UNIVERSIDAD AUTONOMA GABRIEL RENE MORENO FACULTAD DE CIENCIAS EXACTAS Y TECNOLOGIA CARRERA DE INGENIERIA PETROLERA PREPARACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS

HIDROCARBURIFEROS INTRODUCCIN La presencia inflamable del petrleo y el gs natural en el mundo aliment el fuego sagrado en ritos religiosos de antiguas culturas; calafate las naves desde el arca de No hasta nuestros tiempos; combati en centenares de guerras; impuls la codicia y el ingenio del hombre para adquirir poder y ahora se extiende por el mundo como elementos indispensables de progreso y desarrollo de los pueblos. A comienzos del siglo XX, los aspectos financieros de las empresas petroleras empezaron a adquirir suma importancia en el contexto internacional; surgieron como un captulo esencial en el desarrollo no solo de stas empresas sino tambin de los pueblos a consecuencia del valor monetrio que iba tomando cuerpo el barril de petrleo y despus el millar de pies cbicos de gs natural. As fueron desarrollandose los pases que en sus entraas subterrneas haban encontrado grandes reservas de petrleo y gs natural esperando la tecnologia y la habilidad del hombre para su explotacin. En trminos generales, podemos decir, de que en sta materia, refirindonos a los hidrocarburos, haban los instrumentos, instituciones y procedimientos, solo en los mercados de capitales. A princpios del siglo XX, se produjeron muchas fusiones de empresas, formando grandes corporaciones, asociaciones, sociedades mixtas, etc. para hacer frente a ls exigncias de un grn mercado de capitales destinadas a financiar recursos para la exploracin, explotacin, almacenaje,transporte, refinacin y preservacin del mdio ambiente en la industria petrolera. Y a finales Del siglo XIX se forma en el mundo comercial la compaia americana Standard Oil Co. en enero de l870 teniendo como meta comercial la refinacin, pus la exploracin y la explotacin por tener alto factor de riesgo dejaron como actividades secundarias. El ao 1880 encuentra a la Standard Oil Co. como la nica compaia controladora de todas las refineras de Estados Unidos y

controlaba tambin los transportes ferrovirios que era el mdio ms importante para el traslado de petrleo. En 1880 y 1885 la Standar Oil Co. extendi su crecimiento comercial al mercado europeo, pero tambin aparece en Europa la competncia comercial del petrleo de Rusia en la cuenca de Baku en el Cacaso por un consorcio comercial con participacin del Zar y los hermanos Novel. En 1901 aparece tambin en Estados Unidos ls compaias Gulf Oil Co. y Texaco que le hacen la competncia a la poderosa Standard Oil Co. en El mercado americano, sin descartar la presencia de la colosal United States Steel Corporation en el ao 1900. De sta manera se despert un grn inters por la promocin del mercado y las fusiones de empresas para financiar emprendimientos de gran envergadura en exploracin, explotacin, transporte y comercializacin de los hidrocarburos. En ese tiempo, no existan registros ni estados contables del tipo que hoy conocemos. La informacin financiera solo se generaliz a raiz de las exigencias legales de los gobiernos de pases productores de hidrocarburos. Por la dcada de 1920, las empresas necesitaron ms fondos . El resultado fu un mayor inters en el financiamiento bancrio y un buen desarrollo de la liquidez de las Empresas. La crisis de los aos 30, forz a las compaias petroleras concentrar el estudio de sus finanzas en forma ms cuidadosa, ms detallada, fueron ms cautos en la toma de decisiones y muy conservadores, aplicando polticas econmicas de supervivencia. Se prest preferente atencin al mantenimiento de la liquidez as como al estudio de las quiebras, liquidaciones y reorganizaciones de las empresas. Por imperio de las circunstancias, predominaba en grn medida la necesidad de mantener las empresas con una slida estructura financiera sin correr mayores riesgos. Durante la dcada del 40 y hasta principios del 50, las finanzas fueron dominadas por el enfoque tradicional de prestadores o inversores que examinaban las empresas desde afuera y no daban especial importancia a la toma de decisiones empresariales, lo que significo en poco tiempo la proliferacin de la especulacin.

A partir del decenio 1950 - 1960, surgi un grn inters en la utilizacin de los recursos propios de las empresas obtenidas por polticas de capitalizacin. De todas las facetas que presentan las finanzas, talvez sea sta la que ha experimentado mayores progresos en los ltimos aos. La elaboracin de nuevos mtodos y tcnicas para seleccionar los proyectos de inversin de capital, origin toda una estructura que favoreci ms eficientemente la asignacin de los recursos econmicos y financieros. A partir de 1960 en adelante, el uso de las computadoras como herramienta para el anlisis cuantitativo, influy considerablemente en la evolucin de las finanzas y los sistemas de informacin compleja que proporcionan resultados inmediatos a la alta direccin y ejecutivos de empresas para la toma de decisiones casi en forma instantnea. En Bolivia, se lo considera al Dr. Manuel Cuellar como el pionero de la industria petrolera al haber descubierto en una quebrada de Mandiyuti, cerca de Camiri una substancia, nata tornazolada, que corria sobre el gua. El olor era del kerosen, nombre con el que en esa poca se denominaba al petrleo. A fines de1897, se envasaron la tornazolada nata y stas muestras fueron enviadas a Estados Unidos para su correspondiente anlisis. Los informes de los laboratrios dieron resultados altamente satisfactorios. Se haba descubierto petrleo, de alta calidad, en territrio boliviano. El Dr. Manuel Cuellar era un insigne profesional mdico, nacido en 1867 en Sucre, Graduado en la prestigiosa universidad Sorbona de Pars. El Dr. Cuellar fund una sociedad annima que se llam Sindicato de Petrleo de Sucre, que ms adelante cambiara su denominacin como Incahuasi Petroleum Sindicate, la primera sociedad en Bolivia con intenciones de explotar y exportar petrleo. A manera de introduccin se ha tratado de mostrar los principales hitos de la industria petrolera mundial y nacional en el contexto de la formacin de corporaciones, sociedades mixtas, sociedades annimas, etc. para la ejecucin de importantes emprendimientos hidrocarburiferos. La preparacin y evaluacin de proyectos constituye la conjuncin de varios campos del conocimiento cientfico como son las finanzas, el estudio
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de mercado, la administracin de recursos, legislacin, tecnologa y otras ciencias. Se trata de determinar el grado de certidumbre que debe conocerse para la implementacin de una actividad con o sin fines de lucro. Es as, que encontrar el lector, en estos apuntes, una forma prctica y sencilla de abordar el campo del conocimiento especializado de la preparacin y evaluacin de proyectos hidrocarburiferos. DEFINICIN DE PROYECTO El ser humano desde la concepcin est sujeto a un plan de vida, un proyecto de vida que el destino le depara desde el mismo momento de nacer. Es el proyecto de vida que la naturaleza le prepar y deposit en manos de sus progenitores como primeros administradores de se plan de vida. Los estudiantes de la universidad prepararon en su condicin de bachilleres de colegio un plan de profesionalizacin para continuar con un proyecto de educacin superior. Los egresados de las universidades preparan planes y proyectos de desarrollo profesional al ejercer su condicin de ingenieros petroleros, industriales, qumicos, informticos, etc. Siempre estamos pensando en preparar proyectos para lograr objetivos. Generamos ideas que pueden ser realistas o ilusorias; al fin son ideas que se transformarn en planes y proyectos diseados para satisfacer una necesidad personal una necesidad colectiva. Todo empieza con una idea. La idea se plasma en planes y proyectos y stos en una actividad para el logro de un objetivo. Existen muchas definiciones del trmino proyecto, entre las que podemos sealar las siguientes: En el Diccionario Enciclopdico Ilustrado Sopena, dice que un proyecto, es un designio, es un pensamiento, es un propsito de hacer alguna cosa. Es un conjunto de escritos, clculos y dibujos que se hacen para dar idea de cmo ha de ser y cunto ha de costar una obra.

Proyectos, son actividades que insumen recursos; es decir, todo lo que tiene valor, con el fin de satisfacer una necesidad. Un proyecto, es un emprendimiento temporario que se encara para crear un producto servicio nico. Por ejemplo, el diseo y construccin de plantas de industrializacin del gas natural, edificios, medios de transporte de hidrocarburos, desarrollo de un Software; bateras de produccin, etc. Un proyecto, es el propsito de invertir con el objetivo de lograr una futura corriente de ingresos de acelerar la obtencin de los mismos. David Cleyland & William King, definen proyecto, como la combinacin de recursos humanos y no humanos reunidos en una organizacin temporal para conseguir un propsito determinado. La Organizacin Internacional del Trabajo, dice que proyecto, es un conjunto ordenado de recursos y acciones para obtener un propsito definido. Este propsito se alcanzar en un tiempo y bajo un costo determinado. El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo define al proyecto, como la intervencin de un conjunto de actividades planificadas y mutuamente relacionadas entre si para alcanzar objetivos predeterminados en plazos previstos de antemano. Mientras que J. Davidson Frame, dice que proyectos son acciones orientadas hacia un objetivo; implican acometer coordinadamente un conjunto de actividades interrelacionadas entre si; son finitas, tienen comienzo y fin; todas son hasta cierto punto, nicas. Todas stas definiciones estn orientadas a concebir una idea un pensamiento con el propsito de emprender alguna actividad, contando con los recursos necesarios: tcnicos, econmicos y humanos a fin de alcanzar un objetivo predeterminado en un tiempo previsto con anticipacin. CLASIFICACIN DE PROYECTOS HIDROCARBURIFEROS Entre los proyectos ms comunes y habituales que se ejecutan en los campos petroleros, se pueden mencionar los siguientes: a) Proyectos destinados al sector del gas natural: Plantas de proceso y tratamiento del gas.
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Plantas de fraccionamiento y recuperacin de GLP. Plantas para eliminacin de CO2, SH2 y N2. Instalacin de estaciones de compresin. Construccin de gasoductos de dimetro igual mayor a 6. b) Proyectos que se desarrollan en los sectores Reservorios y Geologa de Explotacin: Perforacin de pozos de desarrollo con objetivo petrolfero y/o gasfero.. Instalacin de proyectos de inyeccin de agua para recuperacin secundaria en reservorios petrolferos. Instalacin de proyectos de Inyeccin de gas, CO2 y otros fluidos. Perforacin de pozos inyectores para sumideros de agua contaminada. Proyectos de reacondicionamiento de pozos. Seleccin de pozos para su abandono y/o cambio de instalaciones superficiales y sub-superficiales. Almacenaje subterrneo de gas. c) Proyectos vinculados al sector de Produccin: Instalacin de bateras. Instalacin de sistemas de recuperacin artificial. Reparacin mecnica de pozos. Automatizacin de la medicin y control de pozos. Estimulacin de pozos para incremento de la produccin.. Tendido de caeras de produccin hasta 4 de dimetro. Mientras existan reservas de hidrocarburos, siempre habrn proyectos de inversiones y presupuestos para gastos operativos, para la extraccin y comercializacin de ste recurso energtico. Por otro lado, an existiendo produccin baja o muy baja de hidrocarburos en campos marginales, no necesariamente se contar con proyectos de inversin, por no despertar inters en los inversionistas; ya que estos campos podran convertir a un proyecto en no rentable. Hay tantas maneras de clasificar los proyectos como criterios se establezcan para ello. Algunos de los criterios ms comunes para la clasificacin de inversiones son las siguientes:

Por el tipo de beneficio: Hay proyectos tendentes a reducir los costos de inversin, los costos de expansin de la produccin, los costos de disminucin del riesgo, los costos de mitigacin del impacto ambiental, los costos de aceleracin de la produccin, etc. Estos son proyectos de beneficio individual colectivo; empresarial privado pblico. Por el grado de dependencia: La interdependencia de dos ms proyectos puede surgir por diversas razones: Puede ser tcnicamente imposible llevar a cabo dos proyectos por ser ambos mutuamente excluyentes. Por ejemplo, si se usa un recurso nico que solo puede ser utilizado en un proyecto, como la compra de un terreno para construir dos tipos diferentes de inmuebles; los inmuebles por tener distintos planos arquitectnicos son mutuamente excluyentes pero se proyecta su construccin en un solo terreno. Otro caso se da con dos medios alternativos de producir lo mismo, como ser la construccin de una central trmica o hidrulica para generar electricidad. Los proyectos trmicos e hidrulicos son excluyentes pero sirven para un mismo fin, generar electricidad. Si la decisin de llevar a cabo un proyecto mejora los beneficios de otro proyecto se dice que son proyectos complementarios. El grado de complementariedad entre proyectos puede ser importante. Por ejemplo la construccin de caminos y planchadas; los caminos tendrn especificaciones tcnicas apropiadas para el servicio de transporte de materiales, insumos, equipos de perforacin, motores, compresores, tuberas, etc. La construccin de planchadas son proyectos complementarios al proyecto de construccin de los caminos; porque, ambos son muy necesarios, por ejemplo, para el Traslado, Montaje y Desmontaje (TMD) de equipos de perforacin, de campamentos, plantas de procesos, refineras, etc. Si la decisin de un proyecto no satisface los beneficios para los cuales fue hecho y se disea otro proyecto para el mismo fin, se dice que ambos son proyectos sustitutivos. El grado en que pueden ser sustitutivos puede ser variable. Por ejemplo: la perforacin de un pozo vertical con objetivo petrolfero; pero result acufero o seco. Se disea otro proyecto desde la misma planchada para hacer un pozo direccional que sustituya al pozo vertical. Obviamente que la informacin del pozo vertical servir de mucho para el diseo del pozo direccional.

 Cuando un proyecto no est involucrado en los beneficios esperados de otro proyecto, se dice que son proyectos independientes. Por ejemplo un proyecto de desarrollo de campos petroleros y otro proyecto de perforacin de pozos exploratorios. Por el tipo de flujo de fondos: Se dice que una inversin es convencional si a uno o ms pagos que el proyecto exige, le permiten a la empresa obtener ingresos positivos, es decir, utilidades. Si por el contrario, a la terminacin del proyecto, ste obliga a efectuar gastos adicionales a tal punto que, el flujo de fondos del proyecto, no redita utilidades como el caso de abandono de pozos petroleros, la inversin es no convencional, al no reditar utilidades, son proyectos a fondo perdido. Lo anterior es una clasificacin generalizada de proyectos hidrocarburiferos que fueron enunciados por su importancia. Tambin se clasifican los proyectos hidrocarburferos en funcin a las grandes etapas en que se divide la industria petrolera: PROYECTOS DE EXPLORACIN La definicin del trmino exploracin implica la investigacin y evaluacin de lo desconocido. Es la actividad encaminada a descubrir reservas de gas y petrleo, investigar y evaluar las caractersticas de la roca reservorio y de los fluidos que contiene. Los proyectos de exploracin de hidrocarburos son aquellos que presentan mayores riesgos de inversin por el alto grado de incertidumbre que existe en el afn de encontrar nuevas reservas de petrleo y/o gas natural. La formulacin de costos, posibles utilidades, ganancias y probabilidades de xito de ocurrencia es completamente incierta. PROYECTOS DE DESARROLLO EN CAMPOS DE EXPLOTACIN Llamaremos proyectos de desarrollo en la etapa de explotacin de campos petrolferos y/o gasferos a aquellos donde una determinada inversin posibilita la obtencin de una corriente de ingresos que provendr de la comercializacin de los hidrocarburos, los que no se obtendran si la inversin no se realizase.
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Entre stos proyectos, podemos sealar a los siguientes: a) b) c) d) Proyectos de desarrollo de un yacimiento de hidrocarburos. Proyectos de control y monitoreo de la explotacin por primaria. Proyectos de recuperacin secundaria. Proyectos de recuperacin mejorada. PROYECTOS DE ACELERACIN Definiremos como proyectos de aceleracin aquellos, donde la inversin tiene por objetivo bsico adelantar la produccin de bienes servicios en la industria petrolera, los cuales parte de los cuales habran de obtenerse de todas formas aunque la inversin no se realizase. Un proyecto de aceleracin por lo tanto, modificar la distribucin en el tiempo del flujo de ingresos de un proyecto hidrocarburfero. Se trata de acortar la vida til del proyecto para adelantar la obtencin de beneficios para la empresa. Entre los proyectos de aceleracin podemos indicar los siguientes: a) Campaa de estimulacin de pozos por acidificacin, fracturamiento hidrulico, ampliacin de baleos, etc.. b) Perforacin de pozos intermedios o de relleno para activar las zonas que no han sido drenadas eficientemente durante los mecanismos de explotacin del campo utilizados. c) Cambio del equipamiento de extraccin, superficial y subsuperficial por desgaste o corrocin. PROYECTOS DE REFINACIN DEL PETROLEO, PROCESOS DEL GAS NATURAL Y TRANSPORTE DE HIDROCARBUROS. En la cadena productiva de hidrocarburos estn los proyectos de refinacin del petrleo; son fundamentales estos proyectos para satisfacer las necesidades de la poblacin en su conjunto. Las refineras son las que transforman el petrleo crudo en productos de consumo como son las gasolinas, GLP, diesel, jet fuel, aceites, lubricantes, asfaltos, etc. que por medio de los surtidores y puestos de venta son comercializados al pblico en general.

Las plantas de procesos del gas natural, son tambin resultados de grandes proyectos para obtener derivados del gas para su comercializacin con valor agregado. La industria del petrleo se ha constituido en indispensable engranaje del desarrollo de la civilizacin actual, generando principalmente energa para la mecanizada actividad diaria de la humanidad. Los productos derivados de los hidrocarburos se utilizan no solo como energticos, sino tambin como la base de la industria productiva, de la construccin y del transporte, siendo en sta ltima de fundamental importancia las gasolinas, grasas, lubricantes, aceites de automotores y de otros accesorios. Se utilizan el asfalto en la construccin de carreteras, pistas de aterrizaje, en impermeabilizaciones de casas y edificios. Los derivados son la base de la industria de lubricantes, que son elementos imprescindibles en la moderna cadena industrial y del transporte. Tambin son la base de la industria petroqumica que con ms de 3500 productos, abastece a las industrias de especialidades farmacuticas, de plsticos, cosmticos, telas y gomas sintticas. Los proyectos de construccin de oleoductos y gasoductos estn conformadas por tuberas metlicas que se constituyen en el medio ms adecuado y econmico para el traslado a cualquier distancia, de los hidrocarburos lquidos y/o gaseosos. Deben realizarse altas inversiones inciales en su construccin, pero se consiguen menores costos con relacin a otros medios de transporte. Desde la produccin en el yacimiento, hasta llegar al consumidor mayorista, el medio de transporte fijo va desde las lneas de produccin en el campo hasta los centros de procesamiento (refineras, plantas, etc.), para de all ir a las unidades de industrializacin (petroqumica) y a los centros de comercializacin de distribucin mayorista. Tambin su utilizan equipos de transporte mvil como ser camiones tanques, vagones ferroviarios, barcazas y buques tanque. Tambin se deben considerar los barcos de transporte de gas natural licuado (LNG) denominados metaneros.

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Las lneas de transporte fijo son tuberas de acero de dimetro y longitud variables, conectadas entre si, generalmente recubiertas de material aislante y destinadas al transporte del petrleo, productos derivados de ste y gas natural. Se diferencian a stas lneas por los servicios que prestan y que en cada caso tienen particularidades de construccin, operacin y control. A las lneas que transportan lquidos se las denomina Oleoductos y se las clasifica en: Oleoductos de recoleccin de produccin. Oleoductos de transporte de petrleo. Oleoductos de transporte de productos terminados o poliductos. A las lneas que transportan gas son denominadas gasoductos y se las agrupa de acuerdo al siguiente detalle: Lineas de recoleccin de produccin. Gasoductos principales, llamadas tambin troncales o mayores. Gasoductos secundarios y urbanos. En el tema de transporte de hidrocarburos hay grandes posibilidades de disear proyectos de transporte fijo, sin descartar la elaboracin de proyectos de transporte mvil. ELEMENTOS COMUNES A LOS DISTINTOS TIPOS DE PROYECTOS Existe siempre una inversin que posibilitar un beneficio econmico derivado de la produccin de un bien o servicio de la aceleracin en la produccin del mismo. Existen siempre distintas alternativas para la ejecucin del proyecto; por ejemplo: distinta cantidad de pozos a perforar, diferentes caudales de inyeccin de agua, etc. Cada alternativa diferir en los montos a invertir, en los gastos necesarios para el mantenimiento de la estructura productiva y en la distribucin del flujo de ingresos; es decir, distintas previsiones. Tanto los proyectos de exploracin, los proyectos de desarrollo de campos, como los de aceleracin, se pueden evaluar con los mismos indicadores econmicos, aunque estos parmetros en algunos casos, habrn de sufrir aclaraciones y variaciones importantes en su formulacin.
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Los mencionados no son los nicos tipos de proyectos posibles. Existen otros que con muy pequeas variantes pueden analizarse con las tcnicas que aprooiadas como son los proyectos de mantenimiento, proyectos de reemplazo, proyectos de desinversin, proyectos de adecuacin a normas legales,etc. Otros, que por su propia naturaleza requieren de tcnicas ms complejas, como son los proyectos de seguridad industrial, proyectos de publicidad, proyectos de capacitacin, etc.. LA DIRECCIN DE PROYECTOS La Direccin de Proyectos es la aplicacin de tcnicas, habilidades, herramientas y conocimientos, a las actividades de un proyecto, con el objeto de cumplir exceder las necesidades y expectativas de los clientes, usuarios y/o stakeholders (superficiarios) con respecto al proyecto. Los stakeholders (superficiarios), son individuos u organizaciones cuyos intereses pueden ser afectados positiva negativamente por la realizacin de un proyecto. La Direccin de Proyectos determinar si algunos proyectos hidrocarburferos sern subdivididos en fases, lo que permite por lo general un mejor control y desarrollo. La Direccin de Proyectos, cada fase, definir secuencialmente. Por ej. una primera fase puede constituir un paquete de ingeniera bsica, una segunda fase sera auspiciar un concurso de precios mediante un proyecto de licitacin; una tercera fase, la edificacin montaje de los equipos, bateras o plantas, y una fase final, el arranque y puesta en funcionamiento de estos. PRINCIPIOS CLAVES DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS Existen principios claves que se deben considerar en la Direccin de Proyectos; stos principios son: El Director de Proyectos debe establecer objetivos claros y precisos. Programar el input de Operaciones y Mantenimiento al inicio de la elaboracin de un proyecto. Identificar y seleccionar las mejoras alternativas tecnolgicas.

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 Maximizar el uso de standards y procedimientos de la industria. Optimizar la definicin del alcance del proyecto, para obtener cotizaciones de precios adecuados. Llevar a cabo controles de calidad y viabilidad del proyecto en su conjunto al final de cada fase. Utilizar analistas independientes para evaluar cronogramas, presupuestos, actividades, contingencias, etc. Finalizar aproximadamente el 60% como mnimo, la ingeniera de diseo antes de comenzar la construccin, actividades y operaciones estipuladas en el proyecto. CONOCIMIENTOS GENERALES DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS En la Direccin de Proyectos debern haber profesionales que tengan conocimientos generales de: Finanzas, contabilidad, ventas y marketing. Debern investigar y desarrollar proyectos. Conocer la calidad de los insumos, de los productos, la manufactura y si distribucin. Planificacin estratgica y operativa. Manejo de recursos humanos; motivacin, delegacin de autoridad e incentivar el trabajo en equipo. Administracin del tiempo, lo que se dice: el trabajo contra reloj. HABILIDADES GENERALES DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS La Direccin de Proyectos deber contar con personas que posean las siguientes habilidades: Liderazgo: en lo posible tener don de lder o formarse como tal. Negociacin: tener capacidad de negociacin para convencer. Comunicacin: tener facilidad de palabra y don de comunicarse. Resolucin de Problemas: Capacidad de resolver conflictos. Influencia sobre la Organizacin: Ser siempre Pro-Empresa. EVALUACIN DE PROYECTOS.

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Se trata de una tcnica de ingeniera que permite determinar y expresar matemticamente las bondades de un determinado proyecto, a los efectos de aceptar rechazar el mismo, previa comparacin de otras alternativas de inversin posibles. La cuantificacin se realiza mediante los indicadores econmicos de decisin. Estos indicadores califican de alguna manera determinada las propiedades del proyecto, por lo que el anlisis conjunto de los mismos permitir la eleccin de las alternativas de inversin que en se momento resulten ms convenientes para la Compaa, de acuerdo a los objetivos fijados por la poltica empresarial. Para la evaluacin de un proyecto determinado, las ventas de bienes y servicios, se valorizan generalmente al precio del mercado y en casos muy excepcionales al precio de libros. Su valor estar determinado por las condiciones particulares pactadas, no siendo siempre necesario que exista una total coincidencia con el precio del mercado nacional o internacional. Se valorizar la rentabilidad del proyecto por las condiciones pactadas previamente, como ser, el precio de los hidrocarburos que difieren en el mercado nacional y en el mercado externo. En la industria petrolera, los precios de los bienes y servicios se constituyen como parmetros variables que necesitan ser determinados. Esta posibilidad se presenta frecuentemente en ciertos anlisis de licitacin donde se debe ofertar una tarifa por el petrleo o el gas producido. La determinacin del precio de venta a presentar en la licitacin ser una consecuencia de los indicadores econmicos pretendidos por la Compaa. Otras veces, es posible utilizar el precio internacional del petrleo y/o del gas aun cuando la venta se realice al precio interno como son los proyectos de sustitucin de importaciones. Se deben evaluar los proyectos, porque stos utilizan recursos que por lo general siempre son escasos. Estos recursos solo podrn ser utilizados en un proyecto especifico. Este uso univoco del recurso provoca que los proyectos compitan entre si con el objeto de optimizar el uso de los recursos. Un indicador econmico un criterio para evaluar un proyecto, resulta til en determinadas circunstancias y escenarios.
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Si se encarga la evaluacin de un mismo proyecto a dos especialistas diferentes, seguramente ambos resultados sern distintos por el hecho de que la evaluacin se basa en estimaciones basados en visiones y criterios particulares de cada especialista. Ms an, el especialista que evala el proyecto se toma un periodo de tiempo, sin conocer la fecha en que el inversionista est en condiciones de llevarlo a cabo, y estima o simula lo que puede pasar en se periodo de tiempo; entonces se pregunta sobre: el comportamiento de los precios, la disponibilidad de insumos, el avance tecnolgico, la evolucin de la demanda, la evolucin y comportamiento de la competencia, los cambios en las polticas econmicas y otras variables del entorno. Difcilmente dos especialistas coincidirn en las apreciaciones del futuro. Pero si an as fuera, todava tienen que decidir qu forma tendr el proyecto, como ser: elaborarn o comprarn los insumos, arrendarn o comprarn los espacios fsicos, usarn una tecnologa intensiva en capital o en mano de obra, harn el transporte en medios propios o ajenos, se instalarn en una o ms localizaciones, implantarn sistemas computacionales o manuales, trabajarn con un solo turno con ms capacidad instalada o con dos turnos y menos inversin fija, determinarn cul ser el momento ptimo de la inversin y el de abandono, vendern a crdito o solo al contado, aprovecharn los descuentos por volumen y pronto pago o no, etc. La evaluacin de proyectos pretende medir objetivamente ciertas magnitudes cuantitativas resultantes del estudio del proyecto, y dan origen a operaciones matemticas que permiten obtener diferentes coeficientes de evaluacin. Lo anterior no significa desconocer la posibilidad de que puedan existir criterios diferentes de evaluacin para un mismo proyecto. Lo realmente decisivo es poder plantear premisas y supuestos vlidos que hayan sido sometidos a convalidacin a travs de distintos mecanismos y tcnicas de comprobacin. Las premisas y supuestos deben nacer de la realidad misma en la que el proyecto estar inmerso y en el que fundamentalmente deber rendir sus beneficios. El marco de la realidad econmica vigente en un pas, ser lo que defina en mayor o menor grado el criterio adoptado en un momento determinado para la evaluacin de un proyecto. Sin embargo, cualquiera que sea el marco en el que el proyecto est involucrado, siempre ser posible medir los costos
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de las distintas alternativas de asignacin de recursos a travs de un criterio econmico que permita, en definitiva, conocer las ventajas y desventajas cualitativas y cuantitativas que implica la asignacin de los recursos a un determinado proyecto de inversin. La evaluacin social de proyectos compara los beneficios y costos que una determinada inversin pueda tener para la comunidad de un pas, de una regin, de una provincia o del pueblo en su conjunto. No siempre un proyecto que es rentable para una empresa privada tambin es rentable para la comunidad y viceversa. Tanto la evaluacin social como la privada usan criterios similares para estudiar la viabilidad de un proyecto, aunque difieren en la valoracin de las variables determinantes de los costos y beneficios que se les asocien. A ste respecto la evaluacin privada trabaja con el criterio de los precios de mercado, mientras que la evaluacin social lo hace con precios de libro. Los precios de libro generalmente provienen de los balances econmico financieros y contables que las empresas publican anualmente cumpliendo disposiciones legales. En los informes de balance anual se consideran los precios sombra sociales que usualmente son a fondo perdido, a objeto de implementar un proyecto sobre la comunidad, deben tener en cuenta los efectos indirectos que generan sobre su bienestar; por ejemplo, la redistribucin de los ingresos o la disminucin de la contaminacin ambiental. En la redistribucin de los ingresos, se dar satisfaccin econmica y social a la comunidad sin discutir si las utilidades alcanzan para todos, cubren o exceden las expectativas, como resultado de la implementacin del proyecto. Si como resultado de la ejecucin del proyecto se ha logrado mitigar los efectos de la contaminacin ambiental, se habr logrado satisfacer una necesidad comunitaria de carcter social. Siempre se encontrar que los proyectos sociales requieren, por parte del evaluador, la definicin de correcciones de los valores privados a valores sociales. Para ello, el estudio de proyectos sociales considera los costos y beneficios directos, indirectos e intangibles y, adems, los parmetros externos que produce, es decir, aquellos que satisfagan a la comunidad. Estos parmetros externos fueron bien manejados por Y.P.F.B. en el pasado, cuando acceda a reas comunitarias para sus operaciones de campo. La comunidad se beneficiaba con la construccin de postas

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sanitarias, campos deportivos, provisin de agua potable, construccin o refaccin de unidades educativas, etc. Tambin se podrn analizar obras pblicas que poseen otros objetivos, mereciendo un anlisis de tipo macroeconmico. Lo expresado no significa que no se pueda realizar la evaluacin de ste tipo de proyectos, sino que habr que recurrir a tcnicas un tanto diferentes. En la evaluacin social, la eleccin de una alternativa determinada la seleccin de un proyecto, podr no responder exclusivamente a los parmetros econmicos, si se hallan en juego otros objetivos. Sin embargo, en la evaluacin de proyectos hidrocarburferos, consideramos que el nico objetivo de las inversiones es MAXIMIZAR LAS UTILIDADES de la Empresa, expresada en unidades monetarias en poder adquisitivo, segn se trate de una economa estable una economa inflacionaria. Cabe destacar que las tcnicas que habrn de presentarse pueden aplicarse tambin (aunque no en forma estricta) a proyectos de duracin no previsible, imponiendo un tiempo de corte arbitrario, el que deber ser lo suficientemente largo como para no afectar los resultados. A objeto de maximizar las utilidades de la Empresa petrolera, se deben considerar algunas hiptesis en la evaluacin de proyectos hidrocarburferos, entre los que podemos indicar los siguientes: Revisin de los antecedentes y experiencias en proyectos hidrocarburiferos similares. Verificar que las inversiones tienen como nico objetivo maximizar el rendimiento del capital invertido, sin superar el nivel de riesgos y endeudamiento fijado por la Empresa. Verificar que los proyectos hidrocarburiferos tienen un periodo de vida til limitada. Revisar el tratamiento que se da a la imagen de la Empresa. Pronsticos de futuros mercados para la comercializacin del Petrleo y el gas. El proyecto deber contemplar el uso de los recursos humanos, materiales y econmicos disponibles para su ejecucin inmediata. Las contingencias, riesgos y conveniencias polticas que podran existir, deben ser consideradas en el proyecto.
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 Seguridad jurdica, es decir, proyectos que deben ser protegidos por disposiciones legales invariables hasta la finalizacin de su vida til. OTRAS DEFINICIONES DE LA EVALUACIN DE PROYECTOS El Banco Interamericano de Desarrollo (BID), dice que la evaluacin de proyectos implica la aplicacin de mtodos rigurosos para determinar el progreso de un proyecto en el proceso de alcanzar su objetivo durante la ejecucin, o bien para determinar si logr y como logr, no, dicho objetivo. El Dr. Daniel L. Stufflebeam, considera que la evaluacin de proyectos es un proceso que consiste en delimitar, obtener y proporcionar la informacin descriptiva y crtica relativa al valor y al mrito: de los objetivos, de la organizacin, de la implementacin y del impacto con el fin de orientar a la direccin de la empresa en la toma de decisiones. Mientras, Gomez Galn, Manuel y Hector Sainz Ollero dicen que la evaluacin de proyectos es, por tanto, la fase importante en que se califica y se da un valor concluyente al conjunto de la accin que venimos realizando, o que ya hemos concluido. J. Davidson Frame, postula que la evaluacin de proyectos, supone una verificacin peridica de los hechos. Al evaluar, damos un paso atrs y nos preguntamos si estamos cumpliendo con un conjunto de criterios establecidos. La evaluacin es as un mecanismo para incorporar el seguimiento a la direccin de proyectos. No basta con definir metas. Debe probarse que stas se estn cumpliendo. OBJETIVOS DEL ESTUDIO DEL PROYECTO Los objetivos del estudio del proyecto podemos resumir en los siguientes puntos: Estudio de Mercado. Verificar la existencia de un mercado potencialmente insatisfecho. Estudio Tcnico. Demostrar que es tecnolgicamente factible hacer el proyecto. Estudios Econmicos. Demostrar que es econmicamente rentable llevar a cabo el proyecto. Estudio medio ambiental. Demostrar que el impacto ambiental que provoca su implementacin es mnimo o inexistente.

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OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADO En el estudio de mercado, es por lo general muy difcil establecer objetivos, debido a su complejidad, Sin embargo, en ste estudio podemos sintetizar algunos objetivos que son de importancia cumplir en la industria petrolera: Ratificar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado, por ejemplo, Brasil no obstante que est descubriendo nuevas reservas de gas costa-afuera (off shore) y las repblicas de Chile, Paraguay y Uruguay, constituyen mercados potenciales para el gas boliviano. Determinar qu cantidad de productos derivados del petrleo y del gas natural provenientes de una unidad de produccin como son las refineras y plantas de proceso, la comunidad estara dispuesta a adquirir a determinados precios. Conocer cules son los medios empleados para hacer llegar estos productos y/o servicios a los usuarios; es decir, medios de transporte, canales de distribucin, propaganda, embalaje, etc. El estudio de mercado propone dar una idea al inversionista del riesgo de ser no aceptado en el mercado. Conocer a qu precio se puede colocar el bien o el servicio en el mercado. Decisiones como el precio de introduccin al mercado, las inversiones para fortalecer la imagen de la Empresa, el acondicionamiento de los locales de venta en funcin de los requerimientos observados de los clientes potenciales y las polticas de crdito recomendadas por el mismo estudio, entre otros, pueden constituirse en variables pertinentes para el resultado de la evaluacin. Bolivia, tuvo que tomar la decisin histrica de fijar un precio de introduccin al mercado Brasileo de 0.95 $us/Mpc, decisin que fue muy criticada en los estamentos polticos, intelectuales, econmicos y sociales de sa poca. Metodolgicamente, los aspectos que deben estudiarse en el estudio de mercado son cuatro, a saber: a) Las necesidades del consumidor; las demandas del mercado y del proyecto., actuales y proyectadas.

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b) La competencia y las ofertas del mercado y del proyecto, actuales y Proyectadas. c) La comercializacin del producto o servicio generado por el proyecto. d) Los proveedores, la disponibilidad y el precio de los insumos, actuales y proyectados. MERCADOS A CONSIDERAR EN EL ESTUDIO DE MERCADO MERCADO DEL CONSUMIDOR.- Estudia los volmenes de bienes y/ servicios y los precios de venta u oferta que el consumidor deber pagar. MERCADO DEL PROVEEDOR.- Establece el precio final de oferta venta e influye notablemente en la subida bajada de precios de venta al consumidor final. MERCADO DEL COMPETIDOR.- Determinar el comportamiento y efecto del ingreso aparicin de una nueva unidad de produccin frente a otras empresas ya establecidas a establecerse. MERCADO DEL DISTRIBUIDOR.- El proceso de distribucin del producto, debe definirse mediante entregas directas a travs de intermediarios. MERCADO EXTERNO.- Significa el reto de competir con productos del exterior. Polticas de proteccin al mercado interno frente al ingreso legal o ilegal de productos del exterior. Estudiar la bsqueda de posibilidades de abrir mercados en el exterior del pas. FACTORES POR LOS CUALES LOS INDIVIDUOS ESTABLECEN LA PRIORIDAD DEL CONSUMO DE BIENES Y/O SERVICIOS. Estructura de preferencias y gustos.- Los consumidores, empresas, individuos, etc. mantienen sus preferencias y gustos muy particulares sealadas en sus normas y reglamentos de adquisicin de bienes y/o servicios.

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Su nivel de Ingresos Riquezas.- En funcin de sus ingresos el grado de riqueza, queda determinada la solvencia econmica de los individuos, empresas, consumidores, etc. que les permite seleccionar y dar prioridad el consumo de bienes y/o servicios de alta calidad por ende de mayor precio. El precio de productos relacionados.- Siempre se quiere adquirir productos de muy buena calidad a menor precio. Este principio entra en la competencia del mercado en funcin del juego natural de la demanda y la oferta. LA DEMANDA Y LA OFERTA La demanda, es la cantidad de un bien un servicio que los sujetos econmicos estn dispuestos a adquirir en un momento y a un precio determinado. Los sujetos econmicos en la industria petrolera son las compaas operadoras, las empresas de servicio, las contratistas, etc. Si suponemos que en un momento determinado y en unas mismas circunstancias, el precio de un bien o servicio puede ser uno u otro, es indudable que, cuanto ms elevado sea, menor ser la demanda de dicho bien o servicio y mayor su oferta. En el caso de disminuir el precio, suceder lo contrario; es decir, mayor ser la demanda de dicho bien o servicio y menor su oferta. Una curva tabla de demanda muestra las cantidades de un bien o servicio que los compradores desean y son capaces de adquirir a los diferentes precios del mercado. A medida que aumenta el precio de un bien o servicio en condiciones normales de mercado, el artculo va siendo sustituido por otros bienes o servicios competitivos en cuanto a su facultad de satisfacer las mismas necesidades. Si en cambio disminuye el precio, el bien o el servicio tiende a sustituir a otros. Adems, a medida que se reduce el precio, los compradores quedan en condiciones de adquirir mayor cantidad. En el caso contrario, si el precio aumenta, los compradores vern disminuida su capacidad de compra. Si se supone que solo influyen en la cantidad demandada el precio y el ingreso, entonces habr una curva demanda-precio para cada ingreso.
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La curva de demanda-ingresos refleja la relacin existente entre el ingreso de los individuos y la cantidad de demanda de bienes y servicios. En la construccin de sta curva, se supone que el precio es constante as como los otros factores que influyen en la demanda. Una curva o tabla de oferta muestra las cantidades de un bien o servicio que los vendedores estn dispuestos a vender a los diferentes precios de mercado. LA DEMANDA DEL MERCADO ARGENTINO El inters de la Repblica Argentina por el gas boliviano ha abierto un mercado importante para que Bolivia pueda exportar gas a la Argentina. El desarrollo logrado por el gas natural en la Argentina hizo que su participacin en el consumo de energa haya alcanzado valores superiores al 40 por ciento, situacin que la ubic entre las primeras naciones del mundo en su utilizacin. La demanda de gas creca a un ritmo del cuatro al seis por ciento anual debido a un incremento en el nmero de consumidores domsticos y comerciales, as como a la paulatina sustitucin de fuel oil por gas natural que se hace en la industria y en la generacin de energa elctrica en la Argentina.. Atendiendo la demanda que la Repblica Argentina tena por el gas boliviano, se suscribi el primer contrato de compraventa de gas natural firmado en Sudamrica en fecha 29 de abril de 1972. En esa fecha Bolivia inici la exportacin del hidrocarburos a la Repblica Argentina. El inicio de la exportacin de gas a la Argentina fu retrasado por dos aos, a consecuencia de la nacionalizacin de la Bolivian Gulf Oil Co. (BOGOC), medida que paraliz las obras por ese lapso de tiempo.

ESTUDIO TECNICO OBJETIVOS Los objetivos del estudio tcnico bsicamente son los siguientes:

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 Verificar la posibilidad tcnica de obtener produccin comercial tal como se consigna en el proyecto. Analizar y determinar el volumen ptimo, la localizacin ubicacin ptima, los equipos, los materiales, las instalaciones y la organizacin que se requiere para realizar la produccin de bienes y/o servicios. CONSIDERACIONES EN EL ESTUDIO TECNICO Anlisis y determinacin de la localizacin optima del proyecto. La localizacin determina distancias y costos de transporte de los mercados proveedores y objetivos del proyecto. Anlisis y determinacin del tamao optimo del proyecto. Establece la escala y el orden de magnitud de la inversin. Anlisis de la disponibilidad y el costo de suministros insumos y materias primas. Identifica los costos de insumos y materia primas Identificacin y descripcin del proyecto. Determina el tipo de proceso a seguir, indicando inversiones y costos de produccin. entre si de la siguiente manera: Determinacin de la organizacin humana, administrativa y jurdica que se requiere para la correcta operacin del proyecto. Identifica costos de mano de obra directa e indirecta y costos impositivos legales y nivel de inversiones de impacto ambiental. GRUPOS DE PROCESOS DE TRABAJO Dentro de un proyecto o una fase de un proyecto, existen distintos grupos de procesos de trabajo, interconectados:

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INICIACIN PLANIFICACIN CONTROL EJECUCIN CIERRE Si lo asimilamos a un proyecto, podemos decir que: LA INICIACIN: Corresponde a la etapa de estudios previos; es decir, de prefactibilidad y factibilidad. Conforma las siguientes fases: Deteccin de oportunidad de negocio. Evaluaciones y contactos preliminares. Designacin de Gerente de Proyecto y equipo. Estudios de prefactibilidad, antecedentes, etc.

PLANIFICACIN: Es la definicin del alcance, procesos de licitacin y la definicin del sistema de control. Responde a las siguientes interrogantes: QUIEN; CUANDO; QU y POR QU. Planeamiento y definicin del alcance. Definicin y Secuencialidad de las Actividades. Desarrollo del Schedule, asignacin de recursos. CPM (Critical Pay Method). Estimacin de costos y Presupuestacin. Anlisis de Riesgos. Desarrollo de los planes de Calidad, Seguridad, Abastecimiento, etc. EJECUCIN: Se refiere al desarrollo de la Ingeniera, Suministro y Construccin. Contempla las siguientes fases: Llevar adelante el plan de ejecucin del proyecto. Verificar el cumplimiento del alcance del proyecto. Administracin de Contratos y proveedores.

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CONTROL: Es la Supervisin de la Ingeniera , Inspeccin de la Construccin, Control de provisiones, certificaciones, Control de tiempos, costos y calidad Control General del Alcance del Proyecto. Control de Cambios de Alcance. Control del Cronograma. Control de Costos y Plazos. Control de Calidad. Informes y Reportes de Progreso. CIERRE: Test run Check out de las instalaciones, control de calidad de productos finales, Recepcin provisoria , RTO (Return To Operations). Cierre administrativo contractual del Proyecto. Entrega a Operaciones y Capitalizacin de experiencias. Cabe recordar que generalmente se dan situaciones de Superposicin de procesos y fases, que es algo normal en la ejecucin de proyectos. INTEGRACIN DEL PROYECTO Una de las principales tareas de un Gerente de Proyectos es asegurar que los diversos elementos de un proyecto sean desarrollados en forma coordinada para una concrecin exitosa. Las tareas de coordinacin implican: Manejo de documentacin y Entregables de cada especialidad. Comunicacin efectiva a travs de reuniones peridicas, boletines, etc. Informacin divulgada en tiempo y forma. Manejo General y Control de Cambios. Hay casos en los que el tamao del proyecto justifica la designacin de uno o ms coordinadores dentro de su estructura. DEFINICIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO Su definicin se inicia en funcin de los drivers (impulsores) del proyecto: Demanda de Mercado
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Necesidad del Negocio Requerimiento del Cliente Avance tecnolgico Requerimiento legal

Para proceder a la definicin del alcance, deber contarse con la siguiente informacin de inicio: Descripcin del producto Plan estratgico Criterio de Seleccin de proyecto Informacin histrica

Para un buen desarrollo del proyecto, es fundamental la definicin lo ms antes posible del alcance, pero ms importante es que una vez definido, no haya cambios significativos. Requisitos para llevar a cabo una planificacin exitosa: Involucramiento de funciones operativas y de mantenimiento. Involucramiento de la funcin Construcciones. Gerente de Proyecto designado antes de la elaboracin de la Planificacin Maestra del Proyecto. Beneficios de una definicin clara del Alcance. Reduccin de rdenes de cambio por involucramiento temprano de las funciones en el proyecto. Reduccin de costos en Construccin, Operaciones y Mantenimiento por la intervencin de dichas funciones. Mayor grado de compromiso de las partes involucradas. Toma de decisiones de tipo pasa no pasa en las diferentes fases; cuanto antes posible, lo que puede producir ahorro de recursos. Referencia clara sobre el proyecto para los miembros de los equipos de trabajo que se van agregando paulatinamente a medida que avanza la ejecucin del proyecto. EL PROYECTO Y SU ORGANIZACIN Las estructuras organizacionales del proyecto pueden ser llevadas a cabo en base a cuatro modalidades:
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Organizacin por COORDINACIN. Organizacin MATRICIAL. Organizacin PURA. Organizacin SEMI-PURA.

En esencia, el problema representa la solucin de un dilema de objetivos: costos vs. Tiempo. Organizacin por COORDINACIN: Adecuada para el manejo de proyectos menores. Poder de dicisin final en el ejecutivo superior de la empresa. (cuellos de botella). Al aumentar la organizacin el esquema se hace inoperante. Organizacin MATRICIAL: Uso optimo de los recursos funcionales disponibles. El Director del Proyecto recurre a las lineas funcionales para su realizacin. Proceso de toma de decisiones mas lento. Esquema aplicable a fuertes restricciones presupuestarias. Organizacin PURA: Aplicada a proyectos que derivan de la creacin de una nueva empresa. Proyectos llevadas a cabo en zonas geogrfcas alejadas. Organizacin SEMI-PURA: Utilizada para el manejo de proyectos complejos. El Director de Proyecto goza de autonoma total. LOCALIZACIN La decisin de localizacin del proyecto debe considerar los costos Tangibles e Intangibles asociados a la misma.

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Los costos TANGIBLES pueden ser: Los costos de mano de obra local Los costos de traslados. El costo de la tierra (terreno ms su preparacin, planchadas, etc.) El costo de alquiler, compra o construccin. Los costos de transporte del producto final. Los costos de transporte de materias primas e insumos. Los costos de energa y agua. Los impuestos y seguros. Los costos ambientales, etc.

Los costos INTANGIBLES pueden ser: Los costos inducidos por el propio proyecto sobre la mano de obra y los recursos auxiliares. La accin de los sindicatos y grupos organizados de la comunidad. La resistencia a la contaminacin o efectos adversos del proyecto. La variacin potencial de las leyes locales y estatales. La ocurrencia de fenmenos naturales como temporales, terremotos, inundaciones, sequias, etc. SELECCIN DE TECNOLOGIA Los elementos de decisin para la seleccin de la mejor tecnologa son: La disponibilidad de tecnologa en la organizacin. Adecuacin a las materias primas disponibles. Adecuacin a condiciones climticas, sismolgicas, etc. Tecnologas intensivas en uso de capital o mano de obra. Posibilidad de verificar la tecnologa en operacin. Satisfaccin del objetivo de liderazgo tecnolgico. Costos, Licencias y royalties (regalas). Disponibilidad de apoyo y de actualizacin tecnolgica. Objetivo de liderazgo tecnolgico.

PRECALIFICACIN DE CONTRATISTAS

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El sistema de evaluacin tcnico-econmica de las propuestas presentadas por los contratistas , generalmente se basan en cinco factores con los siguientes porcentajes de ponderacin: 35 % 25 % 20 % 10 % 10 % 100 % Los porcentajes de ponderacin se fijan en funcin de los alcances de los proyectos. A su vez, la evaluacin de la experiencia considera distintos factores como ser: Experiencia del Contratista en el proyecto en licitacin; Experiencia en el manejo de licencias de tecnologa; Experiencia en el uso de oficinas internacionales, afiliadas, sucursales, etc. y Experiencia del Contratista en el rea nacional. En los montos de inversin se deben normalizar las ofertas comerciales preliminares de los Contratistas para asegurar que todos ellos estn cotizando sobre las mismas bases e incluyendo o excluyendo los mismos tems en sus ofertas. Se compararn los costos operativos de cada una de las propuestas de los contratistas basados en el consumo de materia prima, combustible, energa, agua, catalizadores, quimicos, etc. El tiempo de ejecucin del proyecto es el periodo que transcurre desde la Firma del Contrato que es la fecha efectiva de comienzo de obras hasta la Puesta en Marcha y/o primeros volmenes de produccin, que sera la Fecha de Recepcin Provisoria. El factor de servicio determina la confiabilidad relativa esperada; por ejemplo, para una planta construida por los contratistas. Aqu se evalan los factores de servicio demostrados para otros proyectos, de similares caractersticas, construidas por cada contratista. Adems de lo visto anteriormente, se deben evaluar en detalle los siguientes tems, como los ms relevantes en trminos comerciales: Penalidad por retraso en la finalizacin de las obras.
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EXPERIENCIA MONTOS DE INVERSIN COSTOS OPERATIVOS TIEMPOS DE EJECUCIN (Demostrados) FACTOR DE SERVICIO

 Bono de reconocimiento por finalizacin temprana de las obras. Mximo cuidado de ocasionar daos y perjuicios emergentes de la obra. Garantias de Performance (rendimiento, desempeo) y capacidad. Efectos de los Tipos de Cambio en los precios de las ofertas. Seguro de Coberturas propuestas. Estabilidad Financiera del Oferente. Recientes arbitrajes, litigaciones, juicios, en que los oferentes puedan haber estado involucrados. Ordenes de cambio y excepciones al Contrato. ESTIMACIN DE COSTOS DE INVERSIN Es la herramienta fundamental junto con el Cronograma Maestro para la Planificacin y especialmente el Control de un Proyecto. Provee informacin importante para la Evaluacin Econmica de un Proyecto. Se utiliza para la formulacin del Presupuesto. La estimacin de los Costos de Inversin debe hacerse desde el punto de vista del Dueo de la Empresa. Debe considerar al proyecto como parte fundamental del negocio. Es un esfuerzo de simulacin sobre el comportamiento futuro del mercado, para la oportunidad en que efectivamente se incurrirn los Costos. Debe considerar tecnologas debidamente probadas Debe incorporar el conocimiento y experiencia de personas, siempre con un criterio objetivo. La obtencin de datos para la estimacin de Costos de Inversin, provienen de las siguientes fuentes: Cotizacin del Mercado. Capitalizacin de experiencia. Bases de Datos de la Industria. Standards de Construccin. Indicadores econmicos.

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 Estructura impositiva, arancelaria, etc. Relacionamiento con personas expertas en la estimacin de Costos. Los componentes de una Estimacin de Costos de Inversin incluyen: Costos Directos.- Pueden ser atribuidos a una unidad de proyecto; por ejemplo al Material, a la Mano de Obra, etc. Costos Indirectos.- Estos costos no son asignables a una unidad de proyecto; pueden ser: el alquiler de equipos, la vigilancia de Obra, los repuestos, materiales consumibles, ingeniera, etc. Contingencia.- Son montos asignados para cubrir eventuales falencias en la definicin del alcance imprevistos. Escalacin.- Es un factor que contempla la posible variacin de precios en el mercado a lo largo de la ejecucin del proyecto. Intereses.- Son montos erogables por el costo del dinero utilizado a lo largo de la ejecucin del proyecto. Existen Software`s de estimacin de costos de inversin que utilizan bases de datos con grn cantidad de correlaciones. Suelen tener cdigos para USA, Europa y Japn. Utilizan los clculos Standard para equipos con normas internacionales (ASME, DIN, JIS, etc.). Suelen tener interfases con Simuladores de Procesos, Planificadores, etc. Ejemplos de Software`s: el Iracus, Bases de Datos, Aspen, Hysim, etc. Existen los siguientes Mtodos de Estimacin de Costos de Inversin: Mtodo Chilton.- Sirve para unidades de similar tecnologa, se utiliza cuando se conoce el costo de otro proyecto de distinta capacidad. Existen tablas con exponentes para distintos tipos de plantas, equipos, etc. Mtodo de Factores.- Se basa en el costo de los equipos como tems principales y se calcula el resto de las instalaciones como porcentaje del valor principal. Mtodo de Comparacin con otros Proyectos.- Se calcula por analoga con proyectos similares; por seccin, por cantidades, por locacin, etc. PRESUPUESTOS

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El presupuesto es el computo anticipado de los egresos y los ingresos o de unos y otros, que han de resultar en un negocio de inters pblico o privado. El presupuesto es un programa de desembolsos de capital estimado en el tiempo para la ejecucin de un proyecto. El control del presupuesto involucra: Manejar los factores que crean cambios en el presupuesto, y asegurarse que dichos cambios sean beneficiosos para el proyecto. Actualizar el presupuesto base, a medida que suceden los cambios. Administrar los cambios a medida que van ocurriendo. El Control del Presupuesto debe ser necesariamente integrado con los dems controles del proyecto. Entre las Tcnicas del Control del Presupuesto podemos indicar las siguientes: Procedimiento de Control de Cambios: incluye niveles de autorizacin, caminamiento de la documentacin, etc. Medicin de Performance: involucra a las tcnicas de medicin de avance y criterios para determinar si un cambio implica tomar una o mas acciones correctivas. Planificacin adicional: se refiere a la revisin del presupuesto y reclculo en virtud de lo efectivamente a realizar y de los cambios realizados y aprobados. Reportes: generar Reportes de Actualizacin utilizando las herramientas de software como el Proyect Management, Performance y acciones correctivas. CRONOGRAMAS Los cronogramas representan la declaracin anticipada de lo que se piensa hacer y cuando se lo piensa hacer Es la herramienta fundamental junto con el presupuesto para la elaboracin y control de la Planificacin y especialmente para el Control de un Proyecto.
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Provee importante informacin para la Evaluacin Econmica y Financiera de un Proyecto. Se utiliza para la formulacin del presupuesto. CRONOGRAMAS EN LAS ETAPAS DEL PROYECTO Identificacin En el Plan Inicial o el Plan Maestro Preliminar el cronograma contiene los grandes hitos del Plan de Negocio y contempla duraciones en tiempo globales estimadas de los trabajos a realizar. Definicin En el Plan Maestro se agrega la subdivisin de la ejecucin en etapas principales y subetapas. Corresponde a un Grado de definicin medio. Ejecucin Es el Cronograma detallado de Trabajos. Contiene subdivisiones en tareas detalladas. Generalmente contiene cronogramas parciales por especialidad. METODOS DE CLCULO DE CRONOGRAMAS DIAGRAMA DE GANTT: Est entre los primeros mtodos de programacin grfica. Se grafican las tareas en forma horizontal. Su longitud es proporcional a la duracin de la actividad. Es aplicable para proyectos pequeos o en los que las actividades son muy secuenciales. Se hace imposible ver las relaciones entre tareas a medida que el proyecto es ms complejo. Hoy es utilizado ms como presentacin grfica que como mtodo de clculo. PERT: Usa lgica secuencial de red y duracin de tareas probables para estimar la duracin de un proyecto.
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No es utilizado en la actualidad. Se obtiene una distribucin de duraciones incluyendo la ms probable. CAMINO CRITICO: Determina Fechas de Comienzo y Fin tardas y tempranas en base a la lgica de secuenciamiento de tareas y su duracin (toma la ms probable del PERT); su parmetro es la flotacin y se determina qu actividades tienen la menor Holgura. Camino Crtico POR RECURSOS: Anlisis matemtico por el cul un cronograma puede ser restringido con premisas como: Colocar los recursos escasos prioritariamente en las actividades criticas o No superar XXX cantidad simultnea del recurso YYY. Softwares disponibles en el mercado: MS Project Primavera Project Planner Artemis. = Flotacin CERO

ATRIBUTOS DE LAS ACTIVIDADES El principal atributo de una actividad es que debe ser medible. El avance debe ser proporcional a la duracin. Debe ser Controlable. Debe ser relacionable con otras tareas secuencialmente. Debe tener atributos de Parametrizacin confiable. El control del Cronograma debe necesariamente ser integrado con los dems controles del Proyecto especialmente con el Presupuesto. El control del Cronograma involucra influir en los factores que crean cambios en el cronograma, asegurndose que sean beneficiosos para el proyecto.

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Actualizar el cronograma a medida que se presentan los cambios y mantenerlo con los datos efectivamente realizados. Administrar los cambios a medida que van ocurriendo. Las tcnicas para el Control de Cronogramas contemplan los siguientes aspectos: Procedimiento de cambios en el Proyecto: incluye niveles de autorizacin, caminamiento de documentacin, etc. Medicin de Performance: referidas a las tcnicas de medicin de avance y criterios para determinar si un cambio implica necesariamente tomar una accin correctiva. Planificacin adicional: revisin del cronograma y ajuste a lo efectivamente realizado. Reportes: Pueden efectuarse los reportes utilizando las herramientas de software. CONTRATACIONES Los tres principios que deben inspirar los criterios de formulacin de Contratos son los siguientes: El contrato estar basado en un reconocimiento mutuo de honestidad y buena fe entre las partes. El contrato estar caracterizado por la aplicacin de condiciones equitativas mutuas. El contrato estar orientado a la aplicacin de frmulas que representen la comunidad de objetivos e intereses de las partes. Al enfrentarse un Director con la ejecucin de su proyecto, deber decidir su estrategia para llevar a cabo la obra. Utilizar RECURSOS PROPIOS o CONTRATADOS. El Director deber considerar: la calidad, la competencia tcnica, la experiencia, la disponibilidad de recursos humanos calificados, la disponibilidad de recursos fsicos. Deber controlar los plazos para ejecutar la obra, los costos, las restricciones operacionales, mantener la confidencialidad del proyecto y las facilidades de comunicaciones.

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En el caso de empresas cada vez ms focalizadas en su Core Business, con un alto de grado de tercerizacin, es posible que la decisin sea frecuentemente la misma: C O N T R A T A R. TIPOS DE CONTRATO La correcta evaluacin de los diferentes tipos de contratos a disposicin del Director de Proyecto est determinada por dos variables: Alcance del Contrato y Forma de Precio y Pago. El ALCANCE DEL CONTRATO puede ser total o parcial. Alcance Total.- Puede incluir todas las etapas del proyecto incluso estudios de factibilidad, tomando en cuenta la Ingeniera Bsica y la Ingeniera de Detalle. Conocido como contrato Llave en Mano, comprende todas las actividades requeridas para transformar la decisin de inversin en una OBRA COMPLETA de acuerdo a las especificaciones tcnicas. Llave en Mano comprende todas las actividades de ejecucin del Proyecto, como son: la Ingeniera, Gestin de Compras, Construccin y Montaje y Puesta en Marcha. Alcance Parcial.- Puede dividirse el proyecto en varios contratos, cada uno con un alcance acotado. Son contratos independientes uno del otro por ej. Ingeniera Bsica y de Detalle; otro proyecto, Construccin y Suministros; otro, Puesta en Marcha y Entrenamiento; y finalmente un contrato para Supervisin de la Construccin; etc. Los Contratos de Alcance Parcial corresponden a: LOS SERVICIOS DE INGENIERIA Entre stos servicios podemos citar: La Direccin de Proyectos: La Ingeniera: La Planificacin y Control del Proyecto. Supervisin de la Ingeniera y Construccin. Bsica Diseo Detalle

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La emisin de Especificaciones Tcnicas, Peticin y Evaluacin de ofertas. LOS SERVICIOS DE GESTIN DE COMPRAS son: Peticin de Propuestas (pro-formas) - Colocacin de Ordenes de compras - Inspeccin - Seguros - Transporte

LOS SERVICIOS DE CONSTRUCCIN son: Las Obras Civiles - Obras Estructurales - Instalaciones Mecnicas Instalaciones Elctricas - Instrumentacin. PUESTA EN MARCHA Pruebas en Vaco - Pruebas de Operacin Los Contratos de Alcance Parcial son tambin los Estudios de Viabilidad; los Estudios de Investigacin y Desarrollo y los Estudios de Factibilidad Tcnico Econmica. FORMA DE PRECIO Y PAGO La suma alzada, significa que el precio es fijo y nico. Requiere un alto grado de definicin del alcance en el contrato. Puede incluir multas por atrasos o bonos por adelanto de entrega; reajustes por inflacin y estar fijo el precio en alguna moneda de referencia. Los pagos reembolsables es cuando la administracin del proyecto est a cargo del usuario, quin paga al contratista los gastos en los que incurre, ms sus honorarios. Este puede ser un porcentaje del costo de la obra, o una suma fija en base al presupuesto inicial. Unidades: Se fija en el contrato el precio de cada unidad, por ej. para el transporte de petrleo en $US/Barril; para perforacin en $US/Metro, etc. y lo que luego se controlan son las unidades de trabajo. El precio de cada unidad puede estar expresado en Costo + el Margen de riesgo. FORMAS DE PAGO

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Los pagos MENSUALES es la forma de pago ms comn en los casos de Reembolsables y de Unidades. Generalmente se realizan mediciones mensuales del avance de los proyectos, contra las cuales luego se certifican. La forma de pago en CUOTAS se realizan en periodos determinados en el proyecto; pueden ser cada bimestre, trimestre, semestre, etc. Esta forma de pago no implica que no se realicen mediciones mensuales de avance de obras. Es importante NO pagar ms de lo avanzado y NO realizar el ultimo pago antes de la Recepcin Provisoria de la Obra. Las modalidades de las formas de pago presentadas aceptan versiones intermedias, combinadas e hibridas. La combinacin ms comn es la de los proyectos Oil & Gas, Refineria, Qumicos, etc. es la de LUMP SUM TURN KEY (LSTK). Dependiendo del proyecto, la forma de pago podr incluir o no las tareas de Puesta en Marcha. Si no incluye ste rubro, minimiza la estructura de control del proyecto por parte del dueo. Como tambin logra un alto grado de compromiso por parte del contratista. CONTRATACIONES En definitiva un contrato es una ley entre partes por tanto para la elaboracin de un contrato se deben aplicar las siguientes prcticas saludables: Incluir en los pliegos de licitacin, modelos de Contrato lo ms ajustado posible a lo que se desea obtener. Negociar TODOS los trminos comerciales y contractuales del proyecto antes de emitir un aviso de Adjudicacin. Analizar los casos de penalidades, viendo si es factible incluir multas por Atraso, por deficiencia en la produccin, por excesivo consumo de energa, etc. Aunque se decida ejecutar el proyecto en forma LSTK, obtener de los contratistas el precio de la manera ms desagregada posible. Se deber incluir una planilla tipo para facilitar la comparacin de precios. Pasamos a mencionar algunos Tpicos Clave en un Contrato LSTK Bases de diseo.
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Plan de Pagos. Plazo. Clusulas de Garantas. Clasulas de Penalidades. Pruebas de Exigencia Programa Maestro Trabajos Adicionales Cambios Aprobacin de Documentos. Listado de Proveedores y Subcontratistas. Licencias. Procedimientos de Medicin. Inspeccin de Trabajos.

CLAUSULAS DE PENALIDADES En las clusulas de penalidades se debe estipular con claridad el PLAZO de entrega de la obra o la fecha de la Recepcin Provisoria. En caso de Atraso especificar el porcentaje (%) del monto del contrato o monto fijo por dia, semana, mes, etc. de demora respecto a lo establecido en el contrato. Puede haber periodo de gracia por ej. dos semanas, un mes, etc. La mala o deficiente calidad del trabajo realizado o el mal Performance de las Instalaciones que demuestran Produccin Inferior a lo garantizado tambin ser sujeto a penalidades en montos de dinero por cada 0.1 1 % en defecto de produccin. Un monto total mximo por penalidades podr ser establecido en el contrato hasta un 15 % del monto total de la inversin. CLAUSULAS DE GARANTIAS Hay algunos valores de referencia que debern especificarse en las Clasulas de Garanta en el Contrato; as, por ej. la garanta de cumplimiento de contrato podr ser del orden entre 24 a 36 meses. El Periodo de Gracia podr ser de 12 meses que ser especificado en el contrato asignandosele un Fondo de Resparos. La Garanta de Cumplimiento de Contrato representa un monto de dinero que deposita el contratista en una institucin bancaria para que el dueo ejecute; por ejemplo, en caso de abandono de obra, incumplimiento

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de alguna clusula del contrato, etc. podr ser del 15 al 25 % de la inversin total. El Fondo de Reparos es un monto de dinero que queda en poder del dueo para reparar vicios ocultos, cuya existencia es comprobada luego de recibida las instalaciones la obra. Podr ser del 8 al 15 % de la inversin total. Si los hubiera, tambin se contempla las Garantias por Anticipos, que es un monto de dinero equivalente al pago anticipado; se devuelve al contratista al haber alcanzado el avance equivalente. APROBACIN DE DOCUMENTOS Se deben definir con precisin en el contrato los Documentos para Aprobacin que es aquella documentacin clave que requiere la revisin y aprobacin del dueo (equipos crticos, planos de cambio, etc.). El avance depende de dichas aprobaciones. Se establecen tambin plazos razonables de aprobacin, porque el proyecto no puede esperar mucho tiempo para seguir con el avance. Los Documentos para Informacin es aquella documentacin que el contratista remite al dueo para revisin y comentarios; por ej: tpicos de montaje, folletos de equipos, etc. pero no condicionan el avance de los trabajos ni los plazos del Contratista.

INSPECCIONES DE EQUIPOS Y MATERIALES Se trata de reservarse como dueo el derecho de inspeccionar los materiales y equipos en cualquiera de sus etapas de fabricacin y transporte. El Contratista es el responsable total por la Calidad de los materiales y los equipos instalados.

INSPECCIN A PROVEEDORES Y SUBCONTRTISTAS El Contratista es el responsable por la calidad del trabajo de los subcontratistas. Deber entregar al dueo los certificados de habilitacin de trabajo, calidad y eficiencia de trabajo emitidos por autoridad competente.

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Es importante aclarar que la inspeccin por parte del dueo No relevar al Contratista de su responsabilidad por daos y perjuicios. TRABAJOS ADICIONALES Y CAMBIOS Son los trabajos que no estn definidos en el Alcance del Contrato. El dueo deber tener la posibilidad de aprobar todo cambio en costo y plazos que implique su requerimiento diferenciado del original no definido en su momento. Se deber contemplar en el Contrato la opcin del dueo a realizar trabajos adicionales con terceros; se acordar la implementacin caso por caso. EL PROCESO LICITATORIO Para la seleccin de los Contratistas en forma competitiva, se configura un Proceso Licitatorio, llamado tambin oferta de precios por una accin (servicios) o por una obra (un bien) que puede ser de diverso alcance: Por Concurso Pblico Internacional. Por Concurso Privado de Precios. Por Invitacin Directa y Simultnea El requisito principal para participr en un concurso de Licitacin es tener experiencia reciente actuando como contratista en algn proyecto similar. La prctica ms utilizada es el Concurso Privado de Precios donde los invitados a presentar ofertas sern aquellos que hayan sido seleccionados en una lista corta por su tecnologa, experiencia anterior, idoneidad, etc. Si bin, la seleccin se basar en un procedimiento similar al de precalificacin de Contratistas, en la Licitacin el factos ms importante es el Precio del Contrato o tambin en otros casos la Rentabilidad. Los componentes del pliego de Licitacin son: Una carta de Invitacin. Un Pliego de Condiciones Generales o Trminos de Referencia donde se incluyen: Las instrucciones generales a los oferentes.

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 Las Condiciones macro del Proyecto (Facturacin, Precio, etc.) Un Plego de Condiciones Particulares que comprende: Las Instrucciones para Cotizar. Un Modelo de Contrato Un Pliego de Condiciones Particulares Tcnicas; es decir: La Descripcin del Alcance de los trabajos a realizar. Los Componentes de la Oferta son: Una carta de Presentacin. La Propuesta Tcnica donde se detalla: La Descripcin de los Trabajos a ser realizados, de acuerdo a lo solicitado en el Pliego de Condiciones Particulares Tcnicas o los Trminos de Referencia. Las Observaciones y desviaciones que pueden haber respecto al Pliego. La Propuesta Econmica donde se fijan: La Planilla de Precios. Las Condiciones de Pago. Los Documentos Anexos que son de tipo Legal y Contable que contienen: Los ltimos Balances Auditados. Cartas Poder de los firmantes. Certificaciones de Inscripcin ante organismos regulatorios, etc. La Garanta de Oferta, es una Carta de Crdito por un monto fijo que cumple la funcin de comprometer al contratista a mantener su oferta durante un plazo determinado, por ej. 120 dias; que ser el periodo de evaluacin de las ofertas, seleccin y negociacin de Contrato. A la adjudicataria le ser devuelta sta Garanta de Cumplimiento de Contrato. LA ADJUDICACIN

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La adjudicacin al Contratista ganador de la Licitacin, tiene un proceso de tres pasos: PASO 1: Invitacin a Negociar los trminos de la parte y la contraparte del Contrato. PASO 2: Levantar un Acta de Acuerdo de partes de los Trminos del Contrato. PASO 3: Preparar y presentar al Contratista ganador una Carta de Aviso de Adjudicacin. Es clave para el desempeo saludable de la negociacin del Contrato NO emitir ningn aviso de adjudicacin hasta no tener todos los trminos contractuales acordados.
CONTRATACIN DE UN SOPORTE PARA GERENCIAR EL PROYECTO.

P. M. C. (Project Management Contractor) Es posible la contratacin de una empresa de soporte para gerenciar un proyecto. Se presenta sta figura cuando: El dueo no posee estructura propia para el control de un proyecto de gran envergadura. El dueo no posee experiencia en la Administracin de Proyectos de gran envergadura. En otras palabras no es su core business. El dueo no es especialista en las Tecnologas a emplear. El dueo no conoce la localizacin ni el manejo de las Plantas. La funciones del personal clave de un P.M.C son: GERENTE GENERAL DEL PROYECTO - Es Responsable de llevar adelante el P.M.C. - Actuar como interfase entre el Dueo, el Contratista y los dems involucrados en el Proryecto. - Dirigir y Controlar las actividades del proyecto a lo largo de todas las fases del mismo. - Ser responsable por la ejecucin del proyecto en los ms altos niveles de seguridad y calidad. - Har un seguimiento del cronograma y presupuesto del proyecto. - Mantendr un contacto cercano con el dueo y coordinar todas las actividades del equipo de trabajo. - Revisar los reportes de Avance del Proyecto y Pre-aprobar los pagos.
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GERENTE DE INGENIERIA - Ser responsable de todas las actividades de ingeniera necesarias para completar el Alcance de los trabajos. - Coordinar las tareas de Ingeniera Bsica y de Detalle y su relacin adems con la etapa de construccin. - Revisar y Aprobar los documentos de ingeniera clave, oferta tcnica y tablas de especificacin de diseo. - Coordinar el equipo humano de ingeniera, especialistas en proceso, reservorios, produccin, elctricos, etc. - Controlar la coordinacin entre las distintas oficinas del Proyecto, tanto las del Contratista como las del Dueo y a su vez con la ubicacin de la planta. GERENTE DE COMPRAS - Verificar la coordinacin general del abastecimiento del proyecto. - Controlar las tareas de Compras de materiales, equipos y servicios. - Monitorear y asesorar al Contratista en las tareas de Transporte y Logstica del Proyecto. - Junto con la disciplina de Ingeniera, ser responsable de la inspeccin de materiales y equipos tanto en talleres remotos como en los talleres de la ubicacin. GERENTE DE CONTROL DEL PROYECTO - Es responsable por el desarrollo de todos los cronogramas del proyecto incluyendo todas las fases del mismo, que cubre todas las actividades de trabajo. - Controlar la performance del Contratista vs. Los Cronogramas y reportar cualquier desviacin proponiendo una accin apropiada. - Monitorear los costos del Proyecto contra el Presupuesto. GERENTE DE CONSTRUCCIN - Responsable por el control de todas las tareas de construccin llevadas a cabo en el sitio. - Asegurar el cumplimiento de todas las normas y cdigos estipulados en el Contrato y en la legislacin vigente.

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- Controlar y monitorear las actividades de construccin, a travs de sus supervisores, asegurando que las tareas son desarrolladas de acuerdo a los planos y especificaciones aprobadas. - Asegurar una adecuada y calificada mano de obra apoyado por las herramientas necesarias y equipos de construccin en correcto estado para poder cumplir con los cronogramas. - Ser el responsable de ejecutar la estructura de los permisos de trabajo.

EVALUACIN DE PROYECTOS DE EXPLORACION

INTRODUCCIN La evaluacin de proyectos hidrocarburiferos persigue dos objetivos bsicos: Decidir la conveniencia de encarar determinada inversin y Comparar la misma con otras alternativas. A efectos de facilitar sta tarea se utilizan indicadores econmicos, cada uno de los cuales valoriza diferentes facetas del proyecto. En los casos deterministicos, tales como la perforacin de un pozo de explotacin, de desarrollo o de aceleracin de un yacimiento y descubierto y delimitado, dichos indicadores permiten, por si solos, cumplir con los objetivos antes mencionados. Si bin es cierto que existe algo de incertidumbre sobre los pronsticos que intervienen en la evaluacin, su influencia sobre los indicadores se estudia mediante el anlisis de sensibilidad. En la mayora de los casos no resulta necesario hablar de probabilidades, ya que se podra decir que el resultado final es cualitativamente unico, aunque con cierta dispersin cuantitativa. Por tal motivo, la evaluacin queda reducida a un estudio de costo-berneficio.

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En proyectos estocsticos, tales como la perforacin de un pozo de exploracin, existen distintos resultados cualitativamente posibles, cada uno de ellos asociado a una probabilidad diferente. En stos casos resulta necesario hablar no solo de costo y beneficio, sino tambin de probabilidades. La diferencia entre un proyecto deterministico y uno estocstico puede asimilarse a la existente entre la adquisicin de un bin y la compra de una rifa. En el primer caso se analizar el costo y la utilidad del bin adquirido y se contemplar la posibilidad de que el mismo no cumpla totalmente con las expectativas del adquiriente. En el segundo, se hablar de costo, premios y probabilidades. Visualizar el negocio exploratorio, no es ms que la formulacin de costos, posibles ganancias y probabilidades, en terminos propios de los juegos de azar. Paradjicamente, sta visin simple del problema demuestra la necesidad de valorizar numricamente no solo los costos del proyecto sino tambin sus posibles resultados y sus probabilidades de ocurrencia. Los primeros artculos sobre problemas puntuales y especficos relacionados con la evaluacin de proyectos exploratorios datan de la dcada del sesenta. Durante los aos setenta los mismos son numerosos, pero recin a mediados de los ochenta aparecen las primeras metodologas con tendencia a sistematizar el anlisis de la exploracin petrolera. Todas ellas se basan en la misma filosofa, reconocer el alto riesgo inherente y consecuentemente asociar los diversos resultados posibles con su probabilidad de ocurrencia. La diferencia entre las mismas estriba en la forma de obtener estos resultados y en el grado de definicin de la presentacin final. As, mientras que algunos analistas: Recurren al Mtodo de Montecarlo para hallar la curva de distribucin de reservas, otros: Basados en la experiencia, prefieren adoptar distribuciones log normales para el area, el espesor y el factor de recuperacin, las que multiplicadas entre si, arrojan tambin una distribucin log normal para las reservas. El primer camino es ms riguroso, mientras que el segundo aparece como el ms expeditivo.
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De igual manera los ms sofisticados analistas: Usan rboles complejos que implican a veces el anlisis de excesivos casos, mientras otros: Pueden llegar a simplificar en demasa, abusando del concepto del Valor Esperado. De todas formas, la secuencia de trabajo y la filosofa es comn a todos ellos, pudindose optar, si as se lo desea, por una solucin intermedia. Lo importante es seguir secuencialmente todas las etapas y aplicar siempre la misma metodologa, de forma de poder comparar los resultados. De igual manera resulta fundamental ser realista e imparcial en la asignacin de probabilidades. Utilizar sistemticamente probabilidades de xito exploratorio superiores al 70 % implica o un desconocimiento total de la variable estudiada o, lisa y llanamente, mala intencin, mxime an en aquellos casos donde la realidad usualmente contradice lo previamente estudiado. Dejando de lado la posibilidad de mala intencin, he aqu algunas posibles causas de error en evaluaciones de proyectos exploratorios: xito significa, en todo el mundo, xito comercial. Un pozo que descubra rastros de petrleo o gas, puede ser altamente interesante para corroborar las hiptesis de trabajo, pero comercialmente es un fracaso. Esto no significa que los geofsicos y gelogos involucrados en el proyecto hayan fracasado, como tampoco significa que estn trabajando correctamente por el solo hecho de que un pozo resulte comercialmente exitoso. Un pensamiento de este tipo sera altamente exitista y hasta peyorativamente algo infantil. Asimismo, disfrazar los resultados reviste peligrosidad ya que lleva a desconocer la necesidad de revisar las tcnicas utilizadas. Decir que un pozo tiene una probabilidad del 100 % de atravesar una trampa, por la mera razn que dicha trampa aparezca claramente en ssmica, implica un total desconocimiento del tema. En la asignacin de probabilidades hay que considerar otros elementos, tales como la presencia de roca sello, y fundamentalmente evaluar la probabilidad de que la ssmica y su procesamiento sea 100 % exacta. Puede pensarse esto ltimo cuando en todos los yacimientos existe discrepancia entre la

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realidad y los registros geofsicos, aun en la etapa de desarrollo?. Hay que tener en cuenta que la geofsica no es una ciencia exacta, sino un mtodo que, en conjunto con otros, permite una interpretacin subjetiva del subsuelo. Resulta muy comn que un tcnico ame sus proyectos como si se tratase de sus hijos. Esto es sano y altamente positivo, a condicin de que alguien revise crticamente sus evaluaciones. Si sus superiores no solo no lo hacen sino que, por el contrario, pasan a considerarse abuelos del proyecto, los resultados pueden ser catastrficos. En definitiva, alguien imparcial debe discutir con el autor las probabilidades de xito asignadas y entre ambos llegar al valor ms realista posible. No hacerlo, o mostrarse inflexible para mantener el optimismo, es conspirar contra el futuro de la empresa. Resulta comn or, entre algunos tcnicos dedicados a la exploracin petrolera, el siguiente razonamiento: Este es un proyecto de riesgo. Probabilidades de encontrar petrleo hay, pero obviamente la seguridad no existe. El pozo cuesta millones de dlares. Ahora es la compaa la que, de acuerdo a su poltica, debe resolver si los arriesga o no. Cualquier tipo de evaluacin no es ms que ciencia ficcin, ya que ni siquiera se sabe si hay petrleo. De esta manera se subestima todo otro clculo econmico que no sea el del monto a invertir. Lo extrao del asunto, es que ste punto de vista cuenta con muchos adherentes a los que tal razonamiento les parece aceptable y lgico. No obstante, casi con seguridad tildaran de loco al promotor de una rifa que conociese nicamente el costo de la misma e ignorase la cantidad, el tipo de premios y el nmero de billetes emitidos. Sin embargo, no existen diferencias de fondo entre ambos comportamientos. Pese a tratarse de una actividad netamente tcnica, donde los estudios geolgicos y geofsicos juegan un rol preponderante, la exploracin petrolera puede verse como un juego de azar. En todo juego de azar, hay tres elementos a considerar previamente a la concrecin de la jugada: Costo de la apuesta Premios Probabilidad de xito correspondiente a cada premio.

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En proyectos de exploracin el Costo de la apuesta ser el monto a invertir; los premios se asociaran con el tamao y la productividad de los campos a descubrir y el xito con la probabilidad de realizar tal descubrimiento. As es factible que alguien se presente a una licitacin de exploracin an habiendo baja probabilidad de xito, tan solo por la posibilidad de un premio interesante. Seria el caso de una estructura gigante donde se presume que habran capas de caractersticas petrofisicas favorables para la acumulacin y produccin de hidrocarburos, pero donde las direcciones de migracin podran no haber sido las ms propicias para la acumulacin del petrleo. En otros casos, la decisin de participar puede originarse en el bajo costo de la inversin, debido por ejemplo a la poca profundidad de perforacin, o en la alta probabilidad de xito, ya que casi todos los pozos exploratorios de la regin documentan petrleo. Es por ello que en proyectos de exploracin debe conocerse, no solo el costo involucrado, sino tambin la probabilidad de obtener determinado resultado econmicos. Lo usual es presentar a los niveles de decisin, tablas grficos que relacionen determinado indicador econmico como ser el Valor Actual Neto (VAN) con su probabilidad de ocurrencia; sin descartar otros indicadores, como el Tiempo de Pago, la Mxima exposicin, la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el ndice del Valor Actual.

METODOLOGIA PARA LA EVALUACIN DE PROYECTOS DE EXPLORACIN

Se propone la siguiente metodologa para realizar la evaluacin de proyectos de exploracin, con la siguiente hiptesis: se supone que en el rea a evaluar se han realizado ya todas las operaciones de ssmica de campo e interpretacin necesarias; as como, trabajos de geologa de superficie. Asimismo, se asume la perforacin de un nico pozo por trampa potencial. El mtodo consta de seis etapas a saber: Etapa I: Identificacin de las zonas prospectables. Etapa II: Asignacin del coeficiente de xito. Etapa III: Probabilidad de descubrir 0, 1, 2 ,..n campos mediante la perforacin de n pozos.
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Etapa IV: Reservas factibles de recuperar. Etapa V: Pronsticos de produccin. Etapa VI: Determinacin de los Indicadores Econmicos. Etapa I: Identificacin de las zonas prospectables. Lo primero que indica el mtodo, es identificar las zonas prospectables utilizando la informacin geolgica y geofsica disponible. De esta manera, asumiendo la perforacin de un nico pozo en cada trampa potencial, quedar determinada la cantidad de perforaciones a realizar. Etapa II: Asignacin del coeficiente de xito. Una vez identificadas las zonas a prospectar, corresponde asignar un coeficiente de xito a cada una de ellas; esto es, estimar la probabilidad que cada pozo de exploracin resulta productivo. Conceptualmente, si asignamos a un pozo un coeficiente X y pudiesemos perforar n pozos exactamente iguales, siendo n lo suficientemente grande, deberamos obtener nX pozos productores. Segn Newendorp se trata de una de las probabilidades ms difciles de estimar, razn por la cul recomienda estudiar la sensibilidad de los resultados finales de ste parmetro. Existen diferentes formas de asignar los coeficientes de xito: Opinin subjetiva del gelogo. Promedio a partir de resultados histricos. Por extrapolacin de la tendencia. Como producto de factores.

Opinin subjetiva del gelogo Como toda opinin subjetiva se ve influenciada por prejuicios, emociones, experiencias y, a veces, hasta conveniencias personales. Es muy difcil que dos individuos con igual informacin asignen idntico coeficiente al mismo pozo. En lo posible conviene evitar su uso. Promedio a partir de resultados histricos

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Se toman los datos de todos los pozos exploratorios, perforados en una regin representativa y se halla la relacin entre el nmero de pozos exitosos y el nmero de pozos totales. Este procedimiento no tiene la subjetividad del caso anterior, pero resulta an ms imperfecto, ya que implcitamente se est postulando que el promedio del pasado es extrapolable al momento actual del anlisis. A menos que cambien notablemente las tcnicas de prospeccin petrolera o los objetivos geolgicos de una regin, los xitos exploratorios siguen la siguiente ley natural: En una primera etapa logran muy escaso xito, debido al desconocimiento geolgico de la regin; sigue habitualmente una etapa de xitos crecientes, originada por la mayor informacin disponible, y por ltimo, una etapa de xitos nuevamente decrecientes en el periodo de agotamiento de la cuenca, debido a que las ubicaciones ms interesantes ya han sido perforadas. Por extrapolacin de la tendencia Consiste en aplicar el mtodo anterior exclusivamente a los ltimos pozos perforados. Representa una mejora con respecto al caso anterior, pus toma en consideracin el grado de investigacin realizado en la regin. La seleccin de los pozos a incluir en la estadstica merece especial cuidado, ya que entre otras cosas, debern ser representativos de la regin bajo anlisis y tener los mismos objetivos geolgicos que el pozo estudiado. Como producto de factores Hay varios factores naturales que condicionan el entrampamiento de los hidrocarburos. El mtodo consiste en expresar la probabilidad de encontrar petrleo como producto de la probabilidad de ocurrencia de esos factores condicionantes. De acuerdo a Megill, los factores a considerar en un clculo rpido pueden reducirse a tres: ambiente geolgico, trampa y reservorio. Pe = Pa x Pt x Pr Pe = Probabilidad de xito. Pa = Probabilidad de existencia de ambiente geolgico para la generacin y migracin del petrleo a la roca reservorio. Pt = Probabilidad de existencia de trampa geolgica.
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Pr = Probabilidad de existencia de roca reservorio. Para la aplicacin de sta frmula a la regin en estudio habr que tomar los datos de los ltimos pozos de exploracin perforados en la regin. Asi por ejemplo: Si analizados los ltimos 50 pozos de exploracin perforados, se halla que 40 estuvieron ubicados en un ambiente favorable; 35 de ellos encontraron trampas y 25 detectaron rocas reservorio; los coeficientes de stos ltimos 50 pozos sern: Pa = 40/50 = 0.8 Pt = 35/50 = 0.7 Pr = 25/50 = 0.5 Luego: Pe = 0.8 x 0.7 x 0.5 = 0.28

Esto quiere decir que el factor de xito histrico en exploracin fu del 28%; sto es, de los ltimos 50 pozos perforados , 14 resultaron productivos. No obstante, existir siempre un cierto grado de subjetividad; pero por tratarse de factores mucho ms especficos el grado de incertidumbre ser menor. Es por eso que Megill plantea la necesidad de consultar separadamente a un nmero importante de gelogos del staff a efectos de minimizar errores. Newendorp, utiliza cuatro factores: probabilidad de existencia de trampa, probabilidad que la trampa est en el lugar indicado por ssmica, probabilidad de existencia de roca reservorio y probabilidad que haya hidrocarburos en la formacin. Por su parte Gotautas y Schwade en sendos trabajos proponen modelos similares pero mucho ms complejos, aclarando que solo son vlidos para las cuencas que ellos estn analizando y que deberan adecuarse o adaptarse, si se los quisiera aplicar en otras regiones. Etapa III: Probabilidad de descubrir 0, 1, 2,n campos mediante la perforacin de N pozos. Deben distinguirse dos situaciones: Pozos totalmente independientes. Pozos donde los primeros resultados tienen influencia sobre la probabilidad de xito de los restantes.
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Pozos totalmente independientes. Si se trata de pozos con igual coeficiente puede aplicarse la siguiente frmula binomial: P(r)N = [ N! / r! (N r)] x PE x PF exp (N r) Donde: N = Nmero total de pozos a perforar r = Nmero de pozos exitosos P(r)N = Probabilidad de descubrir r campos mediante la perforacin de N pozos. PE = Coeficiente de xito de los pozos. PF = (1 PE) = Coeficiente de fracaso de los pozos.

Si se trata de pozos con distinto coeficiente de xito debe trabajarse de la siguiente forma:

La probabilidad que ningn campo sea productivo es el producto del coeficiente de fracaso de cada uno de los pozos (1 PE). La probabilidad de descubrir un campo es la sumatoria del coeficiente de xito de cada pozo por el coeficiente de fracaso de los restantes. La probabilidad de descubrir dos campos es la sumatoria del producto del coeficiente de xito de dos pozos por el coeficiente de fracaso de los restantes, considerando todas las combinaciones de pozos posibles. Las probabilidades de descubrir 3, 4,.. (n 1) campos pueden calcularse en forma similar. Por ltimo, la probabilidad que todos los pozos resulten productivos, es el producto del coeficiente de xito de todos los sondeos.

Para mayor comprensin del mtodo; en el anexo, ver las aplicaciones numericas de la frmula binomial y de la modalidad de trabajo a aplicar cuando el coeficiente de xito de los pozos difiere. Pozos donde los primeros resultados tienen influencia sobre la probabilidad de xito de los restantes.

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En ste caso, la metodologa de trabajo es la siguiente: Sean A, B y C tres pozos de exploracin cuyos resultados futuros exhiben cierto grado de dependencia. Si en primer trmino se perfora el pozo A, luego el B y por ltimo el C; el pozo B no tendr un nico coeficiente de xito sino dos: Uno en caso que A haya sido productivo, P (B, A+) y otro suponiendo que el pozo A resulta abandonado, P (B, A-). De igual manera, C tendr cuatro coeficientes de xito: P (C, A+, B+); P (C, A+, B-); P (C, A-, B+); y P (C, A-, B-). En la Fig. 3 anexa se presenta en forma esquemtica la metodologa de trabajo para ste ejemplo. Un resumen de las ETAPAS I a III para el caso de dos zonas independientes a prospectar, pueden verse en la Fig. 4 del anexo. Continuar.mientras tanto estudiar de sus apuntes lo que sigue !!!!!!!!!!!

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