1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CINCIAS TECNOLGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS

RAFAEL ROMALDUS FISCHER

GESTO VISTA APLICADA AO GERENCIAMENTO DA ROTINA DA MANUTENO EM UMA EMPRESA DE COMPRESSORES HERMTICOS

JOINVILLE SC BRASIL 2012

2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CINCIAS TECNOLGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS

RAFAEL ROMALDUS FISCHER

GESTO VISTA APLICADA AO GERENCIAMENTO DA ROTINA DA MANUTENO EM UMA EMPRESA DE COMPRESSORES HERMTICOS

Trabalho de Graduao apresentado Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obteno do ttulo de Engenheiro de Produo e Sistemas.

Orientador: Dr. Jos Oliveira da Silva

JOINVILLE SC BRASIL 2012

3 RAFAEL ROMALDUS FISCHER

GESTO VISTA APLICADA AO GERENCIAMENTO DA ROTINA DA MANUTENO EM UMA EMPRESA DE COMPRESSORES HERMTICOS

Trabalho de Graduao aprovado como requisito parcial para a obteno do ttulo de Engenheiro do curso de Engenharia de Produo e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina.

Banca Examinadora:

Orientador: ______________________________________ Dr. Jos Oliveira da Silva

Membro: ______________________________________ Dr. Elisete Santos da Silva Zagheni

Membro: ______________________________________ Dr. Silene Seibel

Joinville, 14/05/12

A vida como um quebra-cabea. O importante no ter todas as peas, coloc-las no lugar certo. J Soares

5 RAFAEL ROMALDUS FISCHER

GESTO VISTA APLICADA AO GERENCIAMENTO DA ROTINA DA MANUTENO EM UMA EMPRESA DE COMPRESSORES HERMTICOS

RESUMO

O cenrio competitivo de mercado no d mais espao para trabalhos ineficientes; quem controla seu tempo, carga de trabalho e metas pode garantir espao no mundo globalizado, portanto um meio eficaz de atingir objetivos e garantir resultados positivos gerindo a rotina de trabalho. O gerenciamento da rotina define as atividades dirias e obrigaes de cada indivduo, para que o processo seja executado da melhor forma. Para a gesto da manuteno numa empresa no diferente, possvel aplicar ferramentas para administrar o tempo e rotina das atividades da equipe de manuteno, entre elas, os quadros de gesto vista mensal e semanal, definio de fluxos de trabalhos que no deixem falhas no processos, e agendas fixadas que garantam uma rotina padro a todos os atingidos pelo projeto. O objetivo desse estudo apresentar o funcionamento dessas ferramentas em um projeto de gesto da rotina da manuteno e os resultados inicialmente obtidos a partir da implantao em uma linha produtiva de uma empresa de grande porte. A metodologia do trabalho se baseia em uma pesquisa de carter exploratrio com estudo bibliogrfico e coleta de dados, as concluses dos resultados foi dada pela anlise destes dados e entrevistas com os envolvidos no projeto. As primeiras impresses sobre o trabalho foram as positivas, trazendo j nas primeiras semanas, entregas no prazo, padronizao das atividades e disponibilizao pontuais dos resultados j alcanados. Sabe-se que para a efetivao da melhoria do projeto, deve-se contar com investimentos das organizaes, incentivos e comprometimento dos indivduos envolvidos.

PALAVRAS-CHAVE: Gerenciamento da rotina na manuteno. Quadro de gesto vista. Manuteno.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Detalhamento do PDCA de melhoria ................................................................. 16 Figura 2 Detalhamento do PDCA para manter resultados ................................................ 16 Figura 3 Melhoramento contnuo ......................................................................................17 Figura 4 Representao dos dados operacionais ...............................................................24 Figura 5 Quadro de gesto vista dirio ........................................................................... 34 Figura 6 Calendrio de paradas ......................................................................................... 35 Figura 7 Indicador MOTIF ................................................................................................ 36 Figura 8 Indicador de etiquetas P por tcnico ...................................................................37 Figura 9 Indicador de etiquetas P semanal ........................................................................ 37 Figura 10 Indicador dinmico de quebras ......................................................................... 39 Figura 11 Imagem da planilha de controle etiquetas P ..................................................... 40 Figura 12 Quadro de gesto vista mensal ....................................................................... 42 Figura 13 Indicador de custo de transformao ................................................................44 Figura 14 Indicador de estoque de peas de reposio .....................................................45 Figura 15 Indicador de taxa de freqncia de acidente de trabalho ..................................46 Figura 16 Indicador de MOTIF mensal............................................................................. 46 Figura 17 Indicador reduo de custo com componentes eletrnicos ............................... 47 Figura 18 Indicador de controle de anomalias ..................................................................48 Figura 19 Indicador de resultados das reas de manuteno ............................................49 Figura 20 Indicador de PNP .............................................................................................. 50 Figura 21 Planilha eletrnica dos quadros ........................................................................ 52 Figura 22 Cronograma de expanso do projeto ................................................................52 Figura 23 Indicadores da clula piloto .............................................................................. 55

LISTA DE ABREVIATURAS

AMS CCT CAD CCQ DEPS MOTIF PCP PNP PDCA QGV SDCA TGEPS UDESC

Anomalies,ou anomalia Centro de Cincias Tecnolgicas Computer Aided Desing ou desenho assistido por computador Crculo de controle de qualidade Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas Maintenance on time in full, ou manuteno no tempo certo de maneira completa Planejamento e Controle da Produo Paradas no programadas Plan, Do, Check, Act ou Planejar, Fazer, Verificar e Agir Quadro de gesto vista Standardize, Do, Check, Act ou Padronizar, Fazer, Verificar e Agir Trabalho de Graduao da Engenharia de Produo e Sistemas Universidade do Estado de Santa Catarina

8 SUMRIO

1 INTRODUO ...............................................................................................................10 2 FUNDAMENTAO TERICA ................................................................................. 12 2.1 QUALIDADE TOTAL ..................................................................................................12 2.1.1 Gerenciamento da rotina ............................................................................................. 13 2.1.1.1 PDCA ....................................................................................................................... 15 2.1.1.2 Plano de ao ............................................................................................................ 17 2.1.1.3 5W1H ....................................................................................................................... 18 2.1.1.4 Padronizao ............................................................................................................ 19 2.1.1.5 Fluxograma............................................................................................................... 20 2.1.1.6 Padronizao da manuteno ................................................................................... 21 2.2 MANUTENO AUTNOMA ...................................................................................22 2.2.1 Etiquetas P ............................................................................................................... 22 2.3 MONITORAMENTO DOS RESULTADOS ................................................................ 23 2.3.1 Indicadores de performance ........................................................................................ 24 2.3.2 Gesto vista .............................................................................................................. 25 3 METODOLOGIA ........................................................................................................... 28 4 RESULTADOS E DISCUSSO ....................................................................................30 4.1 APRESENTAO DA EMPRESA ..............................................................................30 4.2 DESCRIO DA SITUAO ANTERIOR AO PROJETO NA EMPRESA ............. 30 4.3 O PROJETO ................................................................................................................... 31 4.4 CRIAO DO GERENCIAMENTO DA ROTINA PARA MANUTENO ............32 4.4.1 Criao de uma agenda padro.................................................................................... 32 4.4.2 Criao de um quadro de gesto vista dirio ............................................................ 33 4.4.2.1 Calendrio de paradas ..............................................................................................34 4.4.2.2 Indicador de MOTIF ................................................................................................ 35 4.4.2.3 Indicador de etiquetas P ........................................................................................... 36 4.4.2.4 Indicador de quebras ................................................................................................ 38 4.4.2.5 Caixa de fluxo das etiquetas de manuteno autnoma ........................................... 39 4.4.2.6 Fluxo de programao das ordens de manuteno preventiva ................................. 41 4.4.3 Criao de um quadro de gesto vista mensal .......................................................... 41 4.4.3.1 Indicador de custo de transformao ........................................................................ 43 4.4.3.2 Indicador pacote manuteno ................................................................................... 44 4.4.3.3 indicador de estoque de peas de reposio ............................................................. 44 4.4.3.4 Indicador de taxa de acidentes ................................................................................. 45 4.4.3.5 Indicador de MOTIF mensal .................................................................................... 46 4.4.3.6 Projeto de reduo de custo ......................................................................................47 4.4.3.7 Indicador de AMS .................................................................................................... 47 4.4.3.8 Indicador de prmio desempenho ............................................................................ 48 4.4.3.9 Indicador de PNP ..................................................................................................... 49 4.4.3.10 Informaes especficas da rea .............................................................................50 4.5 IMPLANTAES DAS ATIVIDADES NA CLULA PILOTO ................................51 4.5.1 Resultados ................................................................................................................... 53

9 5 CONSIDERAES FINAIS .........................................................................................56 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................................58 APNDICE A ..................................................................................................................... 60 APNDICE B ..................................................................................................................... 61 APNDICE C ..................................................................................................................... 62 APNDICE D ..................................................................................................................... 63 APNDICE E ..................................................................................................................... 64

10 1 INTRODUO

O cenrio atual que as empresas esto enfrentando um ambiente competitivo e de rpidas mudanas; apenas as empresas com maior capacidade de adaptao gerencial estaro aptas a se manterem no mercado, buscando maior competitividade, padronizao, dinamismo, reduo de desperdcios, desenvolvimento tecnolgico, expanso e resultados. De acordo com Chiavenato (1996), as organizaes esto sujeitas fatores internos e externos que continuamente sofrem mudanas, e todo o processo de mudana organizacional necessita de reestruturao, implicando em novas abordagens e solues. A implantao do gerenciamento da rotina na manuteno um processo que vem para ajudar a padronizar de forma eficiente a rotina da equipe e tem como objetivo criar as condies internas favorveis para a sobrevivncia ao longo prazo da organizao. O gerenciamento da rotina conduzido para proporcionar a melhoria contnua na empresa, manuteno de operaes, como cumprimento dos padres e melhorias, com alterao dos padres existentes e atuao na causa dos desvios. Implantar o gerenciamento da rotina exige o comprometimento e participao de muitas pessoas, bem como a padronizao de vrios mtodos e ferramentas para a rotina se manter sustentvel. No presente trabalho abordado o projeto de criao e desenvolvimento do gerenciamento da rotina de manuteno - liderado pelo autor - implantado dentro de uma linha piloto numa empresa de grande porte. Os problemas motivadores do trabalho na empresa foram a dificuldade em gesto da equipe de manuteno, controle do tempo, rotina desvirtuada, e algumas ferramentas disponveis sem uso. O gerenciamento da rotina um processo que visa garantir e conduzir o cumprimento das metas individuais dos colaboradores, diariamente, garantindo o resultado da organizao. Atravs disso formula-se o seguinte problema: como implantar e apresentar a gesto da rotina para a manuteno sendo este um processo dinmico, operacional e movido a reaes rpidas? Como conseqncia atribui-se a seguinte hiptese da pesquisa: A aplicao do gerenciamento da rotina da manuteno, atravs de agendas, fluxos padronizados de atividades, e gesto vista contribui para resultados mais eficientes e uma melhor tratativa para os problemas recorrentes. Portanto o objetivo desse trabalho implantar uma sistemtica de gerenciamento da rotina para os trabalhos da

11 manuteno. A partir deste objetivo geral, desenvolveram-se os seguintes objetivos especficos: Apresentar as dificuldades de controle da manuteno que instigaram a necessidade do projeto; Descrever o processo do gerenciamento da rotina como base para estruturar o projeto; Descrever detalhes das ferramentas criadas no trabalho; Analisar a implantao, expanso e resultados desta gesto no projeto piloto, consultando os funcionrios sobre a impresso da utilizao dessa nova ferramenta. O trabalho foi realizado no setor metal mecnico de Joinville Santa Catarina, inserida em um cenrio de mudanas, com tendncia de crescimento e ampliao de plantas, buscando tornar-se mais competitiva no mercado. Os processos, resultados e nveis de padronizao de gerenciamento esto instveis por planta e os questionamentos da alta liderana em busca de resultados operacionais so constantes. A empresa comeou um processo de gerenciamento da rotina em 2011 de forma corporativa juntamente com uma forte gesto de seus ativos, logo a justificativa de realizao desse estudo aplicar ferramentas padronizadas que auxiliem o planejamento da manuteno. Este trabalho foi estruturado em cinco captulos, divididos da seguinte forma: O primeiro captulo composto pela introduo, onde so descritos o tema, a definio do problema, a hiptese, o objetivo geral e especficos, a justificativa, a delimitao e estrutura do trabalho; O segundo captulo consiste na fundamentao terica, abordando os conceitos necessrios de gerenciamento da rotina e cadeia de ajuda para se entender o objeto de estudo; O terceiro captulo apresenta a metodologia utilizada para a realizao desse estudo; O quarto captulo consiste na apresentao da ferramenta bem como os resultados e discusso; O quinto captulo finaliza com a concluso.

2 FUNDAMENTAO TERICA

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Neste captulo so discutidos os conceitos e tcnicas necessrias para compreenso do tema em estudo. So enfatizados os aspectos relacionados ao gerenciamento da rotina do diaa-dia, definies, padronizao, ferramentas de monitoramento dos resultados e gesto vista; todos itens convergindo para a conquista da qualidade total.

2.1 QUALIDADE TOTAL

Com o advento da globalizao, as empresas tm sido pressionadas por uma acirrada disputa de mercado, onde no h espao para falhas, desatualizao tecnolgica, mal atendimento e erros de processo. Segundo Garvin (1992, p. 25), neste momento, "pela primeira vez, altos executivos, em nvel de presidncia e alta diretoria, expressam interesse na qualidade, ligando-a com lucratividade, definindo-a do ponto de vista do cliente e requerendo sua incluso no processo de planejamento estratgico". Dentro desta filosofia de trabalho, durante as ltimas duas dcadas, empresas brasileiras e de todo o mundo passaram a introduzir, de forma mais acentuada, os sistemas participativos de gesto com o objetivo principal de aumentar a produtividade e apoiar os programas de qualidade (Relatrio CNPq, 1998 apud MONACO et al, 2000). Como tcnica administrativa, a Qualidade Total faz-se necessria para garantir controle dos processos, produtos, custos, qualidade da entrega, atendimento e exigncias do cliente. O posicionamento estratgico de adoo da Qualidade Total garante a sobrevivncia no mercado, satisfazendo os clientes, stakeholders (entidades significativas na existncia da empresa) e tambm garante a excelncia organizacional da empresa (COSTA, 2010). Carvalho (2005) afirma que o gerenciamento da rotina, o gerenciamento por processos e gerenciamento das diretrizes so estratgias para implementao do gerenciamento da Qualidade Total; estas se integram para compor os mecanismos de desdobramento de objetivos e a articulao dos esforos de melhoria em uma organizao. H ainda um conjunto de ferramentas e mtodos aplicados no controle da qualidade das empresas, juntamente com esses mecanismos, tais como: fluxograma, 5w1h, grficos de pareto, PDCA, planos de ao, brainstorming (tempestade de idias) e monitoramento dos resultados.

13 O trabalho foca principalmente o programa de Gerenciamento da rotina diria, muito apresentado e estudado pelo professor Vicente Falconi Campos, portanto fonte principal da fundamentao terica.

2.1.1 Gerenciamento da rotina

O gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia pode ser definida como sendo "as aes e verificaes dirias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigaes conferidas a cada indivduo e a cada organizao (CAMPOS, 2004a, p. 36), o mesmo autor ainda afirma que o gerenciamento da rotina a base da administrao da empresa, devendo ser conduzido com o mximo de cuidado, dedicao, prioridade autonomia e responsabilidade e comenta que gerenciar trata-se de atingir metas, e resolver problemas, alm de ser um dos melhores meios para se alcanar a liderana global no seu negcio. Para Carvalho (2005) a aplicao do gerenciamento da rotina uma responsabilidade do chefe do departamento/setor, mas o processo de melhoria deve se desenvolver com a participao e o envolvimento de todo o pessoal. O gerenciamento da rotina deve ser praticado de modo permanente e contnuo em base diria, ocorrendo, portanto, na e durante a prtica de cada microprocesso do departamento/setor. Campos (2004a) cita os princpios nos quais o gerenciamento da rotina centrado: Na perfeita definio da autoridade e da responsabilidade de cada pessoa; Na padronizao dos processos de trabalho; No monitoramento dos resultados destes processos e sua comparao com as metas; Na ao corretiva do processo, a partir dos desvios encontrados nos resultados, quando comparados com as metas; Num bom ambiente de trabalho e na mxima utilizao do potencial mental das pessoas; Na busca contnua da perfeio. Segundo Carvalho (2005) o gerenciamento da rotina desenvolvido em quatro etapas: 1. Orientao para o microprocesso, na qual deve-se:

14 Identificar os microprocessos da unidade sobre as quais se deve aplicar o gerenciamento da rotina; Selecionar os microprocessos mais importantes que tm apresentado desempenho insatisfatrio; Analisar o microprocesso por meio de seu fluxograma, da correta identificao de fornecedores e clientes e das tarefas que agregam valor; Caracterizar o microprocesso, formalizando qual a sua finalidade, e quais linhas mestras e condies de contorno devem ser consideradas. 2. Orientao para o cliente, de maneira que se possa: Identificar os clientes do microprocesso; Identificar as necessidades, expectativas e exigncias dos clientes do microprocesso; Definir caractersticas mensurveis associadas s necessidades, expectativas e exigncias; Estabelecer indicadores da qualidade que permitam monitorar e avaliar o alcance, ou no, das caractersticas mensurveis preestabelecidas. 3. Orientao para o controle do microprocesso: Estabelecer objetivos e limites de controle para os indicadores da qualidade; Definir o sistema de controle para o acompanhamento e avaliao da evoluo dos indicadores da qualidade; Estabelecer os pontos de controle do microprocesso; Definir caractersticas de controle do output da etapa do microprocesso; Definir parmetros de controle durante a etapa do microprocesso; Definir mtodos de controle; Definir a freqncia de controle; Definir responsabilidades pelo controle; Implementar o sistema de controle.

4. Orientao para a melhoria, aonde se: Verifica os efeitos indesejados em cada uma das etapas do microprocesso que esto comprometendo o alcance dos indicadores da qualidade; Analisa as causas possveis (causas potenciais) responsveis pelos efeitos indesejados; Prope aes de melhoria para eliminao das causas potenciais; Define a forma de execuo das aes de melhoria, o cronograma para implantao, responsvel e recursos necessrios;

15 Gerencia vista, a evoluo e os resultados decorrentes da aplicao das aes de melhoria. Campos (2004a), atravs de passos, descreve como melhorar o gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia: 1. Faa a descrio do seu negcio; 2. Defina seus produtos prioritrios; 3. Faa um fluxograma de cada processo, comeando sempre pelo produto prioritrio (ou crtico); 4. Promova a padronizao das tarefas prioritrias; 5. Defina os itens de controle; 6. Defina metas para cada item de controle, consultando seus clientes de cada produto e as necessidades da empresa; 7. Estabelea seus valores de benchmark (marca de referncia); 8. Faa grficos para seus itens de controle; 9. Padronize cada processo; 10. Gerencie, atinja as metas, para metas padro rode o SDCA, para as metas de melhoria rode o PDCA. No existe uma frmula pronta para aplicao do gerenciamento da rotina, pois ela pode variar conforme as necessidades e caractersticas de cada rea; importante fundamentar a base do trabalho nos conceitos dos autores e adapt-lo rotina existente.

2.1.1.1 PDCA

Campos (2004a) comenta que o caminho do sucesso para obter melhorias contnuas nos processos o de conjugar dois tipos de gerenciamento: o de manuteno e o de melhorias. Melhorar continuamente um processo significa melhorar continuamente os seus padres. Cada melhoria corresponde ao estabelecimento de um novo nvel de controle. O Ciclo PDCA um mtodo que visa controlar e atingir resultados eficazes e confiveis nas atividades de uma organizao. um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo padronizando as informaes do controle da qualidade, evitando erros lgicos nas anlises, e tornando as informaes mais fceis de entender. De acordo com Werkema (1995), um mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o alcance das

16 metas necessrias sobrevivncia de uma organizao, ou seja, representa as metas para melhorar um processo e garantir a gesto da qualidade atravs de quatro etapas ou aspectos fundamentais: Plan (Planejar) Do (executar ou fazer) Check (checar o resultado) Act (registrar a ao corretiva) A figura 1 apresenta o PDCA de forma mais prtica e dinmica:

Figura 1: Detalhamento do PDCA de melhoria Fonte: Campos (2004a)

Figura 2: Detalhamento do SDCA para manter resultados Fonte: Campos (2004a)

Quando existem metas para se manter, o PDCA a ser utilizado poder ser chamado de SDCA (S de Standard ou padro) para a garantir a sustentao dos resultados. A Figura 2 apresenta o SDCA e suas principais etapas.

17 Quando juntos os dois mtodos podem garantir o melhoramento contnuo; Werkema (1995) comenta que o PDCA de melhorias modifica o SDCA, colocando assim, o ciclo para manter em um novo patamar de desempenho. A figura 3 exemplifica a busca do melhoramento contnuo com a aplicao destes dois mtodos, apresentando a alternncia entre melhoria e a manuteno:

Figura 3: Melhoramento contnuo Fonte: Adaptado de Campos (1992)

Para Campos (2004a) este mtodo, dentro do gerenciamento da rotina, o principal aliado para melhorias e inovao.

2.1.1.2 Plano de ao

Campos (2004a, p. 45) afirma que o segredo do bom gerenciamento est em se saber estabelecer um bom plano de ao para toda meta de melhoria que se queira atingir, ou seja, toda meta de melhoria gera um plano de ao. O plano de ao o planejamento de todas as aes necessrias para atingir um resultado desejado. um momento importante para a entidade pensar sobre a sua misso, identificando e relacionando as atividades prioritrias para o ano em exerccio, tendo em vista os resultados esperados (JUNIOR, 2010). Para montar um bom plano de ao deve-se deixar claro tudo o que dever ser feito, como e quando, para o cumprimento de seus objetivos e metas, e quando a sua execuo envolver mais de uma pessoa, deve esclarecer quem ser o responsvel por cada ao para

18 evitar possveis dvidas, deve ainda esclarecer, os porqus da realizao de cada ao e onde sero feitas (JUNIOR, 2010, p. 1). Para o autor Quanto maior a quantidade de aes e pessoas envolvidas, mais necessrio e importante ter um Plano de Ao. E, quanto melhor o Plano de Ao, maior a garantia de atingir a meta. Mtodo para montar um plano de ao simplificado, segundo os conceitos de Campos:

1. Receber metas desafiadoras traadas pela chefia com base num benchmark, este vai ser o item de controle; 2. Convocar um time que possa contribuir; 3. Levante informaes, analise o problema; 4. Uma vez definido qual o problema, faa um brainstorming com o time, traando quais as causas que o impedem de atingir a meta; 5. Simplifique os resultados do brainstorming, juntando os similares, anulando as causas que o grupo tenha concebido como sem importncia, e deixando claro a importncia de cada causa escolhida; 6. Para cada causa crie um 5w1h (tpico 2.1.1.3), que o plano de ao propriamente dito.

Se este primeiro plano de ao lev-lo meta estabelecida, indica que o plano foi bem traado e executado, se no, indica que o plano de ao foi insuficiente, porm juntamente com o resultado trar conhecimento das dificuldades encontradas, e estas devero ser colocadas em pauta no novo ciclo de anlise PDCA. imprescindvel a participao e vontade do time de fazer o plano de ao acontecer, ele representa o conhecimento adquirido sobre o problema, e o principal meio de combat-lo. Se o envolvimento for parcial, o alcance de metas ser quase nulo e o esprito de mudana vai tender a zero, a desmotivao vai aumentar, e assim a credibilidade do programa sofre.

2.1.1.3 5W1H

ALMEIDA (2010) comenta que a ferramenta 5w1h nada mais que um check-list utilizado para garantir que o plano de ao seja conduzido sem dvidas e que todos os seus participantes entendam seus aspectos mais relevantes. uma maneira de assegurar que todas

19 as informaes necessrias respeito de uma determinada tarefa, um cronograma ou qualquer outra atividade estejam perfeitamente e completamente determinadas. Para criar este mtodo, deve-se preencher uma planilha respondendo os 5 Ws e 1 H: What (o que): Que operao esta? Qual o assunto? Who (quem): Quem conduz esta operao? Qual o departamento responsvel? Where (onde): Onde a operao ser conduzida? Em qu lugar? When (quando): Quando esta operao ser conduzida? que horas? Com que periodicidade? Why (por que): Por que esta operao necessria? Ela pode ser omitida? How (como): Como conduzir esta operao? De que maneira?

2.1.1.4 Padronizao

De acordo com Campos (2004a, p. 51) o padro o instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos (meios) para execuo dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condies de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu trabalho. Uma vez com os processos padronizados consegue-se mais facilmente ter controle da qualidade das atividades, diminuindo-se tambm problemas de custo, atendimento, moral e segurana. Pode-se observar nas empresas que grande parte das causas dos problemas ter em vrios turnos operrios executando a mesma tarefa de forma diferente e que quanto maior a empresa, mais difcil se torna estabelecer o padro. As padronizaes no devem ser criadas por um departamento de engenharia especfico, isso normalizao e no padronizao. Padronizar se trata de reunir as pessoas e discutir o procedimento at encontrar um que seja melhor, treinar as pessoas e assegurar-se de que a execuo est de acordo com o que foi concebido. A completa padronizao no se limita ao consenso, redao e registro de um padro, ela tambm inclui o treinamento e verificao contnua da sua observao, ou seja, a padronizao s termina quando a execuo do trabalho conforme o padro estiver assegurada. Sabe-se que h ciclos de melhorias dentro das empresas para garantir a competitividade no mercado, e os padres devem acompanhar essas melhorias atravs de manutenes, revises peridicas, atualizaes e registros. Se um padro no revisado a tempo, provvel que no esteja mais sendo usado e o controle no est sendo exercido. A

20 manuteno destes padres gerenciado pelo giro do mtodo PDCA, isso a essncia do gerenciamento da rotina dirio. Neste contexto, existem dois tipos de padres, os padres de sistema, que so documentos estabelecidos principalmente para assuntos que dizem respeito organizao e contedo dos sistemas, seqncia, procedimento e mtodos; e tambm h os padres tcnicos que so documentos acordados para assuntos tcnicos relacionados direta ou indiretamente com um produto ou servio (CAMPOS, 2004b). A padronizao s pode ser iniciada quando se tem um objetivo definido e o conhecimento da sua necessidade, com isso em mos, deve-se elaborar um fluxograma, com descrio do procedimento e registro em formato padro.

2.1.1.5 Fluxograma

De acordo com Campos (2004a) com o fluxograma que d o incio da padronizao, para garantia da qualidade. Todos os gerentes, de qualquer nvel, devem estabelecer padres dos processos que esto sob sua autoridade. O autor traa algumas caractersticas bsicas dos fluxos: 1. Deve-se mapear a rea, fazendo um fluxograma para cada produto explicando todos os processos por quais este passa; 2. Deve-se refletir a situao real, para tal, necessrio ir ao local real e conversar com as pessoas que esto envolvidas no processo analisado; 3. O fluxograma deve ser alvo de crticas, para que sejam levantados os pontos a serem melhorados, por meio de um brainstorming. Fluxograma, resumidamente, designa uma representao grfica de um determinado processo, caminho ou fluxo de trabalho, efetuado geralmente com recurso a figuras geomtricas normalizadas e as setas unindo essas figuras geomtricas. Atravs desta representao grfica possvel compreender de forma rpida e fcil a transio de informaes ou documentos entre os elementos que participam no processo em causa, como por exemplo departamentos da organizao, e o tratamento que cada rea vai agregar. A existncia de fluxogramas para cada um dos processos fundamental para a simplificao e racionalizao do trabalho, permitindo a compreenso e posterior optimizao dos processos desenvolvidos em cada departamento ou rea da organizao.

21 2.1.1.6 Padronizao da manuteno

Segundo Chiroli (2011) a padronizao de atividades de preveno e preservao dos equipamentos da empresa tem como objetivos: Prevenir problemas nos equipamentos da produo; Prevenir o aumento da disperso das especificaes da qualidade do produto devido deteriorao das condies do equipamento; Prevenir a queda da eficincia do equipamento; Prevenir o aumento dos custos de manuteno. Os padres de sistema para o controle dos equipamentos de produo referem-se seqncia e procedimentos de preservao peridica, procedimentos de preservao (plano de execuo da inspeo peridica, registro dos resultados de inspeo, procedimentos de reparo, procedimento de inspeo de aceitao), seleo de equipamentos, objetivos para preveno e preservao, formulrios de inspeo peridica e mtodo de utilizao prtica dos registros da inspeo peridica (CAMPOS, 2004b). Como resultado, a padronizao na manuteno das mquinas e ferramentas apresenta: Execuo das atividades de manuteno conforme o planejado; Transferncia das operaes simples de manuteno rotineira aos operrios (manuteno autnoma); Padronizao do fluxo de trabalho produtivo por meio da execuo do trabalho de manuteno de forma seletiva; Implementao das atividades de manuteno de forma sistemtica e planejada ao longo do ano; Aumento da eficincia do trabalho de manuteno, sem impor sobrecargas; Possibilidade de otimizao do custo da manuteno e da distribuio da mo de obra; Educao e treinamento dos elementos da manuteno de forma seletiva e dirigida; Diminuio das paradas de mquinas resultantes de problemas no corrigidos; Melhoria da capacitao tcnica dos elementos da manuteno; Maior compreenso das atividades e dificuldades da manuteno por parte dos elementos envolvidos em funes produtivas.

22 2.2 MANUTENO AUTNOMA

A manuteno autnoma um dos oito pilares da Manuteno Produtiva Total, e visa o desenvolvimento da conscincia de minha mquina cuido eu e da mudana das caractersticas inadequadas do local de trabalho. Tavares (1999) comenta que a implementao acontece em sete fases: Limpeza inicial (busca de defeitos); Descoberta das causas de sujeira; Melhoramento das reas de difcil acesso; Padronizao das atividades de manuteno autnoma; Capacitao para a realizao de inspees; Inspeo autnoma; Organizao da rea de trabalho.

2.2.1 Etiquetas P

Dentro da manuteno autnoma, os operadores podem identificar anomalias nas suas mquinas e solucionar os problemas atravs de etiquetas, segundo Bormio (2005) h trs tipos: Vermelhas: relacionadas manuteno (solucionadas pelo tcnico); Azuis: relacionadas operao (solucionadas pelos operadores); Amarelas: relacionadas segurana (so solucionadas pelo setor de segurana, pelos tcnicos ou operadores). Tambm possuem tipo de prioridade: A - Alta: resoluo de imediato; M Mdia: resoluo de tempo mdio; B Baixa: resoluo de prazo menor;

23 2.3 MONITORAMENTO DOS RESULTADOS

Para um gerenciamento de qualquer tipo de atividade necessrio informaes sobre o desempenho destas; Campos (2004a, p. 75) comenta que s possvel gerenciar aquilo que medido, caso contrrio fica deriva e no ser dado ateno. A importncia destes indicadores crucial para controlar a execuo de qualquer atividade. Segundo o autor, itens de controle "so caractersticas numricas sobre as quais necessrio exercer o controle (gerenciamento) e podem ser divididos em: Itens de controle de qualidade: avaliam o atendimento das necessidades dos clientes em relao qualidade intrnseca do produto; Itens de controle de custo: avaliam o custo agregado em cada rea e em cada produto; Itens de controle de entrega: avaliam o atendimento do cliente em termos de entrega do produto no prazo certo, no local certo e na quantidade certa; Itens de controle de segurana: segurana dos clientes no uso dos produtos. Avalia-se do atendimento aos requisitos de responsabilidade civil pelo produto e devem antecipar a ocorrncia de acidentes; Itens de controle de moral: ndice que pode medir turn-over (rotatividade de pessoal), ndice de absentesmo, nmero de grupos de CCQ. E pode-se monitorar os resultados que se deseja melhorar da seguinte forma: 1. Inicie o controle por aquilo que est causando problemas, um item de cada vez, para estudar a evoluo deste; 2. Trace um ndice de controle (qualidade, custo, entrega, moral, segurana); 3. Transforme os dados em grfico, de preferncia, padronize o laioute e as cores do grfico para a equipe se familiarizar com outros que viro; 4. Trace as metas (valor e prazo a ser atingido); 5. Disponha estes grficos e controles num quadro de informaes da rea, onde seja de fcil acesso a toda a equipe; 6. Garanta informaes de responsabilidades, de atualizao dos indicadores (quem, com que freqncia, objetivo, contato). Os grficos devem ser simples, limpos e de fcil entendimento (cores e legendas podem ajudar na interpretao dos valores); e uma vez bem dispostos na rea, se transformam na conhecida Gesto Vista, onde no necessrio esforo para interpretao dos valores.

24 Na figura 4 segue um exemplo de um grfico referncia:

Figura 4: Representao dos dados operacionais Fonte: Souza (2004)

2.3.1 Indicadores de performance

O desempenho de classe mundial fundamental para as empresas que buscam permanecer no mercado globalizado, e para garantir uma cota de participao estvel e/ou crescente, faz-se necessrio passar de determinada performance para uma melhor. Segundo Xavier (2001, p. 1) o caminho que se percorre de uma para outra situao deve ser balizado por indicadores de performance. Somente os indicadores permitem uma quantificao e acompanhamento dos processos, banindo a subjetividade e propiciando as correes necessrias. Ou seja, os indicadores so dados chave para a tomada de deciso. Indicadores so mensuraes ou dados numricos traados sobre os processos onde quer-se controlar e garantir a gesto. Na manuteno os indicadores de performance permitem gerenciar a manuteno de modo eficaz, alinhados com os objetivos estratgicos traados pela empresa. Segundo Wireman (2005 apud Xavier, 2001, p. 2), A Gerncia da manuteno o gerenciamento de todos os ativos adquiridos pela empresa, baseada na maximizao do retorno sobre o investimento nos ativos. Xavier (2001) salienta que a importncia dos indicadores aceita por todos os gerentes e pessoal da superviso de manuteno e que para passar-se da inteno para a prtica, deve-se:

25 Definir os indicadores mais importantes; Estabelecer metas a serem alcanadas; Fazer ampla divulgao para toda a estrutura (gerncia, superviso, executantes); Montar um painel para acompanhamento em local visvel a todos, usando ferramentas de gesto vista.

2.3.2 Gesto vista

Assim que todos os indicadores de resultados e fluxo das etiquetas de manuteno autnoma estiverem em mos, deve-se disponibiliz-los. O melhor e mais conhecido instrumento o QGV (Quadro de Gesto Vista), que usa da Qualidade Total a ferramenta de gesto vista. A gesto vista uma das ferramentas de gesto da qualidade, que tem como objetivo comunicar a organizao - atravs de imagens, mensagens, smbolos, grficos, cores e luzes podendo ser observada por qualquer um que trabalha em uma dada rea, ou qualquer um que esteja de passagem por esta. Ou seja, aquela comunicao que est disponvel em uma linguagem acessvel para todos aqueles que possam v-la, trazendo uma nova luz e uma nova vida cultura no local de trabalho, atravs do compartilhamento das informaes (MELLO 1998 apud Parker, 2010, p. 3). Tem por caracterstica divulgar informaes para um nmero de pessoas simultaneamente e ajuda a estabelecer a prtica de compartilhamento do conhecimento como parte da cultura organizacional. O principal objetivo alocar em lugar visvel e apropriado, as informaes consideradas cruciais para percepo de problemas e identificao de oportunidades de melhorias (SILVA; SANCHES, 2001 apud SOUZA et al, 2004). Alm de reforar a autonomia dos funcionrios no sentido de enriquecer os relacionamentos com as estratgias da empresa e facilitar a comunicao entre as pessoas de diferentes turnos de trabalho (Parker, 2010). Por meio da gesto vista pode-se expor os itens que devem ser controlados, os planos de aes, e demais informaes pertinentes a cada setor da empresa, buscando o envolvimento e participao da equipe que o visualiza, alm de permitir um feedback (retorno

26 de informao), em perodos de tempo adequados e flexveis, dos resultados das atividades de produo para a gerncia e para os funcionrios (SILVEIRA, 2001 apud SOUZA et al, 2004). As informaes devem ser bem visveis, fceis de ver e entender, transferindo informaes teis e estimulantes para quem as v; fazendo que o servio fique fcil, rpido, seguro e o mais satisfatrio (TONKIN, 1998 apud SOUZA et al, 2004). Os grficos e demais informaes presentes nos quadros devem ser adequados ao pblico, fornecendo informaes suficientes e necessrias, evitando a demasia e poluio visual (CAMPOS, 2004b). Segundo Parker (2010) a gesto vista tem vantagens e desvantagens:

Vantagens: Os problemas so tratados por todos que esto ligados diretamente a ele; Participao de todos do grupo de trabalho; Satisfao pessoal dos funcionrios; Reconhecimento pela alta administrao; Reduo de todos os indicadores relacionados a defeitos, gastos e desperdcios. Aumento da produtividade e comprometimento da equipe.

Desvantagens Necessidade de estruturao das reas de apoio para facilitar o trabalho; Lderes informais pouco preparados prejudicam o andamento das tarefas dirias; Medo das pessoas serem identificadas com o problema; Os resultados no se confirmam em curto prazo.

Se faz necessrio a atualizao peridica e garantia da qualidade das informaes l contidas, pois se o quadro apresentar sempre dados desatualizados, ou at errneos, a credibilidade da ferramenta cai, ficando sem valor para os colaboradores e destruindo assim a disciplina de acompanhamento de resultados. Os passos a seguir devem ser considerados na elaborao de ferramentas de controle visual, de acordo com Osada (1992): 1. As ferramentas devem ser visveis distncia; 2. Os locais de colocao dos avisos devem ser adequados;

27 3. Deve estar de tal forma que qualquer pessoa possa dizer o que est certo e o que est errado; 4. Qualquer pessoa deve conseguir utiliz-lo, devendo se encontrar de forma fcil e conveniente; 5. Deve estar de tal forma que qualquer pessoa possa segui-los e alter-los, quando necessrio, sem dificuldades; 6. A sua utilizao deve criar um local de trabalho novo e arrumado. Freqentemente os problemas so tcnicos e de difcil resoluo. As ferramentas de controle visual no precisam permitir a qualquer um resolver um problema, mas sim permitir a verificao e a informao de quando alguma coisa est errada.

28 3 METODOLOGIA

Neste trabalho a metodologia utilizada foi de carter exploratrio, pois segundo Gil (2002) a que traz maior familiaridade com o problema, tornando-o mais explcito ou com vista a constituir hipteses; e tem como principal objetivo o aprimoramento de idias ou a descoberta de intuies. A pesquisa exploratria bastante flexvel, e de difcil padronizao, acontece basicamente com levantamentos e referncias bibliogrficas, conversas informais ou padronizadas com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema pesquisado, anlise do ambiente de estudo, e exemplos. O autor comenta que, na maioria dos casos, a pesquisa exploratria assume a forma de pesquisa bibliogrfica ou de estudo de caso, estas procuram respostas para as indagaes propostas. Segundo Pinheiro (2010), pesquisar basicamente um processo de aprendizagem tanto do indivduo que a realiza quanto da sociedade na qual esta se desenvolve; e nela encontra-se quais contrariedades devem ser superadas ou se algo novo ser vivenciado, dando maior rapidez para assimilar a mudana. Na primeira parte do trabalho foram levantadas as referncias bibliogrficas sobre os assuntos estudados, so materiais de referncia informativa, trazendo ao leitor base para entendimento do tema a ser debatido e apresentado. Gil (2002) comenta que a principal vantagem desta pesquisa permitir ao investigador uma cobertura mais ampla dos fenmenos estudados. Dando seqncia ao estudo, foram coletados os dados, na forma de estudo de caso, pois esta tcnica encarada como o delineamento mais adequado para a investigao de um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto real, onde os limites entre o fenmeno e o contexto no so claramente percebidos Yin (2001, p. 32). Os meios de coleta desta etapa so os seguintes: Necessidade da empresa: entender o porque da necessidade de mudana na gesto. Estratgia da empresa: entender o que a estratgia da empresa compreende como correto e necessrio para a implementao da mudana. Documentos da empresa: coletar documentos desenvolvidos pela partes envolvidas indicando como e quando estas aes esto planejadas para acontecer. Levantamento de dados histricos: levantar dados histricos com base em indicadores de performance de 2 anos atrs, para anlise e comparao da efetividade do programa.

29 Entrevistas com pessoas envolvidas: levantar o problema com as pessoas envolvidas no processo e esclarecer as dificuldades da gesto atual. Reunies com a liderana: levantar quais a dificuldades encontradas pela liderana na gesto atual. Observao direta: observado o funcionamento do fluxo existente de atividades das ordens de manuteno preventiva, etiquetas P de manuteno autnoma, e gesto visual dos indicadores. Segundo Gil (2002, p. 137) no h consenso por parte dos pesquisadores quanto s etapas a serem seguidas em um estudo de caso. Para tal foram definidas etapas propostas pela equipe da engenharia de manuteno da empresa: Delimitao do tema; Formulao do problema e dos objetivos da pesquisa; Definio da unidade-caso; Coleta de dados e informaes; Anlise da situao atual da empresa; Apresentao e anlise dos resultados; Consideraes finais. Gil (2002) comenta que, como o estudo de caso vale-se de procedimentos de coleta de dados dos mais diversos tipos e meios, o processo de anlise e interpretao pode envolver diferentes modelos de anlise. Com base nisso, no trabalho presente, os dados foram interpretados pela liderana do autor e pela engenharia de manuteno como base para formulao do plano de ao para aplicao do gerenciamento da rotina para a manuteno.

30 4 RESULTADOS E DISCUSSO

4.1 APRESENTAO DA EMPRESA

A empresa, no qual o estudo se baseia, lder mundial de venda e produo de compressores hermticos. A matriz situada em Joinville SC foi criada em 1971, a fim de suprir a indstria nacional de refrigeradores, que na poca dependia da importao de compressores. Uma dcada depois alcanou a autonomia tecnolgica com diferencial na inovao, e comeou a exportar seus produtos para os cinco continentes. Na dcada de 90 a empresa deu incio a sua expanso em termos de fbricas pelo mundo, consolidando a posio de lder mundial, com fbricas na China, Eslovquia, Itlia e em 2011 uma nova unidade no Mxico. Todas as fbricas, em conjunto, tm capacidade produtiva de 30 milhes de compressores ao ano, atendendo mais de 80 pases e empregando globalmente mais de 10.000 pessoas, dentre elas, 450 engenheiros e tcnicos. Possui alto incentivo a tecnologia, com 3% da receita lquida investida em pesquisa e desenvolvimento, resultando at agora em 1060 cartas-patentes.

4.2 DESCRIO DA SITUAO ANTERIOR AO PROJETO NA EMPRESA

A empresa conta com muitas ferramentas, sistemas de dados, histricos e instrues para o gerenciamento de sua rotina e garantia de produo enxuta, porm avalia-se que estes mtodos, quando aplicados, no so executados da mesma maneira. A matriz divida em duas fbricas, onde modelos diferentes so fabricados. H tambm a rea de suporte industrial e componentes, totalizando em 19 clulas de manuteno, ou seja, 19 supervisores, um para coordenar cada equipe. A interao de conhecimento entre estas clulas dificilmente acontece, prejudicando o compartilhamento de boas prticas, mtodos de gerenciamento de equipe e resoluo de problemas. A necessidade de concluso das atividades de manuteno diria, somada com a responsabilidade de manter todas as mquinas funcionando com qualidade, causa uma postura

31 reativa idias de melhorias de mdio e longo prazo - no h tempo de padronizar a gesto, cada supervisor lidera sua equipe da maneira que pode, fazendo o mximo para entregar os resultados esperados - trabalhos como controle de resoluo de etiquetas P, da manuteno autnoma, e ordens de manuteno preventiva so distribudas ao acaso, de acordo com a necessidade, mo de obra e tempo disponvel. Resoluo de problemas pontuais, pontos fora da curva e controle dos indicadores so praticados conforme a gesto de cada rea. H indicadores de performance nas reas de manuteno, estipulados pela direo, porm, estes no necessariamente acrescentam conhecimento ou ajuda, so reflexo dos problemas; tambm no h um plano de reao quando os nmeros baixam. A aparncia de que h uma torcida para que os nmeros fiquem prximos das metas, como se as pessoas no tivessem influncia sobre eles. Logo, existe a necessidade de mudana, para que as dificuldades encontradas sejam trabalhadas mais facilmente, a efetividade dos esforos de liderana tenham resultado e o conhecimento seja padronizado entre as reas. Desta forma, apresentamos o projeto para solucionar essa gama de problemas.

4.3 O PROJETO

O projeto de gerenciamento da rotina para manuteno uma das atividades da nova gesto sobre ativos da empresa, programa criado corporativamente ao longo do ano de 2011 e programado para ter sua implementao iniciada em 2012; a estruturao das necessidades a serem discutidas, planejadas e trabalhadas foram definidas com a ajuda da engenharia de manuteno - rea qual detentora dos programas de gesto da manuteno, das informaes e bancos de dados e pesquisa com tcnicos manutentores, planejadores de manuteno e tambm com cada supervisor de manuteno da planta. O trabalho ficou composto de duas etapas: criao do gerenciamento da rotina para manuteno; e implantao das atividades na clula piloto.

32 4.4 CRIAO DO GERENCIAMENTO DA ROTINA PARA MANUTENO

A equipe corporativa da empresa delegou a necessidade do projeto, porm no definiu os meios para alcanar os resultados; portanto, no incio de 2012, o projeto comeou na engenharia de manuteno, reunindo todos os programadores e supervisores, que tinham ligao com o programa, definindo ferramentas a serem criadas para ajudar a manuteno a cumprir suas atividades de forma padronizada. Para direcionar a equipe, foram usados ferramentas de PDCA para encontrar e definir o que melhorar no sistema, e concluiu-se a necessidade de: Criar uma agenda padro, lder e supervisor; Criar um quadro de gesto vista dirio; Um calendrio das manutenes planejadas. Indicadores semanais de andamento da manuteno Indicadores dirios e dinmicos de controle de quebra de equipamentos Fluxos de programao e execuo das etiquetas de manuteno autnoma; Fluxo de programao das ordens de manuteno preventiva; Criar um quadro de gesto vista mensal; Indicadores de performance mensal que realmente dariam um norte para a manuteno e servissem para reunies de performance; Alinhamento da gesto da rotina da manuteno com a gesto da rotina de processos. Para a implantao do projeto, foi criado um plano de ao e divididas as tarefas entre os membros da engenharia de manuteno. As tarefas foram facilitadas pela liderana do autor desta monografia. Os tpicos abaixo foram escritos para detalhamento e ilustrao de cada atividade criada.

4.4.1 Criao de uma agenda padro

Durante a semana acontecem reunies informativas do andamento dos resultados da empresa, elas acontecem hierarquicamente, ou seja, h uma reunio do diretor da empresa para com os lderes das reas, depois h o repasse das informaes juntamente com

33 colocaes focadas para os supervisores e programadores de manuteno, e finalmente a entrega das informaes e metas para a equipe de manuteno. H tambm reunies da manuteno com a produo, h auditorias, treinamento e outras atividades que, em resumo, ocupam o horrio de trabalho. Marcar uma reunio, ou necessitar de algum tempo do time de manuteno parece uma tarefa rdua, pois a impresso que no h tempo disponvel. Para isso foi criada uma agenda, com todas as atividades dos lderes e supervisores. Reuniu-se a liderana, supervisores e programadores de manuteno para levantar quais as atividades de cada um, e o horrio que estas aconteciam, com esses dados em mos, cruzou-se os compromissos similares fixando os horrios para as reunies; direcionou-se alguns horrios para atividades em linha, e programou-se o restante das atividades. Com essa ferramenta sabe-se quando o lder, o supervisor e seu time tero tempo disponvel para negociar, participar, ou programar alguma atividade. A criao dessa agenda prev todas as necessidades da rea, e o tempo que cada atividade ir ocupar. No apndice A encontra-se a imagem da agenda de alinhamento das atividades do lder e supervisor de manuteno.

4.4.2 Criao de um quadro de gesto vista dirio

Foi definido com os supervisores que haveria um quadro de gesto vista dirio em cada rea de manuteno; talvez este tenha sido o trabalho mais extenso, pois este quadro tem a funo de mostrar os indicadores de performance, ser parte organizacional do fluxo de manuteno autnoma e preventiva, alm de ser dinmico com os resultados apresentados. Este quadro dirio ficar prximo clula de manuteno, de frente para o corredor que liga a linha de produo, justamente para ter fcil acesso a qualquer pessoa. Apresentar trs indicadores atualizados semanalmente, um calendrio semanal, e quatro indicadores de controle de quebras de mquinas, atualizados diariamente e manualmente. Do centro do quadro para baixo, ter um espao reservado para caixas de acrlico individuais adesivadas com o nome e foto de cada tcnico manutentor. Cada item do quadro conforme figura 5 merece um tpico explicativo, para a compreenso da real funo do quadro dentro do gerenciamento da rotina da manuteno.

34

Figura 5: Quadro de gesto vista dirio Fonte: Arquivo da empresa objeto de estudo

4.4.2.1 Calendrio de paradas

Paradas de manuteno preventiva que necessitem de desligamento das mquinas devem ser alinhadas com o PCP, para que sejam previstas dentro do planejamento da produo um espao de tempo para execuo de atividades. Uma simples troca de sensor eletrnico deve seguir padres de segurana como: desligamento da fonte de energia do equipamento, despressurizao do sistema, e bloqueios contra religamento indevido, que acabam ocupando tempo de uma parada para manuteno; se esses valores de tempo no forem levados em conta numa manuteno planejada, um atraso tirar o andamento da produo prevista para o dia, e provavelmente sobrecarregar a capacidade produtiva das prximas horas ou dias.

35 Durante uma manuteno preventiva um tcnico verifica, por exemplo, a necessidade de troca de um componente da mquina, porm no pode fazer no exato momento j que a mquina est produzindo, ento o mesmo relata a necessidade para seu planejador de manuteno e este na reunio semanal de supervisores de manuteno e de produo coloca a necessidade de tempo para esta atividade, chega-se num consenso e a atividade agendada, formando um calendrio-plano de ao para aquela semana (figura6).

Figura 6: Calendrio de paradas Fonte: Arquivo da empresa objeto de estudo

4.4.2.2 Indicador de MOTIF

MOTIF significa maintenance on time in full, ou manuteno no tempo certo de maneira completa. Como o prprio nome j diz, este indicador mostra quais ordens de manuteno preventiva foram concludas no tempo estipulado e de forma completa. Diariamente o indicador atualizado, j que a abertura e fechamento das ordens de manuteno preventiva so feitas via sistema, com isso tm-se o controle a qualquer momento do andamento das atividades. O indicador impresso semanalmente e colocado no quadro

36 para visualizao, quando os nmeros esto baixos, pode-se ser feito uma atividade em equipe para concluso das pendncias, conforme figura 7:

Figura 7: Indicador MOTIF Fonte: Arquivo da empresa objeto de estudo

O indicador apresenta a evoluo ms a ms do MOTIF e execuo das atividades em forma de barras para as mquinas classificadas em crticas, mquinas A, B e C, e tambm a meta estipulada.

4.4.2.3 Indicador de etiquetas P

So dois indicadores disponibilizados no quadro ao lado do indicador de MOTIF, o primeiro (figura 8) apresenta como est a quantidade de etiquetas abertas, fechadas e atrasadas por tcnico de manuteno no momento.

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Figura 8: Indicador de etiquetas P por tcnico Fonte: Arquivo da empresa objeto de estudo

E o outro indicador, indica semana a semana como est o controle das etiquetas abertas, fechadas e atrasadas (figura 9).

Figura 9: Indicador de etiquetas P semanal Fonte: Arquivo da empresa objeto de estudo

38 Ambos indicadores so atualizados no quadro no comeo de cada semana, e apresentam o acompanhamento das atividades planejadas para cada tcnico e o resultado da equipe. Quando os nmeros no esto bons, sinal que no esto sendo feitas as atividades descritas nas etiquetas vermelhas, de manuteno autnoma, por motivos de tempo, mo de obra especializada, ou dificuldade tcnica; o entendimento do problema e ajuste da gesto deve ser discutida na reunio do supervisor com os tcnicos manutentores.

4.4.2.4 Indicador de quebras

Os indicadores de quebras so os indicadores dinmicos do quadro, a rea define quatro equipamentos que ele deseja controlar, cada um tem uma folha reservada no quadro como a figura 10. Diariamente os tcnicos anotam na folha por quanto tempo houve parada do equipamento por problemas, os tipos de paradas so definidos por cdigos, por exemplo: A para problemas mecnicos, B para problemas eltricos, C para problemas pneumticos. Uma barra acumulativa pintada no grfico representando a totalidade de horas paradas. Uma curva em verde mostrar o valor mximo esperado durante o corrimento do ms, quando as barras ultrapassam o valor em verde, sabe-se que deve-se agir. claro que nesse indicador no est detalhado o que exatamente aconteceu, o porqu do aparecimento da falha, e o que foi feito para corrigir a mesma; para estas informaes o atual sistema automatizado de dados abre uma nota eletrnica indicando a parada, exatamente na hora da parada, o mecnico ou eletricista preenche as informaes sobre a parada, e arquiva o relatrio no sistema, aps sua interao, para futuros controles e anlises. Este indicador tem a funo exclusiva de acompanhar as horas que o equipamento ficou parado por taxa de falha, e trazer para o manuntentor a responsabilidade de manter o valor de tempo para manuteno corretiva dentro do estipulado.

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Figura 10: Indicador dinmico de quebras Fonte: Arquivo da empresa objeto de estudo

4.4.2.5 Caixa de fluxo das etiquetas de manuteno autnoma

As etiquetas P vermelhas, da manuteno autnoma, devem ser programadas para ser executadas pelos tcnicos manutentores. O fluxo de funcionamento das etiquetas totalmente detalhado no apndice B, mas a interao do quadro com a atividade acontece da seguinte forma:

1. O operador encontra uma anomalia na mquina, e abre uma etiqueta vermelha, preenche a primeira via com as impresses encontradas, e pendura na mquina. 2. A segunda e terceira via, so automaticamente preenchidas pelo carbono entre uma via e outra. A segunda via colada no livro de controle nas notas abertas. 3. A terceira via da etiqueta, colocada pelo operador da mquina em questo na caixa em acrlico denominada etiquetas para abrir.

40 4. O programador de manuteno diariamente pega do quadro estas etiquetas alimenta o sistema, preenchendo a planilha representada pela Figura 11. 5. feita a programao da atividade definindo qual o tcnico que ir sanar a anomalia, e qual o prazo para ele. 6. Coloca-se a etiqueta na caixa em acrlico do tcnico responsvel. 7. O tcnico ir at o quadro pegar a etiqueta na sua caixa, ver qual o defeito apresentado e ir corrigir o problema da mquina. 8. Aps a concluso da atividade ele preenche manualmente no verso da folha a ao tomada e entrega esta terceira via novamente para o operador. 9. O operador apresenta a ao tomada na reunio de manuteno autnoma, estes aprovaro, ou no, a ao tomada; se sim, o programador registra as aes realizadas no sistema e encerra a atividade, se no a atividade volta para o programador de manuteno programar novamente a atividade, seguindo um ciclo de qualidade.

Figura 11: Imagem da planilha de controle etiquetas P Fonte: Arquivo da empresa objeto de estudo

com base no preenchimento da planilha, que os dois indicadores de etiquetas citados anteriormente so gerados, sabe-se qual a demanda por tcnico, como est o gerenciamento da rotina desta atividade, quais atividades esto atrasadas, quais foram concludas com xito e tambm um histrico detalhado de cada ao por data. Essa planilha foi feita em Excel, e no requer grande treinamento para adicionar os dados no sistema, j que o local de preenchimento simula a imagem de uma etiqueta P fsica. A busca acontece de forma simplificada, precisando colocar somente os filtros de pesquisa que se procura, como por exemplo, por nome do tcnico, por data, por equipamento, entre outras informaes que se

41 preenche na planilha. O resultado a garantia do funcionamento da atividade de maneira ajustada, simples e programada.

4.4.2.6 Fluxo de programao das ordens de manuteno preventiva

De forma similar ao uso das caixas para etiquetas P, as caixas de ordens de manuteno preventiva servem para que o programador de manuteno divida as ordens que chegam semanalmente para ele em forma de papel entre os tcnicos de manuteno. Estes por sua vez, diariamente pegam as folhas nas suas respectivas caixas, executam a atividade preventiva e encerram a nota no sistema. O controle destas notas pode acontecer de duas formas, visualmente verificando a quantidade de folhas armazenadas na caixa do tcnico, ou via acompanhamento pelo indicador de MOTIF, visto que a primeira escolha recomendada para atuar diretamente caso haja algum problema com o desenvolvimento do trabalho. A caixa tem o formato um pouco mais largo que uma folha A5 (ou no caso, uma A4 dobrada ao meio) e cabe por volta de 20 ordens de manuteno, na frente desta caixa vem a caixa de etiquetas P, com o formato um pouco maior que uma etiqueta fsica. A caixa representada no apndice C, na forma de renderizao de CAD. As ordens de manuteno preventiva so semanalmente impressas pela engenharia de manuteno, e entregue toda quinta feira aos programadores, as atividades devem ser planejadas e executadas em at 40 dias. As ordens de manuteno preventiva das mquinas crticas so impressas em folhas amarelas, diferenciando por assim, das outras ordens; visualmente na caixa de acrlico, se percebe quando h uma ordem de mquina crtica, e d-se ateno prioritria ao tratamento desta. O apndice D, mostra o fluxo de ordens de manuteno preventiva, desde a sua impresso at seu encerramento, passando pelas quatro reas da manuteno: engenharia, lder, programador, tcnico de manuteno.

4.4.3 Criao de um quadro de gesto vista mensal

Mesmo com um quadro de gesto vista dirio, ainda necessrio apresentar indicadores de resultado da manuteno, pois os tcnicos, programadores e supervisores so

42 avaliados anualmente nas entregas estipuladas a cada ano; o resultado no final do ano, define o prmio desempenho de cada participante. O quadro mensal no tem a nica funo de apresentar os resultados para a entrega do prmio, mas sim de apresentar mensalmente os valores para que sejam tomadas medidas de melhora ou de continuao dos resultados. Conforme representa a figura 12:

Figura 12: Quadro de gesto vista mensal Fonte: Arquivo da empresa objeto de estudo

Cada indicador do quadro deve ser demonstrado individualmente para entendimento pleno do resultado do quadro para o gerenciamento da rotina.

43 4.4.3.1 Indicador de custo de transformao

O indicador de custos de transformao apresenta o desempenho oramentrio de cada rea do suporte industrial e manuteno e composto de: Um grfico, onde o eixo da esquerda apresenta os valores do ms, e o eixo da direita apresenta o valor referente ao ano (para o grfico de barras de 2012), ambos em reais; Seleo da rea que se quer apreciar os resultados, com informaes sobre entidade, responsvel, pacote de custos e conta; Profit Plan (plano de lucro) valor orado pro ms para gastos de manuteno em reais; Meta ms o valor do Profit Plan conforme o acumular dos dias do ms (no final do ms o valor deve ser igual ao Profit Plan); Real o valor gasto com manuteno, peas de mquinas, mo de obra direta e indireta, energia; Meta real a diferena do orado e realizado; Desvio a razo do realizado pelo orado, em percentagem; Meta produo a quantidade orada de produo de compressores; Produo real quantidade real de compressores produzidos no ms; Desvio a diferena entre o orado e o realizado; R$/Comp o quanto o gasto em manuteno afetou o custo de cada compressor produzido calcula-se pela diviso do gasto total da rea dividido pelo nmero de compressores fabricados. Diariamente o indicador atualizado e enviado uma tela resumo, por e-mail, para cada lder e supervisor de manuteno, demonstrando assim a situao real no ms de cada centro de custo. Para o quadro de gesto vista mensal o indicador (figura 13) impresso no final do ms, apresentando os resultados alcanados.

44

Figura 13: Indicador de custo de transformao Fonte: Arquivo da empresa objeto de estudo

4.4.3.2 Indicador pacote manuteno

O indicador pacote manuteno vem da mesma fonte que o indicador de custo de transformao, porm busca somente o pacote manuteno, ou seja, quais os valores gastos com manuteno das mquinas, peas de reposio, materiais e ferramentas, despesas com a rea. Analogamente apresenta o custo da manuteno para cada compressor produzido.

4.4.3.3 Indicador de estoque de peas de reposio

O indicador demonstra mensalmente o valor que est imobilizado para manter o estoque de peas de reposio no almoxarifado central. Estes valores podem ser diminudos se os tcnicos mapearem componentes para serem comprados via contrato, no precisando assim ficar estocados esperando seu uso. H uma meta estipulada ms a ms, e o supervisor cobra

45 do seu time ajuda na definio de itens, pois justamente os tcnicos que so detentores do conhecimento do que deve ou no estar de prontido no estoque central. A Figura 14 representa o indicador:

Figura 14: Indicador de estoque de peas de reposio Fonte: Arquivo da empresa objeto de estudo

4.4.3.4 Indicador de taxa de acidentes

Mensalmente, a rea de sade, segurana e meio ambiente emite indicadores de acidentes com afastamento que acontecem nas reas, para a manuteno no poderia ser diferente, o cuidado e preveno para a segurana est diretamente ligado com o nmero zero de acidentes na manuteno motivo de orgulho para todos os manutentores. A figura 15 demonstra o indicador:

46

Figura 15: Indicador de taxa de freqncia de acidente de trabalho

Fonte: Arquivo da empresa objeto de estudo

4.4.3.5 Indicador de MOTIF mensal

Os indicadores de MOTIF mensal provm do mesmo indicador de MOTIF comentado anteriormente, porm no QGV mensal, ele somente apresenta o apanhado geral dos resultados de todas as UGIs naquele ms, conforme figura 16:

Figura 16: Indicador de MOTIF mensal Fonte: Arquivo da empresa objeto de estudo

47 4.4.3.6 Projeto de reduo de custo

Cada rea no comeo do ano define algum projeto de reduo de custo, notavelmente com componentes ou insumos que mais trazem gastos na rea. Como cada rea tem mquinas de diferentes tecnologias e caractersticas, fica a critrio dela a escolha do que se deseja medir. Estes projetos so estudados em reunies especficas, onde se utiliza a ferramenta PDCA para garantir o acerto nos resultados. O acompanhamento dos valores podem ser praticados atravs dos indicadores especficos, como apresentado pela figura 17:

Figura 17: Indicador reduo de custo com componentes eletrnicos Fonte: Arquivo da empresa objeto de estudo

De forma anloga a este indicador, ainda existem indicadores de correias e mancais, indicador de consumo de leo de mquina, indicador de gasto com vedaes e custos com amortecedores.

4.4.3.7 Indicador de AMS

O indicador de AMS, ou anomalias, um indicador que demonstra quantas anomalias esto pendentes, em fase de concluso e atrasadas, por supervisor de rea. Uma anomalia

48 aberta quando h uma parada pontual causada por uma condio desconhecida, e que tenha impactado na produo da linha. Uma vez aberta, o tratamento de uma anomalia requer o estudo do problema atravs de ferramentas de qualidade e um resultado documentado para que o problema no volte a acontecer. A figura 18 apresenta o indicador que mede as anomalias concludas no tempo, concludas com atraso ou expiradas, bem qual a meta a ser atingida:

Figura 18: Indicador de controle de anomalias Fonte: Arquivo da empresa objeto de estudo

4.4.3.8 Indicador de prmio desempenho

O indicador do prmio desempenho, um resumo de todos os itens a serem controlados ms a ms durante o ano, pontuando conforme o resultado e multiplicando pelo peso e importncia da atividade. Este indicador usado no final do ano para fazer o pagamento do prmio desempenho de cada funcionrio da manuteno, porm todo ms

49 apresentado a porcentagem de pagamento, assim h um controle de onde deve-se melhorar e manter. O indicador (figura 19) alm de apresentar o valor mensal, serve de motivador para as execues.

Figura 19: Indicador de resultados das reas de manuteno Fonte: Arquivo da empresa objeto de estudo

dado um peso para cada dimenso do indicador, 25% para segurana, 15% para qualidade 35% para entrega (produo), 10% para os custos de produo e 10% para moral (dimenso que se preocupa com o comprometimento dos envolvidos). Dentro de cada dimenso enquadra-se os indicadores at ento citados.

4.4.3.9 Indicador de PNP

O indicador de PNP, ou indicador de parada no planejada, um grfico que ajuda a visualizar como esto as paradas planejadas em relao as paradas no planejadas (corretivas), ou seja, valores baixos para o indicador mostram que as mquinas esto tendo

50 paradas planejadas em maior nmero, o que garante uma programao da capacidade produtiva. Valores abaixo de 10% so considerados ideais pela literatura. O valor a ser calculado vem da razo do nmero de paradas no planejadas pelo nmero de paradas programadas mais o nmero de paradas no planejadas. O indicador pode ser explicado pela figura 20 com valores fictcios.

Figura 20: Indicador de PNP Fonte: Arquivo modificado da empresa objeto de estudo

4.4.3.10 Informaes especficas da rea

Foram reservados trs espaos livres no quadro para que a rea defina como deseja usar, podendo ser usado para indicadores que a rea quer controlar, para registrar mais um plano de ao ou at mesmo para exibir mensagens mensais. A nica exigncia que seja

51 padronizado o que vai ser usado, e tenha um fluxo de atualizao conforme as exigncias de 5Ss aplicados pela empresa.

4.5 IMPLANTAES DAS ATIVIDADES NA CLULA PILOTO

O perodo de fevereiro at abril de 2012, foi reservado para a criao das atividades abordadas nos tpicos 4.4.1, 4.4.2, 4.4.3, e somente em maio do mesmo ano, foi implantado na rea piloto (linha EM4), pois nesta linha que est acontecendo todos os trabalhos de gesto de padronizao e melhorias pelas outras equipes da gesto dos ativos da empresa. Para o treinamento e apresentao das ferramentas criadas, a equipe de manuteno da linha EM4 foi reunida em uma sala para apresentao detalhada de cada indicador, mostrando qual sua importncia, como estar sendo cobrado, quem e quando os atualiza, em qual diretrio o indicador se encontra, e quem o responsvel para impresso e atualizao dos quadros. Para facilitar essa apresentao, foi criada uma planilha que simula o quadro (figura 21). Em cada espao especifico as informaes so facilmente encontradas; possveis dvidas, erros nos indicadores e procura de ajuda so facilmente encontradas nessa planilha pelo supervisor. A figura 21 apresenta a planilha de gesto vista dirio, para o mensal foi feito de forma anloga. Uma vez explicado detalhes dos indicadores, foi apresentada a agenda dos supervisores e programadores, e explicado os detalhes dinmicos desta, como por exemplo, arrastar uma atividade que no fixa para outro horrio, a participao e execuo desta agenda de nica e exclusiva responsabilidade do supervisor, e este ser cobrado pelas suas entregas atravs desta. A ltima etapa da implantao aconteceu com uma apresentao no Gemba (cho de fbrica, ou local onde se agrega valor ao produto), onde foi simulado, com o programador de manuteno e os tcnicos, o uso das caixas de acrlico, tanto para etiquetas P como para notas de manuteno preventiva. O quadro de gesto vista dirio preenchido pode ser visualizado no apndice D.

52

Figura 21: Planilha eletrnica dos quadros Fonte: Arquivo da empresa objeto de estudo

Uma vez implantada a gesto da rotina na linha piloto, a expanso para as outras linhas iro acontecer da mesma forma seguindo o calendrio definido pela engenharia de manufatura (figura 22), at o final do ano de 2012 todas as clulas estaro operando com essa padronizao de gesto.

Figura 22: Cronograma de expanso do projeto Fonte: Arquivo da empresa objeto de estudo

53 4.5.1 Resultados

O projeto de gerenciamento da rotina da manuteno comeou a ser planejado no comeo de fevereiro de 2012, e teve sua implantao na linha piloto no comeo do ms de maio, deixando pouco tempo entre os feedbacks e a entrega desta monografia. Os resultados concretos no foram sentidos nos indicadores devido ao pouco tempo, porm foram consultados alguns funcionrios envolvidos no processo - de maneira indireta e informal na reunio de implantao da ferramenta - para levantamento das impresses sobre a ferramenta aplicada, sendo essas: Os 3 tcnicos mecnicos e os 2 eletricistas presentes no treinamento afirmaram que o fluxo de ordens preventivas ajudou muito no controle de atividades atrasadas, j que o volume dentro das caixas de acrlico deixa visvel a quantidade de atividade a ser executada As etiquetas P, seguem um fluxo correto de execuo e obrigatoriamente passam por todos os envolvidos, no se perde informao sobre uma solicitao aberta. Para o programador de manuteno o projeto facilitou a organizao do seu trabalho, j que agora ele pode dividir as atividades dos tcnicos de maneira dinmica e bvia; o controle de carga de atividade de cada um ficou muito mais visvel. A agenda dos supervisores, programadores e tcnicos facilitou o agendamento de atividades fora da programao, essa ferramenta auxiliou todas as pessoas que trabalham diretamente e indiretamente com a equipe de manuteno. O calendrio de manuteno preventiva, foi uma evoluo para a manuteno, sendo que antes o agendamento das atividades de manuteno preventiva com o PCP acontecia de forma informal e muitas vezes despadronizada, resultando em cancelamento e mudanas no roteiro de fabricao. O quadro de gesto vista mensal, facilitou as reunies de resultado da clula, feita pelo supervisor, com a equipe. possvel mostrar os pontos fora da curva e j direcionar uma medida corretiva diz o supervisor da linha piloto No quadro de gesto vista dirio, as informaes semanais sobre as tendncias dos resultados, do aos tcnicos uma resposta muito mais rpida do trabalho por eles executado, o que torna os servios gratificantes.

54 Os tcnicos acham o indicador de quebras, do quadro de gesto vista dirio, muito complicado de preencher, pois basta um tcnico no apontar uma parada, que o indicador no se torna mais confivel, alegaram tambm que o espaamento entre as horas muito pequeno, fazendo o apontamento de fraes de horas quase impossvel. Os supervisores alegaram que no tem acesso a indicadores, principalmente o de taxa de acidentes (que fica no diretrio do centro de segurana, sade e meio ambiente). E que a atualizao do quadro mensal uma atividade que no tinha sido colocada na agenda. Todas as crticas e sugestes sero analisadas e consideradas para o melhor desenvolvimento do projeto nas outras linhas. J era esperado algumas dificuldades no projeto, sendo que este o principal papel da implantao numa linha piloto, ser passvel de melhorias. Mesmo o tempo de controle ter sido menor que 15 dias, podemos ver uma evoluo no indicador de MOTIF, nas ltimas duas semanas. Conforme a figura 22, pode-se notar que no houve atrasos na execuo de ordens de manuteno preventiva para mquinas A, e que o valor de notas executadas no prazo est acima da meta.

55

Figura 23: Indicadores da clula piloto (25/05/12) Fonte: Arquivo da empresa objeto de estudo

56 5 CONSIDERAES FINAIS

Neste captulo so apresentadas as concluses finais do estudo realizado, relacionando o objetivo apresentado no primeiro captulo com os resultados obtidos durante a realizao do mesmo. A pesquisa teve como objetivo geral acompanhar a criao de um mtodo de controle da rotina e a sua importncia para os trabalhos da manuteno. Para alcanar esse objetivo geral, desenvolveram-se os seguintes objetivos especficos: Apresentar as dificuldades de controle da manuteno que instigaram a necessidade do projeto. No captulo 4 foi definida a situao atual da empresa bem como a necessidade da implantao do gerenciamento da rotina, apresentando os possveis impactos e melhorias que essa mudana iria acarretar. Descrever o processo do gerenciamento da rotina como base para estruturar o projeto. No captulo 2 foram apresentados os conceitos do processo do gerenciamento da rotina, suas ferramentas descrevendo aplic-las. No capitulo 4 foram colocadas as decises e metas tomadas para a apresentao do projeto. Descrever detalhes das ferramentas criada no trabalhos. No captulo 4 foram abordados todos os indicadores e ferramentas de fluxo para a implementao do gerenciamento. Analisar a implantao, expanso e resultados desta gesto no projeto piloto consultando os funcionrios sobre a impresso da utilizao dessa nova ferramenta. No captulo 4 foi explicado como se encontrava a implantao do projeto de gerenciamento da rotina na linha piloto, colocando o cronograma de expanso do projeto para o restante da fbrica, e analisadas as primeiras impresses e resultados quantitativos na rea atravs de entrevista informal e observao dos tcnicos manutentores, foi possvel levantar propostas de melhoria para um melhor aproveitamento da ferramenta. Com esse estudo foi possvel responder o problema questionado no captulo 1, como implantar e apresentar a gesto da rotina para a manuteno sendo este um processo dinmico, operacional e movido a reaes rpidas. Assim em relao hiptese de pesquisa, considerando as evidncias observadas durante o desenvolvimento deste trabalho, possvel afirmar que a aplicao do gerenciamento da rotina da manuteno, atravs de agendas,

57 fluxos padronizados, e gesto vista contribui para resultados mais eficientes e uma melhor tratativa para os problemas recorrentes, verdadeira. Sabe-se, que no foi possvel medir todos os resultados provenientes do projeto na linha piloto, somente poucos feedbacks deixam a impresso do real efeito de sua implementao; portanto levar mais tempo para a empresa experimentar resultados concretos na sua rotina, na motivao do trabalho e conseqentemente na melhora dos ndices dos indicadores. O que deve ser feito at l o incentivo e cobrana da liderana para que no haja uma desmotivao da equipe e, por decorrncia, a m execuo do trabalho de gesto da rotina. O treinamento se torna crucial para novos funcionrios, e o re-treinamento no caso de dvidas ou falta de empenho para a equipe j formada faz-se necessria. A empresa deve estar cautelosa ao comprometimento das pessoas e aberta a investimentos financeiros (mesmo que baixo) para a efetividade dessas ferramentas. A participao da equipe, como um todo, facilitou o cumprimento da meta, e o envolvimento inicial percebido d uma forte impresso que o projeto vai continuar numa melhoria contnua, seguindo o SDCA; logo, sabe-se que h atualizaes e avanos a serem feitos num futuro, e que o projeto pode dar continuidade pesquisa desenvolvida nessa monografia.

58 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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60 APNDICE A AGENDA SUPERVISORES E PROGRAMADORES

61 APNDICE B FLUXO ATIVIDADES ETIQUETAS P

62 APNDICE C CAD CAIXA ACRLICO PORTA NOTAS E ETIQUETAS P

63 APNDICE D FLUXO DE PROGRAMAO DAS ORDENS DE MANUTENO PREVENTIVA

64 APNDICE E QUADRO GESTO VISTA SEMANAL