CREAR UNA VISIN

El mundo de la empresa moderna es complejo, lleno de retos y oportunidades fascinantes. Para sobrevivir y prosperar, una organizacin debe contar con el compromiso entusiasta de sus miembros, con su imaginacin y su potencial para pensar con independencia centrndose totalmente en las tareas, problemas y oportunidades de la organizacin. Se pide a todos los miembros de la organizacin que evalen, los problemas existentes en sus mbitos respectivos y elaboren mejores formas de responder. Aunque esto se refiere particularmente al personal directivo y de supervisin, tambin es aplicable a los colaboradores individuales. Todas las personas tienen la capacidad de crear nuevas visiones y nuevas realidades para la organizacin. Obviamente, sta tendr que generar un clima que invite a todos a participar. Sin embargo, cada persona puede tomar la iniciativa de analizar detenidamente y evaluar los problemas, oportunidades y situaciones cotidianos de modo muy particular. Crear una visin comprende los cinco factores siguientes: CONSERVADURISMO INNOVACIN ESPECIALIZACIN AUTONOMA INDIVIDUAL ORIENTACIN ESTRATGICA

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CONSERVADURISMO
Estudiar los problemas a la luz de las prcticas del pasado para garantizar la previsibilidad, reforzar el statu quo y minimizar el gasto. PUNTUACIONES BAJAS Las puntuaciones bajas indican poca confianza en las experiencias del pasado. Estas personas suelen conceder escasa importancia al pasado; estn mucho ms centradas en el presente. Puede que sean flexibles y estn predispuestas a cambio. Es probable que partan de cero en cada problema en lugar de buscar soluciones ya experimentadas. Sin embargo, quienes obtengan puntuaciones muy bajas quiz no aprendan de experiencias pasadas y acaben repitiendo los mismos errores de siempre. PUNTUACIONES ALTAS Las puntuaciones del tramo alto de la escala sugieren una gran confianza en el pasado y una tendencia a aprovechar los conocimientos obtenidos con la experiencia. Estos lderes prefieren utilizar lo que ha funcionado en le pasado; tambin tienen presente los problemas que ya han afrontado anteriormente y saben cmo evitarlos. Puede que las personas que obtengan puntuaciones muy altas sean demasiado rgidas y tarden en reconocer oportunidades; tambin puede que se muestren indecisas a la hora de aceptar nuevos enfoques.

CONSERVADURISMO
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BAJO

MEDIO BAJO

MEDIO

MEDIO ALTO

ALTO

POSIBLES PUNTOS FUERTES

Puede que est dispuesto a correr riesgos Puede que desafe el statu quo Puede que sea independiente

POSIBLES PUNTOS FUERTES

Puede que evale concienzudamente las alternativas existentes Puede que evite repetir los errores del pasado Puede que mejore la eficiencia de la organizacin Puede que aproveche los conocimientos / recursos disponibles Posiblemente reduce al azar, economiza y centra el esfuerzo en procedimientos probados.

POSIBLES PUNTOS DBILES

Puede que fije objetivos excesivamente optimistas Puede que repita errores habituales Puede que sea impulsivo al tomar decisiones

POSIBLES PUNTOS DBILES

Puede que sea demasiado rgido y no se adapte a los cambios Puede que aplique tecnologas desfasadas Puede que sea lento en identificar oportunidades

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Puede que est demasiado pegado a procedimientos Puede que se asiente en la autocomplacencia

MEDIDAS GENERALES
_____A. Adquiera una perspectiva de mayor conservadurismo informndose acerca del pasado. Las bibliografas de personajes histricos famosos son muy instructivas, al igual que los libros acerca de organizaciones que han fracasado. Llegar a decir: Cmo es posible que estas personas no aprendieran de las enseanzas de la historia? Qu falta de visin! _____B. Tmese las cosas con un poco ms de calma. Tmese el tiempo que necesite para evaluar las alternativas existentes antes de tomas una decisin. Analice lo que se hizo anteriormente. Cmo funcion? Qu elementos de ese enfoque podran utilizarse o adaptarse para ahorrar tiempo, esfuerzo y dinero? _____C. Analice su organizacin actual. Puede identificar algunas situaciones en las que se est operando conforme a enseanzas del pasado? Un punto de vista conservador es que la realidad se repite una y otra vez y que se pueden aplicar al presente muchas de las lecciones duramente aprendidas en el pasado.

MEDIDAS CONCRETAS: CON LOS COMPAEROS

_____A. Hable con ellos informalmente. Descubra qu experiencias importantes han contribuido en el pasado a modelar la forma en que actan en la actualidad.

_____B. Trabaje con sus compaeros en una estrategia para minimizar el riesgo. Evale los posibles problemas y riesgos que afrontan usted y sus compaeros y establezcan una estrategia comn para reducir el riesgo y evitar o minimizar los problemas. _____C. Sea la voz de la precaucin. Advierta a los dems que sean escpticos ante modas y tendencias. D ejemplos de nuevas ideas que hayan fracasado y de ideas probadas que hayan alcanzado el xito.

MEDIDAS CONCRETAS: CON EL JEFE

_____A. Mantenga una conversacin con su jefe acerca de los posibles riesgos que amenazan a su departamento. De este modo, analizarn los problemas y oportunidades existentes y adquirirn nociones que les permitirn realizar algunas deducciones acertadas. _____B. Convirtase en historiador. Descubra lo que se ha hecho en el pasado y por qu. Qu ha salido bien o mal y por qu? Utilice esta informacin para ofrecer a su jefe una ayuda valiosa.

MEDIDAS CONCRETAS: CON LOS SUBORDINADOS DIRECTOS.

_____A. Evale los puntos fuertes y dbiles de sus subordinados directos. Determine en qu aspectos es ms probable que cometan errores. Trabaje con ellos para ayudarles a identificar sus carencias y establecer mtodos o directrices que puedan aplicar para evitar cometer errores anteriores. _____B. Haga buen uso de los sistemas y procedimientos de control. stos son los clsicos mecanismos conservadores que utilizan las organizaciones para reducir la variabilidad basada en el error humano. Identifique cules son ms apropiados para su departamento. Sin embargo, recuerde que cuantos ms controles aplique intentando protegerse a s mismo y/o a la organizacin (una actitud conservadora clsica), ms reducidas sern las probabilidades de que su personal aporte soluciones creativas a los problemas que usted podra no descubrir por s solo. _____C. Mantenga una actitud abierta ante sus subordinados directos acerca de sus errores. Hbleles tambin de los posibles errores que es previsible que

_____C. Lea revistas sectoriales y las publicaciones de negocios ms relevantes. Mantngase al corriente de lo que ocurre en su sector y evale el xito de

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las ideas y estrategias de otras organizaciones. Qu errores puede evitar su organizacin aprendiendo de las dems? _____D. Aplique un razonamiento conservador eficaz para contribuir al avance de su organizacin. Una persona conservadora comprende las limitaciones asociadas a la historia y a las condiciones actuales de una organizacin y utiliza este conocimiento para desarrollar formas realistas de avanzar. Hgase la siguiente pregunta: Cmo podemos conseguir nuestros objetivos, considerando de donde partimos y dnde estamos ahora? Analice los recursos disponibles, las condiciones comerciales, los objetivos de competencia, etc.. cometan en el desempeo de sus funciones particulares. Esto no slo hace ms fcil que su personal acepte sus ideas, sino que adems le da la oportunidad de ensearles las realidades subyacentes del trabajo. _____D. Sea cauto; ponga las ideas a prueba antes de respaldarlas totalmente. Encuentre una manera rigurosa de poner las ideas a prueba en su departamento antes de llevarlas a la prctica. Descubra cmo funcionar una solucin a escala limitada antes de respaldarla a gran escala.

INNOVACIN
Sentirse cmodo en entornos que cambian rpidamente, estar dispuesto a asumir riesgos y a considerar nuevos enfoques sin experimentar. PUNTUACIONES BAJAS Las puntuaciones del tramo bajo de la escala indican predisposicin a dejar las cosas tal como estn. Estas personas estn menos interesadas en poner en tela de juicio los supuestos actuales y en buscar formas nuevas o diferentes de hacer las cosas. No sienten una atraccin natural por los entornos que cambian rpidamente ni por los empeos arriesgados. Sin embargo, corren el riesgo de confiar demasiado en lo establecido y puede que no sean capaces de ver o crear nuevas oportunidades. PUNTUACIONES ALTAS Este favor determina hasta qu punto un lder est inclinado a analizar los problemas desde un nuevo punto de vista y adaptarse a los cambios creados por el entorno. Quienes obtienen puntuaciones altas estn dispuestos a asumir riesgos y a explorar lo nuevo, lo no comprobado y desconocido. Estos lderes tambin aprovechan los mtodos antiguos y los aplican desde puntos de vista nuevos y creativos. Sin embargo, puede que sean demasiado optimistas, aceptando nuevas ideas sin espritu crtico y sin ver obstculos prcticos.

CONSERVADURISMO
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BAJO

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MEDIO

MEDIO ALTO

ALTO

POSIBLES PUNTOS FUERTES

Puede que sea muy cuidadoso valorando ideas Puede que se atenga a lo fundamental Puede que se le considere tenaz

POSIBLES PUNTOS FUERTES

Puede que adopte una actitud experimental y est dispuesto a asumir riesgos Puede que fomente un ambiente creativo

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Puede que se mantenga al corriente de las nuevas tendencias Puede que mejore la posicin competitiva de la empresa Puede que fomente el orgullo del departamento por ser el primero

POSIBLES PUNTOS DBILES

Puede que no sea capaz de crear o apreciar oportunidades Puede que est demasiado identificado con los procedimientos establecidos Puede que no est dispuesto a considerar nuevas ideas

POSIBLES PUNTOS DBILES

Puede que no vea los obstculos prcticos Puede que se lance sin reflexionar Puede que aumente el riesgo de cometer errores Puede que desperdicie tiempo y esfuerzos

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MEDIDAS GENERALES
_____A. Defnase cono innovador. Decirse a s mismo que no tiene imaginacin ni creatividad ser como lanzar una profeca de inevitable cumplimiento. Lo contrario tambin es cierto. Imagnese como una persona algo innovadora en la actualidad y el doble de innovadora dentro de un ao, una vez haya dado todos los pasos necesarios para su desarrollo. Cultive amistades innovadoras en todos los aspectos de su vida. Estas personas pueden estimularle a pensar de formas no tradicionales. _____B. Busque un mentor conocido por su innovacin. Le ayudar que esta persona insista en que usted desarrolle cualidades innovadoras. Fijase como objetivo tener al menos una idea nueva cada trimestre. _____C. Fomente un clima creativo en su departamento. Averige cuntas ideas nuevas se han introducido durante el ltimo trimestre. Identifique las que hayan contribuido al xito de su departamento. Estudie los procedimientos y productos que hayan estado vigentes durante mucho tiempo para comprobar si los supuestos que los respaldan siguen siendo vlidos. _____C. Utilice la innovacin para resolver los desacuerdos con sus compaeros. Analice un problema interpersonal especialmente difcil y prolongado que pueda existir entre usted y uno o ms de sus compaeros. Sintese e intente pensar como hacer las cosas de manera diferente para que se puedan satisfacer las necesidades de todos. Evite la trampa de atribuir motivaciones negativas a los dems y no d por sentado que sus compaeros no estn dispuestos a cambiar. _____D. Oblguese a ser innovador. Establezca algunos objetivos mutuos con sus compaeros que exijan de manera imprescindible hallar nuevos enfoques para resolver problemas. (Puede utilizar la misma tcnica general con sus subordinados directos para cambiar su marco de referencia).

MEDIDAS CONCRETAS: CON EL JEFE

_____A. Pida a su jefe que le asigne a un grupo de trabajo encargado de generar nuevas ideas para la organizacin. De este modo se pondr en contacto con personas que son conocidas en la organizacin por su capacidad de innovacin. _____B. Utilice a su jefe como respaldo para ensayar nuevas ideas. Consiga su respaldo para introducir nuevos modos de hacer las cosas en su departamento. Depende de usted ponerlos en prctica y asumir la responsabilidad de su funcionamiento, pero le ser de ayuda contar al menos con el apoyo de su jefe. _____C. Utilice la innovacin para ayudar a su jefe. Analice las responsabilidades de su jefe e intente pensar cmo podra contribuir mejor si su departamento idease algn nuevo modo de hacer las cosas.

MEDIDAS CONCRETAS: CON LOS SUBORDINADOS DIRECTOS

_____A. Fomente la innovacin entre sus subordinados directos. Fomentar el desarrollo

MEDIDAS CONCRETAS: CON LOS COMPAEROS

_____A. Trate con compaeros innovadores. Busque compaeros de trabajo que adopten enfoques creativos para resolver problemas y que no aceptan suposiciones simplistas sobre la realidad. _____B. Forme con sus compaeros un grupo informal de trabajo innovador. A ver qu ideas nuevas se les pueden ocurrir. Utilice este grupo de trabajo para explorar

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modos nuevos y diferentes de abordar los problemas que sean tiles para usted y para sus compaeros.