o processo produtivo com o objetivo de garantir, assegurar que a qualidade do produto est sendo mantida. O mais visvel deles o custo da folha de pagamento do departamento de controle de qualidade. Outros custos so: custo de aferio/calibrao dos instrumentos/equipamentos do controle de qualidade, custo dos instrumentos de inspeo durante o processo de fabricao, custo do capital de giro decorrente do tempo que o material fica indisponvel para venda devido inspeo 4.CUSTO DE PREVENO Esse o custo que est mais diretamente ligado implantao de um Sistema de Qualidade Total. tudo que feito para evitar que o produto ou servio no tenha a Qualidade que o Cliente necessita. So os custos relacionados a: treinamento de pessoal ( tanto habilitao para executar as tarefas quanto o treinamento motivacional para trabalhar dentro da nova filosofia ), avaliao e desenvolvimento de fornecedores, elaborao do manual da qualidade, de procedimentos, manuteno preventiva, auditorias da qualidade, etc. A experincia de 40 anos de implantao de Sistemas da Qualidade mostra que h um considervel ganho com a reduo do total desses custos. E exatamente esse um dos fatores que tem levado as empresas a implant-lo. Observa-se na maioria das empresas que h uma interpretao errnea de que os custos da Qualidade so apenas os custos do Departamento de Controle da Qualidade e os custos decorrentes da produo fora de especificao. De uma maneira geral desconhece-se o montante global desses custos pois a maioria dele apropriado em diferentes contas pelo sistema contbil tradicional.

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Num primeiro instante h uma elevao desses custos, nos dois primeiros anos. Trata-se do investimento que necessrio nos Custos da Preveno acima descritos. Esse um fator que tem inibido os empresrios menos esclarecidos ou de reas onde a competitividade no um fator preponderante para a sobrevivncia da organizao. Associa-se erroneamente a implantao de um Sistema de Qualidade a um aumento de custos. O quadro abaixo mostra esquematicamente como se comporta esta distribuio de custos.

A apropriao desses custos, da forma proposta ( que diferente da forma tradicional usada pela contabilidade ) fornecer Direo da organizao um instrumento poderoso para avaliar a eficcia da implantao do seu Sistema da Qualidade. Se aps um perodo de 3 a 5 anos da implantao do Sistema no houver uma reduo substancial desses custos um sinal que o Sistema no est sendo implantado da forma adequada. A equao contbil do lucro poder ser escrita da seguinte maneira:

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CAPTULO 10 FERRAMENTAS PARA A QUALIDADE Para se conseguir que uma organizao passe a trabalhar dentro de uma filosofia de Qualidade Total necessrio proceder uma srie de mudanas. Para que isso acontea necessrio utilizar as ferramentas mais adequadas. Passaremos a descrever as principais. MOTIVAO: j vimos que o Homem o elemento mais imporante para a obteno da Qualidade. Vimos tambm que j no mais suficiente preocupar-se apenas com a Qualidade do Produto, preciso que os servios prestados pelos diversos departamentos da organizao tenham esta mesma preocupao. Um dos pontos chaves motivar o funcionrio para que ele participe ativamente dessa corrente. Devem ser utilizadas tcnicas de recursos humanos para tais fins. O assunto j foi comentado no captulo 5. TREINAMENTO: estamos introduzindo novos conceitos e algumas novas tcnicas. As pessoas devem ser treinadas para absorver tais informaes e para desenvolver novas habilidades. O treinamento uma ferramenta poderosa, para isso preciso us-la adequadamente. O primeiro passo identificar o potencial dos recursos humanos disponveis. Deve ser feito um levantamento das necessidades. A partir da ser feita a programao de atividades de treinamento. Deve-se procurar instrutores internos para transmitir aos demais os novos conceitos. importante que o pessoal de chefia e superviso assuma esse papel de treinador interno. IDENTIFICAO E ANLISE DE PROBLEMAS: h diversas tcnicas que facilitam este trabalho. -Grfico de Pareto - uma das mais simples e das mais importantes. Os problemas devem ser agrupados pela sua causa/origem. Faz-se um grfico onde no eixo horizontal so colocadas as causas e no eixo vertical colocada a frequncia com que os problemas apareceram. Em geral observase que 80 % dos problemas so gerados por 20 % das causas. uma importante ferramenta para identificar prioridades na soluo de problemas. - Diagrama de Causa-Efeito ( ou diagrama " espinha de peixe " ) - so colocados os fatores que influenciam um dado efeito, como material, mo de obra, mquina, mtodo, etc. Para cada um desses fatores feito um detalhamento dos itens que compem esse fator. -Fluxograma - so indicandas as diversas operaes que compem um dado processo, na sequncia em que so realizadas. Atravs dele fcil visualizar reas com ao indefinida,interfaces desnecessria. uma ferramenta muito til para a simplificao de procedimentos. qualidade: o desafio da peq. mdia empresa c m.oliveira
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-4 W 1 H - so as letras inicias em ingls da perguntas que devem ser utilizadas na anlise de problemas. uma coisa muito simples, intuitiva, mas que muitas vezes negligenciada: QU, QUANDO, QUANTO, POR QU, COMO. CONTROLE ESTATSTICO DO PROCESSO ( CEP ): De uma maneira geral os problemas podem ser classificados em causas comuns e causas especiais. As causas comuns so variaes que ocorrem independentemente da ao do operrio responsvel pela atividade. Podemos citar por exemplo os problemas decorrentes de instalaes inadequadas para o trabalho ( m iluminao, falta de ventilao, etc ), m qualidade de matrias primas, mau estado dos equipamentos por falta de manuteno adequada, falta de planejamento, excesso de burocracia, etc. So os problemas decorrentes da falta de uma ao gerencial adequada. Segundo estatsticas levantadas nos ltimos 40 anos, 80 % dos problemas so decorrentes de falta de ao gerencial. um exemplo tpico da aplicao do diagrama de Pareto. As causas especiais so as pequenas variaes que ocorrem no processo, de forma aleatria, detectadas atravs de tratamento estatstico. No CEP so importantes as tcnicas de amostragem e a utilizao de grficos de controle, onde so plotados os valores medidos em comparao com os limites superior e inferior aceitveis. Essas so ferramentas tradicionais do Controle de Qualidade. O CEP trouxe como novidade a anlise da capacidade do processo para atingir as tolerncias especificadas pela engenharia de produto. Nas empresas com CEP implantado, a rea de produo no trabalha mais com as tolerncias da especificao do produto. Trabalha-se com faixas mais estreitas, minimizando a ocorrncia de defeitos.

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CAP. 11 NORMALIZAO TCNICA O conceito de normalizao e padronizao to antigo quanto a histria da civilizao. A primeira necessidade foi a da comunicao oral. Foi necessrio que os homens das cavernas padronizassem determinados sons, associando-os a objetos ou aes. A vida em grupo tambm requereu a padronizao de comportamentos sociais. Esse sentimento acompanhou a evoluo da civilizao. Para que o comrcio funcionasse foi necessrio estabelecer um padro de valor. Comearam a cunhar as primeiras moedas em metais nobres como o ouro e a prata. Para que essas trocas funcionassem comearam a ser padronizadas as medidas de peso e comprimento. medida que a civilizao evoluia, essa necessidade aumentava. No antigo Egito, a construo das pirmides envolveu um grande movimento de blocos de pedras vindos de diferentes regies. Para que a construo seguisse a contento era necessrio que os blocos tivessem dimenses padronizadas. Essas aes incipientes no tiveram grande modificao at o incio da revoluo industrial. Com o surgimento da mquina a vapor, os aspectos de medio passaram a ser importantes. Surgiu a necessidade de se estabelecer tolerncias para as medies. A diversidade de critrios para medies fez surgir a necessidade de padronizao. Surgiram ento o metro, o quilograma, etc. Um dos benefcios da Revoluo Francesa foi a adoo do sistema mtrico decimal. A 2a. guerra mundial foi quem provocou um impulso nessa atividade. Os Estados Unidos, devido ao ataque japons a Pearl Harbour, viram-se envolvidos num esforo de guerra para o qual eles no haviam se preparado. De repente tiveram que adaptar suas indstrias, especialmente as mecnicas e metalrgicas, para produzir canhes, avies, navios, fuzis, etc. Como eles tinham que trabalhar contra o tempo, as atividades de fabricao foram divididas entre as diversas empresas que tinham maior afinidade com a produo daquele item especfico. As peas passaram a ser produzidas em locais distantes geograficamente e enviadas para um local onde era feita a montagem dos armamentos. Para que isso funcionasse foi necessrio que se investisse em padronizao de medidas e tolerncias para que as diversas peas se encaixassem entre si.

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Terminada a guerra, iniciou-se um esforo muito grande de reconstruo, especialmente na Alemanha e Japo, que tiveram todo o seu parque industrial destruido. Em 1947 foi criada a International Standardization Organization ISO ( Organizao Mundial para Normalizao ). Essa entidade foi formada pelos rgos de normalizao de cada pas. Tem como objetivo principal buscar uma padronizao a nvel mundial de forma a facilitar o comrcio entre os pases. A normalizao tcnica tem como objetivos principais: 1) Proteger a populao em aspectos relacionados a sade e segurana; 2) Definir os requisitos necessrios obteno da Qualidade requerida pelo Cliente; 3) Prover soluo para problemas repetitivos, aumentando a produtividade e reduzindo os desperdcios, colaborando assim com a conservao de recursos naturais e do meio ambiente. 4) Assegurar a absoro e transferncia da tecnologia; 5) Facilitar o comrcio internacional. A normalizao tcnica baseia-se em resultados da cincia, da tecnologia e da experincia prtica. Ela tem como preceito bsico a obteno do consenso entre as diversas partes envolvidas: o fabricante, o fornecedor e o cliente/usurio. As normas so ferramentas poderosas da administrao pois aceleram as decises, reduzem a variedade e do solues rpidas e seguras para problemas repetitivos. Por todos esses aspectos a normalizao uma das poderosas ferramentas necessrias implantao de um Sistema da Qualidade. No Brasil existe uma entidade chamada Associao Brasileira de Normas Tcnicas ( ABNT ). Trata-se de uma entidade sem fins lucrativos que conta com mais de 4000 associados. H 23 comits tcnicos permanentes abrangendo as diversas reas da tecnologia. Recentemente foi criado um comit multidisciplinar para tratar do assunto Qualidade. A ABNT elabora os projetos de normas, submetendo-os aos comentrios dos associados. Aps obtido o consenso a norma editada. O Governo Federal criou em 1973 o SINMETRO (Sistema Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial ). com o objetivo de sistematizar e fomentar as atividades relacionadas melhoria da Qualidade Industrial. O SINMETRO designou a ABNT como forum nacional de normalizao, referendando suas normas e tornando-as oficiais. Outro rgo importante o INMETRO, que atua nas reas de Metrologia Legal/Industrial/Cientfica, Normalizao ( fomentando o seu uso e propondo prioridades ABNT ) e de Qualidade Industrial.

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CAPTULO 12 A NORMA ISO 9000 A implantao de Sistemas da Qualidade foi iniciada no Japo conforme j descrito no captulo 2. No mundo ocidental, a preocupao com a Gesto da Qualidade surgiu como uma necessidade de garantir nveis mnimos de segurana para as centrais nucleares de gerao de energia. Constatou-se que a sua construo dentro dos critrios tradicionais no seria suficiente para garantir a segurana. Como tratava-se de instalaes muito perigosas, cujos acidentes teriam repercusses graves sobre uma populao grande, resolveu-se investir em preveno e em inspeo. Foram elaboradas normas obrigatrias e criado um rgo internacional para realizar auditorias sobre a sua correta aplicao. Essas normas foram evoluindo nos diversos pases detentores da tecnologia nuclear. Como j foi dito, havia um enfoque muito rigoroso em inspeo. Com o passar do tempo a ISO verificou que havia necessidade da elaborao de normas internacionais cobrindo o aspecto da Qualidade. Utilizou-se a experincia com as normas nucleares mas aproveitou-se mais ainda da experincia japonesa, cujos resultados eram inquestionveis. Em 1987 foi aprovado um conjunto de normas que ficou conhecido como ISO 9000.Esse conjunto composto de 5 normas numeradas sequencialmente de ISO 9000 A ISO 9004. ISO 9000: Gesto da Qualidade e padres de qualidade - guia para seleo e uso; ISO 9001: Sistemas da Qualidade - modelo para qualidade em projeto/desenvolvimento, produo, assistncia tcnica; ISO 9002: Sistemas da Qualidade - modelo para qualidade em produo e instalao; ISO 9003: Sistemas da Qualidade - modelo para qualidade em inspeo final e testes; ISO 9004: Gesto da Qualidade e elementos de qualidade - diretrizes. garantia da

garantia da instalao e garantia da garantia da sistemas da

A ISO 9000 funciona como um guia para a seleo da norma mais adequada dentro da srie. As normas ISO 9001 a 9003 so utilizadas em situaes nas quais o cliente e o fornecedor estabelecem critrios claros a serem atendidos pelo Sistema de Qualidade. A 9001 mais abrangente, verificando desde a concepo do projeto do produto.

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A 9003 a menos abrangente, preocupando-se apenas com a inspeo final para liberao. A escolha de cada uma delas depende do produto e da aplicao. Por exemplo, para a fabricao de um parafuso para ser utilizado em um mvel, o uso da ISO 9003 deve ser suficiente. J para a fabricao de um parafuso para o trem de pouso de um avio Boeing Jumbo 747, certamente a norma ISO 9001, que se preocupa desde o projeto, deve ser a mais adequada. A norma ISO 9004 utilizada por aquelas empresas que decidem implantar um sistema da Qualidade, independentemente de ser exigido ou no pelo Cliente. So empresas que acreditam nos seus benefcios. a norma mais prxima do conceito japons do TQC-Total Quality Control ( Controle de Qualidade Total ). Na ISO 9004 so levados em conta assuntos como treinamento de pessoal, custos e marketing. A Comunidade Econmica Europia, com o objetivo de proteger suas indstrias contra a concorrncia desleal de produtos de qualidade duvidosa, estabeleceu que a partir de janeiro de 1993 s comprar produtos de empresas que tenham Sistemas de Qualidade implantados. A comprovao desse fato feita atravs do mecanismo de certificao. Alguns rgos governamentais e privados foram credenciados pelos pases da CEE para realizarem auditorias nas empresas com sistemas de qualidade implantados e fornecerem certificado para aquelas que obtiverem bom resultado nessa avaliao. A CEE adotou as norma ISO 9000 como padro para essa avaliao. Essa medida foi decisiva para a consolidao dessa norma a nvel mundial e provocou uma corrida mundial em busca dessa certificao. Afinal ningum quer ficar de fora de um mercado que conta com aproximadamente 350 milhes de consumidores, que importa anualmente em torno de 900 bilhes de dlares, o dobro das importaes norte-americanas. O Brasil tambm no ficou atrs. Em 1990 a Associao Brasileira de Normas Tcnicas - ABNT - adotou integralmente a norma ISO 9000 que aqui recebeu o nmero NB 9000. A deciso da CEE teve tambm grande impacto no Brasil. Empresas de segmentos tradicionalmente exportadores como automobilstico, papel, petroqumico, servios de engenharia, bens de capital, dentre outros, lanaram-se rumo a implantao de Sistemas de Qualidade com o objetivo de obterem a respectiva certificao.

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No Brasil h uma srie de entidades sem fins lucrativos que h muito tempo especializaram seus quadros na rea da Qualidade. Dentre elas citaremos algumas que tm feito um trabalho mais intensivo: o Instituo Brasileiro do Petrleo ( IBP-RJ ), a Associao Brasileira de Controle de Qualidade ( ABCQ-SP ) e a Fundao Christiano Otoni da Univ. Fed. de Minas Gerais. A grande maioria das firmas de consultoria do segmento industrial j criaram departamentos para atender especialmente esta rea.

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CAPTULO 13 COMO INICIAR A IMPLANTAO Faremos um roteiro simplificado das aes a serem tomadas no incio da implantao do Sistema. O primeiro passo deve ser dado pelo mais alto dirigente da empresa. S haver chance de sucesso se ele estiver plenamente comprometido. necessrio que o dirigente esteja convencido das vantagens da implantao do sistema da qualidade. Caso ele ainda no esteja convencido recomendvel que ele comparea a palestras sobre o assunto. Hoje grande parte das associaes de classe est promovendo esse tipo de palestras. O ideal que ele assista a palestras feitas por outros empresrios que implantaram ou esto implantando sistemas, comentando as dificuldades e as vantagens. Outra atividade recomendvel seria visitar alguma empresa com processo de qualidade em andamento. Procure identificar essa empresa entre seus fornecedores ou clientes. Aps estar convencido das vantagens recomendvel que participe de seminrio ( 8 a 16 horas ) para que ele tenha uma viso global do assunto. Hoje h muitas entidades que ministram treinamentos na rea da Qualidade. Mas no vale a pena arriscar. Esse treinamento deve ser feito por instrutores experientes. Sugerimos que obtenha orientao na Associao Brasileira de Controle da Qualidade, de So Paulo, ou na entidade de qualidade do seu estado, se houver. Selecionada a pessoa, ela deve ter um treinamento mnimo para desempenhar sua funes. Recomendamos abaixo alguns cursos a serem feitos ao longo do desenvolvimento dos trabalhos: - Sistemas de Gesto da Qualidade/ISO-9000/TQC 40 horas - Normalizao Tcnica 16 horas - Diagnstico e soluo de problemas 16 horas - Anlise estatstica da qualidade 16 horas Forme um Conselho ou Comit da Qualidade, composto pelos gerentes ou chefes dos diversos setores/departamentos e dirigido pelo Diretor Presidente. Este Conselho dar as diretrizes, acompanhar o processo de implantao tomando as medidas necessrias para facilitar o trabalho. Divulgue o incio dos trabalhos por toda a empresa. Promova um palestra introdutria ( 3 a 4 horas ) para todos os funcionrios, sem exceo. uma forma de envolv-los. O ideal que o responsvel pelo programa seja treinado para dar esta palestra. Se isso no for possvel, contrate um consultor. Utilize os servios de um consultor para orient-lo e ao coordenador. No permita que o consultor conduza o programa. Este deve ser conduzido pelo coordenador e pelo Comit. qualidade: o desafio da peq. mdia empresa c m.oliveira
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O passo seguinte realizar um diagnstico da sua empresa em relao qualidade. O objetivo do diagnstico verificar se os procedimentos adotados so compatveis com essa nova filosofia. O diagnstico deve indicar os pontos em que so necessrias melhorias. O diagnstico no tem como objetivo identificar quem o responvel pelo problema e sim identificar oportunidades de melhorias. De posse dos resultados do diagnstico elabore o plano para implantao da qualidade nas reas que voc identificar como prioritrias. imprescindvel que a direo acompanhe o processo de implantao, dando prioridade e cobrando os resultados. A direo deve deixar claro que os responsveis pela implantao da qualidade so os gerentes ou chefes de cada rea. O papel do coordenador da qualidade elaborar em conjunto com os chefes os planos de trabalho, fazer o seu acompanhamento, ajudar tecnicamente o chefe da rea contratando consultores externos quando for o caso, elaborar o plano de treinamento. A implantao de sistemas da qualidade, especialmente em pases em desenvolvimento como o Brasil, necessita uma mudana na cultura da organizao. uma mudana lenta para a qual necessrio pacincia, determinao e persistncia. O treinamento uma das formas de mudar essa cultura. Mas a forma mais eficaz pela educao, pelo exemplo dos diretores e chefes. necessrio manter o assunto qualidade em evidncia. Uma maneira simples de fazer criar um informativo com apenas uma pgina a ser xerocada ( semanal/mensal ) sobre qualidade. Nesse informativo coloque recorte de jornais ou revistas sobre o assunto qualidade, produtividade, tcnicas modernas de gesto. Esse informativo xerocado deve ser distribuido por toda a empresa ( departamento, quadros de aviso, etc ). A informao hoje um dos bens mais valiosos. Mantenha-se atualizado em tudo que publicado sobre o seu segmento de atuao. Assine revistas tcnicas, obtenha e verifique catlogos de livros. Procure a sua associao de classe. Geralmente elas mantm um grupo de pessoas trabalhando nessa atividade. Periodicamente consulte o Instituto Nacional da Propriedade Industrial ( INPI ) para saber as patentes registradas na sua rea de interesse. No nada complicado, como o nome pode parecer. Existe servio para atendimento das empresas por correio. Identifique o rgo da sua empresa que possa atuar nessa rea. A depender do porte ou do nvel tecnolgico da empresa pode ser a biblioteca, o arquivo tcnico, a rea de organizao e mtodos, a rea administrativa ( o rgo de treinamento, por exemplo ). Procure dar condies a esse rgo, via treinamento das pessoas existentes, para que ele possa desempenhar essas funes. No mundo dos negcios de hoje, o tempo o recurso mais escasso. Coloque os avanos da tecnologia ( 28 qualidade: o desafio da peq. mdia empresa - c m.oliveira

computador, fax, telex, xerox, etc ) para facilitar o registro e o acesso s informaes relevantes para o seu negcio. O processo de implantao depende do porte da sua empresa e do estgio de organizao em que ela se encontra. Pela experincia existente um processo desses dura pelo menos dois anos. No seja ansioso pelos resultados. Mesmo nos pases do primeiro mundo, o prazo demorado. Sugerimos que procure o SEBRAE para obter orientao para a implantao. Caso o SEBRAE do seu estado ainda no tenha um programa de qualidade implantado, pelo menos ele pode consultar outros estados e orientar quanto a seleo de consultores ou firmas para treinamento.

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CAP. 14 DOCUMENTAO DO SISTEMA DA QUALIDADE A documentao consiste no registro das informaes, de forma a permitir o seu arquivo e a sua fcil recuperao. Os sistemas da qualidade necessitam de aes planejadas e sistemticas. E uma das aes sistemticas bsicas documentar as etapas deste processo. Ao implantar um Sistema da Qualidade h a necessidade de atender a uma srie de requisitos. Um dos roteiros mais conhecidos a coleo de normas ISO 9000, onde esto discriminados de forma didtica esses requisitos. A implantao de sistema da qualidade requer a elaborao de uma documentao especfica. atravs da documentao que uma empresa comprova perante seus clientes ou outras entidades que ela est atendendo ao seu sistema da qualidade. Este assunto considerado muito importante. Dos 18 tpicos da ISO 9002, dois so dedicados documentao ( controle de documentos e registros da qualidade ). A norma ISO 9000 considera quatro nveis de documentao. O primeiro nvel o Manual da Qualidade. A finalidade deste Manual descrever o sistema de gesto da qualidade, servindo como uma referncia permanente para a implementao e manuteno do sistema da qualidade. Nesse manual a empresa apresenta a sua Poltica da Qualidade, a sua estrutura para implementao e manuteno do sistema e a forma como a organizao trabalhar para atender aos requisitos da norma que ela est adotando. Um dos documentos do Manual a Poltica da Qualidade, documento que deve ser assinado pelo executivo de maior nvel hierrquico na empresa, declarando o compromisso da empresa com a Qualidade. Deve ser estabelecida uma metodologia para sua reviso e distribuio de cpias. Esta metodologia deve ser escrita e divulgada. O segundo nvel refere-se aos procedimentos administrativos do sistema da qualidade. Esses procedimentos detalham como a empresa atender a cada um dos tens da norma ISO 9000. Esses procedimentos em geral respondem s perguntas: o que, quando, onde, quem, Os dois primeiros nveis so documentos bsicos, sujeitos a auditorias dos clientes ou de entidade certificadora. O terceiro nvel refere-se aos procedimentos operacionais existentes em cada rgo. Esses procedimentos geralmente especificam como as operaes so executadas. Em cada rgo esses documentos recebem diferentes nomes: manual de operao, mtodos de anlise, especificao de matrias primas, plano de manuteno preventiva, plano de inspeo, manual de suprimentos, etc.

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O quarto nvel refere-se aos registros da qualidade. So os documentos onde esto registrados os dados que confirmam que as operaes e produtos esto de acordo com a especificao, seguindo os requisitos estabelecidos no sistema da qualidade atravs do Manual da Qualidade. Registros da qualidade so documentos que demonstram que a empresa est atendendo aos requisitos do seu sistema da qualidade. Exemplos de registros so: relatrios de inspeo de matrias primas e produtos, dados de ensaios, relatrios de auditorias, dados de calibrao/aferio, etc. O processo de elaborao do Manual deve ser participativo, envolvendo as reas afetadas. A partir da definio da norma ou modelo que a empresa ir adotar, deve-se elaborar o ndice baseado nessa norma. Cada rea dever ser chamada a participar da redao dos diversos captulos. No anexo 13.2 apresentamos um ndice tpico de manual de qualidade de uma indstria petroqumica. Nesse manual esto relacionados os procedimentos da qualidade. Esses procedimendos abrangem todos os tpicos da norma de Sistemas da Qualidade a ser seguida. O uso e a atualizao desses documentos so verificados durante a auditoria de certificao. Na definicao desses procedimentos deve-se ter o cuidado de atender a todos os requisitos da Norma, sem incluir procedimentos desnecessrios que podero constituir-se problemas na fase de auditoria.

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CAPTULO 15 REGISTRO DE OCORRNCIAS Uma das maiores dificuldades para a implantao de melhorias em qualquer rea a falta de dados. Muitas vezes os dados esto disponveis mas no so confiveis ou esto desarrumados, tornando-se sem valor. H uma falta de hbito entre os operrios da elaborao de relatrios e instrues.H mesmo uma dificuldade em ler e entender instrues escritas sobre operao de equipamentos, sobre rotinas de produo, etc. Essa barreira em primeiro lugar de ordem educacional. Superada a barreira educacional atravs de escolaridade adequada via seleo ou via treinamento, aparece a barreira de ordem cultural, da falta de hbito de ler livros, at mesmo jornal, da falta de hbito de escrever, at mesmo carta para um parente distante. E quando esta dificuldade superada, h a tendncia em ser prolixo, deixando de lado a objetividade. So heranas culturais originrias da nossa colonizao. Para vencer essa barreira propomos um modelo simples, j testado com bons resultados. As operaes industriais envolvem uma srie de atividades que necessitam ser continuamente melhoradas. Este um dos pr-requisitos de um Sistema da Qualidade efetivamente implantado. Para isso necessrio que a informao identificando essas atividades passveis de melhoria flua de forma clara entre os diversos departamentos. Propomos a introduo de um relatrio padronizado, com um sistema de circulao dirigida, de forma que a informao seja transmitida pelos departamentos envolvidos, colhendo opinies e sugestes, retornando ao rgo emitente para consolidao final e diligenciamento das aes. O relatrio deve ser claramente identificado. Para isso deve ter: ttulo, nome do autor, rgo emitente, data e numerao das pginas. Relacionamos abaixo os tpicos que compem um relatrio completo. Alguns deles podem ser omitidos em funo da simplicidade do assunto abordado. A. RESUMO: - Elabore aps a concluso da elaborao do relatrio e redija sempre na terceira pessoa; - Resuma o contedo do relatrio de forma a despertar no leitor o interesse em ler o relatrio completo. B. OBJETIVO: - Explique a finalidade, sua importncia e limitaes. C. DESCRIO: Exponha de forma detalhada o trabalho executado, mencionando o material utilizado, mtodo e experincias empregados, anlise e resultados obtidos, com respectivas vantagens e desvantagens; qualidade: o desafio da peq. mdia empresa c m.oliveira
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- Descreva utilizando uma linguagem clara, evitando o uso excessivo de termos tcnicos de difcil compreenso; - Utilize frases na ordem direta ( sujeito, verbo, complementos ), usando a forma impessoal de tratamento. D. CONCLUSO: Descreva em poucas linhas o raciocnio utilizado e os resultados obtidos. E. RECOMENDAES: - Apresente suas sugestes para evitar que os fatos negativos relatados venham a ocorrer ou que, para que o trabalho possa ser executado de uma maneira que propicie maior produtividade ou melhor qualidade; - Aps cada sugesto, indique o nome da pessoa ou departamento que, na sua oponio, deveria tomar as providncias necessrias para a soluo. Essa pessoas ou departamentos devem obrigatoriamente ser incluidas no fluxo de circulao do relatrio. F. REFERNCIAS: - Cite os relatrios, os manuais ou folhas de dados que voc consultou para analisar o problema e sugerir as solues. G. PALAVRAS-CHAVE: - Cite duas ou trs palavras relativas ao assunto do trabalho. So as palavras que voc normalmente usaria no futuro quando voc pedisse a secretria para localizar este relatrio. H. ANEXOS: - Relacione as informaes complementares que fazem parte do relatrio ( tabelas, grficos, fotos, desenhos, etc ). No texto cite o nmero do anexo sempre que a ele se referir.

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CAPTULO 16 MANUAL DO DEPARTAMENTO A filosofia da Qualidade prega que todos os rgos contribuem para a qualidade na empresa. Isso comprovado na prtica. Por outro lado, temos que reconhecer as limitaes, o que nos faz trabalhar por prioridades, atacando primeiro as atividades que proporcionam melhor resultado. Sugerimos que voc concentre os esforos em quatro reas que abrangem a maior parte dos problemas relacionados Qualidade: produo, controle de qualidade, compras e assistncia tcnica. Observamos que das quatro, apenas uma fornece produto, as outras fornecem servios e informaes s demais. Procure fazer o Manual de cada um desses departamentos. Isso permitir a voc identificar falhas no seu funcionamento. Identifique quais so os produtos que cada departamento gera e entrega aos demais. Identifique tambm quais so os seus clientes desses departamentos dentro da organizao ( os clientes internos ). Identifique da mesma maneira quais so os departamentos que lhes fornecem informaes ou produtos. Sugerimos abaixo um ndice para o manual que dever ser adaptado a cada um desses departamentos. MANUAL DE QUALIDADE DO DEPARTAMENTO Z 1.ORGANIZAO 1.1 Organograma 1.2 Atribuies 1.3 Produtos/servios, Clientes/fornecedores 1.4 ndice do arquivo 1.5 Manual de Segurana 1.6 Informtica 2.RECURSOS HUMANOS 2.1 Quadro de lotao 2.2 Descrio das funes 2.3 Plano de treinamento para novos funcionrios 3.RECURSOS MATERIAIS 3.1 Equipamentos sob responsabilidade do departamento 3.2 Plano de inspeo/manuteno desses equipamentos 3.3 Relao de materiais utilizados (insumos/consumo) 3.4 Cadastro de firmas prestadoras de servios 3.5 Avaliao das firmas prestadoras de servios 4.PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS DAS INTERFACES EXTERNAS Procedimentos descrevendo as relaes (abrangncia, responsabilidades ) com os departamentos externos fornecedores de materiais/servios ou clientes.

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5.ATIVIDADES DE ROTINA Por ex: Plano de Manuteno Preventiva, de Inspeo, de Anlise de Lotes, Listas de Verifico, etc. 6.PROCEDIMENTOS TCNICOS Por ex: Alinhamento de Bombas, Lquidos Penetrantes, Determinao de Viscosidade, etc. 7.BIBLIOGRAFIA Relao de normas tcnicas mais usadas, livros, "papers", etc. Procure identificar claramente os produtos e servios prestados pelos departamentos, que justificam a sua existncia na organizao. Qualidade fornecer o que adequado ao uso do Cliente. Quais so Clientes? Para fornecer Qualidade necessrio tambm receber produtos e informaes adequados. Identifique os fornecedores. Sugerimos elaborar um grfico mostrando as relaes entre fornecedores, o departamento e Clientes. Verifique como o fluxo de informaes. H necessidade de procedimentos escritos? H interfaces no claramente definidas? Anexamos modelo do diagrama fornecedor/cliente interno de um rgo de acompanhamento de processo de uma indstria petroqumica ( Anexo 17.4 ).

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CAPTULO 16 CONCLUSO A gesto da qualidade uma arma poderosa para as empresas aumentarem a sua competitividade. Seus modelos de implantao, dentre os quais a norma ISO 9000, foram desenvolvidos baseados na experincia de empresas do primeiro mundo. As pequenas e mdias empresas brasileiras apresentam problemas estruturais bsicos. Segundo o SEBRAE, 53 % delas no tm sequer um rgo de controle de qualidade. Propomos a adaptao desses modelos realidade de nossas empresas, de forma que elas possam usufruir das vantagens em paralelo com o processo de modernizao pelo qual certamente elas passaro. uma forma de colaborar com o crescimento das pequenas e mdias empresas, aumentando o nvel de emprego no pas. CAPTULO 17 ANEXOS 17.1 NDICE DO MANUAL DA QUALIDADE ( TPICO ) 17.2 OS 14 PONTOS DE DEMING 17.3 APELO AOS NOSSOS OPERRIOS ( MONTEIRO LOBATO ) 17.4 DIAGRAMA FORNECEDOR/CLIENTE INTERNO ( TPICO ).

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ANEXO 17.1 NDICE DO MANUAL DA QUALIDADE ( TPICO ) Seco 0 Seco 1 Seco Seco Seco Seco Seco Seco Seco Seco Seco Seco Seco Seco Seco Seco Seco Seco Seco Seco Seco Seco Seco Seco Seco Seco : SUMRIO : LISTA DE DISTRIBUIO INTERNA, REVISO E CONTROLE DO MANUAL 2 : CAMPO DE APLICAO E ESPECIFICAES DO PRODUTO 3 : POLTICA DA QUALIDADE DA POLITENO 4 : REQUISITOS PARA O SISTEMA DA QUALIDADE. 4. 1: CONSELHO DA QUALIDADE, ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E RESPONSABILI DADE DA ADMINISTRAO 4.2 : SISTEMA DA QUALIDADE 4.3 : ANLISE CRTICA DO PEDIDO DE COMPRA. 4.4.: PRODUTO FORNECIDO PELO COMPRADOR. 4.5 : CONTROLE DE DOCUMENTOS 4.6 : AQUISIO 4.7 : IDENTIFICAO E RASTREABILIDADE DO PRODUTO 4.8 : CONTROLE DE PROCESSO E PLANOS DA QUALIDADE. 4.9 : INSPEO E ENSAIOS 4.10: EQUIPAMENTOS DE INSPEO, MEDIO E ENSAIOS 4.11: SITUAO DA INSPEO E ENSAIOS 4.12: CONTROLE DE PRODUTOS NAO CONFORMES 4.13: AES CORRETIVAS 4.14: MANUSEIO, ARMAZENAMENTO, EMBALAGEM E EXPEDIO 4.15: REGISTROS DA QUALIDADE 4.16: AUDITORIAS INTERNAS DA QUALIDADE E ANLISE PELA ADMINISTRAO 4.17: TREINAMENTO 4.18: TCNICAS ESTATSTICAS 4.19: ASSISTNCIA TCNICA 4.20: SEGURANA, MEIO-AMBIENTE E HIGIENE INDUSTRIAL 5. : LISTA DE PROCEDIMENTOS DE QUALIDADE DA COMPANHIA

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ANEXO 17.2 OS 14 PONTOS DE DEMING

1. Estabelecer a constncia de finalidade para melhorar o produto e o servio. 2. Adotar a nova filosofia. 3. Acabar com a dependncia da inspeo de massa. 4. Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base no preo 5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servio. 6. Instituir o treinamento e o retreinamento. 7. Instituir a liderana. 8. Afastar o medo. 9. Eliminar as barreiras entre as reas e o meio. 10. Eliminar slogans, exortao e metas para os empregados. 11. Eliminar as cotas numricas. 12. Remover as barreiras ao orgulho da execuo. 13. Instituir um slido programa de educao e retreinamento. 14. Agir no sentido de concretizar a transformao.

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ANEXO 17.3 APELO AOS NOSSOS OPERRIOS Monteiro Lobato Toda empresa industrial, que se respeita e pretende desenvolver-se cada vez mais, deve basear-se nos seguintes princpios: 1) O verdadeiro objetivo de uma indstria no ganhar dinheiro, e sim bem servir ao pblico, produzindo artigos de fabricao conscienciosa e vendendo-os pelos preos mais moderados possveis. A indstria que se norteia por esses princpios nunca pra de crescer, nem de desdobrar-se em benefcios para todos quantos nela cooperam. Torna-se uma obra de pacincia, conscincia e boa vontade - trs elementos sem os quais nada se consegue no mundo. 2) Uma empresa industrial depende da cooperao de trs elementos: os diretores, os operrios e o consumidor. Sem o concurso destes trs fatores a indstria no pode subsistir. Assim, os diretores, os operrios e o consumidor funcionam como scios da empresa, e nessa qualidade tm o direito a participao nos lucros. O scio consumidor participa nos lucros, recebendo artigo cada vez mais caprichados e por preos cada vez mais baixos. A indstria que procura lesar esse scio, impingindo artigos malfeitos e caros, no indstria, pirataria. O scio operrio participa nos lucros sob a forma de constantes aumentos de salrios. A indstria, que no sabe ou no pode proporcionar este lucro ao scio operrio, no cumpre sua alta misso. O scio capitalista participa dos lucros sob a forma de dividendos razoveis. Ele forneceu o capital necessrio montagem da indstria e tem o direito a uma remunerao proporcional. 3) Os diretores da empresa fazem parte do seu operariado, com a nica diferena que lhes cabe o trabalho mental da organizao e da coordenao. A eles incumbe promover, com inteligncia e segurana, a venda dos produtos, de modo que nunca falte trabalho na fbrica e que, pela boa direo dos negcios, os trs scios aufiram os lucros a que tm direito. Mas a todo direito corresponde um dever. O dever do scio capitalista no desprezar os outros scios, querendo tudo para si: contentar-se com uma quota justa, que no sacrifique o scio consumidor nem o scio operrio.

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O dever do scio operrio dar empresa a soma de trabalho que ao nela ser admitido se comprometeu a dar. Tanto lesa a indstria e a aniquila o mau patro como o mau operrio. Por mau operrio entende-se todo aquele que trabalha de m vontade, procurando nas horas de oficina "encher o tempo" em vez de produzir. O operrio que assim procede prejudica a si prprio, a sua famlia e sociedade em que vive. Se todos fizessem o mesmo, que sucederia? A empresa cessaria de dar lucros, teria de baixar os salrios, e por fim fechar as portas privando de trabalho inmeras criaturas humanas. Precisamos no nos esquecer nunca de que o trabalho a lei da vida.Sem trabalho no se vive. Tudo que na Terra existe a mais da natureza produto do trabalho humano. S o trabalho pode melhorar as condies de vida dos homens. Se assim , nada mais inteligente do que trabalhar com alegria, conscincia e boa vontade. Nas empresas industriais de alto tipo, o salrio uma forma prtica de dar ao scio operrio a sua parte nos lucros da produo. Mas como h de uma empresa auferir lucros suficientes para isso, se o operrio produz pouco e de m vontade? Quem paga salrio no o capital. Este apenas fornece as mquinas. Quem paga o salrio a produo, o que vale dizer que o operrio se paga a si prprio. Ora, se assim , quanto maior, mais eficiente, mais econmica e rpida for a produo, mais os lucros avultam e maiores sero os salrios. Como pode pretender melhoria de salrio o operrio que produz mal, se o salrio uma consequncia da sua produo? A economia de tempo e material representa lucro e aumento de salrio. Quem pode fazer um servio em uma hora e o faz em duas, quem mata o tempo em vez de produzir, quem d dez passos em vez dos oito necessrios, quem espicha a sua tarefa, quem se esconde atrs de uma porta, quem maltrata uma mquina, quem estraga uma folha de papel, quem perde um minuto que seja de trabalho lesa a empresa, e lesa, portanto, a si prprio. No fim do ano, a soma desses pequenos desperdcios representa muito. A empresa que consegue evitlos habilita-se a beneficiar ao pblico com melhoria de preos e ao operrio com melhoria de paga.

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Trabalhemos, pois, com amor e boa vontade, conscientes de que somos um organismo capaz de ir ao infinito, se todas as clulas cooperarem em harmonia para o fim comum. Podemos nos transformar numa empresa que nos orgulhe a todos - e a todos beneficie cada vez mais. Para isto, o meio a preocupao constante de produzir com o mais alto rendimento em perfeio e presteza. (Programa proposto por Monteiro Lobato aos operrios da empresa editora que trazia seu nome. -Mundo da Lua e miscelnea, Vol 10 da 1. Srie das Obras Completas de Monteiro Lobato, Editora Brasiliense Ltda, 1948 )

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ANEXO 17.4 DIAGRAMA FORNECEDOR/CLIENTE INTERNO

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DADOS BIOGRFICOS DO AUTOR Nasci em 1954 no Cear, numa pequena cidade chamada Baturit. uma cidade pequena em populao mas com uma grande densidade cultural em relao s cidades de interior no Nordeste. Havia colgios dirigidos por congregaes religiosas de tradio como jesutas e salesianos. Estudantes de todo estado eram enviados para estudar em regime de internato.Em 1917 foi fundado o 1. jornal da cidade ( A VERDADE ), que circula at hoje e o jornal mais antigo do estado. Em 1942 foi fundado o Grupo de Esperanto, uma lngua artificial criada na Europa com o objetivo de tornar-se internacional, eliminando a barreira lingustica entre os povos, talvez j antevendo que no futuro seria criada a Comunidade Econmica Europia. Fui criado no meio de livros. Meu pai, um dos fundadores do clube de Esperanto, tinha uma das maiores bibliotecas da cidade. Estudei engenharia mecnica, concluindo o curso na Bahia em 1976 juntamente com um curso de especializao em engenharia de equipamentos pela Petrobrs. Comecei a trabalhar na Politeno, uma indstria de fabricao de resinas plsticas que estava iniciando sua montagem juntamente com o Plo Petroqumico de Camaari. Em 1984 viajei para treinamento no Japo durante um ms. L comecei a me interessar pelo desenvolvimento deste pas e pela sua obsesso pela Qualidade. Comecei a me especializar nesse assunto. Em 1990 prestei exames para a American Society for Quality Control e obtive a certificao de Quality Engineer, reconhecida por 47 paises. Em 1991 a Politeno iniciou formalmente a implantao do seu Sistema de Qualidade Assegurada visando atender norma ISO 9002.Fui designado pela Diretoria como Coordenador responsvel pela implantao. Desde ento venho ministrando palestras para todos os funcionrios, do diretor ao office-boy, para clientes e para fornecedores. Em paralelo passei a integrar a equipe do CETEAD, rgo da Escola de Administrao da Universidade Federal da Bahia, que ministra cursos de extenso em Gesto da Qualidade, sendo responsvel pela disciplina Sistemas de Informao da Qualidade.

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RESUMO A implantao de Sistemas da Qualidade uma ferramenta poderosa para atingir a competitividade empresarial, uma exigncia dos anos 90 devido globalizao da economia e formao de grandes mercados. Na maioria das empresas a Alta Administrao ainda no est comprometida com a sua implantao. Imagina-se que os Sistemas da Qualidade so aplicveis apenas a grandes empresas, com alta tecnologia envolvida e com um corpo tcnico de alta qualificao. Procura-se demonstrar que pequenas e mdias empresas tambm podem usufruir dos seu benefcios. Sugere-se alguns passos iniciais a serem dados antes mesmo da deciso de implantao e alguns procedimentos para o incio dos trabalhos.

ABSTRACT The implementation of Quality Systems is a powerful tool to reach businness competitition, an exigence of 90's due to the globalization of economy and to formation of huge markets. In most of the companies the Top Management is not yet compromised with its implementation. Many persons think that Quality Systems are appliable only to big companies, with high technology involved and with a highly skilled tecnician's crew. We want to show that small and medium companies can also usufruct from its benefits. We suggest some inicial steps to be taken before the implementation decision and some procedures for the beginning of works.

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