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Captulo 5

PRCTICAS DE GESTIN HUMANA EN LAS EMPRESAS COLOMBIANAS.

En el presente captulo se pretende resaltar algunas caractersticas y tendencias que identifican el estado actual de la cuestin en prcticas de recursos humanos, por lo tanto su objetivo no es describir cmo se realizan las diferentes prcticas en las empresas ni identificar las mejores prcticas vase captulo 6-.

Se ha estructurado en dos partes, en la primera se analizan las denominadas prcticas funcionales como seleccin, formacin, evaluacin, planes de carrera, compensacin, bienestar y salud ocupacional; en la segunda parte se han incluido las que hemos denominado prcticas emergentes como clima y cultura organizacional, comunicaciones, responsabilidad social. Se inicia con resultados cuantitativos obtenidos en la encuesta a gerentes de talento humano y se complementan con las percepciones obtenidas en las entrevistas y grupos foco.

CARACTERSTICAS DE LAS PRCTICAS FUNCIONALES DE GESTIN HUMANA

En la tabla 5.1 se puede observar la proporcin de empresas que realizan algunas de las principales prcticas de gestin humana, se nota que el manejo de la nmina no es realizado por la cuarta parte de las reas de gestin humana bien porque se ha externalizado o bien porque ha sido delegada esta responsabilidad a contabilidad u otra dependencia; el desarrollo organizacional lo llevan a cabo el 85% de las empresas el restante es realizado por un departamento independiente o no se tiene identificada como funcin independiente; en el 20% de los casos la salud ocupacional est asignada a otra oficina distinta de recursos humanos. Igualmente se puede deducir que cuatro prcticas tradicionales del rea seleccin, contratacin, capacitacin y bienestar-, no se encuentran a cargo de gestin humana en el 10% de las empresas.

Tabla 5.1 Proporcin de reas de gestin humana que desempean cada una de las prcticas funcionales. Prcticas funcionales % empresas Seleccin de personal Bienestar Capacitacin de personal Contratacin Desarrollo organizacional Salud ocupacional Nmina 92.7 91.6 90.8 90.1 84.6 81.3 75.8

Desde lo expresado por los entrevistados, en cuanto a seleccin se perciben dos fenmenos que se estn presentando simultneamente, por la flexibilidad de contratacin y por la tercerizacin se ha reducido la presin hacia esta funcin, pero tambin se han vuelto ms exigentes los procesos y los gerentes de talento humano perciben mayor credibilidad por parte de la alta gerencia.

De otra parte es un proceso que se ha estado integrando con otros como formacin y desarrollo, evaluacin de desempeo y organizacin del trabajo, de manera que no solo se pretende encontrar la persona adecuada para un cargo en el presente sino que se busca un talento potencial ms all de una experticia tcnica; esto en parte es consecuencia de la implementacin de modelos de gestin por competencias y la participacin de asesores externos para la asesora de procesos de gestin humana.

Por otra parte, dado el alto valor que la formacin tiene para la productividad y la competitividad de las organizaciones, cualquier esfuerzo que se haga alrededor de esta prctica puede ser considerada insuficiente por las caractersticas de turbulencia del entorno mundial en el que se tienen que desenvolver.

De esto tienen conciencia las empresas y han entendido que se debe ir ms all del entrenamiento para el puesto de trabajo e incluso trascendiendo la formacin para ser ms competente empieza a vislumbrarse como responsabilidad de la empresa la educacin del individuoformacin no solamente en el trabajo sino en la parte social, que realmente pueda salir de la empresa hablando bien y portndose bien tambin con la familia, es una formacin que se da tambin para la familia (E3) Educar tiene que ver con la formacin de criterio de los individuos, capacitar y entrenar tiene que ver con el desarrollo de destrezas y habilidades (E11).

La formacin y el desarrollo se estn empleando en la empresa tambin como mecanismo de potenciacin del individuo a futuro y como medio de retencin de talentos; es una prctica asociada con la evaluacin del desempeo y los planes de carrera.

Adems de los planes de formacin resultantes de diagnsticos o como efecto de los procesos de evaluacin, tambin se percibieron programas especiales de carcter corporativo para potenciar determinados campos de la empresa o desarrollar talentos, que son sustentados por fuertes planes de capacitacin. Igualmente se nota la tendencia al aprovechamiento de recursos externos como universidades, centros de formacin, cajas de compensacin, ARP, etc.

La evaluacin no haba sido considerada una prctica estratgica y en ocasiones se converta en un requisito formal o en una calificacin sobre el cumplimiento de tareas y tal vez ms de comportamientos del empleado; aunque algunas empresas an persisten en esta perspectiva, con la implementacin de sistemas de competencias se ha dado un giro importante a la prctica pues se la ha integrado con otras como la compensacin, la formacin y el desarrollo y la posibilidad de promocin o carrera al interior de la empresaporque todo lo que tiene que ver con la evaluacin de desempeo est ms en la parte de desarrollo, pero en la parte del variable inmediatamente se conecta con compensaciones (E6)

Esto tambin ha cambiado la concepcin de la prctica, su objetivo no es despedir sino formar y potenciar, es un proceso y no una actividad puntual, no se emplea para cuestionar los jefes sino para evaluarlos y potenciarlos como lderesconsideramos que es la oportunidad de asegurar un resultado, y no de rajar a nadie, se trata de realinearse para cumplir un objetivo (E6:9) para saber que talento tenemos, o sea para saber quien est listo para moverse horizontal o verticalmente. (E8:18).

Una buena prctica de evaluacin implica, segn los entrevistados, tener dimensiones establecidas, realizar un proceso adecuado y aprovechar los resultados. En relacin con el primer elemento aunque cada empresa tiene su estructura especfica, se pueden mencionar tres dimensiones: el crecimiento en competencias, el comportamiento y el aporte a los resultados de la empresa.

Igual sucede en el proceso, las fases comunes identificadas son: definicin de un acuerdo de desempeo, dilogo de evaluacin en el cual se fortalece la comunicacin y la interaccin con el jefe y el cierre del proceso etapa en la que interviene ms activamente gestin humana, pues en las fases anteriores se limita a un papel de asesor. En cuanto al aprovechamiento de resultados, son mltiples los beneficios mencionados: construir mapas de talentos, formulacin de planes de formacin y desarrollo, mejoramiento del compromiso, retroalimentacin a lderes, tomar decisiones de promocin, contar con planes de sucesin, entre otroses un espacio ideal que se ha dado de comunicacin y retroalimentacin, entre el evaluador y el evaluado (E9).

Figura 5.1 Evolucin de las prcticas funcionales de gestin humana

La concepcin tradicional de carrera que exista cuando las empresas tenan estructuras piramidales promociones a cargos superiores- prcticamente no existe como plan en las empresas analizadas, por lo tanto se ha cambiado por el concepto de carrera personal de manera que al empleado se le facilita formacin y desarrollo para que al lograr nuevas competencias, en su mismo nivel o niveles similares pueda desempear cargos o funciones ms llamativos o enriquecedores.

Dado que esto puede acentuar la rotacin, pues no es un plan de carrera empresarial sino que cada uno es dueo de su propio plan de carrera personal, cuando se disea esta poltica las empresas complementan con otras de retencin como salarios competitivos del cargo en el sector, propuestas de salario emocional, retroalimentacin sobre el valor que est agregando la persona a la compaa, es decir, reconocimiento de sus aportes, y mejora en la calidad en la direccin.

En las entrevistas se percibieron algunos elementos para que este nuevo modelo de carrera funcione: transparencia en el manejo de la informacin de manera

que el empleado no se sienta discriminado, transparencia en los procesos de promocin para que no se pierda confianza en el sistema y apoyo en la nueva funcin pues la efectividad del empleado tiende a disminuir al inicio de nuevas tareas cualquiera puede hacer doble click en la descripcin del cargo, sabes cules son tus tareas, el impacto y las competencias que requieres (por lo tanto)conozco cuales son las competencias en las cuales tengo que empezar a trabajar para llegar all. Hay una orientacin, pero cada quien decide su carrera (E12).

Pero no todas las empresas han entendido este nuevo modelo, algunas estn dejando esta situacin a criterio del empleado lo cual hace que si este tiene talentos termine buscando oportunidades en otras organizaciones, tal como lo percibe uno de los consultores de gestin humana consultadosYo dira que hay ms desarrollo en la parte de incentivar a la gente pero falta mucho hacer carreras dentro de las empresas, eso no existe, no est bien diseado (E20)

La compensacin es una de las prcticas crticas en las empresas pues sus resultados son muy sensibles para el trabajador, lo mencionado sobre trasparencia y objetividad en el tema de planes de carrera, ac toma un mayor significado. Esto hace que cada empresa tenga caractersticas muy especiales y resulta difcil encontrar elementos comunes. Quizs en donde ms se aproximan a un modelo general es en tratar de convertir el anlisis de la compensacin en algo personalizado pero con unos criterios y reglas de juego pre-establecidas y conocidas por la gente.

Algunas actividades que realizan muchas de las organizaciones son: indagacin sobre el mercado en el respectivo sector buscando equidad y competitividad en salarios, construcciones de estructuras salariales, participacin en encuestas salariales, sistematizacin de lo procedimental para poderse dedicar a cosas ms estratgicas.

Aunque hay conciencia sobre la necesidad de la flexibilidad salarial y la necesidad de hacerlo a partir del valor agregado por individuos o grupos, muchas empresas se encuentran con la dificultad para medir la productividad que les servira de base para hacerlo o se encuentran con que los cargos de soporte no pueden

asociarlos a resultados generando desequilibrios y desmotivacin para quienes laboran en estas reas.

Una alternativa que han encontrado es la fijacin de objetivos individuales o grupales y la divisin de la compensacin entre fija y variable, factores de salario y bonificaciones de manera que la empresa tenga un buen margen para el reconocimiento por resultadospero todas las personas tienen un fijo y tienen un variable; la parte variable es por el cumplimiento de metas individuales y globales (E12).

Bienestar en algunos casos es concebida como parte de la oferta de valor del empleador en cuyo caso se busca que efectivamente se beneficie el trabajador, por ejemplo, si se hacen prstamos tambin se le asesora para el manejo presupuestal familiar o si se facilitan actividades socio-culturales se le orienta para el manejo de tiempo librecuidamos muy bien que el trabajador no se vaya a endeudar para comprar un televisor, pero s que se endeude para tener una casa propia (E13)

En este sentido hay un conjunto de pequeas grandes cosas, que la gente valora, como la hora del caf, el cumpleaos libre o la fiesta de integracin, que si se hicieran como actividades aisladas careceran de impacto y de significado -solo momentos de escape a la rutina-.

Bienestar es un medio para generar compromiso y no se limita a actividades asistencialistas o al suministro de condiciones adecuadas de trabajo, tanto o ms importante que esto resultan las relaciones con el jefe para garantizar el bienestar y comprometerlo con la empresa, en este sentido la retroalimentacin en la medida que reduce la incertidumbre reduce el estrs y hace ms agradable el ambiente de

trabajootro elemento de bienestar es la relacin con el jefe, que reciban feedback permanentemente sobre el desempeo (E23).

En cuanto a Salud Ocupacional ha evolucionado hacia un Modelo de salud preventiva que integre riesgos profesionales y medicina prepagada, trascendiendo el criterio de cumplir la norma o las leyes.

CARACTERSTICAS DE LAS PRCTICAS EMERGENTES DE GESTION HUMANA.

Uno de los aspectos no funcionales que despierta el mayor inters de las reas de gestin humana es el clima organizacional; existe un reconocimiento implcito de su impacto sobre el bienestar y sobre la productividad de la empresa.

Se mide con instrumentos estndar pero muchas empresas los construyen a su medida se le da gran valor por cuanto su medicin no en un momento dado sino de manera longitudinal a travs de varios perodos le permite a la empresa tener una evaluacin de las polticas y acciones que sobre este tema se implementan; especial esfuerzo se hace para caracterizar microclimas en cada organizacin son sistemas supremamente completos que nos dan un horizonte de trabajo, entonces parte de lo que siempre hemos hecho es focalizarnos mucho en lo que pasa con cada rea, realizamos una profundizacin de que puede pasar en un rea si los resultados no son los esperados, y estn un poco por debajo de la media de la compaa (E8)lo que hacemos es una gestin del microclima, que adems no la hacemos nosotros, porque pensamos que los responsables del microclima son los jefes, lo que hacemos es ayudarles en ese proceso (E23:15)

Los aspectos crticos a los cuales se enfoca, adems de los clsicos que miden el dia a da de la organizacin son: liderazgo tanto de la alta direccin como de los niveles medios de la gerencia, comunicacin; la percepcin de respeto por la gente, el orgullo de pertenecer a la empresa, capacidad para lograr una visin precisa del negocio,

A la par con el clima, la cultura ha sido preocupacin de las empresas, pero a diferencia de aquel es considerada como una cuestin de ms largo plazo y ms

profunda, se le asocia con los valores, las creencias, la identidad, es como una plataforma en la que se desenvuelven las organizacioneshay un tema tico, de principios, el ms difcil de mejorar, pues que digan ahora que hay que ser humanista para poder estar aqu pues que rico, entonces ya de entrada hay un ambiente que cuando llega un ejecutivo muy cuadriculado, muy orientado a sus datos de resultados, digamos la cultura misma se encarga de cambiarlo o de sacarlo (E10).

Por mucho tiempo la cultura fue vista como algo sobre lo cual la gerencia no poda intervenir y por lo tanto las acciones iban orientadas a adaptarse o a tratar de evitar comportamientos indeseados, ahora se considera que es elemento que se puede gestionaren los ltimos tres aos hemos avanzado a gestionar cultura la gestin cultural desde el trabajo de los valores que llamamos corona. (E10:11)

Dado que la sola integracin de colectivos humanos generan de manera natural expresiones culturales, la organizacin tiene dos posibilidades, dejar que eso suceda de manera espontnea con los riesgos de que se entronicen comportamientos y actitudes no deseados o fijar criterios conscientes para la construccin de un tipo de cultura esperada; es de anotar que esto no se logra por decreto, es un proceso continuo en el que pesa ms el ejemplo, la constancia y la coherencia una de las cosas que nos hemos propuesto de manera muy intensa es gestionar la cultura, utilizado una estrategia muy fuerte desde el liderazgo de la organizacin. (E23)

En consecuencia y dada su complejidad no se puede, a diferencia de otros procesos, establecer unos pasos o procedimientos para su consolidacin, sin embargo, en varias de las compaas se observan fases secuenciales que les han permitido intervenir sus culturas evitndose los traumas que se ocasionaran si esto se hiciera de forma equivocada, en sntesis se trata de definir unos valores estratgicos, buscar la manera de apropiarlos por parte de la comunidad, propiciar unas creencias que sean consecuencias de estos valores y convertirlas en comportamientos especficos que sern desplegados a travs de toda la organizacinaqu la creencia que haba era que mi padrino era mi jefe, no aqu el mejor padrino es el desempeo!. Entonces t

empiezas a mandar esos mensajes, esas creencias que queremos que se queden, eso empieza a generar cultura, eso es importantsimo (E21).

Entre los valores que resaltan como fundamentales en el tema cultural estn la confianza y el facultamiento o empoderamiento. Se considera que la confianza es tan importante que su ausencia es uno de los principales obstculos en la gestin efectiva de la cultura Estos dos valores se conciben como complementarios, en una cultura de confianza surge casi espontneamente el facultamiento, y este no puede darse si no existe confianza. Adems se entiende que la confianza y el facultamiento se hacen operativos en la medida en que se los procesos y las estructuras sean congruentes con estos valores, porque no se lograra nada con fomentar una cultura de facultamiento y de confianza si la estructura impide el funcionamiento o si los procesos son bastante centralizados. De esta forma, se considera que las culturas altamente efectivas requieren esta articulacinlas culturas altamente efectivas se caracterizan por altsimos niveles de confianza en las personas, por modelos estilos y habilidades gerenciales de facultamiento y por alineacin de procesos, estructuras y sistemas (E15).

Las culturas organizacionales podran ubicarse entre dos extremos, aquellas empresas que an creen que su nica finalidad es obtener resultados econmicos independiente de sus efectos sociales y que por lo tanto las personas son factores productivos que hay que administrarYo creo que sigue haciendo carrera en la cabeza de los gerentes el tema de aqu hay que dar resultados como sea y al costo que sea. (E15) y un grupo cada vez ms creciente de empresas consciente de la importancia de prcticas gerenciales humanizadas que sin prescindir de su finalidad productiva consideran a las personas fines en s mismas que deben ser tratadas integralmentehay una preocupacin importante por crear ambientes de trabajo tranquilos, favorables, estimulantes donde el estilo administrativo tenga un enfoque humanizado (E19).

Sin embargo a pesar de que muchas empresas han definido como objetivo estratgico el tema cultural no se tienen indicadores para caracterizar la culturasi

tenemos indicadores claros para la medicin de clima, del perfil de efectividad o de liderazgo, pero en cultura no (E21).

Adicionalmente, se reconoce la dificultad de lograr una identidad cultural a nivel de empresa y las limitaciones para gestionarla debido al carcter multinacional de muchas empresasuna cultura nica no es tan sencillo de lograr, sobre todo porque nuestra organizacin tiene presencia en tantos pases y no nos vayamos muy lejos, dentro del mismo Colombia hay tantas regiones con diferentes culturas que no es fcil tener una cultura o un sello nico, pero yo creo que eso se logra trabajando en que tu tengas claramente unos valores, porque t tienes definido que estos son los valores que esta organizacin quiere (E21).

La comunicacin es otro tpico considerado estratgico por las organizaciones por cuanto es considerado fundamental en la construccin de confianza, lo cual a su vez facilita la construccin de tejido social al interior de las empresas entonces construir esos espacios de participacin y de comunicacin, de confianza, de lograr que esa persona aporte y se sepa parte de una organizacin que crece y que construye son como los pilares a la hora de desarrollar el tema de talento humano (E22)

La comunicacin lleva implcita una consecuencia: el incremento de la participacin que puede incrementar el compromiso de la genteno solo basta con que las personas sepan lo que quieren, sino que se comprometan fuertemente con ello. Y por eso tenemos una gestin que tambin es consciente de lo que las personas quieren y las necesidades e las personas en la organizacin. (E23)

Gestin humana se ha considerado el canal natural para liderar procesos de comunicacin por cuanto es el medio de integracin de las polticas de la alta gerencia con las necesidades, expectativas, intereses y motivaciones de los colaboradores de la empresa, de quienes se considera su vocero institucional.

La responsabilidad social no es un tema nuevo para la empresa, pero resultan novedosas dos cosas, la primera un cambio de la tradicional visin asistencialista de

esta y la segunda el papel que gestin humana est cumpliendo al respecto responsabilidad social enfocada no simplemente para nuestros trabajadores, sino para los dems grupos de inters, entonces ya no es recursos humanos nicamente hablando con los trabajadores y viendo como es el tema de sus familias, la parte social de ellos, sino viendo tambin los grupos de inters (E13).

Tres de

los campos en los que gestin humana lidera tpicos de

responsabilidad social hacia fuera de la empresa son: educacin, medio ambiente y jvenes; sin embargo el ms fuerte impacto se genera con los grupos de inters interno, pues le corresponde velar por los principios de trabajo decente que establece la OIT, brinda soporte a las familias de los empleados y en algunas empresas es soporte para las acciones de buen gobiernoen un sentido amplio de la

responsabilidad social, el trabajador de una empresa es l, su familia y si se quiere su entorno comunitario y el alcance de la funcin de desarrollo humano seguramente no est supeditado a las caractersticas de la persona que trabaja all, sino la posibilidad que tiene esa persona tambin de crecer en su interaccin con el medio que lo rodea, tratando de que el trabajador sea cada vez mejor trabajador, mejor persona, mejor miembro de su grupo social y de su comunidad y mejor ciudadano, eso en una ptica amplia es la verdadera demostracin de responsabilidad social desde la funcin de recursos humanos (E19).

Si bien este es un campo que se est posicionando en gestin humana an no es una prctica generalizadaun tema que no tenemos, pero ya incluso la norma nos lo exige entonces creo que esto tambin va a voltear un poco la dinmica, es empezar a dar una cultura (E32).

El outplacement es otra prctica que aunque incipiente en muchas empresas, empieza a percibirse como una actividad importante de la gestin humana, pues es una necesidad que surge a partir de las transformaciones culturales, las fusiones y los planes de retiroNosotros trabajamos con las personas para ver como los ayudamos a relocalizarse laboralmente o a manejar su futuro desde su carrera redireccionndola o profundizando en lo que quieren hacer (E34)y si me dicen cual es su mayor fortaleza

en el rea es todo este tema de cambio, pero ms que eso todo el tema de administrar y de volver a estabilizar organizaciones en planta y en estructura y en sistemas de beneficio con todos los temas de fusin, planes de retiro, outplacement (E32:6).

El acompaamiento a los lderes es una de las prcticas nuevas en gestin humana, que por mucho tiempo consider como su usuario central cuando no nico, al obrero o empleado de base; esto se ocasion por dos razones en primer lugar al reconocerse a cada jefe como un gestor de talento humano y al liderazgo como base del desarrollo y crecimiento organizacionaltodo desarrollo tiene que darse desde la gestin del liderazgo transformacional, en el que gestin humana, gestin integral, pues es el socio (E10).

La concepcin de liderazgo se percibe como la capacidad de obtener resultados pero a travs de las personas, lo cual conlleva importantes retos para el papel de recursos humanosprobablemente la misin ms importante que tiene el lder es la de gestionar su equipo y esto implica gestionar correctamente la comunicacin, el desarrollo de las personas, el alineamiento estratgico de su equipo. Y eso significa un esfuerzo muy grande de dotar a los lderes de herramientas y capacidades, que son fundamentales en ese proceso (E23).

El rol de gestin humana se centra entonces en ayudar a definir el tipo de liderazgo deseadogarantizar que ya no haya liderazgos mesinicos, o esas reas de lnea que halan a los otros como si fueran recursos sino generar cadenas de trabajo perfectamente uniformes (E27); apoyar al jefe para fortalecer la cohesin de los grupos a partir de visiones compartidas; determinar, evaluar y desarrollar competencias de liderazgo evaluacin de competencias de liderazgo, direccionamiento de equipo, contribucin a travs de otros (E22, E8); y empoderar a los jefesel trabajo que hemos venido haciendo de empoderamiento de los jefes facilita mucho el trabajo de la direccin, en la medida que cada jefe empiece a ser responsable de su gente (E35).

De hecho, son muchas las actividades diversas que hace gestin humana que no necesariamente se identifican como prcticas diferenciadas, entre ellas acciones

orientadas a la motivacin que pueden estar ligadas a la cultura, la comunicacin, el bienestar o el clima-, la creatividad y por ende la innovacin, el logro de la polivalencia relacionada con la formacin y el desarrollo-, la gestin de la externalizacin de procesos de la empresa y el liderazgo. Segn la encuesta el 46.2% de los gerentes de talento humano manifestaron tener responsabilidades distintas a recursos humanos en sus organizaciones.

Captulo 6

MEJORES PRCTICAS DE GESTIN HUMANA EN LA EMPRESA COLOMBIANA

Este anlisis se har desde dos perspectivas: en primer lugar una sntesis de aquellas prcticas que, a partir de las entrevistas, los investigadores consideran que son dignos referentes para imitar; y en segundo lugar se incluye una visin integral de la manera como tienen implementada la gestin humana las empresas clasificadas como los mejores sitios para trabajar la informacin se toma de las 20 empresas mejor calificadas por Great Place To Work en los aos 2009 20101.

MEJORES PRCTICAS

Outplacement. Si bien es cierto las nuevas formas de contratacin y la inestabilidad de los mercados sigue generando altos grados de movilidad y despido de los empleados, las empresas colombianas tratan de subsanar los efectos que ello genera en las personas; en tal sentido est tomando valor la prctica del Outplacement, que implica preparar a sus empleados para actuar asertivamente en los procesos de transicin laboral, adems como parte de su responsabilidad social las empresas deben ayudar a las personas en el desarrollo de un plan de vida personal para el futuro, cuando por distintas razones tienen que salir de la organizacin, situacin que puede causar reacciones de ansiedad, depresin y afectacin de la autoestima.

En el momento que las compaas toman la decisin de desvincular al empleado, sean casos puntuales o masivos, se trabaja con estas personas tanto en su
Acrip y el equipo de investigadores agradece la gentileza del Dr. Jaime Urquijo y de la organizacin GPTW al facilitarnos la informacin para este acpite. Es de anotar que el anlisis y la interpretacin que se hace de estos resultados es del equipo investigador y por tanto no compromete a GPTW ni al Dr. Urquijo.
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apoyo sicolgico y orientacin profesional como en la ayuda a relocalizarse laboralmente o a manejar su futuro desde su carrera redireccionndola o profundizando en lo que quieren hacer.

Los procesos de Outplacement permiten que las personas tomen conciencia de su situacin; se ayuda a que descubran sus capacidades, habilidades, conocimientos, recursos y lo que es ms importante recuperen la confianza en s mismos, su dinamismo e iniciativa; se orienta a las personas en la definicin de su proyecto profesional y posible plan de accin. En muchos casos, algunas empresas les ayudan incluso a analizar el mercado laboral propicio y les facilitan una red de contactos dependiendo de sus potencialidades; se les brinda entrenamiento en la preparacin y presentacin de una hoja de vida, al igual que la preparacin para las entrevistas.

Lo ideal sera no tener que despedir empleados, sin embargo, el hecho de que las empresas se estn concientizando cada vez ms de las afectaciones que genera un despido, se est ofreciendo asesora y direccionamiento para sus futuras actividades, sean laborables o personales, por medio de un equipo de profesionales que brindan asesoramiento para que puedan incursionar en el mercado laboral, ayuda a comprender y administrar positivamente el proceso de cambio en el que se est inmerso, permite identificar las fortalezas y los aspectos a mejorar, teniendo en cuenta sus competencias, habilidades y estilo personal, para enfrentar con xito los nuevos desafos; un efecto importante es el incremento en la empleabilidad y en la reduccin del tiempo de desempleo, ya que proporciona cierto nivel de control sobre el futuro, reduciendo la ansiedad y estrs que puede producir el cambio que est experimentado.

Tambin para la empresa hay ganancias: se reducen los conflictos que estas decisiones causan, ayuda a los dems trabajadores a percibir bienestar y seguridad de parte de la organizacin con respecto a su trabajo, cumple con la responsabilidad social con sus empleados, minimizando sentimientos de culpa y perturbacin del clima organizacional, evita desgaste en su imagen corporativa y puede terminar influyendo positivamente en su entorno y comunidad.

Gestin de talentos/High potencial En los modelos de gestin de desarrollo o gestin de talentos generalmente la organizacin tiene definidas unas competencias generales, es decir una serie de competencias que se considera deben tener en algn nivel todos los integrantes de la organizacin y otro grupo de competencias dependiendo de la funcin. Por tanto en cada cargo se describen las competencias generales y especficas y el nivel que se espera tenga desarrollado la persona que lo va a desempear.

Adicionalmente, se conciben diferentes etapas o estadios en la gestin de desarrollo, una de las empresas estudiadas propone tres estadios: un primer estadio donde la persona est recin llegada al cargo y aun no logra los objetivos. Un segundo estadio en el que se ajusta al cargo y se logran los objetivos. Y luego un tercer estadio donde se superan los resultados, la persona es un experto y puede ser instructor de su proceso y est listo para mayores responsabilidades.

As mismo, existe la definicin de futuro por parte del empleado, si quiere seguir una carrera de gerencia, funcional o de otra naturaleza. La contrastacin entre las intenciones personales y las estrategias y objetivos de la organizacin deriva en un acuerdo sobre en qu se debe enfocar el desarrollo de habilidades y competencias y se plantean objetivos personales en ese sentido. En algunas empresas se implementan programas de formacin que soportan el desarrollo personal de quienes quieren avanzar en la matriz de competencias/desempeo. Tal es el caso de programas como volver a colegio en el que se ofrecen modelos de conocimientos estandarizados para los diferentes cargos de la empresa, de esta forma, si alguien se proyecta a futuro en un cargo tiene la posibilidad de profundizar en los aspectos centrales de ese rol.

Una vez estn claras las competencias requeridas para desempear un cargo y la definicin de futuro por parte de los empleados, los lderes de equipo (gerentes de lnea) en asocio con el Business Partner, establecen los niveles de competencias de las personas del equipo e identifican las brechas existentes entre el perfil de la persona y el cargo desempeado o que se proyecta a desempear. Y a partir de ste insumo se

define su plan de desarrollo. Nuevamente el lder con el asociado de recursos humanos (BP) monitorea el desempeo, identifica la evolucin de cada uno en su perfil de competencias y se retroalimenta el ciclo.

El mapa de talentos, es la resultante de todo el proceso de gestin de desarrollo, permite identificar los niveles de la organizacin, qu personas tiene y en qu cargos estn, si los desempeos son normales o de alto impacto, permitiendo ubicarlos en una escala por ejemplo provisionales, estrellas, goleadores, slidos con potencial o sobresalientes. El cruce entre desempeo y competencias ofrece el rango donde esta cada persona, si es una persona que est en el cuadrante ms alto de desempeo y tambin de competencias, es una persona "high potencial", en estos casos se tienen unos planes de capacitacin especficos, pueden llegar a tener la remuneracin top de la curva salarial, son personas que generalmente estn listas para lograr un ascenso.

As, la gerencia del negocio le presenta a la alta direccin el mapa de talentos, focalizndose en las personas de talento clave o cargos crticos, es decir, aquellos que tienen altsimo impacto en el xito de la estrategia o que por ser especializados tienen una curva de aprendizaje muy alta, de difcil consecucin en el mercado, stas personas no las puede perder la empresa. Se trata de encontrar a lo largo de toda la cadena cules son los cargos, los roles claves para que el planteamiento estratgico sea una realidad, por lo tanto los cargos crticos son el primer momento de atencin en la estructuracin del mapa de talentos, es donde se debe garantizar que se enfoquen la mayor cantidad de esfuerzos de recursos humanos. Y continua el ciclo, la gestin de desarrollo permite que las personas vayan avanzando en la matriz, en niveles sobresalientes o no y a partir de esa radiografa se reenfoca el desarrollo.

El proceso de gestin de desarrollo, se caracteriza por ser un proceso en cascada, para que los gerentes puedan reportar al nivel corporativo el mapa de talentos, previamente debe hacer el trabajo con su equipo de gerencia, y este en asocio con gestin humana ha hecho un trabajo de esfuerzos y talentos en los diferentes niveles del negocio. Gestin humana aporta como insumo la autoevaluacin

que cada uno hace de su proceso, cul ha sido su crecimiento, qu limitaciones ha tenido.

Otro aspecto relacionado con el tema de gestin de talentos, que se observa como tendencia, es la movilidad entre horizontal, es decir una orientacin a la polifuncionalidad, acorde con lo planteado en las caractersticas de gestin humana se hace ms nfasis en las habilidades y competencias que en los conocimientos, por lo tanto personas con un alto potencial podrn estar al frente de diferentes reas, aunque no siempre se corresponda con su formacin bsica, se encontraron empresas en que el gerente de produccin pasa a ser gerente de recursos humanos, el de recursos humanos a gerente financiero. Lo que se pretende es que la persona sea integral.

Business Partner Una prctica que est cambiando la concepcin y la forma de operar la gestin humana es el modelo de Business Partner. El BP o asociado de negocio es la persona de confianza de cada lder en el tema de recursos humanos, lo que implica un conocimiento especializado de parte del BP sobre el rea en que es asociado de negocio. Por ejemplo el BP comercial debe estar en las reuniones de esta dependencia, entender cules son las necesidades y requerimientos para los objetivos que persigue y a partir de esto y de las potencialidades de gestin humana ofrecer alternativas adecuadas y vincular los especialistas de procesos de acuerdo a las necesidades, los especialistas de procesos son las personas conocedoras de una funcin especfica por ejemplo reclutamiento, compensacin, desarrollo, responsabilidad social, entre otros. De esta forma cada lder tiene un asociado desde recursos humanos que le ayuda a cumplir con las metas y los objetivos.

Una ventaja de este modelo es el fortalecimiento del liderazgo en las gerencias, puesto que cuando el liderazgo es deficiente los costos para la organizacin son muy altos, est comprobado que en la mayora de los casos la percepcin que tienen las personas de sus jefes, determina la percepcin que tienen de su empresa. El hecho de

que sea el lder quien gestione sus recursos humanos, le permite mayor conocimiento sobre su equipo, cmo se siente, dnde est fallando, cules son sus necesidades.

As mismo, se logra un aprovechamiento de los niveles de experticia y una mejor gestin del conocimiento. Por ejemplo, en algunos casos, los gerentes de rea tienen mucha informacin sobre las personas de su equipo, pero no la procesan, no la aprovechan para tomar decisiones, la interaccin permite proveerles informacin valiosa a partir de lo que ellos tienen y por tanto mejora la credibilidad de gestin humana frente a las gerencias. De otra parte, contar con un grupo de especialistas de procesos que sirvan a diferentes reas, y en el caso de las multinacionales a diferentes pases, favorece la cualificacin de prcticas globales y locales; en la medida en que la lnea es experta en una temtica, recoge e integra todo el conocimiento y experiencia de la empresa sobre ese particular, por lo tanto se mejora el aprendizaje y se cualifica este servicio.

Adicionalmente, el hecho de estar involucrados permanentemente con las directivas de la compaa y de conocer a profundidad el negocio, hace que los profesionales de recursos humanos se impliquen en el core de la empresa, que se adquiera su lenguaje; de esta forma el trabajo en las funciones tradicionales de gestin humana es mucho mas atinado, porque est centrado en la necesidad del cliente y se aprende a diferenciar la naturaleza de las reas, lo que motiva al gestor de personal y la perspectiva con que ve el negocio.

El modelo tambin tiene efecto en el aprovechamiento de los recursos. En el caso especfico de las multinacionales se logra una mayor optimizacin de recursos, puesto que en el modelo tradicional cada pas manejaba sus recursos, tena un especialista en capacitacin, otro en compensacin, etc., ahora se tienen unos especialistas en la casa matriz que sirven a los diferentes pases.

Finalmente resaltar que la base para que la interaccin entre un rea de negocio y recursos humanos sea efectiva es la confianza, es decir el xito parte de qu tan confiable perciben a gestin humana, qu tanto se ha convertido en punto de

referencia, pues lo primero que debo hacer para poder construir en otro, es construir en m mismo. Como es muy difcil cambiar a los otros, yo puedo influir en esos otros a partir de mi propio modelaje. Cuando un rea de negocio se acerca a gestin humana a consultar, por ejemplo, sobre un problema de trabajo en equipo, esta preguntndole usted que hara desde su experiencia!

Para poder hablar desde la experiencia, se tiene que haber trabajado primero al interior de la misma gestin humana, porque esto es lo que permite una gran capacidad de planificar, de entender cmo se llega a la prctica, para lo que se requiere un marco de referencia que le permita diagnosticar y ofrecer soluciones acertadas.

Headhunters. En el mercado laboral, que muestra incipientes signos de recuperacin en cuanto a la demanda de profesionales y ejecutivos, se empiezan a identificar nuevos mtodos utilizados por las empresas colombianas para aprovisionarse de las personas con las capacidades y habilidades que requiere, dado que no slo cambiaron los perfiles de bsqueda sino que, incluso, hay nuevos medios por los cuales acceder a dicho talento, es precisamente a travs de cazatalentos, una prctica que se ha ido generalizando en las empresas para sus altos niveles directivos.

Tanto la crisis econmica internacional como el cambio de escenario a nivel local dejaron su marca en el mercado de trabajo, en este sentido muchos de los consultores especializados en reclutar candidatos para posiciones de media y alta gerencia coinciden en que hoy es muy difcil encontrar gente que pueda responder "muy bien" a las circunstancias que atraviesa el mercado, lo cual ha propiciado que cada vez, las empresas busquen nuevas alternativas para identificar las cualidades que requieren de sus dirigentes, a travs de la figura de cazatalentos Est cobrando an mayor importancia las capacidades y experiencia de un lder en el manejo de situaciones crticas, la capacidad de motivar al equipo de trabajo y la experiencia

pasada en cuanto a la transformacin de ciertas realidades, la visin general del negocio, la creatividad y la motivacin son cualidades clave.

Los headhunters son contratados sobre todo para hacer las bsquedas difciles, segn las firmas consultoras muchas veces lo complicado no es encontrar el candidato sino convencerlo y seducirlo, que comprenda bien cul es la oportunidad, en general se trata de gente que est trabajando en otras compaas y ante la que hay que desplegar todo un arsenal de seduccin y beneficios para atraerla y convencerla del cambio de empresaLo primero que hace un headhunter es tratar de conocer cules son las compaas que el cliente est identificando como referentes de su mercado, las que sean modelo o quieran imitar y en estos casos indagamos en esas empresas, que puede ser que no estn en el mismo segmento pero que sobresalgan por su profesionalismo, el estilo de management y los resultados que alcanzan.

La duracin de una bsqueda vara segn sea para alta o media gerencia. En este ltimo caso, desde el momento en que al cazatalentos le encargan la bsqueda hasta que el ejecutivo est trabajando pueden pasar unos 60 das; cuando se trata de un CEO o un director que reporta de manera directa al nmero uno de la compaa los headhunters tardan en promedio entre 90 y 120 das. Este es el tiempo que lleva la identificacin de los candidatos, el proceso de escogencia y que la persona tome la decisin.

Segn los expertos consultados, para algunos sectores o funciones es ms fcil encontrar candidatos que en otros, como Marketing. En cambio, cuando se trata de CEO, de directores industriales, altos directivos en sectores mineros e hidrocarburos o en puestos que impliquen trasladarse a lugares remotos es ms difcil.

Alineacin cultura y estrategia. Uno de los factores de xito organizacional es la integracin cultura estrategia, de manera que se logre la coherencia entre estos dos factores y as evitar choques entre el direccionamiento del negocio y la plataforma cultural en la cual se dan las

interacciones y la misma dinmica de dicha estrategia. En este caso se describe la forma como una compaa aline estos dos elementos.

Lo primero que hizo la empresa una vez formulada la estrategia fue aproximarse a una identificacin de la cultura requerida para que aquella funcionara, logrando identificar seis componentes.

El primero fue la identificacin de la estrategia como un propsito del colectivo y para ello la negocian con objetivos, metas e indicadores y simultneamente empoderan al empleado para que tome decisiones orientadas a su cumplimiento, tratando que cada uno encuentre el sentido individual y su contribucin personal.

El segundo componente son los valores compartidos que se constituyen en uno de los elementos de la evaluacin del desempeo; su cumplimiento se busca mediante la interiorizacin y en la coherencia de la gestin y se evidencian en la cotidianidad. La estrategia se acoge fielmente a estos valores tanto en su formulacin como en su ejecucin.

En tercer lugar se define un estilo directivo, al fin y al cabo son los lderes en la ejecucin estratgica; se fomenta un estilo transparente, participativo, con comunicacin franca y abierta que se conviertan en punto de referencia para sus colaboradores. Se forman a todos los jefes en ese estilo.

El cuarto factor son las comunicaciones fluidas, directas, simples y coherentes, enmarcadas en el respeto; la estrategia debe ser comunicada a todos los miembros del equipo, se requiere garanta de que se comprenda para que haya compromiso. Se utilizan diferentes medios y mecanismos de difusin y comunicacin.

El quinto componente es la organizacin del trabajo para obtener resultados con calidad y excelencia, no basta con la definicin y estandarizacin de procesos y procedimientos, se busca que el trabajador interiorice su nivel de contribucin y adquiera conciencia sobre el impacto de su tarea.

Por ltimo, pero tal vez la ms importante, la compaa reconoce las personas como seres integrales y asume responsabilidades y participacin en su desarrollo; son los empleados quienes a la larga hacen las cosas para que la estrategia se logre.

Integracin calidad y gestin humana. La gestin humana adquiere relevancia cuando se orienta a solucionar problemas crticos de la organizacin; la calidad es uno de estos problemas que en todas las empresas deber tener soporte desde recursos humanos, ms all de ayudar a definir las competencias para la calidad que pide la ISO - 9000. Este caso muestra las prcticas de una compaa para integrar estas dos categoras.

Programa gestin del conocimiento: es un modelo que le permite a cualquier persona de un rea de la empresa consultar y actualizar el conocimiento de toda esa reea; el mapa de conocimientos es una muestra de capital organizacional que contiene documentos sobre los fundamentos del rea, la forma de operar, las polticas, procedimientos instructivos y metodologas reconocidas y aceptadas por la compaa y documentos con informacin especfica para la gestin de la respectiva rea.

Programas para la accin eficiente y efectiva: incluye programas para la solucin de raz a problemas repetitivos de la empresa; para el cumplimiento de procedimientos sobre la base de la confianza y el autocontrol; que garantice el orden, la disciplina y la limpieza; programa cero accidentes.

Programas de mejoramiento continuo: comprende programas de lean manufacturing que busca el aporte y la participacin de las personas de lnea; matriz de identificacin control de riesgos, herramienta que permite identificar de manera temprana y con enfoque preventivo los riesgos en diferentes etapas del proceso productivo; buenas prcticas de manufactura con el objetivo de cumplir las condiciones sanitarias adecuados y reducir riesgos inherentes a la produccin.

La novedad no se encuentra en la existencia de todos estos programas sino en su concepcin holstica y con la participacin de la gente buscando mejorar condiciones de seguridad de las personas, mejores condiciones fsicas y ambientales, mayor empoderamiento de las personas, compromiso sinergia y trabajo en equipo.

Tambin genera ganancias para la empresa en trminos de productividad en la medida en que se reducen actividades que no agregan valor, reduccin de tiempos y mayor flexibilidad productiva; incrementa la calidad por el autocontrol, la calificacin y el compromiso de la gente.

Sistemas de informacin. Dado que este es un tema crtico en muchas organizaciones y que incluso es planteado como un reto a futuro por varias de ellas y teniendo en cuenta que se encontr un caso con amplio desarrollo de sus sistemas de informacin, se describen someramente las caractersticas encontradas de manera que pueda ilustrar a quienes estn interesados en el tema.

Sistemas de Informacin para Compensacin y Gestin Laboral: Se manejan programas para acopiar informacin para el manejo de nmina, programacin de vacaciones que puede ser consultado en lnea por los usuarios, herramienta en lnea compartida con todas las reas que intervienen en el caso de procesos de liquidacin de personas retiradas, sistema de vacantes para gestionar eficientemente procesos de reclutamiento, solicitud y aprobacin de certificados laborales en lnea, herramienta para que los usuarios puedan visualizar sus comprobantes de nmina.

Con estos sistemas la organizacin le apunta a incrementar su eficiencia en procesos administrativos y de esta manera liberar tiempos para que los profesionales de recursos humanos puedan realizar labores estratgicas de mayor envergadura.

Sistemas de Informacin para Bienestar y Salud: Programa para redencin de premios otorgados a travs del plan de reconocimientos. Con este sistema se pretende agilizar procesos de bienestar y darle transparencia a su manejo.

Sistemas de Informacin para Desarrollo Organizacional: incluye sistema de informacin histrica de todos los procesos de entrenamiento que realiza la compaa con datos relevantes para la toma de decisiones; herramienta para evaluacin de desempeo donde se registra informacin de las diferentes etapas del proceso desde la formulacin de objetivos hasta el cierre de la evaluacin; identificacin de talentos con la informacin de diversas evaluaciones desempeo, clima, programas de desarrollo- para cada equipo de trabajo; herramienta para la evaluacin y seguimiento a las acciones planteadas en la medicin del clima organizacional; sistema de informacin de convocatorias internas y sistema de informacin para administracin de aprendices.

La finalidad es contar con informacin para mejorar procesos de seguimiento, toma de decisiones, contacto personal y la relacin constructiva; a travs de estos sistemas se facilita la formulacin de planes de formacin y de sucesin, as como la identificacin de talentos y oportunidades de mejora de cada integrante del grupo.

Mesa de Servicio de Gestin de Recursos: Este es un modelo de atencin que se propone para mejorar la eficiencia, eficacia y efectividad de los servicios que impactan al cliente interno; adems del manejo normal de informacin de cualquier mesa de servicios, se manejan historias laborales, sistema de informacin biogrfico de recursos humanos, control de descuentos por nmina, sistema de informacin del proceso de contratacin, diseo e implementacin de las diversas encuestas de retroalimentacin y mejoramiento. Adems de la mayor eficiencia en los procesos este servicio busca maximizar la satisfaccin del empleado.

GESTIN HUMANA EN LOS MEJORES SITIOS PARA TRABAJAR

Ante todo es pertinente aclarar que se realiza un anlisis descriptivo que no implica causalidad, es decir, se asume que estas empresas tienen buenas prcticas de gestin humana pero no se puede afirmar que por ello se convierten en los mejores sitios para trabajar por cuanto para asegurar esto se tendran que considerar otros factores que no son objeto de este estudio. Igualmente se realiza una interpretacin sistmica del conjunto de empresas de manera que lo expresado no significa que todas tengan las caractersticas que se mencionarn en este aparte, ni se est haciendo referencia a alguna de ellas en particular.

El acpite se ha estructurado en tres partes: caracterizacin del rea de gestin humana, cultura y ambiente de trabajo, y construccin de tejido social.

Caracterizacin del rea de gestin humana. Se caracterizan las reas desde siete categoras: la filosofa, las responsabilidades, la estructura, la relacin con los estndares de calidad, los sistemas de informacin que la soportan, las mediciones y los indicadores. En los mejores sitios para trabajar se tiene clara una filosofa de la gestin humana: las personas son esencia para la organizacin se percibe por ellas un gran respeto-, por ello los lineamientos, polticas y el direccionamiento para su direccin proviene directamente desde la alta gerencia; el rea trabaja en funcin del negocio, esto es, que las polticas y responsabilidades son diseadas para apoyar el plan de negocio y la estrategia corporativa, tratando de propiciar las condiciones para lograr el aporte efectivo de las personas a los resultados.

Para que lo anterior se convierta en realidad, las reas han comprendido la interdependencia existente entre motivacin y compromiso de la gente con dichos resultados, lo cual las lleva a trabajar en la generacin de confianza, mejoras de la comunicacin, fomento del liderazgo, trabajo en equipo e identificacin de una cultura deseable. La gestin del talento atraccin, retencin, desarrollo, compensacin y reconocimiento- la hacen bajo premisas de equidad, oportunidad y crecimiento personal y profesional.

En el campo de las responsabilidades se observa en estas empresas un afn por volver los procesos administrativos lo ms efectivos posible, pero tratando de que no les distraiga de aquello que consideran esencial, lo cual depende de su plan estratgico; sin embargo podran mencionarse algunos aspectos en que coinciden varias: gestin estratgica del talento, creacin de una cultura organizacional que estimule el crecimiento integral de la gente; diseo y coordinacin de una estrategia de comunicacin (interna y externa); formulacin e implementacin de modelos de gestin del conocimiento; lograr jefes empoderados de la direccin y desarrollo de su gente; estructuracin de sistemas de medicin y retroalimentacin apropiados. En cuanto a estructura de las reas de gestin humana la conclusin obvia es que no existe la estructura ideal, pero si se encontraron casos interesantes de resear: la organizacin matricial en la que se combinan roles de especialistas y generalistas con una doble responsabilidad, procesos de gestin - unidad de negocio, los primeros para atender procesos de gestin humana y los segundos orientados a constituirse en bussiness partner para atender asuntos de recursos humanos en reas especficas por ejemplo, manufactura y comercial-. Otro modelo hallado es el de los centros de servicios compartidos, que son unidades organizacionales que proveen soporte en procesos de gestin humana buscando reducir costos, estandarizar simplificar y unificar procesos y hacer eficaz posibles tercerizaciones; es propia de holding o empresas con diferentes sucursales; en algn caso este centro evolucion hacia una mesa de servicios en gestin humana.

Una experiencia interesante es la conformacin de modelos de gestin humana integral, independiente del tipo de estructura que se tenga, en estos casos la estructura est al servicio de la funcin y no lo contrario, un ejemplo se puede resumir as: la empresa define y documenta variables clave de resultados verbi gracia, atraccin y retencin del talento, gestin del conocimiento, identificacin de una cultura deseable, desarrollo humano, profesionalizacin de procesos de recursos humanos, empoderamiento de los jefes en cuanto a direccin de las personas-; acuerda polticas para cada una de estas variables y su imbricacin; establece los

procesos, procedimientos y recursos requeridos para su implementacin y seguimiento; monta estructuras flexibles para su funcionamiento.

El anlisis de las estructuras tambin deja otra enseanza, a qu funciones se destinan ms recursos, en el sentido de asignacin de cargos y personas: los clsicos y ms comunes son compensacin, bienestar y salud ocupacional, seleccin y formacin; pero tambin se encontraron otras como planeacin del talento humano, gestin del conocimiento y de la cultura, comunicaciones, desarrollo organizacional, para mencionar las ms sobresalientes.

Un aspecto crtico es la relacin entre gestin humana y calidad; las empresas empiezan a integrar estas responsabilidades, no solamente mediante el apoyo prestado para la implementacin de los sistemas tradicionales de calidad Iso, Oshas, Basc, Haccp-, o especficas como las seis sigma, sino a travs de la formulacin de polticas y la realizacin de actividades orientadas a la creacin de una cultura de la calidad, entre otras: soporte en formacin para la reduccin de inconformidades, organizacin y simplificacin de procesos, cero tolerancias a la mala calidad, acuerdos de niveles de servicio interno, HR Scorecard, programas de mejoramiento continuo y de cero riesgos.

En relacin con la plataforma tecnolgica para apoyar los sistemas de informacin se observa una sorprendente variedad de aplicaciones algunas de carcter comercial, pero muchas desarrolladas por la misma organizacin o por proveedores que las disean a la medida de las necesidades.

Adems de las normales plataformas de ofimtica, los software reconocidos para la gestin de personal, las aplicaciones especficas para cada uno de los diferentes procesos de recursos humanos, se pueden mencionar sistemas de: administracin de compensacin y beneficios, de formacin virtual, evaluacin de competencias y desempeo, informacin para bienestar y salud, informacin de convocatorias, informacin para desarrollo organizacional, de gestin del conocimiento; messenger

corporativo, e- recruiting, aplicaciones para el balanced score card, para la trazabilidad a los requerimientos de personal, programas que manejan bases de datos para generar informes de indicadores; no es un listado exhaustivo.

Complementario a la plataforma tecnolgica se analiz el tipo de mediciones que hacen las empresas y que tengan relacin directa o incidencia sobre la gestin humana. Las ms comunes son las de clima laboral, servicio o satisfaccin al cliente interno o externo y medicin del desempeo; otras fueron referenciadas como
encuesta de salud organizacional, medicin del estilo liderazgo, medicin de cultura valores y credo, medicin de reputacin corporativa, encuesta de retroalimentacin gerencial,

mediciones de la calidad del producto empoderamiento y productividad, medicin del desarrollo de las competencias, evaluacin de conocimientos corporativos, mediciones de la felicidad laboral, auditora a los procesos de gestin humana por parte de consultores externos.

Por ltimo y tambin asociado a los dos temas anteriores se observaron los indicadores ms importantes que se emplean en gestin humana. Adems de los tradicionales de salud ocupacional, administracin de personal ausentismo, rotacin, das perdidos, etc.- y los de atencin al cliente servicio, satisfaccin, tiempos de atencin, abandono, entre otros-, se encontr que estas empresas tienen indicadores de clima y cultura, productividad, responsabilidad social, desarrollos de equipos de trabajo, retencin de talentos y sucesin de cargos crticos.

Cultura y ambiente de trabajo La cultura y el ambiente de trabajo se analizan a partir de prcticas de vinculacin de personal y reconocimientos y beneficios.

Prcticas de vinculacin de personal. Se analiza el proceso de vinculacin de personal considerando tres tpicos, la definicin de perfiles para empleados potenciales, los mecanismos tendientes a

garantizar la adaptacin y apropiacin de la cultura de la organizacin y lo realizado en la fase de induccin. Uno de los aspectos importantes al momento del reclutamiento es definir el perfil para empleados potenciales; en trminos generales las compaas estudiadas lo hacen a partir de su modelo de competencias y de los valores que impulsan, los cuales a su vez se derivan de la definicin del negocio, el direccionamiento estratgico, la cultura deseada y los roles a desempear. Se apunta mucho hacia un perfil de calidad humana, pues consideran que a travs de las fuertes culturas de aprendizaje que tienen logran las condiciones para el buen desempeo. A continuacin, haciendo abstraccin de las empresas, se sintetizan las caractersticas de los perfiles buscados clasificadas en cuatro categoras: valores tico sociales, valores corporativos, actitudes y competencias. De la primera categora se resalta la bsqueda de personas con principios morales y ticos, respetuosos, autnticos, integrales y transparentes, con claridad de propsitos.

En relacin con los valores corporativos sobresalen: facilidad para trabajar en equipo, compromiso y sentido de pertenencia, contribucin a resultados; en cuanto a actitudes se buscan personas con voluntad de servicio, sentido crtico, entusiasmo y amor por el trabajo, dispuestas a asumir retos y riesgos, flexibles mentalmente, con pensamiento anticipativo, colaboradoras, con facilidad para la adaptacin,

disciplinadas y con alto nivel de autoconfianza.

En cuanto a las competencias, se quieren candidatos que tengan capacidad cognitiva, de relacin y de logro, capacidad de comunicacin y de innovacin, liderazgo, orientados al cliente, a los resultados y al mejoramiento continuo, capacidad para hacer que las cosas ocurran, aprendizaje permanente, capacidad motivadora y de desarrollo de sus equipos.

Un problema crtico en la vinculacin de personal es la incertidumbre frente a la capacidad de los seleccionados para adaptarse y apropiarse de la cultura organizacional. Todas las empresas tienen en alta vala los procesos de reclutamiento, seleccin e induccin por el impacto que tienen sobre la organizacin, para garantizar su efectividad es comn que se realicen mltiples pruebas, que en la evaluacin participe una diversidad de personas y que se trate de medir de manera holstica al candidato.

A continuacin se resaltan algunas de las prcticas percibidas en las empresas estudiadas: conocimiento profundo de las capacidades, habilidades y competencias que se requieren para el rol; valoraciones en el que se indaga sobre la estructura personal del candidato, su potencial y sus competencias; identificacin de las expectativas y metas a nivel laboral y personal del aspirante, conformacin de equipos multidisciplinares para la seleccin siendo fundamental la participacin del futuro jefe y tratar de llegar a decisiones por consenso; utilizacin de metodologas validas y confiables que permitan evaluar los recursos intelectuales, emocionales, las competencias y el ajuste a la cultura organizacional; formacin rigurosa de los evaluadores; entrevista de retroalimentacin para que el candidato conozca sus potenciales y tambin sus oportunidades de mejora. En otras palabras, es entender que la seleccin es mutua.

Un elemento complementario al anterior es el proceso de induccin que todas las empresas estudiadas lo tienen estructurado formalmente orientado a dar la bienvenida pero tambin a suministrar informacin y formacin sobre una variedad de temas como historia y contexto organizacional, los temas crticos de cultura y polticas corporativas, informacin sobre la estructura organizacional y aspectos estratgicos de los negocios, las obligaciones, beneficios y derechos, normas bsicas y las buenas prcticas establecidas en materia de calidad, seguridad y medio ambiente. En esencia, la induccin no solo entrega las herramientas necesarias para el cumplimiento de las funciones, sino que busca integrar el nuevo miembro de la

organizacin a su cultura y forma de hacer las cosas e igualmente pretende lograr su identificacin con la empresa que sienta el orgullo de pertenecer a ella-.

Reconocimientos y beneficios. Las empresas expresan su agradecimiento y reconocimiento a los empleados de diversas maneras, desde mecanismos de compensacin variables para premiar el esfuerzo adicional y el logro de objetivos que van ms all de los planteados en el plan estratgico, el pago por ideas innovadoras, hasta modelos estructurados de remuneracin por desempeo y programas integrales de reconocimiento.

En general los planes de reconocimiento tienden a fortalecer la sensacin de logro y el resultado en la organizacin, reconociendo e identificando actitudes, comportamientos de servicio hacia el cliente interno y externo, trabajo en equipo entre las diferentes reas y labores de alto impacto en la organizacin, buscando generar una cultura del reconocimiento.

Las prcticas son diversas: bonos y pagos econmicos, premios especiales, reconocimientos simblicos, eventos especiales, inclusin de la familia en este tipo de actividades, siempre sobre la base de reconocer el desempeo superior. Otra manera de reconocer el buen trabajo son las promociones por mritos y los incrementos salariales sobre la base de valor agregado por el empleado.

Para garantizar la equidad en la remuneracin algunas empresas tienen sistemas que permiten gestionar estratgicamente la poltica de remuneracin integral de manera que se logre equidad interna impacto del cargo en los resultados organizacionales- y competitividad externa niveles de remuneracin del mercado-, lo cual implica, entre otras cosas, valoracin apropiada de cargos, diseo de escalas salariales internas, definicin de criterios para los incrementos salariales, realizacin de estudios salariales, participacin en encuestas de compensacin en el mercado de referencia.

Esto se complementa con el otorgamiento de beneficios especiales y nicos de cada compaa que no necesariamente constituyen salario, premios especiales como stock awards, participacin en el reparto de utilidades segn el cumplimiento de metas preestablecidas bien como: compensacin por desempeo, remuneracin variable o como plan de bonificaciones.

Otro aspecto importante es el apoyo que se puede dar al empleado para descubrir y desarrollar sus talentos; quizs la mejor herramienta con que cuentan las organizaciones es el proceso de gestin del desempeo el cual tiene como objetivo promover el desarrollo integral de las personas, garantizando la alineacin de los objetivos individuales con los de la organizacin. Por medio de este proceso los colaboradores pueden, con el acompaamiento de su jefe, identificar sus fortalezas y oportunidades de mejoramiento, estableciendo planes de desarrollo.

Otro mecanismo para identificar talentos es la gestin por competencias que permite identificar las capacidades actuales y las brechas para el desempeo presente y futuro del empleado, al convertir estas brechas en planes de desarrollo se potencia a las personas.

Muchas empresas tienen programas para cargos crticos y para talentos de alto potencial para los que se llevan a cabo planes especializados en materia de formacin y desarrollo. Igualmente las organizaciones se preocupan por formar a los jefes en procesos de mentora y de coaching que facilitan un adecuado estilo de direccin y acompaamiento en el desarrollo personal y de los equipos para el logro de resultados y oportunidades de promocin.

Pero tal vez sea la formulacin de una poltica integral lo que tenga una mayor efectividad en la identificacin y desarrollo de talentos; esta poltica se orienta a atraer el mejor talento disponible, empoderar brindando el ambiente propicio para el desarrollo de las competencias de los empleados a travs de la formacin y actitud de los lderes, monitorear y retroalimentar el nivel de desarrollo alcanzado por los

empleados, garantizar igualdad de oportunidades de crecimiento personal y profesional pero haciendo gestin diferenciada, impulsar el autodesarrollo.

Para garantizar el desarrollo de estas polticas las empresas formulan planes de carrera de corto y mediano plazo con su respectivo plan de apoyo y seguimiento para su logro, tienen programas especficos de capacitacin, realizan patrocinio de estudios, becas al exterior, planes para premiar el autodesarrollo, diseo de equipos de alto desempeo para quienes se perfilen a un nivel de excelencia, entre otros.

Para lograr el beneficio de las partes los planes de desarrollo individuales deben estar en armona con los propsitos organizacionales, y son las evaluaciones de desempeo el mecanismo de realimentacin que los integra en cuanto se constituya en un proceso objetivo, sistemtico y constructivo orientado a identificar grados de contribucin individuales a los objetivos corporativos y a lograr potencializar la productividad y el desarrollo del talento humano en la compaa.

Construccin de tejido social Las organizaciones son constructos sociales que se alimentan permanentemente de las interacciones de sus miembros, por ello es fundamental la creacin de confianza, credibilidad y legitimidad; lejos se encuentra el concepto de que la nica responsabilidad de la empresa era generar empleo y ganancias para los accionistas. En esta parte se analizan las polticas y acciones de las compaas para inspirar y lograr compromiso, las actividades para la relacin vida trabajo y las polticas para la diversidad y la inclusin.

Inspiracin y compromiso. Cmo lograr que el empleado perciba que su trabajo es especial, diferente a cualquier otro y que se sienta orgulloso de l y de su empresa? Esta es una tarea crtica de las reas de gestin humana. Este acpite se aproxima a esta situacin en las empresas calificadas como los mejores sitios para trabajar.

Las organizaciones consideran que tienen diferentes fuentes de inspiracin para su gente, los ms frecuentes son: la filosofa corporativa sintetizada en las polticas de responsabilidad social que genera reputacin de la empresa, el direccionamiento estratgico y especficamente la misin y la visin pues varias de ellas tienen expresas en estas declaraciones el papel de las personas en sus organizaciones, la calidad de sus productos y servicios de la cual tratan de hacer partcipes a sus empleados para que sientan que estn generando la satisfaccin del cliente, y por ltimo dejando claro a los empleados cul es el aporte de las responsabilidades de su cargo en la cadena de valor y los resultados corporativos.

Otras maneras tienen que ver con el uso de herramientas objetivas de medicin que demuestren equidad y transparencia en la toma de decisiones o a travs de los valores corporativos que se promueven en los diferentes medios y espacios como elemento integrador de cultura; as mismo la formulacin de cdigos de buen gobierno, la definicin de principios de actuacin que se convierten en modelos de accin o cosas ms puntuales como el cumplimiento de las promesas, el liderazgo en el sector o regin, la presencia y proyeccin internacional, el fomento a estilos de liderazgo y direccin efectivos y el reconocimiento al desempeo sobresaliente.

Esto se hace en la cotidianidad del da a da reforzando la cultura mediante la creacin de un ambiente de trabajo de compaerismo, ayuda a la comunidad, competencia sana, sentido de responsabilidad como equipo, rendicin de cuentas, oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional, comunicacin en todos los niveles; o bien formulando propuestas estratgicas para fortalecer plataformas culturales; incluso impulsando campaas especificas o de manera directa tratando de hacerlo a partir de sus lderes o fomentando una cultura que sea proclive al reconocimiento del individuo y a la valoracin del trabajo.

Pero la identidad hay que reforzarla permanente; qu hacen la empresas para ello. La identidad se refuerza con la socializacin e internalizacin de los valores y los principios declarados por la empresa, a travs de campaas de desarrollo de la cultura

que terminan incidiendo en la construccin de comportamientos deseados, con programas de formacin obligatorios alrededor de los valores, mediante el ejemplo de los directivos, mediante programas especiales de gestin de las relaciones con los empleados (ERM), con talleres vivenciales.

Igualmente se utilizan las prcticas tradicionales de gestin humana para fortalecer la identidad de la gente con su organizacin, una de ellas es la evaluacin del desempeo en la que se hace nfasis sobre la apropiacin de valores; otra empleada frecuentemente es el proceso de retroalimentacin y difusin de los logros de la compaa pues al compartir los xitos se les hace partcipes de ellos; tambin se hace este refuerzo cuando se compensa a quienes demuestran mayor compromiso e identidad con la empresa.

Por ltimo se analiza la manera cmo las compaas han identificado sus valores; una alternativa ha sido el consenso entre diferentes niveles de la empresa, otra es el aprovechamiento de procesos de fusin entre empresas para construir la nueva identidad; en el caso de multinacionales es frecuente que los valores los establezca la casa matriz y se apropian a partir de la participacin en la discusin y anlisis en diversos colectivos de la organizacin. Tambin se encontr el caso en el que es la junta directiva con apoyo de consultores externos quien construye la propuesta de valores que posteriormente es divulgada.

Relacin vida - trabajo La conciliacin vida trabajo no puede limitarse a actividades puntuales o programas aislados, se tienen que formular polticas organizacionales que apunten a: flexibilidad en el manejo del tiempo, bienestar integrando a la familia, respeto por momentos personales simblicos y crticos que son prioritarios e inviolables, distribucin equitativa de cargas laborales, reduccin y manejo del estrs, apoyo para el desarrollo formativo personal, formacin al empleado para que sea capaz de gestionar esa relacin, entre otros.

Una de las condiciones para la conciliacin vida trabajo es el manejo de horarios flexibles; se encontraron casos de horarios escalonados diferentes horas de ingreso y salida-, dobles jornadas, tiempos libres, ninguna empresa report trabajo compartido cuando al menos dos persona comparten un solo trabajo-, ni horarios comprimidos jornada semanal completa distribuida en cuatro o menos das-, menos de la mitad reportaron tiempo flexible -cuando el empleado tiene al menos 20% de su tiempo como horario flexible-, situacin similar para el trabajo desde casa y tiempo para estudiar.

Los programas ms frecuentes apuntan al fortalecimiento de las relaciones familiares o de la compaa con la familia, convenios de bienestar laboral que integran la familia, promocin del desarrollo de los hijos, mejoramiento del nivel y calidad de vida prstamos y auxilios-, buen uso del tiempo libre, asesora en psicologa, talleres y actividades ldicas, manejo del estrs, celebracin de fechas especiales, actividades culturales y de salud.

Diversidad e inclusin. En cuanto a diversidad, todas las empresas manifestaron contar con cdigos de conducta o poltica escrita -cdigo tico, principios de actuacin, plataforma de valores, etc.- en la que se establecen compromisos para evitar cualquier tipo de discriminacin por razones tnicas, religiosas, de edad, gnero o por algn tipo de discapacidad.

Las responsabilidades por la diversidad y la inclusin se encuentran en cabeza de la alta gerencia, en gestin humana o en comits especficos; en todo caso a gestin humana le corresponde formular polticas, realizar sensibilizacin y capacitacin sobre el tema, implementar indicadores al respecto y solucionar situaciones en que se atente contra la diversidad.

En algunas empresas la diversidad es reconocida como fuente de ventaja competitiva, otras manifiestan que la inclusin de programas especiales de este tpico ha tenido impacto positivo en la cultura organizacional generando mayor apertura y

solidaridad; otras hacen explcita su poltica desde las prcticas especialmente seleccin y bienestar.

Algunos programas o actividades se refieren a polticas de vinculacin de discapacitados, polticas de igualdad de oportunidades de empleo, entrenamiento obligatorio a jefes y empleados sobre diversidad y discriminacin, medicin de los resultados de estas polticas en los estudios de clima, para citar lo ms frecuentes.

De otra parte las empresas realizan una diversidad de acciones de impacto social con la comunidad que comprenden desde programas para el desarrollo de comunidades vecinas a sus plantas productivas hasta la creacin de fundaciones. En general las actividades apuntan a mejorar la educacin, apoyar la niez, mejorar los ingresos, fomentar la cultura y la salud, al desarrollo de cultura ciudadana, responsabilidad ambiental, identidad y compromiso con el pas, solidaridad, deporte, consumo responsable.

SON SUFICIENTES LAS BUENAS PRCTICAS?

El anlisis de algunas prcticas que son dignas de imitar y la mirada a aquello que estn haciendo las empresas consideradas los mejores sitios para trabajar dejan una importante leccin que las organizaciones deben tener en cuenta: las buenas prcticas son importantes y necesarias para tener xito en la gestin de lo humano pero no son suficientes.

Para que efectivamente las buenas prcticas se tornen sinrgicas se deben cumplir al menos dos condiciones, tener un modelo integral de gestin humana y lograr coherencia con el nivel corporativo; esto es lo que podra denominarse sistema integral de gestin humana (Figura 6.1)

Aunque cada empresa tendr que estructurar su propio modelo, de lo observado en las empresas con buena gestin humana se puede inferir la existencia de

cuatro elementos fundamentales: polticas para el gobierno de las personas, buenas prcticas, construccin de tejido social y sistema de medicin.

Las polticas son las guas de accin que inspiran todo el quehacer de gestin humana de la organizacin, en tal sentido tienen que reflejar el pensamiento, el sentimiento y el compromiso de la alta direccin frente a las personas en su empresa; implcitamente estn definiendo las concepciones de ser humano y de trabajo que se asumen como rectoras para el actuar de los diferentes lderes y estn enviando el mensaje a todos los empleados de lo que se espera de ellos pero tambin de lo que la empresa les ofrecer como promesa empresarial.

Figura 6.1 Sistema integral de gestin humana

El principio de las buenas prcticas ser la respuesta esperada de la experticia de los profesionales de recursos humanos, esto es, el diseo e implementacin de mtodos, tcnicas y procedimientos de alta eficiencia en cada una de las responsabilidades del rea. Tres son sus condiciones: mbito, consistencia y coherencia; en relacin con el mbito un modelo de alta efectividad demanda que gestin humana incluya entre sus prcticas, adems de las llamadas funcionales de administracin de personal, aquellas que apuntan al desarrollo de capacidades

organizacionales requeridas por la empresa para alcanzar la competitividad, entre otras, prcticas tendientes a fomentar la motivacin, la identidad y el compromiso de las personas con la empresa; a apoyar procesos crticos como la calidad, la innovacin y el mejoramiento continuo; a la atraccin, desarrollo, potenciacin y retencin de talentos; a consolidar el desarrollo organizacional como los modelos de competencias y el enriquecimiento de las tareas y los procesos.

La consistencia se refiere a la necesidad de tener no solo buenas prcticas aisladas sino contar con un sistema de ellas que sean complementarias entre s, pues podra suceder, por ejemplo, que un excelente proceso de seleccin para encontrar el mejor talento con alta capacidad de trabajar en equipo-, ria con un excelente sistema de compensacin que privilegia los resultados individuales. Becker y sus colegas 1/ acuaron los trminos combinaciones mortales para mostrar el fenmeno de prcticas que podran tener sentido por s solas pero que cuando se evalan en el contexto de otras prcticas se convierten en fuente de fracasos y conexiones poderosas para reflejar la presencia de sinergias o complementariedades entre las prcticas.

La coherencia por su parte tiene que ver con la manera en que las prcticas encajan en todo el sistema corporativo, la teora ha logrado identificar que determinadas estrategias funcionan mejor con personas que tienen ciertas caractersticas estrategias diferenciadoras demandan ms creatividad mientras estrategias seguidoras se alcanzan mejor con personas proclives al trabajo intensivo-, o tambin se ha comprobado que personas innovadoras se desenvuelven mejor en ciertas culturas organizacionales. Estas cuestiones las deben conocer a profundidad los profesionales de gestin humana.

La construccin de tejido social se refiere a la capacidad que debe tener el modelo para que, a partir de las polticas y las prcticas, genere inspiracin y compromiso entre los empleados, garantizando la diversidad, la inclusin y condiciones que faciliten la integracin de los proyectos de vida y organizacional de su gente.

Todo lo anterior lo complementa un sistema de indicadores que tenga la capacidad de mostrar los resultados de gestin humana en funcin de los trminos del negocio; no existe un modelo nico pues la mtrica debe ser apropiada al tipo y tamao de la empresa, a las caractersticas del sector, a la estrategia del negocio y a las polticas organizacionales.

En cuanto al nivel corporativo se hace referencia al menos a cuatro factores: la filosofa empresarial, cuando solo se valora la eficiencia y los resultados, por ejemplo, no resultar fcil establecer un modelo de gestin humana inspirador y motivador; la cultura organizacional que se constituye el sustrato o la arena en la cual se desenvuelve toda la empresa, all se dan las interacciones sociales y la dinmica de intereses, motivaciones y fuerzas de poder, la difcil tarea del modelo de gestin humana es descifrar el valor agregado que cada grupo de inters espera y tratar de ofrecerlo a partir de la accin de las personas. La filosofa y la cultura son la plataforma poltica e institucional sobre la que construye el modelo de recursos humanos.

El tercer factor es la estrategia corporativa, si esta no se encuentra explcita habr que interpretarla pues resulta imposible tener un modelo estratgico sin que exista la estrategia empresarial a la cual se tiene que responder; y por ltimo, la plataforma tecnolgica ser el sustento para mejorar la eficiencia del trabajo humano de esta manera integrando la persona y la tecnologa se podr construir el denominado capital tecnolgico que es complemento lgico del capital humano.

Las relaciones entre las partes del sistema, el modelo de gestin humana y el nivel corporativo, no son de carcter jerrquico, pues si bien este ltimo es el marco de accin que le da soporte al modelo, entre ellos existe un proceso de interaccin, pues la gestin humana no puede ser solo un ejecutor de polticas, debe retroalimentar la filosofa de la empresa, apoyar la formulacin y reformulacin estratgica, coadyuvar a la construccin de una cultura organizacional y del capital tecnolgico.