INTRODUCCION

Todas las organizaciones estn enfocadas a satisfacer plenamente las necesidades de sus clientes, con costos bajos y alta calidad. Los obstculos para lograr estos objetivos son los problemas que se presentan todos los das en sus procesos, alguno son de fcil solucin, pero otros son difciles y representan altos costos. La metodologa de las 8 Disciplinas es una herramienta poderosa y robusta que potencializa la experiencia de un equipo de trabajo para el anlisis y solucin de problemas, adems de evitar la reincidencia de las fallas y contribuir a la mejora continua. La mayora de los problemas estn orientados hacia el sistema; lo que requiere normalmente el conocimiento y las acciones de ms de una persona o departamento. Se necesita un conocimiento general del proceso para poder identificar causas del sistema. Se deben enfocar esfuerzos en el proceso cuyos resultados pueden generar problemas, en lugar de hacerlo sobre los problemas. Esto nos lleva solo a las fallas locales. Los esfuerzos de solucin de problemas que han fallado en el pasado pueden ser atribuidos a una dedicacin sobre los errores en lugar de ser dedicados a corregir el sistema. El enfoque de las 8 Ds es un proceso sistemtico y planificado para solucionar (no esconder) el problema.

OCHO DISCIPLINAS PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS (8D)

Las Ocho disciplinas para la resolucin de problemas (en ingls Eight Disciplines Problem Solving) es un mtodo usado para hacer frente y resolver problema usado frecuentemente por ingenieros de calidad y otros profesionales. Tambin se conoce de forma ms abreviada como 8D, Resolucin de problemas 8-D, G8D o Global 8D.

HISTORIA
El Gobierno de los Estados Unidos fue el primero en estandarizar el mtodo 8D durante la Segunda Guerra Mundial, haciendo referencia a l como Military Standard 1520: Corrective action and disposition system for nonconforming material (al espaol, Estndar Militar 1520: Accin correctiva y sistema de disposicin para material no conforme). Ms tarde se hizo popular gracias a la empresa automovilstica norteamericana Ford en los aos 60 y 70. Desde entonces el mtodo 8D se ha convertido en un estndar en la industria del automvil, del ensamble y en otras industrias que necesitan de un mtodo estructurado para la resolucin de problemas. El mtodo 8D se cre originariamente en la empresa norteamericana de automvil Ford, siendo desarrollado durante varias dcadas, incluyendo "TOPS", "Team Oriented Problem Solving" (al espaol Equipos de trabajo dedicados a un

problema). A final de los aos 90 Ford creo y aprob una nueva versin del 8D denominada oficialmente "Global 8D" (G8D) que sirve como estndar actual en Ford y en muchas otras compaas del sector del automvil. El mtodo 8D se usa para identificar, corregir y eliminar problemas. Esta metodologa es de gran utilidad en la mejora de productos y procesos. Establece una prctica estndar basada en hechos. Se concentra en el origen del problema mediante la determinacin de la causa raz.

LAS 8 DS
Las 8D son una metodologa que permite a los equipos trabajar juntos en la resolucin de problemas, usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayuda a focalizarse en los hechos y no en las opiniones. Se denomina 8D porque son 8 disciplinas o hbitos que los grupos deben poner en prctica si quieren resolver exitosamente los problemas.

Las Ocho disciplinas para la resolucin de problemas (en ingls Eight Disciplines Problem Solving) es un mtodo usado para hacer frente y resolver problema usado frecuentemente por ingenieros de calidad y otros profesionales. La falta de una metodologa para desarrollar el anlisis de los problemas en las empresas, hace que estas pierdan dinero y algunas veces clientes, por no resolver de manera rpida y eficaz las causas que originan problemas de: calidad capacidad de mquinas altos costes entregas a clientes etc. La metodologa 8D es una herramienta probada, muy potente y eficaz que permite respuestas rpidas y seguras en la resolucin de problemas. Historia El Gobierno de los Estados Unidos fue el primero en estandarizar el mtodo 8D durante la Segunda Guerra Mundial, haciendo referencia a l como Military Standard 1520: Corrective action and disposition system for nonconforming material (al espaol, Estndar Militar 1520: Accin correctiva y sistema de disposicin para material no conforme) Ms tarde se hizo popular gracias a la empresa automovilstica norteamericana Ford en los aos 60 y 70. Desde entonces el mtodo 8D se ha convertido en un estndar en la industria del automvil, del ensamble y en otras industrias que necesitan de un mtodo estructurado para la resolucin de problemas.

El mtodo 8D se usa para identificar, corregir y eliminar problemas. Esta metodologa metodolo es de gran utilidad en la mejora de productos y procesos. Establece una prctica estndar basada en hechos. Se concentra en el origen del problema mediante la determinacin de la causa raz.

Las 8D son una metodologa que permite a los equipos trabajar trabajar juntos en la resolucin de problemas, usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayuda a focalizarse en los hechos y no en las opiniones. Se denomina 8D porque son 8 disciplinas o hbitos que los grupos deben poner en prctica si quieren resolver exitosamente exi los problemas. Mas all de las Causas Inmediatas El mtodo 8Ds busca mas all de las causas inmediatas para evaluar el porque un problema creci dentro de nuestro proceso. La causa raz es lo que debemos encontrar y corregir. Esto debe ser un punto de aprendizaje para todas aquellas empresas que tienen quejas recurrentes de sus clientes.

4
Detecte el Problema Identifique Causas Potenciales

5
Verifique Acciones Correctivas

6 1
Utilice el Trabajo en Equipo Seleccione las Causas Potenciales

Implemente Acciones Correctivas

7 2
Describa el Problema
NO

Es Causa Raiz?
SI

Prevenga la Recurrencia

Implemente y Verifique Acciones de Contencin

8
Identifique Soluciones Posibles Felicite al Equipo

Disciplina 1: Construir el equipo Rena un pequeo grupo de personas con la mezcla correcta de habilidades, experiencia y autoridad para resolver el problema e implementar las soluciones. Asegrese que esas personas tienen el tiempo y la inclinacin para trabajar en pos de un objetivo comn.

a) D1 Trabajar en Equipo. 1) Composicin del equipo 2) Objetivos del equipo 3) Funciones del equipo 4) Procedimientos del equipo 5) Desarrollo del equipo

DISCIPLINA 1. FORMAR EL EQUIPO El objetivo de esta disciplina es formar un equipo de personas con conocimiento del producto y proceso, con habilidades en las diferentes reas tcnicas y con tiempo y autoridad para tomar acciones que resuelvan el problema. Es indispensable el involucramiento de empleados / gerencia participativa, las habilidades de liderazgo para dinmica de equipos y habilidades de facilitacin de reuniones.

Los miembros del equipo deben respetar las ideas y recomendaciones de los dems. Se requiere tener buenas habilidades inter-personales, tales como el Compromiso, la Comunicacin, el Liderazgo, Efectividad de las Reuniones, el Reconocimiento y la retroalimentacin, Resolucin de conflictos, Toma de decisiones por consenso.

La transformacin de un grupo de personas en un equipo efectivo requiere tiempo y atencin. Los facilitadores de equipos deben comprender el desarrollo y comportamiento de los grupos, deben saber cundo y cmo utilizar tcnicas de equipos, deben poseer una estrategia metodolgica clara, entre otras cosas. Un equipo efectivo necesita direccin y definicin de procesos por dueo de proceso, los miembros tienen su trabajo usual que tambin tiene que ser ejecutado en un tiempo determinado, para la formacin se tiene que dar a los miembros las destrezas necesarias para encarar la situacin, se tiene que contar con recursos, y por supuesto alguien que ejerza el liderazgo dentro del equipo. El mejor estilo de liderazgo para incentivar la creatividad del equipo es permitir que los miembros participen de manera libre.

Disciplina 2: Describir el problema Cmo podemos arreglar algo si no sabemos qu es lo que no funciona? Cunto ms clara la descripcin, ms posibilidades de resolverlo. Debe ser especfico y cuantificar lo ms posible.

D2 Describir el Problema. 1) Revisar los datos existentes 2) Subdividir el problema 3) Establecer la definicin operacional 4) Describir el problema 5) Hacer visible el plan de recoleccin de informacin 6) Confirmar con el cliente la descripcin del problema

DISCIPLINA 2. DEFINICIN DEL PROBLEMA La clave de esta disciplina es determinar la extensin del problema y sus efectos en trminos cuantificables, de tal manera a focalizar las acciones de contencin y los esfuerzos de bsqueda de causas. Muy pocas veces la descripcin del problema hecha al inicio del 8D es totalmente completa y no requiere revisiones posteriores. De hecho, el problema no puede ser correctamente definido si primero no es completamente comprendido. Esto significa que a medida que el proceso de solucin del problema avanza, la descripcin del problema debe madurar, ser revisada y actualizada. Primero se deben de ver los sntomas experimentados por el cliente o usuario en sus propios trminos y asegurarse que la reclamacin del cliente es claramente comprendida. Caracterizar el problema para anlisis futuro, haciendo las preguntas: quin?, qu?, dnde?, cundo?, por qu?, cmo?, cunto?. Varios problemas pueden estar marcados como uno solo. De hecho, esta es la situacin ms comn. Por eso, se hace necesario subdividirlo en problemas individuales. Se debe desarrollar la frase de desviacin, que es una expresin de la diferencia entre lo que debera haber ocurrido (lo que se esperaba

que sucediese) y aquello que realmente ocurri. Luego se debe de hacer una recoleccin de datos, que puede comenzar con un diagrama de flujo que detalla todas los posibles pasos alternativos, a continuacin se hace un anlisis comparativo que va de la mano con la investigacin del problema y de la informacin recolectada. Y por ltimo se debe revisar la definicin del problema, as con la nueva informacin se revisa de tal manera que se resuelven las siete preguntas antes mencionadas.

Disciplina 3. Implemente y verifique las acciones interinas de contencin del problema. Arreglos temporales. Defina y ponga esas acciones en ejecucin para protejer a los clientes contra el problema hasta que se ponga en ejecucin la accin correctiva definitiva. Verifique la eficacia de las acciones de contencin con datos.

D3 Implementar y Verificar las Acciones Interinas de Contencin (AIC). 1) Decidir si se requiere una AIC 2) Establecer los criterios de decisin 3) Escoger la mejor AIC 4) Probar la factibilidad de la AIC 5) Implementar la AIC 6) Continuar monitoreando la efectividad de la AIC

DISCIPLINA 3. IMPLEMENTAR ACCIONES DE CONTENCIN Definir, implementar y verificar la efectividad de acciones temporales para aislar a los clientes del proceso, del defecto del problema. El objeto principal es el de aislar a los clientes del proceso de los efectos del problema, hasta que las Acciones Correctivas sean implementadas; normalmente lleva cierto tiempo hasta que el equipo identifique la o las causas raz del problema; las acciones de contencin son tpicamente arreglos temporarios diseados para atacar nicamente el efecto, normalmente agregan costo al producto, son temporales hasta que las acciones correctivas sean implementadas. Se debe saber que no se debe considerar las acciones de contencin como una solucin permanente al problema. Algunas acciones de Contencin Comunes son: - Inspeccin 100% para seleccionar defectos - Para la produccin de una fuente conocida del problema - Comprar piezas de proveedores en lugar de fabricarlas - Pasar de mltiples proveedores a uno solo - Cambiar herramientas frecuentemente. Despus de implementar las acciones de contencin, se debe verificar su efectividad midiendo los efectos en trminos cuantificables. Se puede seguir el siguiente proceso:

INTRODUCCIN Anlisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) es una metodologa de un equipo sistemticamente dirigido que identifica los modos de falla potenciales en un sistema, producto u operacin de manufactura / ensamble causadas por deficiencias en los procesos de diseo o manufactura / ensamble. Tambin identifica caractersticas de diseo o de proceso crticas o significativas que requieren controles especiales para prevenir o detectar los modos de falla. AMEF es una herramienta utilizada para prevenir los problemas antes de que ocurran. El avance actual del AMEF ha venido del sector automotriz ya que los AMEFs son requeridos para todos los Diseos y Procesos a fin de asegurar la prevencin de problemas.

Integrado dentro de la Planeacin Avanzada de la Calidad del Producto (APQP), el AMEF en los formatos de Diseo y Proceso provee la principal herramienta para mitigar el riesgo dentro de la estrategia de prevencin.

Aplicaciones del AMEF Proceso Anlisis de los procesos de manufactura y ensamble. Diseo Anlisis de los productos antes de sean lanzados para su produccin. Concepto Anlisis de sistemas o subsistemas en las primeras etapas del diseo conceptual. Equipo Anlisis del diseo de maquinaria y equipo antes de su compra. Servicio Anlisis de los procesos de servicio antes de que tengan impacto en el cliente.

EL Flujograma o Diagrama de Flujo, consiste en representar grficamente hechos, situaciones, movimientos o relaciones de todo tipo, por medio desmbolos.
Manual Operativo El Manual Operativo es el documento que contiene todos los lineamientos para operar adecuadamente una sucursal, buscando en todo momento satisfacer las expectativas del cliente. Su objetivo es capacitar a todo el personal dentro de las sucursales en el servicio, mantenimiento y operacin de las mismas, bajo las normas vigentes de la empresa. Este manual es sumamente grfico, con el fin de ejemplificar todos los aspectos relativos al manejo de una sucursal, del cliente y de la operacin diaria. Trabajar bajo los lineamientos de un Manual Operativo le permitir unificar criterios de operacin en todas las sucursales; al mismo tiempo, es una herramienta de capacitacin para personal de nuevo ingreso y un manual de apoyo y consulta permanente para los empleados ya existentes. Aumentar la eficiencia del personal indicndoles que deben hacer y cmo deben hacerlo: cmo se atiende a un cliente, cmo se acomoda la mercanca, qu hacer cuando llega un envo, cmo aplicar una devolucin, la limpieza de sucursales y bodegas, la publicidad, etc., todo a travs de una descripcin clara, sencilla y totalmente grfica.

Disciplina 4: Eliminar la causa raz Puede haber muchas sospechas sobre la causa del problema, pero usualmente slo unas pocas culpables. La clave es descubrir cul o cules. Es importante utilizar herramientas estadsticas e indicadores para evitar las opiniones y basarse en datos lo ms objetivos posible.

D4 Identificar, Definir y Verificar la Causa Raz. 1) Revisar y mejorar la descripcin del problema 2) Elaborar un anlisis comparativo 3) Enlistar las posibles causas 4) Seleccionar las causas ms probables 5) Determinar que mtodos y datos son necesarios para la verificacin de la causa raz.

DISCIPLINA 4.IDENTIFICAR Y VERIFICAR LA CAUSA(S) RAZ

Identificar y probar todas las causas potenciales, utilizando la descripcin del problema y los datos de las pruebas para aislar y verificar la causa raz. Existen dos fuentes de causar raz: 1. La causa especfica local que provoc el problema. 2. La causa sistmica, que hace parte del sistema de diseo o de manufactura, que permiti que la causa local ocurriese. Durante este paso, la concentracin ser encontrar causas especficas locales. Y se puede seguir el siguiente mtodo sistemtico durante este paso:

Los problemas salen a la superficie debido a algn cambio. La bsqueda de la causa raz es una bsqueda de cambios. Se debe de hacer la pregunta Qu cambi?, luego preguntar por qu? Mientras haya respuesta y, entonces, proseguir con el proceso. Se deben identificar todas las causas posibles del problema. Si nadie piensa en la causa correcta, se hace difcil resolver el problema; para generar las ideas se debe de conducir una sesin de tormenta de ideas, el diagrama de causa-efecto es una herramienta excelente para el auxilio de la generacin de posibles causas

del problema. Luego se deben seleccionar las causas ms probables, y compararlas con la definicin del problema. Normalmente es necesario hacer ms de una iteracin para encontrar la causa raz. El camino, en lugar de ser recto, se puede parecer ms a una espiral. A travs de experimentacin (o simulacin), se debe verificar si se ha encontrado la causa raz. Ver si es posible generar y eliminar el problema a travs de provocar y retirar la causa a propsito. La verdadera causa raz debe explicar todos los hechos y datos obtenidos hasta el momento.

Disciplina 5: Verificar la accin correctiva Ahora ya sabe qu est causando el problema. Qu har para arreglarlo? Pruebe para estar seguro de que las correcciones planificadas no tienen efectos no deseados. Si es as, hay correcciones complementarias que los eliminan?

D5 Escoger y Verificar Acciones Correctivas Permanentes (ACP). 1) Establecer los criterios de decisin para la ACP 2) Evaluar La composicin del equipo 3) Crear una lista de opciones de ACP 4) Escoger la mejor ACP 5) Planificar la factibilidad de la APC / Pruebas de Verificacin 6) El cliente est de acuerdo con la ACP, su implementacin no crear problemas adicionales con otros clientes? 7) Volver a evaluar las AICS 8) Comprometerse con la eleccin final de ACP

DISCIPLINA 5. DETERMINAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES Seleccionar entra soluciones alternativas para el problema y confirmar a travs de programas de pruebas que las causas del problema han sido eliminadas, sin efectos colaterales no deseados. El equipo debe confirmar cuantitativamente que las acciones resolvern el problema para el cliente y no causarn efectos secundarios no deseados. Este es uno de los pasos ms crticos del proceso de solucin de problemas y frecuentemente el ms difcil. El equipo debe evaluar objetivamente cada accin posible de relacin con un criterio de decisin predeterminado. El equipo tambin debe probar que la accin correctiva eliminar el problema conduciendo pruebas de verificacin. Se debe Poner especial atencin a establecer indicadores adecuados para asegurar, con 100% de confianza, que el defecto ha sido eliminado. El criterio de decisin de la accin correctiva es establecido a travs del proceso de toma de decisiones. Se debe contar con una planificacin estableciendo los objetivos del plan y definiendo las metas que se desean alcanzar, adems de una prevencin de problemas. Para la generacin de soluciones alternativas, usar la tormenta de ideas y/o el diagrama

de causa y efecto para generar soluciones alternativas. Si se han resuelto anteriormente problemas similares, evaluar aquellas soluciones tambin; y por supuesto de debe de escoger una solucin apropiada que considere costo, tiempo efectividad, entre otras. Es crtico verificar que, de hecho, la solucin eliminar el problema definitivamente. Es comn esperar por la implementacin de las acciones correctivas para ver si el problema desaparece pero, con esto, se pierde mucho tiempo antes de disponer de alguna informacin concluyente. La verificacin debe ser llevada a cabo antes de la implementacin, siempre que sea posible.

Disciplina 6: Implemente una solucin permanente Ahora s. Implemente las soluciones principales y complementarias y monitoree para asegurarse que todo funciona. Sino, vuelva atrs y pruebe de nuevo.

D6 Implementar las Acciones Correctivas Permanentes. 1) Evaluar la composicin del equipo 2) Desarrollar un plan de implementacin 3) Identificar e implementar indicadores de control y monitoreo 4) Implementar la ACP y retirar la AIC 5) Evaluar la efectividad de la ACP 6) Establecer controles continuos 7) Notificar a todo el personal afectado y formalizar la accin de cambio

DISCIPLINA 6. IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES Implementar acciones correctivas permanentes y verificar su efectividad en el proceso, monitoreando para asegurar que todo funciona. Si no, vuelva a revisar las disciplinas anteriores y probar de nuevo. Las acciones correctivas eliminan la causa del problema, no solo su efecto. Las acciones correctivas son permanentes, el problema no debe volver a ocurrir. Algunas de las acciones correctivas son:

Determinar acciones necesarias ya sea eliminando la causa, aumentando la robustez, comprobando viabilidad y costo. Definir el plan de accin quin har qu para cundo? Establecer controles continuos. Seguir indicadores estadsticos para verificar efectividad de los datos. Integrar acciones en el proceso documentando cambios, informando a los clientes del proceso y conduciendo el entrenamiento necesario. Corregir piezas que ya poseen defectos.

Algunas veces las acciones correctivas causan problemas adicionales en el mismo o en otros procesos afines. Se puede hacer una lista de los posibles efectos colaterales y observar si ocurren. La verificacin es un paso importante que debe ser llevado a cabo de manera continua. El proceso de control incluye retroalimentacin y algunos pasos universales lgicos:

Planificar acciones de contingencia en el caso de que las acciones correctivas no puedan ser implementadas. Retirar acciones de contencin despus de verificar las acciones correctivas. Avisar al personal.

Disciplina 7: Evitar que el problema se repita Si hizo todo este proceso, no querr que el tema aparezca nuevamente. Prevenga que eso suceda actualizando todo lo relacionado al proceso: especificaciones, manuales de entrenamiento, procedimientos de control de errores, comunicacin, etc

D7 Evitar la Reincidencia. 1) Estudiar la historia del problema, identificar los sistemas, las prcticas y los procedimientos que permitieron la aparicin del problema 2) Identificar cambios, refuerzos y mejoras 3) Revisar las recomendaciones con la gerencia, hacer planes para coordinar las acciones necesarias 4) Implementar el plan de mejoramiento y evaluar los resultados

DISCIPLINA 7. PREVENIR RECURRENCIA DEL PROBLEMA Modificar mtodos, equipos, manuales de entrenamiento, comunicacin, materiales, procedimientos de proceso y sistemas/prcticas de gestin para prevenir la ocurrencia de este y otros problemas similares. El objetivo es que una vez que se haya resuelto un problema, ste no debe presentarse nuevamente en la empresa. Modificar los sistemas de gestin de sistemas, sistema de operacin, prcticas y procedimientos para prevenir la recurrencia del problema. Se puede hacer: Crear un nuevo diagrama de flujo del proceso, as se promueve el entendimiento y documenta el nuevo sistema. Actualizar instrucciones y procedimientos. Hacer cambios al sistema. Irrevocables, si fuere posible; verificar consistencia con sistemas de comportamiento. Estandarizar las nuevas prcticas.

 Eliminar duplicacin de esfuerzos. La solucin implementada puede ser til para resolver problemas de calidad similares en otros departamentos de la organizacin. Se pueden seguir los siguientes pasos para prevenir recurrencia:

El conocimiento adquirido por el equipo ahora puede ser utilizado para hacer efectivos los cambios en el sistema, las desviaciones de los procedimientos y la eliminacin de prcticas y mtodos obsoletos que permitieron que el problema ocurriese.

Disciplina 8: Celebrar el xito El equipo es quien logr el resultado. Entonces es hora de festejar: comunique el xito al resto de la organizacin y reconozca el esfuerzo. Replique los aprendizajes en otras reas de la organizacin. (esto ayuda a que alguien vuelva a descubrir la rueda)

D8 Felicitar al Equipo. 1) Razn fundamental del reconocimiento

2) Formas de reconocimiento 3) Aspectos a cuidar en el reconocimiento

DISCIPLINA 8. RECONOCER LOS ESFUERZOS DEL EQUIPO. Felicitar a todos los miembros del equipo por sus esfuerzos colectivos y desarrollar un ambiente propicio para mejoras continuas. Esta fase no se debe omitir nunca, pues si el trabajo no es reconocido muchas veces los colaboradores se rehsan a colaborar nuevamente. Es por eso que puede crear un sistema de recompensas, no necesariamente monetarias ni en especie. Puede ser con un simple reconocimiento pblico. Algunas formas de reconocimiento son las siguientes: Carta de Alta Direccin. Evaluacin de Desempeo. Placa.

Reconocer los esfuerzos colectivos del equipo (tanto pasados como presentes) en la solucin del problema y demostrar aprecio por las contribuciones individuales. Los miembros del equipo estn en la mejor posicin para iniciar este proceso. Todo crdito debe ser honesto y no impuesto.

Tcnica de las 8 disciplinas (8 D`s)

Es la metodologa sistemtica de problemas, es recomendable aplicar cuando se re quiere de accin inmediata para identificar la causa raz del problema. El empleo de esta metodologa no se delimita a rellenar un formulario que nuestro cliente solicita; pero en contra parte ofrece el aprovechamiento del conocimiento en equipo. A continuacin en la tabla se nombran cada una de las 8 D`s y sus herramientas.

- D0 = Concientizacin del problema; sus herramientas son: documentacin, informacin de la empresa.

- D1 = Formacin de los equipos de trabajo; plan a seguir: perfil de equipos, fases se formacin del equipo, normas de reunin.

- D2 = Detallar o describir el problema; sus herramientas son: los grficos de control, 5 W`s, 2 H`s, diagrama de pescado, hojas de datos, estratificacin.

- D3 = Accin interna de contencin; sus herramientas son: AMEF, proceso, flujogramas, manuales operativos, reportes de inspeccin, diagramas de pescado.

- D4 = Definir y verificar la causa raz; sus herramientas: definir las fallas potenciales, diagrama de pescado, histograma de dispersin, flujogramas.

- D5 = Seleccin de accin correctiva; plan de control. - D6 = Implementar de acciones correctivas; grficos de control.

- D7 = Prevenir ocurrencia; AMEF, plan de control. - D8 = Felicitar al equipo.

Algunos Puntos La clave de la metodologa de las 8D es focalizarse en hechos y no en opiniones. Ser lo suficientemente disciplinados para seguir el proceso paso a paso. Recordar que los resultados de un buen equipo son mayores a las posibilidades individuales.

FORTALEZAS DEL MTODO 8D. BENEFICIOS Es una propuesta eficaz para encontrar una causa raz, las acciones correctivas apropiadas para eliminarla, y poner en accin la ejecucin correctiva permanente. Ayuda a explorar el sistema de control que permiti que ocurra el problema. El punto de escape se estudia con el fin de mejorar la capacidad del sistema de control para detectar prematuramente la falta o su causa si ocurre otra vez. El circuito de prevencin explora los sistemas que permitieron que se de la situacin en la cual se activ por primera vez la falla y su mecanismo causal.

LIMITACIONES DEL MARCO 8D. DESVENTAJAS El entrenamiento 8D puede demandar mucho tiempo y es difcil de desarrollar. Se requiere adems del entrenamiento en el proceso de resolucin 8D, la recopilacin de la informacin y el anlisis de datos tales como diagramas de Pareto, Diagrama esqueleto de Pescado, y organigramas slo por nombrar alguno de ellos.