EL

HOMBRE Y L A

EMPRESA

Vamos a intentar introducirnos en los principios y en las tcnicas del empleo y del desarrollo de personal. Esto significa entrar en la dinmica de la organizacin, en sus objetivos, en sus circunstancias; implica tambin comprender someramente qu es empresa y qu es el hombre en ella. E l tema es arduo y amplio. Cada una de las afirmaciones que hagamos en este breve espacio podra dar lugar a muchas pginas. Pero eso nos distraera de nuestra finalidad, por lo cual vamos a hacer ese anlisis de una forma corta aunque completa en su lineamiento y dejaremos para otro momento la demostracin de las afirmaciones nacidas del anlisis del complejo campo del hombre y la organizacin. P a r a iniciar este proceso analtico debemos ubicar ambos trminos de la ecuacin. E l hombre y la organizacin no son iguales. E s t o surge fcilmente de la descripcin de esta ltima: la organizacin se constituye cuando se conjugan dos elementos imprescindibles, de otro modo no existe. E l primer elemento est constituido por uno o ms hombres que han decidido un objetivo. Con lo que necesariamente lo primero es que haya hombres, porque si no los hay no existe organizacin, no hay empresa. E n cambio, el hombre puede vivir sin conformar una organizacin despus su tendencia gregaria le har hacerlo, pero no est muerto si no lo hace, y menos an organizaciones mayores, como las que aqu se t r a t a n . As, mientras el hombre puede vivir sin organizaciones porque no son parte de su definicin, la or-

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ganizacin no es tal sin hombres. Porque el segundo factor constituyente de la organizacin, el objetivo, no es ms que una idea, que tampoco existe sin hombres. V a l g a pues el perogrullo: no hay objetivo n i hay organizacin s i no hay hombres. Esto fue olvidado durante muchos aos y tambin hoy se lo olvida en l a prctica; s i n embargo, fue redescubierto por los sindicatos bajo el trmino de " h u e l g a " . Entonces, l a brillante y potente organizacin se convierte en un museo de mquinas y de escritorios solitarios e inertes, que demuestran la debilidad de quienes colocan la organizacin por encima del hombre. A h o r a bien, como ya dijimos, p a r a f o r m a r una organizacin es preciso que el hombre tenga u n objetivo. Dos hombres caminando por las calles de la ciudad no conforman una organizacin. Cuando esos mismos hombres deciden comprar un aparato determinado, y para ello recorren algunas zonas con el objeto de a n a l i z a r el mercado y eventualmente comprar, han establecido u n a organizacin embrionaria, h a n fijado un objetivo p a r a alcanzar algo. E s t a elementalidad se conforma ms visiblemente cuando los hombres se multiplican y los objetivos se complican. As se constituye la organizacin. Entonces ocurre algo nuevo: l a continuidad de los hombres que se v a n alternando en las organizaciones produce el espejismo de que lo permanente son en realidad las empresas. Parecera que un hospital o una compaa comercial tuvieran una entidad propia, independiente. Claro, hace un siglo o dos que existen. E n cambio, los hombres pasan veinte o treinta aos en ellas, luego dejan su lugar a otros. E s t a especie de postas que los hombres hacemos en las organizaciones dan la impresin de que stas son superiores, y de que viven por s mismas. Entonces comienza una cierta desvalorizacin del ser humano, que se pone de manifiesto de distintas maneras. P e r o al considerar este problema debemos tener en claro que el conflicto del hombre en la organizacin no es creado por

"la organizacin" sino por otros hombres. Son las actitudes de ciertas personas las que crean los conflictos. " L a organizacin" per se no es sino un pedazo de papel, un contrato. A veces n i esto, a veces es slo un acuerdo no escrito. Cuando esta realidad es olvidada comienzan las referencias abstractas a l a organizacin: " L a s cosas ocurren porque l a empresa lo d i j o " , " e l ministerio lo estableci", "el sindicato lo orden", cuando en realidad l a empresa, el ministerio y el sindicato son slo ficciones que han concretado los hombres para llevar adelante sus objetivos, es decir, los objetivos de los hombres. E s t a situacin est t e r g i versada hoy da y parece difcil que nuestra sociedad reconozca alguna vez esta realidad. Pero quienes estamos en el campo de las relaciones en la organizacin debemos tomarla en cuenta. Cuando en el campo especfico del empleo y del desarrollo tomamos contacto con los hombres que conformarn la organizacin en la que trabajaremos, es fundamental que los pensemos como personas que van a dar carcter y actitud a esa totalidad que llamamos organizacin. Segn las personas que ingresen la empresa sern las caractersticas de esa empresa, porque si l a empresa no existe per se, sern esos hombres los que determinarn las m a neras y las actitudes que se adopten en la organizacin en todos los niveles. E n este sentido, debemos pensar en el hombre como algo ms que un elemento, como algo distinto al dinero o a la mquina, pero aunque son sin duda muy importantes, el xito de la organizacin depender slo de los hombres que la compongan. L a historia industrial est llena de ejemplos de empresas que en iguales circunstancias de entorno han tenido destinos diferentes. Empresas que han fracasado en nuestras sucesivas crisis argentinas han dejado ms mercado a otras que en idnticas circunstancias han sabido enfrentar la situacin con mejores elementos ; no slo por la vala de sus dirigentes, sino tambin polla accin de todos sus componentes. A nivel m u n d i a l los ejemplos son los mismos y hoy son pocos los que discuten esto.

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EL

HOMBRE

Entonces, no podemos pensar a un hombre concreto en f u n cin de su presente, es decir, del momento en que lo vemos, y debemos saber tomar la necesaria perspectiva p a r a entenderlo. N a d a de lo que hoy tenemos frente a nosotros surge de pronto; por el contrario, es el resultado de una historia, de una evolucin. A travs del empleo y a travs de las tcnicas de desarrollo, basadas en el planeamiento de carrera, procuramos intervenir en esa evolucin. Somos factor influyente, por dar o por no dar, por saber cmo dar o por imponer; en suma, cada hombre concreto con el que tratamos recibir nuestra influencia. sta ser positiva o negativa en la medida en que hayamos planteado las cosas en funcin del hombre en cuanto persona dentro de una organizacin, o en funcin de nuestras ideas, de las solas necesidades de l a organizacin, o de l a simple arbitrariedad. Podemos dar una solucin aparente y momentnea que ser crisis y conflicto a l poco tiempo. L a s necesidades de la organizacin son de gran importancia, no nos engaemos. Pero si no las solucionamos inteligentemente, de acuerdo con las necesidades y expectativas del personal, terminaremos s i n ninguna duda en u n conflicto.

P a r a comprender a u n hombre, debemos conocer tambin su historia, que, como con los pueblos, nos explicar por qu es eso que hoy conocemos. E s a historia comienza en verdad con l a unin del espermatozoide y el vulo, que inicia nueve meses de quietud, seguridad y rpida conformacin; aunque oficialmente comience su vida recin a l nacer. E n ese momento es u n a realidad mnima y una reunin enorme de potencias. E i n i c i a un largo perodo de desarrollo que slo termina con la muerte. E l hombre se desarrolla en siete reas bsicas, y la f o r m a en que se relaciona dentro de cada una de estas reas da u n a suma que llamamos l a personalidad. Y decimos "que se r e l a ciona", porque el hombre no es t a l sino en relacin, y esta r e lacin es doble: como todo ser viviente, reacciona frente a su derredor, de acuerdo con sus caractersticas, como l a planta que crece ms o menos, con mayor colorido o frutos mayores segn los elementos que l a activan y de acuerdo con las caractersticas impresas en su s e m i l l a ; y por otro lado el hombre, como individuo, se relaciona con otros hombres, estableciendo una relacin, es decir, desde l hacia el otro, de acuerdo t a m bin con sus propias caractersticas y con los elementos que lo activan, pero adems libremente segn su propia eleccin y actuando con mucha m a y o r elasticidad que las plantas. As, esta relacin se activa en las siete reas siguientes: familiar privada social religiosa poltica profesional econmica

Siguiendo pues con esa lnea de pensamiento, la cuestin consiste en analizar ese ser que es el hombre. Ms all de lo potico o de lo mstico, y dejando el terreno de la filosofa por exceder nuestras posibilidades presentes, trataremos de hacer una especie de despedazamiento del hombre, de su crecimiento. Ese esqueleto que vamos a estudiar, aunque dividido, es siempre una totalidad, un hombre global. N o hay conductismo n i n guno en m, es t a n slo un modo de anlisis histrico del hombre-individuo, de cada uno de nosotros, a travs de un esquema que debe ser tomado simplemente como t a l ; as como l a radiografa no es el hombre, n i sus fotografas n i las divisiones seas de cada esqueleto, tampoco este esquema est planteado ms all de las posibilidades de una tcnica, quiz no la mejor, pero s til a estos efectos, para que travs de ella tomemos cierta conciencia del desarrollo tipo del ser humano, de l a historia comn de cada hombre.

Trataremos de determinar cada una de ellas. P o r rea f a m i l i a r entendemos la que se refiere al modo de actuar del hombre con sus padres y hermanos, abuelos, tos,

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L a tercer rea es la social. Y define la actuacin del hombre entre los dems con la sola finalidad de compartir juntos acciones y emociones. O sea, lo que vulgarmente se define como estar en sociedad: donde no estamos haciendo negocios (porque si no entramos en el campo de lo profesional), donde no estamos en accin de ayuda (porque si no entramos en el rea poltica). E s decir, donde el hombre se relaciona simplemente con sus conocidos o amigos. L a cuarta rea es la religiosa, y se entiende como tal lo que acerca al hombre a Dios, ya como sacerdote, ya como hombre que siente la necesidad de Dios y cree en l. L a quinta rea mencionada fue l a poltica. Y aqu no slo hablamos de los profesionales polticos, sino de toda actividad donde haya una preocupacin por los dems, dndole as a la p a labra una connotacin ms amplia. P a r a ello partimos de la base de que l a raz de la palabra poltica es " p o l i s " , o sea ciudad, y define la preocupacin y el arte de tratar los asuntos propios de la ciudad. Y estos asuntos se h a n ido complicando y a m pliando. Y si bien poca gente se ocupaba hace dos m i l quinientos aos por los problemas de los trabajadores o de los pobres, cuando se plantearon fueron asuntos de la "polis". Pero ya la palabra estaba impregnada de un sentido ms estrecho, se uni a las cosas del gobierno y luego a las del Estado, dejando en el camino de preocuparse por aquellos que sustancialmente hacen a los asuntos del Estado y a los problemas de un gobierno. Esto lo advertimos ms fuertemente hoy da, pero ya la palabra tiene una connotacin demasiado fuerte. S i n embargo, no est fuera de su contexto si se la utiliza en su sentido fundamental. L a penltima de las reas es l a profesional y define aquella actividad que el hombre ha elegido como su forma de sustento, que une a la necesidad econmica subyacente la de volcar las propias potencias en la realizacin de cualquier objetivo. P o r ltimo citaremos el rea econmica, que rodea al hombre en su necesidad de subsistencia y le plantea a travs de la vida una serie importantsima de disyuntivas.

primos, etc., siempre que estn estrechamente ligados a l; de otro modo, s i fueran como tantos de esos primos o tos que uno ve de vez en cuando, formaran parte normal del rea social, como tantas de las personas que f o r m a n esa rea a u n que tengan l a caracterstica peculiar de ser tcnicamente f a m i liares. L o importante es que el rea f a m i l i a r le da al hombre, nio an, el p r i m e r punto de vista sobre la vida, le muestra la vida m i s m a , y l a experiencia de lo que es v i v i r le vendr determinada por las maneras de ese grupo. Y aunque con el tiempo el nio comprobar que se no era sino un punto de vista entre otros sobre lo que es v i v i r , ese punto de vista lo habr marcado p a r a toda su vida. Y tendr indudable influencia sobre el segundo ncleo f a m i l i a r que suele tener el hombre, cuando pase del papel de nio al de padre de otra f a m i l i a y deba d e f i n i r para sus hijos el sentido de l a vida. L a segunda rea es la denominada privada, donde se renen aquellas actividades que el hombre hace por el puro placer de hacerlas, ms all del pensamiento econmico o poltico. Otras dos denominaciones posibles para esta rea fueron la de " l i b r e " o " c u l t u r a l " . Aqulla porque se trata de actividades realizadas durante los ratos libres de obligaciones, lo que define muy claramente el significado otorgado al rea. Pero esta denominacin parece i m p l i c a r que las dems reas son compulsivas y no libres, lo cual no es cierto. A l g o similar ocurri con la denominacin del rea c u l t u r a l . Y a que si bien la mayora de las actividades conforman elementos de la cultura de una sociedad, podra parecer que las pautas culturales se confundieran con esas manifestaciones de c u l t u r a . Desechados estos trminos, la eleccin recay en lo que llamamos el rea " p r i v a d a " , que es sin duda una parte siempre q u e r i d a del hombre y la que le proporciona mayores satisfacciones personales. Son los aficionados a artes, deportes, filatelia, etc., sea que lo hagan como espectadores, sea que dediquen algo de su tiempo a actuar en esa actividad. Y recurdese que es en el rea privada donde el hombre se siente ms cerca de s mismo, de modo que no se la debe menospreciar.

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DESARROLLOS

DIVERSOS

E n t r e las siete reas que se h a n definido, el hombre hace su desarrollo. Y vale la pena observar cmo el beb empieza a desarrollarse desde el p r i m e r momento; as, vive influenciado por su circunstancia y tambin desde el primer momento l a influye. Basta observar una f a m i l i a donde haya nacido un nio p a r a comprobar que todos han cambiado. L a madre absorbida por el nuevo hijo, el padre orgulloso, contento, contrariado, insomne; y los hermanos enfrentando la eterna antinomia de amor y celos. Y cualquiera sea la reaccin que podamos observar hay algo sobre lo que no cabe d u d a : esa f a m i l i a ha cambiado. Y a se haba iniciado el cambio durante el embarazo, pero l a aparicin fsica del pequeo h a determinado la concrecin final de esa modificacin. Con lo que el nio, sin quererlo, ha influido desde antes de nacer sobre la circunstancia que le toc en suerte. Pero a p a r t i r del primer momento tambin esta circunstancia se le impone. Y quiz salga a l a luz y al ruido despacito y s i n problemas. O empiecen a darlo vueltas o le pongan tenazas en la cabeza; y cuando respire por p r i m e r a vez llenando sus pulmones en una especie de llanto, se sentir de pronto puesto cabeza abajo y golpeado suavemente. Y luego le pondrn cosas y lo atarn (mediante un fajado que duraba meses en otros tiempos) ; y cuando tenga hambre quiz le den o quiz lo dejen con su necesidad durante horas, segn la teora que est de moda en ese momento. E s decir, que los primeros das sern muy movidos para el nuevo hombre, que sufrir un cambio radical y nada cmodo. A lo que quiz se agregue alguna agresin en forma de ruidos excesivos (ambientales o gritos) o de alguna " t r a v e s u r a " del hermanito. L a evolucin sigue de manera s i m i l a r durante los primeros meses de la v i d a ; mientras, el futuro hombre empieza a aprender vidamente las particularidades de su entorno. Y lo influye decidida, constantemente.

Desde los primeros tiempos tambin empieza a desarrollarse en el rea de lo privado, a travs de sus juegos, de todas las manifestaciones ldricas que son gustos a la par que formas de descubrir y experimentar el mundo que lo rodea. Y sigue ampliando su actividad en esta rea hasta que i n i c i a su perodo escolar, donde hace un cambio radical sustituyendo lo ldrico por lo intelectual, lo privado por lo profesional: es decir, que deja de j u g a r y empieza a estudiar. A lo largo de su vida esta divisin persistir y tomar distintas proporciones de acuerdo con las posibilidades y decisiones que cada uno haga al respecto. N o bien empieza a distinguir y a establecer relacin con sus padres y hermanitos, primero de una manera muy elemental y luego ms evolucionadamente, otra rea donde incursiona muy pronto es l a f a m i l i a r . Pero esa p r i m e r a manera ser importantsima p a r a el resto de su vida. L a atencin que reciba, la situacin f a m i l i a r y a u n social, le determinarn en buena medida su forma de enfocar las cosas, sus tendencias. Pinsese simplemente en l a diferencia de concepciones que puede haber entre un nio que vive en una villa de emergencia y que no conoce a su padre; otro que atraviesa por una situacin de guerra en su pas, que debe h u i r , que sufre persecucin y cuyos padres mueren; otro que es hijo nico de una f a m i l i a muy r i c a y cuyos ms mnimos gustos son saciados; otro que vive entre la llamada clase media, hijo segundo de un grupo de t r e s ; y sigamos imaginando toda la i n f i n i t a gama de posibilidades que se dan cuando a la situacin social agregamos l a econmica de l a familia, la f o r m a de relacin entre los padres, el orden que tiene el nio entre los hermanos y las distintas pautas culturales de cada sociedad o civilizacin, para darnos cuenta fcilmente de que todos esos nios no pueden sentir igual n i van a sentir tampoco de la misma m a n e r a una vez que lleguen a hombres. E s t o ayuda a que la riqueza de personalidades sea enorme y que tambin las d i f i cultades de una sociedad sean innumerables, y algunas de ellas de difcil erradicacin en tanto estn asentadas en emociones tenidas a edad m u y temprana y por lo tanto muy acendradas en el individuo.

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Se podra decir que este conjunto de elementos familiares se sintetiza en nuestras figuras paternas; en este conjunto de maneras de pensar y de sentir con las que seguramente no estamos de acuerdo a los quince aos pero s aceptamos a los t r e i n t a con las variaciones que la evolucin ha incorporado; no obstante, bsicamente nos mantenemos en grandes lneas dentro de una posicin "padre" o " a n t i - p a d r e " . E s decir, que o nos hemos separado de nuestros padres de una manera amable, escribindonos largas cartas, al decir de J U L I N M A R A S , o nos hemos separado en lucha con ellos, que es tanto como decir en lucha con determinadas pautas, emociones, maneras y que es tambin tanto como decir en lucha con nosotros m i s mos, con nuestra cuna, con nuestra raz.

L a f o r m a en que esta evolucin se haya hecho ser de decisiva importancia para la vida familiar y social del hombre. Basta sealar como extremos los que dentro de un ncleo f a miliar muy absorbente no abandonan su timidez en lo social durante el resto de su vida y aqullos que, sintindose faltos del calor de ese ncleo, no pueden v i v i r si no es en reuniones, clubes o bares. A l llegar a este punto de su vida, el nio hecho hombre habr desarrollado tambin alguna actividad en otras reas. Aqu sern de g r a n importancia las pautas culturales y sociales y las caractersticas de la familia a la que pertenece. L o r e l i gioso y lo poltico dependen en gran medida de ello. Y segn las costumbres sociales y familiares, el nio habr podido tener mayor o menor contacto con el religioso y se habr acostumbrado o no a participar en tareas propias de la comunidad. Lo que seguramente habr vivido desde muy chico es lo referido al rea econmica; solamente algunas sociedades mantienen a los nios marginados de la misma. Finalmente, en lo profesional, que se inicia con el estudio de las primeras letras, habr o no continuado por este camino diversificndose en el trabajo, ya dentro del grupo f a m i l i a r , ya fuera de l: siguiendo o no sus estudios. Esto es tambin muy importante p a r a el nio y define de manera decisiva su vida como hombre. Lo dicho puede visualizarse en el siguiente cuadro:
Social Familiar Desarrollo personal Privado Religioso Econmico Poltico Profesional

A poco de nacer, el nio ingresa en el rea de lo social, compuesta por los nios de las f a m i l i a s amigas y los que despus se hace l mismo. Y aprende las normas que reglan estas i-elaciones influyendo asimismo sobre los dems nios a travs de los juegos y de las modalidades y reacciones que adopta. Cuando llega al colegio donde iniciar su etapa profesional, se ampla notablemente el rea social y l a interaccin se hace ms efectiva. A p a r t i r de este momento ocurre tambin que el nio descubre cada vez con mayor amplitud la existencia de otras maneras y costumbres. Y en distinta medida preferir estos nuevos ncleos sociales en lugar del f a m i l i a r . Y adoptar, en d i s t i n t a medida, los modales, las vestimentas y las costumbres de estos nuevos ncleos.

Este fenmeno produce normalmente un cierto choque con el ncleo f a m i l i a r , que en cada caso depende de la fuerza de atraccin del ncleo social, del estilo de paternidad y del momento que atraviese esa comunidad en particular. Por lo cual no se puede generalizar ms all de lo dicho .
l

I m p o r t a sealar que lo f a m i l i a r es ms i m p o r t a n t e en el comienzo tle l a v i d a del nio, m i e n t r a s l a i m p o r t a n c i a de lo s o c i a l v a creciendo h a s t a l l e g a r a un n i v e l de conflicto con lo f a m i l i a r que puede ser tan nfimo que no se note o t a n g r a v e que t e r m i n e dramticamente. A p a r t i r de este choque el nio se c o n v i e r t e f i n a l m e n t e en hombre.
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Y al decir desarrollo personal estamos diciendo persona humana, ya que en ltima instancia alcanzamos a ser en la medida en que nos desarrollamos. Porque si advertimos los distintos enfoques dados sobre la vida del ser humano, el co-

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mn denominador implicado en todos ellos es el desarrollo de una o v a r i a s de las reas sealadas en algn sentido o en proporciones diferentes. Con lo que el ser humano queda en el centro de su propio desarrollo. Y aqu permanece.

DESARROLLOS

PARALELOS

de otras y fundamentalmente quita al hombre la posibilidad de enriquecerse con otros elementos que da l a vida y que permiten no slo una sana distraccin sino tambin una ampliacin de la visin de l a v i d a y de l a participacin en ella. Fenmenos similares a los expuestos producen l a falta o exageracin del desarrollo de las dems reas, provocando l a aparicin de distintos tipos de hombres. As, el exceso en lo f a miliar provoca padres absorbentes y su falta padres desinteresados, que es tanto como decir individuos que slo ven a travs de su f a m i l i a o individuos que no tienen realmente f a m i l i a . E n el primer caso se producen los conflictos naturales de las f a m i l i a s , pero a niveles exacerbados; en el segundo se buscan compensaciones en otras reas con l a eclosin de conflictos a corto o largo plazo. E n lo econmico, el exceso produce al amarrete, al interesado, al m a t e r i a l i s t a ; su falta, el desorden, la crisis econmica. E n lo social ocurren casos tan claros como los anteriores, y mientras su falta produce seres tmidos, resentidos, huraos, su exceso determina hombres de vida frivola, sin ningn inters i m portante en la vida. Finalmente, el exceso en lo profesional produce al g r a n trabajador neurtico y parcializado; su falta, al vago. DINMICA D E L D E S A R R O L L O E l hombre, que es uno, no .muchos, necesita p a r a crecer que cada uno de sus aspectos, cada una de las reas sealadas funcionen o al menos que pueda alcanzar los elementos necesarios p a r a desarrollarlas. A l mismo tiempo, las reas slo existen si el hombre las desarrolla. L o cual no deja de ser incongruente, salvo que las generaciones se pasen una a otra el testigo del sutil hilado que t r a m a la historia de la humanidad. Y cada generacin le da a la siguiente los medies y elementos necesarios para que pueda desarrollarse en las siete reas sealadas. A su vez, cada hombre crece en lo que podra describirse como un "crculo virtuoso". Este crculo se inicia desde el mo-

P a r a que este desarrollo sea positivo deber ser paralelo. E s decir, el hombre alcanza su plenitud cuando hace un desarrollo de sus potencias aplicadas en las distintas reas que se le ofrecen e n l a vida, de una manera s i m i l a r . S i a l g u n a de estas reas falta, el hombre se sentir amputado. L a gravedad de esta amputacin estar dada por su medida y por cuantas otras l a acompaen. Supongamos que un hombre no se desarrolle en lo religioso (lo cual i m p l i c a ser ateo, no anti-religioso). Indudablemente, su relacin con este Ser Superior que l a humanidad reconoce desde sus p r i n c i p i o s en las formas ms diversas, no existe. E l l o supone que algo en el interior de este hombre no est en funciones, en cuanto ignora en su m i s m a esencia su caracterstica de ser dependiente. Esto lo puede sustituir con supersticiones l i m i tativas, ansiedades de origen desconocido, soberbia u otras modalidades. As, esta falencia esencial lo habr influido para siempre. E l caso del que falla en lo poltico habla a las claras de su egosmo, y define claramente su f a l t a de inters por el prjimo. Quien no tiene intereses personales en el rea de lo privado sufre dos dificultades principales: cuando su actividad profesional decrece y llega el da de su jubilacin, se siente totalmente perdido. A veces vale como compensacin un incremento en lo social, lo religioso y lo poltico, lo que no necesariamente es sano. E s t a rea de lo privado, que es l a ms fcilmente sustituible, se modifica a travs del acrecentamiento o exageracin

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situacin. E inequvocamente nos encontraremos con uno de los dos movimientos posibles. P o r otra parte, la segunda caracterstica esencial de esa esfera es que no puede detenerse. Cada vez que el hombre "se p a r a " se deteriora. E s una ley de la naturaleza que se repite en todos los planos de la actividad del hombre. Algo parecido a lo dicho le sucede a la persona que deja de andar en bicicleta durante un tiempo. Cuando quiere volver a hacerlo se ha olvidado, debe recomenzar su aprendizaje. De hecho sus primeros psdaleos sern vacilantes y hasta es posible que no consiga mantener el equilibrio. N o bien reviva su recuerdo recuperar la lucidez, y sin alcanzar su nivel anterior podr andar en bicicleta nuevamente As, quien deja ele leer deber esforzarse para recuperar sus hbitos de lector, y muchos son los que nunca recuperan su capacidad de estudiar. Ocurre lo mismo con los que abandonan el hbito de pensar sobre las cosas y las personas; o el hbito de amarlas. Este sera pues el caso en que el "crculo virtuoso", al volver sobre s, se convierte en "crculo vicioso". Concretamente, este proceso se desarrolla dentro de tres distintos ncleos que conviene analizar aunque sea brevemente: la familia, la escuela y la sociedad.

LA

FAMILIA

Desde hace algunos siglos parece haber acuerdo en sealar a la familia como la clula base de la sociedad, eso a pesar de los detractores de la misma que peridicamente aparecen. Desde hace tambin algn tiempo se viene repitiendo que la f a m i l i a est en crisis. Y como el ser humano se f o r m a en el seno de l a familia (entendida sta como el ncleo bsico de padres y hermanos) sera sumamente grave que llegramos a la conclusin de que nos acercamos a su extincin. N o cabe duda de que el hombre de hoy se sigue formando y sustentando anmicamente en la f a m i l i a , la que no solamente

ment del embarazo, quiz antes, en la medida en que el nio i n fluencia su mbito. Algo se ha modificado y ese cambio lo recibe a su vez el nio. S i n entrar en disquisiciones acerca de l a influencia del embarazo en l a conformacin del futuro hombre, no hay duda de que esta influencia existe. Baste si no recordar la infausta accin que tuvo l a droga Thalidomide en su momento, por cuyo efecto nacieron nios gravemente deformes. L a hondura y g r a vedad de esta influencia en lo fsico y en lo psicolgico excede el tema del presente trabajo, por lo cual la referencia es slo genrica. Pero no cabe duda de que desde el p r i m e r momento de su aparicin fsica, el nio recibe estas distintas acciones mencionadas precedentemente. Frente a cada accin el nio reacciona, sea esta reaccin activa o pasiva. Y cada una de estas situaciones lo va ayudando a enfrentar otras. De este modo, el nio se enriquece. Cuando a su vez el nio acciona sobre su circunstancia a medida que su enriquecimiento se lo va permitiendo, obtiene una reaccin (activa o pasiva) que conforma una nueva situacin de enriquecimiento. E s decir que el nio recibe una unidad y acciona por esa unidad, lo que le permite recibir una segunda unidad que lo revalora a dos unidades y as sucesivamente en u n aumento de capacidad, un enriquecimiento de s mismo y una devolucin de esa riqueza a su circunstancia que la hace ms r i c a a ella y le permite a l prevalecer en ese crculo virtuoso. E n distintos momentos de esta evolucin el enriquecimiento puede ser muy lento o puede haber un empobrecimiento. E l empobrecimiento se produce cuando queda trunca la posibilidad de enriquecerse. Ampliaremos esta idea. E l ser humano es algo parecido a una esfera suspendida en el aire y con dos posibilidades de m o v i m i e n t o : hacia adelante o hacia atrs (o, si se prefiere, hacia a r r i b a y hacia abajo). Todo movimiento que parezca lateral es en realidad una v a r i a n te del movimiento en avance o en retroceso: p a r a reconocer de cul de los dos se trata se deber analizar cuidadosamente la

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travs de l a televisin, los peridicos, las revistas, la radio y los mltiples medios de comunicacin reciben todo tipo de estmulos e informacin que sin duda influye y que, adems, hace que se sientan ms capaces de estar en contacto con sus padres y de discutir con ellos. Pretender establecer un control total de esta informacin es intil y en ltima instancia dara como resultado un nio p a r i a entre sus iguales. D e j a r llegar sin lmite alguno los contenidos de la informacin es tan nocivo como no poner lmites en tantos otros temas donde los padres deben i n tervenir p a r a ayudar a la formacin del hijo. No es un caso distinto sino un aspecto de la necesidad de poner lmites para que el nio pueda convertirse en hombre. Pero toda esta comunicacin no modificar el aprendizaje esencial de las actitudes frente a l a vida. E s t a formacin se recibe de los padres. Y slo se traslada a los medios de comunicacin si los padres se ausentan o tambin ellos estn adheridos a los medios de comunicacin de u n a manera incontrolada y comp u l s i v a ; as como el nio recibir influencias directas de padres que gusten de la msica, la literatura o que coleccionen m a r i posas. Y cuando los padres falten, el nio tratar de encontrar quienes los sustituyan. L a otra diferencia importante que puede advertirse en la f a m i l i a actual es que si el matrimonio no se lleva bien se divorcia, llmese divorcio a la separacin o a la ruptura de vnculos. L a distincin tiene importancia en otros aspectos, pero cuando ambos cnyuges dejan de v i v i r juntos se produce algo importante para ellos, pero mucho ms significativo para los hijos.

le da las p r i m e r a s enseanzas sino tambin una tendencia en la vida. N o cabe duda tampoco de que la f a m i l i a actual es y se m a neja de m a n e r a diferente que l a de principios de siglo. As, estamos frente a una crisis en el sentido verdadero de esa palabra, en cuanto es una modificacin decisiva o difcil. L o cual no i m plica el contenido semntico de deterioro, de terminacin, de muerte. L a f a m i l i a est cambiando y tambin es distinta l a actitud de sus componentes, lo que no determina que vaya a desaparecer como ncleo p r i m e r o n i que haya perdido su caracterstica de p r i m e r a entidad f o r m a t i v a del hombre actual. S i comparamos la f a m i l i a de principios de siglo con l a actual nos encontraremos con que aqulla estaba centrada en u n padre a u t o r i t a r i o que dominaba con su sola m i r a d a inclusive a su mujer, seor absoluto que manejaba las personas a su total arbitrio. N a d i e osaba contradecirlo y se tena por l un temor reverencial o u n miedo pnico. L a f a m i l i a actual se basa en una pareja, y como t a l participan conjuntamente y educan a sus hijos tratando de entenderlos, de escucharlos y frente a los cuales no puede utilizarse el argumento de l a autoridad como sistema, sino el de la explicacin. Los hijos conversan y discuten con sus padres, tienen acceso a mayor informacin y en general participan activamente en l a v i d a familiar. Todo esto dicho con las reservas que i m p l i c a n las generalizaciones. N o hay duda de que las diferencias son enormes. Porque hoy, adems, muchas madres trabajan, por necesidad, por vocacin. . . o por no estar en su casa. Pero si analizamos este caso podremos a d v e r t i r que hace cincuenta aos esa m i s m a m u j e r se hubiera quedado en su casa, s, pero ay de los pobres h i j o s ! H u b i e r a n tenido que cargar con su rabia o, variante muy comn en la poca, ser criados por una muchacha, una institutriz u otro paliativo que c u b r i e r a l a f a l t a de deseos de la madre de ejercer su derecho y deber maternal. Qu es peor? L a respuesta no es fcil y no parece que en definitiva el perjuicio sea tan distinto. H a y s elementos radicalmente diferentes. E l primero es la enorme informacin de que disponen los nios de hoy, que a

L a r u p t u r a produce todo tipo de disturbios en el nio. Como contrapartida, se alega que la vida en comn de una pareja i n a r mnica produce tambin marcas indelebles en la personalidad de los nios. Pero quiz el caso no sea el mismo que en las otras comparaciones; era tal el tipo de relacin familiar de la poca que en muchos casos el nio no adverta que las relaciones entre sus padres eran malas. E n cambio, la separacin produce un vaco que se agrava con la aparicin de segundos padres o "tos"

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o simplemente "amigos", sin que todo esto excluya necesariamente las habituales querellas de la pareja.

De todas maneras, aun siendo ms alto que lo deseable, el porcentaje de matrimonios que se separan no ha alcanzado n i veles tan altos que permitan a f i r m a r que el matrimonio est en decadencia. Basten como marcos de referencia la reimplantacin del matrimonio en Rusia tras la experiencia del sistema de amor libre, y que el porcentaje ms alto de divorcios (un 50 /c) es el de los jvenes californianos, centro del ms acendrado " h i p pismo". Y esto entre los ms radicales antagonistas de las costumbres paternas, tratndose siempre de matrimonios de m u y corta duracin.
c

Acaso el problema no est en la familia sino en el hombre actual en su relacin con la sociedad. Y este proceso, que s es gravsimo, parece preparar el f i n de la familia. E l grupo bsico se ve influido por el cambio social y atraviesa una crisis p r o ducto de una crisis mayor y radical que el hombre sufre en la sociedad, pero ello no implica que haya perdido o est perdiendo su caracterstica habitual de ncleo social primario.

LA

ESCUELA

As como en la familia el nio recibe bsicamente una serie de actitudes frente a la vida, es en la escuela donde en buena medida aprende a relacionarse con la sociedad. Por p r i m e r a vez recibe instrucciones de alguien que no es de la casa, de su c a s a ; y tambin convive con nios que hasta ayer no conoca, con distintas actitudes y caracteres. Y empieza tambin a ensanchar su mundo a travs del estudio. No cabe duda de que las tcnicas que se aplican en las escuelas de hoy son mucho ms normales, ms humanas dira yo, que las que se aplicaban en las escuelas hace cincuenta aos. E l maestro y el profesor se han unido al movimiento general de respeto hacia el nio como ser humano que es.

Esto hace que se lo ayude en su evolucin y tambin que se cometan errores garrafales ensayando teoras incongruentes. Y en esta tarea de enseanza, que es tambin en dist i n t a medida de formacin, la escuela ocupa un lugar importantsimo en l a v i d a del nio. Le ensea, aun ms que los padres, determinadas tcnicas que le son esenciales; y del tipo de aprendizaje depender el correcto desarrollo del nio. Si se pone el acento en las cuestiones puramente tcnicas y se dejan de costado las humansticas, podremos llegar a tener excelentes especialistas s i n el menor sentido de lo que es la humanidad. S i en cambio se aplica una enseanza amplia, dando una buena cantidad de elementos humansticos, se ayudar a que el egresado sea un ser humano. E l argumento tpico sobre la inutilidad de la historia p a r a un ingeniero no contempla que el ingeniero es ante todo u n ser humano, hijo de una evolucin que rene en s todo un espritu compuesto por conocimientos tan distintos como la filosofa o las lenguas, las distintas artes o los diversos modos de sentir. A l i g n o r a r la calidad humana del individuo como primera instancia, el criterio tecnicista pretende lograr un buen robot especializado. L o nico que le interesa es que el estudiante pueda llegar a hacer bien los puentes o las computadoras ignorando que cualquier tcnica est irremediablemente al servicio del hombre, por lo que es esencial que quien l a crea o la aplica sepa lo suficiente de s, de su pasado y de los dems como para que no produzca monstruos o inutilidades en nombre del progreso. L a escuela determina en alguna medida la posibilidad f u t u r a del nio. Como comienzo de su etapa profesional marca asimismo el nivel que seguramente ocupar el nio cuando se convierta en hombre. Y como lo ms conveniente es alcanzar el grado universitario, parecera que todo joven debera alcanzar ese nivel que le abre las puertas a su mejor posibilidad profesional. S i n embargo, esta afirmacin tericamente cierta desaparece en la prctica por efecto de una serie de factores, el primero de ellos econmico, que impiden a los nios y a los jvenes

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alcanzar los niveles necesarios p a r a su mejor desarrollo y el de la sociedad. Salvo, pues, que el joven se dedique al comercio o que se vaya capacitando a medida que alcanza mejores posiciones, los niveles correspondientes entre la escuela y la empresa son los siguientes:

Primer Segundo Tercer Cuarto Quinto

xodo xodo xodo xodo xodo Secundario O p e r a r i o especializado, c a p a t a z , empleado a d m i n i s t r a t i v o , j e f e de t u r n o , j e f e de seccin. L ni versitario
T

Primario Operario.

aos y capacidad superior a la requerida p a r a el nivel acadmico correspondiente. Sobre el margen izquierdo del cuadro se han sealado siete xodos. Cada uno seala las distintas alturas de la carrera en que el nio o joven abandona su instruccin. Tres xodos marcan puntos medios del ciclo, o sea el segundo, el cuarto y el sexto que se producen durante el primario, secundario y universitario respectivamente. Cuatro xodos sealan puntos intermedios: el primero, tercero, quinto y sptimo. De ellos, el primero y el ltimo llaman particularmente la atencin, porque en r i g o r no se puede dejar algo que no se ha tenido o sido. L o que siendo cierto se excepta aqu por entender que lo que se abandona es la obligacin y el derecho a instruirse, que son previos a la instruccin misma. Y esto no es una frase sin ms sino u n a realidad que hace a l a esencia misma de la vida humana y que por desgracia suele no cumplirse.

S e x t o xodo Sptimo xodo

G e r e n t e , i n v e s t i g a d o r , asesor.

E s decir, que luego de f i n a l i z a r los estudios primarios seguramente el nivel que alcanzar ser el de operario; a medida que se avanza en el secundario se amplan las posibilidades de ser empleado administrativo, obrero especializado o supervisor de p r i m e r a lnea. Y a medida que se avanza en la carrera u n i v e r s i t a r i a ser ms posible alcanzar niveles gerenciales. Desde luego que alcanzar estos grados acadmicos no i m plica acceder automticamente a los niveles mencionados, que adems requieren cualidades personales distintas segn el tipo de trabajo que se tome. Pero de l a misma manera la falta de ese nivel acadmico dificultar alcanzar niveles superiores a los dados, debindose sustituir el grado acadmico con capacitacin especializada que requiere siempre un esfuerzo extra y nunca da un bagaje t a n completo; o se sustituye tambin en base a

E l ltimo xodo parece superfluo por lo excepcional. Pero n verdad somos muchos los que habiendo alcanzado un grado acadmico determinado nos hemos dedicado a disciplinas dispares de las que estudiamos. L o que no es necesariamente negativo n i positivo. Lo importante es cmo se ha producido en cada caso y si se t r a t a de abandonar algo o de participar en una actividad que se ajusta mejor a l a vocacin de cada uno. Cada xodo tiene un porcentaje de casos en que se pierde para l a sociedad y para el individuo l a posibilidad de un desarrollo. E s t e porcentaje es mayor en los primeros xodos. Esto significa que en el primer xodo el hombre ha perdido la posibilidad de un desarrollo basado en lo acadmico. E n cada xodo posterior y a habr alcanzado algn desarrollo y perder una f r a n j a menor del que pueda considerarse como mximo. L a s razones de estos xodos son bsicamente dos: econmicas y personales. A n a l i z a r estas razones excede el tema del presente libro. Pero s interesa sealar que debido a ellas mucha gente pierde la posibilidad de una vida ms r i c a y la sociedad pierde su aporte. E interesa tambin sealar que no solamente el gobierno, quien tiene la obligacin primera, sino tambin las

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empresas, como parte de la sociedad, tienen la obligacin de preocuparse p o r ayudar a solucionar los problemas de quienes sern, adems, sus futuros colaboradores.

LA

SOCIEDAD

Interesa analizar, aunque ms no sea brevemente, el tercer g r a n elemento formativo que influye en el hombre: la sociedad. P o r otra parte, la sociedad tiene cada vez mayor importancia en l a conformacin y desarrollo del hombre, ante el aumento de los medios de comunicacin y el distinto modo de vivir que hoy tenemos en relacin con pocas pasadas. Tiene tambin para nosotros un inters muy directo, ya que cada vez ms las sociedades tienden a convertirse en sociedades de empleados, a lo que por diferentes caminos han llegado ya en altos porcentajes los pases llamados socialistas y los Estados Unidos. As, resulta que no slo hay una corriente de influencia que va de la sociedad a la empresa, en cuanto sta aporta las personas que la harn funcionar, sino que tambin hay una corriente que va de la empresa a la sociedad. U n cierto smil podra establecerse en el caso de que nosotros como sociedad prestramos un objeto a alguien llamado empresa para que lo guardara por un tiempo y luego nos lo devolviera. Y volviramos a prestrselo y nuevamente nos lo entregara y as sucesivamente. Si durante el tiempo que la empresa tiene ese objeto que le hemos prestado, ste se estropea, nos devolver algo ajado, roto quiz; s i en el tiempo que nosotros tenemos ese objeto lo estropeamos, le prestaremos a la empresa un servicio en mal estado. S i por el contrario ambos cuidamos ese objeto, el beneficio ser p a r a ambos. Y si esta comparacin la abonamos con la realidad de que eso que hemos llamado algo no es una cosa sino que se trata de un ser humano, el cuadro se modifica a nivel de que el problema ya no se centra en nosotros como sociedad o en nosotros como empresa, sino en el hombre, que por su d i -

mensin supera a ambas, que no son sino esquemas u organizaciones hechas por l. Pero lo que s se mantiene respecto de la comparacin es que si ese hombre puede ser maltratado, frustrado, m a noseado por l a sociedad, se ser el colaborador que recibir la empresa. O puede ser maltratado, frustrado, manoseado por la empresa y se ser el hombre que saldr de la fbrica, de la oficina de su profesional, para volver a las dems reas en la sociedad. P o r eso es tan importante, ms all de toda filosofa, l a forma en que la empresa y la sociedad manejen sus propios recursos y la relacin que las une.

LA SOCIEDAD

ACTUAL

L a sociedad actual tiene, en comparacin con las anteriores, dos caractersticas salientes: la gran cantidad de sus componentes y la g r a n cantidad de medios tcnicos de comunicacin. Estas dos caractersticas clan como resultado algunos efectos que son definitivamente importantes. E l hecho de que seamos muchos los que componemos l a sociedad actual hace que estemos en constante contacto y que con mucha mayor facilidad podamos molestarnos o ayudarnos. Tambin supone que disponemos de mucho mayor espacio para nuestro movimiento fsico que los componentes de sociedades menos densamente pobladas. Lo que a su vez redunda en la formacin de grandes centros, enormes ciudades no soadas hace apenas ciento cincuenta aos. E s decir, antes un hombre viva normalmente en contacto con la naturaleza, tanto que ni siquiera se preocupaba por buscarla; y el silencio era un elemento constante. Dos problemas que hoy nos conciernen de cerca y que nos llevan a eliminar r u i dos y a buscar la naturaleza los fines de semana y durante las vacaciones. S i tenemos un inconveniente en un viaje encontramos fcilmente a u x i l i o ; antes en cambio poda no pasar nadie

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por esa r u t a durante das enteros. Tenemos que hacinarnos en mnibus y subterrneos, situacin que no viva el hombre del pasado. Contamos con un mdico en cada esquina y distintos lugares donde trabajar, donde antes no haba mdicos y los hombres quedaban al servicio de una misma persona durante aos y, seguramente, durante toda su vida. P o r o t r a parte, el hecho de que seamos muchos ha obligado a actuar en funcin de multitudes, logrndose a veces, para delicia de los dictadores, convencer a mucha gente, y con ello me refiero a los dictadores gubernamentales, de l a moda o de la costumbre. Los problemas que se enfrentan requieren tcnicas que p e r m i t a n administrar miles de personas, reunir m i llares, evacuar cientos, transportar centenas. Con lo que todas estas personas no pueden r e c i b i r realmente un trato distintivo. E l barco, el avin, el mnibus estn gobernados sobre la base de que hay que transportar mucho y lo que debe p r i m a r es l a solucin del problema cuantitativo. De modo que los transportados deben e n t r a r en los carriles marcados por los organizadores, quienes no estn en condiciones de distinguirlos individualmente ms all de estrechos parmetros. A todo ello nos hemos acostumbrado, lo que no quita que en determinadas circunstancias, cuando estas condiciones se hacen ms extremas, tambin nos molesten. Todo nuestro movimiento, pues, se ha hecho ms limitado e irremediablemente estamos inmersos en situaciones regidas por normas generales que nos obligan en mayor medida que al hombre del pasado. Y todo ello est abonado por el mayor nivel de comunicacin tcnica de que haya dispuesto la humanidad. Ntese que al hablar de comunicacin digo siempre tcnica, y a que la p u r a mente h u m a n a surge de las posibilidades del hombre como t a l , como i n d i v i d u o . Y el simple hecho de contar con mejores tcnicas de comunicacin no implica necesariamente que haya mejor comunicacin entre los hombres. De nada sirve tener una buena i m p r e n t a si no hay qu decir; es intil la radio si no sabemos expresar nuestro pensamiento o sentimiento.

Jesucristo pudo hablar con muy pocos pero tena mucho que decir y an hoy, luego de dos m i l aos, seguimos preocupndonos por lo que dijo. Pero es una realidad que miles de mensajes llegan hoy al hombre con los ms distintos fines. Desde rdenes para el trnsito e incitaciones a comprar, hasta consejos para educar a sus hijos pasando por l a informacin de todo le que ocurre en el mundo, donde siempre se seala lo negativo o desastroso que parece ser lo rico que realmente sirve para vender (ya que los diarios y revistas estn preocupados primero por vender y slo despus por i n f o r m a r ) . L a ecuacin de las dos caractersticas es que mucha gente est compartiendo lugares estrechos entre s, recibiendo constantemente todo tipo de informacin. L o que implica pocas posibilidades de silencio y de soledad. Hasta hacs poco eran naturales a l a vida humana. L o que hoy llamamos soledad o silencio hubiera sido considerado como multitud o murmullo ensordecedor hace doscientos aos. Esto es muy importante p a r a la definicin del hombre de hoy, que no est en condiciones de elaborar sus propios pensamientos n i tomar clara conciencia de s mismo. Como al mismo tiempo est rodeado, inmerso en un universo lleno de voces que le dicen todo el tiempo qu hacer a un nivel nunca antes logrado, optan por seguir estas voces sin saber l a mayora de las veces por qu lo hacen. E s decir, no es que el hombre actual se haya convertido en un autmata, pero s es cierto que responde constantemente a incitaciones sin que la respuesta nazca de una verdadera elaboracin interna. Y t e r m i n a de pronto gritndole a alguien, por ejemplo, sin saber la causa de su enojo. E s t a constante informacin masiva hace que los hombres tengan pensamientos similares, dentro de contextos similares que se aplican en todo el mundo y que determinan una cierta prdida de originalidad individual, de la verdadera o r i g i n a l i dad personal que surge de una personalidad hecha desde adentro del hombre y no tomada desde afuera gracias a las frases

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r i a l i s t a estn de acuerdo en que el valor lo consigue el ser humano cuando acta desde s mismo y no "mamando" constantemente, desde afuera. Pero para conseguir esta valoracin interna que le permita al hombre valorizarse, ser o r i g i n a l como individualidad, no sentirse despersonalizado, masificado, debe encontrar una manera y tambin un medio que lo ayude. E l primero se logra bsicamente a travs del ocio; el segundo es uno de los objetivos que la empresa moderna debe c u m p l i r dando condiciones de trabajo que permitan esta valorizacin humana. S i n olvidarnos del E s tado, que debe tomar en cuenta l a individualidad de los p a r ticipantes en las actividades sociales que r i j a . Pero sin duda este aspecto escapa a los dos temas que se estn tratando: el hombre y la empresa, E L OCIO E l ocio aparece hoy como una actividad negativa, desligada de lo que debe proponerse cualquier honesto ciudadano, y un buen trabajador. Pero si observamos nuestro pasado, advertiremos tambin que esta fijacin laboral es casi nica en la historia. Nuestros antecesores en este mundo han tenido muy en cuenta el valor del ocio, a t a l punto que nuestros padres histricos, que formaron la cuna de la civilizacin occidental, desconocan la palabra negocio. Y l a tenan slo como negacin del ocio: neg-otium. Los griegos decan que estaban no ociosos, pues no tenan una palabra que definiera la labor cotidiana. A R I S T T E L E S , sin duda piedra fundamental de nuestra civilizacin y considerado por otra parte u n hombre realista y activo, deca: "Estamos no ociosos p a r a tener ocio", en su tica a Nicomaco. P a r a la gente del medioevo esto era tambin evidente y el ocio era para ellos u n a actitud esencial para la vida.

hechas y lugares comunes que estn en boga, y a las incitaciones a hacer o a no hacer que lo rodean. A l perder originalidad individual en una sociedad nutrida de personas, el hombre siente que se despersonaliza, que pasa a formar parte ele un conjunto homogneo. E l hecho de que frente a este conjunto homogneo (p. ej. los empleados) haya otro distinto (p. ej. los llamados " h i p p i e s " ) no implica o r i g i nalidad personal, sino la asuncin de otro esquema p r e f a b r i cado por nuestra sociedad. L a valorizacin personal no se consigue a travs de l a adopcin de un esquema diferente de los que estn a disposicin de los consumidores. Se consigue a travs de la propia elaboracin y valoracin del hombre: de cada hombre. Vale l a pena hacer alguna transcripcin sobre este tema. Dice E R I C H F R O M M ( " L a condicin h u m a n a a c t u a l " , B s . A s . , p. 66) : " L a plena libertad e independencia existen slo cuando el individuo piensa, siente y decide por s mismo. L o podr hacer de modo autntico nicamente cuando haya alcanzado una relacin productiva con el mundo que lo rodea, que le perm i t a responder de manera autntica". Este concepto de libertad e independencia se puede hallar en el pensamiento de los msticos radicales, como asimismo en las ideas de M A R X . E l ms radical de los msticos cristianos, el maestro E C K H A R T , dice: "Qu es m i vida? Aquello que es movido por s mismo desde adentro. L o que es movido desde afuera no v i v e " . O de otro modo: " . . . s i u n hombre decide o recibe algo desde afuera est mal. U n o no debera aprehender a Dios n i considerarlo exterior a uno mismo, sino como algo propio y que est dentro de nosotros". Con u n tono similar, aunque no teolgico, M A R X dice: " E l hombre es independiente slo si a f i r m a su individualidad como u n hombre total en cada una de sus relaciones con el mundo, viendo, oyendo, oliendo, probando, tocando, pensando, queriendo, amando. E n resumen, s i a f i r m a y expresa todos los rganos de su individualidad". Creo que el testimonio es muy i m p o r t a n t e : un especialista moderno en psicologa, un mstico cristiano y un mate-

Por otra parte, si prestamos atencin a la etimologa de la palabra ocio observaremos que proviene de la voz griega u-o-An, que se desarrolla hacia schola en latn y escuela en castellano. De donde resulta que el lugar para aprender y el ocio

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tienen el mismo significado o r i g i n a l . L o cual debe llamarnos poderosamente la atencin, desembarazndonos de este p r u r i t o actual de que el trabajo es lo ms importante y el ocio aparece como algo deleznable. Tomemos el asunto desde un tercer punto de vista. I m a g i nemos qu ocurrira si nuestra v i d a empezara y se desarrollara exclusivamente sobre la base del t r a b a j o : no tendramos oportunidad p a r a sentir, para pensar, para amar. E n otras palabras, no podramos desarrollarnos como seres humanos. N o nos o l videmos que la labor puramente intelectual es tcnica, y realmente mnima en comparacin con otras muchas que desempeamos. Pero toda vez que miremos a nuestro alrededor, que filosofemos, necesitaremos del ocio para tomar contacto con esa circunstancia. Con el puro trabajo no seramos ms que seres deformes y en realidad estaramos prcticamente a nivel animal. Es decir que precisamos, todos nosotros, no importa cul sea el nivel cultural o la inteligencia de cada uno, necesitamos poder sentir nuestra circunstancia en paz. Con el pensamiento no hacemos sino utilizar un mecanismo que como tal es superf i c i a l . P a r a comprender nuestro mundo, nuestra vida, y la gente que nos rodea, precisamos ineludiblemente detenernos a sent i r y a pensar sobre ellos. Nosotros podemos sumar 2 -j- 2 y llegar por una accin o actividad de nuestro pensamiento al resultado 4. Podemos m i r a r un rbol, tomarle las medidas o determinar su tipo. E n ambos casos estamos desarrollando una actividad. Pero si en l u g a r de tomar las medidas del rbol, lo contemplamos, ya no estarnos simplemente en actividad sino que hemos iniciado una actitud relajada, abierta a lo otro, de intuicin. Y si llegamos al campo de lo abstracto entonces definitivamente no podremos observar sino que podremos t a n slo intuir, es decir, llegaremos a la intuicin intelectual o simplemente a la intuicin. Por eso el ocio es importante, porque de esa intuicin f o r maremos nuestra humanidad ms all de lo puramente animal. Y" por eso hasta el medioevo era tan natural que la gente t r a -

bajara p a r a alcanzar un bienestar que le permitiera gozar del ocio. L a inversin de la actitud se marca con K A N T , que desconoce lo intuitivo del hombre y traduce toda relacin intelectual a puras actividades perfectamente clasificadas. As, el rbol no puede ser contemplado sino observado. Y si el hombre slo puede observar no puede tener ocio, y por definicin est en constante actividad. Por otra parte, el mercantilismo excita a los seres humanos a l o g r a r cada vez ms bienes hasta desembocar en nuestra sociedad de consumo, donde lo nico importante es conseguir cosas, tener cosas. Se sublima pues l a sensacin de necesidad del trabajo, de su importancia, y en cambio se desprecia la contemplacin, la intuicin y el ocio. E n las empresas es bastante comn que a nivel gerencial y aun en los niveles menores se considere un pecado grave salir temprano; i r a dar una vuelta o aun cerrar la puerta y sentarse a contemplar a travs de la ventana. Aunque lo que se est haciendo pertenezca al mbito de las responsabilidades del puesto que se ocupa. P o r otra parte, sos son los hombres a quienes se les exige pensar en la empresa, meditar en su hoy y en especial en su maana, i n t u i r qu se debe hacer, es decir, practicar el ocio. L o que no deja de ser realmente incongruente con l a compulsin Iaborativa que embarga a los empleados en general y a los gerentes en particular. Si todos nosotros, gerentes o no, trabajramos para el ocio, el resultado sorprendente sera una mejora en las relaciones, igual cantidad de trabajo pero de mejor calidad, porque estara hecho por hombres internamente independientes, centrados en su circunstancia y con u n a buena intuicin de su vida y del futuro. Porque ocio no quiere decir vagancia. Lo fundamental es sentirnos seres humanos, y que nos aceptemos y comprendamos como tales. Y yo preguntara al hombre de hoy, a cada uno de nosotros, cunto tiempo dedicamos por da a contemplar, a meditar, a intuir, a s e n t i r ; cuntas veces nos sentamos a sentirnos a nosotros mismos. F R O M M propone una

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actitud que consiste en sentarse y c e r r a r los ojos al tiempo que se abandona el pensamiento. Con ello podremos sentirnos a nosotros mismos. Pero ocurre que casi nunca tenemos tiempo. N o porque en realidad no lo tengamos, sino porque somos blidos proyectados en lugar de hombres en movimiento. Y esperamos en ltima instancia la solucin desde afuera, desde ese alimento externo permanente para el que tenemos nuestra boca abierta. EL HOMBRE Y L A EMPRESA

que h a n sido formadas por los hombres que las integran y-que ms all de l a importancia relativa del capital, las mquinas y la mano de obra en el proceso, slo con el aporte de los hombres una empresa puede existir. E n la prctica el problema se complica, pues quienes deben d i r i g i r l a empresa tienen otros problemas importantes que atender adems del que hace a las personas. P o r otra parte, no saben qu hacer respecto de esas personas, aunque cada uno de nosotros cree, desde que el mundo es mundo, que conocemos muy bien al ser humano y que lo manejamos muy bien. S i n embargo, es ms difcil lograr un buen supervisor, a cualquier nivel, que un excelente especialista en l a ms complicada y sofisticada tcnica. P o r lo cual las empresas suelen preocuparse por conseguir un buen nivel de supervisores a travs del empleo y de l a capacitacin. P a r a saber qu es lo que le interesa a quien trabaja se han realizado numerosas investigaciones. M A S L O W y H E R Z B E R G han trabajado en una tendencia que es generalmente aceptada. M A S L O W llega a la conclusin de que las necesidades de] hombre se escalonan en cinco categoras sucesivas, a saber: a) fisiolgicas: abrigo, sueo, comida, sexo; b) de seguridad: fsica y emocional; c) c) de a m o r : pertenencia y aceptacin en el grupo; de autoactualizacin: realizacin personal. d) de e s t i m a : autorrespeto y admiracin de otros;

Se ha seguido ya el proceso de interaccin entre la sociedad y la empresa. Resulta claro que de acuerdo con las caractersticas del hombre en una sociedad determinada sern tambin sus sentimientos y sus enfoques respecto de los problemas. Tambin ser distinta la situacin segn las creencias o actitudes frente a la vida, de donde se podr pasar del contemplativo puro, inapto para cualquier tipo de accin, hasta un neurtico de actividad permanente. De la m i s m a manera la satisfaccin, la alegra de un hombre que hace su trabajo en condiciones ptimas y que se siente v a lorado y motivado hacen que est en situacin de participar en la sociedad de una manera positiva y alegre. Todo lo contrario ocurrir con aquel que termine su tiempo de trabajo descontento, malhumorado, en tensin, desilusionado. Este hombre seguramente ni siquiera podr compartir el trnsito urbano con los dems. Por eso es t a n importante que lo que se ha dividido aqu en dos partes, l a empresa y la sociedad, se interacten t a m bin para mejorar l a situacin del hombre. Porque adems nos olvidamos constantemente de que l a sociedad y la empresa existen porque el ser humano se reuni en grupos y las form. N o se trata de elementos utilizados p a r a la buena marcha de un equipo, sino de la materia elemental que forma algo, sin lo cual este algo deja de ser. Entonces, cuando dirijamos nuestra atencin a la empresa o a la sociedad, tengamos siempre en mente

S i se tienen cumplidas las que corresponden a una etapa, el hombre emprende la tarea de cubrir las de la etapa siguiente. A veces se encaran las que siguen en orden, aun cuando quedan sin llenar algunas actividades de uno de los grupos de necesidades. P e r o ello es de poca monta o momentneo y a que de lo contrario no se pasar a la siguiente etapa. Puede o c u r r i r f i n a l mente que, una vez cubierto un perodo, se produzca su falencia y el hombre se repreocupe por algo que ya consideraba superado.

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Las dos primeras etapas estn centradas en el hombre, como individuo. Solamente a p a r t i r de la tercera se preocupa por su ubicacin social. All primero el hombre busca ser aceptado y pertenecer. L o que lleva adjunto el p a r t i c i p a r : el hombre f o r m a parte de un grupo. Solamente si esta necesidad est cub i e r t a el hombre podr sentir autoestima. P o r ms que su segur i d a d emocional haya sido lograda en la segunda etapa, la falta de aceptacin del medio lo llevar, en su nivel crtico, a no conseguir la autoestima esencial para su propio respeto y evolucin. E l l o implica que tampoco tiene l a de los dems. Finalmente, si el hombre alcanza este cuarto grado de desarrollo tratar de llenar su necesidad de autoactualizacin, la que podra definirse como el proceso de concretar l a percepcin que el hombre tiene de s mismo. E x p l i c a M A S L O W que cada una de estas etapas es un motivador que el hombre tiene. Y que una vez que la necesidad est cubierta deja de ser motivante: el hombre no se mueve ya ms por ella, y a l a posee.

tenga el puesto; el avance, o sea la movilidad en la jerarqua de la organizacin, y finalmente el desarrollo, es decir la adquisicin de nuevos conocimientos o la posibilidad de adquirirlos a travs de u n a nueva posicin. Los factores frustrantes responden a las siguientes descripciones : poltica de la compaa es el conjunto de elementos que fluyen de l a organizacin hacia un puesto o persona dada, de forma t a l que las comunicaciones, la dependencia, etc., hacen que una persona se sienta mejor o peor en su puesto; supervisin recibida agrupa l a actitud del supervisor en lo que hace a nivel de delegacin, sentido de equidad, conocimiento de su trabajo, intencin de ensear a l supervisado; condiciones de trabajo i n cluye las condiciones fsicas, as como la cantidad de trabajo a realizar, las relaciones interpersonales, las interacciones sociotcnicas que hacen o no al desarrollo especfico de l a t a r e a ; la remuneracin, o retribucin recibida en relacin con los dems en la empresa, con los de afuera y con el costo de v i d a ; el status responde a los elementos de apariencia, tales como la secretaria, la alfombra, el bao, etc.; seguridad i m p o r t a por cuanto en las inves:igaciones realizadas aparecieron sentimientos de falta de continuidad en l a permanencia en l a empresa. P o r ltimo, la vida personal supone solamente aquellos elementos que, producidos por el desempeo del puesto, influyen en la vida personal del empleado, no tomndose los componentes propios de la vida personal del hombre fuera e independientemente de la tarea desempeada. H E R Z B E R G concluye que si no se satisfacen los factores f r u s trantes se proyectar insatisfaccin en la organizacin y la gente comenzar a sentirse progresivamente m a l ; pero que una vez llenadas estas necesidades no se habr logrado satisfaccin: simplemente no se habr frustrado a los empleados. Y , contina, si al mismo tiempo se da la oportunidad de que el personal pueda llenar las necesidades provenientes de los factores satisfactores se habr logrado proyectar satisfaccin en la o r g a n i zacin. S i n embargo, si no se hiciera as ello no implicara la

Siguiendo en alguna medida la lnea de M A S L O W , H E R Z B E R G llega a la conclusin de que en su trabajo el hombre encara dos tipos de factores: los que lo satisfacen y los que lo frustran. De acuerdo con los estudios realizados por l y otros grupos que han seguido su esquema, los factores satisfactores son distintos de los frustrantes. As, producen satisfaccin el logro, el r e conocimiento, el trabajo en s mismo, el avance y el desarrollo. A su vez, son factores de frustracin: la poltica de la compaa, la supervisin recibida, las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales (con superiores, iguales e inferiores), la remuneracin, el status, la seguridad y l a vida personal. Los factores de satisfaccin implican el logro, la satisfaccin de t e r m i n a r un trabajo, resolver problemas, poder apreciar el resultado del esfuerzo realizado; el reconocimiento, o sea el resultado de hacer un trabajo aceptado como bueno; el trabajo en s mismo, las caractersticas que tenga la labor realizada en cuanto montona, r u t i n a r i a , aburrida o n o ; la responsabilidad, en cuanto a la autoridad que sobre su tarea o la de los otros

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EMPLEO

Y DESARROLLO D E P E R S O N A L FACTORES QUE AFECTAN LA ACTITUD HACIA EL EMPLEO CAUSANTES D INSATISFACCION CAUSANTES DE SATISFACCION

MOTIVADORES

Logro Reconocimiento T-abajo en si mismo Responsabilidad Avance Desarrollo

existencia de empleados frustrados. Simplemente, no estaran satisfechos. Los estudios llevados a cabo en E E . U U . , a travs de los que H E R Z B E R G lleg a las conclusiones que se h a n descrito, se repit i e r o n en F i n l a n d i a , Yugoeslavia, Hungra y Rusia, realizados por l mismo o por otros especialistas siguiendo su investigacin bsica. E l resultado es muy interesante, y a que nos ayuda a comprender cmo el ser humano reacciona frente a distintos tipos de sociedad: los estudios en esos pases dieron resultados sorprendentemente similares a los realizados en los E E . U U . , lo que implica que la oi'ganizacin produce conflictos similares en sociedades de estructuras y filosofas m u y distintas y que son particulares de l a organizacin como t a l .

HIGIENICOS

Poltica I

de la Cia .l
Supervisin Relacin con Supervisor Condiciones de trabajo Salario Relacin con colegas Vida personal Relacin con subordinados "Status" Seguridad

E s t a investigacin nos pone por delante una verdad i m portante : el hombre frente a la organizacin no distingue sistemas sociales sino solamente lo que le i m p o r t a respecto de la organizacin en l a que est inmerso. E l esquema es vlido si se lo toma como tal. Los pasos referidos por M A S L O W no pueden aplicarse umversalmente s i n c o r r e r riesgo lgico de equivocarnos. P o r o t r a parte, el orden no se da necesariamente en el establecido, de una forma sistemtica. Pero s nos permite evaluar la f o r m a en que la mayora de los seres humanos reaccionaremos en u n a escala de valores atinadamente establecida, bsicamente cierta.

H E R Z B E R G desarrolla una segunda escala donde estudia los factores que afectan la actitud hacia el empleo. De acuerdo con sus investigaciones, un mismo factor no es motivo de satisfaccin cuando es positivo y en l a m i s m a proporcin causa de insatisfaccin cuando es negativo. Los que l denomina como motivadores son los seis que en mayor proporcin ayudan a que el personal se sienta satisfecho; pero afectan en mucha menor medida su descontento. E n cambio, los denominados factores higinicos son los que suelen producir la insatisfaccin y lo hacen en mayor medida que el contento que dan. E n la pgina siguiente se puede observar el resultado de la investigacin realizada.

T "
50 40 30 20 10 10

! 1 "
20 30

"T
50

4C

PORCENTAJE DE FRECUENCIAS

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EMPLEO

Y DESARROLLO DE P E R S O N A L

ANLISIS

PREVIO

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Los factores sealados como motivadores sen razonablemente universales. Quiz el punto es que no todo el mundo desea desarrollarse o avanzar en el mismo sentido. Algunos querrn avanzar en la pirmide; otros elegirn avanzar en otros rdenes de su vida, cambiando avance per desarrollo. Siendo que ste no estar tampoco umversalmente en l a misma lnea, y los que elijan su carrera en la empresa disentirn con quienes elijan su especialidad (dos cosas que no se deben conf u n d i r ) , o con los qus quieran desarrollar otra actividad, social, artstica, religiosa o cientfica. Pero s resulta que los seis factores se dan cerno constantes en todos los hombres, aunque sea en distintas proporciones o direcciones diferentes.

A l analizar este trabajo de H E R Z B E R G , debemos tener en cuenta ante todo que fue realizado entre personal operario y que estas personas eran miembros de la sociedad norteamericana y del sexo masculino. Estos hechos hacen que debamos ser p r u dentes en su evaluacin. A n t e todo, es tpico que las mujeres prefieran mayor seguridad que los hombres, por lo que ese factor aumentar cuando tratemos casos de empleadas. L a remuneracin sigue siendo l a razn bsica por la que el hombre t r a b a j a ; aunque muchas veces l a olvidemos con rapidez. E s t o ocurre normalmente cuando nuestros ingresos son tales que estn muy prximos a nuestras mejores expectativas. E n los E E . U U . es probable que slo fuera tema p a r a un 10 % de los estados. E n otros pases sera sin duda superior. E n el caso de nuestro pas, estoy seguro de que lograra u n porcentaje de frecuencia superior al 50 %, con la que pasara a ser el p r i n c i pal de los factores higinicos. Otros resultados se veran si se t r a t a r a con personal de mayor nivel. Aqu el status pasara a ocupar un lugar ms importante que el que habitualmente se le acuerda.

L A PRCTICA D E L A

SUPERVISIN

Si por supervisin entendemos l a accin de d i r i g i r un grupo humano en la realizacin de una determinada tarea, la cuestin residira en saber cmo t r a t a r los asuntos respecto de las personas que componen el grupo p a r a lograr el objetivo deseado. Desde el ngulo en que se est enfocando el problema, la accin empresaria y supervisora debe dirigirse fundamentalmente a dos reas: 1) el desarrollo del hombre; 2) la valoracin del hombre. P a r a lograr el desarrollo del hombre la mecnica es sistemticamente la misma. Se otorga una cuota de responsabilidad a una persona y se observa si la cumple, ayudndolo a ello. S i la cubre correctamente y parece estar en condiciones de dar un paso ms, se lo entrena para esa nueva cuota de responsabilidad. Cubierta sta se repite nuevamente el mecanismo y as

L a escala de F R E D E R I C K H E R Z B E R G permite extraer algunas conclusiones importantes. U n a vez que logramos c u b r i r la necesidad p r i m o r d i a l de ganar dinero para subsistir, empezamos, como se seal antes, a tomar en cuenta otros factores. L a escala llega a l a conclusin de que los cuatro primeros escalones en la jerarqua de necesidades no son positivamente motivadores. E s decir, el hombre busca cubrir las necesidades fisiolgicas, de seguridad, de amor y de estimacin, y cuando no lo logra se siente frustrado. O sea que no tenerlos duele, pero cuando se tienen no actan como causales de satisfaccin. Desde otro punto de vista quiz pueda decirse que el hombre se olvida fcilmente de un importante grupo de bondades que recibe y las da por tenidas. Y que slo otro grupo menor, una vez solventadas las primeras, realmente lo motivan. Los factores higinicos son vlidos en cuanto a que recibidos llenan un vaco de descontento s i n dar satisfaccin en la misma proporcin.

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E M P L E O Y DESARROLLO DE PERSONAL

ANLISIS

PREVIO

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sucesivamente hasta llegar al punto en que el potencial del hombre ha llegado a su completo desarrollo. Importa s que este proceso se haga de t a l manera que no se estropeen las posibilidades del empleado por excesivo apuro o por mal manejo de las situaciones. L o importante en este proceso no es que el empleado d mejores frutos a la empresa. L o realmente importante es cmo se sentir el empleado en l a empresa y f u e r a de ella. Tambin su trabajo ser mejor, en mucha mayor medida que con otros sistemas o tcnicas. P e r o fundamentalmente se habr logrado un ser humano satisfecho consigo mismo y con l a empresa. Este resultado rinde muchos mayores beneficios para todos, y a que un exclusivo c r i t e r i o eficientista da resultados siempre conflictivos. Pero p a r a que sea realmente efectivo, el proceso de desarrollo debe planificarse, ser coherente. S i tratamos de hacer este proceso s i n p l a n i f i c a r l o correctamente, el resultado ser el que habitualmente se produce en las empresas improvisadas. S i en cambio le damos l a f o r m a necesaria para que pueda actuar como una fuerza viva y dinmica, lograremos saber qu es lo que ocurre, cul es nuestro presente como organizacin y cul nuestro f u t u r o ; todo ello sin s u f r i r los baches que suelen aquejar a las empresas que improvisan en esta materia. Sobre ello se volver extensamente a lo largo del captulo sobre planeamiento de desarrollo. Y en l mencionar la capacitacin, un ingrediente verdaderamente importante. Slo una buena dosis de capacitacin nos permitir ayudar a que los empleados cubran las necesidades actuales que tengan p a r a ocupar sus puestos y permitir asimismo prepararlos p a r a enfrentar mayores responsabilidades. Capacitar en ms o en menos da siempre mal resultado, porque se crean expectativas y posibilidades que despus no se efectivizan o porque exigen responsabilidades que el empleado no est en condiciones de cumplir. E i punto conveniente de entrenamiento se obtiene a travs de una accin coordinada p a r a evaluar las necesidades y t r a tando de contar con el consejo de los especialistas en la materia.

VALORACIN D E L H O M B R E Y a se ha hablado acerca de l a f a l t a de valoracin que puede s u f r i r fcilmente el hombre actual dadas las condiciones particulares de la sociedad donde le toca v i v i r . P o r ello la empresa debe ser parte en el proceso de revalorizacin del hombre y es a m i entender uno de los tres ngulos del tringulo reval o r a t o r i o : estos ngulos seran el hombre mismo, como p r i n cipal factor en un proceso de verdadera autovaloracin; la sociedad, en cuanto le otorgue los medios y el ambiente necesarios para que pueda sentirse razonablemente considerado como un ser h u m a n o ; la empresa, que acta en el mismo campo de la sociedad en cuanto a dar los elementos que ayuden a enfrentar las posibilidades de valoracin del hombre, pero lo hace de una manera ms drstica y concreta. Mientras la sociedad puede ayudar a que el ser humano se sienta ms o menos tal, a dar condiciones de vida generales con cierta tendencia, la empresa da estas condiciones de una manera ms directa an por cuanto el hombre estar sometido a ese ambiente durante muchas horas en el da, ms de 5/7 partes del mes. Adems, del trabajo depender concretamente su subsistencia y la de su f a m i l i a ; l a mayora de las alegras o tristezas que recibe cada da; su posibilidad de desarrollarse profesionalmente; la diferencia en f i n de v i v i r ms o menos satisfecho consigo mismo y con los dems durante un largo periodo de tiempo diario, mensual, anual. P a r a lograr l a valoracin del hombre en la empresa se pueden enunciar distintas tcnicas. E s necesario que el empleado reciba informacin suficiente de lo que ocurre en la emp r e s a ; tenga objetivos claros; sea estimulado convenientemente; est bien remunerado y sienta que el pago que recibe es justo: est satisfecho con el trabajo que realiza, etc. Pueden hacerse varias listas con prioridades de este t i p o ; todas ellas contienen en su mayora certezas.

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E M P L E O Y DESARROLLO DE PERSONAL

ANLISIS

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Inclusive estamos llegando a l a inversin del proceso t a y loriano y, siguiendo los consejos de C H A P L I N ("Tiempos modernos"), tendemos a dar a cada operario completa responsabilidad en la manufactura de un producto, en la medida en que esto sea posible. Y como resulta ms factible de lo que puede parecer a p r i m e r a vista, l a tcnica del enriquecimiento de los puestos ha comenzado a divulgarse con rapidez, en especial en los Estados Unidos. Este enfoque tiende en definitiva a valor i z a r al operario como ser humano. De tal manera, en lugar de sentirse parte de una mquina asume ahora una responsabilidad, l a que en un alio porcentaje de casos desea realmente tener y los procesos no se lo permiten.

frente a quien no quiere hablar, l a transmisin ser bastante pobre. Slo cuando desee hablar, esa persona podr ver cul es l a mejor manera de comunicarse. P o r eso, a l hablar de valoracin del hombre, l a primera cuestin es considerar al empleado como un ser humano. Y con ello, las tcnicas de personal nos podrn ayudar a hacerlo mejor. S i n ello, las tcnicas nos darn un resultado fro, quiz eficiente en apariencia, pero sin el necesario contenido de humanidad, de trato entre hombres, y por lo tanto ineficiente al f i n , y a que hoy da todas las tcnicas de "como s i " que pusiera en m a r c h a l a escuela de relaciones humanas (tuteo, palmada en l a espalda, bao privado, etc.), no engaan a nadie.

EQUIDAD Y s i hubiera que sintetizar en una sola palabra el objetivo de la empresa, el que hace a la administracin de personal, el de cualquier supervisor, esa palabra sera "equidad". "Suum quieque t r i b u e r e " : a cada cual lo suyo. A cada cual lo suyo en su remuneracin, en su responsabilidad, en su razn, en nuestra consideracin. Pocos sern los problemas que tendr una empresa que efectivamente aplique el p r i n c i p i o ; porque si lo analizamos advertiremos que los p r i n cipios y las tcnicas que hacen al personal slo requieren eso: equidad. Y cuando hablamos de remuneracin es con el objeto de aplicar sistemas que nos permitan pagar sueldos equitativos ; y tambin los beneficios debern ser equitativos; y as con el ingreso, el ascenso, los aumentos de sueldos y el trato en general.

Todo tiende, pues, a revalorizar al hombre en este sentido. Pero lo que no debemos olvidar es que todas las tcnicas que apliquemos, por muy perfectas que sean, de nada servirn s i no van realmente acompaadas por l a sensacin de que aqul a quien van dirigidas es un ser humano. L a consideracin o desconsideracin no son tcnicas, sino actitudes. Y si un especialista nos dice que conviene que tratemos de determinada m a nera al candidato a un puesto, o que hagamos la entrevista p a r a considerar el desempeo del empleado de tal o cual f o r m a o consideracin, estas tcnicas no servirn para nada si no prestamos atencin al hombre que tenemos enfrente. E s decir, s i no sabemos cmo enfocar un problema que hace al personal, podremos r e c u r r i r al especialista para que nos ayude en la solucin del problema. S i nuestro inters es verdadero, lograremos seguramente un buen resultado en nuestro intento. Pero si lo que estamos haciendo es cumplir simplemente con un trmite, poner en marcha una norma de la empresa, sacarnos de encima un problema que nos trae alguno de nuestros colaboradores, no ser muy til la puesta en m a r c h a de ninguna tcnica: para ser mdico primero hay que tener ganas de ser mdico y slo despus ser necesario aprender las tcnicas necesarias para ello. V i s t o desde otro punto de vista, suelo decir que no se comunica quien no quiere (a lo que cabra agregar quien no puede). Y si ponemos un micrfono