Manager le changement

Une pratique du changement

La dirigeance

Conduire le changement dans les organisations de services nest plus un acte exceptionnel, la rponse une situation de crise. Elle fait partie intgrante de la mission des dirigeants. La connaissance de la dynamique sociale de lorganisation constitue une condition pralable. Il sagit de problmatiser, de formuler quelques hypothses permettant tous les acteurs de se saisir du changement comme dune occasion pour dbattre sur les options et les finalits engages. Dans cette perspective, la dirigeance est cette capacit rguler les logiques dactions qui traversent lespace institutionnel et instaurer un processus de lgitimation de luvre collective.

e management, lart de diriger est sans contexte entr dans la culture dun grand nombre de dirigeants du secteur social et mdico-social. Signe de la modernit des organisations du secteur social ou indicateur de lemprise dune conception productiviste des services ? Quelle que soit la rponse apporte cette question, elle exprime une prise de conscience que diriger ne va pas de soi. Diriger nest pas une action qui relve de lvidence, du rflexe naturel. Cest la question sociale laquelle sont confrontes les organisations de production. Quelle est cette coopration dvelopper entre des personnes aux aspirations, aux comptences et aux statuts si diffrents ? Laffirmation formelle de la recherche dune production de qualit suffit-elle lgitimer le management aux yeux des acteurs ? Il nous faut donc explorer les diverses questions que sous-tend lide mme de management . Cest pourquoi nous prfrerons le terme dirigeance pour signifier tout la fois le dtour mthodologique ncessaire cette exploration, et dsigner le systme social dans lequel la direction est lune des composantes. Sociologue, associ au Laboratoire de Sociologie du Changement des Institutions (Lsci-cnrs) et matre de confrences lIep Paris pour le cycle Les fonctionnements associatifs . Coauteur de Conduire le changement dans les associations daction sociale et mdico-sociale Paris, Dunod 2002. Et Sociologie de lassociation , Laville JL et Sainsaulieu R (sous la direction de) Paris, DDB 1998

Joseph Haeringer
Sociologue

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I - UNE CRISE DE LA RGULATION

Un certain nombre dindicateurs, parmi lesquels le turn-over de dirigeants salaris soumis la sanction ou la stabilit de certains prsidents en qute dintrouvables successeurs, soulignent aujourdhui les multiples incertitudes qui traversent ces organisations au point de pouvoir qualifier leur situation de crise . Elles sont en effet, contraintes de quitter les rives dun champ scuris et dimpulser une orientation sur un horizon incertain. leurs diffrents niveaux, ces organisations Aujourdhui se pose trs sont mises en tension. Il en rsulte un doute voire un branlement naturellement la question de la lgitimit jusque dans les rfrentiels dintervention. du secteur priv Ainsi, la pression dun public qui ne correspond que trop partiel- associatif lement aux catgories institutionnelles travers lesquelles il tait apprhend, met en difficult les quipes professionnelles. Quil sagisse des enfants, des jeunes ou des adultes, les frontires entre le soin, le mdico-social, le social et le judiciaire sont franchies du fait mme des problmatiques souleves et de la ncessit trouver dans le partenariat local les comptences ncessaires leur accompagnement. Aussi le public orient par les divers prescripteurs, nest plus celui attendu. Ce dcalage sobserve dans une diversit de comportements o la violence nen est pas le moindre. Les paradigmes dintervention, matrices cognitives, apprhendent mal les publics dont les situations-limites renvoient une diversit de champs. leur niveau, les quipes professionnelles elles-mmes subissent cette tension. Certaines se transforment en gardiennes de lorthodoxie. Dautres tentent dy faire face en mobilisant les ressources de linstitution et testent sa capacit ragir et les protger face des risques dagression. Elles mettent lpreuve sa lgitimit quant dfendre des options socio-ducatives sinscrivant dans la dure, devant des lus locaux soucieux de ragir lvnement et rendre compte de leur gestion devant des lecteurs critiques. En effet, si la dcentralisation a t justifie par une volont de rapprocher le pouvoir de dcision, elle a boulevers le cadre de laction sociale jusque dans ses rfrentiels. Aux mains dune administration influence par des professionnels de terrain dont lexprience a tenu lieu dexpertise, le pouvoir de dcision est pass aux lus qui nhsitent pas solliciter lexpertise de cabinets spcialiss. Enfin, dernier tage branl, les instances de dcisions o se rencontrent salaris et bnvoles dans leur fonction respective de directeurs et dadministrateurs. Si le couple prsidence-direction constitue lidal-type de lquilibre associatif, il nen est pas moins affect par ces tensions et ces ruptures. Entre la ralit dune dynamique institutionnelle mise en difficults et lidal dmocratique inhrent toute associations, le compromis devient de plus en plus laborieux quant il nest pas vacu au nom dun ralisme conomique. Alors que lenvironnement institutionnel tait stabilis par de multiples dispositifs de rgulation, depuis la slection du public et son orientation jusqu la garantie financire dune prise de risque inhrente toute activit, il apparat aujourdhui davantage sous la forme dune contingence, dune dcision alatoire, en tous cas non prvue, simposant de force aux dirigeants. En de nombreuses occasions, la tutelle administrative sest dbarrasse de limage de partenaire quelle avait tent de promouvoir autour delle. Le dsen-

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gagement de ltat et la prvalence gestionnaire des collectivits locales ont eu pour effet de dliter les rgulations antrieures sur lesquelles staient construites et dveloppes les associations et leurs structures. Lintroduction de procdures relevant dappels doffres concurrentiels, brise un consensus tabli sur la confiance et lhabitude. La crise que ces organisations traversent est celle dune difficult articuler dans une mme dynamique sociale, lespace de coopration oriente vers la production de services aux personnes et lespace public interne orient vers le dbat sur les options et source de lgitimit tant interne quexterne. Cest pourquoi se pose aujourdhui trs naturellement la question de la lgitimit dun secteur priv associatif et de sa prtention revendiquer un espace dexistence, de coopration et de gestion cot du service public ou de lentreprise. Quel sens y a-t-il dvelopper un modle de coopration orient vers la production de services aux personnes qui ne soit ni celui de ladministration publique et de ses succdans, ni celui de lentreprise dont la logique est celle du march ? Le march providence serait-il le seul modle efficient dans un environnement aussi incertain ? Serait-il inluctablement appel prendre le relais de ltat Providence ?

II - LA QUESTION INSTITUTIONNELLE
Particulire chaque secteur dactivit, voire chaque territoire, cette crise est aussi celle que traverse toutes les organisations productives. Le dbat de lt, initi par la dclaration du Medef qui prne lintgration du secteur social dans le march concurrentiel, en est lun des signes. Afin de mieux saisir lenjeu de cette question dactualit, rappelons que les institutions du secteur social et mdico-social se sont dveloppes dans le cadre de ltat-Providence issu de la priode des Trente Glorieuses fond sur la dogme dune croissance conomique synonyme de progrs social. ct des organisations productives, des institutions contribuaient intgrer les personnes handicapes ou en difficults dans des espaces spcifiques rfrs des valeurs partages par un grand nombre. Elles participaient activement la rgulation dune socit slective et contribuaient la cohsion sociale en faisant place ces publics, exclus du progrs. Le modle communautaire prvalait : les valeurs humanistes des fondateurs trouvaient cho et reconnaissance auprs de salaris qui aspiraient la reconnaissance professionnelle. Un mme engagement auprs des jeunes les runissait. Sous la figure du fondateur charismatique sexerait un paternalisme plus ou moins clair. Plus largement, le champ de laction sociale rgul par ltat a donn naissance des institutions dont lorganisation rpondait lobjectif de relayer laction publique. Les associations sinscrivant dans cette logique se sont conformes peu ou prou au modle dominant de la bureaucratie professionnelle . Les annes 80 sont marques par la crise conomique : la croissance nest plus au rendez-vous, pire, le reprise se fait au dtriment de lemploi. Do la monte en nombre dindividus prcariss et lexplosion des dpenses sociales. Lconomie de la redistribution institutionnalise par ltat Providence, ne peut rpondre lensemble des besoins. Dautres ressources sont actives comme celles du march pour les entreprises dinser-

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tion et les centres dadaptation au travail, par exemple, ou simplement valorises au titre de la solidarit de proximit. Les dirigeants des institutions sociales deviennent stratges afin dinvestir la multiplicit des dispositifs publics relatifs linsertion, la formation et la politique de la ville. Ils dveloppent leurs comptences de gestionnaires en important les mthodes et les outils construits dans des organisations productives habitues ces contraintes. Cette volution na pu vacuer la question de la lgitimit des principes daction et de ladhsion des individus impliqus dans ces organisations. Ainsi surgit peu peu la question de la coopration interne et de Le recours au modle lattention porte aux modalits du faire ensemble. Elle ne peut de lentreprise constitue tre dissocie de la question sociale du moment marque par une tentative de lgitimer lrosion des institutions et lappel la responsabilisation indi- ces organisations viduelle. La figure du manager peut tre interprte comme lexpression de ce processus dindividualisation caractristique de notre modernit. De mme lappel plus dthique comme principe de rgulation des conduites individuelles, viendrait en quelque sorte combler le vide laiss par les institutions. Dans ce contexte, le recours au modle de lentreprise constitue une tentative de lgitimer ces organisations au titre de lactivit productive de services la personne. Ainsi rabattues du ct de lactivit de services, ces organisations associatives sinspirent de ce modle qui devient la rfrence de la modernit. Confronts dans la ralit de leur fonctionnement la ncessit de conduire le changement, les dirigeants ne peuvent vacuer trois dimensions qui nous paraissent constitutives de toute organisation.1 1. La reconnaissance des sujets qui cooprent. De nombreux travaux ont montr limportance de la construction des identits au travail, tant pour lindividu qui y trouve la ralisation dune aspiration que pour la dynamique sociale collective interne lorganisation. contrario, les thmatiques dactualit sur la souffrance au travail ou le harclement, soulignent les effets dvastateurs dune organisation qui rgule insuffisamment les rapports sociaux en les laissant aux seules passions interpersonnelles. Par del limplication au travail facteur incontestable de productivit qui homognise, il sagit daccepter laltrit, de reconnatre la singularit dans le rapport au travail. Les trajectoires individuelles ne peuvent tre ramenes des profils types. Entre la diffrenciation identitaire gnre par des pratiques professionnelles diversifies et la culture intgrative dune organisation, lquilibre relve dun dfi permanent. 2. La reliance des acteurs. Relier les acteurs que des logiques diffrenciatrices voire antagoniques ont spar, constitue un autre objectif de ces espaces intermdiaires. Confrontes des contingences multiples, les institutions ne peuvent opposer un processus intgrateur uniforme. Les rgulations relvent davantage de processus de ngociation, darticulation, dintercomprhension que de lapplication dune rgle unique. La coopration entre acteurs est une construction permanente, rsultant dinteractions et daccords multiples en vue de la dtermination dun bien commun. Ce dpassement des intrts individuels et particuliers un lintrt gnral suppose des dispositifs de monte en gnralit, o le dbat et lchange vise llaboration de compromis voire daccords singuliers. 1. Voir Sainsaulieu R. Des socits en mouvement Paris, DDB, 2001.

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3. La rflexivit. Elle est la marque dune dmarche qui labore le sens de laction collective. Le changement requiert quil soit compris comme un projet davenir qui senrichit de la culture transmise entre les gnrations dacteurs et de celle apprise de lexprience. Cette mise en perspective dans la dure suppose le dveloppement dune capacit problmatiser les questions dactualit. Elle est le fait dun questionnement permanent la lumire dune rflexion distancie puise dans des recherches appropries. Lexprience se nourrit dobservations du rel et de questionnements rendus possibles par des apports thoriques. Ainsi, la disparition des institutions comme modles de coopration fait-elle place des espaces intermdiaires o tentent de sarticuler des logiques institutionnelles multiples, porteuses de sens et de lgitimit pour les acteurs engags dans la coopration. Cette volution sobserve dans les changements en cours qui sont impulss par les acteurs eux-mmes dans une dmarche crative de projet, ou provoqus en raction une contingence forte et incontournable et dont lenjeu est lexistence de lorganisation. Elle amne les dirigeants mettre en synergie la question de la production des services et celle de la lgitimit inhrente toute coopration.

III - UN ESPACE PUBLIC DE LGITIMATION

Lespace de production de services est celui le plus investi par la modernisation des organisations de travail en raison des enjeux lis la qualit du service, la dimension sociale des emplois gnrs et au poids conomique quil reprsente. Il se dfinit en fonction de quatre dimensions, lincidence de lenvironnement sur le fonctionnement du systme de production, la structure de production du service, la stratgie des acteurs autour denjeux collectifs et enfin la culture et la diffrenciation identitaire. Quil sagisse des besoins des usagers, de la rglementation qui simpose lemployeur, ou encore de lirruption dun dispositif public qui vient bouleverser le champ dactivits, la contingence vient en quelque sorte inflchir ou perturber la dynamique sociale interne. Elle contribue configurer le processus de production du service. Diffrent selon la nature de lactivit, celui-ci reste souvent peu formalis dans les activits de services la personne laissant ainsi le professionnel libre de son intervention en fonction des situations rencontres. Ce face face dans la co-construction de lintervention entre le professionnel et lusager nest pas sans poser des problmes didentification des tches accomplir, et de responsabilit de lintervenant. Dans certaines organisations, elle constitue une menace pour les oprateurs. Lincertitude incluse dans tout systme de production constitue un enjeu aux dimensions variables selon les acteurs. Il en dcoule des positions diffrencies dacteurs visant la modification de lquilibre ou son maintien. Enfin, ces confrontations entre acteurs autour denjeux contribuent produire des identits diffrencies. De nombreux travaux ont soulign limportance des identits au travail dans les itinraires professionnels et les stratgies de mobilit, par exemple. Un autre espace existe. Non immdiatement reprable puisquil nest pas producteur de services, il nen est pas moins dterminant quant au processus de lgitimation inhrente toute organisation. Nous lavons qualifi d espace public car il est le lieu de dbats, de ngociation et de dcisions quant aux options qui viendront modifier ou conforter lespace de production. Il sagit dun dispositif o les acteurs confrontent leur opinion

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et tentent par del leurs divergences trouver un accord, ou tout au moins un compromis permettant la poursuite ou gnrant la rupture de coopration. Une analyse approfondie de ces instances permet de mettre en vidence lexistence de dbats o les acteurs lgitiment leur position, leur opinion en se rfrant un ordre de grandeur. Ce sont des logiques institutionnelles qui mergent. Elles sont portes par les acteurs, bnvoles ou salaris selon les configurations et constituent des rfrences communes sans lesquelles il ne peut y avoir dintercomprhension. Enfin, ce travail collectif qui se construit au fil du quotidien ou au cours de rendez-vous rituels contribue promouvoir une culture commune. Celle-ci se nourrit autant du dbat interne que des questions de socit ou de politique publique dont se saisissent les acteurs. Lactualit rcente a t pour bon nombre dacteurs une occasion de dbats o sest Les effets de mode conforge une opinion partage par les acteurs et susceptible dali- cernant le management ne menter un projet ou de prparer des dcisions dorientations et de peuvent pas tre la seule source dinspiration pour dveloppement. les dirigeants en qute de La question de la dirigeance est alors celle de larticulation conseils, voire de modles de ces deux espaces, leur mise en synergie ou leur dynamique conflictuelle. De rcents travaux engags avec des associations daction sociale ou mdico-sociale montrent que la dynamique transformatrice, modernisatrice dune organisation rside dans la rgulation de cette tension. Divers modles peuvent tre identifis. Ainsi, par exemple, celui dune intgration de type communautaire : les acteurs, salaris ou bnvoles, participent au mme univers de rfrence ; les dispositifs de dbats visent lintgration des diffrences, voire leur neutralisation dans la prservation dune histoire quil sagit de transmettre. loppos, une diffrenciation de type socitaire vise mettre en mouvement les acteurs dans le registre qui leur est propre. Aprs un temps consacr au diagnostic sur la dynamique sociale et son partage auprs de tous les acteurs, le projet est celui dune inscription des interventions spcialises dans une logique territoriale. Le travail est alors celui dune dconstruction des pratiques institutionnelles et dune dfinition de rfrentiels qui guideront lorganisation dcentralise de lassociation.

IV - LA DIRIGEANCE Une dynamique de changement

Dlaissant une conception rductrice du changement dont le pilote serait le manager, il importe de faire retour sur cette instance en invoquant les dimensions opratoires dune part et cognitives dautre part que doit mobiliser ce pilotage. Il sagit de pouvoir articuler laction, cest dire le registre des comptences opratoires et le savoir, cest dire la comptence scientifique. La rflexivit voque prcdemment trouve l son actualisation. Dans le registre de laction, il sagit tantt dinterventions relevant de la conduite du changement, tantt dobservations relevant de scnarios. Lune et lautre mobilisent des modles opratoires. La conduite du changement exige didentifier au pralable la dynamique sociale de lorganisation afin de dterminer le processus appropri. Pour ce qui est du scnario, il sagit dlaborer des futurs possibles qui prennent en compte les diverses dimensions du diagnostic.

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De lobservation lintervention : laxe des comptences opratoires (la capacit de rponse un problme)

Le modle

La conduite du changement

Les scnarios du changement

Lintervention

Lobservation

La recherche / action

Ltude / recherche

La thorie
De la thorie au modle : laxe de la comptence scientifique (la capacit problmatiser une situation)

Dans le registre du savoir, la dirigeance sappuie sur des comptences relevant des sciences humaines dont la sociologie des organisations enrichie de nombreux travaux raliss sur une diversit de terrains, les entreprises, les administrations publiques ou les associations. Elle recourt divers travaux, dont la recherche-action ou des tudes spcialises. Sans prtendre dfinir le profil des comptences que requiert la dirigeance, ce schma2 positionne les divers registres mobiliss par la dynamique du changement. Sans vouloir conclure cette bauche de rflexion qui sappuie sur lbauche de travaux en cours, soulignons limportance du registre de la comptence scientifique. Les effets de mode concernant le management sont largement connus. Ils ne peuvent pas tre la seule source dinspiration pour les dirigeants en qute de conseils, voire de modles. Sans doute la curiosit quils contribuent dvelopper nest-elle pas improductive de questionnements et dinnovations. A-t-on cependant aussi valu les effets des rductions quils lgitiment ? Ils ne peuvent occulter la ncessit de connatre en pralable la dynamique sociale produite par lorganisation. Cest pourquoi, le diagnostic constitue un outil de direction. Il se distingue de laudit ou de toute autre dmarche de contrle. Il ne vise pas valuer les carts avec des normes, les bonnes pratiques . Il consiste en une production de connaissance qui tente daller au-del de la raction aux signaux ou autres symptmes dont il cherche comprendre le sens et la porte.

2. Ce schma reprend une intervention de Renaud Sainsaulieu lIep Paris dans le cycle Les fonctionnements associatifs

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