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UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA - UNOESC RICARDO CZAR FAVRETTO

JACK WELCH OS SEGREDOS DA LIDERANA


PROF. PLINIO ANTONIO SILVEIRA

Xanxer 2013

Introduo Administrar uma caracterstica nossa e muito antiga. Com o surgimento de novas necessidades a liderana aparece como ferramenta a nos auxiliar principalmente com o aumento da globalizao. A liderana o principal ponto que abordaremos. Um tema muito complexo, interessante e sempre aberto a idias inovadoras e revolucionarias. Atravs de alguns autores e muitos exemplos tentamos relacionar estratgias ao sucesso das organizaes perceber que eles dependem de muitos fatores, planejamento, organizao, controle e anlise e quando no levados em conta as reaes so adversas. na inovao e no desempenho de nossas atividades, hoje percebemos a cada dia mais a sua importncia,

O que gerenciar e administrar. Podemos verificar que a gesto uma cincia humana, muito importante para a sobrevivncia das empresas e dos profissionais. Ela est a cada dia desempenhando um papel maior em nossas vidas e nas instituies. Porque trabalhamos juntos e como o fazemos? Criamos organizaes para alcanar objetivos que nunca alcanaramos s. A criao de valor um ponto bem importante e destacado onde Joan Magretta reflete uma viso do que desempenho e de como as organizaes atuam. O valor definido pelo cliente que adquire seus bens e servios, devemos lembrar que existimos para atender as necessidades das pessoas. O pensamento de Taylor define manufatura, como produzir de modo mais eficiente evitando escassez e desperdcio. Embora essa viso estivesse relacionada poca (1900) ela nos conduz a uma reflexo no que a empresa faz e como ela o faz. Drucker por sua vez trabalhou com a viso de marketing. Ele defende um modelo sentir e reagir onde define o que o cliente deseja e quanto esta disposto a pagar por isso, cruzando fronteiras entre a empresa, fornecedor e cliente. Para isso formulou-se uma srie de perguntas que a empresa deve se fazer. O que os clientes valorizam? Como podemos satisfazer suas necessidades? Qual nosso ramo de negcio? Quem o cliente? O que ele valoriza?... De fronte a essas questes aps a segunda guerra mundial o marketing era a ferramenta de venda mais nova e importante da gesto. A eficincia comeou a dar espao para eficcia que no somente produzir um produto, mas observar as necessidades do cliente. Para se atingir um desempenho superior os executivos precisavam compreender o processo de criao de valor. A gesto moderna deve satisfazer todos os seus parceiros, os acionistas, colaboradores e fornecedores para se diferenciarem dos demais e conseguirem agregar mais valor aos seus produtos e servios. Necessitamos de um modelo de negcio para podermos destingir um bom de um outro ruim, ou seja, um conjunto de idias de como a organizao vai operar ao criar valor para todos os participantes dos quais depende. A disciplina de gesto trabalha a partir de

um modelo de como o sistema funciona, faz-se um teste a esse modelo e usam-se planilhas eletrnicas para auxiliar nesses testes. medida que o modelo de negcio inova, se adapta as novas tendncias e consegue minimizar em parte seus custos, ele se torna vivel. Precisamos da diversidade de modelos e ateno a novas mudanas para assinalar o melhor caminho. A estratgia fundamental para o bom desempenho de qualquer organizao. Atravs da anlise de modelo de negcio podemos criar novas estratgias. Mas essencial criar estratgias com um poder real de permanncia. Fazendo as melhores escolhas o empreendimento tem mais desempenho do que seus competidores, sempre lembrando que o mundo esta cheio de pessoas determinadas onde s ambies podem restringir ou desafiar as suas determinaes. Temos de ter claro que possumos rivais e aliados podemos competir ou cooperar. A competio observada de forma positiva impulsiona a inovao e a criao de valor. importante tambm discutir sobre a criao de patente que de certa forma um bloqueio competio, ou pelo menos uma barreira. No caso das organizaes sem fins lucrativos, devem-se fazer escolhas crticas, levando em considerao o foco da mesma. As empresas esto se organizando dentro e fora de suas fronteiras para se criar valor a seus produtos ou servios. Algumas formas de organizao mechem com as estruturas fazendo terceirizao, formando novas parcerias e ate reduzindo nmero de funcionrios. Os limites da organizao so traados e retraados medida que surgem novas situaes. A tarefa de gesto exige que se tracem trs tipos de linha de limite - Linha de fronteira, onde se separa o que esta dentro do que esta fora. - Linha de organograma, que mapeia como o todo dividido em unidades. - Linha de autoridade, que determina quem toma quais decises na organizao. As regras so importantes para o bom desempenho da organizao, novas regras trazem novas solues, mas raramente existem solues sem desvantagens, devemos ser cientes disso e vislumbrar regras novas, mas que no influenciem no desempenho das j existentes. Os nmeros so essenciais para o desempenho da organizao, fazendo uma anlise sobre rendimentos, custos, lucros e fluxo de caixa podem-se fazer comparaes e entender melhor o funcionamento das organizaes, criando perspectivas a curto, mdio e longo

prazo. Graas co-evoluo da cincia das finanas e dos recursos dos dispositivos de computao, nos dispomos de ferramentas melhores pra compreender e interpretar os nmeros e seus riscos. Para se chegar ao resultado real precisam-se definir as prioridades da organizao, estabelecer metas e basear-se nas medies. As medies ajudam as organizaes a traar seu curso, sinalizam quando voc deve fazer pequenas correes de curso, direo ou velocidade. Quando bem aplicadas fornecem uma meta comum. Mas o resultado dessas medies no lhe indica tudo. medida que surgem novos desafios gesto, devem ser criadas novas medies para sua avaliao. Conforme o crescimento das instituies aumenta, necessita-se de sistemas de informao e relatrios para servir de guia, controle a avaliao. Cada instituio tem uma maneira diferente de medir seu sucesso, seja em taxa de retorno ou desempenho. A misso e os colaboradores so dois fatores muito valiosos quando se fala em desempenho. As medies e metas corretas podem ajudar todos os tipos de organizao a alcanar suas finalidades, ou seja: criar valor pra seus clientes e gerar lucros como resultado. A busca por novas maneiras de criar valor, faz com que as empresas invistam a todo o momento em aprimoramento e inovao. O administrador precisa estar atento as mudanas e ser empreendedor, inovando sempre. Devemos desenvolver nossa capacidade de criar, todos podem aprender a praticar a inovao pensar fora da caixa. A essncia da inovao, da criao de valor resolver os problemas com restries, ou seja, apresenta-los como desafios que provocam a criatividade. Mesmo juntando informaes, no se pode prever o futuro com elas. preciso analisar as informaes disponveis exigindo habilidades lgicas. Quando no se pode influenciar o resultado, deve-se encontrar uma maneira de reduzir os riscos que ameaam o sucesso. Com uma compreenso de valor, tempo e risco, gerentes e indivduos privados podem tomar decises de investimentos mais inteligentes. Por outro lado sem inovar e ariscar no haveria progresso econmico. A capacidade de produzir resultados vem evoluindo ao longo dos anos atravs de diferentes prticas. A primeira a Lei de Pareto, mais conhecida como regra 80-20. Ela nos

convida a fazer uma anlise. Geralmente 80% das vendas e/ou lucros de uma empresa vem de 20% dos seus produtos. Devemos definir quais as nossas prioridades e o que mais importante fazer, quem mais importante atender. A partir disso trabalhamos com mais qualidade, obtemos melhores resultados com menos esforos. A segunda Lei de Morre ou aprimoramento continuo, onde o desempenho no depende apenas de apostar nos projetos certos, mas tambm de saber quando hora de abandonar um projeto que no est mais saindo como voc esperava. Comparar o desempenho. As empresas descobrem as medies corretas de desempenho. Elas a acompanham. E avaliam sistematicamente para aprimor-lo todo o tempo imaginando novas solues e testando para ver se funcionam. E preciso ter coragem para enfrentar a realidade curiosidade de perguntar por que as coisas so como so e ter abertura para tentar praticas inovadoras quando houver a chance. Temos forte tendncia a dividir o mundo em dois domnios separados: nmeros e pessoas, mas sabemos que para sermos executivos realmente bons devemos integrar os dois em um todo que funcione eficazmente. Uma das regras bsicas e colocar os colaboradores em primeiro lugar. Se eles esto felizes, satisfeitos, dedicados e com energia eles cuidaro muito bem dos clientes. Quando a gesto confivel os colaboradores compartilham suas melhores idias e o desempenho cresce, o respeito uma ferramenta bsica par isso. Devemos aceitar que pessoas tm diferentes culturas e ela muito poderosa para coordenar e motivar os indivduos com tanto, temos atitudes diferentes. Por isso importante promover o auto conhecimento, e conseguir o individuo certo para cada tarefa.

Concluso A gesto se tornou uma ferramenta indispensvel para qualquer organizao nos dias atuais. Ela desenvolvida em conjunto, por isso precisamos da colaborao de todos na organizao, para um melhor desempenho dos objetivos da empresa. Suas metas devem ser comunicadas a todos, com estratgia para verificar o que preciso para criar valor diante da realidade. preciso que todos tenham claras as regras e metas que a organizao busca. Diante de todos esses fatos percebe-se a importncia da gesto estar bem preparada e atenta s novas tendncias, lembrando sempre de dar a importncia devida a cada parceiro, cliente colaborador e fornecedor, que a faz importante e a mantem.

Referncia. MAGRETTA, Joan; STONE, Nan. O que gerenciar e administrar. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.