Comercial y Marketin PDF

COMERCIAL Y MARKETING
(Nivel 3)
ndice de Contenidos
INTRODUCCIN A LA COMPETENCIA DEFINIDA COMO COMERCIAL Y MARKETING 1. DIRECCIN COMERCIAL Y MARKETING:
1.1. Empresa y mercado: 1.1.1. Factores esenciales de la administracin de la empresa. 1.1.2. Direccin estratgica. 1.1.3. El marketing en la empresa 1.2. Marketing: 1.2.1. Investigacin comercial. 1.2.2. Anlisis del entorno comercial de la empresa. 1.2.3. Las decisiones de marketing. 1.3. Simulacin: las decisiones en mercados competitivos 1.4. Direccin comercial: 1.4.1. La organizacin comercial. 1.4.2. La funcin directiva en los equipos comerciales. 1.4.3. Direccin comercial y nuevas tecnologa: CRM. 1.4.4. El plan de marketing 2. EL BENCHMARKING
2.1. Introduccin al Benchmarking 2.1.1. Antecedentes del Benchmarking.
2.1.2. Clarificacin del concepto. 2.1.3. Categoras y aplicaciones del bechmarking 2.2. El proceso de benchmarking: 2.2.1. El proceso genrico de benchmarking. 2.2.2. El modelo del proceso de benchmarking de Robert C. Camp. 2.2.3. El modelo del proceso de benchmarking de Michael J. Spendolini. 2.2.4. El mtodo de data envelopment analysis (DEA). 2.2.5. Factores crticos de xito y riesgos posibles en el proceso de benchmarking. 2.2.6. Casos prcticos 3. 4. MAPA CONCEPTUAL BIBLIOGRAFA
Comercial y Marketing
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INTRODUCCIN
LA
COMPETENCIA
DEFINIDA
COMO
COMERCIAL Y MARKETING
Definicin de la competencia: Conjunto de conocimientos y tcnicas de promocin e investigacin del mercado de referencia (foreland&hinterland), orientadas a captar clientes (operadores logsticos, etc.) y fomentar la fidelidad de los ya existentes, mediante un mejor conocimiento y adecuacin de los productos y servicios a las necesidades de los mismos.
Conocimientos y Capacidades definidas para esta competencia: Poseer conocimientos sobre las tcnicas de benchmarking comercial del transporte martimo de mercancas y pasajeros, la estrategia comercial de la Entidad y los intereses comerciales de la Comunidad Portuaria, las asociaciones de empresas que promueven la actividad comercial del Puerto, sus clientes principales (actuales y potenciales) y el mercado geogrfico al que pretende dirigirse la Entidad. Conocer las etapas que componen el ciclo comercial y la actividad de marketing (investigacin de mercado, marketing-mix, etc.), la estructura de un estudio de mercado y los elementos de una campaa de publicidad. Saber aplicar tcnicas de captacin, segmentacin y fidelizacin de clientes.
Objetivos de aprendizaje. Qu conocimientos y capacidades vas a alcanzar una vez estudiado el contenido del manual? Podrs colaborar en la gestin de las campaas comerciales y publicidad y efectuar el oportuno seguimiento de las mismas. Realizars las actividades comerciales asociadas a las distintas fases de la venta. Podrs proponer acciones de promocin comercial dentro del plan general de accin de la Entidad. 3
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Sabrs proponer segmentaciones de trfico portuario. Realizars interpretaciones de un estudio de mercado o de una encuesta. Podrs aplicar procedimientos de marketing adaptndolos a situaciones concretas y proponiendo mejoras a los mismos. Sers capaz de gestionar la asistencia a ferias nacionales e
internacionales.
Resumen de los contenidos del manual
En este manual encontrars los fundamentos y conceptos principales del marketing empresarial. Comenzaremos exponiendo la relacin entre empresas y mercado con las respectivas definiciones de cmo operan hoy en da. Seguidamente nos introduciremos en el mundo de la direccin y planificacin estratgica puesto que se considera que el enfoque que aporta el marketing debe introducirse como concepto desde una lgica que impregne a toda la empresa.
Analizaremos tambin la herramienta de Benchmarking, como una de las ms utilizadas por diversas instituciones, que estudian e investigan el desarrollo de los procesos de gestin de las mejores empresas a nivel mundial para adaptarlas a las propias necesidades organizacionales.
Finalmente brindaremos algunas pautas orientadoras que te permitan definir estrategias comerciales en al mbito de aplicacin de los Puertos, que respondan a los intereses que stos estn teniendo en los ltimos aos y de cara al futuro
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1. DIRECCIN COMERCIAL Y MARKETING 1.1. Empresa y mercado
En la sociedad actual, la actividad de la empresa se presenta como una necesidad esencial para la vida social de la comunidad, ya que de dicha actividad depende el desarrollo econmico social de la comunidad y de los individuos que la componen. Por tanto, podemos considerar a la empresa como factor de crecimiento y de progreso.
Las caractersticas definitorias de la empresa seran a grandes rasgos: Constituyen una unidad autnoma de produccin Utiliza el trabajo ajeno, aparte del que pueda aportar el propio empresario. Su produccin est destinada a un mercado, y no para su autoconsumo. La actividad empresarial est motivada por el afn de obtener un beneficio econmico, y en los ltimos aos, se empieza a comprometer con la obtencin y contribucin a la generacin de un beneficio social, para s y para con la sociedad en la que est inmersa. Est en posesin de capital, en diversa forma y grado Se encuentra sometida a un riesgo En un sistema en constante movimiento, por tanto, es dinmica como lo es el mercado En su mbito existe un constante afn de innovacin.
La estructuracin de la empresa viene determinada por los objetivos de: Servir a la comunidad, en cuanto a fuente de desarrollo 5
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Incrementar el valor econmico de bienes y/o servicios que existen en esa comunidad.
Sin embargo debemos tener muy en cuenta el concepto de nimo de lucro. La finalidad de la empresa, como ya hemos visto, es prestar servicios a la sociedad contribuyendo a la prosperidad comn. Por tanto, para asegurar su permanencia y xito, la empresa ha de maximizar su beneficio. Considerando que el Beneficio Empresarial se calcula a travs de la diferencia entre Ingresos Totales y Costes Totales, el empresario maximizar su beneficio, maximizando sus ingresos y minimizando sus gastos (costes).
Beneficio = Ingresos - Gastos
No obstante, la verdadera finalidad de la empresa es su consolidacin y afirmacin en el entorno; por tanto, podemos deducir que la entidad objeto de estudio, adems de ser considerada como una unidad de produccin y de comercio de productos/servicios destinados a un mercado con nimo de lucro, debe ser tambin considerada como una organizacin de trabajo con carcter duradero y medio de satisfaccin de las necesidades
individuales de los grupos sociales (grupos de inters o stakeholders) que se hayan en su entorno.
Riesgo y actividad empresarial: Competencia

Centrndonos en una de las caractersticas propias del concepto de empresa, es que la produccin de bienes y/o servicios no est destinada al autoconsumo, sino a la satisfaccin de las necesidades de los consumidores, que podran ser: Otras empresas Familias 6
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Administraciones pblicas.
De la adecuacin entre los bienes/servicios producidos (outputs) y las necesidades de estos consumidores, depender el xito o fracaso de la empresa. Sin embargo, tambin ser importante considerar la adaptacin de la actividad a las distintas situaciones que pueda ofrecer el mercado. De la posibilidad de xito o fracaso en la actividad empresarial se deriva el riesgo que sufre el empresario de perder su inversin, y los trabajadores de perder su puesto de trabajo.
La adecuacin de la oferta a la demanda de los consumidores es factor necesario, imprescindible, pero no suficiente para garantizar el xito de la actividad empresarial. Cabe tener en cuenta que l mbito en el que la empresa desarrolla sus cometidos es el de una economa de mercado, caracterizada fundamentalmente por la existencia de la libre competencia.
Se entiende por competencia la posibilidad que tienen empresas e individuos de realizar intercambios o transacciones alternativas. Por tanto, sern competidores aquellos que ofrecen tales oportunidades alternativas. La competencia puede aparecer en el lado de los compradores, de los vendedores, o en ambos lados.
Cuando el nmero de compradores, por un lado, y el nmero de proveedores, por otro, es considerablemente reducido, la competencia se encuentra restringida, y puede desarrollarse cierto poder monopolstico (sucede cuando las dems empresas no tienen la posibilidad de ofrecer alternativas al consumir o no puede responder a la lucha competitiva de la empresa para ampliar su nmero de clientes).
El monopolio aparece a travs de:
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Barreras financieras o tecnolgicas Intervencin pblica o restricciones legales Colusin de los precios, reparto del mercado, etc.
Sin embargo la competencia es, por tanto, un proceso dinmico mediante el cual se ponen a disposicin de los consumidores unas oportunidades alternativas y se distribuye informacin sobre ellos.
La competencia constituye un proceso mediante el cual los clientes pueden disponer de oportunidades alternativas. La empresa entra en competencia con sus rivales:
Ofreciendo un mismo producto a un precio ms bajo Ofreciendo un producto ligeramente distinto Ofreciendo un producto totalmente mejorado o una innovacin. Mediante promocin de ventas.
La teora econmica distingue las situaciones de mercado de acuerdo con el grado de monopolio existente en cada una de ellas.
Variaciones del entorno

Pueden ser producidas por muchos factores, pero resumiendo:
Factores sociales: ruptura de la concertacin social, presin sindical, relacin entre la oferta y la demanda de empleo, formacin de los trabajadores, variacin de los gustos de la poblacin, presin de los consumidores contra conductas ticas de las empresas 8
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Econmicos: importancia creciente del sector terciario, precio del dinero, tipos de cambio, variacin de los precios energticos, variacin en los precios de las materias primas,
Polticos: importancia del sector pblico y orientacin de la demanda, medidas sobre financiacin del dficit pblico, relaciones internacionales,..
Tecnolgicos: aparicin de nuevos procesos industriales, implantacin de nuevos procedimientos de telecomunicaciones, difusin creciente de la informtica, aparicin de nuevas tecnologas aplicadas a la gestin y produccin,..
Marco Econmico
Para minimizar el riesgo inicial a que se ve sometido la empresa, que supondra una mejor posicin para competir, es conveniente tener un buen conocimiento de la situacin y perspectiva (evolucin) de las grandes variables macroeconmicas, que explicamos a continuacin, y de la tendencia de la poltica econmica:
P.I.B (Producto Interior Bruto): Tcnicamente es igual que a la

Renta Interior Bruta ms impuestos indirectos, menos las subvenciones. En la prctica, el PIB es un indicador del proceso de crecimiento de la economa (riqueza)
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R.I.B. (Renta Interior Bruta): Mide las rentas obtenidas por los
espaoles y extranjeros, residentes en el territorio nacional. Valoracin de los bienes y servicios producidos en Espaa.
Tasa de inflaccin: Es una tasa de variacin del ndice de presin

de precios. El indicador fundamental que se usa para medir esta variacin es el I.P.C. (ndice de precios al consumo). Es importante su efecto sobre contratos, pensiones, alquileres de vivienda, competitividad exterior,
Tasa de paro: ndice que mide el porcentaje de desempleados en

relacin con la poblacin activa. Parados divididos entre poblacin activa y multiplicado por 100. Poblacin activa: trabajadores o ciudadanos con perspectivas de trabajar (se excluyen estudiantes, y amas de casa).
Tipo de inters: Una de las principales variables en la economa

con repercusin en casi todos los mbitos. Remuneracin o renta que se obtiene o pago, por el hecho de prestar o pedir prestada una cantidad de dinero. Vulgarmente conocido como precio del dinero.
Tipo de cambio: Valor que se establece una relacin entre la

cotizacin de dos monedas o divisas. Aqu surge el fenmeno de la apreciacin, depreciacin, revaluacin y devaluacin. Importante desde el punto de vista del sector exterior principalmente. 10
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Por otro lado un estudio de los principales sectores econmicos, que van a ser los consumidores de la produccin de la empresa, nos ayudar a entender ms fcilmente la interrelacin de las variables macroeconmicas:
Familia: Ingresos provenientes de los salarios, beneficios, prestaciones

sociales, intereses y transferencias de rentas desde el exterior. Gastos provenientes del pago de impuestos, cotizaciones a la seguridad social, intereses, etc.
Ingresos menos gastos da una renta neta que se destina a gastos de consumo en bienes y/o servicios, y a gastos de ahorro en inversiones reales o financieras.
Empresas: Ingresos provenientes de la actividad productiva (excedente

bruto de explotacin o beneficio). Gasto proveniente del pago del impuesto de sociedades (entre otros), pago de intereses de crditos y de la distribucin del beneficio.
Ingresos menos gastos, obtenemos un ahorro que junto con las transferencias recibidas (subvenciones) determina la formacin bruta de capital o inversin.
Administraciones: Ingresos provenientes de la recaudacin de

impuestos y de las cotizaciones a la seguridad social. Gastos provenientes del pago de prestaciones sociales, subvenciones y pago de intereses de deuda pblica. 11
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Ingresos menos gastos, determina el dficit pblico

Es importante conocer los efectos de: las variaciones en el tipo de inters que reflejan la interrelacin entre las variables, las polticas de demanda (fiscal y monetaria); y la divergencia entre inflacin y el desempleo.
Anlisis del sector

Cualquier empresa ha de estudiar y analizar su entorno econmico (veremos luego con mayor profundidad este apartado), es decir, el sector en el que se ubica, considerando los siguientes aspectos:
Demanda: la naturaleza y estabilidad de la demanda quedar definidas por el gusto y hbitos de los consumidores, por el carcter duradero o perecedero del producto, o por su ciclo de vida. Sin embargo, hay una serie de caractersticas del producto que afectan de forma importante a la demanda.
En primer lugar, si es un bien que tiene sustitutivos (mantequilla y margarina), o si tiene complementarios (coches y gasolina); Si es un producto que tiene elasticidad de demanda prxima a 0 (demanda inelstica, ejemplo el pan), o tiene una elasticidad que tiende al infinito (elasticidad completa, ejemplo ropa, zapatos,); Si es un bien normal, inferior o giffen.
Oferta: Para conocer la naturaleza de la oferta y situacin de los futuros competidores, es necesario informarse de la capacidad instalada del sector, de su grado de suficiencia y nivel tecnolgico, del ritmo de sus
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exportaciones, de los costes laborales y de la presin fiscal que soporta; y por supuesto, de la estabilidad y potencia financiera de las empresas que componen el sector.
Estructura y organizacin del sector: Es importante conocer la dimensin y grado de concentracin de la oferta de las empresas competidoras, para estudiar las posibilidades de influir en el precio del producto. La Organizacin del sector en una o varias asociaciones empresariales nos indicar la madurez del sector, y stas sern fuente de informacin y seguimiento.
Podremos obtener informacin acerca de estos conceptos a travs de la Cmara Oficial de Comercio de la Provincia, la Comisara General de Promocin Comercial y Ferias, el Instituto Nacional de Estadstica y el Instituto Nacional de Fomento a la Exportacin (INE e INFE dependientes del Ministerio de Economa y Hacienda). La C.E.O.E. puede informar a su vez de algunas asociaciones empresariales donde la empresa peda encuadrarse.
Delimitacin del Mercado y Definicin del Producto

Considerando que en una economa de mercado es el consumidor el que elige la oferta a travs de sus gustos, la empresa, a travs de estudios de mercado, actualizar sus conocimientos a cerca de los consumidores, y potenciales consumidores1.
TOUSSAINT, R., CRISTBAL, G y ESTUDILLOS, S.: Manual de gestin de pequea 13 y mediana empresa. Madrid. F.M.P.
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Conocer la propia empresa es una tarea compleja, porque las empresas:

evolucionan estn sometidas a influencias exteriores abordan cambios responden a demandas y situaciones del mercado se transforman.
CINCO FACTORES CLAVE PARA CONOCER TU EMPRESA:
Habra que conocer
PROPIEDAD DE LA EMPRESA
Cultura empresarial Objetivos de empresa
estructura de propiedad cambios
SITUACIN EN EL MERCADO
Nivel salarial de la empresa Cambios en condiciones de trabajo
qu produce y para quin a qu precio con qu margen con qu medios
SITUACIN ECONMICA
Futuro del empleo Mrgenes de reivindicacin sindical
informacin de ejercicios perspectivas
SITUACIN DEL EMPLEO
Condiciones de trabajo en la empresa Principales problemas de los trabajadores
evolucin del empleo condiciones de seguridad y salud
RELACIONES LABORALES
Normas de decisin Convenios, acuerdos, pactos
decisiones derechosobligaciones negociaciones
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1.1.1. Factores esenciales de la administracin de la empresa.
Ahora bien, exactamente qu es una empresa? Cules son sus componentes esenciales?. Algunas posibles definiciones que se pueden sugerir: Una unidad orgnica y funcional integrada por medios materiales y humanos relacionados a travs de un vnculo jurdico, con el fin de satisfacer las necesidades humanas, persiguiendo el mayor beneficio posible que permita el mercado. Una unidad econmica de produccin de bienes y/o servicios. Una organizacin para ganar dinero: el fin primordial de la empresa es la obtencin de beneficio. Una organizacin que utiliza trabajo y capital: la empresa proporciona trabajo remunerado y emplea capital.
Nosotros diremos que una empresa es una organizacin compuesta por dos o ms personas con una misin en comn, que produce bienes y/o servicios, realizando su actividad de forma coordinada2. Sin entrar en demasiado detalle diremos que se pueden identificar tres niveles en el anlisis de cualquier empresa3:
La persona-trabajador/a: en la medida que las empresas estn integradas por personas, y que cada persona tiene sus caractersticas,
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Gua para la bsqueda de empleo. (1996). Madrid: IMAF. Adaptacin de la gua para la bsqueda de empleo. (1996). Madrid: IMAF.
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valores, actitudes y motivaciones y un sentido propio del trabajo: los aspectos individuales influyen en la empresa en su conjunto.
El grupo: la formacin de un equipo o grupo de trabajo (departamento o rea) es algo ms que la suma de los individuos. El hecho de tener un objetivo o actividad comn, la organizacin que se establece para su realizacin, la comunicacin y relaciones interpersonales, adems de los aspectos relativos a la toma de decisiones, resolucin de conflictos o liderazgo comporta un sentimiento de pertenencia o adhesin y una entidad propia a tener en cuenta.
La empresa organizacin: el funcionamiento de la empresa en su conjunto viene determinado por los siguientes elementos:
La estructura: que se establece para facilitar la coordinacin y el

Tipos de organigramas Organigrama Vertical Organigrama Horizontal Organigrama Circular Organigrama Radial
control
de
la de
actividad la
de
los Se
trabajadores/as
empresa.
representa mediante el organigrama que refleja la disposicin y dependencia jerrquica de individuos y unidades.
Estructuras organizativas: LINEAL FUNCIONAL LNEA STAFF DIVISIONAL POR TAREAS DIVISIONAL POR PRODUCTOS DIVISIONAL GEOGRFICA
La cultura: proporciona normas respecto a cmo se espera que se

comporten los miembros de la empresa. 16
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Cumple varias funciones como el definir lmites, establecer distinciones entre empresas, transmitir el sentido de identidad de sus miembros, incrementar la estabilidad del sistema, y viene determinada por: La autonoma individual La estructura El apoyo La identidad El desempeo-premio La tolerancia al conflicto La tolerancia al riesgo
Las polticas y prcticas de recursos humanos El diseo del trabajo y ambiente de trabajo El cambio y desarrollo organizacional.
Siempre desde el planteamiento de la empresa como sistema, realidad compleja que est en intercambio constante con el exterior, se puede analizar la multitud de procesos que intervienen en el funcionamiento cotidiano de la misma: como los de decisin, investigacin, transmisin de las informaciones, etc. As, una de las ideas fundamentales a transmitir, debera ser que la empresa es inseparable del sistema econmico y social en el que se integra y la forma en que est en relacin con todos los aspectos del mismo.
En segundo lugar, si se analizan los factores de produccin se puede identificar que:
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Factores Produccin Fuerza de trabajo Energa Tecnologaconocimiento Capital: * Bienes de Equipo * Dinero
de
Resultados Productos o Servicios Dividendos Beneficios Satisfacciones humanas Impuestos
Proceso transformacin
de
Conocer cmo se conjugan estos factores y cul es el valor agregado que cada uno de ellos producen, en cada empresa en particular, ayudar a hacer conscientes los condicionantes de tipo estructural y coyuntural, que los afectan y permiten que se den las condiciones de funcionamiento y mantenimiento del sistema productivo.
De cara a estudiar y comprender las funciones y factores esenciales empresariales, vamos a utilizar aqu el enfoque de gestin por procesos que, como veremos, es el que mejor explica e identifica el valor aadido de cada uno de ellos al funcionamiento general de la misma. Las preguntas que permitirn analizar la cuestin hacen referencia a:
Qu partes componen la gestin por procesos?. Cada uno de los procesos bsicos necesarios para gestionar la intervencin en los diferentes entornos de actuacin (Sistema productivo, mercado de trabajo, sistema educativo y sistema social).
Cmo se conectan?. A travs de las relaciones funcionales que se
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establecen entre cada uno de los procesos y que hacen posible que se lleve a efecto la intervencin, articulando los recursos y actividades necesarias para ello.
Qu utilidad tiene su agrupacin y organizacin?. Maximizar el

impacto sobre el entorno de intervencin, y por tanto sobre las personas que lo componen y aumentar la eficiencia en la asignacin y utilizacin de los recursos para la generacin de los servicios y productos que causan el impacto.
Lo que nos lleva a plantear una pregunta previa y obvia Qu hay que gestionar? Cuya respuesta, segn este enfoque es las reas de gestin.
Desde una perspectiva interna (la organizacin) existen tres elementos fundamentales a gestionar: Las personas (trabajadores y colaboradores). Los procesos internos que utilizan para generar y hacer eficiente la intervencin. Y los recursos que usan en el desarrollo de su trabajo.
Desde una perspectiva de proyeccin hacia el exterior (hacia el entorno), existen otros dos elementos a gestionar: Los procesos mediante los cuales se interviene en el entorno para modificarlo y mejorarlo. Y las relaciones con las organizaciones, empresas, colectivos y personas que componen dicho entorno. 19
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Por tanto tendramos cinco reas de gestin, tres de mbito interno y dos de mbito externo.
La siguiente pregunta sera: Mediante qu procesos se gestionan estos elementos fundamentales?
Si entendemos por proceso la secuencia ordenada y lgica de actividades, que permiten generar productos o servicios a partir de insumos o requerimientos iniciales y que contribuyen
significativamente a la consecucin de un objetivo determinado, la tarea consistir en identificar los procesos bsicos que aportan valor en cada una de las reas de gestin definidas con anterioridad, con el objetivo de aumentar la aptitud organizacional para ser eficiente y eficaz a lo largo del tiempo, alcanzando niveles de impacto elevados y sostenidos.
En cada empresa, y segn su especialidad, se podrn identificar todos o algunos de estos procesos, lo importante es transmitir cul es la fundamentacin para que ese proceso exista, como vemos en el cuadro adjunto:
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REAS DE GESTIN
PROCESOS BSICOS
FUNDAMENTACIN
Para hacer converger esfuerzos en la consecucin de los objetivos marcados.
Organizacin
Gestin desempeo
del Para la orientacin a resultados del trabajo de las personas.
MBITO INTERNO
GESTIN DE PERSONAS
Para incorporar a la organizacin los aprendizajes prcticos obtenidos, asegurar la actualizacin permanente y Administracin el acceso a toda la informacin de la del conocimiento organizacin a cada uno de sus integrantes en base a las necesidades derivadas de sus funciones Para enriquecer a la organizacin y Gestin de establecer procesos de participacin y colaboradores responsabilidad compartida con el externos entorno. Para hacer conocer y entender a la organizacin los problemas y necesidades del entorno de intervencin en su globalidad, identificando sus causas y sus efectos, previendo evoluciones futuras y orientando acerca de las estrategias de intervencin ms adecuadas.
GESTIN DE PROCESOS INTERNOS
Investigacin
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Planificacin
Para determinar objetivos de impacto, lneas de intervencin priorizadas, teniendo en cuenta los recursos y las potencialidades. Para hacer converger actuaciones hacia la consecucin del impacto pretendido, rentabilizando al mximo las inversiones y recursos empleados. Para asegurar la orientacin a resultados durante la intervencin, gestionar las contingencias y asegurar la suficiencia de los recursos empleados. Para hacer consciente a la organizacin de los resultados obtenidos, identificando sus causas y reorientando las estrategias y procesos de intervencin. Para obtener, distribuir y administrar los recursos econmicos necesarios para la ejecucin eficiente de todos los procesos en funcin de estrategias y prioridades.
Coordinacin
Monitoreo
Evaluacin
GESTIN DE RECURSOS
Gestin recursos financieros
de
Para obtener, distribuir y mantener los Gestin de recursos materiales e infraestructuras recursos necesarios para la ejecucin eficiente de materiales e todos los procesos en funcin de infraestructu-ras estrategias y prioridades.
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Gestin recursos tecnolgicos
Para obtener, distribuir y mantener los recursos materiales e infraestructuras necesarios para la ejecucin eficiente de de todos los procesos en funcin de estrategias y prioridades y facilitar el trabajo en red de los componentes de la organizacin, los flujos y acceso a la informacin y la coordinacin de actuaciones.
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Identificacin Formulacin Evaluacin diagnstica Alineamiento
GESTIN DE Articulacin PROYECTOS recursos

Ejecucin MBITO EXTERNO
de
Seguimiento
Evaluacin resultados
de
Gestin de relaciones con el entorno productivo
GESTIN DE RELACIONES Gestin de CON EL relaciones con el ENTORNO

entorno social
Gestin de destinatarios y usuarios
Para establecer propuestas, centradas en problemas detectados y priorizados. Para concretar las propuestas seleccionadas en proyectos de intervencin. Para obtener informacin clave que valora la idoneidad de las propuestas y facilite ajustes previos. Para articular sinergias entre los proyectos de forma que sean complementarios para conseguir objetivos de impacto. Para facilitar y optimizar los recursos necesarios para el desarrollo de los proyectos. Para poner en marcha las acciones seleccionadas de una manera secuenciada previamente definida. Para recoger informacin clave durante todo el proceso que permita reorientar y reajustar las propuestas para la consecucin de los resultados previstos. Para identificar y valorar los resultados obtenidos con las actuaciones puestas en marcha. Para asegurar y facilitar la incidencia en el entorno productivo, estableciendo lneas de colaboracin, cogestin y corresponsabilizacin adecuadas a la dimensin y posibilidades de los diferentes componentes del sistema. Para asegurar y facilitar la incidencia en el entorno social, estableciendo lneas de colaboracin, cogestin y corresponsabilizacin adecuadas a la dimensin y posibilidades de los diferentes componentes del sistema. Para asegurar una adecuada focalizacin de beneficiarios y mejorar la cobertura, deteccin temprana y coordinacin entre servicios.
Una vez identificados los procesos bsicos, tendramos identificadas las partes componentes del puzzle, el siguiente paso lgico sera establecer las 24
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relaciones entre ellos especificando las aportaciones mutuas que se realizan, que se establecern en funcin de cada empresa u organizacin. Nosotros simplemente diremos que es posible ordenar los procesos en cuatro categoras, en base al tipo de contribucin que realizan, y que en cada empresa sern especficos (adaptado de J.R. Zaratiegui):
Procesos estratgicos: Orientan a la organizacin y la intervencin para maximizar el impacto.
Procesos tcticos: Desarrollan
la ejecucin
de
las
acciones
necesarias para llevar a efecto las estrategias de intervencin definidas.
Procesos operativos: Concretan y controlan el desarrollo de las intervenciones
Procesos de soporte: Articulan los recursos necesarios para la intervencin.
Direccin de empresas. La planificacin estratgica
La ordenacin, organizacin y gestin en base a estrategias claramente definidas son parte del rol que debe asumir la direccin de la empresa. En tanto la misma consiste en la asignacin de acciones especficas a personas concretas de la empresa, a las que se les provee los medios materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la organizacin. 25
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Esta toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organizacin, pero la responsabilidad final corresponde a la alta direccin. Es esta quien establecer la visin, la misin y la filosofa de la empresa.
La visin de la empresa es el resultado de un proceso de bsqueda, un

impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulacin de la informacin.
La misin es la que define la razn de ser de la empresa, que

condicionar sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas. Nos va a proporcionar una visin clara a la hora de definir en qu mercado estamos, quines son nuestros clientes y con quin estamos compitiendo. Sin una misin clara es imposible practicar la direccin estratgica.
La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de

una organizacin. Est compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quines somos y en qu creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cules son sus preceptos, as como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro pblico, tanto interno como externo. As pues, la filosofa de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general...
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1.1.2. Direccin estratgica.

Las compaas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no slo del entorno, sino tambin sociales, medios tecnolgicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso
recibe la denominacin de
direccin estratgica, que podemos
definirla como el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa. Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovacin y la creacin de valor aadido. Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de direccin estratgica. La empresa debe comprometerse con l, no slo para obtener los niveles ms altos de rentabilidad sino para no estar abocada a un fracaso seguro. La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases:
Definicin de objetivos estratgicos:

Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio. Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organizacin.
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Planificacin estratgica:
Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa. Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
Implementacin estratgica:
Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad. Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin.
Por tanto, el proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer. Dentro del proceso de planificacin estratgico, est el saber qu herramientas tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia. Introduciremos ahora, por tanto, algunas nociones bsicas sobre el ciclo de planificacin estratgica con algunas herramientas que ayudarn a su comprensin significativa.
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El pensamiento estratgico. Fundamentacin.

La Planificacin Estratgica4 nace en los EEUU recientemente, en la dcada de los ochenta, configurando un proceso de direccin que contiene un estilo de gestin y un mtodo para planificar y ejecutar las acciones que permiten mantener y mejorar la competitividad de las empresas, en entornos de incertidumbre.
Efectivamente, el entorno econmico/productivo en el que las empresas desarrollan su actividad hoy, presenta, como consecuencia de los nuevos fenmenos econmicos y tecnolgicos, dos caractersticas bsicas que convendra tener en cuenta para orientar eficientemente los procesos de transformacin institucional de la educacin para el trabajo: la turbulencia, es decir, el cambio permanente y multidireccional de las condiciones del entorno y la alta velocidad con que, a diferencia de otras pocas histricas, se producen los citados cambios.
Estas dos caractersticas bsicas enunciadas multiplican la tasa de mortalidad y de nacimiento de productos y empresas, lo que pone de manifiesto, a diferencia de pocas anteriores con menor turbulencia y menor velocidad de cambio, que ya no sirve como principio de supervivencia acertar con los cambios que se van a producir, cosa imposible hoy, sino que la empresa ha de intentar conseguir un estilo de direccin que le permita ser eficaz en su sector a corto plazo y, a largo plazo, dotarse de sistemas de alerta que le
Sus autores ms destacados son: Ansoff, Porter, Andrews, Cuno Pumpin y Peter Druker entre otros.
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permita detectar a tiempo las seales de cambio en la conformacin de los mercados y tomar rpidas decisiones para adecuar las formas de producir de la empresa a los nuevos requerimientos del mercado, manteniendo o mejorando su competitividad.
En este contexto, el mtodo estratgico representa un esfuerzo de convivencia y un estado de equilibrio inestable entre el corto y el largo plazo, entre la gestin contrastada y la pasin innovadora, entre la subsistencia y el crecimiento, entre la adaptacin mimtica y la generacin de nuevos modelos, entre la gestin reactiva de los cambios y la gestin anticipativa que plantea como requerimiento fundamental la adecuacin permanente y sistemtica de la
organizacin a las necesidades cambiantes de sus mercados y clientes.
El ciclo de planificacin estratgica.

Si, siguiendo los lineamientos anteriores consideramos la empresa como un sistema abierto al exterior, que intercambia informacin y servicios con el entorno en el que opera y que se adapta de forma sistemtica a las necesidades cambiantes del contexto, la nueva perspectiva supone la incorporacin del pensamiento estratgico. El mtodo que permite implantar la Planificacin Estratgica en una organizacin contiene las siguientes fases o procesos fundamentales: 1. Identificacin de la visin de la empresa- institucin, es decir la forma en la que la organizacin percibe el entorno en el que opera, sus prioridades y necesidades, su concepcin de su rol, las demandas explcitas e 30
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implcitas del mercado, las necesidades de sus clientes y el papel de la empresa en el contexto de referencia. 2. Definicin de la Misin Institucional, es decir, la finalidad autoasignada y los resultados fundamentales que la Institucin pretende obtener y define como objetivos para el futuro. Esta Misin de la Institucin, conformar su imagen externa en gran medida.
3. Anlisis Interno
Definicin del servicio. Con ello la Institucin especifica el sector al que pertenece, el mbito territorial en el que oferta sus servicios, el mercado o grupos de destinatarios a los que se dirige y su catlogo de servicios y productos. La propia institucin, ha de determinar cules son las caractersticas esenciales de su oferta y de la cadena de valor a travs de la cual produce y transfiere sus servicios. Qu productos/servicios ofrece. Qu necesidades pretende cubrir. Quienes son sus potenciales clientes/alumnos En qu zona oferta su producto.
Diagnstico de situacin Existen diferentes metodologas para el diagnstico empresarial (uno de los ms conocidos el Anlisis DAFO) pero en cualquier caso el mismo debe permitir estructurar un conjunto integrado de procesos (administracin, 31
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investigacin, docencia, produccin, etc), que operan de forma coordinada y convergente para el cumplimiento de un fin (la misin institucional). Desde esta concepcin podemos organizar los diferentes las reas de Gestin a las que antes nos hemos referido.
3. Anlisis del entorno. (Identificacin de las caractersticas del entorno donde desarrolla su actividad la empresa u organizacin). Los agentes que componen el entorno y como actan:
Las pautas polticas de ordenacin del sistema
La economa productiva y el mercado de trabajo
Las condiciones sociales y formas de vida
La capacidad de proteccin y estmulo de los ncleos familiares
La evolucin de la demanda social de capacitacin
La oferta real de empleo La evolucin que puede sufrir a futuro el entorno debido a: Modificacin de las pautas de ordenacin del sistema Modificacin de la situacin econmica y productiva Evolucin de la demanda Aparicin de productos sustitutivos y mercados complementarios. 32
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4. Anlisis de posicin comparada A partir de aqu comparamos las caractersticas de nuestra oferta de servicios en relacin con las de la competencia (pblica y privada) y ambas con lo que el usuario del servicio o el destinatario potencial desea o necesita, definiendo qu tenemos y qu nos falta. Comparando los resultados estaremos en disposicin de determinar nuestra posicin competitiva en el sector, es decir, lo que se denomina en la terminologa de la Planificacin Estratgica los puntos fuertes y dbiles de la organizacin. Asimismo, al analizar los posibles cambios del entorno y las posibles reacciones de m competencia ante los mismos, podr determinar las amenazas y oportunidades que esos cambios ofrecen a mi posicin competitiva. Volveremos sobre este tema con mayor profundidad un poco ms adelante. Del citado anlisis podemos deducir aspectos como:
La capacidad de la empresa para desarrollar ventajas competitivas dentro de su sector
La capacidad de la organizacin para condicionar la entrada de nuevos operadores en su mercado.
La capacidad de la organizacin para generar nuevos sectores de demanda.
La evolucin futura de la demanda 33
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5. Determinacin del perfil estratgico de referencia. Anlisis de factibilidad A partir de los anlisis anteriores nos plantearemos en trminos de problemas y potencialidades, las prioridades de gestin a incorporar al Plan Estratgico. Ello supone decidir qu aspectos de la oferta de servicios de la empresa y de la forma de producirlos se deben alterar, y en qu direccin, para mejorar la posicin competitiva, es decir, para recuperar un mayor valor econmico y social respecto de lo que cuesta producir y distribuir los servicios.
Conociendo lo que debemos alterar de la oferta de servicios y de los procesos que permiten su produccin y distribucin, pasamos a prever cmo hacerlo, es decir, cmo debemos reasignar los recursos fsicos, humanos y financieros para conseguir esa nueva posicin. Hecho esto, pasaremos a evaluar la viabilidad y la factibilidad de esa reasignacin y la idoneidad de la misma. Los diagnsticos previos de situacin y entorno nos permiten establecer dos elementos clave para la orientacin estratgica de la Institucin:
Qu hacemos y cmo lo hacemos
Que deberamos de hacer y cmo lograremos hacerlo. Lo cual habremos de plantear de forma explcita, mediante la formulacin de objetivos estratgicos y lneas estratgicas de intervencin 34
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6. Formulacin de estrategias y acciones Realizado todo lo anterior, la empresa ha de pasar a formular sus estrategias, es decir, a definir las orientaciones y medidas que han de tomarse para alcanzar los objetivos estratgicos previstos y mantener y mejorar su competitividad en relacin a la competencia y dentro de su sector. Posteriormente las citadas estrategias se concretarn en objetivos y acciones que realizados de forma escalonada en el tiempo dirigirn a la empresa hacia la posicin decidida. Las acciones se asignaran para su ejecucin al rea de gestin a la que pertenezcan y se les fijar una fecha de cumplimiento y un responsable para el mismo, evalundose el coste y los resultados esperables. Cada grupo de acciones constituye un programa. El conjunto de objetivos, estrategias, acciones y programas
constituyen el Plan Estratgico, al que se le dotar de mecanismos de control y seguimiento de su cumplimiento. Finalizada la aplicacin del mtodo, la direccin de la organizacin habr de
dotarse de un estilo que permita garantizar, a travs de la delegacin en el

resto del organigrama, la realizacin eficaz de las acciones fijadas y la idoneidad de las estrategias determinadas mediante sistemas de informacin que permitan detectar adecuadamente, la evolucin del proceso de implementacin del plan y el nivel de cumplimiento de los objetivos fijados.
7. Evaluacin, seguimiento y control del Plan Estratgico El Plan Estratgico resulta ser el resultado de una serie de consensos y acuerdos externos e internos que compromete expectativas, deseos y35
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necesidades de la sociedad, de las instancias polticas democrticas, del mercado de trabajo, del tejido empresarial y de los equipos profesionales. Se establece por tanto, para ser cumplido. Saber en cada momento, cul es el nivel de cumplimiento del Plan Estratgico representa una exigencia de gestin, absolutamente relevante para garantizar la orientacin de los equipos y estrategias a la obtencin de los resultados previstos.
Para garantizar el cumplimiento de los objetivos del Plan Estratgico, resulta imprescindible establecer un instrumento de control de la gestin y disear un sistema eficiente de registro de informacin, determinando indicadores, instrumentos de evaluacin, mtodos de evaluacin, responsables, periodicidad de la medicin y estructura de los informes emitidos. Los indicadores elegidos debern configurar un sistema integrado de valoracin y medida que permita valorar el grado de cumplimiento del Plan Estratgico.
CUADRO RESUMEN. EL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA. EL PLAN ESTRATGICO LA VISIN DE LA ORGANIZACIN ANLISIS INTERNO 1. 2. 3. 4. LA MISIN INSTITUCIONAL ANLISIS DEL POSICIN COMPETITIVA ENTORNO DE LA ORGANIZACIN 1. Producto/ mercado 2. Competencia/ oferta 3. Barreras de entrada a nuevos competidores 4. Evolucin de la demanda 5. Productos sustitutivos
Producto/ mercado 1. Anlisis de la oferta Produccin (sector de actividad, Mrqueting competencia, etc.) Organizacin 2. Anlisis de la funcional demanda 5. Gestin y direccin 3. Anlisis de los 6. Balance y agentes resultados exgenos
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CONCLUSIONES
Factibilidad de las referencias estratgicas 1. Seleccin de factores Anlisis de viabilidad de las estratgicos clave decisiones estratgicas y de las 2. Priorizacin de factores exigencias que plantean 3. Toma de decisiones estratgicas (financieras, organizativas, de en relacin con cada factor desempeo, etc) (Mantener el factor, alterar su Anlisis de impacto e idoneidad de estado) las decisiones estratgicas EL PLAN DE ACCIONES Programas operativos Objetivos estratgicos Estrategias (acciones) EL PLAN DE EVALUACIN Los mbitos internos y Los mtodos e Los sistemas de externos sujetos a instrumentos de indicadores de gestin y control y monitoreo evaluacin seguimiento resultados y monitoreo Perfil estratgico de referencia
1.1.3. El marketing en la empresa

Si observamos la relacin existente entre una empresa y sus clientes en su decisin de compra podremos constatar que ni unos ni otros actan a ciegas o aleatoriamente. La decisin de adquirir un producto o usar un servicio responde al resultado de un largo proceso de investigaciones de mercado, mensajes publicitarios y estrategias por parte de las empresas. El fenmeno oferta - demanda se ha producido a raz del encuentro entre empresa y cliente como unidad, quedando ntimamente comunicados y relacionados de forma interactiva.
Igualmente debe ocurrir en la relacin organizacin-sociedad. El conocimiento que ha de poseer una organizacin sobre la sociedad pone de manifiesto la 37
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necesidad de asumir tcnicas que el marketing ofrece para el estudio y realizacin de proyectos que repercutan y atraigan a usuarios potenciales y actuales. La visin y percepcin que el conjunto de la sociedad tiene de una determinada organizacin est directamente relacionada con la imagen externa que sta proyecta, y es a travs de la comunicacin que transmite cmo se configura esa imagen externa. La complejidad y la fuerza que tienen hoy los medios de comunicacin son tan grandes que todas las
organizaciones deben considerar como estrategia fundamental su proceso de comunicacin. Es importante tener en cuenta estos cuatro principios: El marketing NO es vender El marketing NO es consumo El marketing NO es publicidad El Marketing NO es exclusivo de las empresas comerciales La realidad nos indica que la forma correcta de actuacin en las compaas pasa por transformar y adoptar las diferentes variables y estrategias a las demandas actuales del mercado, ya que l ha sido quien realmente ha adquirido el derecho a reclamar una nueva manera de actuar tanto de la empresa como de los organismos pblicos, en los que se tome conciencia de la importancia del consumidor, se preocupen de conocerle, entenderle y as poderle dar las respuestas precisas a las necesidades que manifieste.5 Para ello se debe entender el marketing como un concepto empresarial ms global, donde todos los dems departamentos se impregnen de su filosofa y saber hacer, no se tiene que olvidar en
Marketing en el siglo XXI

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ningn momento que la verdadera razn de ser de la empresa es la entera satisfaccin del cliente, lo que conlleva al xito.
1.2. Breve definicin del Marketing
Dando por hecho su carcter interdisciplinario, tenemos que decir que el trmino marketing de origen anglosajn empez a utilizarse en EE.UU. a principios del siglo pasado, concretamente fue en 1910 cuando en la Universidad de Wisconsin apareci un curso denominado Mtodos de marketing impartido por BUTLER. En nuestro pas, fue en los aos sesenta/setenta cuando empez a manejarse a nivel de empresa, motivado principalmente por la irrupcin de las multinacionales en Espaa, pero han tenido que transcurrir tres dcadas para que en el tejido empresarial y en el mundo universitario comiencen a arraigar los beneficios que aporta el actuar bajo una ptica de marketing.
el marketing comprende una serie de actividades interrelacionadas entre s, tendentes no slo a satisfacer la demanda del mercado, sino a cubrir los objetivos fijados por y para la empresa. Algunas de las definiciones dadas por los autores ms reconocidos son:
Mrketing es un proceso social por el que los individuos y los grupos obtienen lo que ellos necesitan y desean a travs de la creacin e intercambio de productos y su valoracin con otros. (P. KOTLER).
Mrketing es el proceso de planificar y realizar las variables precio, promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios para crear 39
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intercambios que satisfacen los objetivos particulares y de las organizaciones. (Asociacin Americana de Mrketing, AMA).
El mrketing tiene como objetivo el conocer y comprender tan bien al consumidor que el producto se ajuste perfectamente a sus
necesidades. (P. DRUCKER).
Mrketing es la accin de conjunto de la empresa, dirigida hacia el cliente con el objetivo de una rentabilidad. (GOLDMANN).
Mrketing es aquel conjunto de actividades tcnicas y humanas que trata de dar respuestas satisfactorias a las demandas del mercado. (R. MUIZ)
Es importante tener en cuenta e incluir una divisin interna dentro del propio mrketing: Mrketing interno es el que se lleva y ejecuta dentro de la propia compaa para que se d un buen servicio a los clientes y mrketing externo aquel que se da al mercado. Sera absurdo y poco rentable disponer de una cartera magnfica de productos y que la empresa no estuviese bien preparada para ofrecerlos.
La gestin del marketing

Muchos especialistas hablan de la gestin del marketing como un proceso constituido por dos partes:
Por un lado el necesario conocimiento de los mercados, a fin de adecuar las ofertas de productos y servicios para satisfacer el mismo, denominado marketing estratgico
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Por otro, la conquista de los mercados o cmo hacer llegar esa oferta, que se denomina marketing operativo. Sainz de Vicua, en su libro El plan de marketing en la prctica lo expone en un cuadro muy grfico en el que sintetiza los aportes de estas dos miradas Marketing estratgico versus marketing operativo
BRAZO COMERCIAL DE LA
MENTE DE LA EMPRESA
MARKETING OPERATIVO - Conquistar mercados existentes - Alcanzando cuotas de mercado prefijadas - Gestionando producto, punto de venta, precio y promocin
MARKETING ESTRATGICO - Detecta necesidades y servicios a cubrir - Identificando productos y mercados, y analizando el atractivo del mercado (ciclo de vida y ventas potenciales)
CORTO- MEDIO
MEDIO - LARGO
La velocidad de los cambios del entorno hace que el marketing estratgico deba: - buscar estrategias slidas - crear un sistema de vigilancia del entorno - buscar la capacidad de adaptacin al cambio
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Las reas de actividad que componen la gestin del marketing

El carcter interdisciplinario que tiene el mrketing le hace ser una ciencia no exacta, por lo que fomenta la creacin de distintas teoras, opiniones encontradas y seleccin de estrategias que pueden llegar a diferenciarse enormemente en sus planteamientos, pero no tanto en los resultados. En cuanto a las reas de actividad que componen su gestin se pueden resumir en seis:
Investigacin de mercados.
Programacin y desarrollo del producto, fijacin de precios.
Canales de distribucin y logstica.
Comunicacin integral: publicidad, comunicacin e imagen, RRPP, MK directo, promocin...
Organizacin del departamento comercial.
Internet y nuevas tecnologas.
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Determinantes del marketing

Podramos definir los determinantes del mrketing como los factores externos que existen en el mercado y que pueden influir en los resultados prefijados. Su conocimiento y anlisis es bsico porque los condicionan en dos sentidos fundamentales:
Puede afirmarse que para la consecucin de los objetivos marcados, las acciones que se van a desarrollar y las tcnicas que se emplearn debern ser necesariamente distintas, en la medida que lo sean los determinantes que existan.
Es incuestionable que las mismas tcnicas nos darn resultados dispares en los diferentes mercados, en funcin de los determinantes existentes. Esto explica el hecho de que tcnicas que han probado su eficacia en un determinado pas, en circunstancias concretas por alguna empresa, ofrezcan, en ocasiones, resultados dispares, por muy iguales que se adopten y apliquen en otras naciones. Al tratar de averiguar las posibles causas de los fracasos, cuando una tcnica de probada eficacia no logra sus objetivos, encontraremos stas en fallos de las personas que la han aplicado o en la variacin de los determinantes que influyen en ese pas, concretamente y a ttulo de ejemplo el elemento cultural es un determinante clave.
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nivel 3
Otra consecuencia prctica de lo dicho con anterioridad es el cuidado con el que debe efectuarse la utilizacin de tcnicas forneas, tanto si proceden de experiencias ajenas como si fueron aprendidas en textos que reflejen otras formas de mrketing. El verbo adaptar con todo lo que significa, es mucho ms apropiado en tales circunstancias, que el de adoptar. El nmero e importancia de los determinantes del mrketing puede variar segn criterios subjetivos del pas y mercado. A continuacin, se expone grficamente una posible clasificacin de estos elementos.
GRFICO 1. DETERMINANTE DEL MRKETING
Si analizamos el grfico 1, resalta, en la parte central, la figura del consumidor. Este lugar no es caprichoso, revela la importancia primordial del consumidor, no slo como destinatario de las acciones de mrketing, sino como determinante principal de tales acciones.
Marketing mix
Los especialistas en marketing utilizamos una serie de herramientas para alcanzar las metas que nos hayamos fijado a travs de su combinacin o44
Comercial y Marketing nivel 3
mezcla (mix). Por ello, podemos definirlo como el uso selectivo de las diferentes variables de marketing para alcanzar los objetivos empresariales. Fue MCCARTHY quien a mediados del siglo XX, lo denomin la teora de las 4 pes, ya que utiliza cuatro variables, cuyas iniciales en ingls empiezan por P:

Product -> Producto Place -> Distribucin - Venta Promotion -> Promocin Price -> Precio
Sobre la combinacin y clasificacin de estas cuatro variables en la decisin comercial hacen girar algunos autores toda estrategia del mrketing dentro de la empresa. Segn nuestro criterio existen otras variables que tambin marcan la actividad del mrketing dentro de la empresa. Pensemos un momento hasta qu punto puede variar la fijacin del precio de un producto, si se tienen en consideracin los estudios y anlisis de la competencia, el tipo de mercado existente e incluso el mismo entorno socioeconmico; por tanto, podemos afirmar que el xito de una empresa vendr dado por el perfecto conocimiento y anlisis de los diferentes elementos del mrketing que inciden en su actividad, y que a travs de la puesta en marcha del plan de mrketing alcanzarn los objetivos marcados.
Sin embargo, la evolucin del mercado ha hecho que del tambin denominado mrketing de masas pasemos al mrketing relacional o 4 ces, donde el futuro comprador es el centro de atencin de todas las acciones de mrketing, como es la tendencia en el siglo XXI.
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Concepto de marketing estratgico

Una de las caractersticas ms tiles e importantes del mrketing consiste en poder planificar, con bastante garanta de xito, el futuro de nuestra empresa, basndonos para ello en las respuestas que ofrezcamos a las demandas del mercado, ya hemos dicho que el entorno en el que nos posicionamos cambia y evoluciona constantemente, el xito de nuestra empresa depender, en gran parte, de nuestra capacidad de adaptacin y de anticipacin a estos cambios. Debemos ser capaces de comprender en qu medida y de qu forma los cambios futuros que experimentar nuestro entorno afectarn a nuestra empresa y de establecer las estrategias ms adecuadas para aprovecharlos al mximo en nuestro beneficio.
Para ello la empresa debe establecer unos objetivos, partiendo de la formulacin de qu es la propia empresa, cul es su mercado-producto y quines son sus clientes. La empresa nunca debe permanecer de espaldas al mercado.
ste es el punto de partida del mrketing estratgico: la definicin de la propia empresa y el negocio en el que est, el producto que vende o el servicio que presta, el mercado al que va dirigido con ese producto o servicio y a quin va dirigido.
El mrketing estratgico nos sirve para que la empresa pueda aprovechar todas las oportunidades que le ofrece el entorno, superando las amenazas del mismo, haciendo frente a los retos 47
nivel 3
constantes que se le presentan. Se le pide que tome decisiones en el presente pero teniendo en cuenta cmo pueden afectar nuestras acciones al futuro de la empresa, contemplando los cambios que se prev que surjan en el entorno y aprovechando al mximo los recursos internos de los que dispone y que han de representar una ventaja competitiva clave con respecto a la competencia. As pues, el mrketing estratgico es indispensable para que la empresa pueda, no slo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro. Pero la realidad creemos que nos indica lo contrario, ya que el sentido comn parece no abundar en grandes dosis en el mundo de los negocios, por ello no nos debe extraar que tan slo el 25 por 100 de los planes estratgicos aportados por las empresas son los que se llevan a buen trmino. Responder con xito al interrogante, disponemos de una estrategia de futuro?, parece ser que es difcil, ya que independientemente de que no todas las empresas se lo plantean, tiene el inconveniente de su puesta en prctica. Por ello, una de las mayores preocupaciones de los estrategas corporativos es encontrar el camino ms rpido y seguro hacia la creacin de valor, entendido no slo como un resultado que beneficie a los accionistas de la compaa, sino como algo capaz de satisfacer y fidelizar a los clientes, empleados y proveedores.
1.2.1. Investigacin comercial.
Se puede definir como la recopilacin y anlisis de informacin, en lo que respecta al mundo de la empresa y del 48
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mercado, realizado de forma sistemtica o expresa, para poder tomar decisiones dentro del campo del mrketing. Se trata, en definitiva, de una potente herramienta, que debe permitir a la empresa obtener la informacin necesaria para establecer las diferentes polticas, objetivos, planes y estrategias ms adecuadas a sus intereses. La American Marketing Association (AMA) la define como: La recopilacin sistemtica, el registro y el anlisis de los datos acerca de los problemas relacionados con el mercado de bienes y servicios.
Carcter interdisciplinario de la investigacin de mercados

Para poder llevar a buen trmino un anlisis de mercado, es necesario aplicar diversos conocimientos adquiridos a travs de las siguientes materias:
La economa aplicada, psicologa y la sociologa. En la medida en que el funcionamiento del sistema econmico se apoya en decisiones de mercado el anlisis del comportamiento del consumidor necesita conocimientos de Psicologa; la Sociologa se hace necesaria para el estudio de los grupos e instituciones del mercado...
La filosofa por la destacada importancia que tiene la lgica en la investigacin aplicada.
La estadstica y las matemticas por su aporte fundamental en la cuantificacin de los hechos detectados en la investigacin.
La comunicacin, por el dilogo que se produce de forma permanente en el trabajo de campo.
La direccin empresarial, ya que los objetivos que se persiguen con la investigacin estn estrechamente ligados al diseo de una estrategia y al cumplimiento de unas metas de venta, precios, productos y distribucin. 49
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La capacidad innovadora, aplicada al desarrollo de nuevos mtodos eficaces y diferenciados, en el diseo de soluciones rentables.
Contribucin de la investigacin de mercados
En la toma de decisiones bsicas La investigacin de mercados proporciona la informacin necesaria para la maduracin de decisiones bsicas y de largo alcance de la empresa que requieren un anlisis cuidadoso de los hechos. Cuando las soluciones alternativas de los problemas son complejas, la toma de decisiones sin su auxilio es peligrosa.
En la tarea directiva La investigacin de mercados proporciona al directivo conocimientos vlidos sobre cmo tener los productos en el lugar, momento y precio adecuados. No garantiza soluciones correctas pero reduce considerablemente los mrgenes de error en la toma de decisiones.
En la rentabilidad de la empresa Bsicamente contribuye al aumento del beneficio empresarial pues:

Permite adaptar mejor los productos a las condiciones de la demanda. Perfecciona los mtodos de promocin. Hace por una parte ms eficaz el sistema de ventas y el rendimiento de los vendedores, y por otra reduce el coste de ventas. 50
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Impulsa a los directivos a la reevaluacin de los objetivos previstos. Estimula al personal al saber que su empresa tiene un conocimiento completo de su situacin en el mercado y que se dirige hacia unos objetivos bien seleccionados.
Aplicaciones de la investigacin de mercados

Si esquematizamos las aplicaciones que tienen para las empresas, se detectan las siguientes utilidades:
Anlisis del consumidor: - Usos y actitudes. - Anlisis de motivaciones. - Posicionamiento e imagen de marcas. - Tipologas y estilos de vida. - Satisfaccin de la clientela.
Efectividad publicitaria: - Pretest publicitario. - Postest de campaas. - Seguimiento (tracking) de la publicidad. - Efectividad promocional.
Anlisis de producto: - Test de concepto. - Anlisis multiconcepto-multiatributo. - Anlisis de sensibilidad al precio. 51
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- Test de producto. - Test de envase y/o etiqueta. - Test de marca.
Estudios comerciales: - reas de influencia de establecimientos comerciales. - Imagen de establecimientos comerciales. - Comportamiento del comprador en punto de venta.
Estudios de distribucin: - Auditora de establecimientos detallistas. - Comportamiento y actitudes de la distribucin. - Publicidad en punto de venta.
Medios de comunicacin: - Audiencia de medios. - Efectividad de soportes. - Anlisis de formatos y contenidos.
Estudios sociolgicos y de opinin pblica: - Sondeos electorales. - Estudios de movilidad y transporte. - Investigacin sociolgica. - Estudios institucionales.
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1.2.2. Anlisis Anlisis del entorno comercial de la empresa.
El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:
La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.
La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que otras empresas puedan iniciar.
La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores. La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnologa empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genrico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser
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competencia los parques temticos, ya que ambos estn enclavados dentro del ocio. Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:
Dnde estamos?: respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un anlisis de la situacin que nos responde la posicin que ocupamos.
Adnde queremos ir?: que supone una definicin de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazar.
Cmo llegaremos all?: en este punto es donde debemos sealar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.
Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso de planificacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de anlisis:
Anlisis externo: que supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores.
Anlisis interno: que supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.
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Anlisis de las fuerzas competitivas

Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial:

Amenaza de nuevos entrantes. Rivalidad entre competidores. Poder de negociacin con los proveedores. Poder de negociacin con los clientes. Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas son las que van a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave est en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor. Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar, segn PORTER, de la siguiente manera:
GRFICO 1. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS
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Barreras de entrada y de salida

La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.
Barreras de entrada Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:
Economas de escala: que se refieren a la disminucin en costes unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra.
Diferenciacin de producto: significa que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca.
Requisitos de capital: necesidad de invertir recursos financieros elevados, no slo para la constitucin de la empresa o instalaciones... sino tambin para conceder crditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales...
Acceso a los canales de distribucin: necesidad de conseguir distribucin para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminucin de precio, promociones... reduciendo beneficios.
Curva de aprendizaje o experiencia: el know-how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitacin a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto. 56
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Poltica del gobierno: puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones...
Barreras de salida Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando prdidas. Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

Regulaciones laborales: que suponen un alto coste para la empresa. Activos poco realizables o de difcil reconversin: activos altamente especializados con pequeo valor de liquidacin.
Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes: por los cuales debemos permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricacin, los costes de produccin...
Barreras emocionales: que suponen una resistencia emocional por parte de la direccin a una salida que est econmicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la prdida de prestigio, por orgullo...
Interrelaciones estratgicas: las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compaa en trminos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratgica a estar en una actividad concreta.
Restricciones sociales y gubernamentales: la negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos econmicos regionales... 57
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Productos sustitutivos
Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que fabrica la empresa en cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relacin preciorentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestin. Un ejemplo clave, lo tenemos con los productos genricos que el sector farmacia comercializa con el beneplcito del Gobierno.
Estrategias de actuacin frente a la competencia

Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias:
Estrategia de lder: el lder es aquel que ocupa una posicin

dominante en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un lder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genrica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o
incrementando su consumo; proteger la participacin del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovacin, la distribucin intensiva, la confrontacin abierta con respecto a los
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nivel 3
precios...; y ampliar la participacin del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolsticas.
Estrategia de retador: consistente en querer sustituir al lder ya que

no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participacin de mercado mediante estrategias agresivas. stas pueden consistir: Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder.
- Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms dbiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla...
Estrategia de seguidor: el seguidor es aquel competidor que tiene

una cuota de mercado ms reducida que el lder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del lder. No ataca, coexiste con l para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genrica concentrndose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia.
Estrategia de especialista: el especialista es aquel que busca un

hueco en el mercado en el que pueda tener una posicin dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominndolo y sirvindolo con una gran especializacin y obteniendo suficiente potencial de beneficio.
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1.2.3. Las decisiones de marketing.
En principio se puede definir el proceso de decisin como aquel proceso racional y continuo mediante el cual, partiendo de ciertos datos y realizando un anlisis y una valoracin sobre la conveniencia y las consecuencias de las posibles soluciones alternativas respecto a un determinado objetivo o problema, se efecta la eleccin final.
Parte de la formacin de un directivo consiste precisamente en el entrenamiento en este proceso continuo, y su capacidad se mide teniendo en cuenta la toma de decisiones vlidas, en situaciones de emergencia y bajo la urgencia del tiempo. Para toda organizacin, es bsico disponer de un mtodo cientfico de decisin que pueda suplir las eventuales limitaciones de datos, de conocimientos o de capacidad de anlisis por parte de sus directivos. Normalmente, se distinguen seis fases en el proceso de decisin:
Identificacin del problema (el problema existe). Anlisis del problema (bsqueda de las causas). Bsqueda y estudio de soluciones alternativas. Eleccin de la solucin ms conveniente. Ejecucin de la solucin elegida. Control de los resultados reales tras aplicar la solucin.
Un problema surge cuando existe una desviacin entre lo que tenamos previsto que sucediera y lo que realmente pasa. La fase siguiente comprender el anlisis de las causas del problema, para ello se buscarn los datos necesarios, se estudiarn las interrelaciones y se pasarn de las causas primarias a otras, de mayor nivel, hasta llegar a las ltimas que60
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expliquen la desviacin: alguna causa externa a la organizacin es la responsable?, fallo en los recursos?, problema organizativo?, dificultades con la competencia?, cules son los factores crticos que han desencadenado el problema?...
El proceso de decisin contina con la bsqueda de los posibles tramos de accin a los que se puede optar y con la posible solucin, as como con la determinacin de su coste, duracin, ventajas e inconvenientes y,
principalmente, sus consecuencias e implicaciones para la organizacin. Incluso la no actuacin constituye una posible alternativa que ha de tenerse en cuenta.
Planteadas las posibles alternativas, se adoptar la que satisfaga unos requisitos mnimos de aceptabilidad, como son la exigencia de menos recursos, el menor coeficiente riesgo/ventajas de la solucin, la oportunidad, el menor esfuerzo... La eleccin de la mejor solucin no significa que el problema est resuelto, sino simplemente que la decisin est lista para la accin. Hay que tener en cuenta que la mayora de las decisiones son ejecutadas por quienes no las toman; por tanto, es importante saberlas comunicar a los colaboradores que son los que van a ejecutarlas; esto supone traducirlas en reglas e instrucciones precisas y concretas, asegurarse de que han sido asimiladas y poner a punto las acciones organizativas derivadas de ello. Por ltimo, nos queda marcar los medios de control exigidos por la solucin, que nos indicarn si el problema se resuelve con la decisin tomada. Este control permitir al directivo comprobar su calidad, identificar rpidamente sus errores, asegurarse de que es ejecutada efectivamente, observar los cambios ocurridos desde que se tom la decisin inicial y adaptarse a ellos.
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En nuestro caso, creemos que desde el punto de vista del departamento de marketing de cualquier organizacin son muchas las decisiones que se debern adoptar a fin de adecuar servicios y productos de manera permanente, sin embargo, la primera decisin referida al marketing tiene que ver, justamente, con la adopcin de un ENFOQUE de marketing sobre el que se movilice toda la organizacin. Esto significa que a partir de la deteccin de necesidades de los mercados a los que se dirige la empresa, se configura un producto o servicio que se adecue a sus deseos ofrecindoselo de forma atractiva y consiguiendo, finalmente un beneficio Por eso entre las decisiones principales del marketing encontramos:
la determinacin de los mercados: es decir, decidir y seleccionar aquellos mercados en los que la organizacin tiene una ventaja competitiva. Definir los sectores con gustos y exigencias de consumidores similares es una primera decisin importante. Esto permitir: identificar clientes potenciales, medir la evolucin o tendencia del mercado, identificar los competidores ms importantes y establecer los objetivos y estrategias.
la orientacin al cliente: hoy por hoy se utiliza mucho el concepto de fidelizacin de clientela. Esto es as porque se ha demostrado que es ms rentable hacer esfuerzos para no perder un cliente que lograr clientes nuevos. Por eso, en un mercado tan competitivo, ser crucial realizar una fuerte apuesta (Y decidir el cmo se har) por conocer el grado de satisfaccin de nuestros clientes.
la coordinacin de actividades: esto va a significar no slo coordinar las distintas funciones dentro del rea de marketing (decidir la presentacin del 62
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producto, el precio, forma de distribucin, campaa de publicidad, formas de comunicacin, etc.) sino tambin con los distintos departamentos de la empresa, a fin de lograr que todos los esfuerzos se encaminen a la consecucin de los objetivos estratgicos que se han definido.
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1.3. Simulacin: las decisiones en mercados competitivos
Los simuladores de toma de decisiones, llamados en ingls business games son escenarios prediseados en los que se desarrollan habilidades para la toma de decisiones mediante la observacin de los resultados de sus decisiones.
Los escenarios son computarizados para permitir representar adecuadamente condiciones realsticas y acelerar la adquisicin de experiencia en toma de decisiones.
Los participantes no tienen que saber de cmputo. Analizan una situacin respondiendo a ella con decisiones que luego se alimentan a una computadora.
Esta calcula lo que hubiera sucedido en la realidad con esas decisiones y produce resultados impresos para un trimestre, un mes o un ao, en pocos segundos.
Los participantes se agrupan en compaas simuladas con 2 a 5 miembros quienes aprenden a trabajar en equipo. Estas compaas, sin embargo, compiten entre s. El elemento de competencia captura efectivamente la atencin entusiasmando a los participantes. Los escenarios que conforman los juegos de negocios evolucionan a lo largo de varios trimestres y varios aos. Esta duracin obliga a los participantes a planificar a largo plazo y a vivir con las consecuencias de sus propias decisiones.
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MARKESTRA Ted. Estrategia de Mercado. La toma de decisiones en el posicionamiento de un producto en un mercado diferenciado es el tema central de la modernizacin de uno de los primeros business games Marketing in Action, creado por el profesor Ralph L. Day de la Universidad de Indiana. MARKESTRA Ted es el business game especfico para Estrategia de Mercado.
Enfatiza directamente los elementos de la direccin estratgica tales como el portafolio de productos-mercados, segmentacin y posicionamiento pero, en vez de usar la mezcla de mercadotecnia como fin s misma, el antiguo concepto, la usa como medio de implementacin de una estrategia de mercado integral.
Cinco equipos compiten en MARKESTRA Ted partiendo de una posicin diferente pero similar en potencial. Cada empresa dispone inicialmente de dos productos pero puede lanzar tres ms o modificar los actuales. El mercado est organizado en cinco segmentos pero pronto aparece un mercado totalmente nuevo gracias a una nueva tecnologa. Cada empresa se enfrenta desde el principio a un manojo completo de opciones: puede escoger ampliar su portafolio hasta cinco productos, contraerlo, ingresar con un nuevo producto al mercado actual, o expandirse hacia el nuevo mercado.
Para la toma de decisiones debe revisarse la historia de la empresa y hasta 15 estudios de investigacin de mercados que incluyen desde conocimiento e intencin de compra hasta mapas perceptuales y simulaciones
experimentales. Las decisiones cubren las reas de Direccin de Producto, Gerencia de Ventas, Poltica de Investigacin y Desarrollo de Productos, e Investigacin de Mercados. 65
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Las empresas simuladas en MARKESTRA Ted se enfrentan a severas restricciones presupuestales durante los 10 aos simulados que dura la simulacin. Los presupuestos de marketing dependern directamente de las utilidades que generen. Los escenarios de MARKESTRA Ted pueden contar con controles de precios.
Los beneficios de usar MARKESTRA Ted son: 1. * Perspectiva a largo plazo. 2. * Enfasis en segmentacin y estrategia. 3. * Aplicacin del concepto de posicionamiento. 4. * Gerencia de una lnea completa o simple de productos. 5. * Claridad en la distincin entre atributos fsicos de productos y caractersticas perceptuales. 6. * Uso e interpretacin de investigacin de mercado profesional. 7. * Manejo del ciclo de vida de los productos. 8. * Descomposicin de las decisiones publicitarias en sus elementos. El administrador en MARKESTRA Ted tiene un juego de resultados sintticos que le permiten evaluar lo que sucede y preparar la sesin final abierta de todos los business games, donde ocurre aprendizaje lateral al conocerse errores y aciertos, ganadores y perdedores en utilidades acumuladas. MARKESTRA Ted simula el comportamiento de dos mercados diferentes de bienes duraderos cuya estructura permite generalizaciones a otros mercados y por eso puede utilizarse en cualquier empresa.
BRANDESTRAT - Gerencia y Estrategia est orientado a gerencia de marca de un nmero de marcas individuales dentro de la lnea de productos de una organizacin. Como es visto tradicionalmente, el proceso de gerencia de marca involucra el anlisis de mercado, competitivo y financiero, as como coordinacin de programas de marketing y capacidades de operacin (gerencia de inventario y de capacidad, pronstico de ventas, etc). Estos esfuerzos conducen al desarrollo de estrategias de marketing que son implementadas por planes de marketing de corto y largo plazo- Todos estos66
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elementos de gerencia de marketing - Anlisis, Planeamiento y Estrategia de Marketing - se encuentran en BRANDESTRAT.
Dentro de BRANDESTRAT, los temas de posicionamiento se presentan continuamente. El diseo sofisticado de productos y herramientas de anlisis de posicionamiento (incluyendo pruebas de conceptos, pruebas de
preferencia de productos, anlisis conjunto (Conjoint Analysis), mapeo perceptual, y pruebas de mercado ) son componentes importantes del ambiente BRANDESTRAT.
Entre las tareas que las firmas participantes en BRANDESTRAT deben administrar estn las siguientes: Responsabilidades de Lnea - Gerencia de Producto de cada Marca en Cada Regin (diseo de producto, precios, publicidad, investigacin y desarrollo, y decisiones de fuerza de venta) - Pronstico de ventas - Investigacin de Mercados (competitiva y de monitoreo) - Planeamiento de marca y presupuesto - Rentabilidad de marca y control de costos Responsabilidades de staff - Gerencia de Capacidad de Planta - Gerencia de Inventario y de Produccin - Investigacin de mercados. Responsabilidades Corporativas Gerencia Integral de la Firma -
Planeamiento Estratgico - Diseo y Ejecucin de Monitoreo de Rendimiento y Sistemas de Control (por Producto, por Regin, sobre el Tiempo) - Diseo y Mantenimiento de Sistemas de Informacin. - Administracin de Archivos Presupuesto Integral y Planeamiento Corporativo.
SIMSERV - Simulacin de Decisiones en Servicios Desarrolla habilidades de toma de decisiones donde no existe el peso tecnolgico de la funcin de produccin, sino ms bien las enormes presiones del servicio constante. SIMSERV simula el ms alto nivel de de las organizaciones67
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complejas de servicio que tienen que operar sin errores 24 horas todos los das del ao. SIMSERV simula la toma de decisiones en tres hospitales (u hoteles) de una ciudad mediana donde los directivos tienen que enfrentarse rpidamente a asuntos fundamentales tales como cooperar o competir con los otros hospitales, ser un hospital con objetivos de utilidades o puramente de servicio pblico. Aparte de estas decisiones los participantes establecen niveles anuales de personal, la tarifa de cuartos, la expansin y crecimiento de instalaciones, los servicios extra, las unidades de cuidados intensivos y consulta externa, decisiones financieras y de investigacin de mercados as como las actividades de captacin de donativos. El manual para el participante permite la prctica en el uso de herramientas cuantitativas de toma de decisiones tales como el uso de pronsticos proyectivos, puntos de equilibrio, anlisis de razones financieras, y anlisis de equivalencia o tradeoff.
MARKLOG - Logistica y Marketing Negocio a Negocio MARKLOG escenifica todos los aspectos de la funcin de distribucin fsica en una empresa manufacturera desde el punto de vista de la concepcin logstica moderna. Los participantes asumen el papel de Directores de Logstica y tienen que considerar el impacto de diversas estrategias logsticas sobre la empresa como un todo. MARKLOG proporciona una oportunidad para tomar decisiones tomando en cuenta los factores tradicionales tales como el costo y velocidad de entrega de varios tipos y modos de transporte pero considerando igualmente el impacto sobre las utilidades totales de la empresa. Los participantes tienen responsabilidad sobre utilidades pues se les carga el costo de capital de los productos que quedan en inventario o en trnsito. Tambin deben controlar los niveles de inventario en almacenes de recepcin as como comprar en unidades, o en bloques, espacio en medios de transporte. 68
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MARKLOG concentra la toma de decisiones en los costos implcitos y explcitos de la logstica moderna. Ocurren situaciones del mundo de los negocios tales como variaciones en los tiempos de trnsito, prdidas en los embarques y aleatoriedad en las ventas. Los participantes determinan la cantidad de productos que se embarcan, en qu modo o modos de transporte se transportarn. Pueden agregar espacio de almacenaje alquilado o contratar espacios en bloques en carga area. Las decisiones se toman para cubrir embarques durante las 4 semanas siguientes, forzando a los participantes a planear a corto plazo. MARKLOG simula el mercado de tintes donde compite un tinte natural producido en Per con tintes qumicos. La mayor demanda de tintes proviene de la industria textil de Sao Paulo Brasil.
1.4. Direccin comercial:
Hoy en da est considerado uno de los principales departamentos de la empresa, ya que depende de su saber hacer para poder afrontar con xito los permanentes cambios del mercado, no olvidemos que la competitividad viene en gran medida marcada por la actividad que el equipo comercial desarrolle. Asimismo, estudia e implanta los medios necesarios para poder efectuar la venta de la forma ms rentable y beneficiosa para la empresa, teniendo en cuenta la necesidad de cubrir sus objetivos de facturacin. Su gestin debe alcanzar todo el proceso de la venta, de ah que sea imprescindible contar con una experiencia dilatada. Para ello organiza y coordina la actividad de la fuerza comercial con la de los servicios que intervienen antes y despus de la venta. Dentro del espritu del mrketing, ajusta la oferta de la empresa a la demanda existente en el mercado. 69
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1.4.1. La organizacin comercial.

Para abordar esta temtica consideramos que es importante que quien vaya a organizar un departamento comercial tenga en cuenta una serie de principios que aportan diversas teoras sobre cuestiones como la planificacin estratgica de ventas o la motivacin. Estos aspectos le brindarn al responsable pautas para estructurar el trabajo de un grupo humano sumamente clave en la dinmica de cualquier empresa.
Como se organiza un departamento comercial

La organizacin del departamento comercial viene dada por las diversas alternativas que una empresa tiene para estructurar las diferentes actividades comerciales; siempre estar condicionada a una serie de factores internos y externos, como pueden ser: el tamao de la empresa, la filosofa que se va a seguir, los recursos econmicos, la proyeccin de futuro, el tipo de mercado y producto...
Su principal logro radica en la realizacin y consecucin de los objetivos comerciales dados por la empresa. Al igual que no existe un vendedor tipo en las organizaciones comerciales, tampoco hay una serie de modelos estndar de organizacin, debido principalmente a la enorme diversidad de clientes y mercados. Los estudios realizados sobre organizacin comercial han dado como resultado una seria de premisas que en principio son necesarias: Se deben definir y comunicar claramente los objetivos empresariales, departamentales e individuales. 70
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Se debe delegar, tanto como sea posible, la responsabilidad (y necesaria autoridad) para la consecucin de resultados.
Las personas en las que se ha delegado el poder han de ser capaces de ejercerlo y creer en lo que estn haciendo, ya que en caso contrario ninguna estructura organizativa servir para nada.
La direccin general con el apoyo de la direccin comercial marcan los instrumentos de organizacin que consideren ms adecuados, aunque en principio se recomiendan: un manual con la descripcin detallada de los puestos de trabajo, los manuales operativos precisos para llevar a buen trmino su gestin y el manual de venta, herramienta imprescindible en todo departamento comercial que se considere competitivo.
Principios de la organizacin comercial Unidad de mando. Cada comercial depender de un solo jefe y trabajar directamente con l. Los jefes conocern el nmero de colaboradores a su cargo. Todas las funciones estarn definidas hasta en los ltimos detalles. Las supervisiones han de ser oportunas y constantes para que sean efectivas. La delegacin de tareas ha de quedar perfectamente definida. Estabilidad del personal. Debemos conseguir una rotacin del personal
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comercial lo ms baja posible. Ser capaces de soportar las bajas de personal sin grandes prdidas de eficacia, rentabilidad y adecuada atencin al cliente. Flexibilidad. La organizacin ha de ser capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes del mercado, previnindolas y haciendo frente a los cambios de negocios, sin prdidas en el rendimiento. Expansin. Cuando se efecte una expansin con el consiguiente aumento del nmero de ventas y trabajo, hay que prever la ampliacin de personal para poder atender adecuadamente a los clientes. Coordinacin. Armonizar las acciones de los diversos comerciales, de modo que no se creen interferencias ni duplicidades en el trabajo. Adecuar a los comerciales en funcin de las delimitaciones de las zonas de ventas, de modo que todas estn atendidas y cubiertas. Creacin de la figura junior. En todo equipo comercial es interesante contar con la presencia de personal junior, para que acten de comodn en suplencias o necesidades puntuales; posteriormente sern promocionados.
Factores que afectan a una estructura de vendedores A la hora de disear la organizacin de ventas hemos de estudiar los siguientes factores:
Volumen de la empresa. Cuanto mayor es el nmero de personas que forman la plantilla, mayores esfuerzos hay que dedicar al control y seguimiento. En empresas grandes es necesaria la divisin o 72
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agrupacin del personal por reas geogrficas, tipos de clientes, tipos de productos... Nmero y naturaleza de los productos. El tipo de productos y gamas implica la necesidad de la especializacin del personal. Se han de marcar diferencias entre las lneas de productos. Mtodos de distribucin. Determinar el tipo de distribucin adecuado y los medios e infraestructura necesarios.
Teoras de la motivacin
Existen diversidad de teoras que centran la atencin en uno o varios de los aspectos que forman parte del proceso de motivacin de los trabajadores. Ellas deben ser tenidas en cuenta por el valor aadido que suponen para el equipo encargado de gestionar la imagen de marca de la empresa y la comercializacin de sus productos. Desarrollamos brevemente las ms significativas:
Teora de Maslow Maslow estableci una serie de necesidades experimentadas por el individuo, dando origen a la llamada pirmide de necesidades. Segn esta teora, la satisfaccin de las necesidades que se encuentran en un nivel determinado lleva al siguiente en la jerarqua, sin embargo se dan zonas de coincidencia entre un nivel y otro ya que no se da una satisfaccin total de las necesidades.
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Maslow indica cinco niveles de necesidades y los clasifica por orden de importancia. En la base de la pirmide se encuentran las necesidades bsicas o primarias y en la cspide, las de orden psicolgico o secundarias.
Cuando se han cubierto las necesidades vitales, son los deseos de cada individuo los que establecern el orden de necesidades e incluso podr modificar la jerarqua con el paso del tiempo.
Pirmide de Maslow Necesidades bsicas: se encuentran en el primer nivel y su satisfaccin es necesaria para sobrevivir. Son el hambre, la sed, el vestido... Necesidades de seguridad: estn situadas en el segundo nivel, son la seguridad y proteccin fsica, orden, estabilidad...
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Necesidades sociales o de pertenencia: estn relacionadas con los contactos sociales y la vida econmica. Son necesidades de pertenencia a grupos, organizaciones... Necesidades de status y prestigio: su satisfaccin se produce cuando aumenta la iniciativa, autonoma y responsabilidad del individuo. Son necesidades de respeto, prestigio, admiracin, poder... Necesidades de autorrealizacin: surgen de la necesidad de llegar a realizar el sistema de valores de cada individuo, es decir lograr sus mximas aspiraciones personales.
Teora de los factores de Herzberg Herzberg considera que existen dos factores que explican la motivacin de los trabajadores en la empresa: Factores motivadores son los que determinan el mayor o menor grado de satisfaccin en el trabajo y estn relacionados con el contenido del trabajo: La realizacin de un trabajo interesante. El logro. La responsabilidad. El reconocimiento. La promocin.
Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y a sentir satisfaccin. 75
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Factores de higiene, estn relacionados con el contexto de trabajo y hacen referencia al tratamiento que las personas reciben en su trabajo: Las condiciones de trabajo. El sueldo. Las relaciones humanas. La poltica de la empresa.
Cuando estos factores no se han resuelto bien, producen insatisfaccin pero cuando se intenta mejorarlos, no logran por s solos provocar la autntica satisfaccin. En resumen, la satisfaccin se logra por dos tipos de factores que son independientes y de distinta dimensin. Por otro lado, todos los factores son susceptibles de una correcta utilizacin por parte de los directores de los equipos de trabajo.
Una funcin esencial de la organizacin: la coordinacin de las ventas.
Tcnicas para planificar las ventas

Las tcnicas de planeacin no consisten en predecir y en prepararse para el futuro; es ordenar los recursos para que el futuro sea favorable. Para esto, se deben controlar los acontecimientos que sean manejables y adaptar los que no lo sean. La planeacin de ventas comprende siete pasos bsicos, que son: 76
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1. Recopilacin de informacin: el primer paso en la planeacin es recopilar informacin acerca del problema en cuestin. Se pueden obtener datos tiles a partir de fuentes subjetivas y objetivas. Desarrollar un marco de referencia adecuado para entender un problema es una habilidad administrativa importante. Como las ventas futuras son bsicas para toda la organizacin, los gerentes de ventas tambin trabajan mucho con pronsticos. El desarrollo de clculos precisos de las ventas futuras repercuten en las necesidades de personal de una organizacin, en la planeacin de la produccin, los requerimientos de distribucin y en otros aspectos.
2. Fijacin de objetivos: cuando se definen los resultados finales de una organizacin se fijan objetivos. Las cinco caractersticas de un
objetivo pueden recordarse con facilidad mediante la palabra SMART: especfico, medible, acordado, realista y relacionado con el tiempo.
3. Desarrollo de estrategias: en su forma ms bsica, el desarrollo de estrategias consiste en decidir qu hacer, cmo y cundo. En el
contexto de una organizacin, el trmino estrategia tiene un significado menos beligerante; es el medio por el cual una organizacin alcanzar sus objetivos, dado un conjunto de limitaciones ambientales y polticas organizacionales.
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4. Desarrollo de polticas: las polticas son las decisiones permanentes relativas a los asuntos estratgicos recurrentes y restringen las clases de estrategias aceptables para lograr los objetivos.
5. Desarrollo de programas: los programas descomponen los objetivos y estrategias en pasos manejables que pueden identificarse, delegarse e instrumentarse, cuyos resultados se pueden medir. Estos
pasos de accin se conocen tambin como tcticas, otro trmino de guerra griego que significa la ciencia o el arte de maniobrar soldados o barcos en presencia del enemigo. Un calendario es la parte del programa que jerarquiza la terminacin de los pasos de accin y especfica la secuencia que se realizarn. Los gerentes de ventas crean programas que organizan las actividades de los vendedores para alcanzar los objetivos correspondientes.
6. Establecimiento de procedimientos: los procedimientos son programas de accin estandarizados que se refieren a asuntos tcticos recurrentes. A menudo constituyen la forma ms eficiente de desempear una tarea. Tambin proporcionan uniformidad para terminarla. El registro de un pedido puede requerir que se respeten los procedimientos estndares. Entre los procedimientos de ventas se incluyen descripciones detalladas para llenar formas de pedidos, manejar gastos o informes de accidentes, etctera.
7. Presupuestacin: es la asignacin de recursos a programas. Los recursos incluyen personas, capital de trabajo e informacin. La informacin acerca del mercado y los competidores se ha vuelto un recurso cada vez 78
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ms importante y costoso en la administracin de ventas.
Los vendedores y
los gerentes de ventas deben presupuestar su tiempo, gastos y materiales promocionales.
Por qu es importante planificar las ventas?

Desde el punto de vista conceptual la tarea de planeacin del gerente de ventas es la misma que la del gerente de mercadeo, e incluye establecer objetivos enfocados en la misin y relacionados con la comprensin de los puntos fuertes, puntos dbiles, las oportunidades y las amenazas. Los objetivos de la fuerza de ventas incluyen desarrollar nuevos negocios, vender los servicios, obtener informacin y proteger el territorio contra los ataques de la competencia. Estos objetivos que orientan la formulacin de las estrategias de ventas, deben desarrollarse junto con la fuerza de venta.
Un componente importante del proceso de planeacin de ventas es preparar planes de contingencia, tomando en cuenta las influencias impredecibles e incontrolables, como los cambios en el entorno econmico, legal o regulatorio, que pueden afectar en el desempeo de ventas. El marco de planeacin debe incorporar varias premisas, incluyendo los peores escenarios.
Quizs el beneficio ms grande de la planeacin sea que proporciona la base para el control. Lo hace proporcionando normas por las cuales puede medirse el desempeo, siendo entonces evidente cualquiera desviacin del plan.
Tcnicas para presupuestar las ventas

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Se emplea en las compaas no fabricantes usualmente abarca la planificacin de ventas. El plan de ventas es el primer presupuesto de mercanca en una empresa comercial. El mtodo de precios unitarios se planifica las ventas que habrn de venderse as como su precio unitario de ventas para cada artculo. El mtodo resulta prctico cuando: l numero de lnea de producto es limitado. Precio de venta relativamente alto.
Mtodo del monto de las ventas, se planifican las ventas en trminos monetarios para cada departamento de venta. Al planificar las ventas en una compaa deben considerarse varios factores. Medio ambiente externo. Condiciones generales de los negocios que puedan afectar a la compaa durante el prximo periodo. Condiciones locales de los negocios que se prev prevalezcan. La tendencia de la poblacin en el rea de comercializacin. Probable inflacin o deflacin. Cambios esperados en la situacin competitiva. Estilos tecnolgicos esperados.
Las empresas orientadas al mercado coordinan e integran todas sus actividades en pos del objetivo de mejorar el nivel de satisfaccin de sus clientes. Administradores eficientes, adaptables a las circunstancias, lideres emprendedores que constituyen el motor del cambio dentro y fuera el negocio. Este tipo de organizaciones tiene como objetivo fomentar un 80
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entorno en el que dicho objetivo est presente en cada una de las decisiones que tomen. Para esto se requiere un director general que tenga experiencia en marketing o al menos, centrado en las actividades de marketing.
El papel que desempean los equipos de ventas actualmente dentro de las empresas es ms significativo, ya que estos asumen el papel de consultor y coordinador de marketing. Asesoran a sus clientes para ayudarlos a definir sus necesidades y sus problemas. Coordinan la recopilacin de informacin sobre mercado y cliente que es necesaria para evaluar tales necesidades, esta informacin es presentada a los departamentos correspondientes, Ej. Produccin, si es problema de produccin, distribucin, calidad, promocin, etc. Ellos son la cara de la empresa ante los clientes, y les corresponde la responsabilidad de resolver los problemas y satisfacer adecuadamente las necesidades de sus clientes. La funcin clave de la organizacin de ventas consiste en asumir el liderazgo frente a sus clientes y en nombre los mismos.
Es importante, por tanto, que se estructure un buen sistema de control que asegure que se avanza hacia los objetivos de la organizacin de acuerdo con el plan. Cuando un sistema se encuentra fuera de control, algunos ajustes menores pueden devolverlo a la normalidad. El estado de fuera de control del sistema tambin puede revelar que los objetivos el plan no eran realistas; por lo tanto, quizs, se requiera retomar la etapa de planeacin y repetir la secuencia de funciones. El control de la organizacin de ventas garantiza que la direccin del personal conduzca a la organizacin hacia los objetivos del plan. 81
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Establecimientos de sistemas de informes: los sistemas de informes garantizan que la organizacin vaya tras sus objetivos. Para establecer
estos sistemas, hay que determinar que datos bsicos se requieren y cmo y cundo se informarla respecto.
Desarrollo de estndares de desempeo: los estndares de desempeo especifican cuan bien deben realizarse las actividades de la descripcin del puesto. Por ejemplo: un vendedor que no hace 10 visitas al da quizs no acta en forma adecuada, si esa es la norma para la compaa. niveles de la organizacin de ventas tendrn estndares similares. Todos los
Medicin
del
desempeo:
el
sistema
de
control
debe
incluir
procedimientos para medir resultados como las ventas en dlares o la participacin del mercado para ver si el vendedor cumple sus metas. El control es automtico cuando se proporcionan estos datos al vendedor las cuotas y los resultados de ventas le permiten evaluar su desempeo sin esperar las evaluaciones del gerente.
Toma de acciones correctivas: cuando los resultados se alejan de los estndares de desempeo, es necesario aconsejar al personal para ayudarlo a alcanzar las normas. Se requiere volver a planear y repetir el proceso administrativo cuando el plan original no es realista o cuando ocurren cambios ambientales inesperados. La accin correctiva en la administracin de ventas, comprende volver a capacitar, un cambio de asignaciones, la degradacin o el despido.
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Recompensa: entre la recompensa para un desempeo superior se cuenta los premios financieros obvios, adems de las recompensas socio psicolgicas como las alabanzas de un gerente, el acontecimiento en un boletn o reunin de ventas, o ganar un concurso. Est actividad tambin debe incluir acciones negativas como condicionantes, degradaciones o despidos. Sabemos que esta labor comercial es una de las principales actividades del marketing, aunque no la . En un porcentaje muy elevado de empresas esta actividad se considera su principal funcin, de ah la necesidad que tiene todo director comercial de conocerla en profundidad, imprimiendo a su quehacer diario una dinmica y ptica de mrketing, necesaria en todo mercado competitivo.
1.4.2. La funcin directiva en los equipos comerciales.

Trabajar de forma sincronizada y en equipo contribuye a desarrollar positivamente la actividad de la empresa, ya que las reas que requieren su intervencin son numerosas; a ttulo de ejemplo, indicamos las siguientes:
Investigacin:
control.
proporciona
datos
obtenidos
del
mercado
directamente y a travs de los rapports de vendedores as como su
Produccin: indica modificaciones o ayuda para crear nuevos

productos. 83
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Precios: aporta un criterio de mercado actual en su fijacin.
Canales: seala los ms adecuados en cada momento y en qu

condiciones.
Comunicacin: determina las formas ms adecuadas para hacer

llegar el mensaje al mercado. Podemos decir que las funciones de los equipos comerciales deberan ser:
Analizar y desarrollar la metodologa de trabajo incluida en el manual de ventas.
Determinar el potencial de compra de las diferentes categoras de clientes.
Elaborar las previsiones de venta de comn acuerdo con el departamento de mrketing.
Planificar los objetivos y estrategias de su equipo. Desarrollar una estructura organizativa de venta capaz de alcanzar los objetivos.
Reclutar y seleccionar al personal de ventas, o contribuir a ello. Formar a estos equipos comerciales con arreglo a los conocimientos y otras tcnicas necesarias para el desarrollo de sus funciones.
Motivarlos y dinamizarlos para que desempeen su trabajo lo mejor posible.
Valorar y controlar su labor para asegurarse de que alcancen los objetivos previstos.
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Retos del director comercial del futuro
Los clientes sern siempre ms exigentes, poseern mayores

conocimientos y requerirn que se diseen estrategias de venta ms especficas totalmente hechas a medida y completamente diferentes a las tradicionales.
La competencia ser ms dura, estar mejor preparada y ser capaz

de responder en menos tiempo y con mayor eficacia a cualquiera de nuestras iniciativas comerciales. Adems, con una total globalizacin de los mercados, a la competencia nacional se sumar la internacional.
Los productos y los servicios sern cada vez ms equiparables entre s,

lo cual provocar que el diferenciarse sea ms difcil y costoso.
Los vendedores sern, en general, ms caros, en menor nmero, ms

difciles de dirigir y ms exigentes, ya que estarn ms preparados y sus valores y objetivos personales no siempre coincidirn con los de la organizacin.
Las nuevas tecnologas, unidas al desarrollo imparable de las

telecomunicaciones, cambiarn todava ms las reglas del juego en el mercado, obligando a las organizaciones a reaccionar rpidamente para sobrevivir.
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1.4.3. Direccin comercial y nuevas tecnologa: tecnologa: CRM.

El CRM (Gestin de Relacin con Clientes) es visualizada por muchos como una estrategia de negocio6, que permite a las empresas identificar, atraer y retener a sus clientes, adems de ayudarles a incrementar la satisfaccin de stos y a optimizar as la rentabilidad de sus negocios. Hablamos, por tanto, de CRM como estrategia, lo que implica no slo disponer del software adecuado que permita gestionar las relaciones con los clientes, sino que adems, supone un cambio en los procesos de la empresa y la involucracin de todos los empleados de la misma para que esta estrategia tenga xito.
As las cosas, la clave est en descubrir nuevos caminos que proporcionen una mayor proximidad con los clientes, que generen una relacin satisfactoria y duradera para ambas partes y que fomenten su fidelidad hacia la empresa. Cada vez ms, las empresas con xito son aquellas que dan prioridad a sus clientes por encima de todo, las que utilizan sistemas orientados al cliente y las que desarrollan procesos para innovar, atraer y dar un servicio que satisfaga las necesidades del cliente.
El CRM es una importante estrategia de negocio, tanto para empresas de ebusiness como para compaas tradicionales, a la hora de hacer frente a un mercado cada vez ms competitivo y exigente. La evolucin de Internet ofrece infinitas oportunidades a las empresas, pero tambin ha abierto un nuevo mundo a los clientes. Ahora es ms fcil para stos el manejo de servicios ms sofisticados, lo que les hace estar ms y mejor informados sobre todo lo que les rodea. Por ello, el CRM es una estrategia fundamental
Contenidos de la revista Vision People.
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para el desarrollo de polticas de e-business en cualquier empresa. El objetivo debe centrarse en proporcionar una serie de procesos orientados al cliente a travs de los distintos departamentos y canales, de manera que permitan atraer y retener a los clientes.
Las soluciones CRM han evolucionado desde los sistemas para la automatizacin de la fuerza de ventas, marketing, call-center y servicios, hacia soluciones mucho ms complejas y desarrolladas que engloban todo el front office. stas recogen toda la informacin sobre referencias, clientes e interacciones en un mismo lugar. De esta manera, los empleados deben ser capaces de compartir la informacin con sus proveedores y distribuidores para hacer que los procesos de negocio cliente/mercado sean lo ms eficientes posibles.
Significado del CRM

La Gestin de Relacin con Clientes (CRM) puede ser un trmino confuso. ltimamente nos hemos visto sumergidos en un mar de siglas e iniciales como ERP, MRP, B2B o B2C, casi todas ellas asociadas con desarrollos tecnolgicos aplicados a los negocios7. Una de las ms sonadas es CRM que significa Customer Relationship Management o en espaol, Gerenciamiento de las Relaciones con el Cliente. Muchos lo asocian con un paquete de software administrativo pero es importante asegurarse de comprender qu es exactamente y qu no es CRM. Cuidar a los clientes no es una nueva idea, pero en la ltima dcada las compaas han prestado ms y ms atencin a hacer que los clientes se
www.aacrm.org
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sientan bien. La experiencia del cliente es de manera creciente parte del producto.
La idea detrs de la estrategia CRM: conseguir ms ingresos y beneficios, centrando todos sus esfuerzos en el cliente. Detrs de esta idea se puede decir que es el valor del cliente, junto con un buen servicio, lo que le hace feliz y fiel. Y cuanto ms feliz y leal sea, mayor tiempo le conservaremos como cliente.
CRM trata simplemente de retener clientes. Es slo un medio para un fin. El principal objetivo es incrementar la rentabilidad del cliente. Esta es la razn por la que las compaas estn fomentando el conocimiento sobre sus clientes, que les permitir identificar oportunidades de ventas cruzadas y ventas complementarias.
Primero, el concepto de CRM en s no est relacionado directamente con tecnologa. CRM es una filosofa corporativa en la que se busca entender y anticipar las necesidades de los clientes existentes y tambin de los potenciales, que actualmente se apoya en soluciones tecnolgicas que facilitan su aplicacin, desarrollo y aprovechamiento. En pocas palabras, se trata de una estrategia de negocios enfocada en el cliente y sus necesidades.
CRM es una estrategia de negocios centrada en el cliente no es un software
CRM es un trmino nuevo, pero una herramienta antigua. Lo que es nuevo es toda la tecnologa que permite hacer lo que anteriormente se haca en las tiendas de barrio. El dueo tena pocos clientes y suficiente memoria para88
nivel 3
saber qu le gustaba a cada cliente. Lo que hace la tecnologa es permitirnos regresar a ese tipo de modelo". CRM no es nuevo, las nuevas tecnologas han permitido su potenciacin
Una correcta implementacin del modelo CRM debe contar con un proceso elaborado en el cual se integra toda la corporacin implicando cambios en sus estrategias, funciones y procesos. Slo cuando se hayan realizado estos cambios y la firma est enfocada en el cliente ser til recurrir a una solucin tecnolgica para apoyar el nuevo concepto. Un software de CRM no mejorar nada por s solo
Por qu se hace tan importante una estrategia CRM en una empresa?

Porque una implantacin efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con los clientes, conocindolos mejor y permitiendo disminuir los costos en la consecucin de nuevos clientes y aumentar la fidelidad de los ya existentes, lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y ms rentabilidad para el negocio. Adems, tambin se obtienen beneficios relacionados con mejores resultados en el lanzamiento de nuevos productos o marcas y en el desarrollo de marketing ms efectivo.
Algunos factores claves a cubrir en una implementacin CRM
89
nivel 3
Compartir informacin con los proveedores: de esta manera nos estamos asegurando de que el producto, desde su materia prima, cuente con las caractersticas deseadas por el cliente.
Determinacin de las campaas de marketing: se debe identificar cules son las formas de marketing que realmente llegan a nuestros clientes y cules son las que permiten atraer nuevos. Hay que determinar si se pueden realizar campaas de correo directo, de email marketing, de contacto directo en puntos de venta, etc.
Gestin rpida y efectiva de peticiones de servicio y pedidos: a travs de la operacionalizacin de contact centers o la automatizacin de la fuerza de ventas aprovechando la internet
Finalmente, CRM, Customer Relationship Management, se refiere a la administracin de todas las interacciones que pueden tener un negocio y sus clientes. Se enfoca en la optimizacin del ciclo de vida del cliente en su totalidad. Adems, CRM es un trmino de la industria de la informacin que rene, metodologas, software y las capacidades de Internet para administrar de una manera eficiente y rentable las relaciones de un negocio con sus clientes.
1.4.4. El plan de negocio. negocio. El Plan de Marketing. El plan de Ventas.

Una de las principales funciones de la Direccin Comercial consiste en disear y elaborar el Plan de Negocios de la empresa. El mismo consiste en 90
nivel 3
una planificacin operativa de cmo se llevarn adelante los diversos procesos que permitirn la comercializacin de los productos o servicios a los que la organizacin se dedique. En nuestro caso presentaremos una breve explicacin del contenido del plan de negocios y profundizaremos en dos componentes claves: el Plan de Marketing y el Plan de ventas.
Explicacin sobre cmo se elabora un plan de Negocios
1. BREVE DESCRIPCIN DEL PROYECTO (Tres prrafos) Describir la actividad, el producto/servicio, el sector, la innovacin que aporta y la incorporacin de tecnologa.
2. CONCEPTO DEL NEGOCIO (Dos prrafos) Explicar porqu ser un negocio, es decir, que valor aporta a los consumidores. Porqu alguien pagar por ello y porque la competencia no lo est haciendo. En qu se basa la viabilidad del mismo visto desde el punto de vista comercial y tcnico. El negocio se basar en hacer algo nuevo o algo mejor que la competencia, ofreciendo utilidad al consumidor.
3. FACTOR DE DIFERENCIACIN. (Dos prrafos) Definir especficamente en qu es diferente de los productos o servicios ya existentes en el mercado. Establecer comparaciones directas y/o nominales con otras alternativas que satisfacen la misma necesidad.
4.
ESPECIFICACIN
PRODUCTO/SERVICIO
(Dos
prrafos,
posibilidad de anexos) Descripcin pormenorizada del producto a ser posible con imgenes o dibujos. En el caso de servicio, boceto del folleto con el que se presentar el producto a los potenciales clientes. 91
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5. PLAN COMERCIAL Consta de dos grandes bloques: El Plan de Marketing que debe describir los detalles de cmo pensamos comercializar nuestro producto, y el Plan de Ventas que indicar los resultados que esperamos lograr con las acciones descritas en el Plan de Marketing.
5.1. Plan de Marketing (Tres prrafos por apartado sobre nuestra empresa y uno sobre la competencia) Establecer cules sern las polticas de la empresa en cada uno de los seis puntos clave del Plan de Marketing. El acierto de estas polticas es definitorio sobre el xito que el negocio puede tener. Las decisiones que aqu se tomen deben basarse en la informacin precisa que se disponga. Considerar la conveniencia de realizar un Estudio de Mercado para aumentar la fiabilidad de la informacin que utilizamos.
Cada uno de los apartados que a continuacin se enumeran debe ser visto desde nuestra actuacin y la de la competencia. Los siguientes apartados
tendrn dos subapartados: a) Nuestra empresa; b) La Competencia 5.1.1. a) Segmentacin de mercado Fragmentar el universo de clientes potenciales en grupos de consumidores de su producto/ servicio que respondan a
comportamientos homogneos. Seleccionar a cul/es de ellos vamos a atacar y a cul/es vamos a despreciar, en nuestra oferta. 5.1.1. b) Grupos de clientes a los que vende la competencia
5.1.2. a) Producto/servicio Para cada segmento ver qu atributos del producto/servicio tienen mayor valor para el cliente. Considerar si el producto/servicio a vender requerir algn servicio extra (pre/post venta). 5.1.2. b) Principales productos de la competencia 92
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5.1.3. Poltica de precios Establecer los criterios para fijar el precio del producto. Ejemplos: por encima de la competencia dado sus ventajas comparativas; descuentos sobre volumen de compras al conseguir la empresa a su vez descuentos en sus compras; muy competitivo buscando participacin de mercado; etc. 5.1.3.b) Precios detectados de la competencia
5.1.4.a) Canales de distribucin Cmo haremos llegar nuestro producto a cada uno de los mercados objetivo. Pasos que deber recorrer: mayoristas; detallistas;
almacenes; desde nuestra empresa al consumidor final. Condiciones comerciales que vamos a establecer con cada uno de ellos. 5.1.4.b) Canales de distribucin que utiliza la competencia 5.1.5. a) Fuerza de ventas Qu tipo de agentes de ventas vamos a utilizar: distribuidores; vendedores propios; comisionistas; etc. Cmo pensamos retribuirlos, y controlarlos. Cmo ser el despliegue de esa fuerza de ventas sobre el territorio: por zonas geogrficas; por gama de productos; por tipo de clientes; etc. 5.1.5.b) Qu tipo de fuerza de ventas utiliza la competencia. Su valoracin
5.1.6.a) Comunicacin Cul es el eje de nuestra comunicacin. Redactar los mensajes que queremos transmitir a nuestro cliente potencial. A ser posible presentar un borrador de folleto, anuncio, imagen del establecimiento o de cualquier otro medio de comunicacin del que pensemos servirnos.
93
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Qu medios pensamos utilizar para hacerles llegar nuestros mensajes. Masivos: radio, prensa...etc., o selectivos: folletos, cartas
personalizadas. Estimar los costes de la campaa de comunicacin que pensamos realizar. 5.1.6.b) Elementos de comunicacin de la competencia. Folletos, catlogos, anuncios, etc.
5.2. Plan de ventas En este apartado el nfasis debe estar en las fuentes o procedimientos que se han utilizado para obtener las cifras que en l se reflejan. 5.2.1. Volumen del mercado (Un prrafo) Estimar cul es el volumen mximo de ventas que podra lograse en los segmentos que se han fijado anteriormente.
5.2.2. Previsin de ventas (Tabla) El plan de ventas puede realizarse por el mtodo tradicional de ventas por mes previstas en los tres primeros aos; para simplificar la presentacin puede realizarse una tabla con las ventas por trimestre en idntico plazo.
Una manera ms adecuada de presentar las ventas es considerarlas en tres etapas de la empresa: Lanzamiento, incursin en el mercado, primer test de respuesta real del mercado a nuestras expectativas. Asentamiento en el mercado, el volumen de ventas alcanza ya valores significativos que puede provocar reacciones de la competencia. 94
nivel 3
Consolidacin del negocio, indicado por una cierta estabilidad en las ventas. Se alcanza un nivel de ventas que ya tiene que ver con el volumen del mercado.
Nos
permitimos
indicar
unos
plazos
que
son
los
habituales.
Lanzamiento de tres meses a un ao; asentamiento de seis meses a dos aos; consolidacin de un ao a tres aos. Obviamente el final del periodo que considere que durar en su empresa debe coincidir con el inicio del siguiente. Ejemplo: lanzamiento mes 0 a mes 3; asentamiento mes 3 a mes 15, consolidacin mes 15 a mes 36. Modelo de tabla:
Lanzamiento Producto
Valores medios del periodo Unidades Precio medio Ingresos
Si se realiza la presentacin de los datos de la forma ms clsica deben confeccionarse tablas para cada uno de los parmetros: Unidades, Precio de venta e Ingresos miles euros.
5.2.3. Cuota de mercado (Un prrafo) En funcin de las ventas y del volumen de mercado, debe estimarse cul es la cuota de mercado que pensamos alcanzar en las tres fases; o de otra manera, qu porcentaje representan nuestras ventas sobre el total del mercado.
6. PLAN DE PRODUCCIN 6.1. Produccin propia/ Subcontratacin o Comercializacin. (Dos
prrafos)
Qu partes haremos nosotros y qu subcontrataremos? 95
nivel 3
6.2. Planta de produccin (Si procede) 6.2.1. Descripcin de la instalacin (Media hoja) A ser posible enviar la distribucin de la planta o un esquema.
6.2.2. Costes de transformacin (Un cuarto de hoja) Coste del producto (especificarlo porcentualmente), slo con las partidas ms importantes. Su evolucin en el tiempo.
Coste de material Coste de mano de obra Coste de mantenimiento Coste de servicios exteriores COSTE DEL PRODUCTO
50% 30% 10% 10% 100%
6.2.3. Organigrama de la plantilla de produccin. (Media hoja) Mandos intermedios y nmero de operarios previstos en funcin de las producciones requeridas.
6.3. Proveedores (Mximo tres prrafos) Indicar los siguientes aspectos para los principales proveedores: 1. Grado de importancia de nuestra empresa para ellos 2. Nuestro poder de negociacin frente a ellos. 3. Nivel de dependencia de nuestra empresa frente al proveedor. 4. Proveedores alternativos.
7. TECNOLOGA (Tres prrafos, posibilidad de anexos) Nivel de disponibilidad. Hasta qu punto se puede aplicar de inmediato nuestra tecnologa? Se requiere algn desarrollo complementario para poder utilizarla en todo su potencial? 96
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Estado del arte de las tecnologas alternativas a la nuestra. Cundo se prev que saldrn al mercado? Comparadas con la nuestra, cun mejores son? Grado de complejidad de la tecnologa en s misma. Qu nivel tcnico requerir nuestro equipo para manejarla?
8. ASPECTOS ECONMICOS
8.1. Cuentas de resultados Hay diferentes formas de presentar los resultados esperados, les sugerimos una forma simplificada pero que permita vislumbrar la evolucin del negocio con claridad.
Conceptos + Ingresos por ventas - Coste de las mercancas vendidas Coste materias primas Coste mano de obra directa Coste consumibles Otros costes de fabricacin = Margen de contribucin - Costes de ventas - Costes de administracin - Gastos generales - Costes financieros - Amortizaciones = Beneficios antes de impuestos - Impuestos = Beneficios despus de impuestos
Miles euros
Si se ha hecho una planificacin por periodos (lanzamiento, asesoramiento y consolidacin) se puede hacer la cuenta de resultados para cada periodo o por aos naturales. 97
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8.2. Tesorera Debe confeccionarse una tabla de cobros y pagos para prever el dinero efectivo disponible en caja. Puede hacerse mensual, para el primer ao, como si todos los cobros y pagos se realizaran el ltimo da del mes. Para los dos aos siguientes es suficiente indicar la evolucin que se espera. 8.3. Inversiones (Tabla o tres prrafos) Debe especificarse cules van a ser las inversiones iniciales, su coste y su poltica de amortizacin as como las inversiones de los tres primeros aos. Igualmente hay que indicar cul ser la aportacin inicial (que debe cubrir como mnimo la inversin inicial) y si est previsto alguna aportacin de capital complementario en ese periodo. Especificar quin aportara los capitales.
8.4. Balances provisionales (Slo si considera que esta informacin es relevante para la comprensin del desarrollo del Proyecto) Se debe reflejar la posicin de balance previsional al final de cada periodo (ej. al final del primer ao y del segundo ao). Una estructura bsica sera:
ACTIVO Caja y bancos Deudores o Clientes Inventario o stock Inmovilizado neto (1) (2) (1)Inmovilizado inicial
PASIVO Proveedores Acreedores Deuda a corto Deuda a largo (3) Capital inicial (4) Reservas Recursos propios (3) (4)
(2)Amortizaciones
Las partidas en cursiva no suman, son slo indicativas.
9. ORGANIZACIN (Esquema) 98
nivel 3
Dibujar el organigrama inicial y su evolucin a lo largo de los tres primeros aos. Describir someramente las funciones de cada casilla y el perfil de la persona que la desempear.
Indicar cmo se piensa realizar el reclutamiento. El tipo de contrato y retribucin. Asimismo el nivel salarial expresado en coste empresa anual.
10. SOCIOS/AS (Dos prrafos) Si los socios/as van a participar en la gestin de la empresa indicar su responsabilidad y cmo se van separar los papeles socio-trabajador. Adjuntar curriculum vitae, slo con los aspectos relevantes que capacitan al socio/a a iniciar el negocio.
11. CALENDARIO (Tabla) Indicar los hitos fundamentales que el proyecto debe alcanzar y los plazos para ello. Ejemplos: Planta piloto en tres meses; producto vendible en cuatro meses; facturacin a los tres meses: medio milln por mes; incorporar al jefe de ventas el cuarto mes; etc. Ordenarlos cronolgicamente.
12. PLAN DE CONTINGENCIAS (Dos prrafos) En primer lugar debe realizarse un Anlisis de Sensibilidad. Se trata de ver qu ocurre si se producen desviaciones importantes en las previsiones que se han realizado. Ejemplos de temas clsicos a analizar: Cmo afecta al balance el precio de venta real se quede en un 20% o un X% por debajo de lo previsto. Dnde est el punto muerto, o visto de otro punto de vista, hasta dnde pueden caer las ventas sin que perdamos dinero. Qu pasa si finalmente el desarrollo tecnolgico da un producto de prestaciones algo inferiores a las previstas. 99
nivel 3
Y as una lista de temas, que sern especficos para cada proyecto, y que el/la promotor/a debe valorar la consecuencia de sus desviaciones, al ser crticos en su proyecto.
Por ltimo definir criterios de fracaso. Ejemplo: Al final del primer ao no alcanzar el 60% de las ventas previstas; la resistencia del material al ensayo XXX es inferior al valor mnimo prefijado; no se logra en dos aos una participacin del mercado del 10%; etc. Esbozar un plan de qu se piensa hacer si el proyecto fracasa.
13. COMENTARIOS AL PLAN DE NEGOCIO (Una pgina) En este apartado puede reflejar todo lo que no haya tenido cabida en el esquema del plan de negocio.
14. ANEXOS (Los que considere oportunos)
Profundizacin en el Plan de Marketing
El plan de mrketing es la herramienta bsica de gestin que debe utilizar toda empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva. En su puesta en marcha quedarn fijadas las diferentes actuaciones que deben realizarse en el rea del mrketing, para alcanzar los objetivos marcados. ste no se puede considerar de forma aislada dentro de la compaa, sino totalmente coordinado y congruente con el plan estratgico, siendo necesario realizar las correspondientes adaptaciones con respecto al plan general de la empresa, ya que es la nica manera de dar respuesta vlida a las necesidades y temas planteados. 100
nivel 3
En mrketing, como en cualquier otra actividad gerencial, toda accin que se ejecuta sin la debida planificacin supone al menos un alto riesgo de fracaso o amplio desperdicio de recursos y esfuerzos. Si una accin no planificada tiene xito, nos deberamos preguntar qu hubisemos conseguido de ms al operar bajo un plan. Intentar que un proyecto triunfe sin servirse de un plan de mrketing es como tratar de navegar en un mar tempestuoso sin cartas martimas ni destino claro.
El plan de mrketing proporciona una visin clara del objetivo final y de lo que se quiere conseguir en el camino hacia la meta, a la vez, informa con detalle de la situacin y posicionamiento en la que nos encontramos, marcndonos las etapas que se han de cubrir para su consecucin. Tiene la ventaja aadida de que la recopilacin y elaboracin de datos necesarios para realizar este plan permite calcular cunto se va a tardar en cubrir cada etapa, dndonos as una idea clara del tiempo que debemos emplear para ello, qu personal debemos destinar para alcanzar la consecucin de los objetivos y de qu recursos econmicos debemos disponer.
En definitiva
El plan de marketing es un documento escrito en el que, de una forma sistemtica y estructurada, y previos los correspondientes objetivos a anlisis y en estudios, un se definen de los
conseguir
perodo
tiempo
determinado, as como se detallan los programas y medios de accin que son precisos para alcanzar los objetivos enunciados en el plazo previsto (Sanz de la Tajada, LA, 1974) 101
nivel 3
Etapas del plan de marketing

Debido al carcter interdisciplinario del mrketing, as como al diferente tamao y actividad de las empresas, no se puede facilitar un programa estndar para la realizacin del plan de mrketing; ya que las condiciones de elaboracin que le dan validez son variadas y responden, por lo general, a diferentes necesidades y culturas de la empresa. El plan de mrketing requiere, por otra parte, un trabajo metdico y organizado para ir avanzando poco a poco en su redaccin. Es conveniente que sea ampliamente discutido con todos los departamentos implicados durante la fase de su elaboracin con el fin de que nadie, dentro de la empresa, se sienta excluido del proyecto empresarial. De esta forma, todo el equipo de humano se sentir vinculado a los objetivos fijados por el plan dando como resultado una mayor eficacia a la hora de su puesta en marcha. En cuanto al nmero de etapas en su realizacin, no existe unanimidad entre los diferentes autores, pero en el cuadro adjunto aparecen las ms importantes:
102
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GRFICO 2. DISTINTAS ETAPAS PARA LA ELABORACIN DE UN PLAN DE MRKETING
RESUMEN EJECUTIVO Su brevedad no va en relacin directa con el nivel de importancia, ya que en un nmero reducido de pginas nos debe indicar un estracto del contenido del plan, as como los medios y estrategias que van a utilizarse. La lectura de estas pginas, junto con las recomendaciones que tambin deben incluirse al fin del plan, son las que van a servir a la alta direccin para obtener una visin global. Aquellos puntos en los que se desee obtener una mayor informacin sern los que les adentren en el contenido general del plan.
103
nivel 3
ANLISIS DE LA SITUACIN El rea de mrketing de una compaa no es un departamento aislado y que opera al margen del resto de la empresa. Por encima de cualquier objetivo de mercado estar la misin de la empresa, su definicin vendr dada por la alta direccin, que deber indicar cules son los objetivos corporativos, esto es, en qu negocio estamos y a qu mercados debemos dirigirnos. ste ser el marco general en el que debamos trabajar para la elaboracin del plan de mrketing.
Una vez establecido este marco general, deberemos recopilar, analizar y evaluar los datos bsicos para la correcta elaboracin del plan tanto a nivel interno como externo de la compaa, lo que nos llevar a descubrir en el informe la situacin del pasado y del presente; para ello se requiere la realizacin de:
Un anlisis histrico: tiene como finalidad el establecer proyecciones de

los hechos ms significativos y de los que al examinar la evolucin pasada y la proyeccin futura se puedan extraer estimaciones cuantitativas tales como las ventas de los ltimos aos, la tendencia de la tasa de expansin del mercado, cuota de participacin de los productos, tendencia de los pedidos medios, niveles de rotacin de los productos, comportamiento de los precios..., el concepto histrico se aplica al menos a los tres ltimos aos.
Un anlisis causal: con el que se pretende buscar las razones que

expliquen los buenos o malos resultados en los objetivos marcados, y no las excusas y justificaciones. Independientemente del anlisis que hagamos a cada una de las etapas del plan anterior, se tiene que evaluar la capacidad de respuesta que se tuvo frente a situaciones imprevistas de la competencia o coyunturales. 104
nivel 3
Un anlisis al comportamiento de la fuerza de ventas: verdaderos

artfices de la consecucin de los objetivos comerciales, conviene realizar un anlisis pormenorizado tanto a nivel geogrfico y de zonas, como a nivel de delegacin e individual, la herramienta comparativa y de anlisis es la ratio.
Un estudio de mercado: durante mucho tiempo se ha pensado que

dentro del anlisis de la situacin, ste era el nico punto que deba desarrollarse para confeccionar un plan de mrketing y siempre a travs de una encuesta; paradjicamente no siempre es necesario hacerla para conocer tanto el mercado como la situacin de la que se parte, ya que, en la actualidad, existen como hemos explicado en el captulo de investigacin de mercados, alternativas muy vlidas para obtener informacin fiable.
Un anlisis DAFO: en l quedarn analizadas y estudiadas todas las

fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que se tengan o puedan surgir en la empresa o la competencia, lo que nos permitir tener reflejado no slo la situacin actual sino el posible futuro.
Anlisis de la matriz RMG: intenta analizar y evaluar el grado de

aceptacin o rechazo que se manifiesta en el mercado respecto a un producto o empresa. De no contemplarse en su justa medida, llega a producir fuertes prdidas econmicas en su momento, ya que frente a la aparicin de un nuevo producto que parece responder a las directrices ms exigentes y que da cumplida respuesta a todas las necesidades, podra ver rechazada su aceptacin sin una lgica aparente.
Dentro del plan de mrketing, al desarrollar la situacin de una empresa dentro del mercado, junto a la realizacin de los anlisis hasta aqu expuestos, hay que considerar otros factores externos e internos que afectan directamente a los resultados, por ello conviene incluirlos dentro de 105
nivel 3
esta etapa y que sern decisivos en las siguientes. Entre los principales, podemos destacar:
Entorno: - Situacin socioeconmica. - Normativa legal. - Cambios en los valores culturales. - Tendencias. - Aparicin de nuevos nichos de mercado. - ...
Imagen: - De la empresa. - De los productos. - Del sector. - De la competencia. - A nivel internacional. - ...
Cualificacin profesional: - Equipo directivo. - Colaboradores externos. - Equipos de ventas. - Grado de identificacin de los equipos. - ...
Mercado: - Grado de implantacin en la red. - Tamao del mismo. - Segmentacin. - Potencial de compra. - Tendencias. - Anlisis de la oferta. - Anlisis de la demanda. 106
nivel 3
- Anlisis cualitativo. - ...
Red de distribucin: - Tipos de punto de venta. - Cualificacin profesional. - Nmero de puntos de venta. - Acciones comerciales ejercidas. - Logstica. - ...
Competencia: - Participacin en el mercado. - PVP. - Descuentos y bonificaciones. - Red de distribucin. - Servicios ofrecidos. - Nivel profesional. - Imagen. - Implantacin a la red. - ...
Producto: - Tecnologa desarrollada. - I + D. - Participacin de las ventas globales. - Gama actual. - Niveles de rotacin. - Anlisis de las diferentes variables (ncleo, tamao y marca...). - Costos. - Precios. - Mrgenes. - Garantas. 107
nivel 3
- Plazos de entrega. - ...
Poltica de comunicacin: - Targets seleccionados. - Objetivos de la comunicacin. - Presupuestos. - Equipos de trabajos. - Existencia comunicacin interna. - Internet. - ...
DETERMINACIN DE OBJETIVOS Los objetivos constituyen un punto central en la elaboracin del plan de mrketing, ya que todo lo que les precede conduce al establecimiento de los mismos y todo lo que les sigue conduce al logro de ellos. Los objetivos en principio determinan numricamente dnde queremos llegar y de qu forma; stos adems deben ser acordes al plan estratgico general, un objetivo representa tambin la solucin deseada de un problema de mercado o la explotacin de una oportunidad.
Caractersticas de los objetivos

Con el establecimiento de objetivos lo que ms se persigue es la fijacin del volumen de ventas o la participacin del mercado con el menor riesgo posible, para ello los objetivos deben ser:
Viables: es decir, que se puedan alcanzar y que estn formulados desde una ptica prctica y realista.
Concretos y precisos: totalmente coherentes con las directrices de la compaa.
En el tiempo: ajustados a un plan de trabajo. Consensuados: englobados a la poltica general de la empresa, han de ser aceptados y compartidos por el resto de los departamentos. 108
nivel 3
Flexibles: totalmente adaptados a la necesidad del momento. Motivadores: al igual que sucede con los equipos de venta, stos deben constituirse con un reto alcanzable.

Objetivo de posicionamiento. Objetivo de ventas. Objetivo de viabilidad.
GRFICO 3. TIPOS DE OBJETIVOS BSICOS
ELABORACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS Las estrategias son los caminos de accin de que dispone la empresa para alcanzar los objetivos previstos; cuando se elabora un plan de mrketing stas debern que dar bien definidas de cara a posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia, para alcanzar la mayor rentabilidad a los recursos comerciales asignados por la compaa. Asimismo, se debe ser consciente de que toda estrategia debe ser formulada en base al inventario que se realice de los puntos fuertes y dbiles, oportunidades y amenazas que existan en el mercado, as como de los factores internos y externos que intervienen y siempre de acuerdo con las directrices corporativas de la empresa.
El proceso a seguir para elegir las estrategias se basa en:

La definicin del pblico objetivo (target) al que se desee llegar. El planteamiento general y objetivos especficos de las diferentes variables del mrketing (producto, comunicacin, fuerza de ventas, distribucin...).
La determinacin del presupuesto en cuestin. La valoracin global del plan, elaborando la cuenta de explotacin provisional, la cual nos permitir conocer si obtenemos la rentabilidad fijada. 109
nivel 3
La designacin del responsable que tendr a su cargo la consecucin del plan de mrketing.
Tanto el establecimiento de los objetivos como el de las estrategias de mrketing deben ser llevados a cabo, a propuesta del director de mrketing, bajo la supervisin de la alta direccin de la empresa. sta es la forma ms adecuada para que se establezca un verdadero y slido compromiso hacia los mismos. El resto del personal de la compaa debera tambin tener conocimiento de ellos, puesto que si saben hacia dnde se dirige la empresa y cmo, se sentirn ms comprometidos. Por tanto y en trminos generales, se les debe dar suficiente informacin para que lleguen a conocer y comprender el contexto total en el que se mueven.
A ttulo informativo indicamos a continuacin algunas posibles orientaciones estratgicas que pueden contemplarse, tanto de forma independiente como combinadas entre s:

Entrar en Internet. Eliminacin de productos menos rentables. Modificar productos. Ampliar la gama. Apoyar la venta de los ms rentables. Centrarnos en los canales ms rentables. Apoyar la venta de productos nio. Cerrar las delegaciones menos rentables. Apoyo al punto de venta. Modificar los canales de distribucin. Mejorar la eficiencia de la produccin. Modificar los sistemas de entrega. Retirarse de algunos mercados seleccionados. Especializarse en ciertos productos o mercados. 110
nivel 3
PLAN DE ACCIN Si se desea ser consecuente con las estrategias seleccionadas, tendr que elaborarse un plan de accin para conseguir los objetivos propuestos en el plazo determinado. Cualquier objetivo se puede alcanzar desde la aplicacin de distintos supuestos estratgicos y cada uno de ellos exige la aplicacin de una serie de tcticas. Estas tcticas definen las acciones concretas que se deben poner en prctica para poder conseguir los efectos de la estrategia. Ello implica necesariamente el disponer de los recursos humanos, tcnicos y econmicos, capaces de llevar a buen trmino el plan de mrketing.
Se puede afirmar que el objetivo del mrketing es el punto de llegada, la estrategia o estrategias seleccionadas son el camino a seguir para poder alcanzar el objetivo u objetivos establecidos y las tcticas son los pasos que hay que dar para recorrer el camino.
Las diferentes tcticas que se utilicen en el mencionado plan estarn englobadas dentro del mix del mrketing, ya que se propondrn distintas estrategias especficas combinando de forma adecuada las variables del mrketing. Se pueden apoyar en distintas combinaciones, de ah que en esta etapa nos limitemos a enumerar algunas de las acciones que se pudieran poner en marcha, que por supuesto estarn en funcin de todo lo analizado en las etapas anteriores.
Sobre el producto: eliminaciones, modificaciones y lanzamiento de

nuevos productos, creacin de nuevas marcas, ampliacin de la gama, mejora de calidad, nuevos envases y tamaos, valores aadidos al producto, creacin de nuevos productos...
Sobre el precio: revisin de las tarifas actuales, cambio en la poltica de

descuentos, incorporacin de rappels, bonificaciones de compra... 111
nivel 3
Sobre los canales de distribucin: entrada en Internet, apoyo al

detallista, fijacin de condiciones a los mayoristas, apertura de nuevos canales, poltica de stock, mejoras del plazo de entrega,
subcontratacin de transporte...
Sobre la organizacin comercial: definicin de funciones, deberes y

responsabilidades de los diferentes niveles comerciales, aumento o ajuste de plantilla, modificacin de zonas de venta y rutas, retribucin e incentivacin de los vendedores, cumplimentacin y tramitacin de pedidos, subcontratacin de task forces...
Sobre la comunicacin integral: contratacin de gabinete de prensa,

creacin de pgina web, plan de medios y soportes, determinacin de presupuestos, directo... campaas promocionales, poltica de mrketing
Es muy importante sealar que las tcticas deben ser consecuentes tanto con la estrategia de mrketing a la que debe apoyar como con los recursos comerciales de los que dispone la empresa en el perodo de tiempo establecido. La determinacin de las tcticas que se llevarn a cabo para la implementacin de la estrategia ser llevada a cabo por el director de mrketing, al igual que el establecimiento de objetivos y estrategias. Se han de determinar, de igual forma, los medios humanos y los recursos materiales necesarios para llevarlas a cabo, sealando el grado de responsabilidad de cada persona que participa en su realizacin, como las tareas concretas que cada una de ellas debe realizar, coordinando todas ellas e integrndolas en una accin comn.
ESTABLECIMIENTO DE PRESUPUESTO Una vez que se sabe qu es lo que hay que hacer, slo faltan los medios necesarios para llevar a cabo las acciones definidas previamente. Esto se materializa en un presupuesto, cuya secuencia de gasto se hace segn los112
nivel 3
programas de trabajo y tiempo aplicados. Para que la Direccin General apruebe el plan de mrketing, desear saber la cuantificacin del esfuerzo expresado en trminos monetarios, por ser el dinero un denominador comn de diversos recursos, as como lo que lleva a producir en trminos de beneficios, ya que a la vista de la cuenta de explotacin previsional podr emitir un juicio sobre la viabilidad del plan o demostrar inters de llevarlo adelante. Despus de su aprobacin, un presupuesto es una autorizacin para utilizar los recursos econmicos. No es el medio para alcanzar un objetivo, ese medio es el programa.
MTODOS DE CONTROL El control es el ltimo requisito exigible a un plan de mrketing, el control de la gestin y la utilizacin de los cuadros de mando permiten saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias y tcticas definidas. A travs de este control se pretende detectar los posibles fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias que stos vayan generando para poder aplicar soluciones y medidas correctoras con la mxima inmediatez.
Los mecanismos de control permiten conocer las realizaciones parciales del objetivo en perodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la capacidad de reaccionar es casi inmediata.
Los mtodos a utilizar se harn una vez seleccionadas e identificadas las reas de resultados clave (ARC), es decir, aquellos aspectos que mayor contribucin proporcionan al rendimiento de la gestin comercial. A continuacin expondremos sucintamente el tipo de informacin que necesitar el departamento de mrketing para evaluar las posibles desviaciones: 113
nivel 3
Resultados de ventas (por delegaciones, gama de productos, por vendedor...).
Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos anteriormente.
Ratios de control establecidas por la direccin. Control de la actividad de los vendedores. Resultado de las diferentes campaas de comunicacin. Ratios de visitas por pedido. Ratios de ingresos por pedido. ...
Philip KOTLER en su libro La direccin de marketing, propone:
GRFICO 4. EL PROCESO DE CONTROL
Por ltimo, slo nos resta analizar las posibles desviaciones existentes, para realizar el feed-back correspondiente con el nimo de investigar las causas que las han podido producir y nos puedan servir para experiencias posteriores.
Por tanto, a la vista de los distintos controles peridicos que realicemos, ser necesario llevar a cabo modificaciones sobre el plan original, de mayor 114
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o menor importancia. No estara de ms establecer borradores de planes alternativos, tanto para el caso del fracaso del plan original como para reforzar las desviaciones que se puedan producir. Esto nos dar una capacidad de respuesta y de reaccin inmediata, lo que nos har ser ms competitivos.
Profundizacin en el Plan de Ventas:

Para elaborar un plan de ventas es necesario considerar tres puntos clave8:
Conocer el producto o servicio. Desde el punto de vista de ventas, hay que detectar las caractersticas del producto o servicio y, posteriormente, convertir dichas particularidades en beneficios. Cul es la diferencia? Una caracterstica slo describe, mientras que un beneficio, adems, genera una emocin en las personas. A partir de all se podra encontrar la "ventaja".
Conocer el mercado. En primer lugar, quin es la competencia, cualquier persona o empresa que obtiene dinero del cliente. Enfocarse en el propio sector y detectar la oferta existente. Con base en esta investigacin, se puede desarrollar la "ventaja nica de compra"
Elabora tu plan de venta. Alejandro Santilln del Ro
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Conocer la propia fuerza de ventas. La primera interrogante es: quin va a llevar nuestra oferta al mercado? Los integrantes del equipo de ventas tienen que estar capacitados para transmitir con efectividad todos los beneficios y ventajas que distinguen a cada empresa. Debe por tanto tener las competencias necesarias para el desarrollo de su funcin, las habilidades, actitudes y aptitudes.
Un plan de ventas es aqul donde se proyectan las ventas mensuales que se estiman realizar el prximo ao. Usualmente el punto de partida de esta estimacin es la venta del ao anterior, donde se aumenta o disminuye en funcin de las acciones de venta previstas para el corriente ao y de las condiciones de mercado esperadas.
Estimar y planear las ventas con precisin ayudar a la firma a evitar problemas futuros de flujo de dinero, stocks inadecuados, falta o exceso de personal o problemas con la compra de materias primas. Este plan le permitir a la firma identificar problemas y oportunidades.
Cabe recordar que la principal actividad de una empresa consiste en vender un producto o prestar un determinado servicio por lo que en la medida en que las ventas hayan sido estimadas correctamente tambin se estarn calculando en forma correcta otras variables como produccin, costos, etc. De esta forma un Plan de Ventas bien diseado le permitir al empresario enfocarse en crear valor para su empresa, en lugar de tener que solucionar problemas diarios que podran haberse previsto.
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Estimacin de Ventas
Puntos Bsicos a tener en cuenta: Antes de comenzar, hay una serie de preguntas que el empresario debe considerar: Cuntos nuevos clientes se ganan por ao? Cuntos clientes se pierden por ao? Cul es el nivel promedio de ventas que le realizamos a cada cliente? Existen algunos meses en los que se ganan o pierden ms clientes? Los volmenes de ventas se mantienen estables todos los meses del ao? Tiene el producto o servicio que provee la empresa, alguna estacionalidad? Qu variables afectan dicha estacionalidad?
Empresas existentes: El punto de partida para la creacin de cualquier Plan de Ventas son las ventas del ao anterior. Antes de analizar los factores coyunturales o macroeconmicos es
conveniente analizar el nivel de venta de cada cliente, en caso de que sea posible identificarlo, y estimar si aumentarn sus ventas. Es recomendable pedir la opinin de los vendedores ya que son los que se encuentran ms cerca de los clientes y sus principales caractersticas. En caso de poseer clientes que representen un porcentaje importante de nuestras ventas totales, sera positivo visitarlos para averiguar si planean incrementar o disminuir sus compras. Luego de este anlisis individual, se deben analizar las condiciones del mercado, es decir, cmo evolucionar el sector al que pertenecen nuestros117
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clientes, si existe la posibilidad de que ingresen nuevos competidores, cmo ser el comportamiento de nuestros principales proveedores, y cmo se comportarn los sectores donde pertenecen los clientes de mis clientes.
Nuevas Empresas: Este tipo de empresas debern basar sus estimaciones en estudios de mercado. Una buena fuente de informacin es analizar las ventas de competidores, y partir de esa cifra para estimar las ventas de la empresa, incrementndolas o disminuyndolas en funcin de las particularidades del emprendimiento.
2. Supuestos de Ventas Resulta imprescindible identificar los variables que se incluirn en las estimaciones de ventas como as tambin, fundamentar los valores que alcanzarn las mismas.
Se debe tratar de evitar los cambios que surgen de un porcentual arbitrario, por ejemplo, asumir un incremento del 10% en las ventas que no se fundamenta en argumentos precisos. Estos son ejemplos de algunos supuestos bsicos:
Mercado El mercado se incrementar en un 2% el ao siguiente. La participacin del mercado de la firma disminuir un 3% debido a la aparicin de un nuevo competidor.
Recursos: Se duplicar la fuerza de ventas de la firma en funcin del lanzamiento de nuevo producto. 118
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Se gastar 50% menos en publicidad debido a que se identific como una variable no clave. Las ventas se incrementarn un 30% debido a que la firma se muda a un local ms grande y cmodo por lo que podr brindar un mejor servicio de atencin al cliente. Las ventas disminuirn un 5% debido a un aumento de precios del 15%, aunque el resultado se incrementar por esta decisin.
Productos: Se est lanzando un nuevo producto que no tendr una influencia significativa en las ventas de este ao pero s se espera que lo haga el prximo. Se prev una disminucin en las ventas debido al lanzamiento de un nuevo producto por parte de la competencia.
3. Desarrollando el Plan de Ventas A partir de los datos objetivos bsicos (ventas de aos anteriores) y una vez establecidos los supuestos, hay que analizar cmo impactarn los mismos en las ventas.
El primer paso es separar las ventas de la empresa en unidades individuales manejables: Clasificar las ventas segn producto, sucursal, rea geogrfica, entre otros. Clasificar las ventas segn vendedor puede ser una gran herramienta para comparar desempeo.
Se debe estimar una tasa de conversin de ventas, definida como el porcentaje de clientes que finalmente compran nuestro producto del total de clientes que manifiestan inters en realizarlo. Esta tasa nos permitir ver cuan consistente es nuestra estimacin y si es factible alguna accin de 119
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mejora para incrementar la misma. Se debe recordar que siempre es ms fcil venderle algo ms a un cliente actual que conseguir un cliente nuevo.
Realizar este ejercicio no solo es til para determinar el monto de las ventas del prximo ao, sino tambin para identificar acciones que puedan mejorar el desempeo de la firma.
Problemas Principales Existen varios problemas que se dan en forma habitual al momento que las empresas estiman las ventas a realizar. A continuacin se exponen aquellos de ocurrencia ms repetitiva
Optimismo Excesivo: El principal problema al realizar estimaciones, es el optimismo excesivo. Pensar que se vender mucho puede ocasionar que se incremente el stock a fin de ao de una forma excesiva, generando problemas de flujo de dinero. Para evitar esto es necesario probar los supuestos que manejamos. Por ejemplo: Es posible para un vendedor vender en un da lo que estamos estimando que har?, Nuestros vendedores podrn visitar a tantos clientes en un da, considerando la tasa de conversin estimada?
Ignorar algunos supuestos propios de la empresa: Esto es muy comn, algunas firmas estiman un aumento de ventas cuando al mismo tiempo el departamento de finanzas espera tiempos duros por el contexto macroeconmico. Hay que verificar que todos los supuestos de la organizacin sean coherentes.
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Falta de consulta interna de los supuestos: Muchas veces el plan de ventas es realizado a nivel gerencial, no consultando a los vendedores o a otros sectores de la firma. Debe recordarse que es muy difcil que un vendedor cumpla con un objetivo de venta si no cree en l. Para evitar esto se debe: -Pedir las opiniones de todos los actores involucrados y estimular su participacin. -Darle tiempo para que los vendedores les pregunten a sus clientes. -Acordar los objetivos con los vendedores para obtener su compromiso. Falta de Retroalimentacin: Es muy comn en empresas familiares que los objetivos sean fijados por el dueo, aunque nadie en la organizacin adhiera a esta idea. Es responsabilidad de la gerencia el estar abierta a las sugerencias y crticas. Al final del da es la firma como un todo la que se beneficiar de este proceso, es por ello que debe incentivarse la participacin de todos los integrantes de la misma.
Crear un Plan de Ventas amplio Las preguntas que deben responderse en un plan de ventas deben ser las siguientes: En qu se va a enfocar la firma? Qu es lo que se va a cambiar para lograr el resultado esperado? En trminos prcticos: Cules son los pasos que se tomarn para lograr los resultados? Qu objetivos mensurables tendr cada divisin, gerencia, rea o vendedor?
El plan de ventas tendr dos componentes, uno cualitativo y otro cuantitativo. El Plan Cualitativo incorporar todo aquello que describe lo121
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que se har, por ejemplo abrir una nueva sucursal, contratar a ms personal, capacitar al personal, mejorar la tasa de conversin etc. Por su parte, el Plan Cuantitativo reflejara en nmeros todas las acciones a ser tomadas y como los supuestos estimados impactarn en las cifras de ventas. Debe realizarse lo ms desagregadamente posible para facilitar luego la medicin del desempeo de los actores involucrados.
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2. EL BENCHMARKING 2.1. Introduccin al Benchmarking

En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y pases, debido al fenmeno de globalizacin en el que estamos inmersos. Es por eso que las empresas deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos.
El benchmarking constituye una de las herramientas que se utilizan hoy en da para ayudar a las organizaciones a alcanzar esas mejoras, puesto que mantiene a la organizacin en un proceso de continua investigacin y medicin de procesos, tanto internos como de otras instituciones, con el fin de buscar los ms altos estndares con que comparar la gestin del propio grupo de trabajo, ayudando a la buena administracin de la organizacin.
En las prximas pginas presentaremos los antecedentes histricos de este concepto (cmo y dnde surgi y cmo se desarroll en distintos mbitos), para tener una idea clara sobre cules han sido los pasos y la evolucin del mismo, y cmo ha llegado a convertirse en una herramienta usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan. Analizaremos las principales definiciones y categorizaciones as como distintas metodologas utilizadas por empresas e instituciones.
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Aunque es una herramienta relativamente nueva (de aproximadamente 20 aos de haberse creado y una dcada de popularidad), constituye un instrumento de suma utilidad en la toma de decisiones y en la planificacin estratgica de las organizaciones, sean de mbito pblico o privado.
2.1.1. Antecedentes del Benchmarking.

El Benchmarking, tal y como es conocido hoy en da, fue desarrollado en Estados Unidos durante los aos setenta. Sin embargo, el concepto de fondo ha existido desde mucho antes. Los estudios con mtodos cientficos de las organizaciones del trabajo, realizados por Frederick Taylor en las postrimeras del siglo XIX, representan un uso primerizo del concepto del Benchmarking.
Muchos insisten en que fue en 1982, cuando se realiz una reunin de especialistas en capacitacin y desarrollo organizacional de la Corporacin Xerox donde se utiliz la expresin benchmarking competitivo en la discusin sobre la inmensa diferencia que Xerox haba identificado entre el desempeo de la empresa y el de sus competidores. Se identificaron estndares especficos de mediciones en reas tales como los costos de produccin, tiempo de los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor y caractersticas de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox se clasific con respecto a los principales competidores en el mercado, segn dichos parmetros.
Xerox continu desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante los aos 80, estableciendo capacitacin formal en el tema y presentndoles el concepto a otros. Otras compaas como GTE, 124
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comenzaron a usar la palabra en 1983, pero no fue hasta fines de los aos 80 cuando benchmarking en realidad comenz a convertirse en lo que es hoy. Hasta ese entonces, el concepto an no estaba muy extendido, sin embargo hubo dos eventos que motivaron su diseminacin: uno fue la introduccin del Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige. El decreto de creacin de este premio anual fue firmado por el presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. El propsito de este premio es promover los conocimientos de calidad, reconocer los logros en calidad de las compaas estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de calidad, esto a su vez anima a considerar la propia calidad en relacin con la de las otras organizaciones que son consideradas como las mejores en su clase. Sin embargo, este decreto no prescriba ningn mtodo para hacer esto hasta 1991, cuando se le hizo una adicin que dice describa el criterio de la compaa en la seleccin de comparaciones competitivas relacionada con la calidad y los tipos de benchmarking de clase mundial que sirven de apoyo a la planificacin de la calidad, a la evaluacin y a las mejoras.
El otro evento significativo tuvo lugar en 1989. Robert Camp, de Xerox, un ingeniero experto en logstica, escribi el libro Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, en el cual describe en forma detallada sus siete aos de experiencia en actividades de benchmarking en Xerox. Esta fue la primer descripcin detallada del benchmarking en accin, disponible para el comercio en general.
El mismo ao de publicacin de dicho libro, Xerox Corporation (divisin de productos empresariales y sistemas) fue una de las dos ganadoras del premio Baldrige, lo que acrecent el inters en el proceso. 125
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Luego del libro de Robert Camp, poco fue lo que se escribi, siendo hasta 1991 el nico en su clase, aunque se publicaron algunos artculos de negocios y comercio generales que seguan repitiendo los mismos ejemplos.
Actualmente la mayora de los procesos de benchmarking pueden rastrear su genealoga hasta el modelo de Xerox, o hasta uno o dos enfoques originales de algunas empresas de principios de los ochenta.
Adems del proceso de benchmarking de diez pasos de Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis de ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y otros.
Tambin es importante el aporte que entiende el concepto como herramienta de
management,
concebido
en
Estados
Unidos
por
el
consultor
norteamericano Michael J. Spendolini. Es precisamente en este pas donde se ha desarrollado con mucha fuerza este concepto, y donde se han llevado a cabo extensos estudios de Benchmarking focalizados en mbitos muy diversos (si bien, principalmente, se han dado en empresas).
En definitiva y como se puede apreciar, el trmino fue originalmente desarrollado por compaas que operaban en el entorno industrial. Tambin, ha sido ampliamente usado en el mbito de las empresas de negocios. Sin embargo, en los ltimos aos, otras organizaciones (como por ejemplo agencias gubernamentales, hospitales y universidades) tambin han descubierto el valor del Benchmarking y lo aplican para mejorar sus 126
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procesos y sistemas. Tambin las asociaciones industriales (crecientes en la actualidad) utilizan esta herramienta para mejorar procesos de sectores especficos. Teniendo en cuenta el origen y definiciones del concepto, se puede pensar o deducir que el Benchmarking es una herramienta que pertenece al mundo empresarial, al mundo del bussiness. En realidad, el Benchmarking se est convirtiendo en una herramienta de importancia creciente no slo como estrategia de mejora de la accin empresarial, sino que tambin se est convirtiendo en una fructfera aproximacin analtica, abasteciendo de nuevas fuentes a los inputs para la formulacin de las acciones en polticas pblicas. Recientemente, algunas autoridades pblicas han empezado a explorar el uso del Benchmarking como herramienta para mejorar los procesos de implementacin de polticas pblicas.
Las Administraciones Pblicas lo estn incorporando, parcialmente, mediante lo que se conoce como la identificacin de Buenas Prcticas, que son aquellas que llevan a cabo otras Administraciones de su mismo nivel, y que son incorporadas en una base de datos. Se realizan las fases de observacin y de identificacin de las Buenas Prcticas pero sin finalizar el proceso con la incorporacin adaptada de stas a su propia actuacin.
2.1.2. Clarificacin del concepto.

Definir el Benchmarking seria una proposicin sin sentido porque a Benchmarking, como vocablo, le han quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas organizaciones, que intentar definirlo podra tan solo aislar o irritar a esas organizaciones que han intentado trabajar formalmente con ese proceso. 127
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Michael Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los expertos en Benchmarking, de las 57 empresas que contact, 49 haban implantado algn tipo de definicin formal de Benchmarking. De las 49 definiciones, 41 eran variantes de otras definiciones que haban sido expuestas por los expertos por medio de conferencias, por asesores e instructores o por contacto con otras empresas, como Xerox.
Despus de recopilar las 49 definiciones, profundiz en patrones de lenguaje, donde las definiciones eran de una o dos frases, resumiendo la lista de palabras para desarrollar una sola definicin que pudiera servir de base genrica para el trmino. Finalmente cre un men en el cual se elige una palabra de la columna A, otra de la columna B, etc. Este men permite a cualquiera llegar a una definicin que satisfaga sus preferencias y, a la vez, mantenga la integridad bsica de la definicin. Este modelo tambin obliga a los definidores a pensar en las palabras de cada grupo con un poco de ms cuidado y los involucra creativamente en el proceso de creacin de su propia definicin.
Una posible traduccin de este trmino al castellano sera "anlisis tcnicos competitivos", aunque, como en otros mbitos, se ha impuesto el trmino ingls. Esto permite diferenciar este tipo de estudios de otros similares, como los anlisis comparativos de productos o los estudios de impacto. Sin embargo, como introduccin a esta temtica consideramos importante la conceptualizacin que se centra en visualizar el benchmarking como "aprendizaje". En esta definicin se entiende al mismo como un proceso de 128
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"aprendizaje"; forma o alternativa de desarrollo profesional que complementa las otras maneras en que la gente aprende. Dentro de este contexto, se encontr que el Benchmarking era muy razonable y complementaba los mtodos de un desarrollo profesional. Es importante que detrs de todas las actividades de planificacin, organizacin y anlisis que definen el Benchmarking como experiencia estn los objetivos fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organizacin. Un trmino de mayor importancia es la organizacin que aprende, y su concepto es que las empresas deben situarse por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo. Volveremos a esta idea sobre el final de la exposicin.
El
Benchmarking
se
convierte
en
una
herramienta
fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiracin en esencia, una herramienta para la organizacin que aprende.
DEFINICIONES DE BENCHMARKING
Centrndonos en el concepto se exponen a continuacin las principales aproximaciones tericas, con una pequea explicacin de cada una de ellas
Definicin Formal. Se deriv de la experiencia y los xitos de los

primeros das de aplicar las tcnicas de benchmarking al rea de fabricacin :
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas
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reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que esta est implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definicin implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los lderes de la industria.
Definicin del Websters. Esta definicin tambin es informativa y

define benchmarking como :
Una
marca
del
agrimensor...
de
una
posicin
previamente
determinada... y que se usa como punto de referencia... un estndar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.
Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estndar para la comparacin de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirn otros.
Definicin de trabajo. Es la definicin desde el punto de vista de

alguien que ha trabajado en el proceso durante varios aos y lo ha puesto en prctica muchas veces, y es :
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente. (Robert C. Camp).
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nivel 3
Esta definicin es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atencin se centra en las prcticas. Insiste en las prcticas y la comprensin de las mismas antes de derivar una mtrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prcticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender despus. Se concentra en lograr el desempeo excelente, el dantotsu, la mejor de las prcticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definicin proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperacin de los socios en el benchmarking.
Entre otras definiciones tenemos la extrada del libro BENCHMARKING de Bengt Kallf y Svante stblom la cual es :
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia.
Como vemos en esta definicin se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo. Tambin se presenta el trmino de comparacin y por ende remarca la importancia de la medicin dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realizacin lo cual representa la calidad, y la relacin entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su produccin, lo cual se refiere a la productividad.
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nivel 3
Benchmarking. Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini
La ltima definicin ser explicada con ms detalle. En primer lugar el benchmarking es un proceso, pues involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeo; lleva a conclusiones basadas en un anlisis de la informacin recopilada; y estimula cambios y mejoras organizacionales.
Adems es sistemtico, porque existe un mtodo para hacer benchmarking. Para la mayora de las compaas, este hecho se demuestra mediante la existencia de algn tipo de modelo o grfico de un proceso de benchmarking, que estimule un conjunto de acciones recomendadas en un orden particular. Estos modelos representan una secuencia coherente y esperada que puede ser repetida por cualquier miembro de la organizacin.
Tambin es continuo, tiene lugar en un perodo de tiempo extenso. No es a corto plazo ni es una actividad que se realiza una sola vez. Para que la informacin del benchmarking sea significativa, debe ser considerada en un contexto que implica actividad organizacional durante largo tiempo. Un vistazo rpido a otra organizacin no refleja con exactitud la naturaleza dinmica de sus estrategias comerciales o de sus resultados.
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nivel 3
El benchmarking evala, es un proceso investigativo que produce informacin que le agrega valor a la calidad de la toma de decisiones, en otras palabras, es una herramienta que ayuda a aprender acerca de uno mismo y de los dems.
Trabaja sobre los productos, servicios y procesos de trabajo, no se limita a una faceta de las actividades de una organizacin. La gran mayora de las definiciones de benchmarking ponen nfasis en el hecho de que es til para entender tanto el procesos de trabajo, como los productos o los servicios que se obtienen con dichos procesos. Si algo puede ser medido, puede ser aplicado en benchmarking, y punto.
El benchmarking no se limita a prcticas, servicios o productos competitivos. Cuando la definicin se ampla para incluir procesos comerciales genricos, se hace evidente que el benchmarking se puede aplicar a cualquier organizacin que produzca resultados similares o que se dedique a prcticas comerciales similares. El tipo especfico de organizacin definida de acuerdo con la industria, el tamao, la ubicacin o la propiedad no es un factor limitante para la mayora de los anlisis de este tipo.
Organizaciones acreditadas, reconocidas: El proceso de benchmarking parte de una investigacin inicial para descubrir los nombres de las empresas que son conocidas como excelentes en el rea examinada. En esta investigacin habitualmente se hacen contactos con expertos en la materia que se busca mejorar y se busca material impreso. 133
nivel 3
Los mejores en su clase: Las organizaciones seleccionadas para investigacin y anlisis deben ser las ms avanzadas posible en lo que respecta a la materia que se va a someter al proceso de benchmarking. Con frecuencia, la identificacin de estas organizaciones se alcanza despus de haber considerado una extensa lista de organizaciones de renombre. Hacer una comparacin organizacional, realizar mejoras organizacionales: El propsito del benchmarking suele incluir alguna referencia a comparaciones y cambios. Una vez que se complete la actividad del benchmarking, hay un llamamiento a la accin, que puede comprender diversas actividades, desde recomendaciones hasta la real ejecucin del cambio basado en los hallazgos del benchmarking.
Definicin del mbito empresarial es la definicin desarrollada por

la Comisin Directiva del International Benchmarking Clearinghouse, del American Productivity & Quality Center (APQC): el benchmarking es un proceso de evaluacin continuo y sistemtico;
un proceso mediante el cual se analizan y comparan permanentemente los procesos empresariales de una organizacin frente a los procesos de las compaas lderes en cualquier parte del mundo, a fin de obtener informacin que pueda ayudar a la organizacin a mejorar su performance -rendimiento-.
Se vuelve a insistir en que se trata de un proceso operativo de aprendizaje y adaptacin permanente, cuyo fin es la optimizacin de los resultados, de los logros de la organizacin. Consiste en aprehender, adaptar e implantar mtodos ya probados que han arrojado resultados positivos y
revolucionarios en otras organizaciones. Para ello, es necesario conocer134
nivel 3
cmo se ha desarrollado ese proceso, qu prctica ha hecho posible alcanzar un alto nivel de rendimiento. Se trata de conocer en profundidad los factores que han permitido esa mejora, aspecto que resulta estimulante tanto para la entidad tomada como referencia como para aquella que desea llevar a cabo esa mejora en su organizacin.
Toda iniciativa de benchmarking parte de la consideracin de que es difcil que una organizacin alcance unos resultados superiores a sus competidores en todos sus procesos: siempre tendr aspectos susceptibles de mejora respecto a otras organizaciones. El benchmarking acta como un mecanismo de cooperacin y colaboracin entre entidades anlogas -o no- de cara a compartir informacin para mejorar sus procesos. Esto ocurre incluso entre entidades tericamente competitivas del mundo empresarial, sobre todo en aquellos aspectos en los que la competitividad queda supeditada a otros intereses y problemas comunes de las empresas participantes. Sin embargo, frecuentemente los estudios de benchmarking ms enriquecedores han sido aquellos en los que se han buscado esas mejores prcticas fuera del sector de actividad de la organizacin, pues la ausencia del elemento de "competencia directa" permite un mayor intercambio de informacin, que en otro entorno pudiera considerarse confidencial. Pero siempre abordndose funciones, problemas o procesos similares.
Al implicar esa dimensin exgena, el benchmarking tiene una consideracin tica, pues supone ayudar a otro servicio a afrontar situaciones o problemas similares basndose en una experiencia prctica probada y compartiendo informacin (siempre dentro de los lmites que las organizaciones
participantes consideren oportunos y pacten previamente). Todo ello servir 135
nivel 3
para establecer alternativas normalizadas para el desarrollo futuro, ya que, entre sus resultados, el estudio de benchmarking produce una medida de la excelencia que puede utilizarse como un estndar comparativo.
Resumiendo
es un proceso positivo y proactivo mediante el cual una organizacin analiza cmo otra realiza una funcin especfica con el fin de mejorar su eficacia y eficiencia en una funcin igual o similar. As, adems de la medida que indica excelencia en una determinada funcin o proceso, un estudio de benchmarking servir para identificar las prcticas que han llevado a conseguir tal nivel de excelencia
Lo que es
Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje. Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo
Lo que no es
Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los
recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos. Benchmarking no es una panacea o un
programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administracin que requiere una
excelente. Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos. Es un nuevo enfoque
actualizacin constante - la recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo externos para incorporarlos a la toma de decisiones en y todos las los funciones niveles de del
comunicaciones
negocio. Tiene que tener una metodologa estructurada para la obtencin de informacin, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.
administrativo. Obliga a la
136
nivel 3
prueba acciones
constante internas
de
las
Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener xito.
contra que de
estndares externos de las prcticas de la industria. Es una estrategia el trabajo
El benchmarking no es un proceso que se realice una vez y ah se termine, es continuo y sistemtico. Si la organizacin no le da ese tono probablemente, los resultados e ideas que el nazcan no sean considerados, por tanto nadie querr hacerlo en otra ocasin.
fomenta
equipo al enfocar la atencin sobre las prcticas de
negocios para permanecer competitivos ms bien que en el inters personal, la
Los resultados obtenidos de los estudios de benchmarking no son respuestas sencillas que se apliquen tal cual se obtienen, es necesario adaptarlas a las necesidades de la organizacin permitiendo de este modo que puedan ser utilizadas en ella.
individual.
Elimina
subjetividad de la toma de decisiones.
El benchmarking no es una copia, ya que como se seal antes es preciso adaptar las prcticas a la organizacin, es decir, aprender de otros para resolver problemas similares en la
organizacin. No es un proceso fcil y rpido, requiere de tiempo y dedicacin lo que se traduce en xito. Es largo pues es un estudio y como tal se deben identificar las mejores prcticas y luego de esto comienza un proceso de comprobar y constatar si son o no aplicables de a los nuestra cambios organizacin, y ajustes
adems
pertinentes.
Por lo tanto ya que el benchmarking busca mejorar prcticas al interior de la organizacin por medio del aprendizaje que se obtenga de los mejores,137
nivel 3
todo proceso que no conlleve a esa bsqueda y aprendizaje no puede ser considerado benchmarking. Tal vez por tratarse de un proceso relativamente nuevo, aplicado de diversas maneras por diversas compaas, existe una diversidad de definiciones de la palabra benchmarking. Entre ellas:
Buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con l para mejorar- en una traduccin casi literal llevar a cabo "estudios de referencia" es una tcnica de recoleccin de informacin acerca de prcticas competitivas. El objetivo primario de su aplicacin es proveer a la administracin de prcticas que deliberadamente den al cliente mayores valores.
Benchmarking es el proceso de obtener informacin til que ayude a una organizacin a mejorar sus procesos. Benchmarking no significa espiar o slo copiar. Est encaminado a conseguir la mxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno est, hacia donde quiere estar.
Proceso en el cual compaas de diferentes industrias se "asocian" para compartir informacin sobre su desempeo para aprender uno del otro.
CONCLUSIONES SOBRE LAS DEFINICIONES

Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos tambin se puede 138
nivel 3
notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar en la mayora de ellas se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso continuo y no slo una panacea que al aplicarla en nuestra empresa resuelva los problemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicar una y otra vez ya que dicho proceso est en bsqueda constante de las mejores prcticas de la industria, y como sabemos la industria est en un cambio constante y para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas practicas, por lo que no se puede asegurar que las mejores prcticas de hoy lo sern tambin de maana.
Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el concepto de medicin y de comparacin. Tambin se vio en las diferentes definiciones que este proceso no slo es aplicable a las operaciones de produccin, sino que puede aplicarse a todas la fases del negocio, desde compras hasta los servicios post venta, por lo que benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negocio.
De igual manera podemos concluir que es de suma importancia el hecho de que este proceso se concentrar en las prcticas y operaciones de negocios de las empresas que sean reconocidas como las mejores prcticas de la industria. Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la prctica de compararse slo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estndares impuestos externamente por las empresas 139
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reconocidas como los lderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.
El benchmarking es una valiosa herramienta de administracin debido a que proporciona un enfoque disciplinario y lgico para comprender y evaluar de manera objetiva las fortalezas y debilidades de una compaa, en comparacin con lo mejor de lo mejor. Los administradores expertos de las asociaciones de benchmarking saben que es precisamente esta conciencia dentro de la organizacin lo que constituye el mpetu para el desarrollo, aplicacin y actualizacin de los planes de accin especficos que mejorarn su desempeo. Para formar parte integral del proceso de administracin, el benchmarking depende, en ltima instancia, de dos actividades; el respaldo de la alta direccin y el compromiso para emplearlo de manera efectiva. El punto de arranque, como administrador de benchmarking, ser asegurarse de seleccionar las actividades y mediciones ms adecuadas contra las cuales compararse, llevando a cabo una revisin de la mejor inteligencia competitiva que sea posible conseguir.
Una vez que se obtenga un sentido claro de lo que debe y puede establecerse como parmetro, el siguiente paso es determinar el tipo ms adecuado de estudio de benchmarking que se realizar. El proceso de benchmarking se clasifica, ms comnmente, en tres tipos: interno, competitivo y funcional (descrito en ocasiones como "benchmarking genrico"). Cada uno tiene sus ventajas y desventajas.
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2.1.3. Categoras y aplicaciones del bechmarking
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
Se pueden establecer varios tipos de benchmarking en funcin de diversos aspectos: proceso que se estudia y objetivos o metas del anlisis. La clasificacin ms utilizada es la que atiende a la relacin existente con la empresa u organizacin que participa en el estudio. De esta manera distingue entre:
Benchmarking Interno: compara procesos dentro de diferentes

reas de la misma organizacin, para posteriormente aplicar esa metodologa al resto de la organizacin En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo. En muchas empresas, operaciones de negocios semejantes se realizan en mltiples instalaciones, departamentos o divisiones. Esto es especialmente cierto en las multinacionales, que funcionan a nivel internacional. Por esta 141
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razn,
muchas
compaas
inician
sus
actividades
de
benchmarking
comparando internamente sus prcticas comerciales. Aunque no es probable que se descubran las mejores prcticas de manera interna, identificar las mejores prcticas comerciales internas es, no obstante, un punto de partida excelente. Por ejemplo, Xerox empez su proceso de benchmarking con su filial japonesa, Fuji-Xerox y hoy da lleva a cabo comparaciones de estndares con esa empresa junto con sus filiales en Europa, tales como Rank Xerox y su industria manufacturera en Europa, Canad, Brasil y Aguascalientes, Mxico. El argumento ms poderoso para efectuar un benchmarking interno es que, a pesar de que forman parte de la misma organizacin, las diferencias geogrficas, de enfoque organizacional y cultura casi siempre dan como resultado diferencias en los procesos laborales. Como consecuencia del descubrimiento de "innovaciones locales", muchas empresas han sido capaces de obtener una ventaja rpida al transferir dicha informacin a otras operaciones dentro de la propia compaa. La mayora de los expertos defienden el benchmarking interno como el mejor punto de partida para una compaa que se inicia en el benchmarking, pues permite a una empresa hacer un ensayo previo del alcance de un estudio externo y establecer sus objetivos de benchmarking en trminos comerciales realistas, aunque sencillos y concentrados. Si no se hace esto antes de visitar a otra compaa, simplemente regresaremos con un lo de informacin y tendremos dificultades para adecuarla a lo que se hace internamente.
Benchamarking Competitivo: se comparan procesos de entidades

competidoras en un mismo sector, basndose en el mutuo acuerdo entre ambas organizaciones en los aspectos a tratar y el alcance del
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proceso. El gran obstculo en este tipo de benchmarking radica en la confidencialidad de la informacin. Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas
comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa. El benchmarking competitivo es el mtodo ms ampliamente comprendido y aplicado. Es el ms sencillo de entender para la gente debido a que se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. Los empleados saben que esta clase de informacin es valiosa porque estn conscientes de que las prcticas de un competidor afectan a los clientes, potenciales o actuales, proveedores y observadores de la industria. La ventaja clave cuando se lleva a cabo un proceso de benchmarking entre sus competidores es que ellos emplean tecnologas y procesos iguales o muy similares a los propios, y las lecciones que usted y un competidor aprenden mutuamente se transfieren, por lo general, con mucha facilidad. Los estudios de compensacin de la industria son, tal vez, el ejemplo ms comn de cmo compartir datos cooperando con los competidores.
Benchamarking
Funcional:
estudio
realizado
entre
organizaciones del mismo sector que no son competidoras entre s. 143
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No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome del "no fue inventado aqu" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria. Al igual que el benchmarking competitivo, el benchmarking funcional se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. El objeto del benchmarking funcional es relevar la mejor prctica de una compaa reconocida como lder en un rea especfica. El benchmarking funcional se aplica en general. Con frecuencia se le denomina genrico porque se dirige a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan, incluyendo la manufactura, ingeniera, recursos humanos, mercadotecnia, distribucin, facturacin y nmina, para mencionar slo a unos cuantos. Fitz-enz (1993) menciona el ejemplo de varias compaas dedicadas a la biotecnologa que tenan dificultades para reclutar qumicos, especialistas en inmunologa y bilogos. Recurrieron a una oficina dedicada al reclutamiento de fsicos e ingenieros para empresas de electrnica. Al compartir informacin acerca de sus estrategias y mtodos de reclutamiento en las universidades, ambas partes aprendieron algo que fueron capaces de aplicar a sus propios esfuerzos de reclutamiento. Por ejemplo, las de biotecnologa aprendieron acerca de cmo procesar grandes volmenes de reclutamiento y las144
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electrnicas, cmo apalancar a las sociedades tcnicas de estudianes y cuerpo docente para referencias. Hoy da vemos este deseo de obtener descubrimientos a travs de los esfuerzos de benchmarking en organizaciones que estn en etapas de reingeniera. Estas empresas seleccionan a sus socios de benchmarking con base en sus enfoques innovadores hacia los procesos comerciales. Al estudiar "procesos anlogos en una variedad de industrias", confan en descubrir un abanico de ideas aplicables para llevar a cabo la reingeniera (Richman y Koontz, 1993, p. 27).
Benchmarking Genrico: orientado a procesos de negocios

similares entre empresas pertenecientes a sectores distintos Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
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OTRAS MANERAS DE CATEGORIZAR EL BENCHMARKING

Adems de clasificar las investigaciones de benchmarking por su sujeto, esto es, interno, competitivo o funcional, es posible clasificarlas en trminos de sus metas. As, existe el "benchmarking de desempeo, el estratgico y el de procesos" (Watson, 1992). Clasificar el proceso de benchmarking de esta manera es til porque permite que cualquier organizacin construya sus capacidades de benchmarking de manera gradual. Al iniciar con el benchmarking de desempeo, que requiere muy pocos recursos, se familiarizar con el proceso mediante una inversin mnima. Cuando se sienta cmodo recopilando y utilizando la informacin, le ser posible continuar con el establecimiento de sociedades con un conjunto especfico de compaas, para entender mejor los aspectos estratgicos. Finalmente, cuando sea capaz y se sienta seguro al adaptar la informacin del benchmarking, iniciar un programa de capacitacin de equipos para que ayuden a los grupos de trabajo a conducir sus propios estudios de benchmarking de procesos.
Benchmarking de desempeo
Si el propsito de una investigacin de benchmarking es identificar quin se desempea mejor, con base en mediciones de
productividad, el benchmarking de desempeo es la forma ms sencilla de estudio. La categora de desempeo en el anlisis de benchmarking incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provendrn tanto de competidores como de lderes funcionales. El benchmarking de desempeo requiere un apoyo menor de recursos debido a que depende del anlisis de informacin proveniente de bsquedas en bases
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de datos y encuestas que un bibliotecario experto o profesional en la investigacin de mercados puede conducir. Muchas empresas tambin consideran que la investigacin del desempeo es una buena forma de iniciar el benchmarking porque no requiere contacto con las organizaciones estudiadas. Eso, a su vez, significa que no habr visitas costosas a las plantas. Adems, con base en dicha investigacin, fcilmente es factible llevar a cabo un estudio ampliado con visitas a los lugares e investigacin ms profunda.
Benchmarking estratgico
El benchmarking estratgico va ms all del anlisis del liderazgo en el desempeo para examinar a los lderes no industriales en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepcin de las oportunidades de mejoramiento potencial. El benchmarking estratgico, por lo general, se realiza estableciendo alianzas de benchmarking con un nmero limitado de empresas no competidoras. El benchmarking estratgico se ha vuelto cada vez ms popular debido a que requiere slo una inversin limitada, generalmente un equipo pequeo de profesionales que cuenta con suficientes recursos financieros y tiempo para establecer una continuidad de largo plazo. Como ya se observ, durante muchos aos, las empresas que estudiaban las prcticas de compensacin de la industria han utilizado este enfoque.
Benchmarking de procesos
El benchmarking de procesos requiere un compromiso ms profundo y experiencia. Significa buscar las mejores prcticas a travs de 147
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estudios personales y observaciones de procesos administrativos estratgicos, sin importar quines sean los candidatos para las mejores prcticas. El benchmarking de procesos requiere la participacin de expertos en la materia, el propietario de un proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso (las personas que realizan efectivamente las tareas) tienen que participar en la investigacin. Adems de un apoyo dedicado, el benchmarking de procesos requiere una amplia capacitacin, visitas a las plantas y viticos; es probable que tambin conduzca a cambios considerables en los procesos. Aunque las inversiones son grandes, tambin lo son las recompensas (J. Finnigan, 1997).
Cuadro de sntesis
Tipo
Definicin
Ejemplos
Ventajas Los datos ser
Desventajas
Comparacin de actividades similares Interno diferentes sitios o en
Fuji y Xerox comparan prcticas fabricacin dentro de la misma organizacin de
suelen fciles recopilar Buenos resultados para compaas
de Campo
de
visin limitado Sujeta prejuicios internos a
departamentos de la misma compaa
diversificadas
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Informacin concerniente a Dificultades los resultados para Competidores directos Competitivo Cannon del negocio Prcticas tecnologas comparables Historia o Problemas de tica de Actitudes recopilacin de datos la
que Ricoh venden a la misma base de Kodak clientes Sharp
recopilacin de antagnicas informacin
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Alto
potencial
para descubrir prcticas innovadoras Comparacin con organizaciones acreditadas Funcional por tener lo Federal Express (rastreo estado despachos) Desarrollo Amrican Express (servicio cliente) al Acceso a bases de datos redes profesionales de Tecnologas o prcticas del fcilmente de transferibles Dificultad para transferir prcticas a un medio diferente Alguna informacin no transferible Consume tiempo es
ms avanzado en productos, servicios procesos. o
pertinentes Resultados estimulantes
APLICACIN DE LA HERRAMIENTA DE BENCHMARKING

Es preciso distinguir la aplicacin de esta herramienta en diversos mbitos:
Benchmarking Empresarial. En este mbito, el Benchmarking

deviene una herramienta de apoyo a las estrategias de management. Est orientado a la mejora continua a travs de la identificacin y adaptacin de 150
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las mejores prcticas en el procedimiento, organizacin y nivel de direccin, para incrementar la competitividad. Es una herramienta que se puede utilizar en cualquier empresa, independientemente de su tamao. Los ejemplos de mejores prcticas se encuentran a menudo fuera del sector industrial donde opera la compaa. As, no es necesario ni deseable confinar el ejercicio del
Benchmarking a las compaas competidoras. Las fases de Benchmarking

son: Primero: fase de diagnosis: Se explora la actuacin relativa de las diferentes funciones del negocio. Segundo: fase holstica: Se examina la totalidad del negocio. Tercero: fase de maduracin: Los planes de mejora pueden ser implementados.
Benchmarking del Sector Pblico. Este tipo es fundamentalmente

parecido al de la empresa, en cuanto a las fases. Ahora bien, los objetivos que persiga una organizacin del sector pblico sern diferentes a los que pueda perseguir una empresa privada. El Benchmarking en el sector pblico se puede implementar utilizando dos aproximaciones diferentes: la top-down y la bottom-up.
Ejemplos innovadores del uso del Benchmarking en el sector pblico: el
Customs and Excise service (UK) ha usado el Benchmarking para mejorar su

eficiencia organizativa y reducir los gastos. En Holanda, las instituciones que se ocupan de los hogares han usado la herramienta para mejorar su eficiencia y la responsabilidad de los consumidores. En Suecia, los hospitales la han utilizado para mejorar los mtodos de atencin a los pacientes. En Alemania, las instituciones de educacin secundaria han modernizado la direccin y la organizacin como resultado del Benchmarking. 151
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Condiciones-Marco del Benchmarking. Esta herramienta tambin puede ser utilizada para el proceso de policy-making que llevan a cabo las autoridades pblicas. Se trata de alcanzar la convergencia hacia las mejores prcticas en los factores clave que determinan la actuacin econmica. Este tipo de Benchmarking se ha utilizado en diversos pases europeos: Dinamarca lo ha usado en reas de investigacin en la industria, en Holanda se ha utilizado para identificar los hndicaps econmicos y para aplicar las reformas necesarias. En el Reino Unido, ha sido usado para guiar su progreso como economa basada en el conocimiento y, a nivel de la Unin Europea, las reas donde se ha utilizado incluyen la financiacin para la innovacin, las caractersticas, la logstica y el impacto de las nuevas tecnologas en las estructuras organizativas.
Benchmarking sectorial. Este tipo constituye una extensin del Benchmarking de empresa en el que muchos de los mismos principios pueden
ser aplicados a un grupo de empresas, las cuales configuran una industria determinada, las cuales tienen un estilo de mejores prcticas fundamental para la competitividad. A este nivel, el Benchmarking se ha utilizado para examinar, por ejemplo, prcticas de trabajo en la industria del automvil, innovacin en la industria biotecnolgica, etc.
Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solucin de problemas con el claro propsito de mejorar la organizacin, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prcticas ms modernas del negocio. 152
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Planificacin estratgica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo Pronsticos Tendencia de las predicciones en reas comerciales pertinentes. Nuevas ideas Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja Comparaciones con competidores u organizaciones Producto/proceso con los mejores resultados Fijacin de objetivos Fijacin de objetivos de desempeo en relacin con las prcticas ms modernas.
2.2. El proceso de benchmarking:
2.2.1. El proceso genrico de benchmarking.

El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso.
Por qu un modelo de proceso? Los modelos de proceso tienen dos atributos bsicos que los hacen tiles cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje comn.
Estructura Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificacin exitosa y la ejecucin de la153
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investigacin de Benchmarking. Adems, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto.
Lenguaje comn Los diversos pasos o etapas de un modelo tambin ayudan a establecer un lenguaje comn entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos.
De forma genrica se puede decir que se estructura en las siguientes etapas:
Determinar a qu se le va a hacer benchmarking. La primera etapa del proceso es identificar a los clientes para la informacin del benchmarking y sus necesidades, y definir los asuntos especficos a los cuales se les va a hacer en benchmarking. Definido esto, se procede a identificar y a asegurar los recursos necesarios (por ejemplo, tiempo, presupuesto, personal) para llevar a cabo una exitosa investigacin.
Formar un equipo de benchmarking: Aunque el benchmarking puede ser conducido por individuos, la mayor parte de los esfuerzos son actividades en equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la segunda etapa importante del proceso de benchmarking, Los papeles y las responsabilidades especficas se les asignan a los miembros del equipo. Se introducen herramientas de manejo de proyectos para garantizar que las 154
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tareas de benchmarking sean claras para todas las personas involucradas y para que las etapas claves del proyecto sean identificadas.
Identificar a los socios del benchmarking: La tercera etapa del proceso es identificar fuentes de informacin que se utilizarn para recopilar la informacin de benchmarking. Estas fuentes son empleados de
organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de negocios y comercio, informes industriales y bases de datos computadorizadas, entre otras. Tambin se incluye en esta etapa el proceso de identificacin de las mejores prcticas industriales y organizacionales.
Recopilar y analizar la informacin de benchmarking: Durante esta etapa del proceso, se seleccionan los mtodos especficos de recopilacin de informacin. Es importante que los responsables de esta actividad sean expertos en estos mtodos. Se contactan los socios del benchmarking, y se recopila la informacin de acuerdo con el protocolo establecido, y luego se resume para hacer4 el anlisis. La informacin se analiza de acuerdo con las necesidades del cliente original, y se producen recomendaciones para la accin.
Actuar: Esta etapa del proceso est influenciada por las necesidades del cliente original y por los usos de la informacin de benchmarking. La accin que se realiza pude oscilar entre producir un solo informe o producir un conjunto de recomendaciones para la implementacin real del cambio, basado, al menos en parte, en la informacin recopilada durante la
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investigacin de benchmarking. Se incluye cualquier actividad de seguimiento, incluyendo la continuacin del proceso de benchmarking.
El modelo anterior de trabajo es circular, debido a que es necesario reevaluar la informacin peridicamente porque los productos o procesos que son objeto de benchmarking son dinmicos y cambian con el tiempo.
Las etapas que es preciso llevar a cabo para la realizacin del
Benchmarking son:
1. Definir el rea, propsito y objetivos del Benchmarking. 2. Crear un Equipo de Trabajo. 3. Determinar las empresas o instituciones que pretendemos estudiar. 4. Desarrollar un mtodo de recogida de datos. 5. Realizar la recogida de datos. 6. Resumir los datos encontrados en el proceso de Benchmarking. 7. Establecer las diferencias entre nuestra organizacin y las investigadas. 8. Actuar: poner en marcha lo aprendido.
2.2.2. El modelo del proceso proceso de benchmarking de Robert C. Camp.

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeacin y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.
Fase 1: De Planeacin
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El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes qu, quin y cmo.
1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la

clave es identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin alto, una vez hecho esto se dividen aun ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.
2.- Identificar compaas comparables. En este paso es de suma

importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con que compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador.
3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador
puede obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser : 157
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Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.
Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.
Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.
Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas.
Fase 2: De Anlisis
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se

determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :
Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores. 158
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Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas.
Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de operacin que desea el mercado.
5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron

las brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro. Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la productividad futura proyectada.
Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna

empresa ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z. Se traza como una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la medicin de la brecha.
Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un
159
nivel 3
paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea vertical al momento del estudio.
Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la

medicin de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de la industria. A continuacin se muestra una grfica "Z".
Fase 3: de Integracin
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin.

Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus
necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan. Tambin ayuda en la aceptacin el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes. 160
nivel 3
7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer

metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente.
Fase 4: Accin
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro.
8.- Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos

consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.

Especificacin de la tarea. Poner en orden la tarea. Asignacin de las necesidades de recursos. Establecimiento del programa. Determinacin de las responsabilidades. Resultados esperados. Supervisin.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.
9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha

implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin el lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de 161
nivel 3
desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo ; y por ltimo la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sera el responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del benchmarking.
10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el

mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking.
Fase 5: MADUREZ
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administracin, o sea que se institucionaliza.
2.2.3. El modelo del proceso de benchmarking de Michael J. Spendolini.

1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.162
nivel 3
Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking. Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.
Identificacin de factores crticos de xito. Diagnstico del proceso de benchmarking.
2.- Formacin de un equipo de benchmarking.

Consideracin de benchmarking como actividad de equipo. Tipos de equipos de benchmarking.

o o
Grupos funcionales de trabajo. Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.
Equipos ad hoc.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.

o o o
Especialistas internos. Especialistas externos. Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking. Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
Capacitacin. Calendarizacin.
3.- Identificacin de socios del benchmarking.

Establecimiento de red de informacin propia. Identificar recursos de informacin. Buscar las mejores prcticas. Redes de Benchmarking. Otras fuentes de informacin. 163
nivel 3
4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.

Conocerse. Recopilar la informacin. Organizar informacin. Anlisis de la informacin.
5.- Actuar.

Producir un informe de benchmarking. Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking. Identificar posibles mejoras de productos y procesos. Visin del proyecto en su totalidad.
2.2.4. El mtodo de data envelopment analysis (DEA).

DEA se ha convertido en estos ltimos aos en un mtodo de Benchmarking muy utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del nmero de productores estudiados y comparados. Una tendencia estadstica tpica se caracteriza como una tendencia central y evala a los productores en base o en relacin con un productor promedio. En cambio DEA es un mtodo matemtico que compara cada uno de los productores nicamente con el mejor productor. Los mtodos que comparan los puntos extremos no siempre son los mejores mtodos pero en ocasiones especificas son la mejor opcin.
Este mtodo se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de producir un nmero determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de insumos Y(A), entonces todos los dems productores deben de poder producir con la misma eficiencia. Es por estos que si un productor es ms eficiente que los dems en determinado proceso y otro productor es164
nivel 3
ms eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno de los productores.
Lo importante del anlisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno de los productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productor original ya sea por producir ms productos con los mismos insumos o por producir la misma cantidad de productos con menos insumos, entonces los productos originales son ineficientes.
El procedimiento de encontrar el mejor productor virtual se puede formular como un programa lineal. Analizando la eficiencia de n productores se describe en un grupo de n problemas de programacin lineal. DEA es ms til cuando se comparan con los mejores en determinados procesos, donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos pobres e ineficientes. DEA se ha aplicado en muchas situaciones como son:

Seguro social. Educacin. Bancos. Manufacturas. Evaluacin de administraciones. Restaurantes de comida rpida.
Algunas de las caractersticas que le proporcionan cierta ventaja al DEA son: Debido a que esta es una tcnica de puntos extremos, el ruido como los errores en las medidas pueden causar problemas significativos. 165
nivel 3
DEA es bueno al momento de estimar la eficiencia relativa de los productores pero converge muy lentamente hacia la eficiencia absoluta.
Debido a que DEA es una tcnica no paramtrica, las pruebas de hiptesis estadsticas son muy difciles de realizar.
Debido a la formulacin estndar del DEA crea un programa lineal distinto para cada productor, se pueden ocasionar problemas intensos computacionalmente hablando.
2.2.5. Factores crticos de xito y riesgos posibles en el proceso de benchmarking.

De la simple pregunta que nos hacemos a qu le vamos a hacer Benchmarking?, surgen los factores crticos del xito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el benchmarking. Es de vital importancia la identificacin de estos as como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones. Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas: 1. Cul es el factor ms crtico de xito para mi funcin/organizacin ? 2. Qu factores estn causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas) ?
166
nivel 3
3. Qu productos se les proporcionan a los clientes y qu servicios se les prestan ? 4. Qu factores explican la satisfaccin del cliente ? 5. Qu problemas especficos (operacionales) se han identificado en la organizacin ? 6. En dnde estn localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organizacin ? 7. Cules son los mayores costos (o costos "conductores) de la organizacin ? 8. Qu funciones representan el mayor porcentaje de costos ? 9. Qu funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras ? 10. Qu funciones tienen ms influjo ( o potencial) para diferenciar a la organizacin de los competidores en el mercado ? Existen tres niveles de especificidad de los FCE:
Nivel 1.- Define una rea amplia o tema para la investigacin, que puede comprender desde un departamento hasta una funcin organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo : facturacin, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfaccin al cliente, marketing, promociones.
Nivel 2.- Define un rea mucho ms especfica de investigacin con respecto al nivel 1, se define con frecuencia por medio de algn tipo de
167
nivel 3
medidas agregadas, por ejemplo el nmero de quejas de los clientes, el nmero de promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el nmero global de errores de facturacin.
Nivel 3.- Es el ms especfico, ya que particularmente por algn tipo de medida o descripcin de procesos especfico permitan a su socio del benchmarking producir informacin comparable a la de usted. Ejemplos : presupuesto anual, de televisin para publicidad por mercado, procesos para reducir los desperdicios en lnea de productos, mtodos para determinar los gastos por deudores morosos como un porcentaje de ventas.
Ejemplos de Factores Crticos de xito.

o o o o o o o o o o o o
Participacin en el mercado : En unidades En valor monetario Rentabilidad : Rendimiento sobre ventas Rendimiento sobre activos Rendimiento sobre patrimonio. ndices de crecimiento del competidor : Participacin de mercado por segmento Materias primas : Costo porcentual sobre ventas Costo unitario de compra Volumen anual de compras Tasas de cambio Costos de fletes Calidad 168
nivel 3
o o o o o o o o
Rendimiento (unidad producida por unidad empleada). Fuerza laboral directa : Costo porcentual sobre ventas Gastos laborales distribuidos por departamento Remuneracin por hora Prestaciones Promedio laboral horas por semana Horas extra Tarifa de horas extra Productividad por unidad (unidades producidas por hora hombre)
Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora hombre)
o o o o o o o o o o o o o o o
Indicadores demogrficos (edad, educacin, etc.) Fuerza laboral indirecta : Costos globales como porcentaje de las ventas Costos laborales por funcin Administracin de la fuerza directa Niveles salariales Prestaciones Tasas de cambio Productividad unitaria Indicadores demogrficos Investigacin y desarrollo : Costos bsicos de I & D. Tiempo de desarrollo de nuevos productos . Mejoras de productos existentes Diseo para reduccin de costos. Costos administrativos, de ventas y generales : Costo como porcentaje de las ventas. Costos distribuidos por organizacin. 169
nivel 3
o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o
Niveles salariales. Planes de bonificacin. Planes de prestaciones. Costos de capacitacin como porcentaje de ventas. Datos demogrficos del trabajador. Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas. Costos de capital : Rotacin de activos globales. Rotacin de activos fijos. Gastos de capital como porcentaje de depreciacin. Escalas de depreciacin. Costos anuales de arrendamiento. Costos de mantenimiento. Rotacin de inventarios. Edad de la cartera. Edad de las cuentas por pagar. Costos de capital. Caractersticas del producto : Tamao, forma (diseo). Estilos, colores. Precio estrategias de asignacin de precios. Accesorios, garantas, respaldo de servicio. Servicio : Tipo y volumen de queja de los clientes. Disponibilidad de asistencia. Tiempo de respuesta. Tiempo promedio de reparaciones. Prontitud de entrega. Calidad profesional del personal que contacta al cliente. Procesos de formulacin de pedidos 170
nivel 3
o o o o o o o o o o o o
Disponibilidad de educacin a clientes. Calidad del producto : Ritmo de produccin. Cantidad de retrabajo. Costos de reparaciones. Promedio de vida til del producto. Metodologa de calidad Imagen : Reconocimiento pblico. Penetracin publicitaria. Utilizacin de medios. Inversin publicitaria Esfuerzos de cabildeo. Actividad promocional. Reaccin publicitaria. de los clientes a posicionamiento de imagen
o o o o o o o o o o o
Manufactura : Decisiones de compra o de fabricacin. Niveles de especializacin de la planta. Maquinaria utilizada en la produccin. Niveles de capacitacin de la fuerza laboral. Estructura del rea de trabajo. Niveles de automatizacin Distribucin : Canales. Configuracin territorial. Distribucin exclusiva o de otra clase. Fuerza de ventas : Tamao. Nivel de experiencia. Niveles de desempeo Procesamiento de datos : Inversin en sistemas. 171
nivel 3
o o o o o o o o o o o o o
Tecnologa, aplicaciones Recursos humanos : Actividad de bsqueda y contratacin. Polticas de remuneracin. Polticas de prestaciones. Actividades de capacitacin . Sistemas de reconocimientos. Polticas no discriminatorias. Programas de servicio a la comunidad. Polticas de comunicacin. Servicios de salud y seguridad Finanzas : Poltica financiera. Percepcin social Estrategias y polticas tributarias Poltica de endeudamiento Polticas de distribucin de dividendos
QUE COSAS SE PUEDEN SOMETER AL BENCHMARKING?

Otra forma de identificacin puede ser a travs de cinco reas claves que pueden ser sometidas al proceso de Benchmarking:
Productos y Servicios: Productos terminados. Caractersticas del producto o servicio ; tamao , forma, plazo de entrega , canal de distribucin , sistema de orientacin al cliente , servicio post venta, innovaciones, etc.
172
nivel 3
Procesos de Trabajo: Si los productos y servicios definen el qu del Benchmarking, los procesos de trabajo definen el cmo , es decir , cmo se producen los productos o servicios y/o como reciben apoyo. Los procesos de trabajo con frecuencia se someten a Benchmarking en un esfuerzo por
establecer una comprensin de los procesos de diseo , las prcticas de Investigacin y Desarrollo , los procesos de produccin , el diseo del sitio de trabajo , los equipos usados en la produccin y en la prueba del producto , los mtodos de trabajo , la aplicacin de tecnologas especficas , la distribucin , etc.
Funciones de Apoyo: Comprenden procesos y procedimientos de Benchmarking que no estn directamente relacionados con la produccin real de productos o servicios que se les ofrecen a los consumidores externos. Estas funciones a menudo comprenden las actividades de reas como: personas, finanzas, marketing , servicios y produccin. En este caso , las reas de investigacin suelen comprender las actividades que apoyan a los colaboradores ( clientes internos ). Un ejemplo de este tipo de Benchmarking es el anlisis de los sistemas de remuneracin de los colaboradores; esto puede comprender escalas de pago, diversidad en la eleccin de
remuneracin, el proceso de ajustar las escalas de remuneracin , etc.
Desempeo Organizacional: Comprende aquellos resultados que definen el xito en las utilidades de una organizacin ; costos ( gastos ) e ingresos ( entradas ). Adems , los indicadores especficos del desempeo
173
nivel 3
aplicables al proceso de produccin pueden ser el tema de las investigaciones de Benchmarking, por ejemplo, porcentajes de depreciacin, costo de capital , rendimiento, rotacin de activos, etc.
Estrategia: Algunas organizaciones hacen Benchmarking en las estrategias corporativas o funcionales para entender cmo ciertas compaas obtienen ventajas competitivas. La idea de Benchmarking de estrategias se extiende mucho ms all del anlisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi cualquier organizacin que se haya ganado una
reputacin de excelencia. Actualmente el enfoque del Benchmarking estratgico suele estar sobre un rea funcional particular y no sobre la
estrategia general de la industria o corporacin. Por ejemplo, una organizacin que est interesada en mejorar su estrategia de servicio al cliente puede hacer Benchmarking en empresas que se hayan ganado una slida reputacin por sus estrategias eficientes de servicio al cliente, por ejemplo, Xypost Courier Nacional, Nordstrom, Marriot, American Express y
en general cualquier empresa que cumpla los estndares de excelencia que la hacen ser la mejor en su clase , es decir, la representante de las mejores prcticas.
Finalmente diremos que otra posible seleccin de aspectos crticos podra ser la que distingue:
Calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro174
nivel 3
de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia. Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as como en el entrenamiento.
Productividad: El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin
175
nivel 3
como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.
2.6. Socios de benchmarking

Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de los puntos o pasos ms importantes es el de la seleccin o el establecimiento de una relacin con las empresas con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de benchmarking. La empresa interesada en realizar un estudio deber buscar las compaas contra las cuales realizar el benchmarking, las cuales sern sus socios en el estudio.
Uno de los principales problemas con los que los encargados del estudio tendrn que enfrentar, una vez hecha la seleccin de la compaa con la cual compararse, es el de convencer o lograr la cooperacin de dicha compaa en el estudio como un socio de benchmarking.
El tipo de benchmarking que se est realizando tiene mucho que ver con la seleccin de los socios, por ejemplo: si se realiza un benchmarking entre operaciones internas del negocio, no debe presentarse ningn problema entre los socios del estudio, ya que al pertenecer a la misma compaa el intercambio de informacin no debe presentar problema alguno. En cambio al realizar un estudio contra la competencia, por lo general se dificulta o se hace imposible la cooperacin debido a la desconfianza o a la actitud protectora de informacin sobre procesos, tecnologa, etc. de manera que la competencia
176
nivel 3
por lo general piensa que estos estudios son para robar informacin y quitar cierta ventaja competitiva a la empresa por parte de la competencia.
Autores como Camp, no recomiendan el centrarse y buscar como socios a la competencia, ya que se pueden gastar muchos recursos y esfuerzos para la obtencin de informacin, ya sea de forma legal o ilegal, y al final lo nico que se logra es cuando mucho igualar a la competencia y no el superarla, ya que nadie puede asegurar que dentro de la competencia se estn llevando a cabo las prcticas ms innovadoras y mejores de la industria. En el estudio de lderes de la industria o procesos genricos, podemos encontrar a los socios de los cuales podemos obtener ms beneficios, ya que al compararnos con una empresa que es lder en la industria, pero que no es nuestro competidor, es ms fcil establecer una relacin con dicha empresa, ya que sta no se sentir amenazada por tener como socio de benchmarking a una empresa perteneciente a otra industria o giro de negocios. Por otra parte al no presentarse el problema que se presenta entre compaas competidoras, el intercambio de informacin se facilita y la oportunidad de descubrir prcticas innovadoras es mayor. A continuacin se presentan algunas consideraciones para la determinacin del mejor competidor o lder funcional de la industria:
CONSIDERAR "COMPETIDOR" EN LOS TRMINOS MS AMPLIOS.
Que empresa, funcin, u operacin tiene las mejores prcticas de la industria.
Operaciones comparables donde se usan las mejores prcticas, mtodos o procesos.
177
nivel 3
ASEGURAR LA COMPARABILIDAD.
Las empresas con alta satisfaccin del cliente se deben medir contra empresas con alta satisfaccin del cliente.
Las caractersticas de los productos deben de ser genricas para el proceso. Es decir, las mercancas envasadas se deben medir contra mercancas envasadas.
PERMANECER DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA.

Definir ampliamente la industria. La industria electrnica es un ejemplo.
DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE OCURRAN LOS DESCUBRIMIENTOS EN LAS PRACTICAS DE LOS NEGOCIOS? Descubrir prcticas innovadoras donde quiera que existan. Incluso en industrias dismiles.
Una de las consideraciones ms importantes con respecto a los socios de benchmarking es la de el manejo de la informacin, por lo que se debe establecer un lazo de confianza y cooperacin entre los socios de manera que la informacin que se comparte sea bien utilizada y que no se dae a la empresa que la proporciona, por lo que la comunicacin entre los socios toma un papel de suma importancia. 178
nivel 3
Recomendaciones de los expertos en la materia

1. Localizar modelos de las funciones del Benchmarking La compaa tena que emplear algn tipo de proceso organizado para Benchmarking. El proceso de Benchmarking tena que estar incorporado en el proceso normal de toma de decisiones. El proceso deba estar bastante extendido en toda la organizacin. La compaa tena que haber demostrado que haba empleado con xito el proceso. La organizacin deba estar dispuesta a compartir con otras compaas el resultado de los esfuerzos del proceso.
2. Requisitos para un modelo exitoso de Benchmarking
Seguir una sencilla y lgica secuencia de actividades: el mensaje fundamental aqu no es acerca de los trminos pasos o fases o del nmero de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para describrselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qu es importante cada parte del proceso para el usuario.
Ponga un vigoroso nfasis en planificacin y en organizacin: Las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un179
nivel 3
claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtencin de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misin, seleccin de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilizacin de herramientas y tcnicas para una planificacin, desarrollo de instrumentos especficos para reunir informacin, e implantacin de protocolos que defina comportamientos.
Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un fuerte nfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algn tipo de proceso formal para identificar las necesidades especificas de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la informacin misma.
Convirtalo en un proceso genrico: Esto significa que el proceso de BM debe ser coherente en una organizacin. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variacin, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento, divisin o seccin de una organizacin.
3. Algunas razones para implantar el benchmarking Al igual que otras herramientas de la gestin de calidad, el bechmarking persigue aumentar los niveles de eficacia y eficiencia de una organizacin. Entonces qu novedades aporta el benchmarking? Es imprescindible, para una organizacin que ya ha trabajado en sistemas de calidad -ha realizado auditoras de todos o algunos de sus departamentos, por ejemplo, o tiene claramente identificados y definidos sus procesos-, poner en marcha 180
nivel 3
estudios de benchmarking? La respuesta no es definitiva: una organizacin debe encontrar aquel sistema de calidad -instrumentos, modos de
comunicacin con el personal y con los clientes- que mejor se adapte a su cultura y a su forma de trabajar. Y en este sistema de calidad puede estar incluido o no el realizar peridicamente estudios de benchmarking. Estos aportan:
un conocimiento de cmo estamos desarrollando un proceso o funcin: implican la definicin de procesos y la identificacin de su o sus "propietarios" (aquella persona o personas responsables de su realizacin)
un elemento de motivacin del personal: es imprescindible que, en el grupo de trabajo que se forma para llevar a cabo el estudio de benchmarking, se implique el personal responsable del proceso a analizar, no slo porque es quien mejor lo conoce, sino porque su participacin es fundamental para la posterior puesta en marcha de cambios en dicho proceso
una referencia externa (proceso exgeno) de cmo lo estn haciendo otros, por comparacin de datos o indicadores de resultados
lo ms importante, un conocimiento de otras prcticas de trabajo Todos los elementos anteriores, si se han cubierto plenamente, garantizan que las aportaciones o resultados del estudio de benchmarkign (esas mejores prcticas) sean ms fciles de poner en marcha porque: el personal est motivado: ha analizado su forma de hacer y ha visto cmo lo hacen otros 181
nivel 3
se obtienen referencias del exterior, de otras prcticas que son factibles, por lo que la organizacin no camina a ciegas (comentarios como "lo hemos visto con nuestros propios ojos" son frecuentes) en la implantacin y adaptacin de dichas prcticas
Aunque a simple vista pueda considerarse un mtodo simple e incluso algo que, sin llamarlo benchmarking, todas las empresas y organizaciones venan haciendo directa o indirectamente, no lo es tanto. Todo estudio de benchmarking conlleva una inversin, tanto en tiempo como econmica, que en un primer momento puede no ser valorada en su justa medida si no se analiza todo el proceso que implica (bsqueda y recogida de informacin, anlisis de procesos, visitas a otras organizaciones, adaptacin de las prcticas a la organizacin, etc). Por ello, quienes han trabajado en el desarrollo de este tipo de estudios hacen una clara recomendacin: el benchmarking debe enfocarse a aquellos procesos (o servicios, como sucesin de procesos) considerados clave por la organizacin para mantener su competitividad y un nivel alto de satisfaccin del cliente.
182
nivel 3
Ventajas Es aplicable a cualquier proceso. Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras
Desventajas Alto costo Se requiere recurso humano capacitado Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre. No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de
empresas, detectado continuamente oportunidades de mejora. Es til para hacer pronsticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de poner en prctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares puestas en prctica por otras organizaciones. Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prcticas laborales. Ayuda a la fijacin de objetivos y metas, al establecer estndares, o modelos con los cuales compararse se da a la organizacin un norte hacia el cual dirigirse. Ayuda a la planificacin estratgicas de las organizaciones, pues es una herramienta til para recopilar informacin sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo ms avanzado en los productos o servicios, etc. El benchmarking es una buena herramienta para reunir informacin necesaria sobre el desempeo para cambiar los procesos vitales de la
importancia vital, que impacte significativamente desempeo organizacin. final de el la
organizacin. Permite a las mismas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su negocio.
183
nivel 3
PRINCIPALES CONCLUSIONES
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez ms grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no slo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez ms competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o frmulas de encuentra el Benchmarking.
Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prcticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como lderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no slo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.
Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologas que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar uno estudio de este tipo, tendr que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compaa o aquel al que la compaa se pueda adaptar mejor. En caso de que una compaa no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deber tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.
184
nivel 3
En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servir como una herramienta que nos permita mejorar el desempeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prcticas de negocios entre las industrias lderes, de manera que seamos ms competitivos y podamos tener xito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempearse actualmente.
2.2.7. 2.2.7. Casos prcticos

Actualmente existen a escala mundial un sin nmero de compaas que emplean tcticas de benchmarking. Solo por mencionar algunas tenemos: Xerox, una de las pioneras en este campo, quien desde 1979, ha venido usando esta tcnica para comparar varios aspectos de los productos, servicios, y procesos contra otras firmas. USSA, compaa de seguros, implement el bechmarking en procesos de servicio al cliente para aumentar su satisfaccin. A.G. Edwards & Sons, compaia de corredura, dicen haber logrado estabilidad financiera y crecimiento gracias a este proceso. Florida Power and Light, implement el benchmarking en el control estadstico de procesos. Walt Disney Productions us el benchmarking para mejorar procesos de capacitacin y motivacin del personal. American Express: aplic la herramienta a los procesos de estados de Cuenta logr presicin en cuentas y resoluciones. Marriot Corporation: Anlisis de los clientes, consigui una rpida respuesta y resolucin inmediata. 185
nivel 3
Lasist,
una
empresa
espaola
especializada
en
sistemas
de
informacin, cuenta con una base de datos que alberga informacin de 180 hospitales y unos dos millones de altas. Su forma de trabajar es relativamente sencilla: un centro que decide participar en una estrategia de benchmarking facilita sus datos a la empresa, que se encarga despus de compararlos con los de otro de similares caractersticas. Bristol-Myers quien posee un modelo propio de siete pasos para realizar el benchmarking. AT&T Leadership 21: empresa de consultoria internacional en direccin empresarial conocidos mundialmente, entre cuyos servicios se
encuentran asesoras de benchmarking. Benchmarking PLUS es una compaa australiana de consultora especializada en benchmarking e implementacin de sistemas de medicin en empresas.
United Nations Centre for Human Settlements (Habitat). Best Practices and Local Leadership Programme BLP
www.unhabitat.org o www.undp.org/un/habitat/ Habitat es el banco de datos de buenas prcticas recogido por las Naciones Unidas. Contiene, por tanto, experiencias de todo el mundo. The Best Practices and
Local Leadership Programme BLP es el programa que permite el acceso a

estas buenas prcticas a una multitud de organizaciones que quieren mejorar sus procesos.
186
nivel 3
Fundacin Carles Pi i Sunyer: Banco de Buenas Prcticas.

www.fund-pisunyer.como/bbp El Banco de Buenas Prcticas (BBP) es un servicio impulsado desde la Fundacin Pi i Sunyer y la Diputacin de Barcelona que identifica y difunde experiencias innovadoras de gobierno y gestin en el mbito local.
Otro caso prctico simple pero riguroso es el denominado BENCHMARK. El proceso se puede extender en dos o tres aos. El negocio de Microsoft se mueve rpido en el mercado de software, ya que lo lleva a cabo en comparacin como lo ha venido haciendo en el pasado. Un riesgo es el de obtener la informacin incorrecta tanto interna como externa, es necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo. Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co. De ITT Group Inc. Empresa ubicada en Glendace California y propone ocho pasos bsicos : 1. Decidir que comparar. 2. Definir parmetros del proyecto. 3. Establecer metas en base a las experiencias pasadas. 4. Implementar cambios. 5. Seleccionar equipo. 6. Medir los procesos internos. 7. Medir procesos externos 8. Tomar accin. 187
nivel 3
Cmo se aplica el concepto a instituciones/ organizaciones no empresariales? El proceso de benchmarking parte de una investigacin inicial para detectar las empresas que son conocidas en el rea examinada y establecer as las mejores de su clase o representantes de las mejores prcticas.
Todo el anlisis previo permite establecer comparaciones organizacionales y determinar las estrategias a seguir hacia el mejoramiento del rea en cuestin.
Imaginemos ahora un establecimiento educativo que no est satisfecho con sus evaluaciones de alumnos, o de personal, o tal vez que tenga como meta mejorar su ndice de matriculacin, o su imagen en la comunidad. En fin, los aspectos que podran necesitar mejoras son muchos. Imaginemos ahora que tal vez se prueba con un proceso de benchmarking y se obtienen resultados altamente satisfactorios, no quedara espacio en nuestras instituciones para implementar la prctica continua de algunas herramientas de Calidad Total ?
Propongo
ahondar
paulatinamente
el
proceso
de
benchmarking.
Probablemente quienes deseen hacer un aprendizaje de sus competidores comparando prcticas de calidad, crean en el espritu de cooperacin entre organizaciones y posean mentes abiertas a los cambios, podrn encontrar muchas reas donde aplicar este proceso. El objetivo: un mejoramiento continuo en un medio de aprendizaje.
188
nivel 3
Puede una organizacin "aprender de otros"?. La respuesta es "s"; hoy ms que nunca debido a las duras condiciones del mercado en nuestro pas, necesita hacerlo para lograr una eficiente competitividad.
Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad Total, tal como un proceso de benchmarking, se estn involucrando actividades de planificacin, organizacin y anlisis que responden a objetivos especficos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas reas de la organizacin.
Al analizar otras organizaciones se hace una ineludible comparacin con la propia, adoptando un nuevo punto de vista, una ptica diferente que hace percibir nuestra organizacin "desde afuera". Esta situacin abre nuestras perspectivas y ampla nuestros horizontes sealndonos una gama de nuevas posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para mejorar los servicios, productos o aspectos en estudio.
En este contexto, el benchmarking se convierte en una herramienta fundamental de bsqueda externa de ideas y estrategias.
Consideremos que la actividad de benchmarking puede ser tambin interna. Esta posibilidad se presenta cuando en una organizacin ms de un rea, departamento o divisin llevan a cabo tareas o funciones similares o coincidentes en algunos aspectos. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre distintos sectores de una misma empresa, hace posible la aplicacin de procesos de benchmarking internos y descubrir as las "mejores prcticas de la organizacin". Luego las estrategias detectadas189
nivel 3
son adaptadas y trasladadas a los sectores que puedan beneficiarse con ellas.
Traslademos estos conceptos a las instituciones educativas, no encontramos en ellas; por ejemplo, departamentos que funcionan ms eficazmente que otros? Efectuando un anlisis sistemtico y organizado de los sectores ms eficientes, se detectan e identifican variables, prcticas y procedimientos que conllevan a los mejores resultados para luego implementarlos en otros sectores de la misma institucin, con las modificaciones que requiera cada rea.
Tal vez el lector o algn Director General se plantee como interrogantes ciertas conductas tenidas como vlidas e inamovibles en organizaciones de la poca de la revolucin industrial. Compartir informacin de estrategias exitosas con la competencia? Son confiables los datos aportados por la competencia?.
Aqu resaltan dos de las condiciones bsicas para un proceso de benchmarking. Primero es una tarea para realizar exclusivamente por "un grupo de individuos" y segundo, los integrantes del grupo de benchmarking deben ser hbiles para las relaciones pblicas. Partiendo de estas premisas en el equipo de benchmarking encontraremos que muchas organizaciones no son renuentes a dar a conocer sus prcticas exitosas sino por el contrario las comparten y "publicitan" de este modo su propia organizacin. Por otra parte ser elegida como organizacin de "las mejores prcticas" por un proceso de benchmarking apuntala la imagen de la empresa en la comunidad, entre clientes y proveedores. El reconocimiento pblico de las "mejores prcticas" 190
nivel 3
como premio a la participacin, es sin duda alguna un buen punto de partida y de promocin publicitaria.
Por otra parte, generalmente se ofrece compartir los datos obtenidos durante la investigacin o copia del informe final que de ellos se realice. Las organizaciones que han llegado a ser reconocidas por sus mejores logros ya tienen una posicin en el mercado y deben mantenerla para no perder participacin en l. Es aqu donde la informacin que recibe por participar y compartir sus estrategias adquiere valor; le permite tener una visin actualizada del mercado ms competente y decidir las acciones necesarias para mantener la calidad de sus servicios o prestaciones. En cuanto a la confiabilidad de los datos, el equipo de benchmarking se encargar de detectar, contactar y recurrir a fuentes apropiadas tales como organismos gubernamentales locales, federales, provinciales, municipales y/o nacionales; instituciones acadmicas; organizacin y/o participacin activa en congresos, jornadas, ferias, muestras, competencias u otros eventos que denoten el empuje e iniciativa de las organizaciones; publicaciones de artculos periodsticos; acciones en pro de la comunidad; proveedores; clientes; empleados; etc. Ya puede vislumbrarse que el benchmarking es un proceso largo y costoso, pero es una herramienta til cuando las decisiones pueden producir un impacto significativo en la rentabilidad de la organizacin. Esto nos deja que no es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia. Tampoco se lo recomienda como recopilacin simple de informacin.
191
nivel 3
3. MAPA CONCEPTUAL
COMUNICACIN Y RELACIONES INSTITUCIONALES
DIRECCIN COMERCIAL Y MARKETING
EL BENCHMARKING
Empresa y mercado
Introduccin Proceso
Marketing
Simulacin
Direccin comercial
192
nivel 3
4. BIBLIOGRAFA
Patricio Bonta, Mario Farber 199 preguntas sobre marketing y publicidad. Editorial Norma S.A. Rafael Muiz Gonzlez. Marketing en el siglo XXI.
193
nivel 3

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2.1. Introduccin al Benchmarking 2.1.1. Antecedentes del Benchmarking.

Resumen de los contenidos del manual

1. DIRECCIN COMERCIAL Y MARKETING 1.1. Empresa y mercado

Beneficio = Ingresos - Gastos

Riesgo y actividad empresarial: Competencia

El monopolio aparece a travs de:

Variaciones del entorno

P.I.B (Producto Interior Bruto): Tcnicamente es igual que a la

Tasa de inflaccin: Es una tasa de variacin del ndice de presin

Tasa de paro: ndice que mide el porcentaje de desempleados en

Tipo de inters: Una de las principales variables en la economa

Tipo de cambio: Valor que se establece una relacin entre la

Familia: Ingresos provenientes de los salarios, beneficios, prestaciones

Empresas: Ingresos provenientes de la actividad productiva (excedente

Administraciones: Ingresos provenientes de la recaudacin de

Ingresos menos gastos, determina el dficit pblico

Anlisis del sector

Delimitacin del Mercado y Definicin del Producto

Conocer la propia empresa es una tarea compleja, porque las empresas:

CINCO FACTORES CLAVE PARA CONOCER TU EMPRESA:

Habra que conocer

Cultura empresarial Objetivos de empresa

estructura de propiedad cambios

Nivel salarial de la empresa Cambios en condiciones de trabajo

qu produce y para quin a qu precio con qu margen con qu medios

Futuro del empleo Mrgenes de reivindicacin sindical

informacin de ejercicios perspectivas

SITUACIN DEL EMPLEO

Condiciones de trabajo en la empresa Principales problemas de los trabajadores

evolucin del empleo condiciones de seguridad y salud

Normas de decisin Convenios, acuerdos, pactos

decisiones derechosobligaciones negociaciones

1.1.1. Factores esenciales de la administracin de la empresa.

La estructura: que se establece para facilitar la coordinacin y el

La cultura: proporciona normas respecto a cmo se espera que se

En segundo lugar, si se analizan los factores de produccin se puede identificar que:

Resultados Productos o Servicios Dividendos Beneficios Satisfacciones humanas Impuestos

Cmo se conectan?. A travs de las relaciones funcionales que se

Qu utilidad tiene su agrupacin y organizacin?. Maximizar el

La siguiente pregunta sera: Mediante qu procesos se gestionan estos elementos fundamentales?

del Para la orientacin a resultados del trabajo de las personas.

GESTIN DE PROCESOS INTERNOS

Gestin recursos financieros

Gestin recursos tecnolgicos

Identificacin Formulacin Evaluacin diagnstica Alineamiento

GESTIN DE Articulacin PROYECTOS recursos

Gestin de relaciones con el entorno productivo

GESTIN DE RELACIONES Gestin de CON EL relaciones con el ENTORNO

Gestin de destinatarios y usuarios

Procesos estratgicos: Orientan a la organizacin y la intervencin para maximizar el impacto.

Procesos tcticos: Desarrollan

necesarias para llevar a efecto las estrategias de intervencin definidas.

Procesos operativos: Concretan y controlan el desarrollo de las intervenciones

Procesos de soporte: Articulan los recursos necesarios para la intervencin.

Direccin de empresas. La planificacin estratgica

La visin de la empresa es el resultado de un proceso de bsqueda, un

La misin es la que define la razn de ser de la empresa, que

La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de

1.1.2. Direccin estratgica.

direccin estratgica, que podemos

Definicin de objetivos estratgicos:

El pensamiento estratgico. Fundamentacin.