FORMACIN DE LDERES TRIDIMENCIONALES

Se necesita ejecutivo para llevar al siglo XXI a una empresa de las 500 de Fortune. Tiene que ser imaginativo, autntico, valiente y ciudadano del mundo. Los adictos al trabajo no deben solicitar este empleo. Si apareciera un anuncio semejante en la seccin de anuncios por palabras de cualquier peridico dominical importante, la respuesta de los aspirantes a directores generales sera probablemente abrumadora. Pero del sinnmero de resmenes y currculum vitae repletos de ttulos universitarios, pocos, suponiendo que hubiera alguno, satisfaran los requisitos del anuncio. Ms bien, los lderes de las empresas norteamericanas estn <<perdidos en la accin>>. En una poca en que el liderazgo es ms decisivo que nunca para nuestra supervivencia, hay una grave escasez de personas cualificadas para llevar una empresa al prximo siglo. Esta crisis no se limita a las empresas sino que afecta a todos los medios de acceso a la sociedad. Perturbadora e incmoda, con frecuencia no se expresa, pero yace en la superficie del subconsciente. Las ms recientes elecciones polticas de los Estados Unidos indican una fuerte manifestacin de este desencanto. El retraso en la competitividad de Estados Unidos Aunque la escasez de lderes es una cuestin mundial, el vaco de liderazgo de Estados Unidos est subrayado por la espectacular reorganizacin de la economa del mundo, un mundo en que el cambio, la inestabilidad y la impredecibilidad son las constantes principales. Las grandes empresas norteamericanas, en otro tiempo los gigantes econmicos del mundo, luchan hoy por su supervivencia. La furiosa embestida de la competencia extranjera, la tendencia hacia la desregulacin, la responsabilidad ambiental y social e incliso el escndalo son algunos de los factores que han impulsado prcticamente a todas las empresas hacia un ambiente profundamente emocional. Las fuerzas del cambio, incluida la competencia, la diversificacin, la mundializacin y el progreso tecnolgico han tenido su efecto en una industria tras otra en los Estados Unidos. Considrese que solo hace 25 aos los Estados Unidos dominaban el 35% de la economa mundial. En la actualidad, apenas llega al 20%. Hace solamente una generacin, Japn slo supona el 2%de la economa mundial. Hoy representa ms del 10%, en gran parte a costa de los Estados Unidos. El Japn ha acabado siendo el acreedor ms rico del mundo y ahora los Estados Unidos gozan de la dudosa distincin de ser el deudor ms grande del mundo. <<Durante lo que queda del siglo escribe John Koteer en The Leadership Factor (1988, p.15) _ , probablemente continuaremos viendo un mundo empresarial que tendr un aspecto fundamentalmente distinto del de los aos 50 y 60>>. Advierte adems que dentro de este paisaje irreconocible y tumultuoso, existe una necesidad crtica de liderazgo: ser un mundo de una intensa actividad competitiva entre organizaciones muy complejas ser un mundo en el que incluso los mejores directivos profesionales sern ineficaces a menos que sepan tambin liderar. En general, ser un mundo en el que, para la gestin, el factor liderazgo ser cada vez ms importantepara la prosperidad ee incluso para la supervivencia. Hay una crisis de liderazgo? La falta de liderazgo es evidente en toda la sociedad. Donde quiera que dirijamos la vista, observamos una grave falta de fe en el liderazgo por parte de nuestras escuelas, organizaciones religiosas y gobiernos. Para

parafrasear un artculo que Business Week public en 1990, si los marcianos descendieran en algn lugar de los Estados Unidos y nos pidieran que los llevramos hasta nuestros lderes, tendramos que pensar ms de dos veces adnde podramos llevarlos. Por supuesto, esta cuestin no se limita a las organizaciones norteamericanas. En todo el mundo, las empresas abordan el siglo XXI con un grave dficit de lderes empresariales equipados para hacer frente a las complejidades, la volatilidad y las nuevas reglas del mercado mundial. La crisis de creacin de liderazgo Basndome en mis entrevistas durante los ltimos trece aos a centenares de directores generales de las 500 empresas de Fortune y a otros altos ejecutivos as como en los resultados de cuatro encuestas cuantitativas realizadas por mi firma durante el mismo perodo de tiempo, afirmo que esta crisis de liderazgo es en realidad una crisis de creacin de liderazgo. Es esta crisis de creacin de liderazgo la que me lleva a reconocer que nuestros lderes estn <<perdidos en la accin>>. Creo que esta crisis la han provocado los dos factores principales de capacitacin y desarrollo. En primer lugar, los mtodos habituales utilizados para capacitar y formar a los ejecutivos no han avanzado al mismo que los monumentales cambios que tienen lugar en el mundo, y en segundo lugar, las experiencias y el perfeccionamiento en el puesto de trabajo no produce el liderazgo que necesitan nuestras organizaciones. LA ANTICUADA FORMACIN DE LOS EJECUTIVOS Y LA CAPACITACIN PARA EL LIDERAZGO El hecho de que los mtodos de formacin de ejecutivos y de capacitacin para el liderazgo estn anticuados no significa que la actitud hacia la formacin de ejecutivos haya permanecido esttica. Nuestras encuestas confirman que la formacin de los ejecutivos, en otro tiempo relegada a cuestiones secundarias, se ha convertido en una prioridad de las empresas. Tambin demuestran que el mpetu ms poderoso que hay detrs de esta elevacin es la influencia de la competencia mundial. Enfrentadas con la necesidad de nuevos niveles de productividad, de eficacia en relacin con el coste y de calidad as como con la necesidad de renovar las culturas empresariales con nuestros valores, estilos de direccin y estrategias empresariales, las empresas que prevn acontecimientos futuros recurren cada vez ms a los programas personalizados e internos de formacin de ejecutivos para ayudar a alcanzar sus objetivos estratgicos y para actuar como catalizadores del cambio organizacional. Dicho con brevedad, los esfuerzos de desarrollo en las empresas importantes son ahora estratgicos. Con ms frecuencia que antes se encaminan directamente hacia la creacin de las capacidades que los ejecutivos necesitan para proporcionar liderazgo en su ambiente empresarial turbulento y rpidamente cambiante. Adems, los que respondieron a las encuestas clasificaban invariablemente el liderazgo como su primera prioridad en la formacin de ejecutivos. A pesar de esta mayor atencin, afirmo que los mtodos de capacitacin utilizados por la mayora de las empresas y ms todava los utilizados en las universidades y otras instituciones no producen y no producirn el liderazgo que necesitamos y deseamos En su mayor parte, los lderes potenciales reciben la misma formacin que sus predecesores. Una formacin que era apropiada a las exigencias de una poca diferente, A continuacin indicamos algunas deficiencias de los programas actuales de formacin de ejecutivos y de liderazgo. 1. La capacitacin no es completa. En su obra de 1989, The managerial Mystique, el profesos de la Escuela de Comercio de Harvard Abraham Zaleznik, escribe que el liderazgo est compuesto de

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<<contenido, humanidad y moralidad. Estamos terriblemente escasos de las tres cualidades en nuestras colectividades> (pg. 144). La formacin de los ejecutivos se ha centrado fundamentalmente en las destrezas empresariales. Adems, la mayora de los seminarios sobre liderazgo han presentado ste como una cuestin aislada aparte de los retos individuales y empresariales con los que se enfrentan los ejecutivos, sugiriendo que el liderazgo simplemente puede aadirse a las dems destrezas, de un modo muy parecido a como se mejora una lengua extranjera antes de ir al extranjero. Esa capacitacin insuficiente produce lderes que no estn plenamente formados. Los ejecutivos que buscan un conjunto completo de formacin deben conformarse a menudo con adquirirlo fragmentariamente. Para perfeccionar las destrezas del liderazgo, pueden asistir a los cursos ofrecidos por empresas que se dedican a la capacitacin para la direccin. Para mejorar sus destrezas empresariales, podran dedicar un verano a un programa universitario para ejecutivos. Este enfoque ad hoc es ineficaz. La capacitacin ofrece un <<arreglo rpido>>. La creencia que el liderazgo puede perfeccionarse a travs de un seminario aislado de un da o una semana de duracin es poco realista. Para ser eficaz, la capacitacin debe ser continua y a largo plazo La capacitacin es general y est anticuada. Hasta hace poco en los programas universitarios se solan ignorar los problemas del mundo real. Un reciente artculo publicado en Business Week sealaba la falta de pertinencia de los programas de formacin de ejecutivos, ofrecidos por algunas e las ms prestigiosas universidades del mundo <<Ellos (los directivos participantes) se quejaban de tener que debatir casos prcticos anticuados de los aos setenta, que juzgaban de escasa pertinencia para el mundo actual. Algunos se quejaban de que todava siguen ensendose casos que ellos estudiaron hace casi veinte aos cuando eran estudiantes de la licenciatura de administracin de empresas>>. Los programas de estudios menores de administracin de empresas tienden tambin a ser demasiado generales y carentes de temarios significativos basaos en la estrategia. Pocos enfoques dan a los participantes la oportunidad de integrar el contenido de un programa con las cuestiones orientadas a sus propias organizaciones. El aprendizaje, tiende entonces a continuar siendo conceptual porque los ejecutivos nunca tienen la oportunidad de ponerlo en prctica en la vid real. En la capacitacin se hace caso omiso al liderazgo: Una de las quejas fundamentales de Zaleznik es que muchos de los llamados programas de capacitacin para el liderazgo lo son en realidad de capacitacin para la gestin, y tienden a estar funcional y tcnicamente orientados. Nuestros rigurosos programas de Administracin de Empresas a nivel de estudiantes y profesionales han producido legiones de gestores implacablemente adiestrados con soberbias aptitudes cuantitativas y de gestin. Estos ejecutivos descubrieron ms tarde que se les haba enseado cmo gestionar, pero nunca se les haba dado la oportunidad de aprender el modo de liderar.

LA CAPACITACION SOBRE LA MARCHA Muchos creen que casi el 805 de la formacin normal de los ejecutivos es el resultado de la experiencia en el puesto de trabajo. Desgraciadamente, esa clase de experiencia ha alentado histricamente las destreza de gestin en lugar de las destrezas de liderazgo. En su mayor parte, nuestros directivos desarrollan las destrezas de liderazgo por casualidad en la escuela de la experiencia de la vida. Adems, son productos de un sistema que proporciona pocas oportunidades en el puesto de trabajo para desarrollar destrezas de liderazgo. Estos ejecutivos forman parte de un sistema que confunde la gestin con el liderazgo. Warrenj Bennis distingue claramente entre las dos cosas: los gestores, da l a entender, estn ms implicados en el

modo de hacer, en el corto plazo y en el resultado final del balance, mientras que los lderes tienen que tener visin, misin, propsito estratgico y saber soar.

Figura No. 1 LA ESTRUCTURA TRIDIMENSIONAL El mundo posee una gran abundancia de gestores de excepcional talento. La mayor parte de la capacitacin sobre la marcha produce ejecutivos unidimensionales con demasiadas destrezas cuantitativas y analticas. Tienen una perspectiva tcnico-funcional estrecha como consecuencia de pasar toda su carrera profesional en un mismo campo. Con frecuencia son pocos amigos de asumir riesgos temen tomar decisiones- debido a las graves consecuencias que tienen las equivocaciones, y tienden a imitar a sus jefes para asegurar su progreso. A menudo descuidan a la familia y a los amigos para poder satisfacer las demandas de un sistema que con demasiada frecuencia fomenta y recompensa la adiccin al trabajo. Son pocos los que tienen alguna experiencia laboral fuera de su pas. Por su estrecho enfoque domstico, estos ejecutivos reflejan la etnocentricidad. Muchos han aprendido que es mucho ms deseable estar en su pas de origen, donde no corrern el riesgo de ser olvidados. Los cometidos internacionales, en realidad, son consideraos frecuentemente como perjudiciales para las carreras profesionales. A los directivos que no asumen tareas internacionales les puede resultar muy difcil volver a un puesto de trabajo de nivel apropiado o a uno en el que se utilice su experiencia internacional. <<Algunas firmas muy conocidas escribe John Kotter en The Leadership Factor incluso han utilizado sus actividades internacionales como un vertedero de los directivos que han fracasado>> (p 128.). <<Capaces para gestionar, pero inadecuados para liderar>> es una descripcin apropiada de estos ejecutivos. Cuando se les pone en cargos de liderazgo, su estilo suele ser tradicional y autoritario, lo que se demuestra por su necesidad de esforzarse excesivamente en la actividad de direccin, de ser considerados expertos en todo, de resolver todos los problemas, de tomar todas las decisiones y de mantener el control. De su experiencia han aprendido que eso es lo que da resultado. Es indiscutible que el sistema de capacitacin y perfeccionamiento en el puesto de trabajo produce gestores capaces. Pero ahora nos encontramos en medio de un mundo en el que incluso los mejores son ineficaces a medida que puedan adems liderar.

EL LIDERAZGO TRIDIMENSIONAL. Lo que ahora se impone En lugar de un sistema que ha tendido a producir gestores unidimensionales, propongo una estructura tridimensional, holstico del desarrollo del liderazgo, un proceso completo en el que se reconozca que los ejecutivos necesitan maneras de pensar conocimientos y destrezas enormemente distintos de los del pasado. La estructura tridimensional exige el desarrollo de las destrezas empresariales, de liderazgo y de eficacia personal del individuo (ver figura No. 1). Cada una de ellas es un elemento esencial de la ecuacin de liderazgo. No es suficiente ser un consumado experto empresarial. Un ejecutivo debe ser tambin un lder excelente adems de poseer destrezas excepcionales de eficacia personal. La dimensin empresarial ha sido habitualmente el centro de atencin de buena parte de la formacin de los ejecutivos. La estructura tridimensional no reduce su importancia. Por el contrario, refuerza la dimensin de liderazgo y la dimensin personal para equilibrar e integrar los tres campos. Tradicionalmente, la dimensin de liderazgo ha sido descuidada en la formacin de ejecutivos porque muchas personas suponen que no puede ensearse: o se ha nacido con ella o no. Contina siendo un tema controvertido de la capacitacin de los ejecutivos. La dimensin personal se ha visto afectada a causa de la opinin muy extendida de que las cuestiones empresariales deben separarse de las personales. Se ha hecho caso omiso de ella debido a una cultura empresarial que recompensa a los individuos que se consumen en la empresa. Se basa en la absurda idea de que las cuestiones personales y familiares las dejamos con facilidad en el umbral de la empresa cuando vamos a trabajar y luego dejamos las cuestiones y tensiones laborales en la oficina cuando salimos de ella, lo cual es absurdo. En el mundo real todo llega a nosotros de una vez y as es como tenemos que hacerle frene. Los verdaderos lderes tienen que aprovechar todas las facetas de su potencial con el fin de liderar no simplemente las pocas que necesitan para gestionar. Jack Sparks, presidente retirado de Whirpool Corporation, ha dicho que los directores generales futuros no pueden tener la cabeza enterrada en una cartera ni en un tubo de ensayo ni en un ordenador. La dimensin empresarial se desarrolla proporcionando a los ejecutivos las aptitudes necesarias para sealar y resolver las dificultades empresariales crticas. La dimensin empresarial del modelo tridimensional empieza donde terminan la mayor parte de los currculum de tipo licenciado en administracin de empresas: resolviendo las cuestiones a las que el director general del maana tiene que hacer frente. Entre las reas de desarrollo podran figurar la creacin de nuevas clases de organizaciones, la construccin de organizaciones centradas en el mercado y en el cliente, la institucionalizacin del liderazgo del cambio, la victoria en el mercado mundial, la creacin de una organizacin de aprendizaje, el fomento de la innovacin y la potenciacin de la tecnologa. La dimensin del liderazgo debe diferir de otros enfoques por la concentracin de un estudio de una amplia gama de teoras y destrezas clsicas y contemporneas. Partiendo de esta base, los ejecutivos pueden perfeccionar su propia expresin personal del liderazgo, basndose en la honradez y la autenticidad. Deben aprender el modo de encarnar el liderazgo. En la dimensin del liderazgo se reconoce que la pericia por s sola no es suficiente. Por el contrario, el liderazgo es una combinacin de competencia y de carcter. La dimensin personal se basa en la creencia de que los individuos no pueden ser lderes efectivos si son ineficaces en sus vidas personales. Los ejecutivos deben aprender las destrezas necesarias para lograr la excelencia y la renovacin continua. La dimensin personal se concentra en ayudar a aclarar y desarrollar el propsito, la visin, los valores y los talentos individuales e integrar los objetivos y las prioridades del trabajo en su vida personal. Entre otros temas deben incluirse la autoconcesin de facultades y la responsabilidad

personal; la apreciacin de la naturaleza, la ciencia, las artes y las humanidades; el bienestar emocional y fsico y el desarrollo de una actitud correspondiente al aprendizaje continuo. En la figura 2 ofrecemos un ejemplo de un currculum en el que se abordan las tres dimensiones.

Figura No. 2. El enfoque del desarrollo de la estructura tridimensional La estructura tridimensional es una poderosa combinacin de maneras de pensar, conocimientos y destrezas cuyo total es mucho mayor que la suma de sus partes. Un ingrediente importante es la valenta: el distintivo del verdadero lder. La valenta es necesaria para crear una visin, para poner en cuestin el statu quo y para asumir riesgos. No se trata del valor de los actos heroicos, dicen Joseph Badaracco y Richard Ellsworth, autores de Leadership and the Quest for Integrity (1989, p28). Sino ms bien <<el valor para hacer y decir lo que uno cree que es correcto, y no lo que es conveniente, familiar o que goza de una aceptacin general; el valor de actuar con arreglo a la visin que se tiene para la organizacin>>. Valenta es tambin la aptitud para admitir las propias deficiencias y para reconocer la necesidad de un aprendizaje y un perfeccionamiento continuos. El valor para admitir el error es caracterstico de un lder que reconoce que las lecciones generadas por el fracaso son tan valiosas como las que se desprenden del xito. La estructura tridimensional es un enfoque prctico para dar rienda suelta a esta valenta. La puesta en prctica de la estructura tridimensional Cmo pueden las empresas utilizar en su provecho el desarrollo del liderazgo tridimensional? Indicamos a continuacin cinco maneras prcticas en que las organizaciones pueden aplicar la estructura tridimensional y algunas preguntas que se deben formular para orientar el desarrollo: 1. Formacin interna de los ejecutivos. Un punto de partida podra ser la evaluacin de los programas existentes de formacin interna de ejecutivos o la preparacin de nuevos programas de formacin

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de ejecutivos. La estructura puede considerarse como un continuo (vase tabla 1) que permite a las organizaciones sealar los vacos que existen entre donde ellos caen en el continuo y donde quieren estar. Cules son las deficiencias de sus programas internos?. Por ejemplo, estn suficientemente resueltas la eficiencia del liderazgo y la eficacia personal, o los esfuerzos se orientan exclusivamente a los campos tcnico y comercial? Una directriz para los programas externos: las empresas pueden utilizar la estructura tridimensional como pauta para su seleccin de los programas externos de formacin de sus directivos y ejecutivos. Abordan suficientemente los programas considerados las tres dimensiones del desarrollo? TABLA No. 1 EL EJECUTIVO TRIDIMENSIONAL: UN CONTINUO DIMENSION Empresarial DE Lo domstico Lo cuantitativo y analtico Lo tcnico y lo funcional La actitud propia de la direccin El centro de atencin en un enfoque del liderazgo Lo que no est claro acerca del liderazgo La poca atencin El adicto Los otros intereses sacrificados A La perspectiva personal Lo mundial Complemento completo de las destrezas y juicio empresariales El estudiante del liderazgo La imaginacin, el alistamiento y la concesin de facultades El criterio personal del liderazgo; la honradez y la autenticidad El propsito, la visin, los valores y los objetivos El que se autoconcede facultades La integracin del trabajo y de la vida; interese amplios

De liderazgo

De eficacia personal

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Planificacin de la sucesin. La estructura tridimensional puede utilizarse como componente clave del proceso para seleccionar los lderes futuros. hasta que punto estn bien formados los ejecutivos en cada una de las tres dimensiones en este momento? Dnde estn las lagunas? Qu tareas, experiencias o capacitaciones son necesarias para llenar esas lagunas?. La estructura pueden utilizarse para ayudar sistemticamente a preparar a los ejecutivos para los futuros papeles de liderazgo Una plantilla para el sistema de recursos humanos. El modelo tridimensional puede servir de plantilla para el sistema entero de recursos humanos de una organizacin. Puede utilizarse como base para el reclutamiento, la contratacin, el despido, la planificacin de la sucesin, los ascensos internos y los incentivos. Si necesitamos ejecutivos tridimensionales, por qu no contratar, ascender y recompensar a las personas que estn lo ms prximas posible a dicho modelo? Un instrumento de autoevaluacin. A los ejecutivos se les insta a que realicen autoevaluaciones para ver cunto miden en relacin con sus oponentes como lderes. Pueden utilizar el continuo de la Tabla 1 para clasificarse en las tres dimensiones. Pueden tambin buscar retroinformacin de las personas que son lo suficientemente expertas y sinceras para proporcionar una informacin sincera con el fin de determinar cules son las lagunas en su formacin individual. A continuacin de este autoanlisis inicial, puede crearse un plan de autocrecimiento personal encaminado a llenar las lagunas en la formacin que se determinaron en la autoevaluacin de la estructura tridimensional. El departamento de recursos humanos puede ser til para determinar cules son las experiencias especficas de desarrollo para llenar esas lagunas.

FIJAR LA MIRADA EN EL HORIZO0NTE La supervivencia organizacional, es evidente, est directamente ligada a nuestra voluntad de cultivar lderes. El liderazgo es el factor que en definitiva determinar nuestro xito o fracaso. Las organizaciones ya no pueden confiar exclusivamente en la superioridad tecnolgica para lograr el dominio econmico; los cambios rpidos de tecnologa hacen obsoleto lo que slo ayer se consideraba de vanguardia. En la estructura tridimensional se reconoce que nuestra fuerza debe derivarse de la fuerza de los individuos. Se reconoce que la mayora de las personas slo utilizan una fraccin de su potencial para liderar y que las dificultades con las que se encuentran en estas organizaciones requieren el pleno desarrollo y la expresin de una amplia gama de aptitudes de liderazgo. Plantea una cuestin exasperante: puede el talento de liderazgo ser una fuente de ventaja competitiva?